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LA GPEC ET LES RISQUESQUALITATIFS
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q MAHBOUB Salma
q ELKHOUMSI Sanaeq AABI Soufiane
Travail ralis par :
Travail encadr par :
M. MAGHNI
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I) PRESENTATION DE LA GPEC
II) LES RISQUES QUALITATIFS
Plan du travail
Conclusion
Introduction
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INTRODUCTION
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PRESENTATION DE LA GPEC
Champ dapplication :La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
interpelleDirectement deux niveaux :
Lorganisation
qui a un devoir defficience, defficacit et de pertinence danslaction mene.
Lagent
Celui-ci doit :
- avoir un cadre de travail dfini,
- tre comptent dans un emploi donn,
- disposer de conditions de travail satisfaisantes,
Prsentation du concept
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La GPEC dsigne un ensemble de mthodes et depratiques destines permettre ladaptation desressources humaines aux besoins anticips desentreprises.
Les effectifs, les emplois, les comptences font alorslobjet dune vision prospective qui fournit un cadre gnral
dans lequel sarticulent les dcisions en matire derecrutement, de promotion, de formation, dorganisation dutravail
Dfinition
PRESENTATION DE LAGPEC
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La GPEC nest pas efficace sans stratgie claire et prcise, permettant dedterminer leffectif et les comptences futurs ncessaires.
Pralables
PRESENTATION DE LAGPEC
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Quels seront les effectifs et les comptences lhorizon dtermin si je ne fais rien (volutionnaturelle des effectifs existants) ?.
O se situent les carts ventuels par rapport auxbesoins futurs ?
Sur quelle variable puis-je agir pour rduire lescarts ?
Quels seront les effectifs et les comptences lhorizon fix si jagis ?
La dmarche GPEC
PRESENTATION DE LAGPEC
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Les outils de la GPEC
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Les outils de la GPEC
PRESENTATION DE LAGPEC
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A. BESOIN DE LENTREPRISE:
Linadquation entre lescomptences acquises et les
comptences requises
LES RISQUESQUALITATIFS
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1. Identification des comptences
Petit robert : donne comme synonyme de la
comptence : tre capable, maitre, expert
la comptence est la
manifestation objective, dans un contexte, de savoirs,de pratiques et de caractristiques personnelles
mobilises, combines, adaptes aux situationsprofessionnelles
la comptence est reproductible et
sinscrit donc dans la dure ! Elle nexiste que dans
La comptence de quoi parle-t-on ?
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COMPET
ENCES
les comptences acquises
Il sagit de toutes les comptencesdtenues par le salari.
1. Identification descomptences
Dfinition des comptences acquises /comptences requises
les comptences requises
Ce sont les comptencesindividuelles que devra matriserlesalari ; elles sont ncessaires aucollectif de production ou lorganisation dans lequel il volue.
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Processus gnrateur
Identification descomptences
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Identification descomptences
Etapes de diagnostic des comptences
1. Dfinition et hirarchisation des priorits delorganisation
Priorits
B
C
D
A
principaux
dysfonctionnementsconstats
orientationsstratgiques volutions
des
techniqueset des
emplois
hirarchisatio
n des
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2. Reprage des principales comptences requises et leurs origines :
mthode BSC La ncessit de lactualisation du RC Lentreprise doit avoir des rponses stratgiques
Mthode Balanced Scorecard (BSC): un instrument decontrle stratgique dentreprise.v Origine: A la fin des annes 1980v Principes:
=> Mettre en vidence les facteurs critiques (succs ourisques) dune organisation
=> Articuls en 4 perspectives inter-relies.
=> Pour chaque perspective des facteurs cls de succs sont identifis
suivis grce la mesure rgulire dindicateurs
Identification descomptences
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v Objectifs:
Le balanced scorecard va permettre : de dcliner la vision et la mission de lorganisation
en les dployant en un ensemble cohrent dobjectifs stratgiques
de suivre leur ralisation au moyen dune panoplie dindicateurs.
v Le modle se veut une reprsentation quilibre de laperformance globale dans laquelle, autour du centre degravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants,s'articulent quatre axes ou perspectives
financier ou actionnaire ; client ; processus internes ; apprentissage-innovation.
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v La construction du BSC repose alors sur un alignement dela vision et de la stratgie des dirigeants travers unmodle de relations "causes-effets", appel galement"carte stratgique".
Source : Kaplan et Norton
Identification descomptences
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v La dclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : lanotion de "Human Resource Scorecard"
Identification descomptences
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3. Elaboration du rfrentiel des comptences requises. Utiliser les rfrentiels mtiers ou emplois types
Formaliser les rfrentiels de comptences sur la base desprojets et des priorits issus de la rflexion stratgiqueprcdente.
4.Identification des comptences acqurir
Reprer les comptences requises par le service et les units, reprer, dans chaque unit les comptences acquises et
principaux dficits de comptences identifier dans chaque service et unit les carts entre les
comptences requises et les comptences dtenues par lesagents.
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Exemple
Identification descomptences
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5. Rgulation de lcart entre les comptencesrequises et acquises
rorganisation recrutement, dispositif de professionnalisation des agents, sous-traitance de certaines missions lextrieur duservice, attribution de moyens spcifiques aux nouvellesmissions
Il est certes que la comptence relle de la personne doivecomporter, sur le plan opratoire, les mmes dimensions que lacomptence requise par lemploi.
Identification descomptences
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2. Lvaluation descomptences
Mthodes dvaluation
1
2
3
Dossiers de candidature
Observations /Situations
Entretiens
..
Mthod
es
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Conditions de russite de lvaluation
Formation de sensibilisation et
daccompagnement au profit delencadrement responsable de lvaluation
Elaboration dun plan decommunication
2. Lvaluation descomptences
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=
3. Interprtation de lcart
Risque dincomptence
Exigences de poste > comptences du salari
Les comptences requises > comptences acquises
linaptitude physique du salari
Lcart du
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v
Solutions envisages:
Reclassement de lincomptent des postes: cdmettre les personnes dans leurs places convenables, cestpour cela , il faut reclasser les postes en fonction :
Du niveau Du garde Des comptences ncessaires (exiges)
Lessentiel cest dviter la fausse occupation
3. Interprtation de lcart
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Lcart rsultant dune dmarche GPEC :
Lentreprise doit adopter des politiques de rorientation descomptences
Paramtres de mesure de degr derorientation des comptences:
Le niveau de rorientation requis Leffectif des personnes concernes
3. Interprtation de lcart
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Tableau de rorientation des comptences
Type deRor.
Param.
De mesure
Stratgique Gnrale ActualisationDes competences
Niveau de ror.requis
FORT FORT *******
Effectif despersonnesconcernes
FAIBLE FORT *******
******* : ca se fait quelque soit le degr du niveau de
rorientation requis ainsi que l effectif des personnes concernes
3. Interprtation de lcart
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Risque de sur comptences
comptences du salari>Exigences de poste
Ce type de risque montre quil sagit dune valuation erronedes comptences du salari
Consquences :
La dmotivation des salaris => ce qui impacte le climatsocial dans lentreprisePerte des comptences cls qui peuvent amliorer laproductivit et le degr de linnovation de lentreprise
3. Interprtation de lcart
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v
Solutions envisages
Respecter les tapes de lidentification et lvaluation descomptences
Reclasser le salari dans un poste correspondant sonprofil pour le garder ainsi que pour favoriser sescomptences et les dvelopper
3. Interprtation de lcart
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LES RISQUES QUALITATIFS
B. BESOIN DU SALARIE:
Linsatisfaction dupersonnel
Ri di i f i
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Risque dinsatisfactionindividuelle
v Cest la situation o il y a une inadquation entre les attentes dusalari et les rtributions de lentreprise.
v la relation entre satisfaction et motivation ?
v Pour quil y ait satisfaction, il faut quil y ait eu motivation.
v Donc pour susciter cette motivation, on doit se poser certainesquestions:
Quels sont les dterminants de la satisfaction?
Quest ce qui fait que les salaris sont plus ou moins satisfaitsde leur travail ?
Ri di i f i
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Risque dinsatisfactionindividuelle
Selon F. Herzberg : les facteurs dinsatisfaction ne sont pas lesmmes que les facteurs de satisfaction.
Facteurs extrinsques la politique et ladministration de lentreprise,
lencadrement, le salaire, les relations avec les collgues, lesconditions de travail.
Facteurs intrinsques la russite dans la tche, sa nature, lestimedes autres, la responsabilit assume, les promotions obtenues.
Ri di ti f ti
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Risque dinsatisfactionindividuelle
v proposant un modle de lecture. Ce modle sarticule autourde deux questions principales :
v 1. quels rsultats et quels moyens ?
v 2. quelles rcompenses ?
Risq e dinsatisfaction
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v Un tendance chercher des causes internes pour expliquer lesvnements auxquels on fait face.
v Cette internalit permet la personne une certaine confiance ensoi.
Toutefois, l'excs d'internalit risque de couper l'individu dela ralit extrieure voire d'aboutir l'gocentrisme.
Rappel
Linternalit est module par les expriences antrieures tantprofessionnelles que personnelles et les effets cumulatifs lis lapprentissage.
I- Linternalit
Risque dinsatisfactionindividuelle
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v Exemple:
v Si toutes les expriences professionnelles sont des checs, le
salari finit par ne plus rien attendre de ses efforts dans ledomaine du travail
v On doit donner au collaborateur des occasions de russite, et si onsait reconnatre ses succs et le fliciter lorsquil russit on accrotchez lui lestime de soi et donc son internalit.
Risque dinsatisfactionindividuelle
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II- Les rcompenses / Formes
Risque dinsatisfactionindividuelle
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Risque dinsatisfactionindividuelle
Risque dinsatisfaction
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v Effectivit : latteinte de lobjectif doit entraner de maniresystmatique la rcompense pralablement annonce.
v Il faut quil y aura pas une dpendance par rapport des facteursexternes sur lesquelles le salari na aucune emprise (laconjoncture, le bon plaisir du chef, le hasard
II- Les rcompenses / Caractristiques
Risque dinsatisfactionindividuelle
Risque dinsatisfaction
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v Intelligibilit : lenjeu doit tre claire pour le salari.
Simplicit du lien : la relation rsultat/enjeu doit semblervidente et tre facilement comprise par le salari.
Bonne explicitation : expliquer clairement et longuement lesdispositifs en question par une communication efficaces
Stabilit : il est impratif de maintenir dans la dure lesmmes pratiques de rcompense pour quelles soient prises ausrieux.
Risque dinsatisfactionindividuelle
Risque dinsatisfaction
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v Quest-ce qui peut faire engager un salari et le mobiliser afindobtenir lenjeu qui lui est propos par lentreprise?
v Cest lencadrement de proximit, le seul en mesure de bienconnatre le salari, auquel il appartient dvaluer les
prfrences du salari, cd les enjeux quil valorise le plus.
II- Les rcompenses / La slection
Risque dinsatisfactionindividuelle
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Risque de tension collective
- La contradiction entre la finalit conomique et la finalitsociale de lentreprise.
- le management est porteur de contradictions :- Entre lindividualisme du salaire (prime de productivit par
exemple) et lesprit dquipe ;
- Entre la ncessit de flexibiliser le travail et celle de devoirfidliser les salaris ;
- Entre la ncessit du dialogue social et les tendances ladsyndicalisation
II-Origines structurels des tenionscollectives
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Risque de tension collective
- on distingue plus dune dizaine de types de grves:
- la grve surprise est celle qui nest prcde par aucun pravis;
- La grve avec occupation des lieux;- La grve de solidarit est celle qui peut tre dclenche par des
salaris qui nont pas de revendications propres;
- La grve perle, qui est un ralentissement dlibre dutravail par la diminution concerte du rythme de travail;
- La grve de zle consistant appliquer la lettre les procdureset rglements, ce qui, videmment, paralyse le fonctionnementde lentreprise ou du secteur concern
II-La rglementation de la grve au Maroc
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- Les dbrayages consistant des arrts de travail rptset de courte dure. Les dbrayages entrainent unedsorganisation totale de lentreprise;
- La grve tournante ou par roulement consiste en desarrts de travail de type horizontale par catgoriesprofessionnelles, ou de type vertical par secteurs dactivit,autrement dit par services;
- La grve bouchon, ou la grve thrombose, est celle dunservice ou dune activit stratgique.
Risque de tension collective
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CONCLUSION
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MERCI POURVOTRE ATTENTION