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ERRORES CLASICOS del desarrollo de software
Contenido
3.1. Ejemplo de errores clsicos
3.2. Efecto de los errores en la programacin de un desarrollo3.3. Relacin de errores clsicos
3.4. La fuga de la isla de Gilligan
EL DESARROLLO DE SOFTWARE ES UNA ACTIVIDAD COMPLICADA.
Un proyecto software tpico puede presentar ms oportunidades para aprender de
los errores que las planteadas a algunas personas durante toda su vida. Estecaptulo examina algunos de los errores clsicos que se cometen cuando se
intenta desarrollar software rpidamente.
3.1. Ejemplo de errores clsicos
El siguiente ejemplo es un poco como los pasatiempos de los nios, en los que
intentamos encontrar todos los objetos cuyonombre comienza con la letra
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comunicacin con la oficina principal. Perfecto, esta era la oportunidad de dirigir
un proyecto cliente-servidor en un moderno entorno GUI (interfaces graficas de
usuario), lo que siempre haba querido hacer. El proyecto le llevara al menos un
ano, y lo ocupara a tiempo completo. Mike descolg el telfono y marc elnmero de su esposa. Cario, esta noche cenaremos fuera para celebrarlo...
A la maana siguiente. Mike qued con Bill para discutir el proyecto. Vamos a
ver, Bill. Que pasa? Esto no se parece a la propuesta cola que he trabajado.
Bill se sinti inseguro. Mike no haba participado en las revisiones de la
propuesta, pero no hubo tiempo de avisarle. Cuando el comit ejecutivo estudi
el programa Gga-Quote, tomaron los mandos. Al comit ejecutivo le gust laidea de construir software para automatizar las cuotas de seguros mdicos. Pero
queran que se pudieran transferir automticamente las cuotas locales al
computador central. Y queran tener hecho el sistema antes de que se hagan
efectivas las nuevas cuotas el 1 de enero. Adelantaron la fecha de finalizacin del
software que propusiste del 1 de marzo al 1 de noviembre, con lo que se acort el
plan propuesto en 6 meses. Mike haba estimado que el trabajo llevara 12 meses. No crey que tuviese la
suerte de acabar en seis meses, y as se lo dijo a Bill. Vamos a ver si me he
enterado, dijo Mike. Parece que ests dicindome que el comit aadi
requisitos de comunicaciones a gran escala y ha acortado el plan de 12 a 6
meses.
Bill se encogi de hombros. Se que ser un reto, pero t eres creativo y creo que
puedes con todo. Han aprobado el presupuesto que queras, y aadir el enlace de
comunicaciones no debe ser difcil. Pediste 36 personas-mes y las tienes. Puedes
reclutar a quien quiera que necesites para el proyecto e incrementar el tamao del
equipo. Bill le dijo que hablase con algn otro desarrollador y que buscasen la
forma de entregar el software a tiempo.
Mike se reuni con Carl, otro responsable tcnico, y buscaron la forma de acortar
el plan. Por que no usas C++ y diseo orientado a objetos?, coment Carl,
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Sers ms productivo que con C, y el plan se acortar en uno o dos meses. A
Mike le pareci bien. Carl tambin conoca una herramienta de elaboracin de
informes que supuestamente acortaba el tiempo de desarrollo a la mitad. El
proyecto tena bastantes informes, y por tanto esos dos cambios los llevaranbasta los 9 meses. Consiguieron hardware nuevo y ms rpido, y esto les ahorraba
un par de semanas. S realmente poda reclutar a desarrolladores de primerisima
categora, podra bajar a 7 meses. Esto era suficientemente ajustado. Mike
coment sus progresos a Bill.
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equipo y mostr el plan. El comit ejecutivo les haba proporcionado una
especificacin aproximada, y emplearon las siguientes dos semanas en completar
las lagunas. Despus se emplearan 6 semanas en el diseo. lo que dejaba 4 meses
para la construccin y la prueba. Su estimacin aproximada fue que el productofinal tendra unas 30.000 lneas en C++. Todos los asistentes asintieron, dando su
conformidad. Era ambicioso, pero lo saba cuando se comprometieron con el
proyecto.
A la semana siguiente, Mike se reuni con Stacy, la responsable de la prueba.
Indic que debera, tener partes del producto terminadas para probarlas no
despus del 1de septiembre, con el propsito de tener un producto con todas lasfunciones el 1 de octubre. Mike estaba de acuerdo.
El equipo acab la especificacin de los requerimientos rpidamente, y se meti
en el diseo. Obtuvieron un diseo que pareca hacer buen uso de las prestaciones
de C++.
Acabaron el diseo el 15 de junio, adelantndose al plan, y comenzaron a
codificar como locos para llegar al objetivo de tener la primera versin de pruebael 1 de septiembre. El trabajo en el proyecto no era una balsa de aceite. Ni a Jill ni
a Tomas les gustaba Chip, y Sue se quejaba de que no quera que nadie se
acercase a su cdigo. Mike atribuy los choques de personalidades a las muchas
horas de trabajo. No obstante, a primeros de agosto, le indicaron que estaba hecho
entre el 85 y el 90 por 100.
A mitad de agosto, el departamento actuarial dio las tasas para el ao siguiente, el
equipo descubri que tena que modificar completamente la estructura para las
nuevas tasas. El nuevo mtodo de tasacin necesitaba realizar preguntas sobre
hbitos de ejercicio, en la bebida, en la comida, actividades de ocio y otros
factores que no se haban incluido antes en las frmulas de tasacin. Pensaron
que C++ deba protegerlos de los efectos de esos cambios. Calcularon que slo
tendran que incluir nuevos valores en las tablas de tasas. Pero tendran que
cambiar el dilogo de entrada, el diseo de la base de datos, el acceso a la base de
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datos y los objetos de comunicaciones para adaptarlos a la nueva estructura.
Como el equipo estaba revuelto porque tenia que reajustar su diseo, Mike dijo a
Stacy que se retrasaran unos das en la entrega de la primera versin para la
prueba.El equipo no haba terminado el 1 de Septiembre, y Mike aseguro a Stacy que
acabaran en slo uno o dos das.
Los das se volvieron semanas. El lmite del 1 de octubre para entregar el
producto completo para su prueba lleg y fue rebasado. Desarrollo an no haba
acabado el primer producto para prueba. Stacy llamo a Bill a una reunin para
tratar el plan. An no tenemos nada de desarrollo, dijo, suponamos quetendramos la primera versin el 1 de septiembre, y puesto que an no tenemos
nada, por lo menos nos retrasaremos un mes respecto al plan original. Creo que
tenemos un problema,>>
Es cierto, tenemos un problema dijo Bill. Djame que hable con el equipo, he
prometido a 600 agentes que tendramos el programa el 1 de noviembre, Lo
entregaremos a tiempo para el cambio de tasa.Bill convoc una reunin con el equipo. Este es un equipo fantstico, y debera
cumplir con sus compromisos, les dijo. No se que es lo que ha ido mal, pero
espero que todos trabajis duro y entreguis el software a tiempo. An podis
conseguir las bonificaciones, pero ahora tendris que luchar por ellas. Desde
ahora os asignar un horario de 6 das por Semana, 10 horas al da, hasta que el
software est hecho. Despus de la reunin Jill y Tomas se quejaron a Mike de
que no haba necesidad de que los tratasen como nios, pero accedieron a trabajar
las horas que Bill quera.
El equipo retras el plan dos semanas, prometiendo tener la utilidad completa
construida el 15 de noviembre. Esto dejaba 6 semanas para la prueba antes de que
entrasen en vigor las nuevas tasas en enero.
El equipo entreg su primera versin al grupo de pruebas cuatro semanas despus
del 1 de noviembre, y se reuni para tratar algunas de las reas problemticas que
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quedaban.
Toma estaba trabajando en la generacin de informes y se encontr con una
barrera. La pgina resumen de cuotas incluye un grfico de barras. He utilizado
un generador de informes que supona generaba grficos de barras, pero la nicaforma de generarlos es en pginas individuales. Uno de los requerimientos del
grupo de ventas es que hay que poner grficos de barras y texto en la misma
pgina. He pensado que puedo trampear un informe con un grfico de barras
pasando el texto del informe como una leyenda del objeto grfico de barras.
Realmente con una trampa, pero siempre puedo volver atrs y reimplementarlo
ms claramente despus de la primera versin.Mike respondi: No veo dnde est el problema. Tenemos que acabar el
producto, y no hay tiempo de hacer un cdigo perfecto. Bill ha dejado bien claro
que no podemos tener ms fallos. Usa ese truco.
Chip contesto que su cdigo de comunicaciones estaba hecho al 95 por 100 y que
funcionaba, pero que aun tena que hacer algunas pruebas de ejecucin. Mike vio
que Jill y Tomas se miraban, pero decidi ignorarlo.El equipo trabaj duro basta el 15 de noviembre, incluyendo las noches del 14 y
el 15 de noviembre, pero no pudieron hacer que la fecha de entrega fuese el 15 de
noviembre. El equipo estaba exhausto, pero la maana del dieciseisavo da, fue
Bill quien se sinti deprimido. Stacy le haba avisado de que desarrollo no haba
entregado la versin completa el da anterior, La ltima semana haba dicho al
comit ejecutivo que el proyecto estaba encarrilado. Otra gestora de proyectos,
Claire, haba investigado en los progresos del equipo, diciendo que haba odo
que no estaban cumpliendo las entregas planificadas con el equipo de prueba. Bill
pens que Claire estaba tensa y no le gustaba su informe. Le haba asegurado a
ella que su equipo estaba en buen camino para cumplir las entregas planeadas.
Bill dijo a Mike que reuniese al equipo, y cuando lo hizo, parecan derrotados.
Un mes y medio a 60 horas semanales haban sido la puntilla.
Mike pregunt cuanto tiempo les llevara acabar, pero su nica respuesta fue el
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silencio. Qu me estis diciendo?, dijo. Hoy bamos a tener lista la versin
con todas las funciones. La tenemos?
Mitra Mike, dijo Tomas. Puedo entregar hoy m cdigo y decir que incluye
toda la funcionalidad", pero probablemente necesitar tres semanas de trabajode limpieza una vez que lo entregue. Mike pregunt qu quera decir Tomas con
limpieza. No he puesto el logotipo de la empresa en cada pgina, ni que el
nombre y el telfono del agente aparezca al pie de la pgina. Son pequeas cosas
como sa. Todo lo importante funciona bien, he acabado al 99 por 100.
Yo tampoco he hecho exactamente el 100 por 100, admiti Jill. Mi antiguo
grupo me ha llamado para que les diese apoyo tcnico, y he tenido que emplearun par de horas diarias con ellos. Adems, haba olvidado hasta ahora mismo que
los agentes pedan poner su nombre y su telfono en los informes. An no he
implementado los dilogos de entrada para esos datos tambin tengo que hacer
algunos dilogos de mantenimiento. No crea que fuesen necesarios para el hito
de la "utilidad completa".
Ahora Mike tambin empezaba a sentirse mal. S he odo lo que creo que heodo, me estis diciendo que necesitis tres semanas para completar el software.
Es correcto?
Al menos tres semanas, dijo Jill. El resto de los desarrolladores estuvo de
acuerdo. Mike pas uno por uno y les pregunt si podran completar su parte en
tres semanas. Uno por uno, cada programador le dijo que trabajara duro, y que
pensaba que poda hacerlo.
Al final de ese da, despus de una discusin larga e incmoda, Mike y Bill
acordaron retrasar el plan 3 semanas, hasta el 5 de diciembre, siempre que el
equipo prometiera trabajar 12 horas al da en vez de 10. Bill dijo que tena que
demostrar a su jefe que estaba azuzando al equipo de desarrollo. La revisin del
plan implicaba que tendran que probar el cdigo y preparar al personal al mismo
tiempo, pero era la nica posibilidad de entregar el cdigo el 1 de enero. Stacy se
quej de que el control de calidad del software no tena asignado el tiempo
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suficiente para probarlo, pero Bill no le hizo caso.
El 5 de diciembre el equipo Giga-Quote entreg el programa Giga-Quote
completo al grupo de pruebas antes del medioda, y salieron pronto del trabajo
para tener su largamente esperado descanso. Haban trabajado casiconstantemente desde el 1 de septiembre.
Dos das ms tarde, Stacy dio la primera lista de errores, y se desat el infierno.
En dos das el grupo de pruebas identific ms de 200 defectos en el programa
Giga-Quote, incluyendo 23 clasificados como de severidad. (Tienen que
corregirse). No veo la forma de que el software est listo para entregarlo a los
agentes locales antes del 1 de enero, dijo. Probablemente el grupo de pruebasnecesite ese tiempo para escribir los casos de prueba de los defectos que ya ha
descubierto, y est descubriendo defectos cada hora.
Mike convoc una reunin de personal a las 8 en punto de la maana siguiente.
Los desarrolladores estaban quisquillosos. Decan que haba unos cuantos errores
serios, pero la mayora de los errores indicados no eran realmente errores, sino
malas interpretaciones de cmo se supona que tena que funcionar el programa.Tomas indic que el error #143 era un ejemplo de eso. El informe del error #143
dice que en la pgina resumen de la cuota, el grfico de barras tiene que estar en la
derecha de la pgina en vez de en la izquierda. Esto no es un error de severidad 1.
Es la tpica forma en que los comprobadores sobreestiman un problema.
Mike distribuy copias de los informes de errores. Encarg a los desarrolladores
que revisasen los errores que el grupo de pruebas les haba asignado y estimasen
cunto tiempo les llevara corregir cada uno de ellos.
Cuando el equipo se reuni de nuevo por la tarde, las noticias no eran buenas,
Siendo realista, estimo que necesito dos semanas completas de trabajo para
corregirlos errores que ya nos han pasado, dijo Sue. Adems, tengo que acabar
las comprobaciones de integridad referencial de la base de datos. En total,
necesito cuatro semanas a partir de hoy.
Tomas habla devuelto el error #143 a los comprobadores, cambiando su
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severidad de 1 a 3 (Cambio esttico). El grupo de pruebas respondi que los
informes resumen de Giga-Quote tenan que coincidir con informes similares
generados por el programa instalado en el mainframe para polticas de
renovacin, que era similar a los formatos de marketing preimpresos que lacompaa haba usado durante muchos aos. Los 600 agentes de la compaa
estaban acostumbrados a ver sus valores de ventas en grficos de barras a la
derecha, y tenan que quedarse a la derecha. El error se qued con un nivel 1, y
supuso un problema.
Recuerdas la trampa que utilic para que se pudiesen imprimir en la misma
pgina el grfico de barras y el informe?, pregunt Tomas. Para poner elgrfico a la derecha, tengo que rescribir ese informe concreto desde el principio,
lo que significa que tengo que escribir mi propio cdigo a bajo nivel para dar
formato al informe y al grfico. Mike tembl, y pidi una estimacin
aproximada de cunto tiempo necesitaba. Tomas dijo que por lo menos 10 das,
pero que tendra que verlo ms despacio antes de estar seguro.
Antes de volver a casa, Mike dijo a Stacy y Bill que el equipo trabajarla inclusolos das de fiesta y que todos los errores encontrados se corregiran para el 7 de
enero. Bill dijo que se lo esperaba y que habla aprobado un retraso en el plan de 4
semanas antes de irse a un crucero de un mes por el Caribe que tena planeado
desde el pasado verano.
El mes siguiente Mike estuvo ocupado manteniendo al grupo unido. Durante
Cuatro meses haban trabajado todo lo duro que se poda trabajar, y no crea que
pudiesen hacer ms. Estaban en la oficina 12 horas al da, pero empleaban mucho
tiempo leyendo revistas, pagando facturas y hablando por telfono. Pareca que
se irritaban siempre que les preguntaba cunto les quedaba para reducir la cuenta
de errores. Por cada error que se correga, el grupo de pruebas descubra dos
nuevos. Errores cuya correccin deba haber llevado 2 minutos tenan
implicaciones en el proyecto completo y podan llevar das. Pronto calcularon
que no haba forma de que pudieran corregir todos los defectos para el 7 de enero.
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El 7 de enero Bill volvi de sus vacaciones, y Mike le dijo que el equipo de
desarrollo aun necesitaba 4 semanas ms. Esto es serio, dijo Bill, tengo 600
agentes locales que estn hartos de dar vueltas alrededor de un puado de
aprendices de informticos. El comit ejecutivo est hablando de cancelar elproyecto. Tienes que encontrar una forma de entregar el software en las prximas
dos semanas, sea como sea.
Mike convoc una reunin del equipo para estudiar sus opciones. Les comunic
el ultimtum de Bill y les pidi una estimacin aproximada de cundo entregaran
el producto, primero en semanas, luego en meses. El equipo se call. Ninguno se
arriesgaba acerca de cundo podran entregar finalmente el producto. Mike nosaba qu decirle a Bill.
Tras la reunin, Chip dijo a Mike que haba aceptado un contrato de otra
compaa y que empezaba el 3 de febrero. Mike comenz a sentir que seria un
alivio que se cancelara el proyecto.
Mike busc a Kip, el programador que haba sido responsable del apartado de
comunicaciones entre el PC y el mainframe, reasignado de apoyo al proyecto, ylo dedic a corregir los errores en el cdigo de comunicaciones del PC. Despus
de luchar una semana con el cdigo de Chip, Kip concluy que tena algunos
defectos conceptuales profundos que haran que nunca funcionara correctamente.
Kip se vio obligado a redisear y reimplementar la parte PC del enlace de
comunicaciones entre el PC y el mainframe.
Puesto que Bill se sali por la tangente en la reunin ejecutiva de mitad de
febrero, finalmente Claire decidi que ya haba odo suficiente y mand un
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proyecto. No quiero que forcis el proyecto para encajarlo en un plan artificial. Si
se necesitan otros 9 meses quiero saberlo. Quiero el informe del trabajo pendiente
para el mircoles. No tiene que ser bonito, pero tiene que estar completo.
El equipo de desarrollo se alegr de tener un fin de semana libre, y durante lasemana siguiente atacaron el informe detallado con energas renovadas. Estuvo
en la mesa de Claire para el mircoles. Revis el informe con Charles, un asesor
en ingeniera del software que tambin haba revisado las estadsticas de errores
del proyecto. Charles recomend que el equipo centrase sus esfuerzos en un
puado de mdulos propensos a errores, que se iniciasen inmediatamente
revisiones del diseo y la codificacin para corregir todos los errores y que elequipo comenzase trabajando horas fijas, para que se pudiesen hacer mtricas
precisas del esfuerzo empleado en el proyecto y cunto se necesitara para
terminarlo.
Tres semanas ms tarde, en la primera semana de marzo, la lista de errores
pendientes baj un poco por primera vez. La moral del equipo subi un poco, y
basndose en los progresos regulares que se iban haciendo, el asesor estim queel software podra entregarse, completamente probado y fiable, el 15 de mayo.
Puesto que el incremento semestral de la tasa de Giga Safe tendra efecto a partir
de 1 de julio, Claire fij la fecha oficial de lanzamiento el 1 de junio.
Epilogo
El programa Giga Quote se entreg a los agentes locales de acuerdo con el plan el
1 de junio. Los agentes locales de Giga Safe lo acogieron con entusiasmo y algo
de escepticismo.
La corporacin Giga Safe mostr su aprecio al trabajo duro realizado por el
equipo de desarrollo dando a cada desarrollador una bonificacin de $250
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dlares. Unas cuantas semanas ms tarde, Tomas pidi una larga baja, y Jill se
fue a trabajar a otra compaa.
El producto final Giga-Quote se entreg en 13 meses en vez de en 6, pasndose
del lmite ms de mi 100 por 100. El esfuerzo de desarrollo, incluyendo las horasextras, fue de 98 personas-mes, lo que supuso un exceso del 170 por 100 respecto
a las 36 persona -mes planificadas.
El producto final tena en torno a 40.000 lneas de cdigo C++ no vacas y sin
comentarios, superior en ms de un 33 por 100 a las estimaciones aproximadas de
Mike. Puesto que fue un producto distribuido en ms de 600 puestos internos,
Gga-Quote es un hbrido entre un producto de gestin y un productopret-a-porter. Un producto de este tamao y este tipo normalmente se debera
haber acabado en 11 meses y medio con un esfuerzo de 71 personas-mes. El
proyecto sobrepas ambas cantidades.
3.2. Efectos de los errores en la programacin de un desarrollo
Michael Jackson (el cantante, no el informtico) cantaba que
> (una manzana podrida no estropea el barril
completo, pequea). Esto puede ser cierto para las manzanas. Pero no lo es para el
software. Una manzana podrida puede estropear el proyecto completo.
Un grupo de investigadores de ITT revis 44 proyectos de 9 pases para
examinar el impacto de 13 factores de productividad en la productividad (vos
burgh et al., 1984). Los factores incluan el uso so de tcnicas de programacin
modernas, dificultad del cdigo, requisitos de eficiencia, nivel de participacin
del cliente en la especificacin de los requerimientos, experiencia personal y
alguno mas. Asignaron a cada factor distintas categoras que esperaban asociar
con una eficiencia baja, media o alta. Por ejemplo, asignaron al factor uso de
tcnicas modernas de programacin valores de bajo uso, uso medio o alto. La
Figura 3.1 de la pgina siguiente muestra lo que descubrieron los investigadores
acerca del factor uso de tcnicas modernas de programacin.
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Cuanto mas estudiamos la Figura 3.1, ms interesante resulta. Multar un patrn
general que es representativo de los descubrimientos de cada uno de los factores
de productividad estudiados. Los investigadores de ITT vieron que los proyectos
de las categoras que tuvieran poca productividad realmente tenan unaproductividad pobre, como muestra la estrecha franja de la categora Baja en la
Figura 3.1. Pero la productividad en categoras de alto rendimiento variaba
mucho, segn muestra la franja ancha de la categora Alta en la figura. La
productividad de los proyectos de la categora Alta variaba desde pobre a
excelente.
No es sorprendente que proyectos que se espera que tenga una productividad latengan realmente. Pero si debiera ser una sorpresa el descubrimiento de que
muchos proyectos que se esperaba que tuviesen una productividad excelente
tienen una productividad pobre. Lo que este grafico y otros como este muestran a
lo largo de todo el libro es que aunque es necesario utilizar alguno de los mtodos
recomendables, no es suficiente para obtener la mxima velocidad de desarrollo.
Incluso si se hacen algunas cosas bien, como la utilizacin de tcnicas deprogramacin modernas, aun podemos cometer un error que anule las mejoras en
la productividad.
Al pensar en el desarrollo rpido, resulta tentador que todo lo que hay que hacer
es identificar las causas de un desarrollo lento y eliminarlas, y despus
obtendremos un desarrollo rpido. El problema es que no hay solo unas pocas
causas del desarrollo lento. Es como preguntarse: Cul es al cusa de que no sea
capaz de correr una milla en cuatro minutos? Bueno, soy demasiado viejo. Peso
mucho. No estoy en forma. No me atrevo a intentarlo. No tengo un buen
entrenador o capacidades fsicas. No podra ir tan deprisa aunque fuese mas
joven. La lista crece y crece.
Cuando hablamos de proezas excepcionales, las razones de que la gente no las
alcance son simplemente demasiado numerosas como para contarlas.
El equipo de Giga-Quote del Ejemplo 3.1 cometi muchos de los errores que han
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plagado el desarrollo de software desde los tiempos mis remotos de la
informtica. El camino del desarrollo de software esta lleno de baches, y los
baches en que caigamos determinan la rapidez o la lentitud con que
desarrollamos el software.En el software, una manzana podrida puede estropear todo el barril, pequea.
Para caer en el desarrollo lento, todo lo que hay que hacer es cometer realmente
un gran error; para conseguir el desarrollo rpido tenemos que evitar cometer
algn gran error. La siguiente seccin enumera los grandes errores mshabituales.
3.3. Relacin de errores clsicos
Algunas tcnicas de desarrollo inefectivas han sido elegidas con tanta frecuencia,
por tanta gente, con resultados tan malos y predecibles que son dignas de ser
llamadas errores clsicos. Muchos de los errores tienen una apariencia
seductora. Necesitamos salvar un proyecto retrasado? Metamos a ms gente
Tenemos que reducir el plan? Planifiquemos de forma mas agresiva Alguno de
los miembros clave incomoda al resto del equipo? Esperaremos hasta que acabeel proyecto para despedirlo Hay que acelerar el proyecto para acabar?
Cogeremos cuantos desarrolladores estn ya disponibles, y que comiencen lo
antes posible!
Los desarrolladores, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones
para tomar las decisiones que toman, y la apariencia seductora de los errores
clsicos es una de las razones de que esos errores se cometan a menudo. Pero
debido a que se han cometido muchas veces, sus consecuencias se han hecho
fciles de predecir. Y los errores clsicos rara vez producen los resultados que la
gente espera.
Esta seccin enumera alrededor de dos docenas de errores clsicos.
Personalmente he visto cometer cada uno de esos errores al menos una vez, y yo
mismo he cometido bastantes. Muchos de ellos aparecen en el ejemplo 3.1. El
comn denominador de esos errores es que el desarrollo rpido no se consigue
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necesariamente si se evitan, pero si no se evitan, seguro que se consigue el
desarrollo lento.
Si alguno de estos errores nos resulta familiar, hay que animarse; muchos otros
los han cometido antes. Una vez que comprendamos sus efectos en la velocidadde desarrollo, podremos utilizar esta lista para ayudarnos en la planificacin de
nuestro proyecto y en la gestin de riesgos.
Algunos de los errores ms significativos tienen sus propias secciones en otras
partes de este libro. Otros no se tratarn ms. Para facilitar la consulta, la lista se
ha dividido empleando las dimensiones de la velocidad de desarrollo: personas,
proceso, producto y tecnologa.
Personas
A continuacin aparecen algunos de los errores clsicos relacionados con las
personas.
1: Motivacin dbil. Estudio tras estudio se ha mostrado que la motivacin
probablemente tiene mayor efecto sobre la productividad y la calidad queningn otro factor (Boehm, 1981). En el Ejemplo 3.1, los directivos tomaron a lo
largo de todo el proyecto medidas que minaban la moral: como dar nimos a
diario al principio para pedir horas extras en la mitad, y como irse de vacaciones
mientras el equipo estaba trabajando incluso los das de fiesta, para dar
recompensas al final del proyecto que resultaron ser de menos de un dlar por
cada hora extra.
2: Personal mediocre. Despus de la motivacin, la capacidad individual de los
miembros del equipo, as como sus relaciones como equipo, probablemente
tienen la mayor influencia en la productividad (Boehm, 1981; Lakhanpal, 1993).
Contratar apurando el fondo del barril supondr una amenaza al esfuerzo del
desarrollo rpido. En el ejemplo, la seleccin del personal se hizo buscando quin
podra contratarse ms rpido, en vez de quin realizara la mayora del trabajo
durante la vida del proyecto. Esta tcnica consigue un inicio rpido del proyecto,
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pero no determina un final rpido.
3: Empleados problemticos incontrolados. Un fallo al tratar con personal
problemtico tambin amenaza la velocidad de desarrollo. Es un problema
habitual, y se ha comprendido bien, al menos desde que Gerald Weinberg publicPsychology of Computer Programmingen 1971. Un fallo al tomar una decisincuando se trata con un empleado problemtico es una de las quejas ms comunes
que tienen los miembros del equipo respecto de sus responsables (Larson y
Lafasto. 1989). En el Ejemplo 3.1, el equipo saba que Chip era una manzana
podrida, pero el jefe del equipo no hizo nada. El resultado era predecible: rehacer
el trabajo de Chip.4: Hazaas. Algunos desarrolladores de software ponen un gran nfasis en la
realizacin de hazaas en los proyectos (Bach, 1995). Pero lo que hacen tiene
ms de malo que de bueno. En el ejemplo, los directivos de nivel medio dieron
mayores aplausos a actitudes del tipo ser capaz de que a los progresos firmes y
consistentes y a los informes significativos de progreso. El resultado fue un
modelo de planificacin al lmite en el que las amenazas de desajuste del plan nose detectaban, ni se conocan o ni se informaban a la cadena de directivos hasta el
ltimo minuto. Un pequeo equipo de desarrollo y sus jefes inmediatos toman
como rehenes a una compaa entera por no admitir que tienen problemas para
cumplir su plan. El nfasis en los comportamientos heroicos fomenta correr un
riesgo extremo, e impide la cooperacin entre los mltiples elementos que
contribuyen al proceso de desarrollo del software.
Algunos directivos fomentan el comportamiento heroico cuando se concentran
con demasiada firmeza en actitudes ser capaz de. Elevando estas actitudes por
encima de informes del estado exacto y a veces pesimistas, los directivos de estos
proyectos coartan su capacidad de tomar medidas correctivas. Ni siquiera saben
que tienen que emprender acciones correctoras hasta que el dao ya est hecho.
Como dijo TOM DeMarco, las actitudes ser capaz de convierten pequeos
contratiempos en autnticos desastres (Mareo, 1995)
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5: Aadir ms personal a un proyecto retrasado. ste es quizs el ms clsico
de los errores clsicos. Cuando un proyecto se alarga, aadir mas gente puede
quitar ms productividad a los miembros del equipo existente de la que aadenlos nuevos miembros. Fred Brooks compara aadir gente a un proyecto retrasado
con echar gasolina en un fuego (Brooks, 1975).
6: Oficinas repletas y ruidosas. La mayora de los desarrolladores consideran
sus condiciones de trabajo como insatisfactorias. Alrededor del 60 por 100
indican que no tienen suficiente silencio ni privacidad (De-Mareo y Lister, 1987).
Los trabajadores que estn en oficinas silenciosas y privadas tienden a funcionarsignificativamente mejor que aquellos que ocupan cubiculos en salas ruidosas y
repletas. Los entornos repletos y ruidosos alargan los planes de desarrollo.
7: Fricciones entre los clientes y los desarrolladores. Las fricciones entre los
clientes y los desarrolladores pueden presentarse de distintas formas. A los
clientes puede parecerles que los desarrolladores no cooperan cuando rehsan
comprometerse con el plan de desarrollo que desean los clientes o cuando fallanal entregar lo prometido. A los desarrolladores puede parecerles que los clientes
no son razonables porque insisten en planes irreales o cambios en los
requerimientos despus de que stos hayan sido fijados. Pueden ser simplemente
conflictos de personalidad entre dos grupos.
El principal efecto de esta friccin es la mala comunicacin, y los efectos
secundarios de la mala comunicacin incluyen el pobre entendimiento de los
requerimientos, pobre diseo de la interfaz de usuario y en el peor caso, el
rechazo del cliente a aceptar el producto acabado. En el caso medio, las fricciones
entre clientes y desarrolladores de software llegan a ser tan severas que ambas
partes consideran la cancelacin del proyecto (Jones, 1994). Para remediar estas
fricciones se consume tiempo, y distraen tanto a desarrolladores como a clientes
del trabajo real en el proyecto.
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8: Expectativas poco realistas. Una de las causas ms comunes de a fricciones
entre los desarrolladores y sus clientes o los directivos son las expectativas poco
realistas. En el Ejemplo 3.1. Bill no tenia razones para pensar que el programa
Giga-Quote se podra desarrollar en 6 meses, pero ese era el plazo en que loquena el comit ejecutivo de la compaa. La incapacidad de Mike de corregir
esta expectativa irreal fue la principal fuente de problemas.
En otros casos, los directivos o los desarrolladores de un proyecto se buscan
problemas al pedir fondos basndose en estimaciones de planificacin demasiado
optimistas. A veces prometen un conjunto de funciones tan altas como la Luna.
Aunque por si mismas las expectativas irreales no alargaran el plan, contribuyena la percepcin de que el plan de desarrollo es demasiado largo, y de que puede
ser malo. Una inspeccin de Standish Group marc las expectativas realistas
como uno de los cinco factores principales necesarios para asegurar el xito de
los proyectos internos de software de gestin (Standish Group, 1994).
9: Falta de un promotor efectivo del proyecto. Para soportar muchos de los
aspectos del desarrollo rpido es necesario un promotor del proyecto de altonivel, incluyendo una planificacin realista, el control de cambios y la
introduccin de nuevos mtodos de desarrollo. Sin un promotor ejecutivo
efectivo, el resto del personal de alto nivel de la empresa puede forzar a que se
acepten fechas de entrega irreales o hacer cambios que debiliten el proyecto. El
consultor australiano Rob Thomsett afirma que la falta de un promotor efectivo
garantiza virtualmente el fracaso del proyecto (Thomsett, 1995).
10: Falta de participacin de los implicados. Todos los principales
participantes del esfuerzo de desarrollo de software deben implicarse en el
proyecto. Incluyendo a los promotores, ejecutivos, responsables del equipo,
miembros del equipo, personal de ventas, usuarios finales, clientes y cualquiera
que se juegue algo con el proyecto. La cooperacin estrecha slo se produce si se
han implicado todos los participantes, permitiendo una coordinacin precisa del
esfuerzo para el desarrollo rpido, que es imposible conseguir sin una buena
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participacin.
11: Falta de participacin del usuario. La inspeccin de Standish Group
descubri que la razn nmero uno de que los proyectos de Sistemas de
Informacin tuviesen xito es la implicacin del usuario (Standish Group, 1991).Los proyectos que no implican al usuario desde el principio corren el riesgo de
que no se comprendan los requerimientos del proyecto, y son vulnerables a que se
consuma tiempo en prestaciones que mas tarde retrasarn el proyecto.
12: Poltica antes que desarrollo. Larry Constantine indic que si hay cuatro
equipos hay cuatro tipos diferentes de orientaciones polticas (Constantine.
1995a). Los polticos estn especializados en la gestin, centrndose en lasrelaciones con sus directivos. Los investigadores se centran en explorar y
reunir informacin. Los aislacionistas estn solos, creando fronteras para el
proyecto que mantienen cerradas a los que no son miembros del equipo. Los
generalistas hacen un poco de todo: establecen relaciones con sus directivos,
realizan investigaciones y exploran actividades, y se coordinan con otros equipos
como parte de su modo de trabajo. Constantine indic que inicialmente losequipos polticos y generalistas estn bien vistos por los directivos de alto nivel.
Pero despus de un ao y medio, los equipos, polticos llegan a la muerte sbita.
Primar la poltica en vez de los resultados es fatal para el desarrollo orientado a la
velocidad.
13: Ilusiones. Estoy impresionado de ver cuntos problemas del desarrollo del
software se deben a la ilusin. Cuntas veces hemos escuchado cosas como stas
a distintas personas:
Ninguno de tos miembros del proyecto cree realmente que pueda completarse el
proyecto de acuerdo con el plan que tienen, pero piensan que quizs si trabajan
duro, y nada va mal, y tienen un poco de suerte, sern capaces de concluir con
xito.
Nuestro equipo no hace mucho trabajo para la coordinacin de las interfaces
entre las distintas partes del producto, pero tenemos una buena comunicacin
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para otras cosas, y las interfaces son relativamente simples, as que
probablemente slo necesitaremos un da o dos para eliminar los errores.
Sabemos que contamos con un desarrollador externo de poco talento para el
subsistema de la base de datos, y que es difcil ver cmo va a acabar el trabajo conlos niveles de personal que ha especificado con su propuesta. No tienen tanta
experiencia como algunos de los dems desarrolladores externos, pero puede que
compensen con energa lo que les falta en experiencia. Probablemente acaben a
tiempo.
No necesitamos reflejar la ltima lista de cambios en el prototipo para el cliente.
Estoy seguro de que por ahora sabemos lo que quiere.El equipo est diciendo que realizara un esfuerzo extraordinario para cumplir
con la fecha de entrega, y que no han llegado a su primer hito por pocos das, pero
creo que alcanzarn este a tiempo.
Las ilusiones no son slo optimismo. Realmente consisten en cerrar los ojos y
esperar que todo funcione cuando no se tienen las bases razonables para pensarque ser as. Las ilusiones al comienzo del proyecto llevan a grandes explosiones
al final. Impidiendo llevar a cabo una planificacin coherente y pueden ser la raz
de ms problemas en el software que todas las otras causas combinadas.
Proceso
Los errores relacionados con el proceso ralentizan los proyectos porque
malgastan el talento y el esfuerzo del personal. A continuacin se muestran
algunos de los peores errores relacionados con el proceso.
14: Planificacin excesivamente optimista. Los retos a los que se enfrenta
alguien que desarrolla una aplicacin en tres meses son muy diferentes de
aquellos a los que se enfrenta alguien que desarrolla una aplicacin que necesita
un ao. Fijar un plan excesivamente optimista predispone a que el proyecto falle
por infravalorar el alcance del proyecto, minando la planificacin efectiva, y
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reduciendo las actividades crticas para el desarrollo, como el anlisis de
requerimientos o el diseo. Tambin supone una excesiva presin para los
desarrolladores, quienes a largo plazo se ven afectados en su moral y su
productividad. Esta es la mayor fuente de problemas del Ejemplo 3.1.15: Gestin de riesgos insuficiente. Algunos errores no son lo suficientemente
habituales como para considerarlos clsicos. Son los llamados riesgos. Como
con los errores clsicos, Si no ejercemos una gestin activa de los riesgos, con
que slo vaya mal una cosa se pasar de tener un proyecto con un desarrollo
rpido a uno con un desarrollo lento. El fallo de no gestionar uno solo de estos
riesgos es un error clsico.16: Fallos de los contratados. Las compaas a veces contratan la realizacin de
partes de un proyecto cuando tienen demasiada prisa para hacer el trabajo en
casa. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una
calidad inaceptable o que falla al no coincidir con la especificacin (Boehm.
1989). Riesgos como requerimientos instables o interfaces mal definidas pueden
ser enormes cuando un contratado entra en escena. Si las relaciones con loscontratados no se gestionan cuidadosamente, la utilizacin de desarrolladores
externos puede ralentizar el proyecto en vez de acelerarlo.
17: Planificacin Insuficiente. Si no planificamos para conseguir un desarrollo
rpido, no podemos esperar obtenerlo.
18: Abandono de la planificacin bajo presin. Los equipos de desarrollo
hacen planes y rutinariamente los abandonan cuando se tropiezan con un
problema en la planificacin (Humphrey, 1989). El problema no esta en el
abandono del plan, sino ms bien en fallar al no crear un plan alternativo, y caer
entonces en el modo de trabajo de codificar y corregir. En el Ejemplo 3.1, el
equipo abandon su plan despus de fallar en la primera entrega, y esto es lo
habitual. A partir de este punto, el trabajo no tuvo coordinacin ni elegancia,
hasta el punto de que Jill empez a trabajar parte del tiempo para un proyecto de
su viejo grupo y nadie lo supo.
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19: Prdida de tiempo en el inicio difuso. El
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completamente el sistema.
22: Escatimar en el control de calidad. En los proyectos que se hacen con prisa
se suele cortar por lo sano, eliminando las revisiones del diseo y del cdigo,
eliminando la planificacin de las pruebas y realizando slo pruebassuperficiales. En el ejemplo, las revisiones del diseo y del cdigo se eliminaron
limpiamente para conseguir una ganancia considerable en el plan. Al final,
cuando el proyecto alcanz su hito de plena funcionalidad, an tena demasiados
errores y se retras ms de 5 meses. Este resultado es tpico. Acortar en un da las
actividades de control de calidad al comienzo del proyecto probablemente
supondr de 3 a lO das de actividades finales (Jones, 1994). Esta reduccin vacontra la velocidad de desarrollo.
23: Control insuficiente de la directiva. En el ejemplo hay poco control de la
directiva para detectar a tiempo los signos de posibles retrasos en el plan, y los
pocos controles definidos al comienzo se abandonaron cuando el proyecto
comenz a tener problemas. Antes de encarrilar un proyecto, en primer lugar
debemos ser capaces de decir si va por buen camino.24: Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Bastante antes de
que se haya programado entregar un producto, hay un impulso para preparar el
producto para la entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la
documentacin final, incorporar entradas en el sistema final de ayuda, pulir el
programa de instalacin, eliminar las funciones que no van a estar listas a tiempo
y dems. En proyectos hechos con prisa, hay una tendencia a forzar
prematuramente la convergencia. Puesto que no es posible forzar la convergencia
del producto cuando se desea, algunos proyectos de desarrollo rpido intentan
forzar la convergencia media docena de veces o ms antes de que finalmente se
produzca, Los intentos adicionales de convergencia no benefician al producto.
Slo son una perdida de tiempo y prolongan el plan.
25: Omitir tareas necesarias en la estimacin. Si la gente no guarda
cuidadosamente datos de proyectos anteriores, olvida las tareas menos visibles,
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pero son tareas que se han de aadir. El esfuerzo omitido suele aumentar el plan
de desarrollo en un 20 o 30 por 100 (Van Genuchten, 1991).
26: Planificar ponerse al da ms adelante. Un tipo de reestimacin es
responder inapropiadamente al retraso del plan. Si hemos trabajado en unproyecto durante 6 meses, y hemos empleado tres meses en llegar al hito
correspondiente a los dos meses, que hacer? En muchos proyectos simplemente
se plantea recuperar el retraso mas tarde, pero nunca se hace. Aprenderemos mas
del producto conforme lo estamos construyendo, incluyendo mas sobre lo que
nos llevar construirlo. Estos conocimientos necesitan reflejarse en la
reestimacin del plan.Otro tipo de error en la reestimacin se debe a cambios en el producto. Si el
producto que estamos construyendo cambia, la cantidad de tiempo necesaria para
construirlo cambiar tambin. En el Ejemplo 3.1, los requerimientos principales
cambiaron entre la propuesta original y el comienzo del proyecto sin la
correspondiente reestimacin del plano de los recursos. El crecimiento de las
nuevas prestaciones sin ajustar el plan garantiza que no se alcanzar la fecha deentrega.
27: Programacin a destajo. Algunas organizaciones creen que la codificacin
rpida, libre tal como salga, es el camino hacia el desarrollo rpido. Piensan que
si los desarrolladores estn lo suficientemente motivados, pueden solventar
cualquier obstculo. Debido a las razones que se vern claramente a lo largo de
todo este libro, esto est lejos de la verdad. Este enfoque muchas veces se
presenta como un enfoque empresarial al desarrollo de software, pero
realmente es slo la envoltura del viejo paradigma a destajo combinado con una
planificacin ambiciosa, y esta combinacin raras veces funciona. Es un ejemplo
de que dos negaciones no constituyen una verdad.
Producto
A continuacin se muestran los, errores clsicos relacionados con la forma en la
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que se define el producto.
28: Exceso de requerimientos. Algunos proyectos tienen ms requerimientos
de los que necesitan, desde el mismo inicio. La eficiencia se fija como requisito
ms a menudo de lo que es necesario, y puede generar una planificacin delsoftware innecesariamente larga. Los usuarios tienden a interesarse menos en las
prestaciones complejas que en las de las secciones de marketing o de desarrollo, y
las prestaciones complejas alargan desproporcionadamente el plan de desarrollo.
29: Cambio de las prestaciones. Incluso si hemos evitado con xito los
requerimientos excesivos, los proyectos sufren como media sobre un 25 por 100
de cambios en los requerimientos a lo largo de su vida (Jones, 1994). Un cambiode este calibre puede producir un aumento en el plan de al menos un 25 por 100,
lo que puede ser fatal para los proyectos de desarrollo rpido.
30: Desarrolladores meticulosos. Los desarrolladores encuentran fascinante la
nueva tecnologa, y a veces estn ansiosos por probar nuevas prestaciones de su
lenguaje o entorno, o por crear su propia implementacin de una utilidad bonita
que han visto en otro producto, la necesidad no su producto. El esfuerzorequerido para disear, implementar, probar, documentar o mantener estas
prestaciones innecesarias alarga el plan.
31: Tiras y aflojas en la negociacin. Cuando un directivo aprueba un retraso
en el plan de un proyecto que progresa ms lento de lo esperado, y entonces aade
tareas completamente nuevas despus de un cambio en el plan, se produce una
situacin curiosa. La razn subyacente de esto es difcil de localizar, puesto que
el directivo que aprueba el retraso en el plan lo hace sabiendo implcitamente que
el plan estaba equivocado. Pero una vez que Se corrige, la misma persona realiza
acciones explicitas para volver a equivocarse. Esto slo puede ir en contra del
plan.
32: Desarrollo orientado a la Investigacin. Seymour Cray, el diseador de los
supercomputadores Cray, dijo que no intentaba sobrepasar los limites de la
ingeniera en ms de dos reas a la vez, porque el riesgo de un fallo es demasiado
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alto (Gilb. 1988). Muchos proyectos software deberan aprender la leccin de
Cray. Si el proyecto fuerza los limites de la informtica porque necesita la
creacin de nuevos algoritmos o de nuevas tcnicas de computacin, no estamos
desarrollando software; estamos investigando en software. Los planes dedesarrollo de software son razonablemente predecibles; los planes en la
investigacin sobre software ni siquiera son predecibles tericamente.
Si el producto tiene objetivos que pretenden aumentar los conocimientos
existentes, como algoritmos, velocidad, utilizacin de la memoria y dems,
debemos asumir que la planificacin es altamente especulativa, si queremos
mejorar el estado del arte y tenemos algn otro punto dbil en el proyecto,recortes de personal, debilidades en el personal, requerimientos vagos, interfaces
inestables con contratados externos, etc., podemos tirar por la ventana la
planificacin prevista. Si queremos superar el estado del arte por todos los
medios, hagmoslo. Pero no debemos esperar hacerlo rpidamente!
TecnologaEl resto de los errores clsicos estn relacionados con el uso correcto o incorrecto
de la tecnologa moderna.
33: Sndrome de la panacea. En el ejemplo, se confi demasiado en las ventajas
proclamadas de tecnologas que no se haban usado antes (generadores de
informes, diseo orientado a objetos y C++) y demasiada poca informacin sobre
lo buenas que serian en este entorno de desarrollo concreto. Cuando el equipo del
proyecto se aferra slo a una nueva tcnica, una nueva tecnologa o un proceso
rgido, y espera resolver con ello sus problemas de planificacin est
inevitablemente equivocado (Jones, 1994).
34: Sobreestimacin de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o
mtodos. Las organizaciones mejoran raramente su productividad a grandes
saltos, sin importar cuantasnuevas herramientas o mtodos empleen o lo buenos
que sean. Los beneficios de las nuevas tcnicas son parcialmente desplazados por
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las curvas de aprendizaje que llevan asociadas, y aprender a utilizar nuevas
tcnicas para aprovecharlas al mximo lleva su tiempo. Las nuevas tcnicas
tambin suponen nuevos riesgos, que slo descubriremos usndolas. Ms bien
experimentaremos mejoras lentas y continuas en un pequeo porcentaje porproyecto en lugar de grandes saltos. El equipo del Ejemplo 3.1 debera haber
previsto como mucho un 10 por 100 de ganancia en productividad por la utiliza-
cin de las nuevas tecnologas en vez de asumir que estaran cerca de duplicar su
productividad.
Un caso especial de sobreestimaciones de las mejoras se produce cuando se
reutiliza cdigo de proyectos anteriores. Este tipo de reutilizacin puede ser unatcnica muy efectiva, pero el tiempo que se gana no es tan grande como se espera.
35: Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. Es un viejo recurso que
funciona raramente. A veces puede tener sentido actualizar incrementalmente
dentro de la misma lnea de productos, de la versin 3 a la 3.1, o incluso a la 4.
Pero cuando estamos a la mitad de un proyecto, la curva de aprendizaje, rehacer
el trabajo y los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmentenueva, normalmente anulan cualquier posible beneficio.
36: Falta de control automtico del cdigo fuente. Un fallo en la utilizacin
del control automtico del cdigo fuente expone a los proyectos a riesgos
innecesarios. Sin l, si dos desarrolladores estn trabajando en la misma parte del
programa, deben coordinar su trabajo manualmente. Deberan ponerse de
acuerdo para poner la ltima versin de cada archivo en el directorio maestro y
verificarlos con los dems antes de copiarlas en este directorio. Pero
invariablemente alguno sobrescribir el trabajo del otro. Se desarrolla nuevo
cdigo con interfaces desfasadas, y despus se tiene que redisear el cdigo al
descubrir que se ha utilizado una versin equivocada de la interfaz. Los usuarios
avisan de errores que no podemos reproducir porque no hay forma de volver a
crear los elementos que han utilizado. Como media, los cambios en el cdigo
fuente suelen ser de un 10 por 100 al mes, y con un control manual de cdigo
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fuente no deberan crecer (Jones, 1994).
La Tabla 3.1, de la pgina siguiente, contiene una lista completa de los errores
clsicos.
3.4. La Fuga de la isla de GiIIigan
Una lista completa de los errores clsicos ocupara muchas ms paginas, pero los
que se indican son los ms comunes y los ms serios. Como indic David
Umpress, de la Universidad de Seattle, la vigilancia que la mayora de las
organizaciones realiza para evitar estos errores es como ver una y otra vez La isla
de Gilligan.
Al principio de cada episodio, Gilligan, el Capitn o el Profesorllegaban con un plan tonto para salir de la isla. El plan pareca funcionar
inicialmente, pero, como revelaba el episodio, algo iba mal, y al final del episodio
los nufragos volvan donde haban empezado, perdidos en la isla.
De igual forma, la mayora de las compaas descubre al final de cada proyecto
que han cometido otro error clsico y que han entregado otro proyecto fuera de
plazo, con mayor coste, o ambas cosas.
Su propia lista de malos hbitos
Debe ser cuidadoso con los errores clsicos. Puede crear listas de malos
hbitos para evitarlos en futuros proyectos. Comience por la lista que aparece en
este capitulo. Vaya incrementando la lista segn se vayan acabando proyectos
para aprender de los errores cometidos por su equipo. Estimule este
comportamiento para otros proyectos de al empresa, para aprender de sus errores.
Intercambie con los colegas de otras organizaciones y aprenda de su experiencia.
Exhiba en lugar visible la lista de errores, y as la gente la vera y aprender sin
cometer de nuevo los mismos errores.