Download - Global Training Program - La PYME vasca ante el reto de la Multilocalización internacional
La PYME vasca ante el reto de la Mul3localización internacional
Global Training Program
Octubre 2012 – Arrasate Jose Mari Luzarraga – [email protected]
Hablemos de…
“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas necesitan integrarse en ecosistemas de valor glocales?
“La oportunidad” -‐ ¿qué podemos aprender del papel de la
estrategia de Mul3localización en MONDRAGON(1999-‐09)? es suficiente?... “El reto” -‐ ¿qué palancas estratégicas iden3ficamos para el
presente y futuro de la compe33vidad internacional de empresas vascas?
“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en ecosistemas de innovación globales?
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
0.8 1.271.12 1.681.52.382.45
3.282.73.83
2.753.93.64
5.47
14.29
17.77
21.0120.68
23.91
21.86
25.34
30.6
34.46
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2003 2009
16.68
12.32
20.31 20.99
23.73
CHINA
INDIA
RUSIA
MEXICO
POLONIA
BRASIL
R. CHECA
ESPAÑA
FRANCIA
JAPON
USA
ALEMANIA
EUSKADI
MCC
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.
La necesidad de producir y comprar globalmente
Crisis estructural produc3va Europa occidental: amenaza desempleo
2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)
La necesidad de producir y comprar globalmente
Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
Contribución al PIB mundial de los países BRIC
BRICs
China
India
Russia
Brazil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
USA Japan Germany UK
G8
Italy Japan Germany
France
Italy Germany France
Italy Germany France
Cuando alcanzaran los BRIC a los G8
La necesidad de vender globalmente
Nuevos compe3dores y partners: BCG 100 Global Challengers
Conocemos estas empresas? son las 100 nuevas mul3nacionales lideres
La necesidad de vender globalmente
Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: UN Development Report 2006
Porcentaje de población Mundial CHINA
INDIA
RUSSIA
MEXICO
POLAND
BRAZIL
CZ REP.
COLOMBIA
JAPAN
USA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1975 2003 2015
ESPAÑA
La necesidad de vender globalmente
Nuevas fuentes de creación de valor: de “hacedores de productos” a “creadores de experiencias”
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
El poder del “conocimiento compar3do”, nuevas necesidades para comunidades interconectadas
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
Compe33vidad por conocimiento: la comunidad como creadora de valor
La necesidad de innovar globalmente
Amenaza del actual modelo social y energé3co “insostenible”
La necesidad de innovar globalmente
Necesidad de un modelo produc3vo y energé3co “verde” y sostenible
La necesidad de innovar globalmente
El punto de par3da de las empresas vascas… – Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional
– Estructuras de compe33vidad “hacedoras” validas para el pasado – Crisis produc3va en Europa occidental: amenaza desempleo – Economía globalizada e interconectada – Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios locales y globales
– Necesidad de cambio/evolución del modelo compe33vo y profesionales:
• De: hacedor, manufacturero, inves3gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé3co, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en ges3ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
La necesidad de operar globalmente
La necesidad de mul3localizarse
Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners:
BCG 100 Global Challengers
Crisis económico-financiera mundial
Inestabilidad y crisis energética internacional
Ac3vidad en Grupo – Primera • Como afecta la globalización a nuestro negocio? • Como estamos dando respuesta desde nuestra empresa? (compras, ventas, producción, modelo de negocio???)
• Es una estrategia reac8va o proac8va? Es una amenaza o es una oportunidad?
• Cual es nuestro obje8vo úl8mo? (subsis3r, defender los puestos en casa, conquistar,??)
• Donde nos hemos posicionado? Por que en eso países?
La necesidad de mul3localizarse
“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en ecosistemas de innovación globales? ANALISIS POR REGIONES ESTRATEGICAS
CHINA
CHINA
Claves de país – China fabrica del mundo • PIB: crecimiento real 10,3% en 2011 • Población: 1.393 millones de habitantes • Coste mano de obra directa:
– 2004: 0,8 $ hora – 2009: 1,27$ hora
• Inversión Directa Extranjera: – 3.760 M. $ en 1990 – 40.400 M.$ en 1999 – 70.000 M.$ en 2006
Claves de país – China mayor mercado mundial • Renta per capita:
– 46,6% vive con menos de 2$ diarios – 200 millones de clase media – Es3ma en 2012 sean 400-‐500 millones clase media
• Gran consumo: – 150 millones de domicilios con acceso Internet – 450 millones de usuarios de móvil
• Materia prima: del consumo mundial China representa: – 47% cemento – 26% acero – 21% aluminio – 20% cobre
Claves de país – China como líder de innovación • Centros tecnológicos:
– En 2004 contaba con 700 centros tecnológicos – Actualmente crea 200 nuevos centros al año
• I+D+i: – Incremento 20-‐30% anual en registro de patentes – Para 2010 se espera que invierta mas que la UE
• Recién licenciados o con menos de 7 años de experiencia – 2 millones de ingenieros, – 1,9 millones de financieros – 690.000 cienlficos
“nuestra estrategia es reac3va” “venimos a reducir costes y posicionarnos” “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar” “lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien” “nos apoyamos entre nosotros” “es casi nuestra primera vez” “pero nos jugamos mucho”
LAS CLAVES DE LA PYME VASCA
“venimos a reducir costes” “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar”
“lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien”
“aqui nos apoyamos entre nosotros”
pero No vendemos
aprovechamos nuestras fortalezas?
nos falta experiencia y formar equipo local sólido
pero en casa no nos entienden
Y NUESTROS RETOS “nuestra estrategia es reac3va”
por que?, hasta cuando nos valdrá?
Conclusiones • Es rela3vamente fácil comprar y producir (estrategia reac3va, de corto plazo y estrategia de Gobierno Chino)
• El verdadero interés esta en vender y posicionarse en: mercado local y/o centrales de compras
• Es muy dincil vender y por ello exige contar con socio o equipo local fuerte
• La ges3ón de JV y socio chino es compleja y peligrosa • Es tarde, están ya casi todos posicionados en el país pero es fundamental estar presente
INDIA
INDIA
Claves de país – India, un país en ebullición • PIB: crecimiento real 11.1% en 2010 • Población: 1.070 millones de habitantes • Coste mano de obra directa:
– 2004: 1,12 $ hora – 2009: 1,68 $ hora – Salario medio línea montaje en 2006: 100 $
• Inversión Directa Extranjera: – 185 M. $ en 1992 – 3.682 M.$ en 1999
• Renta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media
INDIAN ECONOMY IN 2010 INDIAN ECONOMY GROWTH 2006 - 2010
(Billion $)
15,
102
193
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
AGRICULTURE INDUSTRY SERVICE
Claves de país – India, un país en ebullición
INDIAN ECONOMY IN 2010
Source BusinessWorld October 2006
2006 2010 Coches 1.1 2 Motos 7 12 M. unidades TV 11 20 Moviles 170 500 C. comerciales 20 60 Millones m2 Outsourcing 23 60 Millones $ Vuelos 25 60 Millones pasajeros
Claves de país – India, un país en ebullición
Claves de país – India, un país en ebullición
“India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India” “Habitualmente creemos que India y China han de seguir una estrategia similar de desembarco e inversion pero no suele ser asi” “Se puede empezar por servir a mercado Indio desde China a fin de analizar el interés e idoneidad de inversión” La estrategia de grupos internacionales combina estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios
Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006
Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006
Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006
Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006
Conclusiones • La llegada exterior al país es chocante y dificulta es3mar el
potencial de mercado • El verdadero interés esta en:
– Vender y posicionarse en mercado local – Externalizar servicios, desarrollo e inves3gación y testeo
• Si bien también existen oportunidades en compra de materia prima y en algún caso también en producto semielaborado
• El mercado esta en el momento dulce y es mas fácil posicionarse estratégicamente
• Las redes de distribución son claves de éxito, obligando a llevar socio local.
• El perfil de direc3vo indio es muy bueno y es rela3vamente fácil establecer relaciones de confianza
• Las implantaciones produc3vas son rela3vamente fáciles de ges3onar habiendo experiencias de éxito de empresas vascas
EUROPA DEL ESTE
EUROPA DEL ESTE
Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca • Posicionamiento geo-‐estratégico para producción en Europa (automoción, electrodomés3cos,…) – Servicio a UE 15 – Acceso a UE 25
• Mercados locales con alto crecimiento • Coste mano de obra directa de 4 a 8 veces mas barato que media estado español
• Gobierno local alineado con intereses empresas extranjeras
EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION
9%4%
2%
15%
19%29%
15%
7%UK
BENELUX
ESCANDINAVIA
SPAIN + PORTUGAL
FRANCE
GERMANY
EASTERN EUROPE
ITALY
9%4%
3%
14%
16%27%
20%
7%
15%
YEAR 2002Total Units = 19,232
YEAR 2012Total Units = 23,535
Source: DRI – Roland Berger
Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca
2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)
Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca
POLONIA R.CHECA R.ESLOVACA
• PIB 2010: 3,81% 2,3% 4,02% • Población: 38 M. 5 M. 10M.
Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca
BRASIL
BRASIL
Claves de país – Brasil entrada a mercosur • PIB: crecimiento real en 2010 de 7,49% • Población: 185 millones de habitantes • Coste mano de obra directa:
– 2004: 2,75 $ hora – 2009: 3,9 $ hora
• En el pasado la Inestabilidad financiera y poli3ca ha hecho sufrir inversiones extranjeras
• En la actualidad es un mercado en ebullición siendo el pais prioritario de inversiones para mul3tud de coopera3vas, en especial sector construccion
• Renta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media
• Adaptabilidad de la mano de obra y tradición industrial
1920 1950 1960 1970 1995 2000
VOLSWAGEN FORD
GM MERCEDES
AUTOUNION (BMW) SINCA WILLY
CHRISLER buys SINCA
FORD buys WILLIES
ALFA ROMEO with
GALERO BRASILEIRO
FIAT
AUDI CHRYSLER (Paranoa) RENAULT (Paranoa)
PEUGEUT HONDA
TOYOTA LAND ROVER
1994 1999
PLANO REAL
CRISIS REAL
2002
LULA ELECTED
(1st government)
2005
AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL
Source: CIESP Brazil
MEJICO
MEJICO
Claves de país – Mejico puerta entrada a USA • PIB: crecimiento real 5,51% en 2010 • Población: 107 millones de habitantes • Coste mano de obra directa:
– 2004: 2,45 $ hora – 2009: 3,28 $ hora
• Inversión Directa Extranjera a crecimiento de 19% anual desde 2000
• Papel de NAFTA y dependencia histórica de economía USA (90% de transacciones internacionales a USA)
• Actual amenaza de producto Chino y deslocalizacion americana a China
RUSIA
RUSIA
Claves de país – Rusia se centra y despierta • PIB: crecimiento 4% en 2010 • Población: 143 millones de habitantes • Coste mano de obra directa:
– 2004: 1,5 $ hora – 2009: 2,38 $ hora
• Gran mercado potencial y posicionamiento geográfico estratégico para UE
• Economía interna ineficiente para mundo global, siendo su moneda de cambio petróleo y Materias primas
• Sociedad rota con grandes diferencias sociales • Economía informal, lobbies y poca transparencia
TURQUIA
TURQUIA
Claves de país – Turquía, clave de EURABIA • PIB: crecimiento real 8,2% en 2010 • Población: 74 millones de habitantes • Potencial de la región ante posible entrada en UE
• Clave de mercado en EURABIA, puerta de entrada a mundo musulmán
• Gran potencial de crecimiento interno
Conclusiones del entorno global
Imposiciones de la globalización
• La necesidad de la DIMENSION GLOBAL – Ventas internacionales – Compras internacionales – Producción internacional: Mul3localizacion
• La necesidad de la INNOVACION – Innovación en producto – Innovación en el modelo de negocio – Innovación en modelo de ges3ón: el role de las personas
Con nuestro Punto de par3da… – Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional – Estructuras de compe33vidad “hacedoras” validas para el pasado – Crisis produc3va en Europa occidental: amenaza desempleo – Economía globalizada e interconectada – Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios – Necesidad de cambio/evolución del modelo compe33vo:
• De: hacedor, manufacturero, inves3gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé3co, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en ges3ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
MULTI-‐LOCALIZARSE para VENDER, COMPRAR, PRODUCIR e INNOVAR GLOCALMENTE
Es necesario…
La necesidad de mul3localizarse
“La oportunidad”- ¿qué papel juega la Mul3localización como fuente de compe33vidad sostenible en MONDRAGON(1999-‐09)?
Hasta ahora ha sido una estrategia… • Global defensiva • Orientada al mercado (HFDI) • Diversificada y múl8ple • De posicionamiento en Europa y mercados emergentes • Con una mo8vación económica y social: defensa puestos de
trabajo
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
Industrial parks (2) Purchasing offices (5)
Estrategia de posicionamiento en Europa y países emergentes
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008
Years
1) 2) 3) 4)
MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12
0 5,000
10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000
1960
19
62
1964
19
66
1968
19
70
1972
19
74
1976
19
78
1980
19
82
1984
19
86
1988
19
90
1992
19
94
1996
19
98
2000
20
02
2004
20
06
2008
1) First production plant abroad 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 4) 73 Production plants abroad
Total employees Employees abroad
Estrategia instrumental para defensa de puestos de trabajo en casa
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
0%
50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TAS
INTE
RN
AC
ION
ALE
S
Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006
(tama Nuevos puestos PD 99-06)
50% 60% 70% 80% 90%
CR
EC
IMIE
NTO
PU
ES
TOS
EN
CO
OP
. MA
TRIZ
-
= Ventas Totales )
% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)
Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon
Fuente: Elaboración propia
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40%
(tamaño burbuja ño burbuja =
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0% 10% 20% 30% 40%
Estrategia enfocada al mercado (HFDI)
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TAS
INTE
RN
AC
ION
ALE
S
0%
10%
20%
30%
40%
50%
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100%
0%
10%
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100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TAS
INTE
RN
AC
ION
ALE
S
0%
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20%
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40%
50%
60%
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0%
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20%
30%
40%
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100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TAS
INTE
RN
AC
ION
ALE
S
1999
2002 2006
FAGOR ELECTROIRIZARCOPRECIFAGOR EDERLANMAIERULMA CONSTRUCCIONDIKAR WINGROUPFAGOR ELECTRONICAFAGOR INDUSTRIALORKLIELECTRA VITORIAEIKAMATZ ERREKAEMBEGATAJOCOINALDEFAGOR AUTOMATIONMONDRAGON ASSEMBLYBATZMATRICILKSCIKAUTXODANOBATSORALUCEEGURKO
Estrategia diversificada y múltiple
(tamaño burbuja = Ventas totales)
Fuente: Elaboración propia
Estrategia global, diversificada y múl3ple
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing
COPRECIFAGOR ELECTRONICAULMA CONSTRUCCION 1993IRIZARFAGOR ELECTRODOMESTICOSFAGOR AUTOMATIONMAIEREIKAMONDRAGON ASSEMBLYFAGOR INDUSTRIALDIKAR WINGROUPLKSFAGOR EDERLANMATZ ERREKACIKAUTXODANOBATSORALUCEORKLIORBEATAJOCOINALDEELECTRABATZ - MATRICIEGURKOEMBEGA
2000
2005
2006
2004
2001
2002
GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI
1999
1989
1994
MULTI-LOCALIZATION EXPERIENCE
MNE GOBAL COOPSFDI before 1999
SW GLOBAL COOPSFirst FDI 1999-2005
NEW GLOBAL COOPSFirst FDI 2006
Source : ex novo
Estrategia reciente y de rápida implementación
Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06
Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW
MNEs – Global Coops – (n=6)
0
2000400060008000100001200014000160001800020000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
PInterior
0
2000400060008000100001200014000160001800020000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
SWs – Global Coops – (n=13)
PExteriorFuente: Elaboración propiaNOTA: no se incorporan datos de ULMA
MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13)1999 2002 2006
PT 8,287 12,402 17,519PEX 1,434 4,169 9,695% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34%TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58%EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92
1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80
1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80
--
Claves de la estrategia de Mul3localización 99-‐09
El análisis de las Coopera3vas globales vs. Coopera3vas locales de MONDRAGON durante el periodo 1999-‐2009 nos demuestra que la mul8localización produc3va :
1. Crea más puestos de trabajo en casa 2. Genera mayores ingresos por ventas 3. Incrementa el volumen de exportaciones 4. Genera mayor inversión en I+D+i 5. Permite registrar mas patentes 6. Incrementa el valor añadido de los puestos de
trabajo
Crea mas puestos de trabajo en casa La mul3localizacion produc3va internacional…
Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas
Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas
Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497%? s/AA - 2.25% -5.31% - - -
Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624%? s/AA - -6.56% -8.11% - - -
GLOBALES
LOCALES
CONSOLIDADO
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020%? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - -
Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461%? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895%? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - -
Valor 0 130 449 ND - 449%? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - -
Diferencial
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La mul3localizacion produc3va internacional… Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices
Ü Valor añadido en cooperativas matrices
Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069%? s/AA - -4.80% -12.59% - - -
Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373%? s/AA - -6.03% -11.00% - - -
LOCALES
MATRICES
GLOBALES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944%? s/AA - 7.37% -2.17% - - -
Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401%? s/AA - -6.30% -7.82% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 45 61 101 ND 124.48% 56%? s/AA - 12.13% 8.55% - - -
Valor 37 43 54 ND 46.33% 17%? s/AA - -0.78% 4.00% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La mul3localizacion produc3va internacional…
Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices
Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433%? s/AA - -1.40% -6.70% - - -
Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412%? s/AA - -8.97% -12.69% - - -
GLOBALES
LOCALES
MATRICES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516%? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - -
Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726%? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La mul3localizacion produc3va internacional… Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices
Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices
Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 131 161 213 ND 62.08% 82%? s/AA - 2.97% 3.52% - - -
Valor 114 132 167 ND 45.77% 52%? s/AA - -3.61% -1.50% - - -
MATRICES
GLOBALES
LOCALES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 118 134 161 144 36.27% 43%? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - -
Valor 114 131 156 138 36.33% 42%? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 147 208 361 ND 145.83% 214%? s/AA - 12.75% 9.42% - - -
Valor 115 135 178 ND 54.60% 63%? s/AA - -3.78% 1.15% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La mul3localizacion produc3va internacional…
Incrementa el volumen de exportaciones Ü Exportaciones de las cooperativas matrices
Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046%? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - -
Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340%? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -
GLOBALES
LOCALES
MATRICES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433%? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - -
Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359%? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La mul3localizacion produc3va internacional…
Genera mayor inversión en I+D+i Ü Inversión en I+D+i consolidado
Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 3 3 8 ND 210.06% 5%? s/AA - 10.98% 79.49% - - -
Valor 3 3 6 ND 111.64% 3%? s/AA - 6.58% 37.77% - - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
2000 2004 2008 2009 (prov.)
Crec. Acum.2008 s/2000
Variación 2000-2008
Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830%? s/AA - 6.27% 61.76% - - -
Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797%? s/AA - 0.65% 22.12% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
es suficiente con mul3localizar la producción y ventas internacionales???
NO!!!!! Eso valia en el 2005
AHORA NECESITAMOS MULTILOCALIZAR LA INNOVACION Y EMPRENDER GLOCALMENTE
El reto - ¿qué palancas estratégicas iden3ficamos para la compe33vidad internacional de empresas vascas?
INNOVAR y MULTI-‐LOCALIZARSE para GENERAR RIQUEZA en las comunidades mul8locales
DESARROLLANDO un modelo de compe88vidad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!
El reto de nuestras empresas es …
Palancas de éxito para las empresas vascas
Palancas de éxito para las empresas vascas
P1 – Basque Industrial Parks
P4 – Global Innovation Networks & Entrepreneurial teams
P3 – Innovating Glocal Organization & Management Models P2 – Global Supply Chain
Management
Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners:
BCG 100 Global Challengers
Crisis económico-financiera mundial
P5 – Sustainable development
Palancas de éxito para las empresas vascas
Inves3gando desde el exterior: P1 – Basque Industrial Parks-‐Ecosystems P2 – Global Supply Chain Management P3 – Innova8ng Glocal Organiza8on & Management Models P4 – Global Innova8on Networks & Entrepreneurial teams P5 – Sustainable development
Palancas de éxito para las empresas vascas
Industrial parks (2)
New potential Industrial parks (4)
P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior
Palancas de éxito para las empresas vascas
P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior
subsidiary firms, and are attributed to ‘active participation of the subsidiary in the [local]community of practice’ (p. 1002), although this participation is not further developed inthat study. Knowledge emerges or enters the network of the MNE through a CoP thatis part of Figure 1’s Source Subsidiary, much as it would for any firm that has CoPsembedded in the local networks of practice. This translates into the following:
Proposition 7: MNE local embeddedness occurs at the sub-firm level, as the subsidiaryfirm’s communities of practice engage in joint practice with other members of localactivity-level networks.
Proposition 8: The more deeply an MNE’s constituent internal CoPs are embedded inlocal networks of practice, the more likely an MNE subsidiary firm is to be embeddedin local NoPs.
Proposition 9: The greater the embeddedness of local units, the more likely thegeneration of innovative high- tacit content knowledge in the discipline of thatcommunity.
THE SUBSIDIARY COP AS A SUPPLIER OF KNOWLEDGE TOTHE MNE NETWORK
Internal network ties have been linked to knowledge acquisition and superior perfor-mance at multiple levels of analysis (e.g. Ahuja, 2000; Baum et al., 2000; Brass et al.,2004; Dhanaraj et al., 2004; Shan et al., 1994). Frost et al. (2002) find that the develop-ment of centres of excellence in MNEs requires strong ties to the rest of the networkMNE as well as to the local external environment. What Noorderhaven and Harzing
Figure 1. Communities, networks, and learning in MNEs
S. Tallman and A. S. Chacar288
© 2010 The AuthorsJournal of Management Studies © 2010 Blackwell Publishing Ltd andSociety for the Advancement of Management Studies
Palancas de éxito para las empresas vascas
P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior
Palancas de éxito para las empresas vascas
P2 -‐ Desarrollo de la ges3ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)
Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros
1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW
Empresas vascas
multilocalizadas2
Electrónica1 Ingeniería & construcción3
Fabricación Industrial 4
Faurecia (Automoción)
Schneider (Electricidad &
Electrónica)
SEB
(Electrodomésticos)
Media del sector Compañías comparativas
Productos de consumo2
44%
32% 25%
18%
40% 38%
5 a 7%
37%
3-5%
PYMES industriales
vascas
Palancas de éxito para las empresas vascas
Purchasing offices (6)
P2 -‐ Desarrollo de la ges3ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)
Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global
SELLING
WHAT & WHERE?
HOW?
PURCHASING
PRODUCING Patent
Imports
Indirect Sell
Direct Sell Comercial subsidaries
Buying centre
With or without partners New factory or adquisition
Production subsidaries
OPERATING
CORPORATION TYPE
GLOBALIZATION Global
operation centralized
management
VIRTUAL-LIZATION Global de-
centralized SOFT corporation
INTERNATIONALIZATION
Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION
TRANSNATIONALIZATION EXTERNALIZATION
Eliminating producing activities
LOCAL CORPORATION
META-NATIONAL CORPORATION
GLOBAL CORPORATION
MULTINATIONAL CORPORATION
Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global
Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)
CENTRAL INTEGRATION
LOCAL AUTONOMY HIGH
DESCENTRALISED FEDERATION
CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL
MATRIX
HIGH
LOW
LOW
Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989)
Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global
v
u Phase I: 1999-2004
Washing Cooking Cooling
FAGOR Electrodomestico
s S.Coop
Wrozamet Electromenager
Phase II: 2005-2009
Fagor Brandt
Fagor Wrozamet
The FAGOR Electrodomestico
s GROUP
Electromenager Fagor Shanghai
Fagor Electrodomesticos
S.Coop
Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global
w Phase III: 2009-2012
Fagor Brandt
Fagor Electrodomesticos
S.Coop
Fagor MasterCoo
k
Electromenager Fagor Shanghai
The FAGOR Electrodomestico
s GROUP
Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global
R&D
§ Product Categories : – Ovens – Cookers – Electrical Hobs – Gas hobs – Hoods
§ Activities : – R&D (projects…) – Laboratory – Electronics
§ Improve Time To Market § Improve the level of quality
and features of the product § Improve productivity § Optimize the use of
resources, and avoid duplicated activities
Quality
§ FED = market, development, industrial and system quality in the BU
§ FB + FM= Call rate in the After-sales, development quality in the R&D, Industrial Quality in the Industrial dept
§ Better coordinate all quality related actions and benefit from cross geographies experiences return
§ Have well identified points of contact for quality issues in the organization, organized by product
Marketing
§ Product Marketing: § Customer Marketing
§ Better organize the interaction between marketing teams and R&D teams : limit the number of points of contacts
§ Define in a more coordinated way the new products for all the markets
Innovation
§ Product-related innovation (≠material or technology related innovation)
§ Increase proximity of innovation teams with marketing and R&D teams, to improve time to market and to optimize the generation and implementation of new ideas
Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 -‐ Desarrollo de la ges3ón global de la innovación en red: incluidos centros en países emergentes = Fortuna en la base de la pirámide
Source : Laserre 2003
Evolution over time of global R&D activities
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
Central R&D Lab
Central R&D Lab
Research Lab
Local adaptation
Local adaptation
Centre of excellences
Development Lab
Palancas de éxito para las empresas vascas
From To
P5 – Cambio de paradigma: la sostenibilidad como fuente de compe33vidad y creación de valor
Eskerrik asko Muchas gracias
Thank you 谢谢你
どうもありがとう。