© MERCER 2017
A G E N D A
Executivos tem grandesplanos para redesenhar suasorganizações – estará o RH
pronto?
01Sobre a pesquisa “Como o
RH precisa mudar”
02Os resultados: repensar o
modelo, capacitar e investir emtecnologia
03Conclusões e questões
04
2
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O QUE O C-SUITE ACHA:
Planejam achatar aestrutura
organizacional
O QUE ESTÁ INCENTIVANDO ESTAS MUDANÇAS?
Aumento dainovação
Redução decustos
Melhor relaçãocom o cliente
Aumento daAgilidadeMaior eficiência
93%dos executivosplanejam umredesenho da
organização nospróximos 2 anos
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G L O B A L T A L E N T T R E N D S C - S U I T E A D V E R T E : M A I SM U D A N Ç A S , R E Q U E R E M M A I S A P O I O D O R H
Planejam deslocarfunções de suporte
para serviçoscompartilhados
41%
Não acham que oRH forneça materialanalítico suficiente
para suportar atomada de decisão
45% 33%
Acreditam que sãouma “organização
digital”
8%
3Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive
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43% dos executivos concordam que oRH é considerado um verdadeiro parceiroestratégico para o negócio.
O que o RH precisa fazer para continuarmelhorando a percepção dos executivos eentregar conforme esperado?
Que modelo de serviço e práticas de RHgeram mais valor?
4
G L O B A L T A L E N T T R E N D S C - S U I T E A D V E R T E : M A I SM U D A N Ç A S , R E Q U E R E M M A I S A P O I O D O R H
Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive
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REPENSARO MODELO CAPACITAR
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T R Ê S T E M A S P R I N C I P A I S P A R A “ C O M O P R E C I S A O R H D EM U D A R ” :C R I A R U M A F U N Ç Ã O C O M A L T O D E S E M P E N H O
INVESTIR EMTECNOLOGIA
6
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R E P E N S A R O M O D E L O O P E R A C I O N A L D E R H
7
REPENSARO MODELO CAPACITAR INVESTIR EM
TECNOLOGIA
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O M O D E L O O P E R A C I O N A L D E R H P R E D O M I N A N T E
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E Q U I P E D E L I D E R A N Ç A D O R HProporcionando ao negócio a estratégia e a execução do RH, e garantindo o sucesso do modelo operacional de RH
C E N T R O D E E X C E L Ê N C I AD E R H( C O E )
Desenhar estratégias, programas, políticase processos de RH apropriados.
FOCO:Desenho do Programa
P A R C E I R O S D E N E G Ó C I OD E R H
( H R B P )
Atuar como um parceiro estratégico efazer a conexão entre o negócio e os
centros de excelência.
FOCO:Alinhamento Estratégico
T E C N O L O G I A H A B I L I T A D APortal RH Atenção Telefónica Gestão de Caso Gestão de Conhecimento HCM
S E R V I Ç O SC O M P A R T I L H A D O S
D E R H( H R S S )
Entregar serviços ao cliente eprogramas de administração
de RH com foco em eficiência,dados e tecnologia.
FOCO:
Excelência Operacional
8
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FUNÇÕES DE RH COM ALTODESEMPENHO
E V O L U I N D O O M O D E L O O P E R AC I O N A L D E R H
IMPLANTAM O MODELOPREDOMINANTE
USAM UMA ESTRUTURACENTRALIZADA ESTÃO EM PERÍODO DE
MATURAÇÃO
O modelo prevalente ainda é o modelo dominante, semexpectativa de mudança, pelo RH.
112
3
9Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive
© MERCER 2017
64%
36%
A sua organização utiliza um modelo deserviço de HR com os 3 principaiselementos:
1 - HR Business Partners(HRBPs)…
Yes
No
15%
35%50%
Qual das opções abaixo melhor descreve a suaestrutura organizacional de RH atual?
Decentralized 0-33
Hybrid 34-66
Centralized 67-100
E S T R U T U R A S D E R H M A I S C O M U N S : U M A E S T R U T U R AC E N T R A L I Z A D A E O M O D E L O P R E D O M I N A N T E
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DESCENTRALIZADO: Administração e decisões são feitas ao nível local. Políticas e práticas variam significativamente de acordocom a localidade das operações. Sem apoio centralizado do RH ou das atividades administrativas.
HÍBRIDO: Semi-centralização das estrutura, decisões, implantação de políticas e administração do RH.
CENTRALIZADO: Administração e decisões são tomadas de uma forma centralizada. As políticas e práticas não variam deacordo com a localidade das operações. Apoio completamente centralizado do RH ou das atividades administrativas.
10
LAtam: 26% LAtam: 26%
LAtam: 48%híbrida
SIM
NÃO
Descentralizada
Híbrida
Centralizada
LAtam: 55%
© MERCER 2017© MERCER 2017
Descoberta inesperada:Dos 46% (65% na América Latina) que têm o modelopredominante implantam apenas um ou doiselementos:
• 15% (23% na América Latina) usam apenasum
• 31% (42% na América Latina) usam dois
A Q U E L E S C O M O M O D E L O P R E D O M I N A N T E : U S O D EH R B P S , C O E S E H R S S
5% 7%3%6%
6%
19%
54%
SS only
HRBP only
COE only
SS and HRBP
SS and COE
HRBP and COE
All three (full prevailing model)
70%
85% 82%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Shared Services HR Business Partners(HRBPs)
Centers of Expertise(COEs)
Das respostas com o modelopredominante:
Descoberta significativa: Aqueles que usamqualquer combinação do modelo têm altodesempenhando em oposição aos que não utilizam.Mas aqueles que utilizam todos os três elementostêm um desempenho ainda mais elevado.
11
HR ServiçosCompartilhados
(HRSS)
Parceiros de Negóciode RH
(HRBP)
Centro de Excelênciade RH(COE)
Apenas Serviços Compartilhados (SS)
Apenas HRBP
Apenas Centros de Excelência (COE)
SS e HRBP
SS e COE
HRBP e COE
Todos os 3 (modelo predominantecompleto)
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U M M O D E L O P R E D O M I N A N T E C E N T R A L I Z A D OÉ M A I S E F I C A Z
Funções de RH com altodesempenho, que têm um modelo
predominante centralizado
70%
Empresas grandes (20K+ EEs),que têm o modelo predominante
83%
Funções de RH com altodesempenho, que redesenharam asua estrutura de RH nos últimos 5
anos
68%
Funções de RH com baixodesempenho, que estão
pensando sobre mudar o seumodelo atual
63%
Funções de RH com altodesempenho, que têm todos os 3
elementos (HRBPs, COEs e HRSS)
71%
Funções de RH com altodesempenho, têm maior tendência
para o “crescimento, consolidação ouexpansão” do modelo
87%
12
© MERCER 2017
H O J E O S S E RV I Ç O S C O M PAR T I L H A D O S D E R H T Ê M U M E S C O P OAM P L O
© MERCER 2017 13
0%4%
18%26%27%
38%39%
41%46%
49%51%51%
54%60%
64%65%
67%68%
70%77%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Não tenho certezaOutro
Gestão de projeto/programasMelhoria contínua
Gestão de orçamento de RHRelações sindicais
Aquisição de talentos / recrutamentoAnálises de força de trabalho
Administração de treinamentoPortal de RH e gestão do conhecimento
Gestão de tecnologias de RHCentro de contato/call center
Reporte operacional de RH e força de trabalhoAdministração de onboarding/admissão
Administração de RemuneraçãoAdministração de FMLA/ausência
Administração de FolhaGestão de dados
Questões de empregadosAdministração de benefícios
Funções incluídas nas operações disponibilizadas pelos serviços compartilhados do RH (interno )
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H R S S E V O L U I U S U A S C O M P E T Ê N C I A S – N Ã O É U M “ H E L PD E S K D E R H ”
Source: Mercer HR Competency Model
FOCO NO CLIENTE
• Responde a requisições,questões ou preocupaçõesde clientes rápida eeficientemente, de umamaneira decisiva.
ADMINISTRAÇÃO DEPROGRAMAS/POLÍTICAS
DE RH• Funciona como um especialista
para apoiar os empregadoscom questões sobre temasgerais de RH, benefícios epolíticas / procedimentos
GERA RESULTADOS
• Opera com rapidez eflexibilidade; não torna assituações mais vagarosasnem se transforma em umgargalo
UTILIZAÇÃO DETECNOLOGIA RH
• Responde a dúvidas detecnologia RH e trabalha comclientes internos para resolverproblemas cotidianos deprocesso
COMPETÊNCIAS DOS HR SHARED SERVICE(SERVIÇOS COMPARTILHADOS DE RH)
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M U I T A S F U N Ç Õ E S D E R H T A M B É M U T I L I Z A M T E R C E I R O S C O M OP A R T E D O S E U M O D E L O D E E N T R E G A ( S E R V I Ç O S D E R H )
Uma estratégia de RH vai determinar se um processo, tecnologia ou atividade serãorealizados dentro da organização (interno) ou através de um terceiro (externo), ou numacombinação de ambos (interna e externa).
InsourcingTrabalho executado por
pessoal, tecnologia erecursos internos.
Co-sourcingCo-sourcing é parcialmente
outsourcing, onde o trabalho éexecutado por uma combinaçãode pessoal interno e recursos /
tecnologia externa.
Outsourcing / TerceirizaçãoSignifica que pessoas, processos etecnologias relativos a uma áreado RH são direcionadas para um
provedor de serviços externo.
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© MERCER 2017
A T E R C E I R I Z A Ç Ã O D E R H É U T I L I Z A D A P O R G R A N D E SE M P R E G A D O R E S , M A S P A R A Á R E A S E S P E C Í F I C A S
© MERCER 2017
38%
29%
25%
21%
14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Retirement administration Payroll tax reporting, checkprint and other services
H&B adminstration Payroll administration (fullgross to net)
Mobiity
Outsourcing em grandes empresas (20K+ Empregados)
16
Administração de aposentadoria Serviços de tributação de folha,verificação de impressão e
outros
Administração H&B Administração de Folha Mobilidade
© MERCER 2017© MERCER 2017
50%
43%39% 38% 37%
33%29% 29%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Talent acquisition Entry or mid-management training
Workforcetraining/learning
Payroll tax reporting,check print and other
services
Leadershipdevelopment
H&B adminstration Payroll administration(full gross to net)
Mobility Retirementadministration
Co-sourcing em grandes empresas (20K+ Empregados)
17
Aquisição detalentos /
Recrutamento
Treinamentode gestores
nível médio oude entrada
Treinamento edesenvolvimento
Serviços defolha, tributação,impressões de
recibos e outros
Desenvolvimentode liderança
AdministraçãoH&B
Administraçãode Folha Mobilidade
Administração deaposentadoria
O C O - S O U R C I N G D E R H É U T I L I Z A D A P O R G R A N D E SE M P R E G A D O R E S , M A S P A R A Á R E A S E S P E C Í F I C A S
© MERCER 2017
65%
27%
7%
A quem se reporta a área de folha depagamento?
HR
Finance
Other, please specify
Unsure
© MERCER 2017
69%5%4%7%1%14%1%
A quem se reporta o líder de RH?CEO/President
Chief Financial Officer/Finance
Chief Administrative Officer
Chief Operating Officer
Legal/Risk/Compliance
Other, please specify:
Unsure
Em cerca de 69% dasorganizações, o líder de RH
(CHRO) reporta-se ao CEO oupresidente
Em 65% das organizações afolha de pagamento reporta-se
ao RH.
18
O R H R E P O R T A - S E A O C E O , F O L H A D E P A G A M E N T OR E P O R T A - S E A O R H
RH
Finanças
Outro. Favor especificar
Não tenho certeza
Outro. Favor especificar
Não tenho certeza
© MERCER 2017© MERCER 2017
Na LA, em cerca de 71% dasorganizações, o líder de RH
(CHRO) reporta-se ao CEO oupresidente
Na LA, em 65% dasorganizações a folha de
pagamento reporta-se ao RH.
19
O R H R E P O R T A - S E A O C E O , F O L H A D E P A G A M E N T OR E P O R T A - S E A O R H
71%
6%
23%
LA: A quem se reporta o líder de RH?
CEO/President
Chief Financial Officer/Finance"
Other, please specify:"
65%19%
16%
LA: A quem se reporta a área de folha depagamento?
HR
Finance
© MERCER 2017© MERCER 2017
C A P A C I T A R O R H
20
REPENSARO MODELO CAPACITAR INVESTIR EM
TECNOLOGIA
© MERCER 2017 Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive
FUNÇÕES DE RH COM ALTODESEMPENHO
C A P A C I T A R O R H
© MERCER 2017
TRANSFERIRTRANSAÇÕES PARA O
SHARED SERVICESALINHAR O COE COM A
ESTATÉGIA DE NEGÓCIOREPENSAR A FUNÇÃO DO
HRBP
Cerca de 42% dos CEOs reconhecem o RH pela suacapacidade e competência.
112
3
21
© MERCER 2017
O R H C OM ALTO D E S E M P E N H O E S T Á AL I N H A D O C O M AE S T R AT É G I A D E N E GÓC I O
…dos CHRO/líderesexecutivos de RH encontram-
se com o CEO ou COO paradiscutir o negócio ou a
estratégia de RH pelo menos
2X por mês.
69%
Os líderes de negócio (LOB) priorizam o alinhamento entre aestratégia do RH / talentos com a estratégia do negócio.
14%
10%
2%
34%
26%
10%
29%
31%
40%
16%
31%
44%
7%
3%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Low Total HR Score
Medium Total HR Score
High Total HR Score
A low priority for LOB leaders
A medium priority for LOB leaders
Crucial in some business areas, but not in others
Crucial across all levels of management/organisation
Unsure
RH com alto desempenho
RH com médio desempenho
RH com baixo desempenho
…dos COEs desenhamprogramas de RH alinhados
com a estratégia de negócio ede pessoas.
Cerca de 47% do RHcom baixo desempenho
considera esta etapa um pontode frustração na
implementação do modelo.
89%
Em organizações com um RH de alto desempenho:
84% - prioridade crucial
22
Prioridade baixa para os líderes das LOBs
Prioridade média para os líderes das LOBsCrucial para algumas áreas de negócio, mas não paraoutrasCrucial para todos os níveis de gestão /organização
Não tenho certeza
© MERCER 2017
O S C O E S D E H O J E T Ê M U M E S C O P O AM P L O
23
13%32%32%
34%36%
39%42%
44%45%
51%61%
65%71%71%
74%77%
87%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Risco de negócio e segurança cibernética (questões sobre dados…Risco e compliance de RH
Flexibilidade no trabalho, engajamento ou equilíbrio entre work/lifeEficiência organizacional
Diversidade e inclusãoComunicação com empregados, mídia ou branding
Desenho de aposentadoriaRelações de trabalho e/ou de empregado
Mobilidade global e serviços de realocaçãoPlanejamento e análise da força de trabalho
TreinamentoDesenho de Total Rewards
Desenvolvimento de liderançaDesenho de benefícios e saúde
Aquisição de talentos, recrutamento, etc.Gestão de talentos (planejamento de sucessão, gestão de desempenho,…
Desenho de remuneração, salário e recompensas
Funções incluídas nos COEs de hoje
© MERCER 2017
• Melhor serviço ao cliente• Qualidade elevada no processo
transacional• Um balanço mais eficaz entre os
serviços padrão vs.individualizados
• Profissionais de RH reconhecidospor sua capacidade e competência
• Mais foco em expandir ascapacidades do centro de serviçose melhorar a entrega do serviço
© MERCER 2017
Reduzem o envolvimentodo HRBP em requisições e
serviços de transaçãocotidianos.
2 .4X mais do que RHscom baixo desempenho
(37.5%).
89%
Fornecem relatórios deoperações aos HRBPs e
COEs (tipos de requisiçõese transações) para medirengajamento geral dos
empregados.
1 .8X mais do que os RHcom baixo desempenho
(35%).
RH com alto desempenho:
• 46% concordam fortemente
• 11 . 5X mais que o RH combaixo desempenho (4%)
•
RH com baixo desempenho:
• 52% discordam fortemente oudiscordam
F U N Ç Õ E S D E R H C O M ALTO D E S E M P E N H O E X P L O R AM O S C E N T R O SD E S E R V I Ç O S C O M PAR T I L H A D O S D E R H D E F O R M A M AI S E F I C AZ
Organizações com RH com alto desempenho,têm:
Em organizações com RH com altodesempenho:
63%
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© MERCER 2017
OR G AN I Z A Ç ÕE S C OM R H C OM ALTO D E S E M P E N H O I M P U L S I ON A ME S T R AT E G I C A M E N T E OS H R B P
Organizações com RH com alto desempenho têm HRBPs com desempenho maiselevado
O RH contrata HRBP senioresde fontes externas, com
experiência analitica ou deconsultoria de gestão.
59%
RH com baixo desempenho:• Ce r c a de 47 % não
Os HRBP seniores sãoresponsáveis por entregarvalor às linhas de negócio.
90%
RH com baixo desempenho:• Ce r c a de 55 % não
RH com alto desempenho:• Cerca de 42% concordamfortemente =
• Com 3X mais do que RH combaixo desempenho (14%)
Os HRBP seniores investem tempo dasua agenda para se manter informados
sobre novas tendências, práticas edesenvolvimentos de negócio.
78%
• São considerados pelos líderes de negócio, como verdadeiros parceiros estratégicos• Gastam a maior parte do tempo (60% ou mais) em aconselhamento ao negócio, em vez de tarefas transacionais• O RH com alto desempenho também concorda ou concorda fortemente que:
25
© MERCER 2017
O R G A N I Z A Ç Õ E S P R E C I S A M R E P E N S A R A S C O M P E T Ê N C I A S D O S H R B P –N Ã O S Ã O U M “ G E N E R A L I S TA D E R H C O M U M N O V O T Í T U L O ”
Source: Mercer HR Competency Model
ADAPTABILIDADE
• Mobiliza a organizaçãopara, de maneira flexívele permanente, adaptar-se às mudanças exigidastanto por condiçõesexternas quantointernas.
PERSPICÁCIA DENEGÓCIO
• Prioriza iniciativas de RHcom base no impacto nonegócio e na direçãoestratégica daorganização.
COLABORAÇÃO COMOUTROS
• Atua como um “quebradorde silos" ajudando outros acolaborar eficazmente deforma a alcançar metascom impacto no negócio, enão apenas a perseguirmetas individuais.
CONSULTORIA
• Facilita reuniões deliderança de formaeficaz, focadas emquestões de RH.
COMPETÊNCIAS DO HRBP
Infelizmente, 44%(no modelo
predominante) afirmamter alterado o título degeneralista para HRBP
sem alterar o papel.Esses resultados foram
consistentes ao longo detodos os níveis de
desempenho de RH.
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T A L E N T O S D E R H – O F E R T A S E M B A I X A E A L T A
Para 12% das equipes de RHque estão recrutandoativamente, elas estãorecrutando pessoas para oCOE (65%) e HRBP Seniores(49%).• 40% das funções de RH com
baixo desempenho, estãoativamente recrutando HRBPseniores, comparado a apenas 20%do RH de alto desempenho.
Cerca de 76% das empresasestão à procura de reduzir asequipes de administração de RH(Centro de ServiçosCompartilhados de RH ou HRSS).
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WORK FUNCTIONS
NÍV
EIS
DE
CA
RR
EIR
A
“Nosso departamento de RH oferece treinamentosobre competências analíticas e consultivas?”
“Quais são asexpectativas para uma
função de HRBP sênior?”
“Como posso me mover dalinha de negócio para o RH?”
“Como posso me mover dosServiços Compartilhados para uma
função do Centro de Excelência(COE)?”
C E R C A D E 79% D O R H C O M A L T O D E S E M P E N H O I N V E S T E E MT R E I N A M E N T O D A E Q U I P E D E R H
Funções de RH com alto desempenho:
Proporcionam oportunidades de carreira:• Apesar de haver mobilidade “frequentemente” limitada de e para o RH, em geral (do RH para
as operações e das operações para o RH):
– Há 2Xmais mobilidade e promoções dentro e através dos 3 elementos do modelopredominante (SS, COE and HRBP) em RHs com alto desempenho, do que em RHscom baixo desempenho.
– Cerca de 77% das funções em RHs com baixo desempenho, não preparam nemrodam os líderes operacionais, das linhas de negócios, para funções de HRBPseniores.
– O RH com alto desempenho é 2.4X mais satisfeito (do que RH com baixodesempenho) com o nível de conhecimento dos HRBP seniores que rodaram, delíderes operacionais das linhas de negócio.
Investem em desenvolvimento do RH:• 5X mais – Fornecem treinos em competências analíticas, para os serviços compartilhados
de RH – do que em RHs com baixo desempenho.
• 3X mais – Fornecem treinos em consultoria avançada para HRBPs seniores - do que emRHs com baixo desempenho.
- Aumenta em 6.8X mais para aqueles com o modelo predominante completo.
• 3X mais – Fornecem sessões para executivos seniores sobre como realizar parceriaseficazes com os HRBPs - do que em RHs com baixo desempenho.
FUNÇÕES (PAPEIS) DE RH
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T E C N O L O G I A É C R Í T I C A P A R A O A L T OD E S E M P E N H O
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REPENSARO MODELO CAPACITAR INVESTIR EM
TECNOLOGIA
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FUNÇÕES DE RH COM ALTODESEMPENHO
I N V E S T I R E M T E C N O L O G I A
INVESTIR EMDADOS/INFORMAÇÃO/ANALISES PARA SUPORTAR A TOMADA
DE DECISÃO
INVESTIR NO MIX CERTODE TECNOLOGIA HCM
1
2
3
DISPONIBILIZAR AOEMPREGADO E GESTOR
UMA EXPERIÊNCIA DIGITAL
Apenas 35% dos CEOs acham que o RH disponibiliza umaexperiência digital aos empregados.
Source: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive30
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A T E C N O L O G I A D E R H N Ã O E S T Á P R O N T A P A R A AV A N G U A R D A
Mais de 60% dos executivos de RH nãoacreditam que as suas funções de RH tenhamo mix certo de tecnologia (aplicações) de RHpara eficazmente entregar de acordo com asmetas de negócio.
Executivos de RH:57% planejam endereçar as deficiências do HCM /HRIS
São cerca de 2X mais inclinados a aumentar o investimento noRH ao invés de diminuí-lo.
Mais da metade ( 56 %) planejam manter o nível de investimento.
Na America Latina (LA):• Cerca de 19 % planejam aumentar o investimento em RH e
19 % planejam reduzir o investimento.
• Mais de metade ( 58%) planejam manter o nível deinvestimento
58% planejam melhorar a entrega de serviçostransacionais nos próximos 18 meses.
31
A S A N Á L I S E S D E V E M S U P O R T A R A T O M A D A D E D E C I S Ã O
Tendências de Talentos: Mesmos resultados de2016
Mais oportunidades para progredir
O USO DE ANÁLISES NO RH
MAIS PODEROSOMENOS PODEROSO VALOR ESTRATÉGICO
Sem o usode análises
Etapa 1Relatórios
básicos& análises sobre
tendências
Etapa 2Benchmark e
correlações commétricas de
negócio
Etapa 3Análises decausa/efeito
dos resultadoschave sobre a
força detrabalho
Etapa 4Análisespreditivas
2017 2016
Cerca de 45% dos executivos (C-suite) não acredita que oRH forneça análises relevantes para melhorar a tomada dedecisão.
Executivos de RH concordam:
• 73% planejam melhorar capacidades analíticas.
• 67% planejam aumentar suas capacidades deconsultoria estratégica de RH, nos próximos 18 meses.
Serviços compartilhadosque fazem parceria com
COEs para entregaranálises e painéis de
indicadores.
5.4Xmais do que emRH com baixo
desempenho (13%).
70%
Organizações de RH com alto desempenho têm:
Serviços compartilhados quedisponibilizam dados emtempo real, tecnologia e
reporte para apoiar a tomadade decisão de negócio.
3.7Xmais do que RH combaixo desempenho (17%).
63%
Metade (51%) das funções predominantes de RH têm umCentro de Excelência dedicado a analise.
RH com baixodesempenho: 61%
discordamfortemente ou
discordam
Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive© MERCER 2017 32
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R H C O M A L T O D E S E M P E N H O E N T R E G A M A I S AT R A V É S D ET E C N O L O G I A D I G I T A L
© MERCER 2017
RH com alto desempenho têmSelf-service para empregado
implantado.
69%
RH com alto desempenhodisponibilizam interfaces
simples e amigáveis.
54%
RH com baixo desempenho:• 1 1 % planejando• 42% sem planos
RH com baixo desempenho:• Apenas 4% implantados e em
utilização
RH com alto desempenhoatualmente a implementaraplicações de gestão de
talentos através de celular.
27%
RH com baixo desempenho:• Apenas 27% têm self-service
para empregados
Organizações de RH com alto desempenho utilizam mais tecnologia
No geral, APENAS 8% de:• Executivos (C-Suite) sentem que são uma organização digital.• RH reportou que quase tudo o que o empregado precisa para crescer na carreira, está disponível digitalmente.
RH com alto desempenhotêm Self-service para gestor
implantado.
36%
RH com baixo desempenho:• Apenas 23% implantados e em
utilizando
Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive33
© MERCER 2017
C O M O E X P L O R A O R H A T E C N O L O G I A ?
• Planejamento da força detrabalho
• Aquisição de talento -recrut.
• Gestão de desempenho• Planej. e desen. de carreira• Gestão de treinamento• Planejamento de sucessão• Gestão de remuneração
G E R I N D O C A P I T A LH U M A N O
• Banco de dados do empregado• Relatórios• Análise preditiva• Scorecard de RH
A P O I A N D O M E N S U R A Ç Ã OE T O M A D A D E D E C I S Ã O
A D M I N I S T R A N D OP R O C E S S O S D E R H
• HCM core• Administração de RH
– Folha de pagamento– Benefícios
• Gestão da força detrabalho– Tempo e permanência– Gestão de absenteísmo– Orçamento– Planejamento
E N T R E G A N D O S E R V I Ç O SD E R H
• Portal de RH• Self-service e workflow
• Tecnologias de centro deserviço– Gestão de atendimento– Gestão de casos– Gestão de
conhecimento– Gestão de
documentação
I N T E G R A N D O M E C A N I S M O S : P E S S O A S , P R O C E S S O S E G O V E R N A N Ç A
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© MERCER 2017
Some cool slide about the cloud
© MERCER 2017
“Em 2020, cerca de 30% de empresas globais,médias e grandes, terão investido em aplicações
HCM com base na nuvem, para gestãoadministrativa de RH e para gestão de talentos,
mas ainda precisarão de disponibilizar 20% -30% dos requisitos de HCM por meio de
soluções pontuais.”
Fonte: 2017 Gartner MQ reports for HCM & Talent Management 35
E O M O V I M E N T O P A R A A T E C N O L O G I A D A N U V E M ( C L O U DT E C H N O L O G Y )
© MERCER 2017© MERCER 2017
R H : A C H A V E P A R A A D I C I O N A R V A L O R A ON E G Ó C I O
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REPENSARO MODELO CAPACITAR INVESTIR EM
TECNOLOGIA
N E C E S S Á R I O PAR A AG R E G A R VAL O R OP E R AC I O N A L
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dos executivos (C-suite) planejam um redesenhoorganizacional nos próximos 2 anos. Talvez agora seja
um bom momento para uma mudança no seu modelo deserviço de RH.
93%E S T E É O M O M E N T O – R E P E N S A R O S E U M O D E L O D ES E R V I Ç O D E R H
INTRODUZIR MODELOS E PRÁTICAS DE RHs COM ALTO DESEMPENHO PODE RESULTAR EM:
1. Desafogo do envolvimento do HRBP em tarefas transacionais cotidianas.
2. Serviços compartilhados mais eficazes (e analíticos) e menos desafios críticos.
3. HRBPs mais eficazes (maior parte do tempo como consultor/parceiro estratégico de negócio, colaborativo com COEs,reconhecido por suas capacidades, etc.).
4. Mais aprendizado, mobilidade de carreira e progressão dentro do RH.
5. Ser visto como o melhor lugar para trabalhar (86% - Great Place to Work), atraindo o talento que você precisa para se destacar(91%).
6. Melhores resultados de negócio, tais como entregar valor excepcional para cliente (94%), reagir pro-ativamente a mudançainesperada (83%), conduzir a inovação (89%), e mais...
© MERCER 2017 37Fonte: Resultados da pesquisa Mercer Global Talent Trends Survey 2017, C-suite executive
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P O R O N D E C O M E Ç A R ? P E L A E S T R A T É G I A D E N E G Ó C I O D A S U AE M P R E S A
ENTREGA DE SERVIÇOQuais atividades a serem feitas pela função de RH? O que
pode ser terceirizado?
INFRAESTRUTURAQuais as capacidades internas, necessárias para executar a
estretégia de RH?
ESTRUTURA TALENTO DE RH
PROCESSO TECNOLOGIA
MODELO DE GOVERNANÇAComo será gerida a função e como serão geridos os
investimentos?Como será medido o sucesso?
MODELO OPERACIONAL DE RH
Como irá a organizaçãogerenciar e motivar a força detrabalho que pode executar aestratégia de negócio?
ESTRATÉGIA DE PESSOAS
Quais são os imperativos daestratégia de negócio queguiarão o sucessoorganizacional?
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
MONITORAMENTO DE DESEMPENHO: MÉTRICAS & BENCHMARKING
• Como irá a função de RH priorizaras necessidades, alocar e alinharos recursos limitados para entregarserviços de RH que contribuampara as estratégias de negócio ede pessoas?
• Quais são os canais mais eficazespara a entrega dos serviços de RHe qual o nível de expectativa(SLA)?
FUNÇÃO DE RH
Gestão deTalentos
RemuneraçãoTotal
Operações de RH Parceria deNegócio
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