DESENVOLVIMENTO DO
GERENCIADOR DE MATURIDADE DE
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM
FOCO NA MELHORIA CONTÍNUA
Tatiane Pinto de Oliveira (UFRRJ)
Saulo Barbara de Oliveira (UFRRJ)
Fabricio Molica de Mendonca (UFSJ)
Esse trabalho teve por finalidade construir uma ferramenta de
gerenciamento de maturidade de processo flexível e adaptável a
diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão baseada em
processos, de modo a auxiliá-las a controlar e gerenciar a sua
melhoria contínua por meio da avaliação do seu nível de maturidade.
A criação dessa ferramenta, denominada “Gerenciador de Maturidade
de Processos Organizacionais” (Iris), teve como base duas
metodologias de avaliação mundialmente conhecidas que são 8 Omega
ORCA (Organization Readiness & Competence Assessment), criada
para avaliar o grau de maturidade dos processos de uma organização,
dentro dos pilares Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, e o
BSC (Balanced Scorecard), desenvolvido para avaliação do
desempenho da organização, dentro das perspectivas Financeira,
Clientes, Processos internos e Aprendizagem e crescimento. A
utilização da Íris gera informações para a alta administração das
empresas apoiar a tomada de decisão, relacionadas aos estágios de
maturidade atual e futuro, mostrando os gaps que surgem desses dois
estágios e contribuindo, assim, para que a empresa possa fundamentar
suas estratégias a partir do autoconhecimento dos seus processos
organizacionais.
Palavras-chave: Maturidade de processo; 8 Omega ORCA; BSC; IRIS.
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1. Introdução
A adoção do BPM ou Gestão por processos, voltado para a melhoria contínua, dentro das
organizações tem feito com que os modelos de maturidades de processos ganhem espaços em
virtude dos seus métodos sistematizados de identificar necessidades, propor melhorias,
fortalecer processos internos e buscar a excelência da gestão (KO; LEE; LEE, 2009).
Por isso, ao longo dos anos, as ferramentas de avaliação da maturidade de processos vieram
sendo desenvolvidas, no sentido de auxiliar os gestores na busca da melhoria contínua. Dentre
elas, no Brasil, a 8 Omega Orca tem se destacado pelo baixo custo de implantação e gestão,
pelo uso de linguagem de fácil compreensão e por permitir fazer adaptações, ajustando-se às
necessidades das organizações, tornando o modelo mais maleável e próximo da realidade
empresarial (CADERNOS LINK, 2009). O modelo propõe uma avaliação que contempla
quatro pilares organizacionais – estratégia, pessoa, processos e tecnologia – mostrando que
uma empresa pode ter cada elemento, dentro desses pilares, avaliados em diferentes níveis de
maturidade de processo (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007), ao contrário dos demais modelos,
que consideram os níveis de maturidade como se fossem cumulativos, ou seja, ao atingir um
nível superior, entende-se que os demais processos já avaliados estejam alinhados neste
mesmo nível (HUANG; HAN, 2006; JUNG; GOLDENSON, 2009).
No entanto, o modelo apresenta como principal limitação o acompanhamento da evolução da
maturidade de processos dos elementos que se encontram dentro dos seus quatro pilares. Essa
dificuldade está relacionada ao fato de que tais elementos possuem natureza tangível, de fácil
mensuração, e intangível, de difícil mensuração. Tal limitação poderia ser superada por meio
da incorporação, ao modelo 8 Omega ORCA, da metodologia do Balanced Scorecard–BSC
que, segundo Kaplan e Norton (2001), busca avaliar ativos intangíveis e atribuir a eles o
mesmo grau de importância dos ativos tangíveis por meio de quatro perspectivas: clientes,
processos internos, aprendizagem e desenvolvimento e financeira.
Esse trabalho teve por objetivo apresentar a construção de uma ferramenta de gerenciamento
de maturidade de processo adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão
por processos, voltada para a melhoria contínua, de modo que se possa fornecer, para a alta
direção, informações necessárias à tomada de decisões, relacionadas à avaliação dos níveis de
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maturidade de processos atuais e desejados dos elementos contidos nos quatro pilares
organizacionais do modelo 8 Omega ORCA – estratégia, pessoa, processos e tecnologia – e o
controle da evolução dos estágios de maturidade, por meio das perspectivas do BSC –
clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento e financeira.
2. Referencial teórico
2.1 Evolução da gestão de processos nas organizações
Um processo pode ser entendido como um conjunto de atividades que recebe uma entrada
(input) a qual sofre uma transformação e desta é gerada uma saída (output), possuindo início e
fim bem definidos (SAVOLAINEN, 2013). Tem sido empregado nas organizações desde a
Administração Científica de Taylor, em virtude do emprego da repetição e da continuidade na
geração de produtos e serviços (HARRINGTON, 1991).
Entretanto, os estudos e práticas da gestão, voltados a processos, começaram a ganhar
dimensão a partir da década de 1970 com: a) a onda da Gestão da Qualidade trazida pelo
modelo Japonês (PETERSEN, 1999); b) as movimentações da reestruturação radical proposta
pela Reengenharia na década de 1990 (LOVE; GUNASEKARAN, 1997); e c) com o
enfraquecimento da reengenharia e advento da tecnologia da informação, na década de 1990,
que fez surgir o Business Process Management (BPM) (HARMON, 2009).
O BPM ou Gestão por Processos se apresentou como uma forma de gestão da organização
diferente da visão funcional ou verticalizada, cujos processos de negócios e a orientação para
o cliente deveriam ser a base para o gerenciamento das organizações (DAVENPORT, 1994).
Diferente da base radical da reengenharia, o BPM manteve o conceito de melhoria contínua,
defendida pela qualidade, e se aproveitou das inovações na área de tecnologia da informação
para gerenciar mudanças e se fortalecer (BAI; SARKIS, 2013). Para acompanhar a evolução
dos processos foram desenvolvidos modelos capazes de verificar, avaliar e gerenciar o grau
de maturidade, tornando o conhecimento e o domínio dos processos internos uma vantagem
competitiva para as organizações (BRUIN et al, 2005).
2.2 Modelos de avaliação de maturidade de processos
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Os modelos que dão suporte a avaliação do nível de maturidade dos processos começou em
1979, com o livro “Quality is free”, de Philip Crosby, em que o conceito de maturidade de
processos está atrelado à busca da melhoria contínua, num esforço por um desempenho
superior, a fim de alcançar processos gerenciados e sistematizados voltados para eficiência
(CROSBY, 1979; CMMI, 2006). No entanto, a maturidade de processos só ganhou
notoriedade a partir de 1986, com a criação do Capability Maturity Model (CMM), pela
Software Engineering Institute (SEI), utilizado inicialmente para avaliar processos de
desenvolvimento e manutenção de software (HUMPHREY, 1987). O CMM sofreu revisões e,
atualmente, é conhecido por Capability Model Maturity Integration – CMMI, composto por
cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado (PAULK, 2001).
O CMMI permite acompanhar os níveis de maturidade dos processos de uma organização,
que podem evoluir do nível inicial – em que seus processos encontram-se desorganizados e
não-confiáveis –, para uma estrutura madura, capaz de manter processos executados de
maneira consistente (CONSTANTINESCU; LACOB, 2007).
A partir da divulgação e dos resultados satisfatórios apresentados pelo CMMI outros modelos
de maturidade de processos surgiram, tais como: IT Governance Institute – ITGI (CAO,
THOMPSON e YU, 2013), COBIT framework (HARMON, 2009; AMID; MORADI, 2013;
BERNROIDER; IVANOV, 2011), o Business Process Maturity Model – BPMM (JESTON;
NELIS, 2008); o Process and Enterprise Maturity Model – PEMM (HAMMER, 2007;
PARKES; DAVERN, 2011), o 8 Omega Organization Readiness & Competence Assessment
– 8 Omega ORCA (VAN LOOY et al, 2013), além de outros.
Os modelos de maturidade partem do princípio de que os processos podem ser estruturados a
partir de níveis de maturidade que são definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo
(SILVEIRA, 2009). Tais níveis fornecem um meio para a organização conhecer o seu
desempenho frente aos seus principais processos e as avaliações desses níveis mostram os
caminhos para o progresso da organização (BRUIN et al., 2006; TESMER, 2011). No geral,
com exceção do 8 Omega ORCA, os modelos consideram que todos os processos estão
alinhados no mesmo nível (HUANG; HAN, 2006; JUNG; GOLDENSON, 2009), assim, a
mudança de nível e a evolução ocorre de maneira conjunta.
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O modelo 8 Omega ORCA, lançado em 29 de setembro de 2005 pela Business Process
Transformation Group – BPTG (8 OMEGA GUIDE, 2007), parte do princípio de que uma
empresa pode ter elementos avaliados em níveis diferentes de maturidade e, por isso, tem por
finalidade identificar o grau de maturidade que os processos de uma organizações se
encontram, o nível de maturidade que se deseja alcançar e, ainda, o gap existente entre esses
dois momentos, com base em quatro pilares denominados Estratégia, Processos, Pessoas e
Tecnologia (8 OMEGA GUIDE, 2007; VAN LOOY et al, 2013).
No entanto, uma das limitações do 8 Omega ORCA está na dificuldade em avaliar a
performance da maturidade de processos e dos elementos dentro de seus quatro pilares
envolvendo os seus ativos tangíveis e intangíveis. Tal limitação poderia ser superada por meio
do uso da metodologia do Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido por Robert S. Kaplan e
David P. e publicado em 1992 (KAPLAN; NORTON, 2001), com a finalidade de apresentar
um modelo de avaliação e desempenho empresarial que considerasse outras perspectivas,
além da financeira, tais como clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento
para controlar a organização, abrangendo tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis.
3. Metodologia
O trabalho foi baseado na análise qualitativa, por entender que melhor se adéqua à criação de
uma ferramenta de gerenciamento de maturidade de processo, aqui denominada Gerenciador
de Maturidade de Processos Organizacionais – Íris, obtida por meio da integração de duas
ferramentas: a 8 Omega ORCA e o Balanced scorecard – BSC.
A construção de uma ferramenta dessa natureza demanda tanto pesquisa quanto ações nas
áreas da prática para testar e ajustar o modelo, foi adotado o método da Pesquisa-ação, como
estratégia de pesquisa (TRIPP, 2005), envolvendo duas empresas brasileiras de portes
diferentes e de atuação em setores distintos da economia. A Pesquisa-ação foi escolhida
porque “parte da visão pela qual as pesquisas devem levar a mudanças para as empresas”
(EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 1991).
Como o foco, neste artigo, é na construção da ferramenta, não foram apresentados dados e
informações sobre as empresas envolvidas nessa construção. Assim, os resultados são
apresentados, em três partes: 1) levantamento das contribuições do 8 Omega ORCA; 2)
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levantamento das contribuições do Balanced Scorecard-BSC; 3) Construção e apresentação
da ferramenta Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais – Íris.
4. Resultado e discussão
4.1 Contribuições do modelo 8 Omega ORCA para a construção do Íris
O modelo 8 Omega ORCA é composto por uma matriz constituída de nove elementos que
atendem aos quatro pilares – Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia – e nove níveis de
maturidade, que foi projetada para ter um impacto revolucionário na concepção,
desenvolvimento e implementação dos processos de mudança centrada no negócio (VAN
LOOY et al, 2013). No conteúdo de cada célula está a descrição de que nível de atividades
deve ser alcançado naquele estágio específico. Os nove elementos da matriz e os requisitos a
serem avaliados e alcançados estão representados por meio da Tabela 1.
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Desses elementos o Comprometimento da alta direção (a) e o Relacionamento com os
stakeholders (g) atendem ao pilar Estratégia; A Organização e Estrutura (b), os Indicadores de
desempenho (d) e a Auditoria de processos (i) ao pilar Processos; o Treinamento (c) e o
Funcionamento da equipe (e) ao pilar Pessoas; as Ferramentas e técnicas (f) e a Integração de
sistema de informação (h) ao pilar Tecnologia.
Os 9 (nove) níveis de maturidade, variam de 0 (zero) a 8 (oito). O nível 0 (zero) demonstra a
Inexistência de medidas de desempenho; o nível 1 (um) é considerado situação de Descoberta;
o nível 2 (dois) situação de Análise; o nível 3 (três) situação de Desenho da forma de
mensuração; o nível 4 (quatro) situação de Integração; o nível 5 (cinco) situação de
Implementação; o nível 6 (seis) situação Gerenciada; 7 (sete) situação de Controle; e o nível
8 (oito) situação de Melhoria, que representa o mais alto nível de desempenho.
O grau de maturidade do modelo pode ser representado por meio de fases que passam pelos
nove elementos, contidos nos quatro pilares do modelo (estratégia, processos, pessoas e
tecnologia). Inicia-se com a fase da descoberta no nível 1, passando pelas fases de análise,
desenho, integração, implementação, gerenciado, controle e melhoria, seguindo o caminho da
maturidade (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007), conforme mostra a Figura 1.
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Em que: a) Comprometimento da alta direção; b) Organização e estrutura; c) Treinamento; d) Indicadores de
desempenho; e) Funcionamento das equipes; f) Ferramentas e técnicas; g) Relacionamento com stakeholders; h)
Integração do sistema de informação; i) Auditoria de processos.
A forma de avaliação do modelo 8 Omega ORCA possibilita mostrar os diferentes níveis de
maturidade que os elementos analisados se encontram e deixa explícita no seu framework as
fases a serem percorridas pelas organizações para atingirem um próximo nível, facilitando,
para os gestores, o desenvolvimento de um plano de ação mais direcionado.
Além disso, o modelo oferece a possibilidade de se fazer adaptações para se ajustar às
necessidades das organizações, tornando o modelo mais flexível e mais próximo da realidade
empresarial (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007; CADERNOS LINK, 2009).
No caso da construção do modelo IRIS, em virtude da realidade das empresas brasileiras, que
são organizadas de forma diferente das organizações de outros países, e levando em
consideração o contexto das empresas estudadas, julgou-se conveniente excluir do modelo os
elementos: funcionamento da equipe, ferramentas técnicas e Auditoria dos processos. Assim,
dos nove elementos, foram escolhidos seis para serem incluídos no IRIS: Comprometimento
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da alta direção, organização e estrutura, treinamento, indicadores de desempenho,
relacionamento com os clientes e integração de sistemas de informação.
4.2 A contribuição do Balanced Scorecard para a mensuração de resultados
O BSC é composto das perspectivas: Financeira, Clientes, Processos internos, Aprendizado e
crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992; FAVARIN; PIRES, 2004). Cada perspectiva tem
seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e
da visão da organização (PRIETO et al, 2006), conforme é mostrado na figura 2.
A perspectiva financeira fornece aos executivos uma visualização rápida do retorno dos
investimentos e o seu comportamento diante do mercado. Como a grande maioria destes
indicadores é capaz apenas de mostrar um resultado do passado (BECKER; HUSELID;
ULRICH, 2001), a intensão do BSC foi de atrelar essa perspectiva a outros indicadores de
desempenho que possa gerar resultados mais confiáveis (KAPLAN; NORTON, 2001).
A perspectiva do cliente tem por finalidade identificar crescimento ou declínio da
organização, por meio de indicadores capazes de verificar o quanto de valor para o cliente a
empresa é capaz de entregar (KAPLAN; NORTON, 1992; 2001). Esta medida orientará a
organização a definir em quais mercados e segmentos a empresa poderá competir (PRIETO et
al, 2006). Tais indicadores, quando analisados junto aos indicadores financeiros, são capazes
de gerar provisões de faturamento da empresa com mais confiabilidade.
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A perspectiva de processos internos busca medir os processos relacionados à estratégia da
empresa, apresentando o caminho que se está seguindo (KAPLAN e NORTON, 1996).
A perspectiva de aprendizado e crescimento tem por base: pessoas, sistemas e procedimentos
(KAPLAN e NORTON, 1996). Essa perspectiva parte do princípio de que quanto mais os
funcionários desenvolvem o conhecimento, mais a empresa alcança resultados, pois são os
colaboradores que desenvolvem novos produtos, processos e tecnologia, reduzem de custos,
entendem as necessidades dos clientes, etc. Então, investir na capacitação dos colaboradores
impacta as demais perspectivas (HANNABARGER, BUCHMAN e ECONOMY, 2007).
Em virtude de sua capacidade de mensurar o progresso das atividades, por meio das quatro
perspectivas, voltadas para a melhoria contínua (FÉLIX, FÉLIX e TIMÓTEO, 2011), o BSC
foi incorporado ao ÍRIS para mensurar a evolução de maturidade dos elementos, visto que,
conforme apresentado na Tabela 2, os elementos escolhidos do 8 Omega possuem
correspondentes no BSC, permitindo que a ferramenta seja gerenciada de forma sistêmica.
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4.3 A Estrutura da Ferramenta Íris
A integração das duas metodologias 8 Omega ORCA e BSC gerou a ferramenta Íris (figura
3), voltada para o gerenciamento da maturidade e acompanhamento da melhoria contínua de
processos. Esta ferramenta busca fomentar o planejamento estratégico e auxiliar os tomadores
de decisões. A escolha do nome se deu pela semelhança da imagem com um olho. Assim, o
nome Íris relaciona-se com a ideia de visão, que está em conformidade com o conceito da
ferramenta desenvolvida, que busca mostrar como a empresa está no momento inicial da
implantação e propor uma perspectiva, ou seja, uma nova visão de futuro. A Figura 3 é
composta por três elipses sobrepostas, nas quais cada elipse representa uma camada da
ferramenta. Para facilitar o entendimento e a consulta no quadro de maturidade, as letras de
referência de cada elemento selecionado do 8 Omega ORCA foram mantidas.
Na elipse menor, no centro da Figura 3, encontram-se os elementos selecionados do modelo 8
Omega, pelo fato de se acreditar que os processos formam a estrutura da empresa e que são
eles que fazem a empresa existir. Nesta parte, identificam-se os elementos: (b) organização e
estrutura, (c) treinamento, (d) indicadores de desempenho, (e) relacionamento com os clientes
e (f) Integração dos sistemas de informação. Este último foi colocado no centro por ser o
elemento responsável por gerenciar todas as informações geradas pelos demais elementos, a
fim de que a alta administração tenha em seu poder informações consolidadas e confiáveis.
Na elipse do meio da Figura 3, encontram-se as quatro perspectivas do BSC: processos
internos, clientes, finanças e aprendizado e crescimento. No Íris, cada perspectiva mostra qual
tipo de indicador irá acompanhar a medição do elemento da elipse central, visto que, tais
processos geram dados que precisam ser transformados em informações confiáveis.
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A terceira e última elipse (a mais externa) representa o planejamento estratégico, onde todas
essas informações geradas servirão de inputs para as decisões futuras da empresa.
No alto deste universo está a alta direção, elemento (a), que mesmo pertencendo ao modelo 8
Omega, não foi incluída nas elipses, por ser considerado o elemento que gerenciará os demais
elementos e perspectivas. Ela irá influenciar todas as elipses, como será influenciada por elas.
É a alta administração que receberá e utilizará todos os dados gerados pela ferramenta.
4.4 Contribuições da ferramenta Íris para a organização
A ferramenta Íris é considerada de ciclo fechado, pois, além de possibilitar o diagnóstico dos
problemas, implantar o quadro de maturidade, definir metas, ela sugere possíveis soluções
para os problemas. Para Van Looy et al. (2013), o fato de se conhecer onde cada elemento se
encontra, onde se deseja chegar e o gap existente entre ambas as posições já é considerado um
fator crítico de sucesso do BPM. Assim, dentre as contribuições, essa ferramenta permite:
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a) Identificar problemas como falta de mapeamento, indicadores obsoletos, dificuldades
de planejamento e outros problemas estruturais que podem comprometer a gestão, gerando
um diagnóstico da situação atual dos processos da organização;
b) Levantar o estágio de maturidade atual e desejado e reconhecer as limitações dos
processos da organização e as evoluções necessárias para se chegar às melhores práticas;
c) Identificar os gaps gerados entre os estágios de maturidade, real e desejado, apontando
as etapas que precisam ser vencidas para melhorar o seu desempenho; contribuindo para a
mudança da cultura e para introduzir metas na prática regular da organização;
d) Estruturar planos, contendo principais ações que precisam ser tomadas para alcançar
os níveis superiores de maturidade e auxiliar as decisões no planejamento estratégico;
e) Auxiliar a alta direção na especificação de metas e na identificação dos elementos que
estão conseguindo uma melhor evolução, quais estão passando por dificuldades no
cumprimento das metas e na realização das ações e suas respectivas causas.
5. Considerações Finais
Esse trabalho teve por finalidade construir uma ferramenta de gerenciamento de maturidade
de processo flexível e adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão
baseada em processos, de modo a auxiliá-las a controlar e gerenciar a sua melhoria contínua
por meio da avaliação do seu nível de maturidade.
A criação dessa ferramenta, denominada “Gerenciador de Maturidade de Processos
Organizacionais” (Iris), teve como base duas metodologias de avaliação mundialmente
conhecidas que são 8 Omega ORCA (Organization Readiness & Competence Assessment),
criada para avaliar o grau de maturidade dos processos de uma organização dentro dos pilares
Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, e o BSC (Balanced Scorecard), que foi criado
para avaliação do desempenho da organização, dentro das perspectivas Financeira, Clientes,
Processos internos e Aprendizagem e crescimento. Para a criação da ferramenta, foi adotada a
estratégia de pesquisa denominada Pesquisa-ação, envolvendo duas empresas brasileiras de
portes diferentes e de atuação em setores distintos da economia.
Na ferramenta Íris, os elementos extraídos do modelo 8 Omega – Organização e estrutura,
Treinamento, Indicadores de desempenho, Relacionamento com os clientes e Integração dos
sistemas de informação – estão no centro do framework pelo fato de se acreditar que os
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processos formam a estrutura organizacional e que são eles os responsáveis pela existência da
organização. Num segundo momento, estes processos geram dados que são transformados,
por meio do BSC, em informações confiáveis para empresa. Na última elipse, o planejamento
estratégico, é onde todas essas informações geradas servirão de inputs para as decisões futuras
da empresa. E no alto deste universo está a alta direção, beneficiada pelas informações
geradas pela ferramenta, pela ideia de esse setor ser a cabeça da organização.
A principal contribuição do Íris é possibilitar o diagnóstico dos problemas, a implantação do
quadro de maturidade, a definição de metas e sugestões para soluções de problemas. O uso da
ferramenta gera, para a alta administração, informações relacionadas aos estágios de
maturidade atual e futuro, bem como os gaps que surgem dos estágios da organização (atual e
futuro), contribuindo assim para que a empresa possa fundamentar suas estratégias a partir do
autoconhecimento dos seus processos organizacionais.
Cabe ressaltar que, dado o objetivo proposto, este artigo limitou a mostrar e discutir a
ferramenta Íris, sem, portanto, demostrar os resultados da aplicação nas duas empresas
estudadas. Tais casos serão divulgados em outros trabalhos.
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