Stefan Schinnerl Seite 1Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Einführung in Prozessmanagement
Präsentation an der LMU am 17.01.2012
Stefan Schinnerl Seite 2Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Agenda
1 Vorstellung des Referenten
2 Einführung
3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzeptder Versicherungskammer Bayern im Überblick
4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten
5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung
6 Prozessverantwortung
7 Abschlussrunde
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Einführung in Prozessmanagement
Zur Person…
Stefan Schinnerl
Bürokaufmann
Dipl. Verwaltungswirt (FH)
1980 - 1998 Landeshauptstadt München
seit 1998 Versicherungskammer Bayern
Prozess- und Organisationsberatung
Zentrale Prozess- und Facharchitektur
Projektmanagement
Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA
Certified Business Process Professional CBPP®
Six Sigma Green Belt® T: 089/2160-2189
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Einführung in Prozessmanagement
Prozessmanagement mit hoher zukünftiger Wichtigkeit und mittlerer Kompetenz
Niedrig
Hoch
ZukünftigeWichtigkeit
Kompetenz
NiedrigHoch
Wichtigkeit heute
HochNiedrig
NiedrigerHandlungs-
bedarf
MittlererHandlungs-
bedarf
Hoher Handlungs-bedarf
MittlererHandlungs-
bedarf
Quelle: Befragung; BCG-Analyse
Kostenreduktion/Restrukturierung
Effektive Ordnungs-kriterien für die Organisationsstrukr
Effektive Matrixorganisation/multidimensionale Organisat
Optimierung Führungsebenen und -spannen
Shared services
Out-/co-sourcing,Offshoring
Innovations-managementProjektmanagement
Change management/Umsetzung
Organisatorische Flexibilität/Fähigkeit zur Integration
Informations- und Wissensmanagement
Netzwerke/Virtuelle Organisation
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit/Kooperationsverhalten
Führung/Leadership
Mitarbeitermotivation/Mitarbeiterengagement/Empowerment
Performance management (Leistungsmanagement und–anerkennung, Zielvereinbarungen
Gestaltung der Unternehmenskultur
Optimierung von Entscheidungs-prozessen
Globale Organisation/Grad der Zentralisierung
Rolle der Zentrale/Corporate Governance
Individuelle Verantwortlichkeiten/Accountability
Geschäftstransparenz und -analyse
Prozessmanagement
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Einführung in Prozessmanagement
Es gibt eine Vielzahl von Definitionen für denBegriff „Prozess“
Nach DIN EN ISO 9000 : 2005 „ein Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“
Definition der deutschen Gesellschaft für Qualität: "Gesamtheit von in Wechselbeziehungen stehenden Abläufen, Vorgängen und Tätigkeiten, durch welche Werkstoffe, Energien oder Informationen transportiert oder umgeformt werden."
Aus der Fachliteratur: „Ein Prozess ist eine Folge von zwangsläufig aufeinander aufbauender Tätigkeiten (Unterprozesse), die Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umwandeln.“
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Einführung in Prozessmanagement
Was ist ein Geschäftsprozess?
Ein Geschäftsprozess ist
– eine Folge von Einzeltätigkeiten, – die schrittweise ausgeführt werden,
– um ein geschäftliches (Wertschöpfung) oder betriebliches Ziel zu erreichen.
Sie gehen oft über Abteilungen und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs.
Sie werden in der Regel durch das Prozessmanagement betreut.
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Einführung in Prozessmanagement
Prozess-Strukturen: Es gibt 3 Hauptprozessarten,die eine Prozesslandkarte ausmachen
1. Steuerungsprozesse.
3. Unterstützungsprozesse
2. Kernprozesse
Steuerungs- oder Führungsprozesse sorgen dafür, dass Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können.Sie können sich sowohl auf die Unternehmensführung selbst beziehen als auch auf Teilbereiche, wie Projektmanagement oder Risikomanagement.
Der Sinn und Zweck von Kernprozessen ist die Erfüllung der Kundenanforderungen – durch sie erfolgt die Wertschöpfung des Unternehmens. Sie bündeln die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrliche, Tätigkeiten.
Unterstützungs- oder Supportprozesse sind betriebliche Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen (z.B. Personal, Buchhaltung), aber selbst keinen direkten Kundennutzen erzeugen. Sie tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei.
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Einführung in Prozessmanagement
Beispiele für Prozesslandkarten
Gothaer Konzern
Ausf
ühru
ng
AnbahnungBeantragung
Verteilung
Bearbeitung
Abschluss
Neugeschäft
Vertrag
Leistung
LVKVKomposit
Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung
AVorbereiten Prüfen
(formell & materiell)Entscheidung
findenVerarbeiten
Ausf
ühru
ng
AnbahnungBeantragung
Verteilung
Bearbeitung
Abschluss
Neugeschäft
Vertrag
Leistung
Neugeschäft
Vertrag
Leistung
LVKVKomposit LVKVKomposit
Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung
Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung
AVorbereiten Prüfen
(formell & materiell)Entscheidung
findenVerarbeitenVorbereiten Prüfen
(formell & materiell)Entscheidung
findenVerarbeiten
Unt
erst
ützu
ng
U
Unt
erst
ützu
ng
URessourcen
Mitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
RessourcenMitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
ErgebnisControlling / Statistik
Externes Rechnungswesen
Berichtswesen (Verband, extern)
Internes Rechnungswesen
Recht / Steuern
ErgebnisControlling / Statistik
Externes Rechnungswesen
Berichtswesen (Verband, extern)
Internes Rechnungswesen
Recht / SteuernMarketing / Öffentlichkeitsarbeit
ProduktionInkasso / Exkasso
Vertriebsunterstützung
Post / Druck / Logistik / Telefonie
Beziehung- / Beschwerdemgt.
Provisionen
Betrugsmanagement
Organisation
Revision / (Daten-) Sicherheit
Kapitalanlagen
Marketing / Öffentlichkeitsarbeit
ProduktionInkasso / Exkasso
Vertriebsunterstützung
Post / Druck / Logistik / Telefonie
Beziehung- / Beschwerdemgt.
Provisionen
Betrugsmanagement
Organisation
Revision / (Daten-) Sicherheit
Kapitalanlagen
Planung(strategisch, taktisch, operativ)
Steuerung
Kontrolle
Information
RessourcenMitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
RessourcenMitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
RessourcenMitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
ProduktionRisiko
Vertriebswege
Markt- & Kundensegmente
Produkt
Projekte
ProduktionRisiko
Vertriebswege
Markt- & Kundensegmente
Produkt
Projekte
ProduktionRisiko
Vertriebswege
Markt- & Kundensegmente
Produkt
Projekte
F Kosten
Qualität
Erlöse
ErgebnisKosten
Qualität
Erlöse
ErgebnisKosten
Qualität
Erlöse
Ergebnis
Führ
ung
And. Komposit-Versicherer
Versicherungskammer Bayern
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Einführung in Prozessmanagement
Prozess-beschreibung
2. Kundenakquise & Verkaufsberatung 3. Neuantrags-bearbeitung
2.1 Kundenakquise2.2 Kollektivvertragsmanagement
2.3 Kunden-beratung
2.4 Angebots-unterbreitung
2.5 Antrags-erstellung
1.Produktentwicklung & -management
3.1 Antrags-bearbeitung
Rollen BPMN Prozessdiagramm (Verkaufsprozess Agentur 2GD)
Prozesslandkarte
Visualisierung Prozesslandschaft: Beispiel Kern-Prozess „Kundenakquise & Verkaufsberatung“
1.5 Produkteinführung
Prozess-kennzahlen ...
Prozess-verantwortlicher
Stefan Schinnerl Seite 10Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Was ist Prozessmanagement?
„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele effektiver und effizienter zu erreichen
Prozessmanagement beschäftigt sichmit der:
Erfassung, Gestaltung, Ausführung, Dokumentation, Messung, Überwachung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen
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Einführung in Prozessmanagement
VKBest enthält alle Bausteine einesProzessmanagements
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Einführung in Prozessmanagement
Unterscheidung Gestaltung und Steuerungim VKBest
Ziel Veränderung Planbarkeit, Kontrolle,Steuerbarkeit
Ergebnis Ein großer Effizienzsprung Viele kleineEffizienzverbesserungen
Projekte & Maßnahmen Linie
VKBest-Phasen
AuftragAnalyseKonzeptionUmsetzung
ZieleMessungMaßnahmenLernen
Wandel StabilitätLe
istu
ng
Gestaltung Steuerung
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Einführung in Prozessmanagement
VKBest-Phasenmodell
„projektorientiertes Konzept“
„linienorientiertes Konzept“
Gestaltung
SteuerungVKBestMethodenkoffer
Lernen
Maßnahmen Messung
Ziele
Auftrag
Analyse Konzeption
Umsetzung
Neuentwicklung oder Überarbeitung einzelner Prozesse mit dem Ziel, deren Leistungsfähigkeit nachhaltig zu steigern.
Messungs-, Diagnose- und Steuerungsaktivitäten, die eine beständige und empirische Verbesserung aller Prozessehinsichtlich vordefinierterProzesskennzahlen herbei-führen.
Prozessdefinition Prozessanforderungen Change-Relevanz Prozess-
Gestaltungsziele Veränderungsintensität
bewusst machen
Ist-Prozessmodell Prozessanalyse Change-Planung
Soll-Prozessmodell Benchmarking Lösungsbewertung
Prozess-Steuerungsziele Kennzahlen Messgrößen Prozessrealisierung Begleitung/Nachbearbeitung
Prozess-Steuerungsziele Kennzahlen Messgrößen
Messinstrumente und - verfahren Soll-Ist-Vergleich
Problembeschreibung Ursachenanalyse Priorisierung Sofort-Maßnahmen
Erfahrungen Best Practise Projektideen
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Einführung in Prozessmanagement
SIPOC: Was ist der Prozess, wer sindseine Lieferanten und Kunden?
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Einführung in Prozessmanagement
Übersetzungsmatrix: Was will der Kunde, was mussder Prozess leisten?
Stefan Schinnerl Seite 16Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Nicht alle Kundenanforderungen haben die gleicheWichtigkeit – das Kano-Modell hilft beim priorisieren
Kano-Modell
Stefan Schinnerl Seite 17Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Einteilung der Kundenanforderungen nach Kano
Dissatifiers
(nicht Zufriedensteller) oder Basisanforderungn („muss sein“)
Dieser Anforderungstyp an das Produkt oder die Dienstleistung muss vorhanden sein – der Kunde würde wahrscheinlich nicht bemerken, dass eine derartige Anforderung erfüllt wird. Er wird es aber mit Bestimmtheit merken, wenn sie nicht erfüllt ist und dadurch äußerst unzufrieden sein.
Satifiers
(Zufriedensteller) oder Leistungsanforderungen
Diesen Anforderungstyp bezeichnet man auch als die „more ist better“ Anforderung.
Je besser oder schlechter man bzgl. dieser Anforderung agiert, desto höher oder geringer wird die Kundenzufriedenheit sein.
In dieser Kategorie ist der Preis ein wichtiges Kriterium – je weniger ein Kunde für ein gewisses Maß an Leistung bezahlt, desto zufriedener wird er im allgemeinen sein. Viele der Verbesserungsaktivitäten fallen in diese Kategorie.
Delighters(Freudenbringer) – positive Überraschungen/ Begeisterungsfaktoren
Dies sind Merkmale der Leistung an den Kunden, die seine Erwartungen weit übertreffen. Im Dienstleistungsbereich handelt es sich hierbei meist um zusätzliche Leistungen, die den Kunden sehr erfreuen.
Stefan Schinnerl Seite 18Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Ursachen finden: Ishikawa-/Fischgrät-Diagramm
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Einführung in Prozessmanagement
Die 5-Warum-Fragetechnik bringt uns zu deneigentlichen Grundursachen für die Probleme
Die 5 „Warum” dringen tief in die Prozess-Probleme ein, um die möglichen Grundursachen zu ermitteln
■ Fragen Sie fünfmal „Warum“, um die tieferen Ursachen zu erkennen
Beispiel Jefferson Memorialam Potomac River in Washington D. C.
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Einführung in Prozessmanagement
Stefan Schinnerl Seite 21Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Beispiel aus dem Lean Management:7 Arten der Verschwendung
1
2
3
4
5
67
UnnötigeBewegungender Personen
Korrekturund Nacharbeit
Über-produktion
Transportdes Materials
Warte undLeerlaufzeiten
Zzzz
Beständeund Lager
Falsche undunnötige Prozesse
Stefan Schinnerl Seite 22Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Definitionen Prozessmodellierungund Prozessmodell
Als „Prozessmodellierung“ werden die Aktivitäten zur Darstellung von Ist- und
Sollprozessen bezeichnet. Prozessmodellierung liefert eine Gesamtsicht aller
Kern-, Unterstützungs- und Steuerungsprozesse (Prozesslandkarte) und die
jeweiligen Detailsichten. Dazu werden Methoden, Techniken und Modelle einge-
setzt, die dem Verständnis von Geschäftsprozessen dienen und damit deren
Analyse, Design und Leistungsmessung ermöglichen.
Das Ergebnis der Prozessmodellierung ist das „Prozessmodell“. Modelle können
mathematisch, grafisch, physisch, schriftlich oder in einer Kombination solcher
Darstellungsformen vorliegen. Wir befassen uns heutemit der BPMN!
Stefan Schinnerl Seite 23Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Das einzelne Prozessmodell zeigt einen Ausschnittder Realität?
Bild „Prozess am Boden“ von Camunda
Stefan Schinnerl Seite 24Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Die zwei Seiten des Prozessmanagement
Stefan Schinnerl Seite 25Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Zielsetzung und Perspektive sollten vor demModellieren geklärt werden
Quelle: http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Prozessmodell
„Betriebswirtschaftlich/organisatorisches“ Prozessmodell“
„Technisches Prozessmodell“
Der Anspruch an Präzision und formale Korrektheit des Modells ist vom Ziel der Modellierung und der Betrachterperspektive her unterschiedlich hoch!
Stefan Schinnerl Seite 26Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Die BPMN befindet sich auf dem Vormarsch(Version 2.0 verwendet über 50 Symbole)
Stefan Schinnerl Seite 27Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Was ist denn nun BPMN?
Die Business Process Modeling Notation (BPMN) ist eine grafische Prozess-Spezifikationssprache in der Wirtschaftsinformatik. Sie stellt einheitliche Symbole zur Verfügung, mit denen Fach- und Informatikspezialisten (ggf. gemeinsam) Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe (techn.: Workflows) modellieren und dokumentieren können.
Die BPMN wurde in der ersten Fassung maßgeblich von Stephen A. White von IBM entwickelt und 2004 von der Business Process Management Initiative (BPMI) veröffentlicht.
Von Anfang an war die Zielsetzung, eine standardisierte, grafische Prozessnotation bereitzustellen, die auch für die Prozessautomatisierung verwendet werden konnte („Business-IT-Alignment“).
Stefan Schinnerl Seite 28Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
„ Mit Prozessmanagement werden Strategien realisiert. Um den Weg zu einem prozessorientierten Denken und Handeln in der Organisation und in der IT aktiv umzusetzen, hat die VKB eine hausinterne Methodik entwickelt und eingeführt. Das Vorgehensmodell der VKBest-Methodik umfasst jeweils vier Schritte zur Prozessgestaltung und –steuerung. Ebenfalls sind konkrete Werkzeuge, Rollen und IT-Unterstützungen im VKBest vorgesehen. Weil von Anfang an klar war, dass neue Prozess- und IT-Lösungen eine hohe Veränderungskompetenz benötigen, verfolgt VKBest einen ganzheitliches Ansatz, bei dem Prozess und Change Management sowie Prozessautomatisierung Hand in Hand gehen. Mithilfe von konzernweiten Schulungen und Kommunikationsmaßnahmen werden die zuständigen Mitarbeiter befähigt, die Prozesse der VKB in Einklang mit der Konzernstrategie zu gestalten und zu steuern.“
„BPM (Business Process Management wird als ein systematischer Ansatz definiert, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zur erreichen.!
„Die VKB hat konzernweit mit BPMN (Business Process Modelling Notation) einen Dokumentationsstandard für die grafische Prozessmodellierung eingeführt. ... Mit der Einführung von BPMN hat die VKB gleichzeitig die Basis für die Anforderungen des Business-IT-Alingnments, der Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens, gelegt. D.h., Prozessmodelle können von der Prozess- und Facharchitektur so entwickelt und beschrieben werden, dass sie von den IT-Architekten in automatisierten Workflows direkt umgesetzt werden können. Gleichzeitig können mit dieser Strategie Services für die Serviceorientierten Architekturen (SOA) zusammengeführt werden“
Prozessmanagement mit einer Verzahnung in eine prozessorientierte Fach- und IT-Architektur
Artikel in der zfo 05/2010)
Stefan Schinnerl Seite 29Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Beispiel für ein Prozessmodellierungstool
Modellierung basiert auf der BPMN Dokumentation im IBM Modeler
Stefan Schinnerl Seite 31Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Konfliktpotenzial durch Aufeinandertreffen vonProzessverantwortung und Linienverantwortung!
V
TPV TPV für jeden Kernprozess TPV
Zahlungsverkehr
Legende:GPV = Gesamtprozessverantwortung, TPV = Teilprozessverantwortung, FV = Funktionsverantwortung, SLA = Service Level Agreement
Weiter-
leitenInput
TPV
In-/
Exkasso
SLA4SLA2SLA1
Prozessvarianten können durch Prozessmanager gesteuert werden
Anzahl Kernprozesse bestimmt Anzahl GPV
Output
SLA3
KernprozessKernprozessKernprozess(e)
Prozessvariante 1 Prozessvariante 2
Ressort 3Ressort 1
Vertrieb Postaufbereitung Antrag, Vertrag, Schaden/Leistung Postversand
Ressort 2 Ressort 4 Ressort 5
Vorstandsressorts
GPV
TPV
Kundenanforderung
Kundenzufriedenheit
Stefan Schinnerl Seite 32Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Alternative Modelle zur organisatorischenEinbettung des Prozessverantwortlichen
Prozessverantwortung im Stab+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
Prozessverantwortung in der Linie+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
- Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
Prozessverantwortung als Matrix+ Klare Fokussierung/Kundenorientierung
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Dezidierte Kapazitäten
+ Geringe Umstellungskosten
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
Überwiegend Sparkassen, Volksbanken Überwiegend bei Grossbanken Überwiegend bei Versicherungen
Stefan Schinnerl Seite 33Stand: 17.01.2012
Einführung in Prozessmanagement
Sie haben es geschafft!
Haben Sie noch Fragen?