Estrategias para Navegar en Tiempos de Contracción Económica. Jun 09 © Expertia Consulting Group 1
Estrategias para navegaren tiempos de contracción económica
Gastón T. GonzálezExpertia Consulting Group
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Expertia Consulting Group
Caracas, Junio 2009
Este documento contiene elementos conceptuales y metodológicos desarrollados por Expertia, quien retiene su propiedad intelectual.
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EXISTENCIA DE LA EMPRESACaptación y mantenimiento de recursos mínimos
Capital, Clientes, Empleados, Infraestructura y Activos, Insumos
EXISTENCIA DE LA EMPRESACaptación y mantenimiento de recursos mínimos
Capital, Clientes, Empleados, Infraestructura y Activos, Insumos
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESAFlujos de Caja Positivos, Breakeven
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESAFlujos de Caja Positivos, Breakeven
SATISFACCION DE GRUPOS DE INTERESValor agregado a ...
Clientes, Empleados, Accionistas, Gobierno, …
SATISFACCION DE GRUPOS DE INTERESValor agregado a ...
Clientes, Empleados, Accionistas, Gobierno, …
COMPETITIVIDADPosiciones Estratégicas, Competencias Medulares
COMPETITIVIDADPosiciones Estratégicas, Competencias Medulares Sostenimiento
de la prosperidad y
del crecimientorentable
Etapaformativa o
Contracción(propias y/o del
entorno)
Direcciónde DesarrolloJerarquía de Objetivos Empresariales
Al anticiparse la contracción debe haber un sesgo hacia la supervivencia, y al anticiparse la recuperación hacia la competitividad
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Naturaleza del periodo recesivo
¿Estructural o coyuntural?
Naturaleza del periodo recesivo
¿Estructural o coyuntural?
Tiempo
Profundidad
• Preservar recursos clave• Implantar mecanismos de gobierno• Identificar palancas y anti-palancas
• Tomar conciencia de “lo que viene”• Evaluar recursos (caja, talento)• Preparar la organización para el reto• Diseñar estrategia para el semiciclo
• Implantar palancas de ingresos (productos, mercados, propuesta valor, canales)
• Implantar palancas de costos (eficiencia en procesos)
• Evaluar oportunidades de adquisición
• Adquirir oportunidades a bajo costo• Defender posiciones tradicionales y emergentes• Consolidar modelo operativo gestionando el cambio organizacional
¿Actuar prudente o agresivamente? Sobrevivir y prosperar exigen ubicarse en contexto y actuar con decisión
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Dos elementos críticos para el éxito … el primero es FOCO … ¿cuáles son las palancas críticas?
Elasticidad
Punto de apoyo
Esfuerzo
Palanca
Alto Bajo
Bajo
Alto
Recursos
Impacto en Resultados
• Palancas: iniciativa con alta
relación
(resultados/recursos)
• Recursos: inversión-capex,
talento humano,
conocimiento, tecnología,
indicadores de gestión,
control de ejecución,
incentivos.
• En épocas de bonanza es
difícil mantener disciplina de
concentración en palancas
• Tiempos de contracción
representan oportunidad
para descongelar apoyo a
las anti-palancas y para
retomar compromiso con
palancas críticas
ImpactoAntipalancas
Palancas
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… y el segundo integra Gobierno y disciplina de EJECUCIÓN
Gente y Capital Humano
PlanificaciónEstratégica
PlanificaciónTáctica
Tecnología y Sistemas de Información
Desempeño y Compensación
Ejecución
Control de Gestión
Procesos del Negocio
Procesos Gerenciales
Gobierno
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Optimizar estructura
financiera, caja y circulante
Agenda para Sobrevivir y Prosperar
Gobernar y ejecutar
con eficacia
Optimizar posicionamiento
competitivo
Realinear propuesta
de valor al clienteAsegurar compromiso y
motivación del talento humano
Aumentar eficacia
en procesos claves
Invertir en infraestructura
y tecnología virtuosas
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Gestión financiera centrada en liquidez es crítica para sobrevivir y prosperar en tiempos difíciles
PalancasFinancieras
CAJA
CRÉDITO
CAP. TRABAJO
ESTRUCTURA FINANCIERA
OPEX
• Instaurar disciplina gestión de efectivo
• Tesorería centralizada
• Convertir activos improductivos en caja • Segmentar clientes por
elasticidad-ventas y riesgo al crédito
• Alinear políticas de crédito y pronto-pago
• Gestión fina cobranza
• Reducir inventarios en cadena de suministro
• Ajustar políticas de pago (mercado, perfil proveedores)
CAPEX
• Ajustar presupuesto de inversión
• Racionalizar portafolio de inversión: impacto, plazo, incertidumbre
• Reducir deuda onerosa, reestructurar pasivos
• Asegurar líneas crédito, identificar potenciales inversionistas.
• Redimensionar opex de acuerdo a volumen negocio
• Mejorar eficiencia procesos (lean sigma) y productos
• Concretar economías ... procura, centralización
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Retirada de posiciones débiles y racionalización de portafolio libera recursos …
RETIRADA DE POSICIONES
DESARROLLO PRODUCTOS
RACIONALIZACIÓN PORTAFOLIO PRODUCTOS
EXPANSIÓN DE MERCADOS
Retención Desarrollo Segmentos Medulares
RETIRADA DE POSICIONES
• Geografías y Segmentos: retirarse de plazas y segmentos de bajo tamaño económico y alto costo de atención (canales).
RACIONALIZACIÓN
• Productos Débiles: imitación competitiva, baja diferenciación.
• Líneas muy amplias: reducir excesiva variedad que aumenta costos operativos
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… para expansión de mercados, desarrollo selectivo de productos, y retención de negocios medulares
RETIRADA DE POSICIONES
DESARROLLO PRODUCTOS
RACIONALIZACIÓN PORTAFOLIO PRODUCTOS
EXPANSIÓN DE MERCADOS
Retención Desarrollo Segmentos Medulares
EXPANSIÓN
• Geografías: entrar regiones/países con aceptable atractivo y buen potencial de posicionamiento
• Segmentos: Profundizar base de la pirámide
DESARROLLO PRODUCTOS
• Valor por dinero: atributos básicos a menor precio
• Versiones económicas: empaque, cantidad
• Soluciones: productos integrados, a la medida pero con escala
RETENCIÓN
• Cercanía al cliente: entender evolución de criterios de valor
• Deserciones: detección y gestión inmediata
• Valor agregado: funcional y emocional … propuesta de valor superior
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Disponibilidad Recursos(ingresos, activos)
Disponibilidad de recursos y actitud emocional ante contracción moldean redefinición de valor para el cliente/consumidor … pero en todos los casos aumenta la exigencia (valor / precio)
Golpeado
Vive Hoy
Cauteloso
Cómodo
Baja Alta
Actitud Emocional
Optimista
Pesimista
•Orientado a necesidades y a gustos
•Decide en base a precio, enfatiza el valor emocional-estético sobre el funcional
•Efectos contracción: aumenta sensibilidad al precio, mantiene interés en gustos, reduce cantidad y/o frecuencia, posterga y repara más
•Orientado a gustos, necesidades satisfechas
•Decide en base a valor (funcional y emocional) y menos en base a precio
•Efectos contracción: aumenta sensibilidad al precio, mantiene interés en gustos, mantiene cantidad y/o frecuencia, posterga y repara igual
•Muy orientado a necesidades, mínima orientación a gustos
•Muy sensible al precio y al valor funcional (no al valor emocional)
•Efectos contracción: (valor / precio) define decisión de compra, reduce cantidad y/o frecuencia, posterga y repara más
•Frugal, necesidades satisfechas, responde a gustos selectivamente.
•Decide en base a valor funcional y precio, poco en valor emocional
•Efectos contracción: recorta en gustos, acentúa (valor funcional / precio), mantiene cantidad y/o frecuencia, posterga y repara igual
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ELIMINAR
•Funcionalidades sofisticadas
•Combinados costosos con productos-servicios “discrecionales” forzados.
REDUCIR
•Elementos emocionales desplazados por interés en “valor por dinero”
•Excesos de variedad
•Empaques convenientes pero costosos
AUMENTAR
•Valor funcional por dinero: atributos básicos a menor precio
•Soluciones: productos integrados, a la medida pero con escala
CREAR
•Versiones de “cantidad” reducida y/o empaque económico
•Combinados de productos básicos (necesidades) a menor precio
Reducción de Costosresultante de excesos
de imitación
Impulso del Valor al cliente y creación de
Nueva Demanda
Innovación de Valor
Eliminación de atributos irrelevantes y reducción de sobre-desarrollados libera recursos para incorporar nuevos atributos de alto impacto y aumentar los de alto potencial
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* Adaptado de “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth” por
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
HBR, Enero-Febrero 1997, p. 103-107
Facilidades de
aliment ación
Est ét ica del
edif icio
Salones Tamaño de la
habit ación
Disponibilidad de
recepcionista
Mobiliar io y
f acilidades en la
habit ación
Calidad de la
cama
Higiene Quiet ud de la
habit ación
Precio
Atributos de Valor - Precio
Niv
el R
elat
ivo
Formule 1 - 4.67 Promedio Hotel 1 Estrella - 2,49 Promedio Hotel 2 Estrellas - 4,63
+
_
# Atributo de Valor / Precio Ponderación
1 Facilidades de alimentación 2,5 1 2,5 4 10 5 12,5
2 Estética del edificio 2 1 2 3 6 5 10
3 Salones 2 1 2 3 6 5,5 11
4 Tamaño de la habitación 3 2 6 3 9 5 15
5 Disponibilidad de recepcionista 2,5 2 5 3 7,5 4 10
6 Mobiliario y facilidades en la habitación 2,5 2 5 3 7,5 4 10
7 Calidad de la cama 5 5 25 1 5 4 20
8 Higiene 5 6 30 2 10 5 25
9 Quietud de la habitación 5 5 25 2 10 3 15
10 Precio 4 3 12 3 12 5 20
24,5 114,5 61 113,5
4,67 2,49 4,63
Total
Indice
Hotel de dos estrellas
promedioFormule 1
Hotel de una estrella
promedioLa Ponderación o “Peso” de un atributo es directamente proporcional a la elasticidad de los ingresos en el segmento al valor aportado por el atributo e inversamente proporcional al coste de impulso del atributo.La Ponderación del Precioes proporcional a la elasticidad de los ingresos en el segmento al precio
REDUCIRELIMINAR
AUMENTAR
Ejemplo de Innovación de Propuesta de Valor: Hoteles Formule 1
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• Poder de Demanda (cliente) aumenta con …
reducción base de clientes, bajos ingresos
unitarios por cliente, producto/servicio prescindible,
baja diferenciación, bajos costos de cambio,
deflación (postergación compra).
• Poder de Oferta (proveedor) aumenta con … bajo
número de competidores, baja capacidad de
producción/servicio ociosa, altas barreras de
entrada, substitutos débiles, baja rivalidad
sectorial, inflación.
• Ajuste 1: Si hay más poder de demanda que de
oferta, y el precio supera la media del mercado …
reducción modesta de precio puede impulsar
ingresos (rango elástico).
• Ajuste 2: Si hay más poder de oferta que de
demanda, y el precio es inferior a la media del
mercado … aumento modesto de precio puede
impulsar ingresos (rango inelástico).
P ↓
Q ↑ ↑
P ↓ Q↑
P= Q=
P ↑
Q =
P ↑ Q ↓
P= Q=
PD > PO
P > Pm
Balance de PoderOferta vs. Demanda
Precio vs. Mercado
P < Pm
PO > PD
P: precio empresaPm: precio mercadoPO: poder ofertaPD: poder demandaQ: volumen ventas
Corregir “desajustes” de precio (no regulados) puede convertirse en palanca de rentabilidad en tiempos de contracción
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• Maximizar Rentabilidad: el objetivo (táctico) de una
política de precios es maximizar rentabilidad, no
ventas: U = (P – Cv).Q - Cf
• Elasticidad al Precio: en sectores de alta rotación de
ventas, una disminución del 2% de precio requiere
aumento de casi 7% del volumen para no reducir
utilidad … grandes reducciones son difíciles de
compensar con volumen.
• Punto de Equilibrio (breakeven): disminuciones de
precio aumentan el punto de equilibrio, por tanto
deben evaluarse con mayor cautela si la empresa
ya opera cercana al breakeven.
• Pricing Estratégico: empresa sólida financieramente
y con ventajas de costos puede aplicar precio sub-
par en contracción, sacrificando margen a corto
plazo, comprando mercado a futuro (a fidelizar) y
economías de escala que consoliden ventaja-costo
• Combinados: separar elementos discrecionales y
cobrar aparte (servicio, entrega, instalación,
garantías extra, opcionales)
P ↓
Q ↑ ↑
P ↓ Q↑
P= Q=
P ↑
Q =
P ↑ Q ↓
P= Q=
PD > PO
P > Pm
Balance de PoderOferta vs. Demanda
Precio vs. Mercado
P < Pm
PO > PD
P: precio empresaP: precio mercadoPO: poder ofertaPD: poder demandaQ: volumen ventas
Precauciones al ajustar precios …
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• Mezcla de medios: cada segmento medular de negocios debe abordarse a través de los medios que proporcionan la mejor contribución a la rentabilidad, cubriendo el alcance deseado. Para cada medio …
Contribución = Dif. Ingresos – Costos Comunicación
= Prospectos x [(Dif. Ventas/prospecto) – (Costos/prospecto)
= Alcance x (Efectividad – Costos por prospecto)
• Medios “emergentes”: web 2.0, redes sociales, móviles …ganando efectividad con alto alcance y bajos costos por prospecto.
• Medios tradicionales: mantienen relevancia por alcance y fidelidad de audiencias.
• Efectividad debe monitorearse frecuentemente, oír “voz del cliente”, grupos focales, encuestas, juicio experto.
• Mensajes Clave: confianza en el valor entregado, conexión emocional (“juntos podemos”)
Efectivo,
poco
eficiente
Palancas
de
Medios
Eficiente,
poco
efectivo
“Anti-palancas”
Alto
Alta
Costo/Alcance
Efectividad
Baja
Bajo
Racionalizar presupuestos de comunicación no equivale a reducir en todos los frentes, sino a construir una mezcla eficazde medios para los segmentos medulares
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Excelencia operativa es más que racionalización … equivale a eliminar grasa y construir músculo … para ello hay que concentrarse en palancas clave
Valor al Cliente ♦
♦
♦
Productividad y Costos ♦
♦
♦♦
Flexibilidad Adaptación ♦
♦
Actividades y Procesos
Control Riesgos ♦
♦
MODELO ACTIVIDAD(operativo, comercial, servicios)
Flujo de trabajoRolesTecnologíaInfraestructura física
Políticas operativas y de negocio
HABILITADORES(¿qué?)
Ajustes configuración macro (contracción: + corporativización, + centralización, ¿tercerización?)
Mejoramiento (lean sigma) o innovación del sistema de trabajo
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
(¿cómo?)
Actividad y/o Proceso asociado a elemento crítico de valor, productividad, riesgo o flexibilidad
PUNTO DE INTERVENCIÓN
(¿dónde?)
Crear eficiencias-costos y ventajas de valor Eliminar desperdicios, redundancias, defectos, tiempos ociosos, re-trabajos, excesos de producción y transporte; integrar silos y reducir costos de coordinación
OBJETIVO+ Músculo- Grasa
(¿para qué?)
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Todo empieza y termina por la gente … en tiempos de contracción, motivación y compromiso son aún más críticos que en tiempos de crecimiento
GestiónHumana
ROLES
MOTIVACIÓN
INTEGRACIÓN
DIMENSIONAMIENTO
DESARROLLO Y RECLUTAMIENTO
• Enriquecer trabajos con facultamiento, extensión alcance = motivación + productividad
• Foco en palancas
• Alinear talentos y roles
• Líderes: conectarse con la gente, articular visión
• Retener talentos clave
• Involucrar talentos clave en rediseño de modelo operativo más eficiente
• Líderes: construir equipos de alto desempeño y satisfacción … confianza, manejo constructivo de conflictos y compromiso con metas compartidas
COMPENSACIÓN E INCENTIVOS
• Innovar en esquemas de compensación .. Atender necesidades básicas
• Alinear incentivos con palancas
• NO decretar reducciones ciegas de personal (pánico) … alinear con palancas
• Aprovechar oportunidades de redistribución interna
• Líderes: coaching de desempeño
• Alinear capacitación con palancas
• Reclutamiento selectivo de talentos
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Implantar los ajustes organizacionales requeridos por una contracción demanda de los líderes una cuidadosa gerencia del cambio
• No asumir que todos saben a qué atenerse
• Gestionar clima y compromiso
• Aceptar que no basta con decretar los ajustes
• Predicar con el ejemplo
GENERE URGENCIAMueva el piso
CONSTRUYA EL EQUIPO GUÍAAsegure el “trabuco”
DEFINA UNA VISIÓN RETANTE E INSPIRADORA
Ilustre un sueño
INSTITUCIONALICE LOS NUEVOS ENFOQUES
Asegúrese que el cambio “pegue”
PLANIFIQUE Y LOGRE VICTORIAS DE CORTO PLAZO
Sostenga el entusiasmo
COMUNIQUE PARA OBTENER APOYO
Gane mentes y corazones
CONSOLIDE AVANCES“Mantenga el cuchillo en la
boca” y siga modelando
FACULTE PARA LA ACCIÓNAlinee, remueva obstáculos, dé
el ejemplo
1
2
3
4
5
6
7
8
Kotter, 1995
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AplicacionesRepositorios de
Información
Infraestructura Tecnológica
Modelo Operativo y de Servicio(actividades y procesos internos)
Modelo Organizacional y Recursos Humanos
Capacidades Medulares
NegocioTiempos Contracción
Soluciones TI
Act
ivo
s y
Arq
uit
ectu
ras
TI
Cap
acid
ades
y
Rec
urs
os
TI
• Demanda: racionalizar, concentrarse en palancas críticas (procesos, decisiones)
• Activos y arquitectura: apalancar, estandarizar, integrar, reutilizar (arquitecturas SOA), eliminar sumideros de gastos e inversión.
• Sourcing: maximizar valor por costo, gestión estratégica de proveedores
• Modelo operativo y de servicio: identificar palancas internas de productividad (lean sigma), redefinir SLAs, controlar riesgos, aumentar centralización funcional.
• Modelo organizacional y capacidades: redimensionar, enfatizar competencias de alineación con el negocio
Gestión de Tecnología de información no escapa a los imperativos de CAPEX y OPEX, al mismo tiempo debe alinearse con estrategia del negocio en tiempos de contracción
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Al salir del ciclo de contracción … el fin último es más que sobrevivir, emerger con fortaleza hacia próximo ciclo expansivo
Naturaleza del periodo recesivo
¿Estructural o coyuntural?
Naturaleza del periodo recesivo
¿Estructural o coyuntural?
Tiempo
Profundidad
Fortaleza financiera y posicionamiento competitivo
superior … candidato a liderar el sector en el futuro
Flexibilidad y capacidad de adaptación bajo adversidad … elementos claves de ejecución para cualquier contexto
Liderazgo renovado y con prestigio: una dirección curtida y posicionada promueve confianza y compromiso
Disciplina de gestión por palancas …conservación de músculo y
reducción de grasa
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Conclusiones … lecciones aprendidas
Las empresas que han emergido como líderes de las recesiones profundas se han caracterizado por:
– Interpretar el sentido de oportunidad, cambio en el modelo de gestión al comienzo
del período contractivo, re-ajustando justo al comienzo de la recuperación.
– Ejecutar gestión financiera habilidosa y oportuna centrada en producir y proteger la
liquidez
– Ofrecer propuestas de valor alineadas con la nueva percepción de valor de sus
clientes/consumidores, la cual puede durar varios años.
– Gestionar palancas claves en los modelos comerciales, operativos y humanos
para aumentar fortaleza financiera, sustentar ajustes en la propuesta de valor, y
adquirir posiciones de mercado
– Mantener la confianza de sus trabajadores y clientes y conectarse emocionalmente
con su situación … “estamos contigo en este momento difícil”
• Soluciones a la medida
• Acompañamiento
• Respaldo de las mejores prácticas
• Foco en creación de valor
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