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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Elaboration du SDSIElaboration du SDSI******
PrPréésentation de modsentation de modèèles de les de gouvernance des SIgouvernance des SI
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Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Principaux rPrincipaux rééfféérentiels de gouvernance et rentiels de gouvernance et ppéérimrimèètre de cette prtre de cette préésentationsentation
Cette intervention vise à présenter l’état de l’art dans le domaine de la gouvernance SIPrécaution d’usage : Il s’agit d’aborder les principes majeurs des référentiels CMMI, ITIL, BSC et COBIT et d’en extraire les enseignements à mettre en œuvre dans le cadre de votre programme de transformation
Gestion de projet SI
Gestion de la production
Gouvernance SI BSCCOBIT
CMMI ITIL
PMI
Périmètre de l’intervention
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Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Introduction au CMMIIntroduction au CMMI
Le CMMI, est un modèle qui permet de mesurer la maturitéd’une organisation sur une échelle de 1 à 5. Cette maturités’exprime en particulier dans la gestion de projet.
Il repose sur une cartographie des processus (appelés « Process Area ») :
Pour chaque processus, le modèle définit des objectifs et propose des pratiques répondant à ces objectifsLe modèle se focalise sur l’évaluation de la performances des processus
CMMI = Capability Maturity Model Integration
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HistoriqueHistorique
L’utilisation du modèle CMMI s’est développé aux USA, sous l’impulsion du SEI (Software Engineering Institute), puis en Europe et en France
Il est apparu depuis le début des années 90 avec le CMM pour les activités de développement logiciel
Depuis les années 2002 il s’est développé avec le CMMI, qui a élargi le modèle CMM aux activités systèmes
Aujourd’hui CMMI est une référence reconnue mondialement
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Le CMMI sLe CMMI s’’inscrit dans une dinscrit dans une déémarche marche dd’’amaméélioration continue des processuslioration continue des processus
Fiabiliser les processus de fonctionnement
Doter l’ensemble des acteurs de bonnes pratiques partagées
Mettre en œuvre des indicateurs pour mieux suivre, contrôler et anticiper le déroulement des projets SI
Enjeux
Améliorer la prédictibilité : du coût/délai, du contenu fonctionnel, de la qualité
Optimiser la gestion des coûts, de la qualité, des moyens (ressources, matériel), des délais
Objectifs
La démarche CMMI va dans le sens d’une industrialisation des processus et de la gestion de projet en capitalisant sur l’expérience
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Les objectifs majeurs sont la rLes objectifs majeurs sont la rééduction duction des risques et la mades risques et la maîîtrise des projetstrise des projets
Pas de processus
Pratiques individuelles
Stress permanent
Dépassements : Coûts, délai
Régression du périmètre
Médiocrité de la qualité
Pas d’anticipation des problèmes – Pas de gestion de crise
Succès reposant exclusivement sur la performance de certaines ressources (culture du héros)
Processus définis, documentés, mesurés, contrôlés, améliorés
Utilisation généralisée des processus
Meilleur ambiance et stabilitédes équipes
Maîtrise des Coûts, des délais et de la qualité des livrables
Gestion proactive : Anticipation des problèmes, des écarts, des conflits …
Succès partagé et non exclusivement le résultat d’un seul homme
Risques
Prédictibilité Optimisation Coûts/Délai/Qualité
Am
élio
ratio
n de
s Pr
oces
sus
Organisation immature Organisation mature
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Le modLe modèèle imbriqule imbriquéé du CMMI supporte une du CMMI supporte une ddéémarche dmarche d’’amaméélioration structurlioration structurééee
Processus peu prévisibles ou reproductibles
Structuration et discipline, notamment sur la gestion de projet
Standardisation des processus dans l’organisation“institutionnalisation”
Mesure et prévision de la performance
Innovation, gestion du changement et de l’amélioration continue
Géré Quantitativement
Défini
Initial
Géré
Optimisé
1
2
3
4
5
Estimation du niveau de
maturité actuel
1er Objectif àatteindre
Le référentiel CMMI sert de guide dans l’amélioration des processus et de la gestion de projet
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La structure du modLa structure du modèèle CMMI lie les le CMMI lie les processus processus àà un niveau de maturitun niveau de maturitéé attenduattendu
Performance des Processus de l’Organisation Gestion de Projet Quantitative
4 – Maîtrisé
3 – Défini
5 – Optimisé
2 – Géré
Disciplines concernées
Développement des Exigences Solution Technique Intégration Produit Vérification Validation Focalisation de l’Organisation sur les Processus Définition des Processus de l’Organisation Formation Organisationnelle Gestion de Projet Intégrée Gestion des RisquesAnalyse et Prise de Décision
Gestion des Exigences Planification de Projet Suivi et Pilotage de Projet Gestion des Accords Fournisseurs Mesure et Analyse Assurance Qualité Produit et Processus Gestion de Configuration
Déploiement de l’Innovation dans l’OrganisationAnalyse Causale et Résolution
Niveau de maturité
Objectifs attendus
Innovation et amélioration continueMesure et prévision
Standardisation des processus
Consolidation de la Gestion de projet
1 – Initial
Am
élio
ratio
n de
s Pr
oces
sus
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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 1 Niveau 1 –– InitialInitial
Il n’y a pas ou peu de processusLes processus existants ne sont pas connus La mise en oeuvre dépend de héros, devenus indispensables à l’organisationLes résultats sont de qualité si les meilleurs profils sont alloués aux tâchesLes résultats ne sont pas prévisiblesLes écarts vis-à-vis des engagements sont souvent nombreux
Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui ne font pas appel àdes processus éprouvés. Si les projets aboutissent, ils dépassent certainement
le budget et le temps alloués.
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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 2 Niveau 2 –– GGéérréé
Il existe des processus et des bonnes pratiques pour chaque activité du niveau 2, mais ils ne sont pas toujours identiques sur tous les projetsDes directives sont diffuséesLes rôles et responsabilité sont connus et formalisésLes réalisations sont visibles du management à certains jalons (macro planning)
Le projet capitalise sur ce qui a été appris précédemment, en faisant appel à une certaine discipline et à une gestion de projet basique. Le
projet est géré selon les plans, avec étapes-clefs et vérification des coûts et des fonctionnalités.
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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 3 Niveau 3 –– DDééfinifini
S’appuie sur les fondements du niveau 2 : industrialisation des bonnes pratiquesL’organisation utilise des processus standards quels que soient les spécificités des projetsLes pratiques sont plus efficaces : Diminution des écarts, des problèmesL’organisation est proactive : Plus de prédictibilité
Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble de l'organisation, de manière cohérente. Tous les projets s'en trouvent
améliorés.
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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 4 Niveau 4 –– MaMaîîtristriséé et Niveau 5 et Niveau 5 -- OptimisOptimiséé
Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrôle sans effort du SI, avec la capacité d'ajuster et adapter des projets précis sans troubler les autres. Les performances des processus sont prévisibles en quantité comme en qualité.
Les processus sont constamment améliorés de manière incrémentale et innovante. Les objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du marché. Les
évolutions sont anticipées et gérées de bout en bout.
NIVEAU 4 – Maîtrisé
NIVEAU 5 – Optimisé
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La reprLa repréésentation continue permet une sentation continue permet une éévaluation dynamique du niveau CMMIvaluation dynamique du niveau CMMI
0 1 2 3 4 5
CapabilityLevel 1
CapabilityLevel 2
CapabilityLevel 3
CapabilityLevel 4
CapabilityLevel 5
Organizatinal Process PerformanceCausal Analysis and ResolutionOrganization Innovation & Deployment
Product IntegrationVerificationValidation
Quantitative Project Management
Risk ManagementDecision Analysis and Resolution
Requirement DevelopmentTechnical Solution
Organizational Process FocusOrganizational Process Definition
Organizational TrainingIntegrated Project Management
Product & Process Quality AssuranceSupplier Agreement Management
Measurement and Analysis
Requirement Management
Project PlanningProject Monitoring and ControlConfiguration ManagementIllu
stratifs
Avec la représentation continue, la performance des processus d’une organisation est synthétisée sous la forme d’un profil de capacité de ses
processus.
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Zoom sur les attentes du niveau 2, Zoom sur les attentes du niveau 2, gestion des exigencesgestion des exigences
Pratiques spécifiques Sous-pratiques Exemples de livrables Développer une compréhension commune des exigences entre l’équipe projet et le commanditaire du projet (utilisateur final, MOA)
Etablir des critères objectifs pour faciliter l'acceptation des exigences identifier les exigences et leurs critères Vérifier la compréhension commune des exigences et recueillir la validation de ces exigences
Liste des critères pour l'évaluation et l'acceptation des exigences Formalisation de la validation des exigences
Gérer les changements d'exigences au fil des évolutions pendant le projet
Tracer toutes les exigences ou changements d'exigences Maintenir un historique des changements d'exigences Evaluer l'impact des changements Communiquer sur les changements
Versions actualisées des référentiels (CDC ; SFG ; SFD) Historique des exigences Base de données des décisions sur les exigences
Identifier les incohérences Faire une revue des plans, activités et produits de travail pour contrôler leur cohérence avec les exigences et les changements apportés Identifier et traiter les incohérences Identifier les changements à apporter aux plans et réalisations suite aux changements Lancer les actions correctives
Documents consignant et expliquant les incohérences Liste des actions correctives
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Zoom sur les attentes du niveau 2, Zoom sur les attentes du niveau 2, Planification de projetPlanification de projet
Pratiques spécifiques Sous-pratiques Exemples de livrable Etablir un organigramme des tâches (WBS) de haut-niveau pour estimer le périmètre du projet
Développer un WBS à partir de l'architecture du produit Identifier les lots de travaux (work-packages) avec un détail suffisant pour spécifier les estimations des tâches du projet, les responsabilités et délais Identifier les produits du travail (ou composants de produits du travail) qui seront acquis à l'extérieur Identifier les produits du travail qui seront réutilisés
Descriptifs des tâches Descriptions des work-packages Organigramme des tâches (WBS)
Définir le cycle de vie du projet Identifier les phases principales du ycle de vie du projet, structure du macro planning
Cycle de vie projet
SP1.4: Estimer les charges du projet et les coûts pour chaque réalisation, sur la base d'une méthode objective et documentée
Collecter les modèles ou données historiques Estimer les charges et coûts en utilisant les modèles et/ou données historiques
1: Analyse des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet
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Le CMMI, une dLe CMMI, une déémarche dmarche d’’amaméélioration lioration basbaséée sur la capitalisation et le partage e sur la capitalisation et le partage des bonnes pratiquesdes bonnes pratiques
La démarche CMMI doit permettre au succès des projets de ne pas dépendre uniquement de quelques ressources clés
Il est important de documenter les bonnes pratiques et de capitaliser
Sur la base du retour d’expérience des projets et des chantiers transverses
Sur l’expérience des intervenants internes et externes
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La dLa déémarche CMMI facilite une approche marche CMMI facilite une approche structurstructuréée et unifie et unifiéée de la gestion de projete de la gestion de projet
Une approche structurée et unifiée est nécessaire pour la cohérence d’ensemble du programme ERP
Il est important de structurer une démarche harmonisée de gestion de projet au sein de votre programme de transformation en apportant :
Un référentiel unique
Des livrables standardisés
Des livrables comparables entre projets
Des livrables cohérents pour le programme
Une méthodologie commune
Des normes de qualité
Un pilotage par les coûts / délais
Des instances de pilotage transversales
Un outil convivial
Accessible partout
Accessible par tous
Ergonomie simplifiée
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Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Introduction au rIntroduction au rééfféérentiel ITILrentiel ITIL
Gestion des changementsGestion des changements
Gestion des configurationsGestion des configurations
Gestion des mises en productionGestion des mises en production
Gestion des niveaux de servicesGestion de la continuité de service
Gestion des niveaux de servicesGestion de la continuité de service
Gestion de la capacitéGestion da la disponibilitéGestion financière
Gestion de la capacitéGestion da la disponibilitéGestion financière
Service deskGestion des incidentsGestion des problèmes
Service deskGestion des incidentsGestion des problèmes
Processus de fabricationExpression de Besoin
(EdB)Spécifications
Fonctionnelles Générales (SFG)Spécifications
Fonctionnelles DétailléesDéveloppementScénarios de RecetteRecetteFormationDéploiement
Processus de fabricationExpression de Besoin
(EdB)Spécifications
Fonctionnelles Générales (SFG)Spécifications
Fonctionnelles DétailléesDéveloppementScénarios de RecetteRecetteFormationDéploiement
Organisation du projet et instances de pilotageOrganisation du projet et instances de pilotage
Mode Projet Mode Production Mode Évolution
ITILCMMI
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IntroductionIntroduction àà ITILITIL
ITIL a été développé à la fin des années 80 par l’organisme anglais CCTA (Central Computer & Telecommunications Agency)ITIL promeut le concept de processus IT orientés vers le service délivré au clientITIL propose un cadre de « meilleures pratiques » axé sur l’excellence en matière de processus ITITIL fournit un glossaire conséquent de termes ITDans le cadre de benchmark de processus standards, ITIL permet de se comparer avec d’autres organisations à l’aide de KPI(s) Les éditeurs de logiciels de gestion des environnements IT font référence à leurs compatibilités avec l’ITIL « standard based »
ITIL = IT Infrastructure Library
ITIL est un ensemble de livres (ou CD-ROM) décrivant les meilleures pratiques pour les processus de gestion des services IT
Security Management*
ServiceSupport
ServiceDelivery
Planning toImplement
ServiceManagement *
ApplicationManagement*
Infrastructure Management
BusinessPerspective*
* : En développement
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Objectifs et PObjectifs et Péérimrimèètretre
Réconcilier le métier avec l’informatique
Aligner le SI sur les besoins métier actuels et futurs
Améliorer la qualité de service
Optimiser les coûts
Décrire des processus
Objectifs
Description de processus transverses
Description des rôles et des fonctions
Description des activités
Description d’indicateurs
Périmètre
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La gestion du service ITLa gestion du service ITLes 2 grandes catLes 2 grandes catéégoriesgories
SUPPORT DU SERVICESUPPORT DU SERVICELe « Service Support » fait en sorte que l'utilisateur a accès aux services appropriés qui supportent les fonctions métiers
•Service Desk•Gestion des Incidents•Gestion des Problèmes•Gestion des Changements (évolutions)•Gestion des Mises en Production•Gestion des Configurations
FOURNITURE DE SERVICEFOURNITURE DE SERVICELe « Service Delivery » s'intéresse au niveaux de services dont ont besoin les métiers afin de lui fournir le support adapté à son activité
•Gestion des Contrats de Service •Gestion de la Continuité du Service IT•Gestion de la Capacité•Gestion de la Disponibilité•Gestion Financière des Services IT
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ObjectifFournir un point de contact stratégique et central aux clients et un point de contact unique pour la gestion des incidents jusqu'à leur résolution
ObjectifFournir un point de contact stratégique et central aux clients et un point de contact unique pour la gestion des incidents jusqu'à leur résolution
ActivitésGains :
Service clients plus performant, tant au niveau de la perception que de la satisfactionAccessibilité augmentée – point de contact uniqueTravail en équipe et communication améliorée
Difficultés :Résistance au respect des procéduresPolitique organisationnelleManque de compétences en communication
Gains & Difficultés
2.2. Conseiller etConseiller etguider les clientsguider les clients
3.3. Assurer laAssurer larestauration rapiderestauration rapidedu service normaldu service normal
4. Satisfaire les4. Satisfaire lesattentes des attentes des SLAsSLAs
5. Communiquer5. Communiqueret promouvoiret promouvoirles servicesles services
6. Informations6. Informationsde gestionde gestion
1. Am1. Amééliorerliorerle servicele service
Support du ServiceSupport du ServiceLe Service DeskLe Service Desk
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ObjectifRestaurer le service normal le plus rapidement possible et minimiser les impacts sur les activités du métier
ObjectifRestaurer le service normal le plus rapidement possible et minimiser les impacts sur les activités du métier
ActivitésGains :
Impact réduit des incidents sur le métier via une résolution plus rapideIdentification proactive des évolutions et corrections des systèmesContrôle amélioré des contrats de servicesMeilleure utilisation des équipes, conduisant à une plus grande efficacitéÉlimination des incidents perdusDonnées plus précises
Difficultés :Manque de connaissance pour résoudre les incidentsFormation inadaptée des équipesManque d'intégration avec les autres processus
Gains & Difficultés2. Classification2. Classification
& Support& Supportinitialinitial
3. Priorisation3. Priorisation
4. Analyse &4. Analyse &DiagnostiqueDiagnostique
5. R5. Réésolution solution & Restauration& Restauration6. Clôture6. Clôture
7. Monitoring, 7. Monitoring, TrackingTracking& Communication& Communication
8. Informations8. Informationsde gestionde gestion
1. D1. Déétection & tection & EnregistrementEnregistrement
Support du ServiceSupport du ServiceLa Gestion des Incidents La Gestion des Incidents
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2. Contrôle2. Contrôledes erreursdes erreurs
3. Gestion proactive3. Gestion proactivedes probldes problèèmesmes
4. Revue des4. Revue desproblproblèèmes majeursmes majeurs
5. Informations5. Informationsde gestionde gestion
1. Contrôle1. Contrôledes probldes problèèmesmes
ActivitésGains :
Prise en charge plus efficace des problèmesQualité de service amélioréeRéduction du nombre d'incidents et de problèmes
Difficultés :La procédure de contrôle des incidents est trop difficileManque de ressourcesNon utilisation d'un système basé sur la gestion de la connaissance
Gains & Difficultés
Support du Service Support du Service La Gestion des ProblLa Gestion des Problèèmesmes
ObjectifMinimiser les impacts sur le métier des incidents et problèmes causés par des erreurs dans l'infrastructure IT, et empêcher la reproduction d'incidents liés à ces erreurs. La gestion des problèmes recherche la source de l'erreur à la racine et initie les actions pour éliminer l'erreur.
ObjectifMinimiser les impacts sur le métier des incidents et problèmes causés par des erreurs dans l'infrastructure IT, et empêcher la reproduction d'incidents liés à ces erreurs. La gestion des problèmes recherche la source de l'erreur à la racine et initie les actions pour éliminer l'erreur.
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2. Classification2. Classification
3. Approbation3. Approbationde l'de l'éévolutionvolution
4. Coordination4. Coordination
5. Informations5. Informationsde gestionde gestion
1. Acceptation1. Acceptation
ObjectifFaire en sorte que les procédures et méthodes standardisées sont utilisées pour la prise en charge des évolutions, de façon à minimiser l'impact des incidents liés aux évolutions et améliorer les activités quotidiennes du métier
ObjectifFaire en sorte que les procédures et méthodes standardisées sont utilisées pour la prise en charge des évolutions, de façon à minimiser l'impact des incidents liés aux évolutions et améliorer les activités quotidiennes du métier
ActivitésGains :
Un meilleur alignement des évolutions par rapport aux besoins métiersMoins d'évolutions à produireProductivité augmentée pour les utilisateursCapacité à prendre en charge de grands volumes d'évolutions
Difficultés :Processus trop bureaucratiqueDes obstacles culturels doivent être surmontés pour accepter un seul système de gestion des évolutionsContournement du processus de gestion des évolutionsFausses réclamations urgentes
Gains & Difficlutés
Support du Service Support du Service La Gestion des ChangementsLa Gestion des Changements
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ObjectifAvoir une vue complète et exhaustive sur l’évolution du S.I. et s’assurer que tous les aspects de la nouvelle version, à la fois techniques et non techniques, sont adressés ensemble
ObjectifAvoir une vue complète et exhaustive sur l’évolution du S.I. et s’assurer que tous les aspects de la nouvelle version, à la fois techniques et non techniques, sont adressés ensemble
Activités
GainsCohérence du processus de mise en productionNiveaux d'attente plus élevésAmélioration de l'historique des informations sur les mises en productionQualité de service améliorée
DifficultésRésistance initiale au changementContournement du processus de mise en productionRôles et responsabilités mal définisManque de temps pour mettre en oeuvre le processus
Gains & Difficultés2. Conception,2. Conception,RRééalisation etalisation etConfigurationConfigurationde la livraisonde la livraison
3. Acceptation3. Acceptationde la livraisonde la livraison
4. Planification4. Planificationdu ddu dééploiementploiement
5. Communication, 5. Communication, PrPrééparation paration et formationet formation
6. Distribution et 6. Distribution et InstallationInstallation
7. Informations7. Informationsde gestionde gestion
1. Planification1. Planificationdes livraisonsdes livraisons
Support du Service Support du Service La Gestion des Mises en ProductionLa Gestion des Mises en Production
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ObjectifIdentifier, garder la trace et produire des rapports sur l'ensemble des composants IT sous le contrôle de la gestion de configuration
ObjectifIdentifier, garder la trace et produire des rapports sur l'ensemble des composants IT sous le contrôle de la gestion de configuration
ActivitésGains :
Information précise sur les objets gérés en configuration Satisfaction d'obligations légalesContribue au plan de continuité de serviceAide la planification financière
Difficultés:Calendriers trop ambitieuxManque d'engagement du managementContournement du processus de gestion en configuration
Gains & Difficultés
2. Identification2. Identification
3. Contrôle3. Contrôle
4. Statuts des4. Statuts descomposantscomposants
5. V5. Véérification rification & Audit& Audit
6. Informations6. Informationsde gestionde gestion
1. Planification 1. Planification
Support du Service Support du Service La Gestion des ConfigurationsLa Gestion des Configurations
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ObjectifMaintenir et améliorer la qualité du service IT à travers un cycle continu d'accord, de contrôle et de reporting pour satisfaire les besoins métiers du client
ObjectifMaintenir et améliorer la qualité du service IT à travers un cycle continu d'accord, de contrôle et de reporting pour satisfaire les besoins métiers du client
ActivitésGains :
Capacité à monitorer des activités spécifiquesMeilleure prise en compte des besoins métiersAmélioration du service renduGestion du fournisseur
Difficultés :Évaluation difficile de la qualité du service rendu du point de vue utilisateurIncapacité à assurer que les cibles sont atteignables et mesurablesMesure du niveau de service plus orientée IT que service rendu au métierLes SLAs ne sont pas communiqués aux utilisateurs
Gains & Difficultés
2. Ex2. Exéécutercuterle processusle processus
(Do)(Do)
3. G3. Géérerrerle processus en coursle processus en cours
(Check)(Check)
4. Conduire4. Conduiredes revues pdes revues péériodiquesriodiques
((ActAct))
5. Informations5. Informationsde gestionde gestion
1. 1. ÉÉtablirtablirles objectifsles objectifs
(Plan)(Plan)
Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion des Contrats de La Gestion des Contrats de ServicesServices
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ObjectifOptimiser la capacité de l'infrastructure, des services et de l'organisation IT à délivrer un niveau de disponibilité soutenu au meilleur coût afin de permettre au métier d'atteindre ses objectifs
ObjectifOptimiser la capacité de l'infrastructure, des services et de l'organisation IT à délivrer un niveau de disponibilité soutenu au meilleur coût afin de permettre au métier d'atteindre ses objectifs
ActivitésGains :
Centralisation de la responsabilitéLes services sont conçus en terme de disponibilitéRéduction des incidentsMode pro-actif plutôt que réactif
Difficultés :Engagement de l'organisationOutils et techniques de supportTrop d'informationsManque de données de gestion existantes
Gains & Difficultés
2. Produire2. Produirele plan dele plan de
disponibilitdisponibilitéé
3. Superviser3. Superviserla disponibilitla disponibilitéé
4. Superviser4. Superviserles oples opéérationsrations
de maintenancede maintenance
5. Informations5. Informationsde gestionde gestion
1. D1. Dééterminerterminerles exigencesles exigencesde disponibilitde disponibilitéé
Fourniture du ServiceFourniture du ServiceLa Gestion de la DisponibilitLa Gestion de la Disponibilitéé
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ObjectifS’assurer que tous les aspects actuels et à venir en terme de capacité et de performance requis par le métier sont assurés au meilleur coût
ObjectifS’assurer que tous les aspects actuels et à venir en terme de capacité et de performance requis par le métier sont assurés au meilleur coût
ActivitésGains :
Augmentation en efficacité et réduction de coûtsRéduction des risquesPlanification plus précise
Difficultés :Attentes trop grandesInfluence du vendeurManque d’informationPrise en compte de tous les éléments de l’environnement distribué
Gains & Difficultés
2. Gestion2. GestionDe la demandeDe la demande
3. Mod3. Modéélisationlisation
4. 4. SizingSizing5. Production5. Production
d'un pland'un plande capacitde capacitéé
1. Activit1. Activitééssrréécurrentescurrentes
6. Informations6. Informationsde gestionde gestion
Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion de la CapacitLa Gestion de la Capacitéé
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ObjectifS'assurer que les infrastructures techniques et les services IT requis peuvent être restaurés dans les délais faisant l'objet d'un accord avec le métier. C'est une approche systématique à la création d'un plan ou de procédures destinés à prévenir et restaurer la perte de services critiques pendant de longues périodes ou sinistre majeur.
ObjectifS'assurer que les infrastructures techniques et les services IT requis peuvent être restaurés dans les délais faisant l'objet d'un accord avec le métier. C'est une approche systématique à la création d'un plan ou de procédures destinés à prévenir et restaurer la perte de services critiques pendant de longues périodes ou sinistre majeur.
ActivitésGains :
Meilleure gestion des risques et des crisesSatisfaction des exigences réglementairesCrédibilité organisationnelleAvantage compétitif
Difficultés :Ne peut éliminer la source du risqueAdresse à la fois des infrastructures organisationnelles et techniquesDommages difficiles à évaluer
Gains & Difficultés
2. Exigences2. Exigenceset Stratet Stratéégiegie
3. Mise en oeuvre3. Mise en oeuvre
4. Gestion4. Gestionopopéérationnellerationnelle
5. Informations5. Informationsde gestionde gestion
1. Initialisation1. Initialisation
Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion de la ContinuitLa Gestion de la Continuitéé de Servicede Service
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ObjectifFournir un service au meilleur coût des ressources technologiques et humaines du département IT
ObjectifFournir un service au meilleur coût des ressources technologiques et humaines du département IT
ActivitésGains :
Informations précises sur les coûtsUtilisation plus efficace des ressources ITConfiance accrue dans l'allocation et la gestion des budgets
Difficultés :Manque de compétences IT/comptableObjectifs stratégiques faiblesLes coûts systèmes surpassent les gains générés par l'information produite
Gains & Difficultés
2. Comptabilit2. Comptabilitéé ITIT
3. Facturation3. Facturation4. Information4. Informationde gestionde gestion
1. Allocation1. Allocationdu budgetdu budget
Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion FinanciLa Gestion Financièère du Servicere du Service
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ConclusionConclusion
ITIL (IT Infrastructure Library) :Ensemble de bonnes pratiques des Services IT opérationnelsLa Gestion de Service client est au cœur du référentiel ITILITIL ne fournit pas de modèles d’organisations
A mettre en oeuvreDéfinir une organisation efficace et optimisée pour l’application de ces processusDéfinir les acteurs qui participent à la réalisation des processus (MOE, MOA, User)Traiter la résistance au changement
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Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Introduction au COBITIntroduction au COBIT
Développé par l’ISACA (Le chapitre français est l’AFAI : Association Française de l’Audit et du conseil Informatique), référence mondiale reconnue dans les domaines de la gouvernance, contrôle et assurance qualitédes technologies de l’information
COBIT est un cadre de référence international conçu àpartir des meilleurs pratiques mondiales en audit et maîtrise des SI. Il permet de mettre sous contrôle l’ensemble des activités liées à l’informatique
Il précise donc le QuoiIl laisse libre le Comment
COBIT : Control Objectives for Information and Related Technology
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HistoriqueHistorique
La première version du COBIT a été publiée par l’ISACA en 1994En 10 ans, le référentiel COBIT est passé d’un outil réservé aux auditeurs à un cadre de référence pour la gouvernance des systèmes d’informationIl permet aujourd’hui de :
S’assurer de l’alignement du système d’information sur les objectifs business de l’entrepriseRépondre aux nouvelles contraintes réglementaires (SarbanesOxley; loi sur la sécurité financière) ou externes à l’organisation
Le management a besoin d’avoir une appréciation et une compréhension des risques et contraintes liées aux technologies de l’information afin de mettre en
place des directives efficaces et des contrôles adéquates
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Domaines de la Gouvernance Domaines de la Gouvernance des SIdes SI
Alignement
straté
gique
Mesu
re d
e la
perfo
rmance
Apport de valeur
Gest
ion d
es
risq
ues
Gestion des ressources
Gouvernance des SI
Les plans informatiques doivent s’aligner sur les plans métiers
Les plans informatiques doivent s’aligner sur les plans métiers
Suivre et surveiller la mise en œuvre de la stratégie, de
l’aboutissement des projets, de l’utilisation des ressources,
de la performance des processus et de la fourniture
des services
Suivre et surveiller la mise en œuvre de la stratégie, de
l’aboutissement des projets, de l’utilisation des ressources,
de la performance des processus et de la fourniture
des services
Optimiser la gestion des ressources informatiques au service de la stratégie
Optimiser la gestion des ressources informatiques au service de la stratégie
L’informatique doit apporter des bénéfices au plan stratégique
L’informatique doit apporter des bénéfices au plan stratégique
Développer une gestion des risques pragmatique sur la
base d’une bonne connaissance des exigences
de conformité, être transparent, et attribuer les
responsabilités dans la gestion des risques
Développer une gestion des risques pragmatique sur la
base d’une bonne connaissance des exigences
de conformité, être transparent, et attribuer les
responsabilités dans la gestion des risques
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Objectifs et mObjectifs et méétriques : deux triques : deux concepts fondamentaux de COBITconcepts fondamentaux de COBIT
Bien comprendre les objectifs de l’entreprise et les décliner en objectifs métier
Les traduire en objectifs informatiques
Décliner les objectifs informatiques en activités
Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs
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Alignement des objectifs MAlignement des objectifs Méétier tier et des objectifs informatiqueset des objectifs informatiques
Objectifs Métier pour les SI
Objectifs Métier pour les SI
Objectifsinformatiques
Objectifsinformatiques
Ressources et capacités informatiques
Ressources et capacités informatiques
métrique
métriquediriger
diriger
Stratégie de l’entreprise
Tableau de bordSI
Pour disposer de l’information nécessaire au suivi des objectifs, une organisation doit s’appuyer sur des processus structurés afin de gérer et contrôler ses
ressources informatiques pour livrer les services informatiques requis
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Contenu du COBITContenu du COBIT
Le COBIT appréhende les activités et les risques SI à travers 4 domaines :Planifier et Organiser
Définition de la stratégie et des tactiquesIdentification des moyens permettant de contribuer le plus efficacement àla réalisation des objectifs de l’entreprise
Acquérir et implémenter Réalisation de la stratégie informatique, l’identification, l’acquisition, le développement et l’installation des solutions informatiques et leur intégration dans les processus métier
Délivrer et supporterLivraison des prestations informatiques exigées (exploitation, sécurité, plans d’urgence et la formation)
Surveiller et évaluerÉvaluation de la qualité et la conformité des processus informatiques
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Contenu du COBITContenu du COBIT
L’orientation processus du COBIT se matérialise par la distribution de 34 processus ou objectifs de contrôles dans les 4 domaines SICOBIT Identifie pour chacun d’entre eux les impératifs auxquels ils répondent en matière de gestion de l’information et les ressources informatiques concernéesPour chaque processus le modèle de maturité permet de mesurer le positionnement des pratiques évaluées par rapport au cadre standard COBIT
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Domaines et processus du COBITDomaines et processus du COBIT
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Relations entre les composants Relations entre les composants CobitCobit
MétierMétier
Processus Informatiques
Processus Informatiques
Indicateurs clés de PerformanceIndicateurs clés de Performance
Indicateurs clés
d’Objectifs
Indicateurs clés
d’ObjectifsModèles
de MaturitéModèles
de MaturitéGuide
d’AuditGuide
d’AuditPratiques
de ContrôlePratiques
de Contrôle
Objectifs de Contrôles
Objectifs de Contrôles
besoins information
pour la perfo
rmance
mesu
rés p
ar
pour
le r
ésult
at
pour la maturité
contrôlés par
audités par
trad
uits
dan
s mis en
place
avec
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ModModèèle de maturitle de maturitéé CobitCobit::Zoom sur la gestion des risquesZoom sur la gestion des risques
InexistantePas d’évaluation des risques liés aux processusou aux décisions métier
Évaluations informelles des risques projet selon une approche spécifique à chaque projet
Les processus de réduction des risques commencent à êtremis en place lorsque certains risques ont été identifiés
La gestion des risques suit un processus défini qui est documenté.La méthodologie d’évaluation des risques est convaincante et solide,
et permet d’identifier presque à coup sûr les risques essentiels encourus
L’évaluation et la gestion des risques sont des procédures standard. Les cas qui échappent à ces procédures, sont rapportés à la direction informatique. La DSI a conçu des mesures standard pour évaluer les risques et définir les ratios risques/bénéfices.
Géré et mesurable
Définie
Initialisée au cas par cas
Reproductible mais intuitive
Optimisée
0
1
2
3
4
La gestion des risques est véritablement intégrée dans toutes les activités métier et informatique. Le management est en mesure de détecter toute décision opérationnelle ou d’investissement majeur
concernant l’informatique qui ne prend pas en compte le plan de gestion des risques.
5
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Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Introduction Introduction àà la la «« BalancedBalancedScorecardScorecard »»
La Balanced Scorecard est un outil de pilotage et de management popularisé au cours des années 1990 par les travaux de R. Kaplan et D. NortonLa Balanced Scorecard propose de s’appuyer sur une double vision historique et prospective en ajoutant aux indicateurs financiersclassiques des indicateurs tournés vers les Processus, vers la Compétence et l’Innovation et vers le Client
FINANCE
COMPETENCE ETINNOVATION
PROCESSUSCLIENT BSC
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La La «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» peut être dpeut être dééclinclinéée e selon une orientation IT pour rselon une orientation IT pour réépondre au pondre au besoin de la DSIbesoin de la DSI
PROCESSUS
COMPETENCE ET INNOVATION CLIENT
FINANCE
Les indicateurs mesurent la performance financière de la DSI, par exemple :
le « Total Cost of Ownership »le coût d’indisponibilité des services ITla capacité des équipes IT à respecter les budgets
Les indicateurs mesurent la performance financière de la DSI, par exemple :
le « Total Cost of Ownership »le coût d’indisponibilité des services ITla capacité des équipes IT à respecter les budgets
Les indicateurs mesurent la performance opérationnelles des processus internes de la DSI, par exemple :
l’efficacité des équipes (projet, exploitation, assistance informatique)
le respect des bonnes pratiquesla capacité des équipes à respecter les délais
Les indicateurs mesurent la performance opérationnelles des processus internes de la DSI, par exemple :
l’efficacité des équipes (projet, exploitation, assistance informatique)
le respect des bonnes pratiquesla capacité des équipes à respecter les délais
Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àpréparer l’avenir, par exemple :
la performance de la veille technologiquela pertinence de la planification de chargesla qualité de la gestion des ressources humaines
Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àpréparer l’avenir, par exemple :
la performance de la veille technologiquela pertinence de la planification de chargesla qualité de la gestion des ressources humaines
Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àsatisfaire ses clients internes, par exemple :
le respect des engagements en termes de Qualitéde Service
la satisfaction de l’utilisateurla capacité de la DSI à aligner ses projets avec la
stratégie métier
Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àsatisfaire ses clients internes, par exemple :
le respect des engagements en termes de Qualitéde Service
la satisfaction de l’utilisateurla capacité de la DSI à aligner ses projets avec la
stratégie métier
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La La «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» vise vise ààaligner les actions mises en aligner les actions mises en œœuvre uvre avec les objectifs de lavec les objectifs de l’’entrepriseentreprise
OBJECTIFSOBJECTIFS
STRATEGIESTRATEGIE
ACTIONSACTIONS
INDICATEURSINDICATEURS
Vision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuperVision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuper
Directions à suivre pour atteindre les objectifsDirections à suivre pour atteindre les objectifs
Étapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégieÉtapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégie
Évaluation de la performance des actions mises en œuvreÉvaluation de la performance des actions mises en œuvre
En impliquant ainsi en cascade les différents niveaux du management, la Balanced Scorecard permet de mettre en œuvre des stratégies rapidement
et efficacement
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la la «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» place la place la stratstratéégie au cgie au cœœur du processus de ur du processus de managementmanagement
Vision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuperVision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuper
Directions à suivre pour atteindre les objectifsDirections à suivre pour atteindre les objectifs
Étapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégieÉtapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégie
Évaluation de la performance des actions mises en œuvreÉvaluation de la performance des actions mises en œuvre
La Balanced Scorecard IT permet à la DSI d’identifier rapidement ses succès et ses défaillances et donc d’améliorer de façon continue son
fonctionnement
OBJECTIFSOBJECTIFS
STRATEGIESTRATEGIE
ACTIONSACTIONS
INDICATEURSINDICATEURS
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Une dUne déémarche structurmarche structuréée e en cinq en cinq éétapestapes (m(mééthodologie thodologie INEUMconsultingINEUMconsulting))
Lancement etcadrage
Lancement etcadrage
Analyse des besoins
Analyse des besoins
Définition des indicateurs
Définition des indicateurs
Conception et maquettage de la BSC
Conception et maquettage de la BSC
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
1 2 3 4 5
1 à 2 semaines1 à 2 semaines 3 à 4 semaines3 à 4 semaines 2 à 3 semaines2 à 3 semaines 2 à 3 semaines2 à 3 semaines XX
Cette approche éprouvée dans de nombreux contextes permetd’atteindre les objectifs avec des délais de mise en œuvre satisfaisants
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Phase 1 : Lancement et cadragePhase 1 : Lancement et cadrage
ObjectifsObjectifs
LivrablesLivrables
Présenter les enjeux et les objectifs du projetClarifier le périmètre, les rôles et les responsabilités des différents acteursDéfinir le planning détaillé du projet et les livrables attendus
Présenter les enjeux et les objectifs du projetClarifier le périmètre, les rôles et les responsabilités des différents acteursDéfinir le planning détaillé du projet et les livrables attendus
Planning des entretiens d’analyse des besoinsNote de cadrageSupport et compte rendu de la réunion de lancement
Planning des entretiens d’analyse des besoinsNote de cadrageSupport et compte rendu de la réunion de lancement
ModalitésModalités
Entretien de cadrage avec le chef de projet pour définir les entretiens à réaliser pendant la phase d’analyse des besoinsRédaction d’une note de cadrageRéunion de lancement avec l’ensemble des participants
Entretien de cadrage avec le chef de projet pour définir les entretiens à réaliser pendant la phase d’analyse des besoinsRédaction d’une note de cadrageRéunion de lancement avec l’ensemble des participants
Lancement etcadrage
Lancement etcadrage
Analyse des besoins
Analyse des besoins
Définition des indicateurs
Définition des indicateurs
Conception et maquettage de la BSC
Conception et maquettage de la BSC
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
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Phase 2 : Analyse des besoinsPhase 2 : Analyse des besoins
ObjectifsObjectifs
Prendre connaissance de la stratégie métier et de sa déclinaison en termes de SI :Identifier les objectifs stratégiques de la DSIIdentifier les leviers d’action associés
Identifier les destinataires des tableaux de bord et leurs priorités (métier et SI)Recenser les indicateurs et tableaux de bord existants pour chacun des axes de la BSC
Prendre connaissance de la stratégie métier et de sa déclinaison en termes de SI :Identifier les objectifs stratégiques de la DSIIdentifier les leviers d’action associés
Identifier les destinataires des tableaux de bord et leurs priorités (métier et SI)Recenser les indicateurs et tableaux de bord existants pour chacun des axes de la BSC
LivrablesLivrables
Carte stratégiqueListe des thèmes de pilotage prioritaires pour chacun des axes de la Balanced Scorecard
Carte stratégiqueListe des thèmes de pilotage prioritaires pour chacun des axes de la Balanced Scorecard
ModalitésModalités
Analyse de la documentation disponible (plan stratégique, schéma directeur SI…)Entretiens d’analyse des besoins avec le management DSI et métier, puis réunion collective pour valider le périmètre retenuAnalyse des tableaux de bord existants
Analyse de la documentation disponible (plan stratégique, schéma directeur SI…)Entretiens d’analyse des besoins avec le management DSI et métier, puis réunion collective pour valider le périmètre retenuAnalyse des tableaux de bord existants
Lancement etcadrage
Lancement etcadrage
Analyse des besoins
Analyse des besoins
Définition des indicateurs
Définition des indicateurs
Conception et maquettage de la BSC
Conception et maquettage de la BSC
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
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Phase 2 : Analyse des besoinsPhase 2 : Analyse des besoinsLa vision stratLa vision stratéégique doit être dgique doit être dééclinclinéée en actions pour e en actions pour être mesurableêtre mesurable
Indicateur
Indicateur
Indicateur
Indicateur
Indicateur
Indicateur
Indicateur
Stratégie métierStratégie métier
Contribution SI BContribution SI BContribution SI AContribution SI A Contribution SI CContribution SI C
PROCESSUS
Action 6
Action 4Action 3
Action 5
Action 7
Action 1 Action 2
CLIENTS
FINANCE
COMPETENCE & INNOVATION
Quelle est la stratégie métier de l’entreprise ?
Quelle est la contribution du SI à cette stratégie ?
Quelles sont les actions à mettre en œuvre sur chacun des axes pour atteindre ces objectifs stratégiques ?
Carte stratégique (Kaplan & Norton)
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FINANCEFINANCE
COMPETENCE ET
INNOVATION
COMPETENCE ET
INNOVATION
PROCESSUSPROCESSUSCLIENTCLIENT Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Phase 2 : Analyse des besoinsPhase 2 : Analyse des besoinsLL’é’établissement de la carte strattablissement de la carte stratéégique permet de gique permet de ddéégager les thgager les thèèmes de pilotage prioritairesmes de pilotage prioritaires
Priorités identifiées
Organisation centrée client
Satis
fact
ion
utili
sate
urs Collaboration
avec les directions
métier
La DSI souhaite un retour des utilisateurs pour évaluer la pertinence des actions mises en œuvre
Une collaboration accrue avec les directions métier figure parmi les objectifs de la DSI
ILLUSTRATION
Cette analyse intermédiaire permet d’accélérer la sélection des indicateurs
Les actions identifiées lors de l’élaboration de la carte stratégique permettent de définir pour chacun des axes d’analyse de la Balanced Scorecard des thèmes de pilotage (groupes d’actions) alignés sur les priorités stratégiques
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Phase 3 : DPhase 3 : Dééfinition des indicateursfinition des indicateurs
ObjectifsObjectifs
Sélectionner, sur la base des résultats de la phase précédente et de bibliothèques d’indicateurs standardisés, les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance des actions contribuant aux objectifs stratégiquesQualifier les indicateurs sélectionnés :
Définition (type d’indicateur, périmètre, niveau de priorité, règles de calcul, fréquence)Axes d’analyseComplexité de mise en œuvre (source, mode de collecte et de consolidation, responsable de l’indicateur…)
Sélectionner, sur la base des résultats de la phase précédente et de bibliothèques d’indicateurs standardisés, les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance des actions contribuant aux objectifs stratégiquesQualifier les indicateurs sélectionnés :
Définition (type d’indicateur, périmètre, niveau de priorité, règles de calcul, fréquence)Axes d’analyseComplexité de mise en œuvre (source, mode de collecte et de consolidation, responsable de l’indicateur…)
LivrablesLivrables
Liste des indicateurs sélectionnés et qualifiés pour chaque axe de la Balanced ScorecardFiche descriptive détaillée pour chacun des indicateurs sélectionnés
Liste des indicateurs sélectionnés et qualifiés pour chaque axe de la Balanced ScorecardFiche descriptive détaillée pour chacun des indicateurs sélectionnés
ModalitésModalités
Atelier de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarcheAtelier de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarche
Lancement etcadrage
Lancement etcadrage
Analyse des besoins
Analyse des besoins
Définition des indicateurs
Définition des indicateurs
Conception et maquettage de la BSC
Conception et maquettage de la BSC
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
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Phase 3 : DPhase 3 : Dééfinition des indicateurs finition des indicateurs Exemple de livrable : Liste des indicateurs retenus sur Exemple de livrable : Liste des indicateurs retenus sur les axes les axes «« ProcessusProcessus »» et et «« ClientClient »»
Client
ProcessusPrioritéIndicateur# *
HauteÉvolution de l’indice de satisfaction global pour les populations « fonctions support » et « R&D »E8MoyenneIndice de satisfaction support des applications groupe pour la population « R&D »E7MoyenneIndice de satisfaction performance des applications groupe pour la population « R&D »E6MoyenneIndice de satisfaction adéquation des applications groupe pour la population « R&D »E5
MoyenneIndice de satisfaction disponibilité de l’infrastructure et des applications pour les populations « fonctions support » et « R&D »E4
MoyenneIndice de satisfaction gestion des incidents pour les populations « fonctions support » et « R&D »E3MoyenneIndice de satisfaction projets pour les populations « fonctions support » et « R&D »E2
Satisfaction utilisateursEMoyenneParticipation de ressources métier aux projets SI (en j.h) D4
Haute% de projets réalisés par des équipes mixtes métier-DSI (par rapport au budget global)D3Collaboration avec les directions métierD
Haute% d’applications classées stratégiques atteignant le niveau de sécurisation minimum groupeI27Haute% de disponibilité de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)I16HauteTemps moyen de réponse de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)I2Haute% de disponibilité du réseauI1 bisHauteTemps moyen de transfert d’un fichier de données standard entre 2 sites représentatifs I1
Efficacité du supportIHauteNombre de demandes d’évolution corrective après mise en production (rapporté au budget global)H8Haute% de projets réalisés dans le budget (par rapport au budget global)H3Haute% de projets réalisés dans les délais (par rapport au budget global)H2
Qualité de la réalisation des projetsH
* Référence à la fiche indicateur
Axe de la BSC
Thèmes de pilotage :une ou plusieurs actions contribuant àla stratégie
Indicateurs
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Phase 4 : Conception et Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCmaquettage de la BSC
ObjectifsObjectifs
Élaborer une maquette de la Balanced Scorecard :Présentation graphique des indicateursAnalyse et commentaires
Recenser les solutions permettant de mettre en œuvre la Balanced Scorecard :Réutilisation d’une solution existanteMise en œuvre d’un outil dédié
Élaborer une maquette de la Balanced Scorecard :Présentation graphique des indicateursAnalyse et commentaires
Recenser les solutions permettant de mettre en œuvre la Balanced Scorecard :Réutilisation d’une solution existanteMise en œuvre d’un outil dédié
LivrablesLivrables
Maquette de la Balanced ScorecardDossier de choix outilMaquette de la Balanced ScorecardDossier de choix outil
ModalitésModalités
Ateliers de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarcheAteliers de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarche
Lancement etcadrage
Lancement etcadrage
Analyse des besoins
Analyse des besoins
Définition des indicateurs
Définition des indicateurs
Conception et maquettage de la BSC
Conception et maquettage de la BSC
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
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Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCPhase 4 : Conception et maquettage de la BSCBonnes pratiquesBonnes pratiques
Présenter les indicateurs dans leur contexteLes indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesurée et la valeur cible …
Structurer la Balanced Scorecard de manière à guider le lecteurLes indicateurs peuvent être groupés par thème ou par objectif sur un même graphiqueUn indicateur peut être utilisé plusieurs fois avec une perspective différente
Combiner indicateurs visuels et quantitatifsLes indicateurs visuels (feux, graphiques, jauges...) sont plus lisibles et ont plus d'impactLes chiffres renforcent la crédibilité du message
Présenter les objectifs de la mesure et les modalités de calculsChaque indicateur doit impliquer l’action et non pas constituer une fin en soiChaque indicateur doit être légendé et commenté
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Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCPhase 4 : Conception et maquettage de la BSCExemple de livrableExemple de livrable
Perception de l’UtilisateurPerception des utilisateurs vis-
à-vis des services de la DSI
Perception de l’UtilisateurPerception des utilisateurs vis-
à-vis des services de la DSI
Contribution de l’IT àla valeur
Contribution de la DSI aux objectifs métier
Contribution de l’IT àla valeur
Contribution de la DSI aux objectifs métier
Gestion des RH et des compétences
Capacité de la DSI à gérer les ressources humaines et à anticiper
les besoins en terme de compétences
Gestion des RH et des compétences
Capacité de la DSI à gérer les ressources humaines et à anticiper
les besoins en terme de compétences
Efficacité du SupportCapacité de la DSI à
supporter efficacement les processus opérationnels
métier
Efficacité du SupportCapacité de la DSI à
supporter efficacement les processus opérationnels
métier
Respect des engagements
Capacité de la DSI à livrer des projets conformément
aux engagements
Respect des engagements
Capacité de la DSI à livrer des projets conformément
aux engagements
PROCESSUSPROCESSUSCLIENTCLIENT
FINANCEFINANCE
COMPETENCE ET INNOVATION
COMPETENCE ET INNOVATION
ScoreCard
ScoreCard
Implémentation d’une organisation orientée métier
Bénéfices apportés par l’implémentation de la nouvelle
organisation orientée métier
Implémentation d’une organisation orientée métier
Bénéfices apportés par l’implémentation de la nouvelle
organisation orientée métier
Synergies d’entrepriseCapacité de la DSI àéviter les systèmes
dupliqués et à réduire les redondances
Synergies d’entrepriseCapacité de la DSI àéviter les systèmes
dupliqués et à réduire les redondances
Gestion de PortefeuillesCapacité de la DSI à aligner ses projets avec la stratégie
métier
Gestion de PortefeuillesCapacité de la DSI à aligner ses projets avec la stratégie
métier
Gestion des partenariatsFréquence et niveau de succès des partenariats entre la DSI et
les directions métier
Gestion des partenariatsFréquence et niveau de succès des partenariats entre la DSI et
les directions métier
Évolution négativePas d’évolution
Évolution positiveTendance :Résultats trimestriels :
ILLUSTRATION
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Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCPhase 4 : Conception et maquettage de la BSCExemple de livrableExemple de livrable
IT Cost ControllingTIS costs breakdown and cost efficiency
IT Cost ControllingTIS costs breakdown and cost efficiency
GESTION DE PORTEFEUILLESGESTION DE PORTEFEUILLES
Objectif de la métrologie : Identifier les progrès des projets en terme de conformité à la méthodologie de Gestion de PortefeuillesSource de données : …Dernière mise à jour : …/…/…
ANALYSE
Objectif de la métrologie : Mesurer la contribution de la trajectoire des projets aux objectifs métierSource de données : …Dernière mise à jour : …/…/…
Indicateurs% des bénéfices mesurables réalisés vs. prévus
CONTRIBUTION DE L’IT A LA VALEURCONTRIBUTION DE L’IT A LA VALEUR
Indicateurs% des projets lancés initialement listés dans le plan à deux ans (en budget)% des projets lancés avec un ROI estimé (en budget)% des projets lancés utilisant la méthodologie ETM% des projets avec une analyse post-démarrage
STRUCTURE DE L’ANALYSE
Tendance de l’indicateur dans le tempso Rappel de la dernière éditiono Évolution commentée
Commentaires sur la valeur actuelle des indicateurs
o 1er groupe d’indicateurso 2e groupe d’indicateurso …
Explications / Faits à l’origine des résultatso Fait 1o Fait 2o Fait 3
Plan d’actionso Action 1o Action 2o Action 3
% du budget total des projets
Temps
Projet #1
Projet #2
Projet #3
%Bénéfices réalisés
Bénéfices prévus%%
k€ / …
Projets
ILLUSTRATION
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Phase 5 : Phase 5 : ÉÉlaboration du plan de laboration du plan de mise en mise en œœuvreuvre
ObjectifsObjectifs
Planifier et cadrer le déploiement de la Balanced Scorecard :Identifier et comparer les différents scénarios de déploiement envisageablesConstruire le plan de mise en œuvre
Définir l’utilisation de la Balanced Scorecard au sein des instances de pilotageCréer une dynamique autour de la Balanced Scorecard en insistant sur les gains liés au nouvel outilPrévoir l’animation autour de la Balanced Scorecard pour la faire évoluer au-delà du projet de mise en œuvre
Planifier et cadrer le déploiement de la Balanced Scorecard :Identifier et comparer les différents scénarios de déploiement envisageablesConstruire le plan de mise en œuvre
Définir l’utilisation de la Balanced Scorecard au sein des instances de pilotageCréer une dynamique autour de la Balanced Scorecard en insistant sur les gains liés au nouvel outilPrévoir l’animation autour de la Balanced Scorecard pour la faire évoluer au-delà du projet de mise en œuvre
LivrablesLivrables
Plan de mise en œuvrePlan de communicationRègles de gouvernance pour l’utilisation et l’évolution de la Balanced Scorecard
Plan de mise en œuvrePlan de communicationRègles de gouvernance pour l’utilisation et l’évolution de la Balanced Scorecard
ModalitésModalités
Travail en atelier avec les responsables des indicateurs Travail en atelier avec les responsables des indicateurs
Lancement etcadrage
Lancement etcadrage
Analyse des besoins
Analyse des besoins
Définition des indicateurs
Définition des indicateurs
Conception et maquettage de la BSC
Conception et maquettage de la BSC
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
Élaborationdu plan de
mise en œuvre
1 2 3 4 5
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Phase 5 : Phase 5 : ÉÉlaboration du plan de mise en laboration du plan de mise en œœuvre uvre ScScéénarios de dnarios de dééploiement envisageables pour la mise en ploiement envisageables pour la mise en œœuvre duvre d’’une une BalancedBalanced ScoreCardScoreCard
Complétude des indicateurs
Cou
vert
ure
géog
raph
ique
/ co
uver
ture
de
l’org
anis
atio
n
1 2 CIBLE
L’expérience montre que le scénario 1 est à privilégier dans les organisations centralisées et/ou mono métier, tandis que le scénario 3 est adapté aux
organisations décentralisées ou multi métiers
Déploiement pour toutes les zones / directions sur un nombre limité d’indicateurs plus faciles
à produire
Déploiement progressif par zone ou par direction
Balanced Scorecardcible déployée sur
l’ensemble des sites / directions
Scénario 1 : déploiement par indicateurs
Points forts- Possibilité d’avoir un point
de comparaison entre zones / directions rapidement
- Pas d’effet tunnel
Points faibles- Effort de conduite du
changement conséquent en début de projet
Scénario 3 : déploiement par zone
Points forts- Capitalisation possible sur
le pilote- Possibilité de déployer plus
rapidement les principales entités
Points faibles- Pas de comparaison
possible entre zones / directions
Scénario 2: Big bangPoints forts
-Rapidité de mise en œuvrePoints faibles
- Risque élevé- Pas d’apprentissage
progressif
3
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66
Phase 5 : Exemple de Plan de mise Phase 5 : Exemple de Plan de mise en oeuvreen oeuvre
ILLUSTRATION
Lancer la première édition de la Balanced Scorecard (périmètre réduit) :Collecter les données et les commentaires/analyses auprès des responsables d’indicateurConsolider et finaliser la BSCDiffuser la BSC
ManagementResponsable BSCTous responsables d’indicateur
Définir la liste des destinataires internes et externes de la BSCManagementResponsable BSC
Finaliser les supports de communication pour la BSC :Support de communication en mode « push » (emails, Comités Directeurs)Support de communication en mode « pull »(Intranet, …)
Responsable BSC
Construire le document de consolidation de la BSC (formulaire de collecte de données)Finaliser le prototype pour la BSC
Responsable BSC
Présenter la conception de la IT Balanced Scorecard au management de la direction métier pilote :Valider le périmètrePréciser et valider la définition des KPI
Management
Recueillir le ressenti des utilisateurs sur la première version de la BSC et lancer le premier cycle d’optimisation
Responsable BSCManagement
Élaborer le rétro-planning trimestriel de la BSC :Échéance pour la diffusion du formulaire de collecte de donnéesÉchéance pour la collecte des donnéesÉchéance pour la collecte de l’analyse des indicateursÉchéance pour la finalisation de la BSCÉchéance pour la communication de la BSC
Responsable BSC
Pour chaque KPI sous sa responsabilité :Évaluer la faisabilité de la reconstitution de l’historique de l’indicateurQuand cela est faisable, reconstituer l’historique de l’indicateur
Tous responsables d’indicateur
Amorcer le processus de collecte des indicateurs quand cela est nécessaireTous responsables d’indicateur
ÉchéanceTâcheResponsable
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
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Facteurs clé du succès et conclusion
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Fixer les priorités et privilégier les prises de décision rapidesFixer les priorités et privilégier les prises de décision rapides
Facteurs clFacteurs cléés de succs de succèès s Les risques de dLes risques de déérapage doivent être anticiprapage doivent être anticipéés et s et mamaîîtristriséés pour garantir ls pour garantir l’’atteinte des objectifsatteinte des objectifs
Assurer une forte coordination entre les chantiers ou projetsAssurer une forte coordination entre les chantiers ou projets
Mettre en place une direction de projet forte et efficace, capablede porter la vision du projet auprès de tous les acteurs concernésMettre en place une direction de projet forte et efficace, capable
de porter la vision du projet auprès de tous les acteurs concernés
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
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Facteurs clFacteurs cléés de succs de succèès s La rLa rééussite de la dussite de la déémarche tient aussi marche tient aussi àà ll’’appropriation rapide appropriation rapide du systdu systèème de pilotage par les utilisateursme de pilotage par les utilisateurs
Hiérarchiser le périmètre du projet afin d’atteindrerapidement des résultats tangibles pour les utilisateurs
Hiérarchiser le périmètre du projet afin d’atteindrerapidement des résultats tangibles pour les utilisateurs
Rester simple et pragmatique dans la définitionet la collecte des indicateurs de base
Rester simple et pragmatique dans la définitionet la collecte des indicateurs de base
Automatiser la collecte des données le plus tôt possible grâce à un outil adapté afin de se concentrer sur l’essentiel : l’analyse de la performance
Automatiser la collecte des données le plus tôt possible grâce à un outil adapté afin de se concentrer sur l’essentiel : l’analyse de la performance
Mettre en place un système de pilotage cohérent avecles systèmes d’information comptables et financiers
Mettre en place un système de pilotage cohérent avecles systèmes d’information comptables et financiers
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ConclusionConclusion
Une démarche d’amélioration implique tous les acteurs d’une organisation
Direction généraleDirection informatiqueDirections opérationnellesLes auditeurs
Elle s’appuie sur une communication descendante et ascendanteC’est une démarche d’amélioration continue, structurée et contrôléeLes référentiels de gouvernance poursuivent tous un objectif majeur :
Mieux maîtriser ses risques informatiques afin d’obtenir la prédictibilité la plus élevée possible
Mieux maîtriser ses risques informatiques afin d’obtenir la prédictibilité la plus élevée possible