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CUADERNOS DE

El reto de la Gestión eficazde la Innovación

El ritmo y el alcance de los cambios que se están produciendo en las organizaciones y en las activida-des que desarrollan no tiene precedentes. La intensificación de la competencia, la globalización -que favo-rece la incorporación creciente de países que introducen en el mercado productos de calidad a preciosmás bajos-, el avance tecnológico y la personalización de la demanda, son algunos de los motivos queestán haciendo de la innovación un factor clave de competitividad.

En efecto, estamos viviendo en laera de la innovación. La palabrainnovación aparece continuamentecomo sinónimo de progreso, dedesarrollo, de creación de empleo,de mejora de las condiciones devida y de crecimiento económico.

En este sentido, según datos deArthur D. Little en Global Survey onInnovation, existe un consensogeneralizado entre los analistasfinancieros que asocian rendimien-to y rentabilidad a la capacidadinnovadora de las empresas.

❑ El 23% de los analistas men-cionados considera que la innova-ción garantiza un crecimiento conti-nuado,

❑ un 14% de los encuestadosestima que impulsa la diferencia-ción con respecto a la competencia,además de incrementar los benefi-cios (también señalado en un 14%de los casos).

❑ y un 11% afirma que la inno-vación da confianza a los inverso-res.

En la misma línea, estudios reali-zados sobre la evolución prevista dela industria de automoción comien-zan a acuñar términos como la“Innovación en Masa”, establecien-do que para alcanzar un crecimientosostenido, las empresas han deintroducir continuamente nuevosservicios y elementos diferenciado-res en los nuevos productos, congamas cada vez más amplias.

FACTORES QUE INCIDEN ENEL RENDIMIENTO DESIGUALDE LAS INICIATIVAS DEINNOVACIÓN

Si bien parece innegable que lasempresas tienen que vivir con elreto de la innovación, estas hanaprendido que su desarrollo eimplantación no son inmediatos. Seconstata que numerosas organiza-ciones experimentan dificultadespara adecuarse a las exigencias,que el entorno competitivo, estádemandando en el ámbito de lainnovación:

❑ Pese a que el 95% de lasempresas consideran que la inno-vación es una competencia claveen su competitividad, sólo el 17%de las compañías estiman que laestán integrando adecuadamentedentro de sus estrategias empresa-riales. (Fuente: Global Survey onInnovation. Arthur D. Little).

Las dificultades para definir eimplantar las estrategias de innova-ción pueden presentarse de dife-rentes formas:

❑ La financiación de la I+D vienereflejada como una partida más enel presupuesto anual de la empresay se suele asignar una cantidadresidual.

❑ No se potencia una actitudinnovadora en las organizaciones,las iniciativas de innovación sonconsideradas como un coste y nose integran en la estrategia globalde la empresa.

❑ La estrategia aplicada enmateria de innovación está centra-da en proyectos a corto plazo, deldepartamento de Investigación yDesarrollo, en el marco de susobjetivos departamentales y gene-ralmente dirigidos hacia la mejorainterna de operaciones. No tiene la

visión del largo plazo, carece derecursos necesarios y no integra alos clientes, a los socios, a los pro-veedores, ni al entorno.

❑ Falta de liderazgo de laDirección. Su participación en eldesarrollo de proyectos de innova-ción es esporádica y desfasadarespecto del momento de implica-ción óptimo.

❑ No se dispone de un procesoestructurado de intercambio deconocimiento en el seno de la orga-nización. La participación de lasdiferentes funciones en el ámbitode la innovación es bastante pobre,puesto que no se generan lasestructuras adecuadas para que elintercambio de ideas se produzca yse asegure una involucración activade las personas.

❑ Las empresas desarrollan susactividades de innovación incorpo-rando sólo en contadas ocasionesa organizaciones externas.

Como se aprecia, las iniciativasde innovación desarrolladas por lasempresas obtienen un rendimientodesigual; con el objeto de asegurarel éxito de dichas iniciativas es con-veniente tener en cuenta que lainnovación:

❑ se gestiona, aunque se trate detrabajar con ideas y con la creativi-dad,

❑ es un proceso sistemático,

❑ está alineada con las estrate-gias de la empresa

❑ está orientada a la generaciónde valor, incorporando para ellocontinuamente elementos diferen-ciadores en los nuevos productos yservicios.

❑ tiene un ámbito global, no estárestringida únicamente a una fun-ción o departamento, requiere de laparticipación de las personas de laorganización y de la integración concolaboradores

DIRECTRICES BÁSICASPARA LA GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN

En este sentido, y recogiendo losaspectos mencionados, se puedeestablecer que la Gestión eficaz dela Innovación considera el conjuntode estrategias y procesos soporta-dos por la organización y sus cola-boradores cuyo objeto es la gene-ración de una corriente continua deideas, que se transformarán ennuevos productos, servicios, pres-taciones y funcionalidades presen-tadas en el mercado.

En efecto, para desarrollar eimplantar un Modelo de Gestión dela Innovación que sea eficaz y sis-temático se han de contemplar lassiguientes aspectos:

❑ Las iniciativas de innovaciónhan de estar alineadas con la estra-tegia global de la empresa. Al igualque no se puede entender unaempresa sin gestión, por ser algoconsustancial al negocio, tampocose entiende la innovación como algoaislado, en el marco de los objetivosde departamento de I+D. La estrate-gias tecnológicas, de producto y ser-vicio, .. impactan directamente en elcrecimiento y la rentabilidad de lasempresas y son utilizadas comofuente de diferenciación.

❑ Un aspecto diferenciador de lasempresa innovadoras es su capaci-Fuente: S.C. Wheelwright y K.B. Clark.

Generación deconocimiento yCapacitación

Fabricación yLanzamiento

Producciónexperimental

Diseño yConstrucciónde prototipos

Definición ySelección de los

Proyectos deInnovación

Generación deIdeas

Capacidad para influir en el resultado.

Perfil de actividad real de la Dirección

Alto

Bajo

Desarrollo de la atención y de la influencia de ladirección en el desarrollo de proyectos de innovación

dad de captar señales, en abundan-cia, de su entorno. De esta forma,un sistema organizado de observa-ción y análisis del entorno, seguidade una correcta circulación interna yutilización de la información en laempresa es la esencia del procesode generación de ideas.

❑ Hay que tener en cuenta quelas organizaciones tienen recursoslimitados y por tanto se debe evitarla captación de información detodos los innumerables aspectosque influyen en la empresa. Portanto, en el proceso generación deideas se deberán identificar sólolos aspectos críticos de vigilanciaque estén en total consonancia conla estrategia de la empresa.

❑ El proceso de selección deideas debe ejecutarse en coheren-cia con las prioridades estratégicasde la organización. Sólo así sepodrá conseguir superar una de lasprincipales dificultades de lasempresas como es el despliegue desu estrategia. Dada la importanciade esta fase, se ha de evitar que elanálisis y la selección de las ideasse base en percepciones persona-les. Por tanto, se ha de asegurar laparticipación de diferentes funcionesy niveles de la empresa además dela utilización de un método específi-co fundamentado en datos:

• Clasificación del tipo de proyec-to: proyecto de aprendizaje, deadquisición de nuevo conocimientoo tecnología,...

• Valoración del impacto en losobjetivos estratégicos de la empre-sa.

• Rendimiento económico poten-cial: incremento previsto de ingre-sos, disminución prevista de cos-tos, grado de confianza de las pre-visiones, recursos consumidos.

• Evaluación del riesgo: novedaddel producto, novedad tecnológica,retrasos en los resultados con res-pecto a la programación inicial,aumento del coste del producto,cambios de regulación…

❑ La definición en detalle de lasideas seleccionadas nos lleva aestablecer la cartera de proyectos,sobre la cual se va a estructurar laestrategia de innovación de laempresa. Es de gran importanciaestablecer claramente el nivel dedesarrollo e intensidad de cada unode los proyectos:

• Proyectos de aprendizaje:áreas de experiencia, en las quesabemos poco y queremos adquirirconocimiento (nivel exploratorio yde investigación),

• Proyectos de adquisición: seestima que su desarrollo tendrá unimpacto en el rendimiento de laempresa, se decide trabajar portanto hacia el dominio de la tecno-logía, proceso, conocimiento,...

• Proyectos de explotación: áreasde conocimiento, tecnologías domi-nadas por la empresa, que sonfuente de innovación y el origen,actualmente, de sus productos yservicios en el mercado y que sequiere seguir explotando.

❑ Ya se ha indicado anteriormen-te que gran parte de las accionesdirigidas en las empresas hacia lainnovación se articulan a través deproyectos, con retos de plazos, ren-tabilidad o competitividad. Portanto, el éxito en el proceso dedesarrollo e implantación de lasideas y su adecuada estructuraciónestán ligados a la aplicación de téc-nicas y métodos de gestión de pro-yectos.

❑ El liderazgo de la direcciónes un factor clave de éxito para eldesarrollo del Modelo de Inno-vación. En efecto, la dirección esresponsable de integrar y conectarexplícitamente la innovación en lavisión del negocio, y tiene, portanto, que tomar medidas para quelas mejores ideas se conviertan enlos mejores proyectos, que el con-junto de éstos soporten el desarro-llo de la estrategia de la empresa, yasegurarse de que los recursos ycapacidades de la organizaciónsatisfacen las necesidades de losproyectos.

La dirección es responsable,entre otras cosas, de gestionar lascarteras de proyectos de innova-ción, establecer la arquitectura delas líneas de productos, liderar lamejora de los procesos de innova-ción, lanzar los equipos que vayana desarrollar los proyectos, y ges-

tionar los compromisos y los con-flictos.

❑ La colaboración entre organi-zaciones para potenciar las activi-dades de innovación es una estra-tegia que ofrece múltiples ventajas.Entre ellas, se encuentran: laobtención de recursos de excelen-cia, el acceso a nuevas ideas y tec-nologías que se carecen, la mejorade la eficiencia de la I+D propia, eldesarrollo de nuevos conocimien-tos y habilidades y la incorporaciónde nuevas experiencias.

❑ El desarrollo de equipos detrabajo multifuncionales es unrequisito para “agrupar” los conoci-mientos necesarios en el ámbito deinnovación, pero su éxito reside ensu adecuado diseño, coordinacióny alineamiento. Para ello es conve-niente planificar con detalle suconstitución, definiendo su misión,objetivos y responsabilidades, do-tar al equipo de un espacio físico enel que desarrollen sus actividades yfacilitar el acceso compartido a lainformación

❑ La medición de los resultadosde las estrategias de innovaciónemprendidas y de los procesosdesplegados es el primer paso paraidentificar los ámbitos de Mejora. Elcrecimiento originado por los nue-vos productos, el número de pro-ductos nuevos introducidos anual-mente, el “time to market”, el núme-ro de ideas generadas y seleccio-nadas, el número de organizacio-nes con la que se colabora,.. sonalgunos de los indicadores más uti-lizados para medir la capacidadinnovadora de las empresas.

Como conclusión, cabría señalar,tal y como se ha recogido en lospuntos anteriores, que para conso-lidar la capacidad de innovación delas organizaciones, se requiere fun-damentalmente:

• perseverancia y rigor, es decir,unos procesos ejecutados sistemá-ticamente y un liderazgo consisten-te.

• que las iniciativas de innovaciónestén alineadas con la estrategiaglobal de la empresa,

• una orientación continua haciael mercado y el entorno

• y una organización y sus cola-boradores enfocados a la innova-ción.

Una vez que la organización estéconvencida de que necesita dise-ñar e implantar su Modelo deInnovación para consolidar esa“capacidad de generación continuade ideas que se transformarán ennuevos productos, servicios y pres-taciones presentadas en el merca-do”, resulta de gran utilidad, y comopaso previo al proceso de implanta-ción, realizar un diagnóstico inicialde cómo los diferentes agentes dela organización potencian e impul-san actualmente la innovación.Como resultado de este diagnósti-co se establecerá de una formamás ordenada las estrategias demejora y los aspectos que se hande reforzar en el nuevo modelopara alcanzar el nivel de competiti-vidad deseado.

Carlos BarandiaránConsultor Responsable de

Procesos de Gestión de LKS

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CUADERNOS DE

AnálisisEntorno

Competitivo

DiseñarEstrategias MEDIR

ACTUAR

Desarrollo eImplantación

de IdeasSelecciónde Ideas

Proceso deInnovación

GenerarIdeas

Liderazgo Equipos detrabajo

Organización

Red deColaboradores

Re

su

lt

ad

os

Me

rc

ad

o

Gap

ProyectoEstratégico

Realidadactual

Enfocar la empresa

Aprendizaje y Mejora

Directrices básicas para la Gestión de la Innovación