Download - 晶華國際酒店 - NFUnfuba.nfu.edu.tw/ezfiles/31/1031/img/468/jen.pdf · 會員與促銷活動. 針對忠誠度較高的顧客群,晶華酒店也推出『晶華護照俱樂部』
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企 業 概 論
晶華國際酒店
班級:四企一乙
指導老師:蔡璞 學生:(49646201)王莉茹 (49646205)李采真 (49646206)李琇鈴
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*目 錄*
第一章-------------------企業發展歷史 p.3
第二章-------------------------經營績效 p.5
第三章-------------理念、願景、使命 p.10
第四章----------如何經營與獨到之處p.16
第五章----------------------成功的原因p.24
第六章----------------靈魂人物的影響p.28
第七章-------------------------參考資料p.32
第八章----------潘思亮談杜拜及結語p.40
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第一章
企
業
發
展
歷
史
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企業發展歷史
民國六十二年,晶華酒店集團的創始人潘孝銳先生預見台北將發展成亞洲的
金融中心,五星級商務飯店自有其市場需求,遂有投資興建豪華商務飯店的計劃;
民國七十三年,東帝士集團董事長陳由豪先生加入台北晶華酒店的經營團
隊,
並於同年十二月二十四日與麗晶酒店集團簽約,共同執行此項投資總額約新
台幣四十億元的興建計劃。
民國七十五年,東帝士集團關係企業之一的東帝士營造,在麗晶酒店集團的
技術指導下,負責台北晶華酒店的興建工作。
民國七十九年,台北晶華酒店正式開始營運,初名台北麗晶酒店,直到民國
八十二年,晶華酒店集團基於永續經營、建立自有品牌的理念,正式將原來的台
北麗晶酒店更名為台北晶華酒店,期以台北晶華為藍圖,展開連鎖旅館的經營架
構。
民國八十九年四月,潘氏家族與東帝士集團達成股權轉移協議,潘氏家族成
為台北晶華酒店的主要股東。
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第二章
經
營
績
效
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經營績效
◎利潤中心與品質控制
晶華酒店在開幕二年後開始實施利潤中心制,除了客房、俱樂部等部門外,
性質相近的餐廳也形成利潤中心;以較明確的權責區分與績效計算,促成營運成
本的降低與利潤的提高。在服務品質的控制方面,晶華酒店在委託麗晶集團管理
的時代,就已經建立了明確的標準服務流程與餐飲製作流程,並且配合對員工專
業知識與服務態度的訓練來強化服務品質。另外亦透過各種競賽與活動來激勵員
工提高服務水準,例如『禮貌回饋』 的活動,也是以各種激勵的獎項,期望使
所有員工以更親切有禮的態度,讓來客有賓至如歸的感覺。
◎客房服務
臺北晶華酒店強調較大的客房空間,每個客房平均面積達十五坪以上,比一
般臺北國際觀光旅館的平均面積多出五坪。客房之基本設備包括彩色電視、立體
音響、放影機、迷你吧台;大理石浴室內有浸泡式浴缸和隔離式淋浴設備;在床
頭、辦公桌、浴室各有三支雙線長途電話;另外國際直撥線路,可獨立連接在個
人電腦和傳真機上,確保住客的商務隱私;此外,房客可以依照個人喜好完全控
制房間的溫度。在每一層客房均安排有 24 小時值勤的領班 (butler) ,擔負相當
於家庭管家的責任,只要住客一按鈴,管家就會盡快趕到,提供服務。
◎餐飲服務
晶華酒店的餐飲業務作的相當成功,共有十個不同風格口味的餐廳,合計至
少可以容納 1400 人以上,各個餐廳在設備、規格與色調上都採用相當一致的設
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計,因此在維護與重置上的成本較低,這是以建築業起家的中安公司在旅館興建
規畫之初即設想到的作法。單就營業收入來看,晶華客房雖高於餐飲部,但坪效
卻不及後者。
晶華酒店在餐飲業務的推展上,相當重視以活動事件來配合餐飲的促銷。除
了謝師宴的特惠專案外,諸如法國週的現場製作絲巾、美食節品酒大會等,平均
每一個月到二個月就會舉辦一次類似活動。
晶華酒店整體建築物的壯觀華麗,與酒店入口處的氣派宏偉,對於爭取國內
喜慶宴客的訂席與住房,相當有幫助。針對這種喜宴的市場,晶華酒店除了不時
推出特惠專案外,另外也透過與出租汽車公司合作的方式,將部份迎賓的業務外
包,對宴會客人提供禮車的服務。
◎店務中心與會議廳
針對商務旅客所提供之商務中心為 24 小時開放,服務內容包括個人電腦、
膝上電腦、通訊設備、三國語言秘書服務和國際財經消息等。另外備有轎車接送
住客往返機場、商業區洽公和市區購物、旅遊。
在會議與宴會廳方面,晶華設有一間大型宴會廳與六間特定功能的會議廳。
能夠提供從 8 到 1000 人的商業會議、社交活動或是結婚喜宴等的需要。而相關
設備與服務的提供則包括全套的視聽器材、即席翻譯系統、錄音和攝影等。
◎休閒健身設施
晶華酒店設有雅風健康俱樂部,位於酒店地下三樓,提供完整的健身設施、
水療與美容服務、美髮沙龍、按摩服務、理容院與溫水游泳池等。目前這些設施
除供房客使用外,另外也對外發行會員卡,供會員使用。新近推出的貴族卡,收
取二萬元入會費與二萬五千元的年費,除俱樂部設施的使用外,尚可自由參加有
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氧舞蹈、瑜伽課程與接受專業教練提供的諮詢服務,成功的吸引了頗多上班族的
迴響,使得俱樂部的業務,在固定的房客之外,又開發了新的目標市場。
◎商店街
大型的商店街是晶華酒店的的特色之一。包括有近三十種國際知名服飾品牌
的『麗晶精品』 (Regent Galleria), 以及亞洲最大的免稅商店購物區,提供高品
質的禮品、服飾精品與化妝品等。目前商店街之招商與規畫的工作是統一外包給
國內的『多友』公司負責。
◎會員與促銷活動
針對忠誠度較高的顧客群,晶華酒店也推出『晶華護照俱樂部』 ,以類似
貴賓卡的方式,提供額外的服務禮遇與實質回饋,以建立與穩固這些客源。凡是
在一年內住宿晶華酒店達十個晚上,就可以取得會員資格,而享有優先訂房、延
後退房、參加每週一次總經理設宴的雞尾酒會、以及積點優惠住房等權益。
晶華酒店相當注意爭取一些知名人士來華期間的住宿,藉以提高旅館知名度
與聲譽。例如美國巨星麥可傑克森訪華期間住在晶華酒店,就是晶華在提出完整
的安全、行動動線與餐飲等各方面配合的詳盡規畫下,才爭取到的。其他曾下榻
晶華的知名人士還有宮澤里惠、成龍、恰客與飛鳥等。
◎旅館管理顧問業務
晶華酒店集團目前主導台北、台中、天祥、高雄地區四家酒店,以及美國、
東南亞數家旅館的營運管理,並且與國際麗晶、四季集團有密切的合作關係,因
而在商務旅館、度假休閒旅館、複和式旅館與俱樂部的經營型態上,擁有豐富的
實務經驗;集團因擁有上述這些旅館經營管理上的專業 know-how,所以在旅遊
專業總部下,設立晶華國際旅館管理顧問公司,在國際市場上,提供私人或集團
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投資者營運計畫書與管理顧問契約。舉凡投資分析、市場調查、行銷公關、旅館
興建設計、建築工程、經營管理和員工約聘、培訓工作、市場行銷等專業性課題,
都為業主提供了完整的服務,並且代為安排一切財務問題。
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第三章
理念、願景、使命
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經營理念---簡單而優雅的經營哲學 雖然今日的晶華酒店已由原來國際Regent 飯店的委託管理,轉變為獨立經
營的型態,但是其指導原則「Simple but Elegant」仍深深影響著今日的經營管理
者--陳由豪先生。
「簡單而優雅,又自然散發舒適溫馨的意味,是所有 Regent 飯店的共同特
質。連大廳樑柱都漆成單純的白色,沒有繁複縟麗的裝飾,不但省錢省事,給人
的感覺也很清爽。」陳由豪以為,要維持這種簡單而優雅的味道,得靠不斷保養
換新,「成功的旅館,要不論是經營了廿年卅年,都要看來像新的一樣。」
晶華酒店開業多年以來,餐飲部門經常人滿為患,不論那一家餐廳生意都很
好,除了料好味實,「物美價廉」,一直是晶華餐飲吸引人的不二法寶。
階段一:管理契約時期(民國七十九年至民國八十二年)
晶華酒店於民國七十九年正式開幕,時值台灣國際觀光旅館發展的國際連鎖
旅館時期,在與傳統經營型態及新式大型國際連鎖旅館的激烈競爭下,晶華運用
下列的策略作為,邁開它在旅館經營上的第一個階段。
◎選擇優勢立地條件~中山北路,形成產品特色
晶華酒店所在地為中山北路商業、購物活動的中心,立地條件頗佳,對於偏
好中山北路風情的日本旅客而言,這樣的地點是一項非常重要的產品特色。由於
晶華酒店的目標市場主要鎖定在日籍商務型旅客,故晶華在地點的選擇上,考量
現址位為中山北路商業、購物活動的中心,能與目標市場配合,形成重要的產品
特色。關於這項策略,晶華酒店本身的裝潢、設備與服務能滿足日本旅客的需要
°而根據調查,日本旅客的確較偏愛位於中山北路的旅館。
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◎建立晶華知名度和拓展業務
由於晶華集團有意願將所有權與經營權分開,且國際麗晶集團的知名度和管
理能力具有一定水準,因此晶華酒店成立之初,乃將經營管理完全委託國際麗晶
旅館集團,而這樣加入連鎖,對晶華酒店的知名度建立與業務拓展有相當大的幫
助。藉著委託國際麗晶集團,依附其聲譽及知名度來拓展麗晶酒店初期本身的知
名度及業務。
◎確保服務品質
由於旅館服務品質大部份決定於員工的服務態度與水準,晶華酒店以『微笑
天使』、『禮貌回饋』等競賽活動,配合對員工專業知識與服務態度的教育訓練,
來確保服務品質。藉著競賽和活動及教育訓練激勵員工,提昇服務品質。而使用
競賽活動的另一項理由是,晶華酒店的組織文化適合這種競賽式的激勵方式。
◎創造產品特色以吸引顧客
由於國人選擇餐廳的消費習慣,較注重裝潢的氣派與華麗,同時特殊節日與
事件的促銷活動,對國人的吸引力大。此外,國人在觀光飯店舉行喜宴時,偏好
飯店提供禮車與鮮花等服務。對此,晶華酒店透過建築特色、活動、餐廳多樣化
來吸引顧客。
◎以外包方式降低成本;掌握與合作廠師或機構的關係以確保產品品質
依據旅館業產業特性與成本習慣,汽車服務、商店皆與停車場等事業,以專
業經營較易發揮規模經濟。由於直接經營缺乏規模經濟,成本高於外包給廠商的
費用,故採取外包政策,以降低成本;而慎選合作的對象,掌握供貨來源及其穩
定性,可以確保提供服務的品質。對於汽車服務、商店街與地下樓停車場等服務
項目,由於自己直接經營缺乏規模經濟,因此,晶華採外包政策,而對於合作對
象的選擇,以汽車為例,強調體質的健全、車輛的維修,駕駛人員的素質和安全
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記錄。為了使此項策略更有效率得執行,晶華酒店持續得控制外包廠商的服務品
質與穩定性。
◎降低各個價值活動的成本
晶華在當初飯店規畫時,十個餐廳在設備、規格與色調上都採用相當一致的
設計,因此在維護與重置的成本較低,另外公司在成立後的第二年開始採用利潤
中心的組織方式,也有部份原因是為了將低各個價值活動的成本。在餐廳設備、
規格、色調上的一致,所帶來維護與重置上的成本降低夠顯著,且一致性的結果
不致妨礙個別餐廳的風格與特色的情況下,晶華酒店將設備、規格標準化,促使
管理便利,降低管理成本。此外,晶華酒店的組織文化及結構讓其可以順利進行
組織上的改組。
◎設立俱樂部形成產品特色並開發新市場
由於休閒健身設施是旅客在選擇旅館時的重要考慮因素,而俱樂部會員卡的
消費市場有需求存在,加上健身俱樂部的成本習性具有規模經濟的特性,晶華酒
店設立了雅風健康俱樂部,完備休閒健康與美容設施,形成飯店的另一項特色,
俱樂部為開發住房客人以外的國人市場,對外發行會員卡雅風俱樂部的設立除了
是形成旅館經營的一項特色外,更籍由對外發行會員卡,開發住房客人以外的客
戶,使俱樂部的經營得以發揮規模經濟。晶華酒店努力提升雅風健康俱樂部的設
備水準,使其足以向外吸收會員,此外晶華酒店也適當地調整俱樂部會員與飯店
住客的使用權益。
階段二:獨立經營時期(民國八十二年以後)
與國際麗晶集團解除十年的管理契約之後,台北晶華的經營管理階層將以獨
立經營的方式,朝向國際連鎖化的方向進行。
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◎成為跨足各類型旅館領域的大型連鎖飯店
由於飯店的經營管理經驗與競爭優勢可以有效移轉到新的據點,加上晶華集
團的人力、財力與管理能力足以支援擴張的速度。晶華酒店目前除了台北晶華之
外,還有台中晶華酒店、天祥晶華酒店與高雄青雲晶華酒店,且台北、台中、天
祥、高雄等地區的需求特性並不相同,故台中晶華與高雄青雲晶華為複合型旅
館,而天祥晶華為純粹休閒度假旅館。晶華酒店以既有成功的經營理念與管理經
驗,跨足不同的旅館型態,使競爭優勢能在不同的領域內得以擴散延伸。
願景 觀光飯店的競爭,就是經營管理人員與第一線服務人員素質的競爭。她認
為,透過網路科技建立專業性、系統性、實用性,以及國際性的數位學習環境,
進而讓員工透過 e-learing 達到教育訓練目標,將有助業者提昇人力資源整體素
質。
基於優勢延伸法則,晶華酒店集團自 2003 年起複製餐飲或住房經營成功經
驗,積極對外擴張。目前,晶華除已在台北信義計劃區成功搶下多個灘頭堡,觸
角也向上海或東京等國際都會延伸。從館內走向館外、單點走向多點,晶華要能
大開大闔地加速擴張,最重要的「子彈」,就是人力。
為此,晶華酒店集團決定申請參加政府推動的「數位學習產業推動發展計
劃」,並成功建制「晶華企業學習網」,成為台灣觀光餐旅服務業中,第一個完成
e 化教育訓練平台的業者。在晶華集團負責推動此一計劃者,正是李靖文。
李靖文表示,從需求面來看,晶華建制數位教育訓練平台具有如下好處:
1、減輕資深人員的訓練負擔。
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2、做好知識管理,系統化地累積智慧成本。
3、建置分享的學習環境。
4、飯店商品或服務更新時,可更快完成教育訓練。
5、厚植企業未來發展實力。
6、在激烈的市場競爭中取得優勢。
「省時兼省錢」,李靖文從不同面向分析數位學習系統的好處。她表示,晶
華酒店每年編列 800 萬元預算進行員工教育訓練,惟此預算中有 50%是重複訓
練新人。因此,舉凡重複性高、制式的,以及變動性有限的公司制度或各部門的
標準作業流程,均可透過 e 化教育訓練平台,節省反複操作的開支。
觀光飯店用人,通常是人員報到後展開教育訓練,而晶華在導入數位學習系
統後,則可讓有志投入餐旅服務業者,預先了解產業特性並「預習」各部門工作。
李靖文表示,過去晶華酒店的新人報到後,平均需訓練 10 天後才能上線,如今
透過 e 化「預習」與測驗,基層同仁只要訓練 3 天即可上線。
由於網路具無遠弗屆的特性,故對晶華各級員工來說,e-learing 的最大好處
是,學習時間非常有彈性與「遠距學習」,即便是下班在家,只要有心向學,任
何時間都可以上網學習。李靖文透露,對大型觀光飯店言,舉辦教育訓練最麻煩
的事情不是預算,而是「師資」、「時間」與「地點」。她表示,e 化可使這些問
題迎刃而解。
為了營造良好的學習氛圍,晶華建制的企業學習網內,不只有公司制度、章
程,各單位不同級職人員的 S.O.P,以及各種商品與服務的解說。該平台內還利
用不同表現方式,讓員工得以學習語文或是非餐旅服務業的其它才藝。李靖文表
示,為了「寓教於樂」,晶華酒店已決定與遊戲軟體供應商合作,不久後晶華員
工即可一邊玩遊戲、一邊學習公司要求的相關知識技能。
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第四章
如何經營與獨到之處
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如何經營與經營獨特之處
展開價值鏈是進行策略矩陣分析的第一個動作。而價值鏈,乃由一連串的價
值活動所組成。這些價值活動一方面提供了附加價值,一方面也發生了成本,同
時也是企業競爭優勢的潛在的來源。
1.地點選擇
地點對旅館業相當重要,理想的地點選擇對營運有很大的影響。
2.旅館興建規畫
晶華本身定位為商務型的規畫。還有飯店外觀造型的設計、房間坪數的規
畫、裝潢風格的選擇以及實際的施工等。
3.連鎖經營方式
東帝士集團以訂定管理契約的方式,委託國際麗晶集團代為經營。透過知名
連鎖旅館的經營,可以提高名氣並獲得專業管理技術的轉移,共同分享價值活動。
4.人力資源管理
人力資源包括了人員招募、教育訓練、福利設計、獎酬與激勵等,業者應要
把握人才來源、運用及留才。
5.資訊系統
電腦資訊系統應用在旅館業主要在三部份:訂房、結帳、顧客資料處理。良
好的資訊系統可以簡化訂房作業、節省內部人力與減少錯誤,並提供旅客個人基
本資料與偏好習慣,使旅客能享受最迅速最完善的服務。
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6.採購儲存
為維持旅館營運的品質及順暢,採購及存貨的品質、數量等等的控制格外重
要,採購及存貨的物品包含了餐飲部門的飲料或客房部門的設備,存貨方面,特
別要注意維持良好的水準,才不至於空間浪費或影響服務。
7.訂房作業
主要為旅客訂房資料的登記、整理取消等處理,並且將預訂房間的客戶之個
人資料,整理提供給相關部門。
8.訂餐作業
包括一般訂餐作業、取消訂單處理、固定業務追蹤與訂餐業務開發等工作內
容。
9.客房服務
包括布巾制服管理、設備保養維修與更新、耗品替換補充與內外清潔整理等。
10.餐飲服務
晶華餐飲活動獲利的重要性高於住宿活動,因此極為重視餐飲服務的多樣性
與方便性,內容包括與訂餐作業的確認,菜色口味的變化、點菜與上菜速度的控
制、餐盤餐桌的清潔整理、音樂、空調、服務生的儀容整潔、接待服務態度、結
帳記帳等。
11.特殊客房服務
為了提供旅客最適切的配合與滿足,晶華針對不同需求的旅客,設計各種特
殊的客房設計與樓層安排。例如禁煙樓層,貴賓、商務旅客專用樓層、、、等。
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12.大廳服務
包括門僮服務、行李服務、電梯服務和其他代客叫車等服務。
13.櫃檯服務
包括旅客基本資料處理、特殊要求處理、旅客遷出之出納、電話總機服務及
所有有關旅客諮詢服務之資料準備。
14.商店街
主要包括土產名店、手工藝店、精品店,甚至是委託經營的免稅商店,或是
航空公司櫃檯等營業場所。
15.附屬服務
晶華提供電腦、投影設備、傳真機、電視機、打字機、影印機以吸引商務旅
客。另外還包括機場接機服務、停車場、美容院、保健室、洗衣室、、、等。
16.會員服務
晶華將其設備完善的健身房,以發行會員卡的方式吸收其他非住宿目的的消
費者,成為具獨立獲利能力的利潤中心。在其基本的旅宿設施之外,還包括三溫
暖、按摩服務、游泳池、球場、健身房、兒童遊樂場....等。
17.行鎖/促銷
主要包括特惠專案與聯合促銷活動的設計,廣告的安排,公關活動的企畫、
以及一些主題活動 (美食週、西班牙文化節) 的構想、規畫到執行等。所有位推
廣業務所進行的行銷活動與促銷組合。
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18.業務活動
通常稱為整批銷售,即在年度之前將旅館房間以較低價錢批售給旅行業及提
供長期商務客源的公司行號,以維持年住房率在一定水準。旅館之業務部門需和
旅行社、公司行號訂契約,並追蹤一些特定業務。
19.顧客反應
對顧客意見的迅速回應是掌握市場的關鍵,所以此項因素具有重要的策略含
意,若顧客的回饋系統不當,則很容易流失顧客,漸漸失去市場佔有率。
20.聲譽形象建立
顧客在選擇旅館時,其品牌形象及聲譽的考慮因素很大,因此品牌形象的建
立與維持成為一重要策略價值活動。
21.最終整體服務
觀光旅館所提供的產品為各式各樣之產品與服務的組合(e.g. 住宿、餐飲、
購物、健身、洽商),因此以「最終整體服務」此一價值活動作為所代表的〝產
品〞,以便分析。
●考量商務人士工作生態,推出長住型酒店
公寓去年年中開幕的新光信義傑仕堡,除了是晶華首次跨入酒店公寓管理範
疇的代表作,更是台灣第一座真正由五星級飯店進入長期住宿管理的產品。潘思
亮有鑑目前大中華地區人口成長減緩,許多成功企業家在小孩成人離家後,想找
尋都市地區居住;以及商務人士兩地奔波,無意置產的考量,故將晶華飯店管理
結合約月租公寓形式推出長期住宿酒店式公寓,規劃 18~135 坪(18~42 萬)10 種
不同房型住宿,提供頂級商務人士一年以上的住宿需求。此外,他的眼光不只停
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留在台灣地區,更極力將晶華品牌的酒店式公寓與中小型旅館商品,以合作而非
獨資興建的方式,推至對岸上海、北京,以及其他海外地區。
以品牌、經驗、地理優勢,滿足大陸客來台住宿需求
有鑒於近來政府宣示將大幅度開放大陸觀光客來台,潘思亮信心的表示,以
大陸觀光客對晶華品牌的認知、台北晶華的地理位置,以及晶華多次接待大陸參
訪團的經驗等優勢,晶華絕對有足夠服務資源可以滿足大陸觀光客來台住宿的需
求。此外,晶華還陸續地在蒐集並整理顧客喜好、消費習性、觀光重點等相關資
料,期望所提供的軟硬體服務,可以更符合這塊目標市場的需求。同時,晶華積
極的參與大陸各大都市所舉辦的國際旅展,期望透過與當地業者的交流以及與市
場大眾的直接接觸,一方面宣傳晶華品牌,一方面更貼近了解大陸觀光客需要。
●善用網路作行銷
五星級 e 化 五倍速行銷
五星級飯店之所以能夠被評等為五顆星,代表在服
務品質方面有著一定的水準與努力。
相較於一般餐廰,晶華酒店做的不是一般大眾的生意,而是族群比較穩定的
主顧客。如何維繫與主顧客的關係、如何讓主顧客在第一時間知道住房及飯店內
各餐廰定期推出的優惠活動等,就變成最重要的事情了。
DM 電子化,一年最少節省 80 萬
以往為了維持與客戶的聯繫,晶華酒店都要定期寄送季刊給客戶。現在,印
刷版的季刊已經改由 e-mail 的電子報取代。目前的會員約兩萬人,若以一份 DM
的成本 10 元來計算,一年可省下約 80 萬元的費用。晶華酒店行銷公關經理張筠
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表,以前印刷版本的 DM 包括設計、校稿等等流程,每次做一份季刊至少需要 2
到 3 個星期,現在改為電子 DM 省下的不只是成本,還省下了寶貴的時間。
目前晶華酒店停止發行一年四次的季刊,但是以 E-mail 發送電子報的次數
卻增加了,張均認為 E-mail 的機動性比較強,可以在最快時間通知會員最新訊
息。例如西餐廰要推出情人節大餐,可以臨時與住房做結合,推出住房與浪漫晚
餐的情人節專案;或是針對住房高峰的季節推出的商務旅客住房優惠等,都可以
透過 E-mail 以最快的速度送到會員手裡。不但很快速,也節省了前端作業的時
間。
對於晶華酒店這樣的五星級飯店來說,用 E-mail 與會員溝通能不能給客戶
一樣的形象以及品質,是晶華擔心以及必須繼續努的地方。不過由於目前使用
E-mail 的效果還不錯,所以今年開始,晶華酒店在網路方面還打算繼續加碼,預
計會重新分配行銷預算,將更多的資源投入網路行銷的部分。
整理會員資料庫,邁向電子商務
對於晶華酒店來說,做生意的對象並不是一般的大眾消費者,在客戶層比較
穩定與忠誠的情況下,將客戶資料管理導向資訊化就變成一件有意義的事情。所
謂的有意義,代表著這樣的投資可以在未來產生效應,建在客戶資料庫中的資
料,三、五年後都可以是有效的。晶華酒店的客戶資料約從兩年前開始建置,建
置的方式主要是由飯店裡面各餐廰提供,在一個月當中,每個餐廰約可以增 10
到 20 個名單。此外,晶華酒店也透過網路舉辦活動、或是與名店街的名店合作、
或是以網路訂房等方式來收集有效的客戶 e-mail 的資料,建立起目前的會員資料
庫。
張筠指出,今年將會刪除資料庫中無效的名單,重新建立起一份完整的名
單,並繼續收集資料。有了完整的資料庫與有效的客戶名單,接著就可以朝向
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ec(e-commerce,電子商務)邁進。電子商務主要針對飯店裡面的住房以及餐廳用
餐訂位等相關的產品而建立,會視客戶的反應以及整體市場的狀況來發展適合的
商品;而晶華酒店名店街的部分由於與飯店客層重疊性高,也會有一些互相配合
的活動。
E 化後輕鬆完成內部經營管理
早在利用資訊化進行外部行銷之前,晶華便已將內部管理經營的事情全面資
訊化了。以餐廰來說,外場的服務人員點菜的同時,廚房可以直接收到。未來,
除了利用網路與客戶聯繫好關係,也希望將內場 Lotos 系統與外場 Micros 系統
進行連線整合,節省更多的人力。
晶華酒店經營了 12 年,五星級飯店持續資訊化並善用網路行銷,整體的形
象加入了年輕味道,相信可以激發更好的創意與經營手法。
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第五章
成
功
的
原
因
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成功的原因
甫於 2002 年榮獲美國權威旅遊雜誌 Conde Nast Traveler,評選世界最佳飯店
名單(The World's Best Places to Stay),台北晶華酒店以全方位完善的軟硬體及優
秀的服務脫穎而出,成為全台灣唯一上榜的五星級飯店,且是二年來第二度獲此
一殊榮的唯一國際飯店。
自 2000 年晶華酒店便成功的導入,由日泰管理顧問所總代理的 SunSystems
(SunAccount 及 SunBusiness) ,至今使用 SunSystems 已經有三年多的時間。晶
華酒店財務部資深副總裁林志興先生說: 總代理 SunSystems 的日泰管理顧問提
供給我們最棒的顧問服務,以及最好最即時的售後服務。
不論是任何行業別,管理報表是企業決策很重要的一項指標,而日泰管理顧
問所總代理的 SunSystems 的商業智能工具 Vision XL 是產生報表的強大工具,
再加上日泰管理顧問開發的 Report Master,更是加強了 SunSystems 與 Vision XL
在報表這一部分的強大功能。在財務報表上,我們要求的十分嚴謹且複雜,而日
泰管理顧問都能針對我們的要求,給予我們最大的協助,且超出我們的預期目
標。『專業、熱誠』這是我們衷心對日泰管理專業顧問群的印象。
在管理報表上最怕的是,修改時間耗費太久、跑報表速度慢、靈活性不夠,
分析的不夠仔細,以及不能夠即時的做報表的分析。但是這幾點,在日泰管理顧
問所總代理的 SunSystems 中都不是問題,並有很好的發揮,林志興副總裁這樣
說。一般財會人員對於在 Excel 的操作可以說是最熟悉,在 Excel 中作報表是非
常方便,但是由於資料需要從另一個系統剪貼至 Excel 中使用,這樣一來無法做
出最即時而且正確的報表,同時如果有任何人修改資料,也不會留下任何記錄,
在安全控管上無法令人安心。 SunSystems 所提供的商業智能工具 Vision XL 就
能解決這些問題。只要使用者在 SunSystems 做任何資料的輸入或是修正,Vision
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XL 在產生報表時會立即抓到最新且正確的資料,並且全程的在 SunSystems 的
安全控管下完成,這也是我們能放心使用 SunSystems 的重要因素之一。
由於晶華酒店的報表十分繁複,報表的產生速度即是一個很大的問題,但日
泰管理顧問為我們解決了這個問題。更換系統前,每跑一次所有報表需要一天的
時間,到現在跑 11 份報表只須要 54 分 23 秒,就時間、速度上來說實在相差很
多。而且只需要一位使用者來操作,即可完成連續動作,如:輸入參數、計算報
表、傳送 E-MAIL 的功能,並直接將不同類型的報表用 E-mail 送給各個相關人
員,可以省去人工整理報表,以及複製報表,傳送報表等繁瑣的工作,真正的達
到企業電腦化作業的目標。
旅館業時常會為了因應環境或市場的改變,需要做部門、產品甚至人事上的
調動,導致因報表修改而產生許多繁瑣的、易出錯的問題。因為 Vision XL(商
業智能工具)是架構在 Excel 的環境下,所以能夠很輕易的搭配 Excel 的使用,來
修改並產生符合新管理要求的報表。這樣一來我們就不再依賴資訊部門的人員,
來為我們修改報表,若有臨時性的報表需求,財務部人員也可以輕而易舉的設計
出來,這使得財務部人員的自主性提高,也提昇我們的工作品質。當管理階層在
察看報表時,如果對於報表數字有疑問,更可以利用 Vision 的 Drill Down 來做
分析,由報表上所呈現的數字,深入再深入的瞭解組成數字的來源(如:部門、
產品、專案、人員等),甚至每筆交易的傳票明細內容,都可以在看報表時,借
由 Drill Down 的功能來查核。可以立即的掌控想知道的正確資訊,不需要再依
賴他人,花時間去查出有問題的數字的組合,這種有自主性的分析效益對管理階
層的人來說,不僅僅能依據最新且正確的資訊作即時的判斷,且可以提供最適當
的決策標的,才能在最短時間做出對企業而言最正確最有力的決定。
林志興副總裁還說,除了系統本身的功能非常符合使用者需求之外,負責協
助輔導 SunSystems 上線的日泰管理顧問公司在過程中也扮演了相當重要的角
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色。日泰管理顧問擁有近 21 年的輔導 SunSystems 上線的經驗,擁有豐富經驗的
資訊與財務會計背景之專業顧問群,針對我們的需求, 都能夠提出專業且誠懇
的意見。在使用 SunSystems 的過程中,恰好碰上了有新版本升級的機會,
SunSystems 在台灣總代理日泰管理顧問,主動通知並且提供免費的軟體版本升
級,提供最新修正過的系統版本,讓我們在版本更新後,毫無原先的疑懼,例如:
會產生對新版本不適應……等的問題。日泰管理顧問所提供的諮詢服務,都讓人
猶如吃了定心丸似的,根本不擔心會造成適應不良的問題,讓使用者在繼續使用
SunSystems 更新版的同時,毫無後顧之憂,這是最令人印象深刻的。
林志興副總裁還特別提醒,使用一個好的財務軟體,必須要有好的管理顧問
公司來配合,好的管理顧問公司除了必須具備了電腦及會計的專業素養外,良好
的溝通能力,時時為客戶著想,了解客戶的需求,並對所代理軟體瞭解透徹,能
將客戶的需求融入至系統中,並就該系統的限制提出最好的解決方案,讓套裝軟
體也能夠有量身訂做的質感,這些才是系統能夠成功導入使用的關鍵因素,而這
些日泰管理顧問都做到了,實在值得一再推薦。
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第六章
靈
魂
人
物
的
影
響
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靈魂人物的影響-----潘思亮、潘孝銳
潘思亮------
●晶華頂級印象,打造大中華五星飯店集團
潘思亮以內斂而深思熟慮的投資布局,以及創新的行銷策略,利用短短七年
時間,打造出「晶華」品牌,以極簡而優雅的風格,塑造晶華酒店低調奢華的頂
級形象。目前潘思亮更將「晶華」品牌精神延伸,打造一系列餐飲頂級品牌,更
將商務飯店管理的眼光放在大中華地區,以「Modern Chinese 現代中國」的設計
理念,以及短中長期的住宿商品,海外集中拓點,打造大中華地區的五星級飯店
集團。
●品牌優勢延伸,打造頂級精神服務
92 年底開始,潘思亮將「晶華」品牌的優勢持續延伸,複製品牌的成功經
驗,先後在飯店內推出頂級蘭亭上海料理、Robin's 牛排屋及鐵板燒、沐蘭 SPA
及大班(TAI PAN RESIDENCE & CLUB)等幾個令人驚艷品牌,並以並將 BANDO
8 及 WASABI 兩個自創品牌,擴張到信義計畫區,為晶華開發台北東區餐飲市
場的先鋒。
93 年潘思亮推出創舉,在台北晶華內的 18、19 樓開設第一家「CEO24 小
時全管家服務」的大班,將粵語「大班」的意義作為概念發想(意指舊時英國東
印度公司在中國的企業家),以 CEO 級客層作為服務的對象,設計各項體貼的軟
硬體設備;潘思亮也同時了解,對於往來世界的商旅人士而言,各國雋永的歷史
文化更是他們感興趣的焦點,故將中國歷史文化結合現代時尚品味,推出
「Modern Chinese」現代中國的概念。
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● 晶華擬併購餐飲品牌
潘思亮投資經營事業,除善用用「優勢延伸法則」,就是利用「挾洋攻堅」
策略,借重國外企業的品牌知名度與獨到的商品研發能力,以及經營管理的Know
How、經驗攻城略地。
晶華旗下日本餐廳品牌 WASABI 昨日在新竹大遠百舉行開幕記者會,這是
晶華旗下第一個走出台北市的餐廳,潘思亮說,餐廳投資門檻較低,回收也較快,
短期內會繼續在全台尋找合適拓點,其中也包括中南部。
潘思亮分析,為了承接中國觀光客,目前市場上有許多人看好飯店業的前景
而相繼投入,不過在競爭者愈來愈多下,投資報酬率不如預期好,這也是晶華積
極開拓餐飲版圖的重要原因。
潘思亮透露,目前已展開與國際連鎖餐飲品牌洽談併購計劃,價格仍在討
論,就潘思亮指明年餐飲業績將呈倍增目標,顯示併購計劃最快明年可實現。
晶華館外餐廳品牌已有泰式、中式及日式料理來看,併購品牌將以國際連鎖
西式餐飲為主,潘思亮指出,併購品牌主要是可達增加據點效益,希望透過國際
品牌知名度打開中國市場,因此對於將併購何種形式餐廳並未設限,只要有機會
都會談。
潘孝銳------
始於民國六十二年,總裁潘思亮的父親潘孝銳,早年以拆船業起家,與曾任
美國海軍總司令與財政部長的高層將領 Mr.Anderson 交誼深厚,Anderson 退休
後便與潘孝銳討論投資事宜,開啟了晶華誕生的契機。幾經波折,民國七十三年,
潘孝銳與東帝士陳由豪開始聯手合作興建晶華酒店。
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http://www.contentinside.net/redirkey.aspx?wid=1&kw=%25u5546%25u54C1
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民國七十九年,台北麗晶酒店正式營運,起初由現任副董事長潘思源經營,
一年後便徵召潘思亮由美返國接手,當時潘思亮年僅 27 歲,擁有主攻財稅金融
的 MBA 學位,這位在美國接受十多年教育的潘家第二代開始接下晶華酒店。九
年的相處,潘思亮相當肯定陳由豪財務上的精打細算,「連醬油招標都是貨比多
家,直到最低價的三家還再標一次」,這種強力控管成本的概念,使晶華的財務
基礎日驅穩健。並從利潤中心的角度出發,種下晶華此一品牌「優勢延伸」的企
業發展主軸。
以利潤為經,以創新為緯的經營策略
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第七章
參
考
資
料
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三種模式,搶功上、中、下客層
重管理、輕資產的經營
「深耕型的飯店走金字塔頂端的消費者,餐廳走中產階級,連鎖餐飲則攻大
眾市場」潘思亮心裡雪亮,第一種深耕型飯店是品牌主力,卻不易移轉優勢;餐
廳較飯店所需資本少,但投入研發、時間又比連鎖餐飲多;連鎖餐飲則以快速複
製能力見長。三種成長模式 ,分攻上、中、下客層。
潘思亮眼中,屢奪達美樂全球績效冠軍、在台擁有 115 個分店、獲利五千六
百萬元的台灣達美樂,是最有爆發力的成長平台。
「達美樂這麼好的平台,上面可以載很多國際品牌,未來是要獨立上市的」
他篤定的說,「我們接下來要走的路,就是幫別人自創品牌、管理品牌。」
話鋒轉到未來達美樂經營平台是否搭載國際咖啡、速食連鎖品牌前進中國,
潘思亮笑一笑說,「只要想得到的,都有可能。」
大舉擴張之際,管理人才成為晶華最大資產。政大 EMBA 執行長卓于民觀
察,晶華經營團隊有台灣少見「重管理,輕資產」的傾向。
這要歸功於晶華的背景,晶華首創台灣飯店地上使用權先例,士地所有權屬
於政府,晶華則有五十年地上權,之後君悅飯店、一○一大樓許多 BOT 案都循
晶華模式。「晶華一開始重點就不是投資房地產,而是透過經營旅館獲得利潤,」
于卓民評論,「這個思考讓經營團隊在成長過程中,比較強調 KNOW-HOW、價
值跟人才升級。」
「重管理、輕資產」也反映在晶華的財務操作上。晶華首創台灣標竿企業減
資的先例,繼二○○二年減資五○%之後,去年八月,晶華更大幅減資七二%,
一口氣將二十一億資本額減到六億元。甩開臃腫的股本後,每股盈餘跟著倍增,
股價創下三八七元新高。晶華搖身一變,成為傳產股股王。
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「原本減資是經營不善、前景不明公司的專利。晶華之後,減資成為趨緩年
代下活用資本的象徵」勤業眾信董事陳清祥解讀。
人和名聲是未來的策略重點----潘思亮VS于卓民
問:晶華獲利能力一向驚人,去年營業額二十八.七億,獲利就有七.九億;連續
三年 ROE(股東權益報酬率)都二○%以上。可以談談晶華獲利的關鍵?
潘:一開始我們酒店的 business model 跟其他酒店不太一樣。我們是五十年
地上權,創台灣酒店地上權先例,之後的凱悅、未來 101 很多 BOT 案都是以我
們為範本。最重要的是,晶華是商業混合開發的範例。我們就是知道酒店會帶來
很多國際旅客,所以跟免稅商店合作,由他們來輸入零售管理的 know-how,也
透過他們吸引全世界領先的精品品牌進駐,形成麗晶精品(Regent Galleria)。
我們大廳二樓,也形成了全世界高級珠寶跟手錶最集中的地方,有點像巴黎
的 Place Vedome,因為我們有 HAPPY WINSTON、BOUCHERON 等全世界最頂
級的珠寶手錶精品進駐。
這就提供酒店發展一個很重要的基礎,提供一個固定的租金收入,可以在早
期就償還了銀行利息跟貸款,這是一個考量。
過去六年,是全世界觀光業最困難的六年,有九一一、有 SARS,有各種不
同的天災人禍,在這樣的時候,這個保護傘就讓我們產生固定的現金流量。租金
佔營收比重其實不高,大概是一○%到一一%左右,但是很穩定。
第二點就是我們餐飲的比重非常高。不只酒店裡餐廳的超過酒店營放五○%
以上,且我們把酒店裡非常成功的自助餐以優勢延伸的策略推到飯店外。近年
來,我們也一直在餐飲業發展,尋求世界最強的合作伙伴,這也是一個成長的動
力。
問:于執行長如何看晶華的營運模式?
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于:每一個事業都有主要的營收來源,晶華主要有四個。第一個主要是地下
的精品店,不只包括固定租金收入,也替酒店創造了很獨特的一點,做到差異化。
另外兩個收益來源,一個是從住房來的,一個是餐飲來。台灣觀光旅館業跟
美國不一樣,美國是靠住房爭取收入,餐飲只是附帶。但台灣正好相反,台灣餐
飲是主要,住房相對變得次要。台灣的環境培養出一套適合台灣消費者行為的經
營模式,而這套經營模式是可以外銷到中國大陸、東南亞國家的。
最後一個營收來源,是透過餐飲經營走到外面去開餐廳。董事長提到很多的
經營方法,其中很重要的就是找好的合作伙伴,從第一次做精品店到外面開餐飲
都是如此。晶華很多合作案的結果都不錯,可見晶華已經創造 reputation(好名
聲),晶華要找國際餐飲合作,我想他們都會同意。這是晶華非常成功的一個策
略。
邁入成長第三階段
問:晶華成長管道很多元,最近收購的達美樂將扮演什麼角色?
潘:收購達美樂會把我們帶到國際餐飲界另一個高峰。
收購達美樂的過程有點曲折,起初我們是跟另一個國際業者合作,想把他引
進,但談到一半的時候,忽然聽說達美樂要賣(註:達美樂當時要賣台灣所有股
權與北京、上海的代理權),這讓我們必須去權衡是要選擇一個零開始、一家一
家慢慢開店的業者來合作,還是選擇一次就收購一個有一百多家、並且已獲利的
平台。
對我們來說,達美樂是一個平台,因為他在台灣的聲譽表現好,所以總部願
意把在中國北京、天津、上海的這些權利都免費給台灣達美樂,所以我們不需要
一開始就付這樣的權利金。我們現在也是跟台灣達美樂經營團隊合作的,雖然我
們是百分之百經營,但可以說是全權支持,讓這個經營團隊經營下去。
其實我們飯店也經過了三個不同發展階段,一開始是飯店的擁有者,委託外
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國人經營。第二階段就是自創品牌「晶華」,從委託外國人經營到自己經營,但
我們還是跟外國人維持伙伴關係。我們接下來要走的是第三階段,就是幫別人自
創品牌,管理品牌。
這種變革有點像台灣的科技製造業。從 ODM、OEM、到 OBM(original brand
managerment)的發展過程,剛開始是別人的錢、在來是借別人知識,最後是要靠
自己的 imagination(創造力)。
這是晶華第二十年來,在未來的十年最重要的就是進入 original brand
management。也是因為我們策略的演變,所以重點就不在有形的資產,而是說無
形的資產,最重要的是人和 reputation。
這個聲譽不只是消費者,也是對同仁、還有其他的合作伙伴。
問:晶華步入成長第三階段的時候,于執行長怎麼看晶華的機會和挑戰?
于:剛提到第三階段,第一階段是透過經營管理合約(management contact)
委託外國人經營,第二階段雖然仍跟香港麗晶集團合作,卻是自己經營,兩階段
就像是早期台灣製造的 OEM、ODM,都仰賴外國人來幫助我們。
台灣是一個小的島國,一般觀念是「有土斯有財」對土地的投資興趣很高。
但晶華比較「輕資產、重管理」,跟旅館成長的過程有關係。這是晶華要做自創
品牌,管理品牌一個很大的優勢。
為什麼要併購達美樂?因為可以快速進攻台灣、中國的市場,它的管理團隊
能力獲得總部的肯定,品牌在台灣有一定的價值,這是一個非常好的進攻中國的
好團隊。如果說他帶來的是很快速提供 know-how,他帶來的是快速提供 pizza
給消費者嗎?晶華的管理 know-how,如何跟達美樂團隊合作?
問:其實晶華和達美樂定位、定性落差都很大,達美樂和晶華如何結合造更高的
價值?
潘:我們開一個餐廳,必須要投入很多的研發、很多的時間,是一個獨立的
概念。達美樂則是走規模,他是單一產品,走一百多個點、甚至一千多個點的連
鎖系統,他擅長的是產業的流程管理(indusrtrial engineering),我們是把他當作單
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一事業在經營。而且,對我來說,當我們併購一家公司,我們看到的是他們的流
程。
如果說,我們的管理要跟他們做什麼樣的搭配,這樣往往弊多於利。我們缺
的是資本,缺的是去大陸發展的資金,所以我們扮演的是資金提供的角色、策略
投資者的角色。他帶給我們不僅是達美樂 pizza 的能力,在這個平台上面,我們
還有機會去跟國際其他領導品牌合作。
而且未來的戰場是區域的、是亞洲的。這也是我們為什麼要讓達美樂獨立經
營。我們要的是他們平台的能力,快速展店、國際連鎖的能力。這個平台可以ˇ
多放幾個國際品牌,未來是要獨立上市的。
問:于執行長怎麼看達美樂平台的潛力?
于:我們把休閒餐飲分成幾種作法,一個是深耕型住房餐廳,像晶華這樣,
投入很多人力、資金。第二種是餐廳,一個開一個開,這也是要投入資本、人力、
研發,擴充速度比較慢。另外一端,我們稱作快速成長型,連鎖店就是像達美樂,
很快佈點。這是三種不同 business model。
晶華集團其實是並行三種模式。比如說天祥晶華,就是深耕型。深耕型的限
制,是優勢無法移植到外國去,比如說晶華的精品店,經營的聲譽可以動,但是
精品不行。所以深耕型雖然可以創造名聲,但是比較難移轉優勢。
考慮到未來企業成長,就要另闢管道。第二種就是餐廳,比如說泰市場、
WASABI、BANDO 8,這投資是相對比較少。第三種就是連鎖系統,像達美樂,
很快地佈點,流程控制好像就可以做起來。
晶華現在是三種成長模式並行。達美樂帶來的潛力,就是在快速成長中,以
SOP(Standard Operating Procedure 標準作業程序)維持品質和顧客滿意的穩定。這
種 know-how 學起來,可以幫助第一種和第二種商業模式成長的速度。
問:三個 model 中,目前最重要的主力是哪些?
潘:三個 model,真的是說到重點。因為飯店是走金字塔頂端的消費者,M
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型消費的一端。餐廳是走綜合,middle-class (中產階級)。接下來 pizza franchise
是走 mass affluent (小富階級)。未來是 M 型社會,我相信我們未來也是以第一種
跟第三種 model 為成長主力。第一個 model 就是走品牌管理,往精緻、更五星級
的飯店發展。第三個 model 就是快速複製國際餐飲。
問:台灣中產階級萎縮後,餐飲事業受到什麼影響?優勢延伸出去的餐廳,經營
績效如何?
潘:這些餐廳都有百分之十到百分之十五的股東權益報酬率(ROE)。餐廳發
展有地域限制,因為這些餐廳的優勢延伸是依賴我們在台北晶華中央廚房,不能
跑太遠,跑太遠就不能利用我們中央廚房供貨的能力。我們也不可能讓所有的餐
廳去做自己的甜點、菜色,這是非常大的投資。
晶華往第三個階段發展,也就是品牌管理,這方面的人才必須要從全世界借
頭腦。我們的希望是要做大中國五星級的飯店。因為目前其他五星級的飯店都源
起於國外,以西方為主,也有新加坡。目前,在這麼大的市場裡面,居然中國人
自己還沒有辦法打出一片天。
其實中國的品牌,並不一定代表只有中國人才可以做。我們要做的,是要從
中國出發的全球品牌。
問:中國市場競爭激烈,于執行長認為晶華有何優勢?
于:現階段,晶華在台灣已經有了知名度,但這是不夠的,你需要一個更大
的舞台,來培養更多的資源、人才、經驗。 到大陸去,就如同晶華過去成功的
經驗,重管理不重資產的話,就要找好的合作夥伴。
另外,我們在台灣累積的優勢如何轉移到大陸去,這也很重要。是人過去,
還是制度過去?人過去的話,會不會影響到台灣營業?制度過去,能不能如我們
預期營運順利?經常我們在看台灣企業國際化,我們常常提醒,你的優勢帶不帶
的過去?
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最後,是各點之間的協調,大陸有點,台灣有點,你如何引進台灣客人到大
陸晶華去,如何引進大陸客人到台灣晶華來,在同一個晶華體系之間把客人留
住,創造最大的價值,這也是要規劃的。
服務業的機會在國際
問:你對台灣服務業,有什麼建議和想法?
潘:服務業的精緻化、提升,其實最重要的就是人才。因為台灣的天然資源
不錯,台灣的山在東亞是屬一屬二的,台灣也有溫泉,台灣也有故宮博物院,台
灣有自己特色。但是台灣人力資源是不夠的,因為台灣起先以農立國、接下來以
工立國,所以服務業雖然佔 GDP 比例很高,但卻是很年輕的產業,需要跟世界
借頭腦、或借技術。
舉個最簡單的例子,以芳療師(SPA therapist)為例。你去香港的四季飯店,芳
療師是從東南亞過去、是印尼的、是正統的。台灣不准,目前台灣法規不准特殊
技術的外籍人士。台灣如果要服務業國際化,提升人力資源這方面,我覺得要完
全開放。這是我們所面臨的最大問題。台灣的內需市場會一直地萎縮。我相信接
下來的兩年,會是很不穩定的兩年。台灣只要一有大選,就很容易把大家的注意
力模糊掉。但是,晶華是在整個亞洲區域經營,接下來我們做的品牌創造、品牌
成長,會讓我們脫離台灣的宿命。(源自:天下雜誌 371 期)
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第八章
潘思亮談杜拜及結語
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一、潘思亮談杜拜
晶華酒店董事長 / 潘思亮
杜拜讓我印象深非常深刻。我的感覺是,杜拜政府對觀光的發展,就像台灣
對高科技的發展一樣,所有的資源和政策都是支持杜拜變成一個區域性、甚至是
全世界的觀光勝地。
讓我印象最深刻的是,他們的政府和企業,都非常行銷導向。杜拜最有名的
就是「棕櫚島」和「世界島」這些填海的大工程,我問他們:「你們沙漠土地這
麼多,為什麼不開發沙漠,卻選擇填海﹖」他們就反問我說:「你覺得在沙漠造
鎮,跟填海哪一個才能吸引全世界的注意﹖」
所以杜拜不是選哪一個方便、哪一個便宜,而是要創造影響力 (make
impact),它要讓全世界矚目的,所以它的行銷策略是利用很大的計畫來吸引全世
界來投資,而不是一家一家地行銷。
杜拜軟體 人才多元找世界一流
另外,我也注意到他們所有的營運計畫都是 15 年到 20 年的。我覺得,當然,
阿拉也在他們身邊,最近幾年因為 911 事件,很多海外的阿拉伯資金回流到中
東,也來到杜拜。我也跟一些當地人聊,他們提到,其實回教是相當保守的,但
在杜拜,是唯一一個伊斯蘭教女孩子不用遮紗、是最開放的地區,所以很多人來
這裡買房子,是為了送小孩還來這裡念書。
因此,這裡已經成為中東一個優先投資的地方,我覺得非常像新加坡在亞洲
的地位,很多鄰近的國家因為教育的關係,或種種政治不穩定的關係把資金和人
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都送到新加坡,杜拜在中東也扮演這樣的角色,所以在這方面,因為這樣的機會,
他竄起的非常快速。
在觀光業的發展上,杜拜有它得天獨厚條件。第一,它的天氣非常暖和,而
且也沒有什麼天然災難,這很容易吸引歐洲人,特別是冬天來避寒。
而其實杜拜的緯度和台灣是一模一樣的,都在北迴歸線上,所以它有台灣所
沒有的﹔但台灣也有它沒有的,像是台灣的山,就是台灣的寶,而這裡的海灘是
他們的寶,他們真的是善用他們的寶,完全就是優勢延伸。
但我覺得對觀光業來說,很重要的是軟體—國際化的軟體。因為在杜拜完全
是英文,員工從全世界來,有阿拉伯人、歐洲人、菲律賓人、中國人、印度人什
麼都有。
舉例來說,昨天我們去一個沙漠裡的飯店,應該也算是六、七星級飯店,他
的經營完全是國際化,像飯店安排乘坐吉普車到沙漠中奔走的活動,而這個司機
居然是南非人,為什麼找南非人?
因為南非有很多類似的沙漠、動物和生態,所以我覺得杜拜很國際化,他從
全世界各領域去吸取最優秀的人才,一起到杜拜來。
但目前台灣卻管的很嚴。向台灣旅館業政府允許我們可以找外籍高階主管,
卻不能找外籍一般中低階的工作人員,所以要複製這種世界級的旅遊經驗,在台
灣就絕對不可能。但在杜拜你就可以享受到,這種可能是南非最好的駕駛、歐洲
最好的美食、或亞洲最好的 SPA,這都有可能。但台灣不可能從印尼或泰國引進
最好的按摩師。
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杜拜執行力 取法國際落實本土訓練
這幾個飯店之所以能做的這麼好的另一個原因是,每一個飯店集團都有自己
的學校來訓練人才,這幾天拜訪很多政府部門,我注意到一件事,當我走進他們
辦公室的時候,觀光局好像是跟劍橋大學有辦一個合作課程,當我走到金融局,
發現他們跟倫敦商學院也有合作訓練課,所以我覺得他借腦袋借的很徹底。
而且不只是借老外的頭腦,也把他們的人送到全世界最好的國家、城市、學
校去學習,所以這是一種良性的循環,會越來越成熟、精緻。
晶華酒店最近有一個新任的總經理是從阿布達比這邊過來的,他告訴我們,
杜拜觀光局的行銷其實是針對全世界所有的旅遊業者,它不會說;「拜託一下幫
我怎樣怎樣,」它就說:「來,你們的年冊,我出錢幫你們印,你把杜拜放第一
頁。」
這是很直接的一種行銷策略,直接進入來源,通路來行銷,所以杜拜政府、
觀光局的行銷,是比我們私人企業的行銷還要來的更直接,而且所有的行銷企
劃、或觀光局的發展計畫都是每 5 年一期,5 年、10 年、15 年,先訂了策略目
標,然後再找方法來達成短、中、長期的策略和目標,可見它是非常有規劃、而
且執行力是非常強的。
台灣賣點 用古董山水加值商務觀光
台灣也有自己的特色,台灣的山好,有阿里山、太魯閣、日月潭等,台灣的
山峰也是東亞最高的,所以我各覺得台灣的山脈、溫泉是個賣點,而且是世界級
的賣點。
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但現在的問題是我們的市場非常局限,我們沒有歐美市場,只有商務市場,
所以台灣觀光業大部分還是在做國內旅遊為主。不過現在大陸觀光客開放來台觀
光,可能也是一個方向。
我一直想到「亞太營運中心」,這東西好像是 10~20 前的古董,但杜拜就是
讓自己成為中東營運中心。因此,台灣另一個可以做的就是商務觀光,因為台灣
以商立國,這些商務觀光客來到台灣以後,如果可以讓他們多留幾天,讓他們去
看看故宮、或到花東,他們對台灣的印象就會完前改觀。
以往他們只來台灣兩三天,做完生意,晚上就是吃吃飯、回飯店,根本看不
到台灣最好的一面。既然這些商務客人已經來到台灣了,再想辦法讓他們多留兩
天,那就不得了了。因此,台灣的商務觀光,跟山嶽觀光是相當值得發展的部份。
而商務觀光本來就是特色,就把這個特色繼續發揮、延伸,會議、商務、延伸的,
就讓人家多留幾天,那也是消費,也會產生很大的產值。
台灣啟示 學好英文以夷制夷
最後,我從杜拜經驗中所看到的,對台灣最重要的啟示是,要學好英文。台
灣的英文能力可能也是我們落後國際社會的一個很大的原因。以前到大陸去,大
陸的英文能力還不怎麼樣,現在我感覺大陸的英文能力已經超過台灣,更不要說
台灣主要的對手—香港或新加坡。
杜拜是阿拉伯世界,但完全是一個英語國家,因此它可以借全世界的頭腦和
知識,因為它是英語國家,所以可以去吸引所有中東各國的菁英來此投資、安居、
求學,所以我覺得英文能力是很重要的基礎建設。
台灣就是因為這點沒有起來,所以其他國際話都是空的。我想只少第一步台
灣政府能做的,就是開放外籍的主管和特殊才華的員工,比如 SPA 或其他產業。
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我們要國際化,一定加強英文能力,因為觀光業的客戶都是外國人,所以要以夷
制夷(笑)。(本文轉載自遠見雜誌第 250 期)
二、結語
晶華酒店為了在競爭激烈的市場上佔有一席之地,企業必須不斷地求新求
變,而在各方面也不能馬虎,像是產品方面:包括房間、食物、服務……等,一
定是經過嚴格的品質控管才能呈現給顧客,行銷方面:結合節慶提出各種不同的
方案來吸引消費者,員工方面:每一位員工必須通過一定水準的語言能力及臨場
的應變能力才能進來服務,所以我們了解到”經營一家飯店是一件不容易的事”
然而晶華酒店不僅是國際級大飯店,也提供體貼入微的服務、完善的各項設
施,有了國際巨星麥克傑克森的下榻而更加聲名大噪,因此名列 2004 年亞洲最
佳 20 大飯店,也連續六年禪連國內最賺錢的飯店,而且晶華酒店比較注重專案
的開發及促銷的活動,在市場上擁有不錯的評價,但即使第一,晶華酒店仍然不
斷的在求進步,這就是能成為五星級知名飯店的地方,如此的不安於現狀。
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