ESALQ – 2013
MBA em Gestão Empresarial
Prof. Dr. José Francisco Calil
Estratégias para sucessão familiar
Temos várias definições de estratégia
segundo Henry Mintzberg da Mc Gill
University, Michael Porter da Harvard
Business School, entre outros.
Em administração, estratégia é um plano
unificado, amplo e integrado.... criado para
assegurar que os objetivos básicos da
empresa sejam atingidos ( Gluek, 1980:9)
A melhor estratégia para sucessão familiar é
criar um conselho de família ou administrativo
ou societário e iniciar a discussão das
alternativas o quanto mais cedo, antes que
apareçam as crises ou eventos inesperados.
O objetivo é apresentar os principais
conceitos de empresa familiar ou multi-
famíliar, suas principais características, seus
desafios, sua importância e os principais
riscos para a sua sobrevivência.
Apresentaremos as principais características
da empresa familiar, dos fundadores e
sucessores. Baseado na bibliografia, nos
estudos de casos e na experiência,
mostraremos como aumentar as chances de
sucesso do planejamento sucessório.
Demonstrar também como o sucesso do
planejamento sucessório nas empresas
familiares está diretamente ligado ao modelo
de governança corporativa adotado.
Segundo Leite (2002), no Brasil, mais de
99% dos negócios são originados de
empresas familiares, que empregam mais de
60% da força de trabalho.
Por ser a grande geradora de empregos,
possuir flexibilidade e agilidade, Bernhöeft
(1989) vincula o fortalecimento e a
modernização da economia brasileira à
profissionalização da empresa familiar
nacional.
Lodi já questionava a longevidade das
empresas familiares, afirmando que as
empresas de terceira ou quarta geração são
raras no contexto brasileiro.
Segundo o autor, as sementes para a
destruição estão no próprio fundador e na
família.
O caminho para a sobrevivência dessas
empresas, segundo o mesmo, passa pela
capacidade da família em administrar
suas relações com a empresa e evitar forças
adversas nas fases de sucessão.
Qual a definição de uma empresa familiar ?
Bernhöeft (1989) define empresa familiar,
como aquela que tem sua origem e sua
história vinculada a uma família.
Ou ainda, aquela que mantém membros da
família na administração dos negócios.
Uma companhia é considerada familiar,
segundo Donelley, quando está
perfeitamente identificada com uma família
há pelo menos duas gerações ....
... e quando essa ligação resulta numa
influência recíproca na política geral da
empresa e nos interesses e objetivos da
família”.
Empresa familiar é ainda aquela em que a
sucessão da diretoria está ligada ao fator
hereditário e onde os valores institucionais
da firma identificam-se com um sobrenome
da família ou com a figura do fundador.
Segundo Lodi, o conceito de empresa
familiar nasce com a segunda geração de
dirigentes, pois enquanto está nas mãos de
um fundador a empresa se caracteriza por
um negócio pessoal.
Lodi (1998), argumenta que o problema não
é a família em si atrapalhando a empresa,
ou vice-versa, mas a ignorância em relação
aos conflitos deste relacionamento .....
.... e a falta de um código de relações, onde
são estabelecidos direitos e deveres entre
os sócios que compõem a sociedade.
Segundo Andrade & Rezende, para que uma
empresa familiar atinja o sucesso são
necessárias:
histórias entre gerações,
interesses comuns entre família e
empresa e
uma boa relação emocional/afetiva entre
os membros que a compõem.
Bernhöeft (1999) aponta que a grande e
desafiadora mudança ocorre na transição da
primeira para a segunda geração, por ser a
partir dela que a empresa deixa de ser uma
sociedade baseada no trabalho.
A transferência de poder, em se tratando do
processo de sucessão, geralmente é
conduzida em um período de 3 a 5 anos que
é desenvolvido ao longo de uma geração no
sentido de que o pai dispõe sobre a
educação dos filhos e sobre a harmonia
familiar.
Segundo Lodi (1998), o êxito do processo
sucessório depende da maneira como o pai
preparou a família para o poder e a riqueza.
O Modelo Tridimensional de Desenvolvimento –
Gersick et all, p. 18 – De Geração para Geração
Jovem
Família
Empresaria
Entrada
Na
empresa
Trabalho
Conjunto Passagem
Do Bastão
Eixo da Empresa
Eixo da Familia
Início
Expansão /
Formalização
Maturidade
Proprietário
Controlador
Sociedade
Entre irmãos
Sociedade
Entre primos
Eixo da Propriedade
Segundo Passos et all, temos algumas
definições relacionadas a empresa familiar:
1) Profissionalização - Capacitação da
família para exercer seu papel de
detentora do Patrimônio, com ações nas
3 esferas: Família, Patrimônio e
Empresa. Inclui o desenvolvimento dos
mecanismos de governança. O resultado
é Família Empresária.
2) Família – Grupo social unido por vínculos
biológicos, legais e/ou afinidades, que
está em constante transformação.
3) Família Saudável – apoia-se em 3
grandes princípios:
Humanidade: aceitação da
diversidade
Desenvolvimento: crença na evolução
e aprendizado
Coletividade: prática dos processos
inclusivos, com comunicação ampla e
transparente.
Segundo Passos et all “Família Empresária
é a família unida por vínculos decorrentes do
patrimônio e do legado, capaz de se
comprometer com o desafio de agregar valor
para as próximas gerações, baseando-se
nos princípios que norteiam a família
saudável.”
Continuam ... “Seus membros são capazes
de distinguir as esferas da família, do
patrimônio e da empresa, agindo de acordo
com tal distinção. O processo de evolução
da família empresária prevê o planejamento
da sucessão e da continuidade”.
Segundo a Uni.Business Estratégia, são as
seguintes as principais questões da empresa
familiar:
Fato de estarem juntos no negócio é
importante na vida das famílias
Imagem do fundador empreendedor
vinculada com a do provedor da família
Estrutura de propriedade tende a se
pulverizar
Lucros não acompanham as demandas
crescentes da família
Dilema de crescimento x controle
Por que as empresas familiares são
diferentes das não-familiares?
Família
Propriedade
Gestão
....
Identidade compartilhada;
Histórico comum;
Envolvimento emocional;
.......
Linguagem privada da família;
Privacidade;
Significado mútuo da empresa familiar.
Desafios da empresa familiar
Cada família tem a sua história
Respeitar a sua cultura, seus princípios e
seu modo de ser
Qualquer trabalho de consultoria ou
aconselhamento deve ser sob medida
para cada família
Desafios de uma empresa familiar:
Profissionalizar a empresa e a família
Estabelecer as principais regras que
balizam a empresa... (Cuidar bem do
acordo de acionistas e do código de
ética)
O acordo deve ser feito quando tudo está
bem.
Desafios de uma empresa familiar:
Harmonia na 1ª geração não significa que
continue na 2ª geração
Cada geração deve ter o seu modelo...
Respeitar o desejo de cada herdeiro,
mesmo que não trabalhar na empresa
Herdeiro é de direito, sucessor é por
merecimento, competência, aceitação ..
Desafios de uma empresa familiar:
Viabilizar processos de sucessão.
Quando começa a falar, o atual sente que
o querem longe ....
Dilema da sucessão quando não bem
trabalhado: emoção entra, sai a razão
........
Conciliar o crescimento familiar com o
crescimento da rentabilidade da empresa
Conciliar os interesses coletivos com as
expectativas individuais de todos os
envolvidos
Educar os herdeiros para o papel de
acionistas que devem agregar valor ao
capital
........
Profissionalizar a família e a propriedade
na mesma velocidade da
profissionalização da empresa
Prestar contas de forma periódica e
transparente a todos os envolvidos.
Riscos da empresa familiar:
Crescimento da rentabilidade da empresa
x crescimento familiar;
Transição das gerações e plano de
sucessão;
Separação de interesses entre família e
empresa;
Riscos da empresa familiar:
Manutenção do profissionalismo em
certas situações: influência da família nos
negócios,
Dificuldades do exercício da autoridade
com parentes (caso do chairman que põe
e tira o chapéu com o filho ...)
Riscos da empresa familiar:
Existência de nepotismo, favorecimento
no preenchimento dos cargos;
Rivalidade e conflitos entre gerações,
irmãos, primos, cunhados, etc.
Relações de poder nas 3 dimensões
(patrimônio, família e empresa):
Sucesso da empresa familiar depende da
família definir sua atuação nas três
dimensões e criar mecanismos para
administrar as diferenças.
É justamente na passagem da 1ª para a
2ª geração, do modelo único para o
tridimensional
1) Diálogo – forma pela qual a família
empresária pode lidar de maneira
produtiva com suas divergências. A
comunicação aberta e transparente
dentro da família é a base de uma boa
relação societária.
2) Conflitos – quando tratados com respeito
e administrados, podem ser encarados
como desafios que necessitam ser
vencidos. Se negados ou escondidos,
impedem o aprendizado coletivo.
Caso de sucessão na Microsoft
Retorno do Bill Gates, atual Presidente do
Conselho de Administração (4,6% das
ações) ? Deixou a direção em 2000 com
10% das ações
Provável saída do atual ?
Expectativa de voltar ? Vai repetir o Steve
Job quando retornou na Apple ?
Sucessão nas empresas brasileiras
Bem sucedidas (Itaú, Unibanco, Gerdau,
Votorantim, Industrias Romi, Grupo Pirasa
e Calhas Pizzinatto em Piracicaba, NG
em Piracicaba ?
Mal sucedidas (?????)
As que estão protelando (Industria
Farmacêutica ????
Vantagens da empresa familiar
Paixão pelo negócio
Vínculo da família com a empresa
Força que gera energia
Apoio mútuo e união, principalmente
diante das dificuldades ou de ameaças
externas
Vantagens da empresa familiar
Interesse pelo negócio
Transmissão de valores
Lealdade
Comprometimento com a empresa e seus
objetivos
Busca pelo $$$
Vantagens da empresa familiar
Constituição das famílias proprietárias:
Emoção x razão
Solução para o equilíbrio:
Formação, treinamento e convivência
Planejamento sucessório:
Quando pensar na sucessão ?
Quanto mais cedo, melhor...
Exemplos da vida profissional e dos
casos de consultoria....
Características fundamentais do sucessor:
1. Ser um bom negociador de conflitos
2. Ser um bom conhecedor do negócio
3. Possuir competências reconhecidas pelo
fundador, acionistas, familiares e gestão
4. Ser aceito pela família e acionistas
5. Possuir espírito empreendedor
6. Ser um inovador, com ideias diferentes
do fundador
Cuidados especiais:
1. Conduzir o processo de sucessão
enquanto o fundador está na ativa e com
saúde.
2. Evitar processo de sucessão sob forte
conflito na família e/ou na sociedade ou
com a empresa em crise
3. Preparação do fundador para a sucessão
4. Fundador e acionistas devem escolher o
melhor para a empresa
5. Os fundadores podem dificultar o
processo sucessório e o desenvolvimento
da empresa e dos membros familiares
6. Podem assim impedirem gestores e
herdeiros de inovar, etc...
Segundo Passos et all, O Prof. Miguel Gallo
conduziu uma pesquisa na Espanha junto a
uma amostra significativa de fundadores
para saber quando planejavam se
aposentar. As respostas foram as seguintes:
A) 20% disseram que aos 70 anos
B) 10% aos 80 anos
C) O restante, 70%, disseram simplesmente
que não planejavam parar
A empresa e os familiares somente
sobreviverão e se sairão bem se a família
servir à empresa..... Nenhum dos dois se
sairá bem se a empresa for dirigida para
servir a família....
Peter Drucker
Segundo Passos et all, a dinâmica das
sociedades apresentam
Empresarial
Emocional
Legal
Patrimonial
Empresarial
Legal
Patrimonial
Emocional
Principais armadilhas:
1. Confundir propriedade (herdada) com
capacidade (adquirida) de gerenciar...
2. Confundir relações de afeto (típicas de
uma família) com relações contratuais
(inerentes à sociedade e à empresa)
3. Não seguir as regras do mercado no que
diz respeito à remuneração dos familiares
que trabalham na empresa
Principais armadilhas:
4. Confundir gestão e controle. Gestão
relaciona-se às operações da empresa,
Controle à estratégia de perpetuação do
patrimônio.
5. Ter autoconfiança em excesso (nada de
mal acontecerá à nós..)
6. Adiar a sucessão.....
FASES DA EMPRESA FAMILIAR
1) Fase dos fundadores empreendedores
2) Transição da 1ª para 2ª geração
3) Transição da 2ª para as demais ...
Família
Propriedade
Gestão
Fase inicial do fundadores
empreendedores
SOCIEDADE
FAMILIA
EMPRESA
Familia
Empresa
(Gestão)
Propriedade
(Sociedade)
Os públicos da empresa familiar ...
O modelo tridimensional com
os participantes da empresa familiar
Família
Patrimonio
Empresa
1 2
3
4
6
7
5
1) Membros da família
2) Proprietários familiares
3) Proprietários não familiares
4) Familiares que trabalham na empresa
5) Proprietários familiares que trabalham na
empresa
6) Executivos não familiares
7) Proprietários não familiares que trabalham na
empresa
F I FII
R1 R2 R3 K L A
R1a
R1
R1b
R1c
Empresa Multi Familiar
Acordo societário e Código de Ética
No livro A Ética na Empresa Familiar, Lodi
cita como primeiros trabalhos:
1) Família Born da Bunge Y Born nos anos
60, junto com Peter F. Drucker
2) Em 1968 na Gerdau quando da escolha
do sucessor do Sr. Kurt > Jorge
Johannpeter
3) Em 1969 no Banco Real observando os
critérios que Aloisio Faria usava para
introduzir os genros no Banco
4) Em 1973 na Editora Abril observava
como Victor Civita preparava os dois
filhos para a sucessão
5) Na mesma época ajudou Mauricio
Sirotsky preparar os sucessores na RBS
6) Lançou os livros A Empresa Familiar
(1977), O Fortalecimento da Empresa
Familiar e Conflito e Sucessão na
Empresa Familiar
7) Entre 1979 e 1983 longo e penoso ciclo
de crises na sucessão familiar
“ os valores numa empresa familiar são
comunicados oralmente durante longo
tempo, até que em algum momento são
escritos em forma de código” ...
“ os valores são o que mantém a empresa
integrada, cimentando as relações entre os
membros da família acima das diferenças
individuais” ...
“Muitos fundadores chegam a uma crise
porque não tem a habilidade para produzir
um outro sonho ou para encontrar alguém
que tenha um sonho que possa ser
compartilhado pelos demais familiares” ...
“O Conselho de Família é o ultimo
responsável pelo sucesso da família
trabalhando junto, dando apoio e insumo
para as decisões mais delicadas, como o
caso de um parente ter que despedir um
parente” ...
“É preciso identificar os conflitos de
interesse e os abusos por meio de um
código”
Toda lisura é pouca no trato com o bem
comum da empresa e da família.
“Não é a deterioração da situação financeira
da empresa, nem a conjuntura do País, o
que dá origem aos conflitos: é o
comportamento ético entre os indivíduos.”
“Tirar proveito pode ser uma atitude
inconsciente, porém é danosa.”
UM CÓDIGO DE ÉTICA PARA SÓCIOS E
PARENTES (Lodi, 1994)
1. Compromisso com a continuidade da
empresa
2. Prioridade do interesse da empresa
sobre o interesse pessoal
3. Harmonia e União da Família
4. Boas Relações Humanas dentro da
Família
5. Comprometimento com a excelência
6. Não Ingerência na Linha Hierárquica
7. Identificar e Reforças os Valores da
Família
8. Compromisso com a Profissionalização
9. Saber lidar com o comportamento político
das pessoas
10.Manter um clima de respeito e orgulho
profissional
11.Respeito pelo ser humano e atitude
contra preconceitos
Fundadores e Presidentes que transferem o
poder têm alguns traços em comum:
a) Atribuem mais valor a eles atuarem no
nível mais macro, deixando a operação
do dia a dia para o sucessor
Fundadores e Presidentes que transferem o
poder têm alguns traços em comum:
b) Têm plano especial de trabalho na área
institucional ou no conselho (exemplo:
Jorge Gerdau)
c) Tem um plano de vida pessoal
envolvendo mais valores existenciais ou
religiosos
d) Ocupam o seu tempo com um projeto
especial ou uma empresa nova
e) Confiam no sucessor e tem até mais de
uma opção interna
f) Já preparam a família e a estrutura
profissional para a fase de transição
Evolução Estrutura Governança
dinâmica da estrutura de governança
nas sociedades multi-familiares desde a primeira geração esta dinâmica torna-se ainda mais complexa.
PATRIARCA /DONO
GESTOR G
O
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SOCIEDADE DE IRMÃOS
SOCIEDADE DE
PRIMOS
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Sucessão, segundo Gersick et all (p.281):
1. O planejamento sucessório é, sem
dúvida, a questão que mais motiva os
proprietários de empresas familiares a
trabalhar com consultores
2. Cuidados na contratação dos consultores
3. Requer a ampliação do foco além da
“substituição do líder”.
4. A continuidade é um processo, não um
evento
5. Gersick et all focam sua atenção, mais
que na tarefa da sucessão, no processo
de continuidade – a preparação, nos três
círculos, para uma transição até um
futuro previsto.
6. Nem todos os consultores para sucessão
são consultores de empresas familiares
7. O mais importante na busca desse
consultor para ajudar no planejamento da
continuidade é procurar entender os três
circulos
A SUCESSÃO É IMPORTANTE
(Uni.Business Estratégia)
A sucessão representa uma importante e
difícil etapa na vida das organizações.
Muitas acabam tratando do tema “na
ante-sala da UTI ou no velório”.
99% das empresas privadas são
familiares, destas 20% estão passando
por processos sucessórios, que duram de
3 a 5 anos para serem concluídos.
Apenas 5% das empresas preparam a
geração seguinte.
A sucessão interessa não só à família do
fundador, mas aos empregados, clientes
e credores (Caso da Calhas .....)
A condução da Sucessão
Alinha a Visão
Estratégica entre
Sucessores e fundador
Transferência de
Poder e Capital para
gerações futuras
Capacitação de
herdeiros
Regras entre
Os sócios
Fonte: Uni.Business Estratégia
A profissionalização é importante ?
Duas possibilidades:
Substituição total dos membros familiares
Seleção e qualificação dos herdeiros, de
preferencia por empresas especializadas
Objetivos da Profissionalização (LODI,
1993:25):
A empresa familiar assume práticas
administrativas mais racionais, modernas e
menos personalizadas
Integração de gerentes contratados e
assalariados no meio de administradores
familiares
Substituição de métodos intuitivos por
métodos impessoais e racionais
Por que a Governança em empresas
familiares ?
Estabelece mecanismos para que as
decisões sejam tomadas com objetivo de
maximizar o valor de longo-prazo da
empresa.
Equilíbrio das relações entre família,
gestão e propriedade
Questão chave da empresa familiar:
relações entre parentes, sentimentos
envolvidos, sucessão e transição de
gerações.
Práticas de governança corporativa
contribuem no regramento das relações.
Estruturas de integração e processos de
tomada de decisão
LIÇÕES DOS CICLOS DE VIDA (Gersick et
all)
Lição 1: Trate a Empresa como Empresa, a
Família como Família e a propriedade com
respeito..... Exemplo do CEO que agiu CEO
negando o pedido de emprego e depois
como irmão aconselhando o sobrinho... E
outros mais dentro de cada círculo...
LIÇÕES DOS CICLOS DE VIDA (Gersick et
all)
Lição 2: Tenha sempre em mente a natureza
constante e inevitável das mudanças ligadas
ao desenvolvimento. Se você estiver
gostando de como as coisas estão numa
empresa familiar nesse momento, apenas
espere – logo elas estarão completamente
diferentes.
LIÇÕES DOS CICLOS DE VIDA (Gersick et
all)
A estrutura da propriedade muda com
menos frequência, mas de forma mais
dramática.
A família muda constantemente, cada
membro fica mais velho a cada ano.
A empresa muda de forma errática – o
reconhecimento de que o porte e a
complexidade da empresa fazem
diferença
LIÇÕES DOS CICLOS DE VIDA (Gersick et
all)
Os proprietários controladores podem
antecipar, antes da chegada do momento
da transição , as consequências
imprevisíveis de todas as suas opções de
sucessão.
No livro Strategic Planning for the Family
Business – Parallel Planning to Unify the
Family and Business , Carlock & Ward,
apresentam a importância do planejamento
para as empresas familiares, focam no
planejamento para a Família e no
planejamento para o Negócio. Fazem a
integração no capítulo final dos planos para
a Família e para os Negócios.
Dentro do tópico de planejamento de
carreira para os sucessores, mostram a
importância do planejamento de carreira
para os familiares dentro dos negócios (p.
105-112), desde a iniciação de experiência
profissional fora da empresa.
Passos & Bernhöeft & Teixeira destacam
algumas lições de sucesso:
1. Entender que a família faz bem a
empresa - em vez de ser considerada um
obstáculo, a família deve ser encarada
como um ativo a ser utilizado em favor da
empresa.
2. Criar e respeitar estruturas de
governança, canais de comunicação e
lideranças – após implementadas as
estruturas de decisão coletiva, a família
empresária passa por um aprendizado
crucial: praticar e respeitar esse novo
processo decisório, estabelecendo um
relacionamento profissional entre
familiares na condição de sócios.
3. Implantar um processo de educação
contínua – o foco na educação da família
como um todo, não apenas de alguns
eleitos, e o entendimento claro que isso é
uma atividade contínua e sem fim. A
educação deve transmitir a noção de que
a empresa não é um plano de
previdência infinita para todos. Há riscos
e muito esforço envolvido no esforço da
perpetuação.
4. Desenvolver a visão de herança como
combinação de patrimônio e legado
(responsabilidade de manter). A herança
não pode ser considerada algo que o
herdeiro se apropria para dela fazer o
uso que bem entender. Sua tarefa é zelar
pelo patrimônio e pelo legado, afim de
passa-lo para as gerações futuras. Cada
geração deve agregar valor.
5. Manter a chama acesa. As famílias
empresárias possuem a compreensão de
que crescer é um esforço permanente.
Não basta talento, é preciso disciplina,
perseverança, formação e trabalho.
A empresa familiar
Principais problemas a serem estudados nas
empresas familiares:
Dificuldade aplicação dos Princípios Básicos:
transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa
Falta de um planejamento sucessório
Dificuldades do principal executivo deixar o
cargo
Grupo Pão de Açucar – Ana Maria Diniz
Gafisa – Atuação do Conselho
Usiminas – Atuação dos minoritários no
Conselho para redução de salários dos
executivos, venda de ativos, etc
Qual é a hora de sair ?
O modelo da 1ª geração pode não ser
válido para a 2ª geração
Alguns depoimentos:
Jorge Gerdau Johannpeter –
Presidente do Grupo Gerdau
J. Davis – em De geração em geração
Prefácio livro de Gallo & Bernhöeft:
De um lado, assim como exijo
profissionalismo, a empresa exige uma
visão de longo prazo. E, normalmente, a
visão de longo prazo está mais vinculada
ao processo da vontade politica dos
acionistas e, melhor ainda, da vontade
politica das famílias.
A soma e o balanceamento desses dois
fatores podem, de forma diferenciada,
definir o sucesso e a perpetuidade das
empresas e das famílias empresárias.
Jorge Gerdau Johannpeter
... para se manter uma empresa familiar com
uma visão de perpetuidade, é preciso que se
estruture com clareza qual é o processo
decisório da empresa, contemplando as
relações da família e a estrutura da mesma,
de forma que se torne um órgão com
competência e função de Grupo Controlador.
Jorge Gerdau Johannpeter
...preservação dos valores, transferências de
lideranças e poder das gerações são vitais para a continuidade da empresa familiar.
A transferência de liderança de uma geração para outra é uma das coisas mais complexas no
ambiente empresarial ....
..... contam muito as relações familiares, os aspectos emocionais e, potencialmente, os
conflitos de liderança e poder.
Jorge Gerdau Johannpeter
... é nesta relação da família com a
instituição, definindo a sua politica de desenvolvimento, os interesses da
propriedade e os interesses da empresa, que nos diferenciamos para o sucesso, pois são
essas as relações que vão definir a perpetuidade da família e da empresa e seus
objetivos a longo prazo.
Jorge Gerdau Johannpeter
... A consultoria em empresas familiares são
geralmente mais complexas do que nas
demais empresas por 2 razões:
Os assuntos familiares são geralmente
interligados com os da empresa
Os trabalhos são na maioria das vezes
realizados em clima de crise.
Gersick, J.Davis, Lansberg et all
... A sucessão é o teste supremo de uma
empresa familiar. Os ciclos de vida individuais
e os das empresas divergem inevitavelmente
...
.... A sucessão não é uma coisa, mas muitas
...
Gersick, J.Davis, et all
... A sucessão sempre leva tempo ... Há um
periodo de preparação e antecipação, a verdadeira “passagem das chaves”, e o
período de ajuste e adaptação ...
... O processo nem sempre é racional e engenhoso como descreve a maior parte da
literatura ....
Gersick, J.Davis, Lansberg et all
... O processo ideal de planejamento
sucessório é a revelação gradual dos sonhos pessoais e sua integração em uma meta e
um curso de ação ...
Nas empresas familiares o controle da família determina o detentor do poder supremo no
sistema. “Quem tem o ouro dirige” ...
Gersick, J.Davis, et all
... O processo sucessório se inicia com decisões
quanto a forma de participação acionária da
próxima geração ... Proprietário Controlador,
Sociedade entre irmãos ou Consórcio de Primos
– essas decisões servem de catalizadores para
outras transições nas lideranças de
gerenciamento e familiar.
Gersick, J.Davis, et all
BIBLIOGRAFIA:
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BERNHOEF, R. e TEIXEIRA, W. Família,
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8) SILVA Fo, CF; BENEDICTO, GC, e CALIL, JF.
Ética, Responsabilidade Social e Governança
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Editora S/A, SP, 2002.
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Editora Senac, SP, 3ª. Edição, 1996
10)MANTLE, J. Benetton – A Família, a
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S/A, SP, 2000.
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Governança Corporativa. Editora Gente, SP,
2003.
12)CARLOCK, R.S. & WARD, J.L. Strategic
Planning for the Family Business, Palgrave