Cultuur en gedrag
DURF 1
Cultuur veranderen: van Au! tot Wow!
Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis
‘Wat het kabinet wil, hebben wij gedaan’
Communicatief risicomanagementbij reconstructie A2
‘Iedereen wilde de impasse graag doorbreken’
Lessen
Doen en laten
Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologieUniversiteit van Utrecht
‘Cultuur is overgeleerd gedrag’
DU
RF
1 Cultuur en gedrag
DU
RF
2 Bouw
en voor de gebruiker
DU
RF
3 Sam
enwerken en ketenintegratie
DU
RF
4 Aanbesteden en benchm
arken
DU
RF
5 Bouw
en ICT
DU
RF
6 Kennis en onderw
ijs
DU
RF
7 Praktijkprojecten
DU
RF
8 Toekomstvisie bouw
sector
DU
RF
9 Het program
ma P
SIB
ouw
Cultuur ontstaat uit gedrag. Het is aangeleerd.
Het ontstaat in een bepaalde omgeving, in een
bedrijf, team of afdeling. Of tussen organisaties
die moeten samenwerken. Doordat de cultuur
verandert als het gedrag verandert, moet je kijken
hoe nieuw gedrag ontstaat. Dat gebeurt als de
omgeving verandert, wanneer je mensen in een
voor hen nieuwe omgeving zet of wanneer ze zelf
besluiten ander gedrag te vertonen.
Onbekend Het is niet zo dat het dan vanzelf gaat.
Als je iets nieuws moet aanleren betekent het
doorgaans dat ook iets moet worden afgeleerd.
Voeg daaraan toe dat het nieuwe wel beschikbaar,
maar nog onbekend en dus vaak niet zo veilig is,
en je hebt een recept voor stilstand.
Kijk maar naar de introductie van het Bouwwerk-
informatiemodel (BIM). Of de Leidraad Aanbeste-
den, de bouwgame Link, de Handleiding Project
Start-up (PSU), het instrument Communiceren
over risico’s en Consultaties voor aanbestedingen.
Het PSIBouwnetwerk heeft ze ontwikkeld, ieder-
een erkent het potentieel maar wie zet ze nu echt
in of schrijft ze voor?
Om die aanhoudende aarzeling te doorbreken
in ‘de’ bouwsector is een lange adem vereist. Er
DURF 1-1 Inleiding op het thema
Cultuur veranderen: van Au! tot Wow!
De afgelopen jaren is er een steeds scherper beeld ontstaan waar
het met de bouw naar toe moet. Meer waarde leveren, beter samen-
werken, professioneler, meer oog voor gebruikers en klanten, dienst-
verlening en dus meer plezier in het werk. Instrumenten om hier mee
aan de slag te gaan zijn er volop en in verschillende gradaties van
volmaaktheid. Enthousiasme en ambitie zijn er ook, hoewel lang niet
over de hele linie. Want tussen droom en daad staat een hardnekkige
‘oude cultuur’ in de weg. En die verander je niet zo maar even.
is weerstand omdat nieuw gedrag ingaat tegen
het relatieve comfort van de heersende cultuur
en het gemak van het bestaande. De sector kent
geen sterke marktdynamiek, waar technologische
veranderingen en wisselende voorkeuren van af-
nemers voor sterke veranderingen zorgen1. Maar
er verandert wel wat. Het onderling vertrouwen,
cruciale basis voor samenwerking en verken-
nen van nieuwe terreinen2, komt weer terug:
opdrachtgevers komen met nieuwe vormen van
aanbesteden die ruimte bieden voor innovatieve
oplossingen. De Stichting Bouwreflectie begint
op stoom te komen in de rol als bemiddelaar bij
dreigende conflicten tussen opdrachtgevers en
opdrachtnemers. Ook integriteit is van een lacher-
tje een serieus onderdeel van bedrijfsprocessen
aan het worden. De grote spelers hebben een ge-
dragscode aanvaard die veelbetekenend is om de
relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers
diepgaand te verbeteren. En als er dan vertrouwen
ontstaat door integer te handelen, ontstaat ook
ruimte om nieuwe dingen te leren. De aandacht
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
2
verschuift dan geleidelijk van kennis ontwikkelen
naar kennis daadwerkelijk gebruiken.
Kiezen Waar het om gaat is dat het verande-
ren van gedrag op elk moment kan. Het is een
(persoonlijke) keuze. Je kunt er elk moment voor
kiezen en als het niet lukt oefen je morgen weer.
Kijk maar naar wat er gebeurde in het A2-project,
in Hellevoetsluis, bij risicomanagement (hoofd-
stuk 2). Het is vaak twee stappen voorwaarts en
een stap terug. Niet voor niets noemden we een
van onze, meest gewaardeerde, publicaties ‘Lef’.
Want daar gaat het om. Uit de geleerde lessen
(hoofdstuk 3) blijkt dat wie er mee begint van alle
kanten steun en aanmoediging nodig heeft. Vooral
van de leiders van organisaties mag worden ver-
wacht dat woorden daden worden en dat ze overal
in hun organisatie de juistheid bevestigen van de
beslissing te vernieuwen, ook al loopt het vaak
niet zoals verwacht.
En het loopt vaak niet zoals verwacht: gedrags-
verandering betekent dat je niet meer doet wat
anderen van je kennen. Er ontstaat dan onzeker-
heid (‘Kan ik wel wat me gevraagd wordt?’) en
vervolgens een soort sociale onhandigheid. Dat
gebeurt op het kleinste niveau: tussen mensen,
in hun afdeling, hun bouwteam, projectteam, ma-
nagementteam. Precisie, aandacht, niet bang zijn
3
voor een confrontatie om helderheid te krijgen.
Daar gaat het vervolgens om.
Niches Er is veel in beweging gekomen de af-
gelopen vier jaar. Overwegend op project- en op
organisatieniveau maar ook steeds meer tus-
sen organisaties. Nog wel op een beperkt aantal
plaatsen, in ‘niches’, zoals dat in marketingjargon
heet. Die niches heeft PSIBouw de afgelopen
vier jaar zelf geschapen of ondersteund. Vanuit
inzichten die voortkwamen uit onderzoek (hoofd-
stuk 5) is hulp geboden om samenwerkingsproces-
sen vanuit een nieuwe visie (met nieuwe contract-
vormen en nieuw communicatiegereedschap) in
te richten. Om concreet aan de slag te gaan met
integriteitsbeleid. Om te trainen in de opbouw van
een team waarvan de leden vertrouwen hebben in
elkaars doen en laten en in staat zijn elkaar aan
te spreken op ongewenst gedrag. Om in spelsi-
mulaties de aarzelingen te laten zien en in een
veilige omgeving te ervaren wat de consequenties
daarvan zijn. Wie wil kan aan de slag. Maar nog
niet iedereen wil... daar is nog wel iets meer voor
nodig.
Druk Allereerst kan de druk van buitenaf groter
worden. Bijvoorbeeld als de politiek zich druk
gaat maken over de sector. Of nu het economisch
tij tegenzit. Of wanneer consumenten en gebrui-
kers het niet langer pikken en slecht presterende
bedrijven of ongeïnteresseerde dienstverleners
links laten liggen. De energieprijzen kunnen ook
een katalysator voor nieuw gedrag vormen. En
het is ook niet ondenkbaar dat vanuit de hoek
van toeleveranciers, van nature behept met meer
klantgevoel dan bouwbedrijven, allianties worden
gesmeed die het uitvoerend bouwbedrijfsleven
min of meer dwingen zich meer naar de ge-
bruikers te voegen. Het is beter daar niet op te
wachten.
Wil De tweede lijn is die van de persoonlijke wil.
Vaak is de afgelopen jaren het credo van ‘Cultuur-
verandering? Gewoon doen’ te horen geweest. Dat
is zeker waar, maar het kan ook heel snel holle
retoriek worden. We moeten daarom niet meer in
ruim bemeten bewoordingen over ‘de’ cultuur-
verandering’ en ‘het’ gedrag van ‘de’ bouwsector
spreken. Daarmee wordt het zo abstract en ver
weg, dat er een grote valkuil ontstaat waar menig
vernieuwingsambitie in tuimelt.
Succesvolle praktijkprojecten van PSIBouw blijken
alleen door veel toewijding en aandacht te kunnen
opleveren wat nu gerealiseerd is. Maar een zwa-
luw maakt nog geen zomer. Ingesleten gewoontes
hebben de neiging de kop weer op te steken zodra
het nieuwtje eraf is. In gedrag bereik je eigenlijk
pas duurzame veranderingen wanneer er sprake
is van een sterke persoonlijke wil en doorzettings-
vermogen van mensen die erbij betrokken zijn.
Visie, passie, discipline en geweten. Dat alles is
door een innovatieprogramma goed te stimuleren
en te honoreren. Door ook de lessen aan anderen
te laten zien, kunnen zij hun eigen proces door-
maken: veranderen, nieuwe dingen leren, gaat
echt van ‘Au!’ maar leidt ook tot ‘Wow’.
Generaties Als we de lijn van PSIBouw verder
trekken, dan komt dat neer op het opsporen en
ondersteunen van niches, op (experimenteel) pro-
ject-, bedrijfs- en sectorniveau. En tegelijkertijd
wat daar wordt geleerd op te waarderen naar een
plek waar ook anderen er de vruchten van kunnen
plukken. Belangrijk nieuw inzicht (zowel bin-
nen als buiten PSIBouw opgedaan) is dat iedere
generatie de nieuwe generatie is3. Er komt steeds
een nieuwe generatie op de werkvloer en daarmee
schuiven alle generaties op. En iedere generatie,
dus ook de doorgeschoven, wil de nieuwe situatie
waarin ze terechtkomt verbeteren. Ziedaar: nog
een positief en praktisch aanknopingspunt voor
vernieuwing van bouwculturen. <
1 dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda 2008
2 dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht 2008
3 dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
4
Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis
‘Wat het kabinet wil,
Wijkbewoners die samen met de aannemer verantwoordelijk zijn voor
de herinrichting en het beheer van de openbare ruimte, terwijl de
gemeente zich beperkt tot een regierol. Het is een rolverdeling die
voor alle partijen een forse cultuuromslag met zich meebrengt. De
gemeente Hellevoetsluis durfde het aan en startte samen met aanne-
mers en bewoners een pilot op in de Vogelwijk, een authentieke buurt
uit de jaren zestig. Het project is inmiddels uitgegroeid tot een van de
paradepaardjes uit het programma van PSIBouw.
DURF 1-2 Ervaringen
Ruim vijf jaar na de start blikt projectleider Hans
Lievense van TNO met voldoening terug op het
meest intensieve project uit zijn carrière. Belast
met de dagelijkse procesbegeleiding was hij van
meet af aan nauw bij het experiment in de Vogel-
buurt betrokken. ‘In Hellevoetsluis kwam alles bij
elkaar. De gemeente wilde experimenteren met
een integrale aanpak van de openbare ruimte en
1 dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda 2008
2 dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht 2008
3 dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008
zich focussen op een nieuwe regierol. Het doel
was waardecreatie: meer bereiken met minder
middelen door gebruik te maken van de expertise
van marktpartijen en de wensen van bewoners als
uitgangspunt te nemen.’ Een belangrijke overwe-
ging daarbij was kostenbeheersing. Normaal moet
voor verschillende fasen en disciplines steeds
opnieuw worden aanbesteed. Nu ging het om een
aanbesteding voor twintig jaar die zowel de her-
inrichting als het beheer van de openbare ruimte
omvat. Vanwege de verwachte kostenbesparing
kon het geraamde bedrag hierdoor met vijftien
procent worden verminderd. In BTL-Vibor werd
een aannemerscombinatie gevonden die graag
op deze wijze langdurig bij een project betrokken
wilde zijn. TNO is als kennisinstituut natuurlijk al-
tijd geïnteresseerd in nieuwe ontwikkelingen. Ook
PSIBouw wilde het experiment graag ondersteu-
nen. Om de cultuurverandering in goede banen te
leiden, werd de hulp ingeroepen van Niels Noor-
derhaven, gedragswetenschapper van de Univer-
siteit van Tilburg en lid van het wetenschappelijk
kernteam van PSIBouw.
Vogelbuurt Gemeente, marktpartijen en deskun-
digen hadden elkaar gevonden en besloten na een
verkenningsfase om samen aan de slag te gaan.
Toen was de beurt aan de bewoners. De keuze
voor het experimentgebied viel op de Vogelbuurt,
een herstructureringswijk uit de jaren zestig. Een
hebben wij gedaan’
5
buurt die tenminste veertien verschillende cultu-
ren telt. De eerste bijeenkomst met een klank-
bordgroep van zo’n veertig kritische wijkbewoners
staat Hans Lievense nog helder voor de geest. ‘De
bewoners zaten met een flinke dosis ingebakken
wantrouwen. Toen ze hoorden dat van hen ook een
bijdrage werd verwacht in het beheer dachten ze
dat ze werden ingeschakeld als goedkope arbeids-
krachten.’ Maar toen de planontwikkeling van
start ging en bewoners merkten dat hun inbreng
serieus werd genomen, sloeg de aanvankelijke
scepsis om in enthousiasme.
Cultuuromslag ‘De nieuwe werkwijze bracht
voor alle partijen een dramatische rolverande-
ring met zich mee. Maar de bewoners hebben de
grootste verandering doorgemaakt’, aldus Hans
Lievense. ‘Je zag ze echt groeien in het proces. En
het mooiste is, het buurtgevoel is teruggekomen.
Bewoners zijn weer trots op hun wijk. Verschil-
lende culturen leven minder langs elkaar heen.
Grote katalysator daarvoor is een intercultureel
buurtfeest geweest dat de bewoners samen heb-
ben georganiseerd. Toen ik dat meemaakte dacht
ik: minister, wat jij wilt, hebben wij gedaan.’
Bewoners kunnen meer dan je denkt en het
succes van het experiment is dan ook voor een be-
langrijk deel aan hen te danken, constateert Hans
Lievense. Overigens zonder de andere partijen
tekort te doen. ‘De gemeente heeft lef en bereid-
heid getoond om een dergelijk experiment aan te
durven. Er lopen inmiddels nog twee projecten in
andere wijken. Ook de kennis en kunde en vooral
de motivatie van marktpartijen zijn een belang-
rijke succesfactor.’
In termen van waardecreatie zijn de doelstel-
lingen ook behaald. ‘Mensen zijn tevredener over
hun wijk. De verkeersveiligheid is sterk verbeterd.
Problemen worden eerder gemeld omdat mensen
nu het vertrouwen hebben dat ze ook worden
opgelost. De bewoners zijn hun eigen motor.
Na vier intensieve jaren constateer ik dat ik als
procesbegeleider volgend ben en dat is precies de
bedoeling.’
Stevig gepraat ‘Groeien naar een andere manier
van met elkaar omgaan gaat met horten en
stoten’, voegt Niels Noorderhaven er tenslotte op
Hans Lievense:
‘Bewoners kunnen meer dan je denkt.’
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
6
Communicatief Risicomanagement (CRM) is
ontwikkeld door Risnet, het Kennisnetwerk
risicomanagement. Met het ontwikkeltraject IRIS
(Integratie van Risicomanagement in Samenwer-
kingsprocessen) wil Risnet de bouwsector onder-
steunen om te komen tot een beter bouwproces
door een gezamenlijke benadering van risico’s. In
de bouwpraktijk van alledag is van zo’n gezamen-
lijke aanpak nog geen sprake, volgens Risnet.
Marco Heres, risicomanager bij de Bouwdienst
van Rijkswaterstaat, kan deze stelling onder-
schrijven. ‘De parlementaire enquête heeft geleid
tot een krampachtige arbeidsrelatie tussen
opdrachtgevers en aannemers. Enerzijds zijn alle
partijen er wel van doordrongen dat het anders
moet, anderzijds is er nog onvoldoende openheid,
waardoor mensen terughoudend zijn om risico’s
te delen.’
Impasse ‘Aanvankelijk zou de reconstructie van
de A2 pas in 2012 gereed zijn. Maar dat was te laat
in verband met andere werkzaamheden, onder
meer aan de A1, die op stapel staan. Door goede
afspraken te maken met contractpartijen is het
gelukt om de planning met twee jaar te verkor-
ten’, aldus Marco Heres. Die versnelling werd ook
gewenst, opdat het fileprobleem op dat traject
drie jaar eerder kon worden aangepakt.
Het gevoel van beide partijen was echter dat
de samenwerking traag verliep. De aannemers
vonden dat er te strak werd vastgehouden aan
vastgelegde procedures en onvoldoende werd
gekeken naar uitdagingen die ontstaan in de loop
van het project. Van de kant van de opdrachtgever
vond men dat er te gemakkelijk werd gezocht naar
oplossingen die op gespannen voet stonden met
het contract.
Over een ding waren partijen het wel eens. Ieder-
een wilde de impasse graag doorbreken. In over-
leg met het convenantteam A2 vond daarom in het
Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2
‘Iedereen wilde de impasse
De automobilist tussen Amsterdam en Utrecht kan er letterlijk
niet omheen. De verbreding van dit snelwegtraject tot twee maal
vijf rijstroken, inclusief de bouw van een landtunnel is in volle
gang. Het is het grootste wegenbouwproject van Nederland en de
complexe werkzaamheden zijn gebonden aan een strakke planning.
Deze is alleen haalbaar door een nauwe samenwerking tussen
opdrachtgever en aannemer. Om het samenwerkingsproces te on-
dersteunen, heeft Rijkswaterstaat gekozen voor de toepassing van
Communicatief risicomanagement. Het project was onderdeel van
het Convenant A2, waar ook ONRI, Bouwend Nederland en PSIBouw
voor tekenden.
zijn beurt aan toe. ‘Dat geldt bijvoorbeeld voor de
relatie tussen gemeente en aannemerscombina-
tie. Er moest af en toe stevig gepraat worden om
de verwachtingen weer gelijk te krijgen. En het
geldt ook voor de bewoners: leden van de klank-
bordgroep hebben nog steeds soms de neiging om
verantwoordelijkheid te snel af te schuiven naar
de gemeente of de aannemerscombinatie. Als je
samen een beslissing neemt moet je daar ook
achter gaan staan. Dat is soms moeilijk omdat het
nooit precies zo gaat zoals jij en je buren gewild
zouden hebben.’ <
graag doorbreken’
7
voorjaar van 2007 de introductie plaats van CRM
binnen het projectteam A2 Amsterdam-Utrecht.
Rond de zomer van 2007 is een start gemaakt met
het toepassen van CRM binnen een ‘traditioneel’
RAW- bestek en een Design & Constructcontract
voor de aanleg van de Leidsche Rijntunnel. ‘Bij
die laatste contractvorm toetsen we als opdracht-
gever alleen nog op kritische processen. Mensen
moesten in het begin nog erg wennen aan deze
nieuwe werkwijze’, aldus Heres.
Werkwijze Besloten werd om te beginnen bij de
managers, want die moeten de werkwijze ten-
slotte gaan dragen. Heres: ‘Er is eerst een voor-
gesprek geweest met de projectmanager en con-
tractmanager van Rijkswaterstaat en vervolgens
een voorgesprek met de directeur/projectmanager
en de projectleider van de aannemerscombinatie.
Op grond van de uitkomsten van een gezamenlijke
bijeenkomst is vervolgens een concrete actielijst
opgesteld.’
De gesprekken tussen de verschillende samen-
werkingspartijen werden gefaciliteerd door een
extern bureau. ‘Een onafhankelijke partij is een
absolute must bij de toepassing van CRM’, vindt
Marco Heres. ‘Deze heeft geen belang bij de uit-
komst, waardoor mensen eerder geneigd zijn om
zaken te benoemen en te delen. Christiaan wist
met zijn vraagtechniek een klimaat te creëren
waarin zelfs de meest ‘starre’ personen bereid
bleken om risico’s op tafel te leggen.’
In de concrete uitwerking heeft dit zijn weerslag
op de realisatie van de landtunnel, de gedeelte-
lijke overkapping van de A2, die de binnenstad van
Utrecht en het nieuwe stadsdeel Leidsche Rijn
met elkaar moet verbinden. Een risicovol project
door de vele noodzakelijke tunneltechnische
installaties. ‘Er waren wel zo’n twintig cruciale
beslissingsmomenten in het voorontwerp. In een
nauw samenwerkingsverband met alle betrokken
specialisten zijn we bezig om een aantal belang-
rijke discussiepunten succesvol te tackelen.’
Binnen het convenantteam A2 is iedereen over-
tuigd van het nut en noodzaak van CRM. Dat bleek
ook uit het evaluatieonderzoek. Het is wel van
belang om de opgedane vaardigheden te blijven
trainen, aldus Marco Heres. ‘Een valkuil is dat je
wordt ingehaald door de hectiek van de tijd en dan
zijn mensen geneigd om terug te vallen in auto-
matismen. De nieuwe werkwijze consequent blij-
ven toepassen, blijkt lastiger dan ik dacht, maar ik
sta er nog voor honderd procent achter.’ <
Toekomst van de A2 ter hoogte van Breukelen
Wat is CRM?
Communicatief risicomanagement is een aanvulling op alle vormen
van risicobeheersing. Het maakt de risico’s expliciet en legt de
acties bloot die nodig zijn om risico’s te verkleinen. Alle betrokken
partijen worden zo ‘eigenaar’ van de risico’s, waarna duidelijke
afspraken zijn te maken over de verantwoordelijkheden.
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
8
3
21Waar met nieuw, dus nog onbekend, gedrag wordt
geoefend, is het van groot belang dat de leiding
van een organisatie of project dit bekrachtigt.
Bekrachtigen wil zeggen: ondersteunen waar het
stokt (mogen vallen en helpen opstaan), aan-
moedigen waar men aarzelt en voortdurend de
juistheid bevestigen van de beslissing om ander
gedrag in te willen zetten.
Bij de praktijkprojecten van PSIBouw waren honderden mensen
betrokken. Aan een aantal van hen vroegen we wat hun belangrijkste
lessen zijn: wat heb je geleerd, wat is je advies aan anderen die ook
aan de slag willen gaan? Uit de vele tientallen lessen die zijn aange-
dragen tijdens verschillende bijeenkomsten hebben we een selectie
gemaakt.
DURF 1-3 Lessen
Je kunt veranderen door te moeten of door te
willen. De wil ontstaat uit passie en visie. De wil
wordt geholpen door doorzettingsvermogen, dis-
cipline en communicatie. Actief luisteren is hier
het belangrijkste instrument, ofwel: luisteren,
samenvatten, doorvragen.
Als de inhoudelijke voortgang stokt, reflecteer
dan op de vragen: waarom stokt het, wie draagt
daar in welke mate aan bij, wat is het effect van
het gedrag van de een op dat van de ander en de
hamvraag: wat betekent dat dan voor de manier
waarop we met elkaar ons doel willen bereiken?
Doen en laten 9
7
8
96
5
4Wanneer (inhoudelijke) problemen ontstaan, dan
is de neiging sterk het probleem tot totempaal te
verheffen. Iedereen fixeert zich op het probleem
(of verschuilt zich erachter om zo niet in beweging
te hoeven komen of om onzichtbaar te blijven). Als
een probleem dat effect heeft, zijn interventies
van buitenaf doorgaans zeer effectief.
Nieuw gedrag betekent dat je in tijd en ruimte
aandacht maakt voor de vraag hoe de verschil-
lende belangen op elkaar inwerken. Dat vergt
expliciet maken welke het zijn, hoe ze op elkaar
inwerken en hier met volle aandacht mee werken.
Nieuw gedrag uitproberen betekent ook: met
elkaar afspreken dat je gaat leren en op gezette
tijden gaat oogsten (wat ging goed, wat hebben we
achter ons gelaten, wat hebben we nog achter ons
te laten?).
Als al het (samen)werken ook het label ‘we zijn
aan het leren’ meekrijgt, ontstaat een nieuw
(gezamenlijk) belang. Dat vergroot commitment
en het geeft meer werkplezier, een hogere kwa-
liteit van het werkproces, product en dienst als
resultaat.
Niet alleen grote maar ook ogenschijnlijk kleine,
persoonlijke mijlpalen doen er toe; complimente-
ren met een gezette stap of een bereikt resultaat
inspireert de experimenterende en zoekende
mens.
Zoek ‘dragers’ voor nieuw gedrag. Zo’n drager kan
een convenant zijn (A2), of een nieuw bouwcon-
cept, maar ook een bepaalde verwachting die
door de top van een organisatie wordt gedragen
(versnelling bouwtijd). <
‘Persoonlijk contact werkt en
een netwerk werkt. Maar een netwerk
kan ook uitsluiten.’
‘Je hebt uitzonderingen nodig
om tot veranderingen te komen.’
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
10
DURF 1-4 Reflectie
Schruijer trapt het gesprek af door op te merken
dat we het feitelijk aan het succes van Japan te
danken hebben dat het begrip organisatiecul-
tuur in de jaren zeventig zo populair geworden is.
Antropologen werkten het fenomeen verder uit
voor organisatiewetenschappers en managers.
Eigenlijk is de cultuur van een organisatie volgens
haar niets meer en niets minder dan ‘overge-
leerd’ gedrag. ‘Iets wat succesvol is wordt steeds
opnieuw gekopieerd. Zie het als ‘never change
a winning team’, aldus Schruijer. ‘En gedrag dat
wordt bestraft verdwijnt eenvoudigweg uit het
repertoire.’
Veranderen wordt volgens haar dan ook pas
noodzakelijk wanneer de druk van buitenaf daar-
voor toeneemt. ‘Dat zie je in de bouwsector dus
gebeuren. Er worden vernieuwingen in gang gezet
die een andere manier van werken vergen. Een
andere manier van aanbesteden of op een andere
wijze met elkaar samenwerken. Een dergelijke
gedragsverandering zal echter pas worden veran-
kerd op het moment dat het bij herhaling succes-
vol blijkt.’
Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht
‘Cultuur is
‘Bij veranderingsprocessen zie je nogal eens dat de menselijke kant
wordt vergeten. En als mensen de noodzaak van verandering niet
inzien of onzeker worden omdat de gevolgen voor hun werk niet
duidelijk zijn, dan gaat het toch echt mis. Dan zetten zij hun hakken in
het zand.’ Aldus prof.dr. Sandra Schruijer, onder andere hoogleraar
aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap van
de Universiteit van Utrecht.
Issue Schruijer zegt zich dan ook te kunnen
vinden in de in hoofdstuk 3 getrokken lessen. ‘De
termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken
alledrie momenteel een issue in de bouw. De
noodzaak tot samenwerking is misschien wel de
grootste uitdaging die de sector nu kent. Samen-
werken is voor sommige partijen natuurlijk ook
eng. Plotseling komt er een andere partij aan
tafel zitten, hetgeen bedreigend kan zijn. Logisch,
want vaak is er maar een pot geld te verdelen en
‘Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering
maar wel tegen de (vermeende) gevolgen van verandering.’
aldus Sandra Schruijer.
overgeleerd gedrag’
11
spelen eigen belangen een rol.’ Er verschijnt een
glimlach op het gezicht van de hoogleraar. Dan
zegt ze; ‘het dienen van het eigen belang is nu
eenmaal menselijk. Als een van ons tweeën in het
water zou moeten vallen heb ik uiteindelijk toch
echt liever dat dat jou overkomt.’ Het illustreert
volgens haar wel de kern van vaak moeizaam
verlopen samenwerkingen. ‘Met als direct gevolg’,
voegt zij er in een adem aan toe, ‘dat de deelne-
mers terugvallen in hun oude gedrag. Gedrag dat
ze is aangeleerd op basis van het feit dat de oude,
overgeleerde aanpak altijd heeft gewerkt.’
Vrienden ‘Waar het dus om gaat is om zorgvuldig
te werken aan condities die samenwerkingen suc-
cesvol kunnen maken. Bijvoorbeeld voorwaarden
scheppen zodat er vertrouwen kan ontstaan. Vaak
zie je dat er wordt begonnen met teambuilden
onder het motto we moeten vrienden van elkaar
worden. En om vrienden van elkaar te worden
moeten we ook de privéwereld van de ander
gische dynamiek van samenwerken. Schruijer:
‘Door bijvoorbeeld simulaties kun je heel goed
de complexiteit van samenwerken laten zien en
deelnemers bewust maken van hun eigen rol
daarin. Zelf doe ik het simulatiespel ‘The Yacht
Club’. Een case waarbij een scheepswerf in nood
is. De deelnemers vertegenwoordigen ieder een
andere partij, in totaal zeven. Wat je dan ziet is
dat er altijd binnen korte tijd stereotiepe beelden
over de andere partijen ontstaan. Over wie zij zijn
en wat ze werkelijk willen.’ De simulatie duurt
twee dagen waarbij de tweede dag wordt gebruikt
om de handelingen van de partijen te bespreken.
‘Het geeft inzicht in hoe groepsprocessen kunnen
verlopen en hoe deze samenwerkingen vervolgens
positief of negatief beïnvloeden.‘
Begrijpen Een andere manier van werken bete-
kent dat vooral de medewerkers bij veranderings-
processen worden betrokken. Helaas ziet Schuijer
het juist op dit vlak misgaan. ‘Niet alleen in de
Sandra Schruijer:
‘De termen cultuur, gedrag en samenwerking
lijken alledrie een issue in de bouw.’
leren kennen. Ik vind dat dus onzin. Om elkaar te
vertrouwen hoef je elkaars privéleven echt niet
te kennen. Net zo goed dat vertrouwen ook niet
van de ene op de andere dag kan ontstaan. Je
mag van partijen binnen een samenwerking niet
verwachten dat ze op de eerste dag het achterste
van hun tong laten zien. Dat zal ook geen enkele
deelnemer aan de samenwerking doen. Vertrou-
wen en vooral interpersoonlijk vertrouwen moet
groeien en dat kost tijd. Maar iedere keer als
een verwachting jegens de andere partij wordt
voldaan, wordt vertrouwen bekrachtigd en verder
opgebouwd.’
Daarnaast is het volgens Schruijer wel van belang
dat er inzicht ontstaat in de sociale en psycholo-
bouw maar ook in andere sectoren zie je vaak
dat de menselijke kant wordt onderschat. Een
verandering is in de top van het bedrijf bedacht
en wordt vervolgens klakkeloos als nieuw beleid
ingevoerd. Maar, het is belangrijk dat er eerst
motivatie voor verandering kan ontstaan. Als dat
er niet is kan er gemakkelijk verzet optreden. Lo-
gisch want als iemand tegen mij zegt dat ik moet
veranderen dan moet ik daar zelf wel de noodzaak
van in zien. Mensen hebben niet zozeer weerstand
tegen verandering maar wel tegen de (vermeende)
gevolgen van verandering. Kortom, help mensen
de noodzaak tot veranderen te begrijpen en de
gevolgen daarvan inzichtelijk en bespreekbaar te
maken.’ <
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
12
Bouwen is Teamwork!
Regieraad Bouw/PSIBouw
Praktijkgids voor succesvol
samenwerken in de bouw.
Bouwen is kennis delen!
Regieraad Bouw/PSIBouw
Een heldere beschrijving van het be-
grip transparantie en een leidraad vol
tips om in organisaties vorm te geven
aan dit begrip.
Bouwen aan integriteit
PSIBouw/Bouwenaanintegriteit
Instrumenten om met integriteit aan
de slag te gaan. Kernwaarden discus-
sie, luistersessies, dilemmatraining en
maatlatmethode.
Best Practices in de bouw
PSIBouw
Voorbeelden van kansen achter de
cultuur.
Bouwen op vertrouwen:
De basis voor de toekomst
Albertus Laan, Roelof Sijpersma
Vertrouwen hebben in de wederpartij:
het is één van de waardebegrippen die
centraal staan in de ‘nieuwe’ wereld
van het bouwen.
DURF 1-5 Database
Alle informatie in dit hoofdstuk is toegankelijk via www.psibouw.nl
Publicaties, instrumenten, praktijk, netwerk
13
En nu doorpakken
André Nijhof, Edgar Karssing,
Raoul Wirtz, Theo de Bruijn
Het boek reikt een kader aan voor
verantwoord gedrag in de bouw en
geeft handreikingen op welke wijze dit
gedrag kan worden versterkt.
De sleutel tot succes
René Olie, Ursula Glunk
Onderzoek dat inzicht geeft in hoe or-
ganisatiecultuur, strategische samen-
werking en innovatiekracht bijdragen
aan het succes van ondernemingen in
de Nederlandse bouwsector.
Ontwikkeling meetinstrumenten
voor de bouwcultuur
Niels Noorderhaven, Ernst Molier,
Aswin van Oijen, Marius Rietdijk
Welke dimensies van de bouwcultuur
zijn het meest van belang gezien de
geconstateerde problemen en hoe kun-
nen deze dimensies meetbaar worden
gemaakt?
Masterstudie Institutionele Kaders
Monika Chao-Duivis, Chris Jansen
De invloed van regels op de organisa-
tie, het verloop en de resultaten van
bouwprocessen.
Naar effectieve sturingsmechanismen
voor contractuele relaties
(Towards governance structures
for contractual relations)
Peter Kamminga
Aanbevelingen voor projectsucces in
infrastructurele projecten vanuit de
sociale psychologie, economie en het
recht.
Getallen op tafel.
Een genderprofiel van de bouw
Lidewij Tummers, Helma Born
Verkenningen naar de positie en door-
stroming van vrouwen op kaderfunc-
ties in de bouwbranche.
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
14
Instrumenten
DVD Bouwen aan integriteit
Op deze DVD staan een aantal ‘succes-
concepten’ die zijn ontwikkeld om te
helpen om het onderwerp ‘integriteit’
in een bedrijf op de agenda te zetten.
Te bestellen bij het secretariaat van de
Regieraad Bouw.
Werkboek integriteit
In de database ‘Werkboek Integri-
teit’ kan aan de hand van een aantal
thema’s een aanpak op maat worden
gekozen.
www.bouwenaanintegriteit.nl
Toolbox
Communicatief Risico Management
In de toolkit zitten verschillende pro-
ducten die zijn ontwikkeld ten behoeve
van het leren communiceren over
risico’s.
www.risnet.nl
Praktijkprojecten
Vogelbuurt Hellevoetsluis
Bewoners als centrale spelers in het
herontwikkelen van openbare ruimte in
een wijk. Het resultaat is een levende
zelfverantwoordelijke buurt.
Communicatief risicomanagement
Open en eerlijk communiceren over de
risico’s in een project tussen project-
partners. Hoe doe je dat?
Convenant A2
De aanleg van infrastructuur versnel-
len. Daar heb je een stevige gezamen-
lijke ambitie - en dus elkaar - voor
nodig. Een convenant helpt om het
waar te maken.
LBC Veenendaal
LBC: geef een consortium van hoofd-
aannemer, onderaannemers, architect
en ingenieurs een goed uitgewerkte
vraag mee, laat ze zelf daarover een
oplossingsconcept opstellen en laat
je als opdrachtgever verrassen. In
Veenendaal wordt dit toegepast bij een
scholencomplex.
Evaluaties contractering
RWS projecten
Een serie evaluaties van projecten bij
elkaar gebracht in een Rode Draad.
Een proces om van inhoud naar ge-
zamenlijke commitment en acties te
komen.
Solids
Een Solid is een robuust, tijdloos en
duurzaam gebouw dat aantrekkelijk is
vormgegeven. Huurders zijn volledig
vrij in het gebruik van de ruimte. Elke
functie is inpasbaar.
15
Personen
Helma Born
Bouwnetwerk
Getallen op tafel
Eva Boudewijn
Motion Consult
Bouwen is teamwork!
Roland Broekhuijzen
Motion Consult
Bouwen is teamwork!
Theo de Bruijn
Nyenrode
En nu doorpakken
Monika Chao-Duivis
Instituut voor Bouwrecht
Masterstudie Institutionele kaders
Annelies Crama
PSIBouw
Clustermanager, LBC.
Norbert van Doorn
Procap
Evaluaties contractering RWS projecten
Ursula Glunk
Universiteit Maastricht
De sleutel tot succes
Marco Heres
Rijkswaterstaat
Risicomanager
Ton Huijzer
PSIBouw
Manager praktijkprojecten
Chris Jansen
Vrije Universiteit
Masterstudie Institutionele kaders
Fred Jonker
CUR Bouw en Infra
Communicatief Risicomanagement
Peter Kamminga
Universiteit Tilburg
Effectieve sturingsmechanismen
Aart Karssen
PSIBouw
Solids
Edgar Karssing
Nyenrode
En nu doorpakken
Albertus Laan
Universiteit Twente
Bouwen op vertrouwen
Kees van Leeuwen
PSIBouw
Convenant A2
Hans Lievense
TNO Bouw en Ondergrond
Vogelbuurt Hellevoetsluis
Dick Looyé
CSV Veenendaal
Opdrachtgever LBC Veenendaal
Ernst Molier
Witteveen en Bos
Meetinstrumenten bouwcultuur
André Nijhof
Nyenrode
En nu doorpakken
Niels Noorderhaven
Universiteit Tilburg
Hellevoetsluis, meetinstrumenten
Aswin van Oijen
Universiteit Tilburg
Meetinstrumenten bouwcultuur
René Olie
Erasmus Universiteit
De sleutel tot succes
Pim van der Pol
Bouwen aan Integriteit
Integriteitsprojecten
Frens Pries
Hogeschool Utrecht
Jong geleerd, oud gedaan?!
Marius Rietdijk
Universiteit van Amsterdam
Meetinstrumenten bouwcultuur
Kees Robers
PSIBouw
LBC Veenendaal
Sandra Schruijer
Universiteit Utrecht
Evaluatie Convenant A2
Roelof Sijpersma
EIB
Bouwen op vertrouwen
Alex Straathof
Bouwen aan Integriteit
Integriteitsprojecten
Lidewij Tummers
Tussen Ruimte
Getallen op tafel
Harry Vedder
M3V
Adviseur LBC Veenendaal
Stan Vermeulen
Stichting Roges
Adviseur LBC Veenendaal
Christiaan de Vries
RnR Group
Communicatief Risicomanagement
Peter Vroom
PSBouw
Bouwen aan integriteit
Raoul Wirtz
Nyenrode
En nu doorpakken
Groningenweg 10 2803 PV GOUDA T 0182-54 06 70 [email protected]
Colofon Interview
s & fotografie E
CO
RYS
Rutten C
omm
unicatieadvies, Am
sterdam en O
uwerkerk TekstA
dvies, Zoetermeer R
esearch hoofdstuk 5 Ton Huijzer (P
SIB
ouw) O
verige teksten Peter Vroom
(PS
IBouw
) O
ntwerp 8-13 (H
ans van der Kooi), A
msterdam
Cartoons B
eeldleveranciers, Am
sterdam Illustraties byM
ack [BN
O], B
erkel en Rodenrijs D
rukwerk drukkerij M
art.Spruijt, A
msterdam
R
edactie Peter Vroom
(eindred.), Annelies C
rama, Jo Janssen, H
enk van der Horst (P
SIB
ouw) P
roductiecoördinatie Rinke van der Veen, D
yonne Bliek, P
eter Vroom (P
SIB
ouw)
Dit is een uitgave van de S
tichting PS
IBouw
te Gouda ©
PS
IBouw
2009 Reproductie en verspreiding van deze publicatie juichen w
ij toe - bronvermelding stellen w
ij op prijs.
DU
RF
1 Cultuur en G
edrag
16