Download - GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura- Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc
GERENCIA DE PRODUCCIÓN-Sistemas Integrados de Manufactura-
Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc.
0. Introducción a los Sistemas Integrados de
Manufactura SIM
1. Términos clave
• Eficiencia: Maximizar los recursos productivos disponibles.
• Eficacia: Alcanzar las metas y objetivos de la organización.
• Efectividad: Razón entre la eficiencia y la eficacia.• Razón de valor: Razón de calidad contra el precio
pagado.
• Administración de Operaciones: Diseño, operación, monitoreo y mejoramiento de los sistemas que producen y distribuyen productos y servicios.
• Sistema de Producción: Sistema mediante el cual se utilizan los recursos para transformar las entradas en las producción deseada ó salidas (input-output).
1. Términos clave
• Servicios Fundamentales: Características básicas que el cliente busca en el producto que compra (producto básico + producto real).
• Servicios de Valor Agregado: Servicios que diferencian a la organización de sus competidores y que desarrollan relaciones que vinculan al cliente con la empresa de forma positiva (producto aumentado).
1. Términos clave
2. Procesos de Transformación
• Físicos (manufactura)• Ubicación (transporte-cobertura)• Intercambio (venta)• Almacenamiento (bodegaje)• Fisiológicos (cuidado de la salud trabajadores)• Información (telecomunicaciones)
3. Desarrollo Histórico
•Administración científica.•Psicología industrial.•Línea de ensamble.•Volumen económico de lote.
•Control de calidad.•Motivación del trabajador.
•Equipo multidisciplinario para problemas de sistemas complejos.
•Estudio de tiempos.•Estudio del movimiento.•Programación de actividades.•EOQ.
•Muestra de inspección y tablas estadísticas para el control de calidad.•Muestra de actividad para el análisis del trabajo.
•Método simplex para PL.
•Frederick W. Taylor (EEUU)•Frank y Lilian Gilbreth (EEUU)•Henry Ford y Henry L. Gantt (EEUU)•F. W. Harris (EEUU)
•Walter Shewart, H.F. Dodge y H.G. Roming (EEUU)•Elton Mayo (EEUU) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)
•Grupos de IO (Inglaterra) y George B. Dantzig (EEUU)
1910 1930 1940
Co
nce
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Her
ram
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ño
•Desarrollo de las herramientas para IO.
•Utilización difundida de la computadora en los negocios.•Calidad del servicio y productividad.
•Paradigma de la estrategia de fabricación.•JIT, TQC y automatización.•Synchronous manufacturing.
•Simulación, teoría de líneas de espera, teoría de decisión, programación matemática, programación del proyecto por PERT y CPM.
•Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP.•Producción masiva en el sector de servicios.
•Fabricación con arma competitiva.•Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc.•Teoría de las restricciones.
•Investigadores en EEUU y Europa Occidental.
•IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight – MRP (EEUU)•McDonald’s.
•Escuela de Negocios de Harvard (EEUU)•Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU)•Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1950-1960 1970 1980
Co
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3. Desarrollo Histórico
•Administración de la calidad total.•Reingeniería de procesos de negocios.•Empresa electrónica.•Administración de la cadena de suministro.
•Comercio electrónico.
•Premios de calidad, ISO 9000, función de la calidad, ingeniería del valor y concurrente, mejoramiento continuo.•Cambio radical.•Internet.•Software SAP/R3 – cliente/servidor
•Internet.
•National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (EEUU), ISO (Europa)•Michael Hammer (EEUU)•Gobierno Estadounidense, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation.•SAP (Alemania), Oracle (EEUU)
•Amazon, eBay, America Online, Yahoo!
1990 2000
Co
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3. Desarrollo Histórico
1. Manufactura de Clase Mundial MCM
1. Desarrollo Histórico
•Desarrollo de las herramientas para IO.
•Utilización difundida de la computadora en los negocios.•Calidad del servicio y productividad.
•Paradigma de la estrategia de fabricación.•JIT, TQC y automatización.•Synchronous manufacturing.
•Simulación, teoría de líneas de espera, teoría de decisión, programación matemática, programación del proyecto por PERT y CPM.
•Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP.•Producción masiva en el sector de servicios.
•Fabricación como arma competitiva.•Kanban, poka-yokes, CIM, CAD/CAM, robots, etc.•Teoría de las restricciones TOC
•Investigadores en EEUU y Europa Occidental.
•IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight – MRP (EEUU)•McDonald’s.
•Escuela de Negocios de Harvard (EEUU)•Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU)•Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1950-1960 1970 1980
Co
nce
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2. Introducción
Para competir a nivel mundial las empresas requieren adoptar sistemas que permitan la mejora continua en sus procesos, satisfaciendo y creando valor agregado para el cliente:
•Costo.•Calidad.•Servicio.•Confiabilidad.•Tiempo de entrega.
3. Estrategias Básicas
• Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Control)
• Justo a Tiempo (JIT – Just In Time )• Mantenimiento Productivo Total (TPM – Total
Productive Maintenance)• Procesos de Mejoramiento Continuo (CIP –
Continuous Improvement Process)
3.1 Administración de la Calidad Total (TQM)
• Cero defectos.• Involucrar al empleado.• Benchmarking.• Conocimiento de las herramientas de TQM
(gráficas de flujo de proceso, diagrama de causa efecto y control estadístico de procesos)
3.2 Justo a Tiempo (JIT)
• Cero inventarios.• Estrategia para mejorar de manera permanente la
calidad y productividad basada en el potencial de las personas.
• Eliminación del desperdicio.• Mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.
3.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Ceros fallas.• Participación total de los integrantes de la empresa
para maximizar la efectividad del equipo.• Concepto de calidad inmerso en toda la operación.
3.4 Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)
• Conjunto de operaciones orientadas a generar mayores beneficios para la organización y sus clientes.
• Incremento de la competitividad.• Reducción de costos.
4. Productividad
Para alcanzar altos niveles de productividad las empresas se deben destacar en tres puntos claves:
•Mano de obra.•Capital.•Arte y ciencia de la dirección.
5. Características de las compañías de clase mundial
1. Liderazgo visionario: Cambio de ser “sabelotodo” a ser facilitadores y maestros.
•Enfocados al mejoramiento continuo.•Motivación al trabajo en equipo.•Identificar y eliminar desperdicios.•Crear valor para los clientes.
2. Benchmarking: Conocer y evaluar las mejores políticas y prácticas a nivel mundial.• Tiempo del inventario en proceso (horas No días) ↓• Tiempo de ciclo (lead time – horas o días pero NO semanas)
↓• Rotación de inventarios (15 – 30 veces por año) ↑• Rechazos de clientes (50 ppm) ↓• Rechazos internos (200 ppm) ↓• Entregas a tiempo (98 - 99 %) ↑• Costos de no calidad (inferiores 3% de ventas, gastados en
prevención y no corrección)• Tiempo de preparación de máquinas (minutos no horas) ↓
5. Características de las compañías de clase mundial
3. Dirección y plan estratégico: a 3 o 5 años.•Políticas y prácticas de operación.•Conocimientos, herramientas y habilidades para llevar a cabo la implementación efectiva de los proyectos.
4. Involucramiento y compromiso de los empleados: Involucrando a los empleados a todo nivel.•Entrenamiento y capacitación al trabajador para que implemente los cambios y tecnologías que involucran el mejoramiento continuo.•Si se cambia al sistema pero no se desarrolla el personal, nada sucederá.
5. Características de las compañías de clase mundial
5. Desarrollo continuo del recurso humano: Se considera a la gente como el recurso mas valioso de la compañía.
6. Integración de los objetivos de todos los departamentos: Políticas, prácticas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de las diferentes áreas.
5. Características de las compañías de clase mundial
7. Organización enfocada al cliente: Actividades mas pequeñas y autosuficientes. Unidades estratégicas de negocio en donde cada una es responsable de todos las actividades que requiere llevar a cabo.
8. Comunicación efectiva: Sistemas simples y procedimientos que promueven la confiabilidad en la información, a tiempo ya todo el personal.
9. Soporte por la investigación y la educación: Convenios con universidades para lograr ventajas competitivas a largo plazo.
5. Características de las compañías de clase mundial
10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Necesidades y expectativas actuales y futuras.
11. Equipos de diferentes áreas: Personal de diferentes áreas.
12. Responsabilidad individual frente a la calidad: Departamento de Aseguramiento de Calidad como soporte, coordinando la función de mejoramiento continuo.
5. Características de las compañías de clase mundial
13. Control estadístico del proceso: No utilizando inspección al final del proceso, utilizan técnicas de prevención y no de corrección.
14. Énfasis en la innovación y en la experimentación: Nuevos productos y procesos en busca del liderazgo apoyado en las universidades.
5. Características de las compañías de clase mundial
15. Sociedad con proveedores con calidad certificada: Sociedad gana – gana, no basados en precio sino en la calidad del producto, entrega a tiempo y cantidades requeridas, buscando relaciones a largo plazo.
16. Manufactura celular – flujo continuo: Énfasis en estandarizar y simplificar operaciones para reducir el tiempo de ciclo, inventario en proceso, buscando los problemas no ocultándolos.
17. Proceso basado en la demanda no en la capacidad: Fabricar solo lo que se va a vender.
5. Características de las compañías de clase mundial
18. Flexibilidad (Cambios Set-up): Diferentes artículos en lotes pequeños. Cambios solicitados por el cliente.
19. Énfasis en la simplificación y estandarización antes que automatización: Sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.
20. Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Involucrando a todo el personal tratando de minimizar las fallas que interrumpan el proceso.
5. Características de las compañías de clase mundial
2. Administración De La Calidad Total TQM (Total Quality
Management)
1. Administración de la calidad total
“La administración de toda la organización de manera que todas las áreas de los productos y servicios que son importantes para el cliente sean sobresalientes”.
Metas operacionales:•Diseñar cuidadosamente el producto o servicio.•Asegurarse que los sistemas de la organización puedan producir consistentemente el diseño.
2. Especificaciones de la calidad y costos de la calidad (CC)
•Calidad del diseño: Valor inherente del producto en el mercado.•Apego a la calidad: Grado de cumplimiento de las especificaciones de diseño del producto o servicio. Operaciones de naturaleza táctica desarrolladas día a día.•Calidad en el origen: La persona que realiza el trabajo se responsabiliza de asegurar que su producción cumpla con las especificaciones.•Dimensiones de calidad: Valores medibles de la calidad en el producto o servicio.
2.1. Dimensiones de la calidad del diseño – Dimensiones de calidad
Dimensión Significado Ejemplo: Vehículo Pick UpEjemplo: Cuenta corriente
Bancaria
DesempeñoCaracterísticas del producto o servicio primario
Relación kilometraje consumo de gasolina: rendimiento
Tiempo para procesar solicitudes de clientes
CaracterísticasToques adicionales (campanas, silbatos) características secundarias
Bloqueo central Pago automático de facturas
ConfiabilidadDesempeño a lo largo del tiempo (probabilidad de fallar)
Tiempo promedio de fallaVariabilidad de tiempo para procesar las solicitudes
Durabilidad Vida útil Vida útil (con reparaciones)Seguir el ritmo de las tendencias de la industria
Utilidad Facilidad de repararInventario de repuestos y mano de obra confiable
Reportes en línea
RespuestaInteracción humano a humano (rapidez, cortesía, competencia)
Revisión gratuita periódicaProgramas de premios adicionales
EstéticaCaracterísticas sensoriales (sonido, tacto, aspecto, etc.)
Rines de lujoApariencia de las oficinas del Banco
ReputaciónDesempeño pasado y otros intangible (calidad percibida)
Liderazgo de 20 años en el mercado
Respaldo por los organismos reguladores
2. Especificaciones de la calidad y costos de la calidad (CC)2.2. Costo de la calidad• “Todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no
es 100% perfecta”.• “Costos que representan la diferencia entre lo que puede
esperarse de un desempeño excelente y los costos actuales”.
Justificación: • Las fallas tienen una causa.• La prevención es más económica.• El desempeño puede medirse.
2.2. Costos de la calidad
Clase Costo
Prevención•Capacitación en calidad.•Asesoría sobre confiabilidad.
•Pilotos en producción.•Desarrollo de sistemas.
Evaluación•Inspección de materiales.•Inspección de proveedores.
•Pruebas de confiabilidad.•Pruebas de laboratorio.
Fallas internas•Remover.•Reparar
•Repetir el trabajo.•Tiempo de inactividad.
Fallas externas•Garantías.•Reparaciones y reemplazos.
•Quejas de los clientes.•Responsabilidad del producto.•Perdida de transporte.
3. Funciones de Aseguramiento de Calidad
• Diseñar pruebas de confiabilidad.• Recopilar datos sobre el desempeño del producto.• Resolver problemas de calidad.• Planear y presupuestar el programa de CC en planta.• Diseñar y supervisar sistemas de control de calidad y
procedimientos de inspección.
A. Enfoque Seis Sigma
2. Administración De La Calidad Total TQM (Total Quality
Management)
1. Seis Sigma
•Seis Sigma se refiere a la metodología y filosofía que utilizan las compañías para eliminar los defectos en sus productos y procesos.•Un defecto es cualquier componente que no tiene cabida dentro de lo limites de las especificaciones del cliente.•Un proceso bajo control de 6 no producirá mas de 1.000 defectos en 1’000.000.000 de unidades.
1.2. Historia
•Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio.•Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras.•Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
1.2. Historia
1.2. Métrica
•Unidad: El artículo producido •Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente.•Oportunidad: La probabilidad de que ocurra un defecto.
DPMO: Defectos por millón de oportunidades
000,000,1....
deUnidadesNoUnidadErrorOporNo
fectosNúmerodeDeDPMO
1.3. Ejemplo
Los clientes de una industria arrocera esperan que las solicitudes de su producto sean aprobadas por cartera y despachados dentro de 2 días siguientes a la visita del vendedor. Suponga que cuantifica los defectos (pedidos en una muestra mensual cuya aprobación y despacho toma más de 2 días) y se determina que hay 100 pedidos de los 1.000 pedidos tomados el mes anterior que no cumplen esta especificación:
000,200000,000,110005.0
100
DPMO
1.4. Ejemplo-Análisis
• 200,000 pedidos de cada millón no cumplen el RCC • 800,000 pedidos de cada millón se aprueban dentro
de las expectativas de tiempo del cliente.• El 20% de los pedidos es defectuoso y el 80% son
correctos
2. Metodología Seis Sigma
•Emplea herramientas estadísticas que se emplean en otros movimientos de calidad, en forma sistemática a proyectos a través del ciclo DMAIC. Versión mas detallada del ciclo PCDA de Deming o mejora continua también llamada kaisen, que busca mejorar de manera continua Maquinaria, Materiales, Uso de la mano de obra y Métodos de producción; mediante la aplicación de ideas de los equipos de la compañía.•Énfasis en el método científico. Pruebas de hipótesis sobre la relación de las entradas (X) y las salidas (Y) empleando métodos del diseño de experimentos (DOE)
DEFINIR (D):• Identificar a los clientes y sus necesidades• Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos
del Seis Sigma, basados en los objetivos del negocio, así como en las necesidades y retroalimentación con el cliente.
• Identificar las CCC (Características Críticas para la calidad) que para el cliente son las que tienen mayor impacto sobre la calidad.
2. Metodología Seis Sigma
MEDIR (M)• Determinar cómo se mide el proceso y cómo se está
desempeñando.• Identificar las procesos claves que influyen en las
CCC que para el cliente son los que tienen mayor impacto sobre la calidad.
ANALIZAR (A)• Determinar las causas más probables de los
defectos.• Comprender por qué se generan lo defectos,
identificando las variables claves.
2. Metodología Seis Sigma
MEJORAR (I, por Improve)• Identificar los medios que puedan eliminar las causas
de los defectos. • Confirmar las variables claves y cuantificar sus
efectos sobre las CCC.• Identificar el nivel máximo de aceptación de las
variables clave y un sistema para medir las desviaciones de las variables.
• Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.
2. Metodología Seis Sigma
CONTROLAR (C)• Determinar cómo mantener las mejoras.• Establecer las herramientas necesarias para
asegurar que las variables se mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación del procesos modificado.
2. Metodología Seis Sigma
1. Define (D)
2. Measure (M)
3. Analyze (A)
4. Improve (I)
5. Control (C)
Prioridades de los clientes
Medición y desempeño del proceso
Causas de los defectos
Solucionar las causas de los defectos
Mantener la calidad
2. Metodología Seis Sigma
Reseña del Proceso de Mejoramiento (DMAIC)
1
2
3
4
5
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROL
2. Metodología Seis Sigma
2.1. Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
N° Calidad Tradicional Seis Sigma
1Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo.
Está descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas.
2No hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora.
Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas
3No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora.
Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora
4La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos
La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos”
5Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.
Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas
6No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas
Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas
7Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem
Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso
2.2. ¿Cuánto Cuesta La Calidad?
Nivel de calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9% 690000 1,0 NA
69,2% 308000 2,0 NA
93,3% 66800 3,0 25-40%
99,4% 6210 4,0 15-25%
99,98% 320 5,0 5-15%
99,9997% 3,4 6,0 < 1%
3. Herramientas Analíticas
Utilizadas durante muchos años en los programas tradicionales para el control de la calidad. Seis Sigma hace la integración de estas herramientas en un sistema administrativo que opera a nivel de toda la corporación.
•D: Organigrama.•M: Gráfica de las corridas, gráfica de Pareto, hojas de verificación.•A: Diagrama de Causa Efecto.•I Diagrama de flujo de oportunidades.•C: Gráficas de control.•Análisis del modo de falla y efecto.•Diseño de experimento.
3.1. Organigrama (SIPOC)
Colocar el original del
vidrio
Cerrar la tapa
Ajustar los controles
Oprimir INICIAR
Retirar los originales y las copias
Pasos del proceso
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES
Fabricante
Compañía de artículos de oficina
Operario
Compañía de energía
Copiador
Papel
Tóner
Original
Electricidad
Hacer una fotocopia
Copias Usted
Archivo
Otros
3.2. Gráfica de las corridas
0.440.460.48
0.50.520.540.560.58
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Time (Hours)
Dia
me
ter
3.3. Gráfica de Pareto
Assy.Instruct.
Fre
quen
cy
Design Purch. Training Other
80%
Can be used to find when 80% of the problems may be attributed to 20% of thecauses
3.4. Hojas de Verificación
Billing Errors
Wrong Account
Wrong Amount
A/R Errors
Wrong Account
Wrong Amount
Monday
3.5. Diagrama Causa Efecto
Effect
ManMachine
MaterialMethod
Environment
Possible causes: The results or effect
Can be used to systematically track backwards to find a possible cause of a quality problem (or effect)
3.6. Diagrama de FlujoNo,
Continue…Material
Received from Supplier
Inspect Material for
DefectsDefects found?
Return to Supplier for
Credit
Yes
Can be used to find quality problems
3.7. HistogramasN
um
be
r o
f L
ots
Data Ranges
Defectsin lot
0 1 2 3 4
Can be used to identify the frequency of quality defect occurrence and display quality performance
3.8. Gráficas de Control (VC)
Can be used to monitor ongoing production process quality and quality conformance to stated standards of quality
970
980
990
1000
1010
1020
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LCL
UCL
nX
n
iX i
∑1
muestraladeartículosdetotalNúmeron
artículosdeNúmeroi
muestraladeomedioX
Pr_
m
X j=X
m
1=j∑
muestraslastodasparaRmedidasdesdiferencialasdeomedioR
muestralaenbajamáslayelevadamásmedidalaentreDiferencia
muestrasdetotalNúmerom
muestraladeNúmeroj
mediaslasdeomedio
R
X
j
Pr
Pr
m
R=R
m
1=jj
∑
3.8. Gráficas de Control (VC)
0)21.0(0inf
44.0)21.0(11.2sup
99.4)21.0(58.0-11.5inf
23.5)21.0(58.011.5sup
3
4
2
2
RRparaeriorcontroldeLímite
RRparaeriorcontroldeLímite
RXXparaeriorcontroldeLímite
RXXparaeriorcontroldeLímite
DDAA
3.8. Gráficas de Control (VC)
SampleNumber
Obs 1 Obs 2 Obs 3 Obs 4 Obs 5 X-bar Range
1 5,30 5,20 5,15 4,95 5,10 5,14 0,35
2 4,99 5,13 5,03 5,12 5,17 5,08 0,18
3 4,93 4,95 5,10 5,13 5,08 5,04 0,20
4 5,10 5,05 5,15 4,95 4,98 5,05 0,20
5 5,15 5,10 5,12 5,25 5,15 5,15 0,15
6 5,05 5,15 5,10 5,15 4,95 5,08 0,20
7 4,99 4,95 5,10 5,20 5,05 5,06 0,25
8 5,05 5,15 5,20 5,12 5,15 5,13 0,15
9 5,15 5,10 5,30 5,25 5,05 5,17 0,25
10 5,15 5,20 5,25 5,05 5,10 5,15 0,20
5,11 0,21
Control limit graph coordinates5,23 = Upper Control Limit X-bar Chart Range Chart5,11 = Centerline UCL: 5,23 0 UCL: 0,44 04,99 = Lower Control Limit 5,23 11 0,44 11
C-line: 5,11 0 C-line: 0,21 00,44 = Upper Control Limit 5,11 11 0,21 110,21 = Centerline0,00 = Lower Control Limit LCL: 4,99 0 LCL: 0,00 0
4,99 11 0,00 11
X-bar Chart
Range Chart
3.8. Gráficas de Control (VC)
X-bar Chart
4,95
5,00
5,05
5,10
5,15
5,20
5,25
0 2 4 6 8 10
3.8. Gráficas de Control (VC)
Range Chart
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0 2 4 6 8 10
3.8. Gráficas de Control (VC)
3.9. Índice de habilidad Cpk
• Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los límites de diseño.
• Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho índice, mayor es la probabilidad de producir partes defectuosas.
3
X-UTLor
3
LTLXmin=Cpk
20.003
0.006or 2
0.003
006.0min
3(0.001)
1.00-1.006or
3(0.001)
994.000.1min=C
00.1X 0.001
pk
1.5or 2.5min3(0.001)
1.0015-1.006or
3(0.001)
994.00015.1min=C
0015.1X 0.001
5.1Pr
pk
iaomediocamb
• Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los límites de diseño.
• Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho índice, mayor es la probabilidad de producir partes defectuosas.
3
X-UTLor
3
LTLXmin=Cpk
20.003
0.006or 2
0.003
006.0min
3(0.001)
1.00-1.006or
3(0.001)
994.000.1min=C
00.1X 0.001
pk
1.5or 2.5min3(0.001)
1.0015-1.006or
3(0.001)
994.00015.1min=C
0015.1X 0.001
5.1Pr
pk
iaomediocamb
• Si por mejoras o cambios en el proceso, la media cambia en +1,5 .
3.9. Índice de habilidad Cpk
• Variación del proceso, excede la especificación. Se están haciendo piezas defectuosas.
• Proceso cumple con la especificación, proceso no está centrado. Se generarán mínimo 0,3 % de unidades defectuosas.
• Variación del proceso es menos de lo especificado, se podrían hacer unidades defectuosas si el proceso no está centrado en el valor objetivo.
3.9. Índice de habilidad Cpk
3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P - VD)
muestra la de Tamaño * muestras de Número
muestras las todasde defectos de totalNúmero=p
ns
)p-(1 p = p
p
p
z - p = LCL
z + p = UCL
s
s
• Fracción de defectuosas de todas las muestras:
• Desviación estándar de la muestra:
• Límites de control superior e inferior de la muestra:
SampleSample
Size
Number ofForms with
Errors
ProportionDefective
1 300 10 0,0332 300 8 0,0273 300 9 0,0304 300 13 0,0435 300 7 0,0236 300 7 0,0237 300 6 0,0208 300 11 0,0379 300 12 0,040
10 300 8 0,0273000 91
Control limit graph coordinates0,0303 = Average proportion defective UCL: 0,060 0 X-barra 0,0303 0
0,00990 = Std. Dev of proportion defective 0,060 11 0,0303 11
0,06004 = Upper Control Limit (UCL) LCL: 0,001 00,00063 = Lower Control Limit (LCL) 0,001 11
P-Chart for Solved Problem 1
0,00000
0,01000
0,02000
0,03000
0,04000
0,05000
0,06000
0,07000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Sample Number
Pro
po
rtio
n D
efe
cti
ve
3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P - VD)
03033.0300 * 10
91=p
00990.0300
0.03033)-(1 0.03033 = p s
00063.0)00990.0(303033.0 = LCL
0.060043(0.00990) +0.03033 = UCL
• Fracción de defectuosas de todas las muestras:
• Desviación estándar de la muestra:
• Límites de control superior e inferior de la muestra:
3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P - VD)
4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SEIS SIGMA
Principales Funciones y Responsabilidades: Lideres comprometidos con Seis Sigma
(campeones de proceso) Capacitación a nivel corporativo de los
conceptos y herramientas de Seis Sigma Establecer objetivos amplios para la mejora Refuerzo continuo y recompensas
71
5. DISEÑAR PARA SEIS SIGMA (DMADV)
“Metodología enfocada en desarrollar productos y procesos con calidad SS y minimizar sorpresas negativas de último hora en la introducción de nuevos productos”PRINCIPIOS BÁSICOS1. Requerimientos del cliente: Definir VCC y el uso de herramientas para investigar las necesidades del cliente (QFD – Quality Function Deployment / DFC – Despliegue de la función de la calidad o Casa de la Calidad)2. Los requerimientos fluyen hacia abajo: Convertidos a variables de control de proceso.3. La capacidad fluya hacia arriba: La capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente es continuamente evaluada.4. Modelado: Conocimiento de las relaciones entre los requerimientos del cliente (las Y’s) y los elementos de diseño (las X’s). Física, simulación, modelos empíricos o mezclas.
72
5.1. ETAPAS (DMADV)
1. Definir (D)Identificar el nuevo producto o proceso a ser diseñado o rediseñado.Impacto financiero del proyecto.Definición de metas, problema, alcance, roles y apoyo requerido.2. Medir (M)Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados.3. Analizar (A)Seleccionar los conceptos que mejor encajen para desarrollar el diseño de alto nivel.Predecir su capacidad para cumplir las VCC y los requerimientos.4. Diseñar (D)Desarrollar los detalles del diseño.Evaluar la capacidad del diseño propuesto y desarrollar los planes para realizar las pruebas piloto.5. Verificar (V)Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de las VCC.
73
6. ACTORES Y ROLES EN SS
74
Nombre Rol Características Capacitación Acreditación
Líder
Ejecutivo de más alto rango, responsable de desarrollar, encauzar y transmitir la estrategia SS
Visión, liderazgo y autoridadPresidente
Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (pensamiento estadístico), entender el programa y su metodología DMAMC
Líder implementación
Dirección ejecutiva de la iniciativa SS. Sueles tener una jerarquía solo por debajo del líder
Profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y respetado en la estructura directivaVicepresidente
Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (pensamiento estadístico), entender el programa y su metodología DMAMC
Champions y/o patrocinadores
Gerentes de área, dueños de los problemas y de establecer prioridades. Responsables de garantizar el éxito de SS en sus áreas de influencia
Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar
Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, y un buen entendimiento del programa SS y de su metodología de desarrollo de proyecto DMAMC
Aprobar examen teórico-práctico sobre las generalidades de SS y el proceso DMAMC
6. ACTORES Y ROLES EN SS
75
Nombre Rol Características Capacitación Acreditación
Master black belt
Dedicado 100% a SS, realiza asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen y asesoran proyectos claves. Son mentores de los BBS
Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos
Amplia formación en estadística y en los métodos de SS (maestría en estadística o calidad), y recibir el entrenamiento en BB
Haber dirigido por lo menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum BB y aspectos críticos de SS
Black beltGente dedicada de tiempo completo a S, realizan y asesoran proyectos
Capacidad de comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Gente con futuro en la empresa
Recibir el entrenamiento en BB, con una base estadística sólida
Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado 4. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum B B y aspectos críticos de SS
6. ACTORES Y ROLES EN SS
76
Nombre Rol Características Capacitación Acreditación
Green belt
Ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio, atacan problemas de sus áreas, dedicados de tiempo parcial a SS. Participan y lideran equipos
Trabajo en equipo, motivación. Aplicación de métodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento
Recibir el entrenamiento BB
Haber sido líder de dos proyectos exitoso. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum B B
Yellow belt Personal de piso que tienen problemas en su área
Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio
Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, DMAMC y en solución de problemas
Haber participado en un proyecto. Aprobar examen teórico práctico sobre entrenamiento básico que recibe
7. IMPLEMENTACIÓN DE SS
NIVELES1. Transformación del negocio (nivel A)Nivel de implementación de SS en donde la alta dirección debe implementar un nuevo ritmo en la organización con objeto de que SS se aplique a todos los procesos y se genere una nueva cultura con enfoque la cliente y a la mejora.
2. Mejora estratégica (nivel B)Se refiere a que la estrategia SS atienda algunas unidades o áreas críticas y estrategias que se han detectado en la organización.
3. Solución de problemas (nivel C)Dirigida a ciertos problemas persistentes (enfoque de antiguos programas de mejora)
77
7.1. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SS
ETAPA 1. Diagnostico OrganizacionalCon el apoyo de las características de SS se detecten las principales fortalezas y debilidades de una empresa.
ETAPA 2. Planeación directivaDesarrollo de la visión de cómo SS puede ayudar a la organización a cumplir con las metas claves del negocio.
ETAPA 3. Talleres de mejora SSSesiones de trabajo directivo para profundizar el proceso de implementación de SS.Permitirán familiarizar a la gente con SS, evaluar el estado de proceso claves y seleccionar proyectos y responsables de estos.
ETAPA 4. Evaluación y profundización del cambioFinalizada la primera generación de proyectos, es importante hacer una evaluación de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que permitan reforzar la estrategia.
78
3. REINGENIERÍA
10-Abr-200779
3.1. Generalidades
Definición: Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
80
DIFERENCIA CON TQM
TQM REINGENIERÍA
La administración de la calidad hace hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones
Cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos
El proceso es mejorado por la TQMCuando el proceso termina su vida útil se somete a reingeniería
Guerra de los EEUU con España, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%)
En una exhibición de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos
La marina de los EEUU podía dar en el blanco cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por ladoWilliam Sowden Sims sugirió reglar la relación de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar.El resultado fuego de puntería continua.
1898 1899 1902
Eve
nto
Añ
o
81
3.2. Desarrollo Histórico
3.3. Principios de la Reingeniería
82
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareasVarias tareas especializadas que previamente
desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo.
Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el procesoEl trabajo debe hacerse donde tiene más sentido
llevarlo a cabo.Reubicar el trabajo de esta manera elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.
83
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la informaciónLas personas que recopilan la información deben
también ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizadosFacilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo
3.3. Principios de la Reingeniería
84
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare sus resultados
Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repetición del trabajo, costos elevados y demoras.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir en el control del procesoLa toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeñado
3.3. Principios de la Reingeniería
85
Regla 7. La captura de la información se hace una sola vez y en la fuenteEste enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
3.3. Principios de la Reingeniería
3.4. Pautas para su implementación
86
1. Codificación de la reingeniería: La codificación proporciona una guía y una dirección para la implementación uniforme y efectiva.
2. Metas claras y retroalimentación uniforme: Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la línea base previos a la aplicación y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados
3. Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios del proceso: Un nivel elevado de participación del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniería
3.5 Selección de procesos
El objetivo primario de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de información y culturales, las políticas y las estructuras organizacionales
Objetivos primariosImpacto
Estratégico
Valor Agregado
87
3.6. Aspectos relevantes
Tiene que hacerse rápidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo.
Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes.
Exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
88
1. PREPARACIÓN
2. IDENTIFICACIÓN
3. VISIÓN
4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
5.TRANSFORMACION
89
3.7. Metodología: Rápida Re
Técnica diseñada para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año.
Etapa 3 9 10 11 121, Preparación2, Identificación3, Visión4, Solución5, Transformación
Mes1 2 4 5 6 7 8
Oportunidades a corto plazo
Oportunidades a largo plazo:
Primera subvisión90
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 1 Preparación Plan inicial de gestión del cambio. Incluye objetivos, programación, costos y riesgos.
Tarea Técnica administrativa1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo FacilitaciónBúsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo Formación del equipoMotivación
1.4 Planificar el cambio Gestión del cambioAdministración del proyecto
91
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 2 Identificación Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente. Identifica los procesos estratégicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes
en procesos específicos. Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniería.
92
Tarea Técnica administrativa
2.1 Modelar clientes Modelación de clientes
2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimientoAnálisis del tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades Modelación de procesos
Tarea Técnica administrativa2.4 Modelar procesos Modelación de procesos
2.5 Identificar actividades Modelación de procesosAnálisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo del proceso Modelación de procesosProgramas de integración de proveedores y socios
2.7 Correlacionar organización Modelación de procesosAnálisis del flujo del trabajoCorrelación organizacional
2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor del proceso
93
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 3 Visión: Busca oportunidades de avance decisivo en los
procesos; los analiza y los estructura como “visiones” de cambio radical.
94
Tarea Técnica administrativa
3.1 Entender estructura del proceso Análisis del flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del proceso Análisis del flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor agregado
Análisis de valor del procesoAnálisis de tiempo de ciclo
Tarea Técnica administrativa3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del rendimiento
Análisis del flujo de trabajo
3.6 Calcular la oportunidad Análisis del tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo) VisualizaciónProgramas de integración de proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno) Visualización
3.9 Integrar visiones Visualización
3.10 Definir subvisiones Visualización
95
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 4 Solución: Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y
el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano que tendrá a su cargo el proceso rediseñado.
96
Diseño Técnico
Tarea Técnica administrativa
4.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniería informática
4.2 Reexaminar conexiones de los procesos Análisis de flujo de trabajo
4.3 Instrumentar e informar Ingeniería informáticaMedida del rendimiento
Diseño TécnicoTarea Técnica administrativa
4.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática
4.5 Redefinir alternativas Ingeniería informática
4.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniería informática
4.7 Modularizar Ingeniería informática
4.8 Especificar implantación Ingeniería informática
4.9Aplicar tecnología Ingeniería informáticaAutomatización estratégica
4.10 Planificar implementación Automatización estratégicaAdministración del proyecto
97
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño SocialTarea Técnica administrativa
4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes
Facultar a empleadosMatrices de destrezas
4.2 Identificar grupos de características de cargos
Matrices de destrezas
4.3 Definir cargos / equipos Formación de equiposEquipos de trabajo autodirigidos
4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal
Matrices de destrezas
4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuración organiza.Equipos de trabajo autodirigidos
98
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño SocialTarea Técnica administrativa
4.6 Rediseñar fronteras organizacionales Reestructuración organiza.
4.7 Especificar cambios de cargo Matrices de destrezas
4.8 Diseñar planes de carreras Matrices de destrezasSistemas de compensación por homologación
4.9 Definir organización de transición Reestructuración organiza.
4.10 Diseñar programa de gestión del cambio Gestión del cambio
4.11 Diseñar incentivos Recompensas e incentivos para empleados
4.12 Planificar implementación Administración del proyecto
99
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 5 Transformación: Realiza las visiones de proceso lanzando versiones
piloto y de plena producción de los nuevos procesos.
100
Tarea Técnica administrativa
5.1 Completar diseño del sistema Modelación de procesos
5.2 Ejecutar diseño técnico Ingeniería informática
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción
Tarea Técnica administrativa
5.4 Evaluar al personal Matrices de destreza
5.5 Construir sistema Ingeniería informática
5.6 Capacitar al personal Formación de equiposCapacitación “JIT”
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso
5.8 Refinamiento y transición
5.9 Mejora continua Mejora continuaMedida del rendimientoAdministración del proyecto
101
3.7. Metodología: Rápida Re
3.8. Elección de herramientas de reingeniería
102
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y particulares de cada proyecto, debe:
Mejora de productividad.Proyectos más rápidos.Más altos niveles de calidad.Concentración en trabajo que agrega valor.Ser utilizables por las personas de negocios.
Generar rendimiento sobre la inversión (RSI)
Intensificar la claridad de la visión Imponer consistencia de diseño Dar refinamiento de arriba abajo, desde
las metas corporativas hasta la operación del sistema
103
3.8. Elección de herramientas de reingeniería
3.9. Categorías de herramientas
Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.
Coordinación: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados.
Modelación: Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento.
Análisis de proceso: Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones.
Análisis y diseño de recursos humanos: Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema.
Desarrollo de sistemas: Transformar los análisis en proceso automatizado.
104
3.10. Aplicabilidad de las categorías de las herramientas por etapas
Categoría de herramienta
Pre
para
ció
n
Iden
tifi
cació
n
Vis
ión
So
lució
n
Tra
nsfo
rmació
n
Gerencia de proyecto X X X X X
Coordinación X X X X X
Modelación X X X X
Análisis del proceso X X X
Desarrollo del sistema X X
Análisis y diseño de recursos humanos X X X X
105
3. REINGENIERÍA
10-Abr-2007106
3.1. Generalidades
Definición: Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
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DIFERENCIA CON TQM
TQM REINGENIERÍA
La administración de la calidad hace hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones
Cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos
El proceso es mejorado por la TQMCuando el proceso termina su vida útil se somete a reingeniería
Guerra de los EEUU con España, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%)
En una exhibición de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos
La marina de los EEUU podía dar en el blanco cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por ladoWilliam Sowden Sims sugirió reglar la relación de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar.El resultado fuego de puntería continua.
1898 1899 1902
Eve
nto
Añ
o
108
3.2. Desarrollo Histórico
3.3. Principios de la Reingeniería
109
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareasVarias tareas especializadas que previamente
desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo.
Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el procesoEl trabajo debe hacerse donde tiene más sentido
llevarlo a cabo.Reubicar el trabajo de esta manera elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.
110
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la informaciónLas personas que recopilan la información deben
también ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizadosFacilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo
3.3. Principios de la Reingeniería
111
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare sus resultados
Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repetición del trabajo, costos elevados y demoras.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir en el control del procesoLa toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeñado
3.3. Principios de la Reingeniería
112
Regla 7. La captura de la información se hace una sola vez y en la fuenteEste enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
3.3. Principios de la Reingeniería
3.4. Pautas para su implementación
113
1. Codificación de la reingeniería: La codificación proporciona una guía y una dirección para la implementación uniforme y efectiva.
2. Metas claras y retroalimentación uniforme: Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la línea base previos a la aplicación y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados
3. Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios del proceso: Un nivel elevado de participación del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniería
3.5 Selección de procesos
El objetivo primario de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de información y culturales, las políticas y las estructuras organizacionales
Objetivos primariosImpacto
Estratégico
Valor Agregado
114
3.6. Aspectos relevantes
Tiene que hacerse rápidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo.
Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes.
Exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
115
1. PREPARACIÓN
2. IDENTIFICACIÓN
3. VISIÓN
4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
5.TRANSFORMACION
116
3.7. Metodología: Rápida Re
Técnica diseñada para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año.
Etapa 3 9 10 11 121, Preparación2, Identificación3, Visión4, Solución5, Transformación
Mes1 2 4 5 6 7 8
Oportunidades a corto plazo
Oportunidades a largo plazo:
Primera subvisión117
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 1 Preparación Plan inicial de gestión del cambio. Incluye objetivos, programación, costos y riesgos.
Tarea Técnica administrativa1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo FacilitaciónBúsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo Formación del equipoMotivación
1.4 Planificar el cambio Gestión del cambioAdministración del proyecto
118
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 2 Identificación Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente. Identifica los procesos estratégicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes
en procesos específicos. Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniería.
119
Tarea Técnica administrativa
2.1 Modelar clientes Modelación de clientes
2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimientoAnálisis del tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades Modelación de procesos
Tarea Técnica administrativa2.4 Modelar procesos Modelación de procesos
2.5 Identificar actividades Modelación de procesosAnálisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo del proceso Modelación de procesosProgramas de integración de proveedores y socios
2.7 Correlacionar organización Modelación de procesosAnálisis del flujo del trabajoCorrelación organizacional
2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor del proceso
120
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 3 Visión: Busca oportunidades de avance decisivo en los
procesos; los analiza y los estructura como “visiones” de cambio radical.
121
Tarea Técnica administrativa
3.1 Entender estructura del proceso Análisis del flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del proceso Análisis del flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor agregado
Análisis de valor del procesoAnálisis de tiempo de ciclo
Tarea Técnica administrativa3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del rendimiento
Análisis del flujo de trabajo
3.6 Calcular la oportunidad Análisis del tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo) VisualizaciónProgramas de integración de proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno) Visualización
3.9 Integrar visiones Visualización
3.10 Definir subvisiones Visualización
122
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 4 Solución: Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y
el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano que tendrá a su cargo el proceso rediseñado.
123
Diseño Técnico
Tarea Técnica administrativa
4.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniería informática
4.2 Reexaminar conexiones de los procesos Análisis de flujo de trabajo
4.3 Instrumentar e informar Ingeniería informáticaMedida del rendimiento
Diseño TécnicoTarea Técnica administrativa
4.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática
4.5 Redefinir alternativas Ingeniería informática
4.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniería informática
4.7 Modularizar Ingeniería informática
4.8 Especificar implantación Ingeniería informática
4.9Aplicar tecnología Ingeniería informáticaAutomatización estratégica
4.10 Planificar implementación Automatización estratégicaAdministración del proyecto
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3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño SocialTarea Técnica administrativa
4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes
Facultar a empleadosMatrices de destrezas
4.2 Identificar grupos de características de cargos
Matrices de destrezas
4.3 Definir cargos / equipos Formación de equiposEquipos de trabajo autodirigidos
4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal
Matrices de destrezas
4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuración organiza.Equipos de trabajo autodirigidos
125
3.7. Metodología: Rápida Re
Diseño SocialTarea Técnica administrativa
4.6 Rediseñar fronteras organizacionales Reestructuración organiza.
4.7 Especificar cambios de cargo Matrices de destrezas
4.8 Diseñar planes de carreras Matrices de destrezasSistemas de compensación por homologación
4.9 Definir organización de transición Reestructuración organiza.
4.10 Diseñar programa de gestión del cambio Gestión del cambio
4.11 Diseñar incentivos Recompensas e incentivos para empleados
4.12 Planificar implementación Administración del proyecto
126
3.7. Metodología: Rápida Re
3.7. Metodología: Rápida Re
Etapa 5 Transformación: Realiza las visiones de proceso lanzando versiones
piloto y de plena producción de los nuevos procesos.
127
Tarea Técnica administrativa
5.1 Completar diseño del sistema Modelación de procesos
5.2 Ejecutar diseño técnico Ingeniería informática
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción
Tarea Técnica administrativa
5.4 Evaluar al personal Matrices de destreza
5.5 Construir sistema Ingeniería informática
5.6 Capacitar al personal Formación de equiposCapacitación “JIT”
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso
5.8 Refinamiento y transición
5.9 Mejora continua Mejora continuaMedida del rendimientoAdministración del proyecto
128
3.7. Metodología: Rápida Re
3.8. Elección de herramientas de reingeniería
129
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y particulares de cada proyecto, debe:
Mejora de productividad.Proyectos más rápidos.Más altos niveles de calidad.Concentración en trabajo que agrega valor.Ser utilizables por las personas de negocios.
Generar rendimiento sobre la inversión (RSI)
Intensificar la claridad de la visión Imponer consistencia de diseño Dar refinamiento de arriba abajo, desde
las metas corporativas hasta la operación del sistema
130
3.8. Elección de herramientas de reingeniería
3.9. Categorías de herramientas
Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.
Coordinación: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados.
Modelación: Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento.
Análisis de proceso: Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones.
Análisis y diseño de recursos humanos: Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema.
Desarrollo de sistemas: Transformar los análisis en proceso automatizado.
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3.10. Aplicabilidad de las categorías de las herramientas por etapas
Categoría de herramienta
Pre
para
ció
n
Iden
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n
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ión
So
lució
n
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rmació
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Gerencia de proyecto X X X X X
Coordinación X X X X X
Modelación X X X X
Análisis del proceso X X X
Desarrollo del sistema X X
Análisis y diseño de recursos humanos X X X X
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4. CADENA DE SUMINISTRO
10-Abr-2007133
4.1 Generalidades
Definición: Enfoque administrativo del sistema que busca un flujo adecuado y completo de la información, de los materiales y del servicio, partiendo de los proveedores pasando por las fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final
134
Suppliers
Inputs
Suppliers
Service support operations
Transformation
Manufacturing
Local service providers
Localization
Distribution
Customers
Output
Customers
Services
Supply networks
Manufacturing
4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro
135
Eficacia de la cadena de suministros: Se mide sobre la base de las dimensiones de la inversión en el
inventario.
Inversión de Inventario: Se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de
la cadena de suministros.
1. SEMANAS DE SUMINISTRO
Medida de la cantidad de tiempo de acumulación de existencias en el sistema en un punto particular del tiempo.
semanas52)Vendidos Bienes los de Costo
Inventario del AgregadoPromedio Valor(=Suministro de Semanas
136
1. ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Costo de Bienes Vendidos (costo del ingreso) Es el costo anual de producir los bienes o servicios. No incluye gastos de ventas o administrativos.
Valor Promedio Agregado del Inventario Valor total de los inventarios de la compañía. Incluye MP, PP, PT y el inventario de distribución considerado
propiedad de la compañía.
InventariodelAgregadoomedioPrValorVendidosBienesdeCosto
=sInventariodeRotación
4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro
137
Ejemplo: Informe anual (cantidades en millones)Detalle Valor
Ingreso neto fiscal (año fiscal) $18.243
Costo del ingreso (año fiscal) $14.137
Costo de los materiales en producción (año fiscal) $6.423
Materiales de producción en inventario (25 de enero) $234
Producción en proceso y bienes terminados en existencias (25 de enero) $39
Materiales de producción (días de suministro) 6 días
4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro
AnualesRotaciones78.51=39+234
14137=sInventario de Rotación
Semana1=semanas52)14137
39+234(=Suministro Semanas
4.3 Diseño de la cadena de suministro
Para diseñar una adecuada cadena de suministro es necesario:Establecer el tipo de productoPredecir la demandaUbicación y tipo de clientesTiempos de producciónTiempos de entrega Tiempo de respuesta de los proveedores
138
4.3.1 Efecto LupaVariabilidad de la demanda que se amplifica conforme nos desplazamos del consumidor al fabricante en la cadena de suministro
Ord
er
Qua
n tit
y
Time
Retailer’s Orders
Ord
er
Qua
n tit
y
Time
Wholesaler’s Orders
Ord
er
Qua
n tit
y
Time
Manufacturer’s Orders
139
Indica falta de sincronización entre los miembros de la cadena de suministro, debido a que los patrones de suministro no concuerdan con los patrones de la demanda, las existencias se acumulan o se agotan, generando inconformidad en los clientes y costos por mantenimiento de inventario o por costo de desabasto
4.3.2 Categoría de Productos
Según Marshall Fisher los productos se pueden jerarquizar como principalmente funcionales o principalmente innovadores, jerarquías que requieren diferentes tipos de cadenas de suministros:
Productos Funcionales: Representan los pedidos que satisfacen necesidades básicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen una demanda por lo general predecible y ciclos de vida prolongados.
Productos Innovadores: Productos introducidos por la compañías que representan modas o tecnología tendientes a proporcionar a sus clientes una razón adicional para comprar sus productos. Por lo general torna impredecible la demanda.
140
4.3.2.1 Características de la Incertidumbre de la Demanda
Funcional Innovador
Incertidumbre baja de la demanda Incertidumbre alta de la demanda
Demanda más predecible Demanda difícil de predecir
Demanda estable Demanda variable
Vida prolongada del producto Estación de ventas corta
Costo bajo de los inventarios Costo alto de los inventarios
Margen bajo de la ganancia Margen alto de la ganancia
Variedad baja del producto Variedad alta del producto
Volumen alto Volumen bajo
Costo bajo de escasez del producto Costo de falta de producto alto
Caducidad baja Caducidad alta
141
4.3.3 Incertidumbre del Suministro Proceso Estable: En el que el proceso de
fabricación y la tecnología se encuentran maduros y la base de suministro está perfectamente establecida
Proceso en Desarrollo: Aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología se encuentran en desarrollo y cambiando rápidamente, por lo general se encuentra limitada por tamaño y experiencia
142
4.3.3.1 Características de la Incertidumbre del Suministro
Estable Desarrollo
Menos descomposturas Vulnerable a descomposturas
Rendimientos estables y altos Rendimientos variables y más bajos
Menos problemas de calidad Problemas potenciales de calidad
Más fuentes de suministros Fuentes limitadas de suministros
Proveedores confiables Proveedores poco confiables
Menos cambios en los proceso Más cambios en los proceso
Menos restricciones de capacidad Capacidad potencial restringida
Más fácil de cambiar Difícil de cambiar
Flexible Inflexible
Tiempos de entrega dependientes Tiempos de entrega variables
143
4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro
Cadenas de suministro eficientes: Aplican estrategias dirigidas a la creación de la
máxima eficiencia en costos. Se logra eliminando actividades que no
agreguen valor, buscando economías de escala.
Utilizando técnicas de optimización de capacidad en producción y distribución.
Utiliza enlaces de información efectiva para la transmisión de datos de costos.
144
4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro
Cadenas de suministro con protección contra riesgos:
Estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, de manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir.
Por ejemplo una compañía puede incrementar sus reservas de componentes fundamentales, incluso puede compartir dichas existencias con otras compañías y dividir el valor de los inventarios
145
4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro
Cadenas sensibles de suministro: Estrategias destinadas a responder con
flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversos de los consumidores.
El proceso de fabricación responde a los pedidos y a la personalización del producto para satisfacer las necesidades especificas de los consumidores
146
4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro
Cadenas de suministro ágiles: Estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores.
Al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas del suministro compartiendo existencias y otros recursos de producción.
147
4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro
148
4.4 Logística
Definición: Planificación, organización y control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo.
Objetivos:Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y al mínimo costo posible.Conseguir que los productos y los servicios adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas.
149
4.4.1 Actividades Logísticas
Las actividades dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos básicos:
Proceso de aprovisionamiento: gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento.Proceso de producción: gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas.Proceso de distribución: gestión de materiales entre las plantas y los puntos de consumo.
150
4.4.1. Actividades Logísticas en el aprovisionamiento y distribución
Actividad LogísticaAprovisionami
entoDistribución
Proceso de pedidos Sí Sí
Gestión de inventarios Sí Sí
Transporte Sí Sí
Servicio al cliente No Sí
Compras Sí No
Almacenamiento Sí Sí
Planificación de productos Sí Sí
Tratamiento de mercancías Sí Sí
Gestión de información Sí Sí
Fundamentales De apoyo 151
4.4.2 Relación de la Logística empresarial
152
4.4.3 Estrategias Logísticas y ciclo de vida del producto
ESTRATEGIA INNOVACIÓN SERVICIO AL CLIENTE
SERVICIO/COSTE LIDERAZGO EN COSTE
VARIABLES COMPETITIVA
S
Disponibilidad de producto. Flexibilidad en volumenInnovación en gestión de pedidos pequeños
Disponibilidad y fiabilidad de entregasCalidad uniforme de productosFlexibilidad a cambios del cliente
Disponibilidad y fiabilidad de entregasCompromiso entre servicio al cliente y costoCalidad total de suministro
Costo mínimoNivel de servicio aceptableCalidad conforme
Introducción
Crecimiento Madurez
Declive
153
5. JUSTO A TIEMPO
JIT
09-Abr-2007154
5.1 Generalidades
La operación Justo a Tiempo incluye:Actividades que pretenden alcanzar una producción de gran volumen.
Empleando los inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados.
Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” donde son terminadas y pasan velozmente.
Una operación justo a tiempo está sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se necesite
155
5.1 Generalidades: Preceptos Básicos
Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JIT:
Eliminación del desperdicioParticipación de los empleados en la toma de decisionesParticipación de los proveedoresControl Total de la Calidad
156
5.2 Eliminación de Desperdicios
157
Eliminación del desperdicio: Aquello que excede el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (horas) que sean absolutamente esenciales para la producción.
Desperdicios que se deben eliminar:
1. El que se produce debido al exceso de producción.
2. El que es derivado del tiempo de espera.
3. El que resulta en el transporte.
4. El que se observa en los inventarios.
5. El que es consecuencia de los procesos.
6. El que se refiere a los movimientos.
7. El que resulta de los defectos de producción.
5.2.1 Elementos para Eliminar el Desperdicio
158
1. Redes de fábricas enfocadas: Pequeñas plantas especializadas, integradas en forma vertical.
2. Grupos de tecnología (GT): Agrupar en familias las partes similares. Ordenar en una célula de trabajo los procesos necesarios
para fabricar esas partes. No transferir los trabajos de un departamento a otro, a
trabajadores especializados. GT abarca todas las operaciones necesarias para fabricar
una parte y agrupa las máquinas correspondientes.
2. Grupos de tecnología (GT)
Saw Saw
Lathe PressPress
Grinder
LatheLathe
Saw
Press
Heat Treat
Grinder
Especialidad por departamentos
Press
Lathe
Grinder
Grinder
A
2
BSaw
Heat Treat
LatheSaw Lathe
PressLathe
1Press
Lathe
Grinder
Grinder
A
2
BSaw
Heat Treat
LatheSaw Lathe
PressLathe
1
Células de trabajo
Células de trabajo
Departamentos especializados
159
160
3. La calidad en la fuente: Hacer las cosas bien desde la primera vez y cuando algo resulta mal, se
detiene de inmediato el proceso o línea de montaje. Los trabajadores de la fábrica son sus propios inspectores y tienen la
facultad de realizar el mantenimiento
4. Producción Justo a Tiempo: Producir solo lo se necesita y cuando se necesita.
QUÉ HACE JITQUÉ ES JIT
– Entorno estable
- Participación de los empleados.- Ingeniería Industrial/elementos básicos.- Mejoras continuas.-Control Total de la Calidad.-Lotes pequeños
QUÉ PRESUPONE JITQUÉ NECESITA JIT
-Elimina el desperdicio (de tiempo, inventarios, desechos).- Expone problemas y cuellos de botella.- Agiliza la producción
- Representa una filosofía de la administración.- Constituye un sistema de "jalar" en toda la planta.
5.2.1 Elementos para Eliminar el Desperdicio
Los Inventarios ocultan los problemas
Work in
process
queues
(banks)
Change
orders
Engineering design
redundancies
Vendor
delinquencies
Scrap
Design
backlogs
Machine
downtime
Decision
backlogsInspection
backlogs
Paperwork
backlog
Inventarios
161
5.3.1 Elementos para Eliminar el Desperdicios
162
5. Las cargas uniformes en la planta (heijunka): Determinar los tiempos de ciclo para ajustar los recursos
que necesita para una cantidad precisa. Se establece un plan de producción y se ajusta la línea
para que diariamente se produzca lo planeado.
6. Sistemas de control de producción con kanbanes: “señal o tarjeta de instrucciones” Sistema que controla la producción o los inventarios a través de señales emitidas por un dispositivo
5.3.1 Elementos para Eliminar el Desperdicios
163
7. Tiempos mínimos en los cambios de maquinaria
Dado que el objetivo es producir lotes pequeños, es necesario preparar rápidamente las máquinas para poder producir los diversos modelos en la línea.
5.4 Sistemas Kanban
Definición: Tarjeta o registro visible. Señal de comunicación de un cliente a un productor. Dos tipos de kanbans conocidos, P-kanbans (de producción) y T-
kanbans (de transporte).
Tipos: P-Kanbans T-Kanbans P-Kanban: autoriza a un proceso para producir un número fijo de
productos hacia delante. T-Kanban: autoriza el transporte de un número fijo de productos
hacia delante. Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas
duales.
164
5.4 Sistemas Kanban
165
Storage Part A
Storage Part AMachine
Center Assembly Line
Material Flow
Card (signal) Flow
Withdrawal kanban
Production kanban
5.4 Sistemas Kanban – Tarjetas duales
166
5.4.1 Otras AlternativasCuadros Kanban: Cuadrados marcados sobre el suelo para señalar donde se debe
almacenar el material. Cuando el cuadro está vacío, se autorizan las operaciones para entregar
suministros para la producción.Sistemas de contenedores: El contenedor mismo sirve como señal. Un contenedor vacío se identifica con un aviso visible indicando que se
debe volver a llenar. La cantidad de inventario se ajusta con quitar o colocar los
contenedores.Pelotas de varios colores: En la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte empleada para un
submontaje está a punto de llegar al límite del proceso productivo, el armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede hasta el centro de máquinas que la suministra; esto indica al operador que parte debe fabricar a continuación.
167
5.4.2 Cantidad de Kanbans
Cada tarjeta o contenedor representa el tamaño mínimo del lote de producción que es abastecido.
Es necesario determinar el tiempo de entrega “lead time” que tomaría producir un contenedor de partes.
El lead time incluye tiempo de procesamiento, tiempos de espera y de transporte.
enedorTamañoCont
servaExistenciaanceteTiempoAveradaDuranDemandaEspk
Re
168
C
SDLk
)1(
K= Cantidad de pares de tarjetas Kanban
D=Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera
L= Tiempo de Entrega para resurtir un pedido (expresado en la mismas unidades de la demanda)
S= Existencias de reserva expresadas como un % de la demanda durante el tiempo de entrega
C= Tamaño del contenedor
Ejemplo
Empresa: Tejicondor. Producto: Rollos de tela. Los rollos son fabricados en lotes de 10 unidades, la célula puede responder a
un pedido de un lote en 4 horas. Se fabrica aproximadamente 8 unidades en una hora y debido a la variabilidad del proceso se ha decido mantener de reserva un 10% del inventario que se requiere.
52.310
)1.01(48
k
En este se necesitan cuatro pares de tarjetas kanban y tendríamos cuatro contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos cuando se calcula k, se debe redondear la cifra porque siempre se debe trabajar con contenedores completos de partes.
169
5.5 Otros Requerimientos JIT
Empleados Planes salariales. Grupos de trabajo. Subcontratación. Estilo administrativo tomando en
cuenta la base. Círculos de calidad.
170
Diseño del flujo de proceso Operaciones relacionadas. Balanceo de la capacidad. Rediseño del layout. Mantenimiento preventivo. Reducción del tamaño de lote. Reducción tiempo alistamiento.
TQC Responsabilidad del trabajador. Cumplimiento características. Métodos de detección. Inspección automática.
Proveedor Reducción de tiempos de entrega. Entregas frecuentes. Proyectos basados en
requerimientos. Expectativas de calidad.
6. Planeación de Requerimientos de Materiales
MRP
29-May-2007171
6.1 Generalidades
Constituye la lógica para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para elaborar un producto.
MRP proporciona el programa que especifica cuándo debemos pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.
Basado en un programa maestro de producción derivado de un plan agregado de producción.
172
6.1.1 Beneficios
Mantener un bajo nivel de inventario. Asegurar la disponibilidad de materiales y
componentes. Reaccionar ante posibles imprevistos. Adelantar o retrasar trabajos en función
de cambios en la fecha de entrega.
173
6.2 Entradas Fundamentales al MRP
174
6.2.1 Programa Maestro de Producción
Indica las cantidades del producto final que se deben fabricar, junto con las fechas previstas de entrega
175
6.2.2 Lista de Materiales (BOM) Descripción del producto final, indicando los
componentes que forman parte de éste, así como la secuencia necesaria para su fabricación
176
Example of MRP Logic and Product Structure Tree
B(4)
E(1)D(2)
C(2)
F(2)D(3)
A
Product Structure Tree for Assembly A Lead TimesA 1 dayB 2 daysC 1 dayD 3 daysE 4 daysF 1 day
Total Unit DemandDay 10 50 ADay 8 20 B (Spares)Day 6 15 D (Spares)
Given the product structure tree for “A” and the lead time and demand information below, provide a materials requirements plan that defines the number of units of each component and when they will be needed
Given the product structure tree for “A” and the lead time and demand information below, provide a materials requirements plan that defines the number of units of each component and when they will be needed
177
LT = 1 day
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A Required 50
Order Placement 50
First, the number of units of “A” are scheduled backwards to allow for their lead time. So, in the materials requirement plan below, we have to place an order for 50 units of “A” on the 9th day to receive them on day 10.
First, the number of units of “A” are scheduled backwards to allow for their lead time. So, in the materials requirement plan below, we have to place an order for 50 units of “A” on the 9th day to receive them on day 10.
178
Next, we need to start scheduling the components that make up “A”. In the case of component “B” we need 4 B’s for each A. Since we need 50 A’s, that means 200 B’s. And again, we back the schedule up for the necessary 2 days of lead time.
Next, we need to start scheduling the components that make up “A”. In the case of component “B” we need 4 B’s for each A. Since we need 50 A’s, that means 200 B’s. And again, we back the schedule up for the necessary 2 days of lead time.
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A Required 50
Order Placement 50B Required 20 200
Order Placement 20 200
B(4)
E(1)D(2)
C(2)
F(2)D(3)
A
SparesLT = 2
4x50=200
179
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A Required 50
LT=1 Order Placement 50B Required 20 200
LT=2 Order Placement 20 200C Required 100
LT=1 Order Placement 100D Required 55 400 300
LT=3 Order Placement 55 400 300E Required 20 200
LT=4 Order Placement 20 200F Required 200
LT=1 Order Placement 200
B(4)
E(1)D(2)
C(2)
F(2)D(3)
A
40 + 15 spares
Part D: Day 6
Finally, repeating the process for all components, we have the final materials requirements plan:
Finally, repeating the process for all components, we have the final materials requirements plan:
180
180
6.2.3 Registro de Inventarios
Contiene información sobre cada uno de los elementos que aparecen en la lista de materiales:Disponibilidad en el almacénStock de seguridadPedidos pendientes de recibirTiempo de suministro y/o de fabricaciónCálculo del lote
181
6.3 Explosión de Necesidades
Cálculo de las necesidades netas de cada producto o componente y los pedidos planificados
182
6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Primarias: El plan de materiales: cantidades a
fabricar o comprar y periodo en que se genera la necesidad
Los informes de acción: para cada uno de los ítems, indica la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada de algún pedido.
183
6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Secundarias del Sistema MRP: Informe de las fuentes de necesidades El informe de necesidades del análisis ABC en
función de la planificación El informe del material en exceso Informe del compromiso de compra Informe de análisis de proveedores
184
6.5 Ventajas del Sistema MRP
Bajo nivel de existencias en proceso Seguimiento sobre las necesidades de
materiales Conocimiento de los tiempos de
producción Respuesta ágil sobre los requerimientos
de los clientes
185
6.6 Requisitos de un Sistema MRP
Ordenadores y software necesario Tener de forma precisa y actualizada de:
PMPLista de MaterialesRegistro de inventarios
Base de datos integrada
186
7. Planeación de los Recursos de las Empresas - Enterprise Resource Planning Systems
ERP
06-Jun-2007187
7.1 Generalidades
Software que integra aplicaciones en contabilidad, ventas, producción, logística y otras que posea la empresa
La integración de la información se logra mediante una base de datos que comparte todos los programas de las aplicaciones
Se logra agilidad y unificación en la información, alcanzado ahorros significativos al interior de la compañía
188
7.1.1 Beneficios
Información en línea, disponible para toda la compañía
Unificación del sistema información Programación de acuerdo a las
necesidades del cliente Agiliza los tiempos operativos Gestión en tiempo real
189
7.2 SAP
SAP AG es una empresa alemana, líder mundial en ventas de software ERP
Su producto estrella es R/3, el cual consta de cuatro módulos básicos: Contabilidad Financiera Recursos Humanos Manufactura y Logística Ventas y Distribución
190
Funciones de SAP R/3
R/3 SystemFunctional
ComponentsSales & Distribution Human Resources
Manufacturing & Logistics
Financial Accounting
191
MAPA DE SOLUCIÓN mySAP ERP:
192
7.2.1 Contabilidad Financiera
Incluye 3 categorías básicas: Finanzas (FI): Cuentas por Pagar
• Cuentas por Cobrar• Libro mayor general• Inversiones de capital
Control (CO): Estimación de costos• Centro de costos• Centro de utilidades• Costos de las actividades ABC
Administración de Activos (AM): Administración de todo tipo de activos (fijos, activos arrendados y bienes raíces)
• Administración de inversiones de capital• Tesorería
193
7.2.2 Recursos Humanos
Permite administrar, programar, remunerar y contratar, incluye:
NóminaAdministración de beneficiosAdministración de datos solicitantesPlaneación de desarrollo del personalPlaneación de la fuerza de trabajoPlaneación de turnos y horariosAdministración de tiemposContabilidad de viáticos
194
7.2.3 Manufactura y Logística
Categoría más grande y compleja, posee cinco elementos básicos:Administración de materiales (MM)Mantenimiento de la planta (PM)Administración de la calidad (QM)Planeación y control de la producción
(PP)Administración de proyectos (PS)
195
7.2.3 Manufactura y Logística
Administración de materiales: Abarca todas las tareas de la cadena de
suministro Planeación basada en el consumo Adquisiciones Evaluación de proveedores Administración de inventarios y almacén Soporte electrónico para la entregas justo a
tiempo
196
7.2.3 Manufactura y Logística
Mantenimiento de la planta: Planeación y ejecución de las reparaciones Mantenimiento preventivo Informes de costos y cumplimiento Administrar y medir las actividades de
mantenimiento
197
7.2.3 Manufactura y Logística
Administración de la calidad: Planeación e instrumentación de los
procedimientos para el aseguramiento de la calidad
Se basa en la norma ISO: 9001 para la administración de la calidad
Integrada en los procesos de producción y compras
198
7.2.3 Manufactura y Logística
Planeación y control de la producción: Planeación para equilibrar la capacidad y los
requerimientos Planeación de los requerimientos de materiales Presupuestos de productos Explosión de productos Interfase de diálogo CAD Administración de cambios de ingeniería
199
7.2.3 Manufactura y Logística
Administración de Proyectos: Permite montar, administrar y evaluar proyectos
grandes y complejos Planear y monitorear fechas y recursos Administra la secuencia de actividades
200
7.2.3 Manufactura y Logística
Ventas y Distribución: Administración de clientes Administración de ordenes de venta Administración de la distribución Control de exportaciones Procesamiento de facturación, cobranza y
reembolso
201
8. Sistemas de Producción Integrados
13-Jun-2007202
8.1 Sistemas de Manufactura Celular (CMS)
Enfoque de abajo hacia arriba, es decir, analiza los componentes del sistema.
La producción está organizada alrededor de una célula de manufactura o ensamble.
Se basa en el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos.
Un conjunto de células independientes forma un Sistema de manufactura Celular (CMS)
Integración parcial: integración únicamente al interior de cada célula. Sistema de manufactura celular ligado: células integradas por
algún tipo de flujo de material, se logra una integración completa.
203
8.1.1 Tecnología de grupos
Concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, de proceso, programación y planeación de uso de las instalaciones.
Las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufacturas análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido.
Esta agrupación hace posible las economías de escala, de la producción en masa, tanto en términos de costos como de calidad.
204
8.1.2 Célula con personal
Dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares.
Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas.
Distribuida en forma de U, en el centro los trabajadores multifuncionales realizan las operaciones.
La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula al disminuir tiempos de preparación y utilizando sistema de jalar.
205
8.1.2 Célula con personal
206
8.1.3 Célula sin personal
El trabajador multifuncional es sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula.
La integración física se logra a través de la distribución, ya sea en forma de U o circular.
La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general un computador que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos.
Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo.
207
8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)
Integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computador.
Busca tener una planta que responda rápida y económicamente a los cambios en su ambiente operativo.
Mezcla de productos. Volúmenes de producción. Descompostura de equipos, etc.
Requerimientos: Automatización programable. Manejo de materiales automatizado. Control por computador. Sistemas de comunicación eficientes.
208
8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)
No está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.
Red de comunicaciones y control computarizado: Elemento clave y complejo al implantar la planeación y control de la
producción integrados en un sistema de manufactura flexible. Controla la planta junto con los aspectos de control de producción y
programación. El software de control debe incluir algún algoritmo para la planeación y el
control de la producción integrados. Recolección y reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en los datos, los sistemas deben ajustarse cuando los eventos
no ocurren conforme a lo planeado.
209
8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)
210
8.3 Manufactura Integrada por Computador (CIM)
Filosofía de administración que usa computadoras, comunicaciones y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura.
Busca obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo; mediante la integración global del negocio.
Enfoque de producción de volumen y variedad media. Tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o
flexible. Basado en un computador e incluye un alto grado de integración entre
todas las partes del sistema de producción. Todas las funciones de producción ligadas a una gran base de datos en
computadora, y se permite al acceso a estos datos a los diferentes usuarios en la organización.
211
8.4 Beneficios de los Sistemas de Producción Integrados
Reducción en los Tiempo de entrega. Flexibilidad en la programación de producción. Inventario en proceso reducido. Tiempo de preparación menor. Menores requerimiento de espacio en planta. Mejor calidad. Calidad consistente. Control administrativo mejorado.
212