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SUPPORT DE COURS
INTRODUCTION GENERALE
Les entrepôts modernes abritent des fonctions de plus en plus complexes. Les critères
de cette complexité sont multiples. On peut évoquer ici le volume du stock à entreposer pour
GESTION DES ENTREPOTS, MANUTENTION
ET CONDITIONNEMENT
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décrire un magasin ou encore sa surface ; mais il existe de très vastes entrepôts à la foissimples à concevoir et à gérer car les références qu’ils accueillent sont peu nombreuses et de
dimensions homogènes, produits de grande consommation, boisons ou lessives par exemple.
Au-delà du volume des stocks, les difficultés de gestion des entrepôts proviennent des
hétérogénéités des données logistiques : type de conditionnements et dimensions, statut et
modes d’expédition… D’autres facteurs importants de la complication de la gestion des
entrepôts sont liés d’une part au grand nombre de lignes de produit par commande et aux
exigences particulières de préparation d’autre part. La complexité globale d’un magasin est la
somme de toutes ces exigences.
Ce cours à dont comme objectif global d’aborder l’ensemble de ces points. Cependant,
un très grand nombre de personnes s’interrogent sur le caractère inopportun de la conception
des magasins alors que la tendance actuelle parle désormais des modèles de gestion «zéro
stock » et de « juste à temps ». Plusieurs réponses peuvent être proposées à cette objection.
Tout d’abord c’est dans le pays inventeur de ce concept, le Japon, que l’on rencontre le plus
grand nombre de magasins automatiques. Ensuite quand la mise en pratique d’un dogme a été
excessive, le retour du balancier suit toujours, et ce retour s’annonce. Par ailleurs, il existe et
il existera longtemps des stocks de précaution ou des stocks donc la vocation spéculative est
avouée et ces stocks ont besoin d’entrepôts.
Enfin, et c’est l’argument essentiel, la meilleure façon de réduire le coût d’un stock est
de bien le gérer. Or le magasin reste le meilleur et le principal outil de gestion de stock. Le
cours sur la gestion des entrepôts et manutention souhaite guider les étudiants en tant que
future responsables de magasin dans le processus d’installation et d’organisation des espaces
d’entreposages. Il décrit l’ensemble des fonctions de stock age dans une démarche logique et
analytique ainsi que les grandes familles de solutions disponibles. Il s’articule autour du
programme ci-dessous.
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PLAN DETAILLE DU COURS
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CONCEPT L’ENTREPOSAGE
Section 1: L’approche traditionnelle de la fonction entreposage
Section 2 : L’approche systémique de la fonction entreposage
CHAPITRE 2 : CONCEPTION D’UN MODELE D’ORGANISATION DES
ENTREPOTS
Section 1 : Les différents modèles de stockage
Section 2 : Conception d’un modèle d’aménagement d’entrepôt
Section 3 : définition d’un chemin directeur de pilotage global
CHAPITRE 3 : CALCUL DES BESOINS EN CASES ET EN SURFACES
Section 1 : Les différentes approches de localisation
Section 2 : Dimensionnement de l’entrepôt
Section 3 : calcul des besoins en cases et en surfaces
CHAPITRE 4 : PREPARATION DE LA COMMANDE
Section 1 : Conception d’un système de préparation de la commande
Section 2 : Démarche de ‘Préparation des Commandes’.
CHAPITRE 5 : CONDITIONNEMENT ET MANUTENTION
Section 1 : Emballage et conditionnement des produits
Section 2 : Gestion de la manutention.
CHAPITRE 6 : GESTION PHYSIQUE DES STOCKS ET SECURISATION
DES ENTREPOTS
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Cependant, cette approche nous permet de connaître la nature et le rôle de l’entrepôt.L’objet de cette section est de définir le concept d’entrepôt et mettre en évidence le modèle de
circulation des flux selon l’approche traditionnelle.
1.1. Définition et rôle de l’entrepôt
On parle d’entrepôt, de magasin, de plateforme sans être toujours capable de
distinguer ces notions. Si la confusion est souvent faite, c’est parce qu’il n’existe pas un
système de stockage dédié à une seule typologie d’activité. La majorité des zones de stockage jouent en même temps le rôle de plate forme et d’entrepôt.
1.1.1. définition de l’entrepôt ou magasin
L’entrepôt est généralement considéré comme le lieu d’hébergement des stocks.
Autrement dit, c’est le lieu où sont stockées des marchandises dans le but précis :
utilisation différée des matières premières pour la production « flux amont » ;
déconditionnement et reconditionnement des marchandises lors de leur séjour ;
groupage ou fractionnement des produits finis avant expédition.
1.1.2. la plate forme ou cross docking
Encore appelé HUB (plate forme de correspondance), la plate forme désigne l’endroit
où l’on reçoit de la marchandise pour la réexpédier dans un délai très court. Il est rare de
pratiquer des opérations de reconditionnement sous une plate forme puisque l’objectif principal est de rediriger les flux vers une autre destination.
L’utilisation de la plate forme est déterminante dans les actions d’optimisation de la
chaîne logistique car elle permet de massifier les flux quelque soit la distance et la diversitédes fournisseurs et des clients. Elle permet aussi de réaliser les économies de transport.
1.1.3. les schémas de flux
En logistique, on parle de schéma de flux pour distinguer la représentation graphique
qui formalise les grands maillons de la chaîne logistique, le processus suivi par les flux
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physique des fournisseurs jusqu’aux clients en passant par des zones de stockages ainsi quedes unités de production. Contrairement à une unité de production où tous les acteurs sont surune surface visible à l’œil nu en matière de logistique. Les flux démarrent très loin en amont
pour se terminer loin en aval bien au delà des frontières de l’entreprise. Il existe de nombreuxschémas de flux que nous étudierons en quatre cas : le schéma classique, le stock consigné oumagasin avance fournisseur (MAF), l’organisation en plateforme dé part et le schéma multi
plateforme.
a) le schéma classique
Ce schéma consiste à approvisionner les pièces auprès des fournisseurs (ou à livrer les produits aux clients) directement dans les usines ou sur ce que l’on appelle stock déporté.
L’utilisation de ce type de schéma se justifie dans deux cas :
Soit le client n’a pas la capacité de stockage nécessaire et doit soustraire des mètres carrésà un logisticien. Dans ce cas, il entrepose sa marchandise hors de ses propres installations.Il peut choisir de conserver son stock chez son fournisseur et ne le récupérer au fur et àmesure en fonction de ses besoins (rythme de la demande sur le marché ou alors le rythmede consommation de la matière à l’usine).
Soit un même stock déporté alimente plusieurs usines situées dans les zonesgéographiquement différentes. Dans ce cas, on décide de conserver les stocks dans unendroit au centre des lieux à irriguer.
F igure 1 : schéma des flux d’entreposage à stock déporté
b) le stock consignéou Magasin AvancéFourni sseur (MAF)
Ici le fournisseur organise l’approvisionnement et l’administration du stock en amont à
la place de son client. Ce dernier a confiance à la performance de son fournisseur au point de
FOURNISSEUR
ENTREPOTS
(Stock déporté)
USINE (client)
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lui confier toute la logistique amont (logistique de l’approvisionnement). Leréapprovisionnement n’est alors organisé qu’au niveau de la ligne de fabrication au jour le jour en fonction des besoins. Le MAF peut se retrouver dans les murs du client mais la plupartdu temps il est sur une zone de stockage déporté afin de permettre au propriétaire de stockd’avoir toute l’autonomie nécessaire pour son administration.
F igure 2 : schéma des flux d’entreposage à stock consigné
b) organisation en plate forme départ
Cette pratique consiste à positionner des plates formes ou cross docking (réception
puis réexpédition rapide des produits) à des endroits stratégiques de la chaine logistique. Cecidans un souci de « synchronisation » et de massification des flux. Et permet de réaliser deséconomies significatives au niveau du coût de transport et d’assurer un meilleur suivi des
produits tout le long de la chaîne logistique.
F igure 3 : schéma des flux d’ entreposage en plate forme dépar t
FOURNISSEUR
ENTREPOTS
(MAF)
USINE (client)
Fournisseur 1
Fournisseur 3
Fournisseur 2Plate forme départ Usine
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En effet, le passage en plate forme départ joue un rôle de jalon dans l’organisationd’un approvisionnement ou d’une expédition à l’internationale. Il a donc un effet structuralsur l’organisation d’une expédition.
c) schéma multi plateformes
Ces zones de stockage jouent à la fois un rôle de plate forme et d’entrepôt et ont un
impact crucial sur le respect des délais. Elles permettent de rapprocher l’entreprise de sesfournisseurs, de centraliser les approvisionnements dans une plateforme de proximité dans le
but de massifier les stocks avant d’organiser les transferts vers les plateformes arrivées.
Les plateformes arrivées servent des lieux de centralisation des stocks avant leursorientations vers les usines. Et, après la production, les stocks sont réorientés vers les mêmes
plateformes arrivées (qui jouent le rôle d’entrepôts). La position stratégique des plates formes
arrivées permet d’irriguer rapidement et à moindre coût le marché aval.
F igure 4 : schéma des flux d’ entreposage mult i plateformes
Il apparait donc à ce niveau que l’entrepôt n’est pas un simple lieu banal de stockage
et de déstockage de marchandises. Mais un élément stratégique qui apporte de la valeurajoutée à la marchandise.
1.2. ORGANISATION DE L’ENTREPOT SELON L’APPROCHETRADITIONNELLE
Le déroulement du processus de gestion des entreprises dans l’approche traditionnelle
induit les opérations suivantes :
Plate forme arrivée
Fournisseur 2
Fournisseur 1
Plate forme départ
Fournisseur 3
Fournisseur 4
Usine 2Usine 1
Client 1 Client 2 Client 3
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Les réceptions de la marchandise- Les contrôles de marchandise
- Les mises en stock des produits
- Le renseignement des bases de données sur les approvisionnements
- Réception des ordres de commandes
- La préparation des commandes
- Le conditionnement et emballages
- L’allotissement des commandes
- Contrôle des expéditions
- Actualisation des bases de données sur l’exécution des expéditions
- Passation de commande
A ces fonctions peuvent s’adjoindre des tâches physiques à savoir le marquage,
l’étiquetage, le reconditionnement, la gestion des garanties de marchandises. Les tâchesadministratives liées aux inventaires. Les activités de tenue de stocks, gestion de ressourceshumaine et matérielle, le traitement et le recyclage des déchets.
On admettra cependant que cette approche a une vue essentiellement fonctionnaliste eta toutes les chances de déboucher sur une impossibilité de pilotage et d’affectation des
ressources sans trop de discernement en réaction à la conjoncture. Schéma des flux del’organisation de l’activité de l’entrepôt selon l’a pproche traditionnelle.
F igure 4 : ordinogramme des activités dans un entrepôt selon l’approche traditionnelles
FOURNISSEURS
Réception de camions Actualisation des bases de
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SECTION II L’APPROCHE SYSTEMATIQUE DE LA FONCTIOND’ENTREPOSAGE
Dans cette approche, l’entrepôt est conçu comme une entité qui vit et agit. L’on cessede percevoir l’entrepôt comme une boite noire et l’ouvrant, on découvre qu’il est composé
d’un système articulé autour d’un ensemble de fonction. Nous allons dans premier temps
caractériser le fonctionnement de l’entrepôt vu sur cet angle. Et par la suite, nous allonsanalyser le modèle de pilotage d’un tel dispositif
2.1. LES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME D’ENTREPOSAGE
En approchant l’entrepôt, on se rend compte qu’il est un système global constitué de
sous système en interaction. Le modèle identifié se caractérise autour de deux axes à savoir :
Axe action
Caractérisé par la circulation des flux d’informations qui sont données soit par des
clients soit par l’ensemble des fournisseurs et qui concerne les produits. Les variables d’actionfixent les objectifs à atteindre et définissent le programme global des activités (les horairesd’expédition, les délais de mise en stock…). Elles déterminent les contraintes à respecter qui
sont le dimensionnement des moyens en matériels, en équipement et en personnel :
Axe organisation
Qui intègre l’articulation entre le couple commande/client et le couple produit/serviceque l’on doit réaliser. Elle induit la question du style d’action dans lequel se trouve l’entrepôt
ou celui qu’il entend créer.
Fi gure 5 : présente les différentes variables qui agissent sur l'activité de l'entrepôt .
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2.2. Le système de pilotage
Le système de pilotage repose sur la définition d’un procédé d’organisation (process)
qui soit à l’articulation des moyens en vue de l’exécution des fins qui lient entre eux des flux
physiques et les flux d’informations.
Pour mieux comprendre la fonction d’entreposage, il importe de la positionner dans le
contexte économique et commercial suivant :
La priorité du marketing et de la vente sur l’industriel : l’entrepôt est un outilopérationnel qui doit soutenir la vente et non une réserve.
Le renouvellement accéléré des produits : l’entrepôt doit tenir compte dans sa gestiondu « temps d’écoulement du stock », mais ce temps peut être influencé par les stratégiesde niches et les actions d’animations de vente ;
L’accroissement du nombre de référence : cet aspect va en droite ligne avec le point précédent et rend la gestion des entrepôts complexes dû à la prise en compte du rythmed’écoulement de chaque référence.
L’accroissement du niveau de stock : au regard des points précédents il peut apparaître paradoxale qu’à l’heure de zéro stock que ces derniers atteignent encore des dimensions
importantes.
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Activité de plus en plus cyclique : le rythme de mode, l’évolution des habitudes, la façonde consommer et des aléas économiques induisent des transformations importantes dansles flux qui sont enregistrables
L’importance du facteur humain dans l’organisation logistique : l’homme est lemoyen le plus flexible et le plus adaptable dans le système de pilotage des entrepôts de
part sa réflexion et les transformations de process que l’organisation peut lui demander.
Importance du concept de qualité : ce qui se cache derrière cette pratique est le faitd’habituer les structures à travailler en fonction des normes c'est-à-dire donné de la
transparence à toute activité. Maîtrise des processus par leur simplification ce qui est simple fonctionne aisément .
Ceci est rendu possible aujourd’hui par la technologie de l’information et de la
communication.
Le schéma suivant présente les éléments d’organisation interne qui vont permettre
l’exécution des ordres et des actions en fonction des entrées et sorties pour un résultatconstaté.
Le s chéma 2 : présente les données qui vont caractériser le fonctionnement d’un entrepôt.
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CONCLUSION Ces points doivent être considérés dans le choix de l’organisation de l’entrepôt à
savoir :
- Le type de produit : on comprend aisément que stocker un produit liquide est différentdu stockage d’un produit solide et à l’intérieur des produits solides stocker un produit
périssable est plus exigent que stocker un produit durable.
- La valeur du produit, le stockage d’un produit est largement influencé par sa structure decoût, sa qualité et son image sur le marché.
- Flux d’approvisionnement et espace de distribution selon qu’un produit aura sesorigines à l’intérieur du Cameroun dans la zone CEMAC ou à l’outre-mer ; la question dulieu d’arrivée (port, aéroport, route) et la distance moyenne avec les différents clients oufournisseurs déterminera la question du lieu de détention du stock central.
- Arbitrage entre faire et faire-faire : il s’agit ici de décider si la prestation va êtreexécutée à l’interne ou si l’on va la confier à un sous-traitant. Selon la taille de l’activité etl’exigence accumulée, le savoir -faire des prestataires donnera lieu à un certain type desolution.
- Les possibilités et l’intérêt de l’immobilier : il s’agit de répondre à la question de lasécurité
- La prise en compte de tous ces éléments : elle va nous conduire à la définition d’unmodèle de conception et d’organisation de l’entrepôt.
La tendance générale dans la conception d’un modèle d’organisation de l’entreposage
intègre à la fois la démarche traditionnelle et la démarche systématique. Pour réussir la mise
en place et le pilotage de l’entrepôt il faut organiser rationnellement les activités de
conception et les activités d’exploitation. « La conception d’un entrepôt » représente
l’ensemble des activités amont qui nous permettent de définir les éléments de base sur le
choix d’un modèle de stockage, d’un modèle de construction de l’entrepôt et l’identification
du lieu idéal de son implantation
Chapitre iI : cONcePtiON d’uN MOdeLe OrGaNisatiON de
L’eNtrePOt
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SECTION I LES DIFFERENTS MODELES DE STOCKAGE
On désigne sous le terme de magasinage toutes les activités qui gravitent autour du
magasin et entrepôt de stockage des biens. Ces activités concernent à la fois le stockage d’un
ensemble de produits et la gestion des mouvements de ces produits. Il est donc indispensable
de rentabiliser au mieux ces fonctions dans un environnement économique où la notion de
compétitivité revêt une importance essentielle. « L’entrepôt » se désignerait alors comme
étant un lieu couvert ou non construit et utilisé pour recevoir, stocker et manutentionner diverstypes de marchandises pour une période plus ou moins longue. Dans cette définition, il
apparaît que le stockage est la partie la plus visible et la mieux connue du magasinage.
L’analyse de ce volet de la conception d’un entrepôt nous permet d’examiner plusieurs types
de stockage.
1.1. Le stockage de masse
Il consiste à gerber les charges unitaires les unes sur les autres en utilisant au
maximum l’espace disponible en surface et en hauteur. Le stockage de masse revient donc à
réaliser les piles des charges unitaires. La disposition de ces piles sera différente suivant les
impératifs particuliers à chaque activité. Elle varie selon que l’on stocke un produit en grande
quantité ou plusieurs produits en petites quantités, selon qu’il s’agit des produits en cours de
fabrication ou des produits finis en attente d’expédition.
Le stockage de masse est à la fois plus économique et offre une meilleure utilisation
du volume de l’entrepôt (magasin de stockage de cacao, stockage de la farine, du riz en sac,casier de bière). En revanche, il pénalise l’accessibilité des produits et n’est possible que dans
la mesure où les charges sont uniformes et gerbables c'est-à-dire superposer les uns sur les
autres sans que ce dernier ne se casse.
De manière générale, ce type de stockage est le plus pratique et est le plus facile quand
le produit est stocké en grande quantité sur des périodes courtes et quand ils ne doivent pas
respecter la loi FIFO.
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1.2. Le stockage par accumulation
Quand un produit est stocké en grande quantité, le stockage de masse est peu
intéressant car une allée de gerbage ne désert que deux allées de charges et l’avantage
d’accessibilité n’est pas exploité ; inversement l’occupation du volume est très faible.
Le stockage dit par accumulation permet de constituer les travées non seulement en
plusieurs niveaux en hauteur mais plusieurs palettes accumulés les unes devant les autres.
L’utilisation de la surface disponible est ainsi considérablement augmentée et le problème
d’écrasement des charges que l’on rencontrait dans le stockage de masse est supprimé.
Théoriquement, cette solution permet des stockages très compacts. Un couloir ne peut
accueillir que des palettes de la même référence et du même lot. Car, l’accès à une référence
particulière dans un tel équipement nécessiterait en effet le déstockage de toutes les palettes
situées entre la palette recherchée et l’extrémité du couloir, et par conséquent conduirait à un
temps opératoire inacceptable.
Ce mode de stockage ne convient que pour un faible nombre de références, des lots
importants et des taux de rotation très élevés faute de quoi le taux d’occupation réellement
observé devient particulièrement médiocre.
Les équipements utilisés à cet effet sont appelés :
« Drive in » si les couloirs sont en impasse et dans ce cas, l’exploitation se fait en LIFO ;
« Drive through » si les couloirs sont traversant et dans ce cas, l’exploitation se fait en
FIFO.
1.3. Le stockage par rack ou par r ayonnage
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C’est la méthode la plus courante car toutes les palettes sont d’un accès facile et tousles investissements demandés restent relativement faibles. Selon que l’on utilise les chariots
frontaux, les chariots à mats rétractables et les chariots à fourches tridimensionnelles ;
l’utilisation du volume à grande hauteur permet de rentabiliser la surface du sol. Le clavier à
palette classique se compose d’échelles verticales qui supportent les charges et sur lesquels
viennent se fixer deux longerons horizontaux. La longueur d’une travée est égale à la
dimension d’une palette multipliée par le nombre de palette plus le jeu de manœuvre,
nécessaire ou espace de sécurité. La travée est l’ensemble composé d’un compartiment qui
compose un Rack.
1.4. Le stockage par casiers
Les casiers de stockage sont des équipements comparables aux palettiers avec un
rayonnage destiné au stockage de produits peu encombrant et en petite quantité. Il existe deux
sortes de conception. Dans la première conception, les charges sont supportées uniquement
sur les côtés de manière à laisser le passage au chariot.
Dans la deuxième conception un dispositif électromécanique permet de se déplacer là
où les rangées désirées se trouvent, de façon à ouvrir une allée d’accès aux casiers. En somme
le stockage par casiers est un système dans lequel des blocs de casiers simples ou doubles sont
rangés de manière à permettre l’utilisation pour un stockage à faible rotation avec un nombre
de mouvement réduit. La présence d’une seule allée de gerbage optimise l’utilisation du
volume tout en offrant l’accessibilité à chaque palette.
1.5. Le stockage mobile
Il reprend le principe de stockage par accumulation statique. Mais la charge ne repose
non plus sur les supports fixes, les meubles sont équipés sur des chemins de roulement, des
glissières ou des rails. Encore appelé stockage compact, le stockage mobile est constitué de
palettiers ou de cassiers qui peuvent se déplacer latéralement. Ici, lorsqu’on désire accéder à
une case ou une alvéole, on déplace une partie de rangées pour que l’allée s’ouvre au niveau
de l’adresse de stockage concerné.
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Le déplacement de ces meubles peut être motorisé dans le cas des charges lourdes ouquand une automatisation s’avère souhaitable sinon, les mouvements s’effectuent
manuellement par les magasiniers qui ont à tourner un volant ou une manivelle. Ce genre
d’équipement est particulièrement adapté au stockage d’archives vivantes ou à l’équipement
des zones de bibliothèques réservées aux ouvrages qui tournent peu.
1.6. Le stockage dynamique ou en gravite
Ici, contrairement au stockage mobile où c’est le meuble qui se déplace, dans la
stockage dynamique, ce sont les charges qui se déplace à l’intérieur des meubles. Dans ce cas,
le chariot ne pénètre plus à l’intérieur des travées, il dépose les produits au niveau voulu sur le
chemin de roulement. L’avancement des articles à l’intérieur de ces alvéoles est un peu
particulier. En effet, on réalise des alvéoles profondes et traversantes dans lesquelles les
articles seraient introduits à une extrémité et prélevés à l’autre. Ces alvéoles sont faites en
forme de tunnels ou de couloirs ayant une pente avec une gravité intellectuellement très
séduisante de quelques dégrées, où les charges roulent d’un bout à l’autre.
1.7. Le stockage à grande hauteur
La hauteur normale ou habituelle de gerbage suppose que le dernier niveau de la
charge se trouve entre 4 et 6 mètres du sol car cette hauteur est la limite atteinte par un chariot
élévateur classique (frontaux) très utilisés dans notre contexte. Avec le chariot à mats
rétractables, l’hauteur de gerbage se situe entre 6 et 9 mètres , elle est de 10 à 12 mètres pour
des chariots tridimensionnels.
1.8. Le stockage des charges longues
Certains magasins accueillent des charges dont la longueur est importante et
variable (pipeline, les grumes, fer à béton…) le stockage s’effectue alors sur des cantilevers.
Les cantilevers sont des systèmes de stockage pour les charges lourdes. Ils
consistent en un ensemble de support en porte-à-faux ou en gondoles. Des cantilevers peuvent
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avoir des bras supérieurs plus courts que leurs bras inférieurs avec l’utilisation de pontroulant. Ces systèmes sont appelés sapins.
SECTION II CONCEPTION D’UN MODELE DE PILOTAGEDES FLUX
Comme nous l’avons dit ci-dessus, la fonction d’un entrepôt est de recevoir les
produits en lots important de les stocker pour les sortir en petit lot groupé correspondant aux
commandes reçues. La construction d’un entrepôt tient compte des différentes stratégies de
pilotage et l’organisation mise en œuvre à savoir : la stratégie de réception des marchandises,
la stratégie de stockage et la stratégie de livraison.
2.1. Les stratégies de réception
Cette stratégie consiste à définir le processus que va suivre une famille logistique à
travers ses étapes de réception. La famille logistique est constituée par un groupement
d’articles présentant les mêmes caractéristiques du point de vue logistique : même
conditionnement à l’entrée (palettes, citernes, cartons, bidons…), même conditionnement de
sortie, même type d’article, même place de poids, même place de rotation, même mode de
gestion.
Parmi les activités qu’on retrouve ici, nous avons :
L’accueil et l’orientation des véhicules de livraison
la vérification administrative de la livraison ;
L’organisation des opérations de déchargement
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Déconditionnement des marchandises : c’est le fait d’éclater leconditionnement d’expédition (conteneur 40’) pour ranger les lots de marchandises dans les
conditionnements de stockage à l’intérieur des entrepôts (palettes).
F igure 7 : le s chéma des activités de réception des marchandises dans l’entrepôt.
Phases Opérations physiques Opérations administratives Opérationsinformatiques
Phase 1
Réception d’un télex du fournisseur (J-1)avec toutes les références et les quantités yafférentes.
Phase 2Planning prévisionneld’activités (J)
Phase 3
Présentation du CamionBon de livraison par paletteBordereau récapitulatif
Bon de transport
Phase 4Emargement
Phase 5
Déchargement du CamionRemplissage documentde travail
Phase 6
Contrôle quantitatif(feuille de travail)Dispatching suivant lanature de produit
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Phase 7
Rapprochement feuillede travail et bordereaurécapitulatif
Saisie des entréesen stocks
Phase 8Trois exemplaires aumagasinier
Edition des étiquettesde rangement
(4 exemplaires)
Phase 9
Rangement colis dans leszones de stockageCollage des étiquettes surcolis Prise étiquettemagasin
Un exemplaire archives
Phase 10
Rapprochement étiquettemagasin/étiquette archives
Confirmation
Phase 11Edition d’un état des
produits non conformes
2.2. La stratégie de stockage
Cette stratégie consiste à définir les produits qui seront stockés et les emplacements
réservés à cet effet en tenant compte des caractéristiques de chaque famille logistique.
L’organisation de l’entrepôt suppose d’établir une typologie des produits à stocker en tenant
compte du comportement de ces produits afin de mesurer leur degré d’homogénéité et par là
concevoir l’ensemble de l’organisation interne.
Mais, d’une manière générale, deux règles sont retenues dans la décision d’affecter les
produits dans les zones de stockage : la loi de PARETO ou méthode ABC et la loi de
corrélation ou la méthode ABZ
2.2.1. La loi de PARETO ou méthode ABC
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C’est une méthode qui nous permet de classer les produits par ordre de sollicitation.L’indicateur de sollicitation ici est le taux de rotation qui nous permet de situer les stocks en
fonction de leurs rythmes d’écoulement.
Produits de classe «A »
Il s’agit ici des produits très sollicités qui exigent un aménagement des espaces
spéciaux, faciles d’accès, de manutention et occupant une bonne partie de l’espace réservé àl’entreposage. Ces produits permettent de définir les règles standards de gestion en ce sens
que l’accent est particulièrement mis sur l’activité des produits où on consacre 80% del’activité totale de l’entreprise. Généralement, ces références ne dépassent pas 20% des
références des produits qu’on gère dans le magasin.
Produits de classe «B »
Les zones intermédiaires avec un taux de sollicitation moyenne. Ces produits permettent généralement à l’entreprise de faire face aux fluctuations du marché. On doitrenforcer les contrôles physiques afin de surveiller des cas de détérioration et des risques de
péremptions.
Produits de classe « C »
Ce sont généralement des produits stratégiques à faible taux de rotation que l’on peut
placer dans les coins les plus éloignés à l’intérieur du magasin et qui exigent un contrôle
physique renforcé.
A côté de cette organisation, nous pouvons concevoir une approche basée sur la
conception géographique du magasin.
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Cette conception est largement influencée par la stratégie de distribution physique des
produits de l’entreprise.
Le problème soulevé par l’analyse ABC est le suivant :
On analyse une seule donnée à la fois et le modèle manque de sensibilité en ce sens
qu’on peut choisir la classe A qui représente le niveau de sollicitation de ce produit au même
moment, les produits de classe B exigent plus de préparation de commandes que celles de la première classe. Il n’est pas conseillé de créer un modèle d’organisation sur la base d’une
seule donnée.
2.2.2. la méthode ABZ
Elle permet de définir les classes de produits dont les comportements sont homogènes.Pour ce faire, elles s’appuient sur une représentation de la corrélation quantité sortie sur une
donnée de temps et quantité en stock sur ce même laps de temps. Pour réaliser cette analyse,
on travaille sur chacune des références.
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L’analyse de cette approche nous permet d’aboutir à quatre Familles de produits :
Rotations faibles et peu de stock > 1
Rotations faibles stock élevé > 2
Rotations et stock moyens > 3
Rotations fortes et stock faible >4Pour définir le mode de stockage en relation avec les techniques de préparation des
commandes, l’analyse croisée stocks/sorties assure la cohérence et l’optimisation économiquedu système. Elle prend appuie sur l’un des deux modalités d’organisation de l’entrepôt :
stocks et préparations confondus ;
stocks et préparations distincts.
Cette analyse permet de stimuler les situations futures en fonction de nouveaux
produits ou de nouvelles règles d’achat ou de ventes. A cela s’ajoute la classification enformat des produits soit une typologie poids/volumes.
L’étude des lois d’entrées et de sorties
L’étude de l’organisation, si elle existe ou simulation du futur, avec la production des performances opérationnelles de traitement des lignes et des unités d’œuvres.
Le bilan de cette phase permet de caractériser les besoins en type d’équipement et de personnels, soit par rapport à un existant qui est critiqué soit à un avenir qui est visé.
2.3. la stratégie de livraison ou de sortie
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Elle permet d’organiser de manière performante la préparation des commandes et deréfléchir sur le schéma critique de circulation de la marchandise, pour chaque famille
logistique.
Figure : ordinogramme des activités de traitement des commandes clients
OK
Non
Réception des Commandes Clients
Vérification du niveau de stock des
marchandises
Préparation des commandes
Vérification du niveau de stock
d’emballage
Vérification de la solvabilité des clientsRejet Pour Non solvabilité
Emission des documents administratifs
Vérification disponibilité du parc
automobile
Emballage et lotissement par commande
Rejet Pour rupture stock marchandise
Livraison client
Rejet pour indisponibilité du parc
automobile
Rejet pour rupture stock emballage
Rejet pour non-conformité des
marchandises
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SECTION 3 : DEFINITION D’UN CHEMIN DIRECTEUR DEPILOTAGE GLOBAL
Cette question nécessite d’aborder cinq points successifs.
3.1. Audit et diagnostique
La conception d’un schéma directeur exige en premier de réaliser une cartographie exhaustive des fluxqui traversent l’entrepôt. Cette opération permet de déterminer :
les quantités qui transitent et leur support
les circuits selon les fonctions le circuit physique de préparation des commandes
la répartition spatiale des opérations annexes.Cette cartographie doit reprendre aussi le niveau de la circulation de l’information entre les services de l’entrepôt. On produira aussi une base de données des familles de produits et des produits, leurssaisonnalités et amplitudes journalières, les contraintes de conditionnement et d’emballage, lescontraintes de livraison.
Figu re : Ordi no gramme d'en ch aînem ent d'ac tivités
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3.2. Les or ientati ons possibles du schéma di recteur
Deux axes peuvent être empruntés qui détermineront le caractère du plan d’action. 1. Soit on privilégie l’organisation interne et l’on porte attention à la recherche de larégularité des flux et à l’utilisation optimale de volumes de bâtiment.
2. soit on se focalise sur la gestion de l’activité. Il s’agit alors d’approcher le plus possible la gestion en temps réel.
On ne veut pas opposer ces deux modes d’organisation qui répondent chacun à une volonté à
un moment donné, mais il importe de donner un type d’approche à ce que l’on entend
produire afin d’en maximiser les choix entre :
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a) Sophistiquer la technique ;
Ce choix peut être le produit d’une étude qui, face à une relative stabilité de la sollicitation de
la structure puisse permettre de limiter les personnels. Dans une autre vision la sophisticationtechnique permet aussi de supprimer des taches peu valorisantes pour les personnels.
La principale limite de ce type de choix est qu’il fige l’organisation sur les rythme s de travaildes mécanismes qui ne disposent d’aucunes flexibilité et donc ne peuvent en communiqueraucune.
b) Privilégier la gestion de l’exploitation,
Ceci nécessite de se focaliser sur l’organisation et l’information interne. Pour identifier
les gains permis, on travaille alors sur les gammes de travail en recherchant ce qui esttemps fixes non créateur de valeur ajoutée de ce qui est temps variables, lieux deréalisation opérationnelles du travail.
Les principales avancées se feront sur les temps administratifs par la recherche du zéro papier échangé et sur les temps de déplacements à vides par un pilotage fin des
activités de chaque poste de travail.
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3.3. Les pr océdures
Définir des procédures c’est travailler sur le métier, formaliser et faire évoluer un savoir –
faire. Autant de chose qui ne peut se faire sans que l’opérateur ne réfléchisse à son travail et
au passage réponde à une question non posée de son implication dans sa fonction !
La formalisation du savoir-faire, se définit comme le mode d’emploi du poste de travail.Elle exprime le mode opératoire d’un ensemble de tâches tant physiques qu’administrativesque d’organisation. Sous produit des études de temps, elle permet à un opérateur d’acquérir
pleinement les conditions de réalisation des actes qui lui sont confiées. Ce travail deformalisation est d’autant plus important qu’existe dans les organisations logistiques de trop
grand apriorisme dans la définition des taches et des postes de travail.
La procédure caractérisée par la gamme de travail est écrite avant que l’exploitation necommence, puis elle est régulièrement actualisée avec le concours de l’opérateur. Les
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procédures de chaque poste s’inscrivent dans une vision d’ensemble qui permet de structurerl’activité. L’approche industrielles que cela impose se rentabilise dans le rôle que joue lemanuel central des procédures par rapport à la mis en place des politiques et des certificationsqualité.
3.4. Le traitement de l’information
Cette question nécessite d’aborder trois questions qui sont successivement :
Les techniques de saisie et de transmission de l’information, La mise en rapport du flux physique et d’information, les statuts.
Le pilotage central de l’activité.
1/ Les techniques de saisies et de transmission
La base de l’activité repose sur l’exploitation des systèmes codes barres qui permettent decoder activités ou produits. L’information peut-être traitée en temps direct à l’aide desupports de transmission maillant l’entrepôt. Ce réseau abouti à une informatique qui en
centrale traite ces données et en définit des ordres d’actions. L’intérêt repose dans ledynamisme et la réactivité, les inconvénients dans le coût de cette solution et dansl’adjonction d’une fonction informatique exclusive de pilotage de l’exploitation. Un système
équivalent peut-être conçu mais avec des différés dans les transmissions d’informations, cesderniers s’opérant lors du passage à certains endroits, et ce de façon volontaire par l’opérateur
ou par récupération automatique. Enfin il peut-être conçu un système qui en l’absence decodes barres oblige les opérateurs à réaliser les saisies d’information via un clavierinformatique.
2 / La mise en relation des flux physiques et d’information
La gestion de l’information permet la définition et la gestion des statuts, c’est -à-dire desstades ou des états d’avancement du couple flux physique / flux d’information. Le flux
physique se divise en un certains nombres de stades ; Réception, mise en stock, préparation,emballage, allotissement, … On peut répartir ces activités en deux grands groupes ; pilotage des stocks et des commandes.Définir des statuts c’est découper la circulation des produits en un certains nombres de phases
auxquelles sont attribués un fichier informatique.
3/ Le pilotage central de l’activité
Il s’agit de mettre en place des indicateurs de pilotage du système global d’entreposage. Nous
avons ici :
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a. Les indicateur s d’administration de l'entrepôt : suivi de l'absentéisme, ponctualité et la santé des opérateur s ; évolution du volume de marchandise traité dans chaque étape du processus de
l'entreposage ; Evaluation du coût par unité d'œuvre de chaque processus ; suivi de l'utilisation des capacités ; productivité de chaque opérateur impliqué dans un processus. Suivi taux de service de chaque processus et du système global.
b. Les indicateurs de suivi des acti vi tés de transport :
suivi de l'utilisation des capacités ; suivi du taux de disponibilité du parc automobile ; suivi du coût par unité de transport ; suivi du taux de la démarque ; suivi taux de service.
c. Les indicateur s de la logistique des retour s :
Suivi des coûts des flux de retour des produits ; suivi du niveau de stock en retour ; suivi du taux de service.
4/ Le taux de service
Ne pas respecter les délais de livraison, ne pas livrer du tout un client, voici ce qui pénalisesouvent gravement les clients et par là même l’entreprise. Non seulement c’est une perte de chiffred’affaires pas toujours rattrapable mais bien plus grave encore, c’est la confiance des clients qui esttrahie.
Le taux de service peut se définir comme la proportion des produits livrés à temps par rapport
à tous ceux que les clients ont demandés à une date donnée. Il est très important de disposer d’unindicateur pour le mesurer.
Plusieurs modes de calculs peuvent exister, par exemple :
- Taux de service en quantité
TSQ=
Taux de service en références (ou en nombre de commandes)
http://fr.wikipedia.org/wiki/Entrep%C3%B4thttp://fr.wikipedia.org/wiki/Transporthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Transporthttp://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9marquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9marquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Transporthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Entrep%C3%B4t
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TSR =
Nous allons dans ce point présenter les différentes approches de localisation d’unentrepôt, le dimensionnement de l’entrepôt et calcul des surfaces et des besoins en case.
SECTION I : LES DIFFERENTES APPROCHES DE LOCALISATIONET D’AMENAGEMENT DE L’ENTREPOT
1.1. LES DIFFERENTES APPROCHES DE LOCALISATION
Il existe deux grands types d’approches de localisation d’un entrepôt. Les approchesdites classiques, las approches dites de recherche d’optimisation.
1.1.1. les approches dites classiques
Les méthodes classiques font appel au temps, au bon sens et utilisent les outilsmathématiquement simples. Elles font recourt à trois méthodes :
1.1.1.1. la methode objective ou subj ective
Dans cette méthode, le choix de localisation de l’entrepôt est basé sur la prise encompte des questions liées aux pratiques sectorielles. A titre d’exemple, on pourra retenir la
distribution des produits alimentaires au Cameroun, sur ce point de vue Douala semble la villeidéale d’implantation d’un entrepôt. De fait :
En raison du poids du marché puisqu’il abrite les 1/6 de la population
camerounaise.
Chapitre iII : Calcul des besoins en cases et en surface
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C’est la zone la plus desservie à travers son port et son aéroport international.
Elle représente le maillage spatial typique au Cameroun c'est-à-dire le point dedépart des marchandises en direction des autres régions.
Il peut arriver que le choix de localisation de l’entrepôt ne tienne pas compte de ces
variables et repose essentiellement sur des raisons non avoués des promoteurs : c’est le voletsubjectif de la localisation. Exemple : une élite d’une région qui veut voir le développementde sa région, décide d’implanter un entrepôt pour offrir des emplois à ses frères. Exemple :création de l’entrepôt central du poisson frais à Bafoussam, des magasins de la friperie àBafoussam.
1.1.1.2. la recherche barycentr ique
Cette méthode consiste à formaliser l’origine et les destinations des flux globaux de
l’entreprise dans une même unité en terme de poids et de distance puis à relier deux à deux
des destinations entre elles et ainsi de suite. Entre les poids moyens définis jusqu’à les relierentre eux. Le point d’équilibre désigne l’endroit où l’on va situer l’entreposage. Ce point est
représenté par des coordonnées longitudinales et sur le plan latéral.
E : longitude (x), latitude (y) E(x,y) avec
X= et y =CAS D’APPLICATION : L’entreprise ELYCO sa installée en Italie depuis plus de 30 ansvoudrait implanter une représentation au Cameroun spécialisée dans la production et ladistribution des pâtes alimentaires. Le chef de ce projet vous retient comme stagiaire etconditionne votre recrutement sur la qualité de la prestation que vous allez fournir dans le
processus d’installation de l’entrepôt central. Il vous confie à cet effet des données suivantes :
Villes à livrer Distance (longitudex)
Distance (latitude y) Poids de lamarchandise (g)
Douala 26 14 42.000
Yaoundé 28 16 24.000Bafoussam 20 23 15.000
Limbé 27 25 30.000Maroua 20 30 10.000Ebolowa 25 18 12.000
Total
Travail à faire : Déterminer le point idéal pour la localisation du futur entrepôt par laméthode barycentrique.
Solution :
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Déterminons le point idéal :E : longitude (x), latitude (y) E(x,y) avec
X= et y =
Villes à livrer Xi Yi Qi XiQi YiQi
Douala 26 14 42000 1092000 588000
Yaoundé 28 16 24000 672000 384000Bafoussam 20 23 15000 300000 345000
Limbé 27 25 30000 810000 750000
Maroua 20 30 10000 200000 300000Ebolowa 24 18 12000 288000 216000
Total 145 126 133000 3362000 2583000
X = = 25,27 x = 25,27
Y = y= 19,42
Le point retenu E (25,27 ; 19,42)
Les principaux problèmes que pose cette méthode sont :
Elle induit que les coûts de transports sont linéaires
Les frontières entre barycentre n’en sont pas finement prises en compte
Les notions de temps de livraison liés aux tracasseries policières, à la qualité desinfrastructures routières et à la qualité des moyens de transport sont généralementnégligées
Cependant l’intérêt de cette méthode est qu’on peut l’appliquer sur toute notion
d’espace.
1.1.1.3. methode centr ique ou de centr ation
L’exemple précédent nous indique que le magasin peut être implanté dans la régiond’Ebolowa. Mais cette méthode n’indique généralement pas avec précisément le point idéal
c’est pourquoi il faut la compléter avec la méthode centrique. La méthode centrique s’inscritsur la même logique mais prend en compte le nombre de voyage.
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Exemple d’application Cas ELYCO sa (Suite) Vous expliquez à votre directeur de stage que la méthode barycentrique ne vous
permet pas de décider avec précision et exiger de lui des informations pour que vous puissiezappliquer la méthode de centration. Il vous confie à cet effet des informations sur les villes deDouala, Yaoundé, Bafoussam et Ebolowa suivi de la carte d’implantation et du programme
de livraison pour le mois de Février. Sachant que le kilométrage d’une ville est égal au
nombre de voyage multiplié par la distance qui sépare cette ville des autres villes.
Solution
Soit D la ville étudiée
Q le nombre de commande et la carte
Kilométrage D: Qb x D(D,B)+Qa (Da)+Qc x D(Dc)
D C D
D A C D D B
250 KM
700 KM
600 KM 450 KM
400 KM
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Avec : D = Douala E = Ebolowa Y = Yaoundé B = Bafoussam
Déterminer le lieu idéal d’im plantation du futur entrepôt sachant que le programme prévoit que pour le mois de Février les commandes par ville étaient reparties de la façonsuivante : Douala 10 ; Yaoundé 6 ; Bafoussam 14 ; Ebolowa 8.
SOLUTION
Kilométrage de Douala (D)
Qy x d(Dy) + Qe x d(D,E) + Qb x d(D,B) A.N : 6 x 250 + 8 x 600 + 14 x 500 = 13300km
Kilométrage de Yaoundé (Y)
Qb x D (Y,B) + Qd x D (Y,D) + Qe x D (Y,E) A.N : 14 x 450 + 10 (250) + 8 (400) = 12000km
Kilométrage d’Ebolowa (E)
Qd x d(ED) + Qb x d(E,B) + Qy x d(EY) A.N: 10 x 600 + 14 x 700 + 6 x 400 = 18200 km
Kilométrage de Bafoussam (B)
Qe x d(BE) + Qy x d(B,Y) + Qd x d(B,D) A.N : 8 x 700 + 6 x 450 + 10 x 500 = 13300 km
Solution : La ville idéale est Yaoundé.
1.1.2. Méthode Heuristique
L’approche dite heuristique est celle dont la valeur absolue n’est pas certaine mais que
l’on choisit néanmoins par son indéniable fécondité
Le modèle heuristique par des coûts consiste à déterminer dans un 1ier temps une basede données regroupant tous les coûts :
Coût des différentes prestations : selon les montants connus ou estimés par des prestataires envisagés, ce coût n’est pas uniforme dans toutes les villes (transport,
manutention, location entrepôt, achat du terrain…)
Les différents niveaux de service : selon le délai fixé par le transport, selon letype de transport (terrestre, maritime, aérien) et le mode d’expédition (express, messagerie,
groupage…) selon les contraintes spécifiques à savoir les horaires d’ouverture et de
fermeture, jour de passage pour les livraisons et le système de manutention intégré, lalocalisation nécessite l’examen de ces différents coûts.
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Deuxièmement il faut définir un diagramme informatif qui fixe des règles decomportement entre chaque donnée c'est-à-dire :
A un type d’envoi et une destination précise affecté un coût
A une destination donnée est affecté un coefficient de pondération (en fonctiondes contraintes de livraison).
On obtient ainsi un tableau synoptique de coût engagé en fonction des contraintes detransport induite par la localisation de l’entre pôt.
La principale limite de cette approche provient du fait que seul le facteur coût est pris
en compte dans l’établissement des solutions. 1.1.3. LES APPROCHES DITES D’OPTIMISATION
Cette approche passe par l’analyse de coût et essaye d’améliorer le niveau de se rvice.Cette approche est porteuse de vérité en ce qu’elle autorise de multiplier les données
quelqu’en soit les formes, les variables d’actions ou des contraintes de fonctionnement. Le
modèle se construit à l’aide de la définition :
- D’un objectif auquel sont subordonnés tous les calculs
- Des variables qui reprennent la structuration physique, économique du système
(famille de produit, niveau de stock)- Contraintes liées aux conditions de fonctionnement de l’entrepôt ou du transport en
fonction du service demandé (le délai des fournisseurs, performance de travail del’entrepôt)
Pour trouver la solution optimale dans cette approche, on nomme une fonctionobjective en définissant les règles de calcul et la logique du système. Le retour de flux estmodélisé par les variables qui représentent les éléments fondateurs de la circulation matérielledes marchandises et des informations. Les fournisseurs sont reliés à des niveaux de stocks etdes niveaux de stocks sont reliés à des clients. Les règles de gestion sont définies ainsi que lesniveaux de stock par famille de produits et mettre en relation les divers acteurs. Le transportrelie ces acteurs et donne la possibilité d’évaluer l’ensemble des qualifications de chaque
prestataire.
L’avantage de ces études est qu’elle autorise de faire des simulations en termes decoût, de niveau de service ou de mixage de ses objectifs. Elle permet aussi de définir les
plages de stabilité en fonction des quantités et des évolutions du niveau de services proposable.
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SECTION II : DIMENSIONNEMENT DE L’ENTREPOT ET CALCULDES SURFACES
Trois questions principales se posent lors de la prise en compte des questions dedimensionnement de l'entrepôt à savoir :
Doit-on im planter les activités au sol ou rechercher l'utilisation de la hauteur ? Comment concevoir l'articulation entre les activités de réception/d'expédition avec
celles de stockage et de préparation des commandes? Comment prendre en compte les flux pour dimensionner les besoins ?
2.1. LES FACTEURS DE DIMENSIONNEMENT D’UN ENTREPOT
Cette question s'analyse en fonction de deux principales données : les coûts mensuelsd'exploitation et le taux de rotation des références.
2.1.1. Les coûts mensuels d'exploitation.Les études ont montré qu’on peut différencier dans un cadre opérationnel les coûts
d'exploitation en fonction des deux types de matériels les plus fréquemment utilisés, le chariot'retrak' et le 'tri directionnel'.
Le tableau ci-dessous nous permet de voir cette différence.
Thèmes Entrepôt à 2 niveaux Entrepôt à 3 niveaux Entrepôt à 5 niveaux
Solution 'rétrak' 107 105 100Solution 'Tri Di' 117 103 100
De ce tableau, il ressort clairement l'intérêt de la hauteur du fait de la division de coûts par un grand nombre de palettes. Maintenant cette question doit être relativisée par la questionde la préparation de commandes qui est le cœur de l'activité.
Préparer des commandes peut aussi bien se faire au sol que dans les racks. L'avantagedes préparations au sol provient de sa simplicité en termes de moyens et de types d'emplois.
Nous retiendrons que trop concentrer en hauteur pénalise souvent les activités standardsd'entreposage. Un mix, sol et hauteur, doit être recherché.
2.1.2. Gestion des activités des quais et de stockage/préparation.Cette question nécessite d'être diviser en deux parties : les opérations de réception mise enstock et de fin de préparation mise en zone emballage/d'expédition.
2.1.2.1. Les opérat io ns de récep tio n mise en st oc k
Dans ce premier cas, il importe d’étudier la productivité des personnels caristes.
Normalement le standard est de 20 mouvements palettes par heures. Si l'on rapporte cenombre de mouvement au coût direct de cette activité on arrive à un coût au mouvement del'ordre de 600 à 800 Fcfa, qui ne peut que progresser avec le temps. Donc les ruptures de
charge entre réception et mise en stock sont à proscrire, sauf si elles représentent une
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dimension importante de l'entrepôt et à ce moment, il doit être pensé une mécanisation voireautomatisation de la relation entre les différents espaces puisque le seuil maximum de validitéd'un personnel cariste est de 100 m, donc la situation qui s'inscrit dans des infrastructures de25000m2 et plus.
2.1.2.2. La préparat ion mis e en zon e embal lag e/d'ex pédi tio n
Dans ce second cas, nous nous retrouvons dans le même cas de figure, avec en fonctiondes moyens de circulation mis à disposition des préparateurs, la définition d'une aire d'activitéqui peut englober la zone d'expédition ou pas et selon l'organisation la création d'une fonctionde collecte des préparations, mécanisée ou automatisée là encore la dimension de
l'équipement donne la solution.
2.2. LE DIMENSIONNEMENT DE L'ENTREPÔT
L'implantation des surfaces de l'entrepôt s'analyse dans le cadre des points suivants :- La forme générale du bâtiment.- Le dimensionnement des palettes.- L e calcul des emplacements.- La question de la trame des zones de stockage.
2.2.1. La forme générale du bâtiment
Un entrepôt peut avoir trois types classiques d'organisation, qui sont dépendant du circuitemprunté par les flux d'entrée, de sortie et de stockage, nous avons :
- Les entrepôts en 'I' où les flux traversent le bâtiment,- Les entrepôts en 'u', où les flux sont gérés par le même coté du bâtiment- Les entrepôts en 'L', où les flux traversent le bâtiment en faisant un coude dans le
circuit.
L'idéal est le flux en 'I' dans la mesure où il 'coule' au sein de l'infrastructure sans contre-flux. Les autres cas sont souvent travaillés en fonction d'équipement existant, réhabilités.L'idéal est donc un cube, où les flux circulent de manière perpendiculaire par rapport à deux
cotés opposés. Il devra de plus être prévu en cas d'augmentation de l'activité le sens desextensions possibles afin qu'elles ne viennent pas rompre cette harmonie.
2.2.2. Dimensionnement des alvéoles de stockage.
L'entrepôt optimum se calcule en fonction du nombre de place picking et des temps detranslation entre les positions de réserves et de préparations, en rapport avec les coûts deconstruction. L'un des optimum classiques est de disposer d'un ratio de 15 à 30 % del'organisation de type A et du reste dans les autres possibilités sachant que toutes les palettesont des tailles différentes et que nous nous sommes basés sur la taille maximum donnée par letransport.La hauteur de 10 m maximise en plus les points suivants :
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Limite de lecture d'une étiquette sur une palette, à partir du sol. Bon compromis entre hauteur et préparation, Limite de dépose de palette pour un chariot 'rétrack', (9m) Limite minimum de validité des transtockeurs, Limites d'emplois des tridirectionnels ( 8 à 16m)
Cette hauteur procure un bon compromis de l'utilisation des moyens, de plus cela tend àdevenir une sorte de standard d'organisation. Cette hauteur correspond évidemment auxespaces de stockage, il va de soit que les espaces autres, réception, expédition, travail à façon,locaux techniques, et zone des moyens en énergie, non pas besoin de cette hauteur et qu'ilimporte de bien penser ce point, ne serait-ce que sur les questions de consommation de fluide
liée au chauffage ou à l'éclairage.2.2.3. La trame du bâtiment.
La question de la trame du bâtiment se pose comme résultante de deux questionsmajeures, disposer de locaux dont les surfaces ne sont pas découpées de linéaires de poteauxou disposer de surfaces qui puissent être travaillée dans les deux sens d'implantation des alléesde stockage.
2.2.3.1. L'i déal serait des su rfac es san s po teaux
Malheureusement les contraintes techniques de constructions font qu'il faut définir untype de bâtiment qui se trouve souvent hors des normes proscrites par la réglementation en
vigueur et qui dès lors qu'il serait constructible oblige des augmentations de coûts sensibles.En pratique on s'aperçoit qu'il importe de limiter le nombre des poteaux mais qu'il faut
en définir assez, pour abaisser l'investissement et que cela revient à diminuer la hauteur del'équipement pour atteindre cet objectif.
2.2.3.2. Le ch oix des matériels de manu tent ion
Le choix du matériel est essentiel en ce qu'il va déterminer la largeur des allées. Onretiendra que l'organisation de la préparation est tout aussi importante que la circulation des
personnels dans l'entrepôt puisque ces deux éléments pourront s’ajouter aux obligations
réglementaires en ce qui concerne les largeurs d'allées. Dans le cas que nous présentons, nous
avons retenu les chariots de type, rétrack, tridi, et à nacelle embarquée afin de calculer lesdimensions sur les allées les moins larges possibles.
2.3. Dimensionnement et Flux d'activités.
Nous savons que le rôle traditionnel de l'entrepôt est d’accueillir les produits et de
traiter les pointes d'activités. Mais la question fondamentale de dimensionnement et degestion des flux d’activité est de savoir : " pouvons nous calculer l'entrepôt sur une moyenne
de flux ?"Pour ce faire, il faut produire les données statistiques suivantes : Flux quotidien, dans une unité d'œuvre (Tonnage, Palettes, cartons) ;
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Nombre de jours par an ou une quantité est travaillée ; Fréquence et fréquences cumulés.
2.3.1. Les im pérat if s de l'en trepôt
Accueillir les produits impose de dimensionner l'entrepôt avec une réserve de sécuritéqui ne peut dépasser les 10% en m2 ou en position stock du fait de son coût. Accueillir veutdire disposer d'un plan de 'sauvegarde' avec planification des solutions de débords.
2.3.2. Données de flu x per tin ent es
Le point toujours à problème est celui des pointes d'activités et de leurs traitements. Ceci sesitue dans un contexte suivant :
Les pointes d'activités sont de plus en plus imprévisibles et fortes. Le surdimensionnement des équipements est prohibitif. Le nombre de tonnages croit plus que le nombre de véhicules.
En conclusion l'entrepôt doit être :- Flexible : l'organisation doit viser l'accueil d'activités diverses.- Réactif : l'organisation doit viser à faire face aux aléas journaliers.- Maîtriser ses délais : Le temps doit être sous contrôle et non un constat.
SECTION III : CALCUL DES BESOINS EN CASES ET EN SURFACES
3.1. Les pri ncip es de calcul.
Le calcul s'opère autour de trois composantes que sont :- Le positionnement des cases de 'picking',- Les emplacements 'tampons' à mettre en place,- Les sécurités de fonctionnement.
3.2. Posit ionn ement 'picking'
Le choix va dépendre des modes d'organisations choisis, emplacements exclusivement ausol ou dans la case-sol, avec partition en 'x' plans de préparation. De cette analyse nous
pourrons définir le nombre exact d'emplacements nécessaires.Ainsi :
Si nous avons 1000 références que nous entendons opérer à partir d'un linéaire ausol il nous faudra 1000 emplacements.
Si ¼ de ces mêmes références ont des volumes produits qui autorisent à avoir deuxréférences à la même place, il nous faudra plus que 750 positions.
Si nous décidons de préparer en hauteur sur 4 niveaux, il faudra dimensionner lestock autour de 250 positions.
3.3. Emplacements' tampon s'.
Les flux actuels connaissent des variations importantes et non prévisibles de ce fait ilimporte de disposer dans le stock d'emplacements qui pourraient accueillir 'en débord' au
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minimum une journée de flux d'entrées, afin d'éviter un blocage de l'activité due à desimpossibilités de circulation.
3.4. Em placemen ts de sécuri té.
La profession considère que les emplacements de sécurité doivent représenter auminimum 10% des cases de stockages
3.5. Les dimens ions de manutent io n d'une palette et les besoins de surfaces.
Une palette à ses dimensions propres, ce que l'on cherche c'est à définir les surfacesnécessaires à ses manutentions lors du stockage, pour ce faire, nous déterminons la largeur
occupée dans sa case, puis la longueur liée à sa manutention, qui comprend sa dimension propre, la demi-largeur d'allée et une dimension en arrière de la palette dans son rack. Avectrois palettes par case et un 'rétrack' donc des allées de 2,8m nous aurons :Largeur : 2,8 / 3 = 0,94 m Longueur : 280 / 2 + 1,20 + 0,05 = 2,65 m Soit une surface de2,491 m2 par palette.
3.6. Calcul des besoi ns.
a. Evalu atio n des activ ités et des ress ou rces
Pour le premier point on réalisera le travail suivant :
Analyse de l'activité par heure en camions à l'arrivée ou au départ ;
Noter le nombre de palettes en arrivée ou au départ par heure ;
En fonction de 'standards de temps' définir les effectifs par fonction ;
Produire les éléments de productivité par heure ;
Confirmer les écarts entre besoins et ressources ;
Déduire le nombre de quai optimum.
b. Prévoir les élémen ts de Régulat io n d es ac t iv ités d u q uai
Dans le cadre de ces approches il importe :
De penser à séparer les flux rapides des lents ; De favoriser l'information très en amont et de créer les flux directs vers les
expéditions ;
De bien organiser les volumes de cette partie de bâtiment ; De penser à 'stocker' sur ces aires de mouvements pour éviter leurs encombrements.
c . D éterminer le coût global de l’activité de stockage
La question du stockage est à analyser dans le contexte suivant,
Calcul du coût de manutention, personnel plus 'gerbeur' soit de l'ordre de 3,20 F le
mouvement palette.
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Calcul de gains qui résultent de cet emploi : Location des places de débords,Economie d'achat de quais, Economie d'organisation (Moins de personnels et possibilité de fluidification de circuits) L'utilisation de ce principe peut aboutir à deséconomies de 5 à 10 fois les sommes engagées.
3.7. La problématique des quais.
Les problèmes que posent les quais se situent à cinq niveaux :- des flux importants ;- des contraintes et fluctuation horaires ;- des variations quotidiennes fortes ;- des activités qui conf inent à des ‘métiers' nouveaux ;- des occasions nombreuses de pertes de productivité.
Nous nous attachons à présenter deux questions ; Les principes qui doivent guider l'action puis les modalités de calcul de besoins. Pour ce faire, nous allons nous appuyer sur 2 axes.
3.7.1. Elargir les horaires d'act ions pour l isser la charge
Seule ce principe peut permettre d'améliorer le déroulement de l'activité avec le fait qu'il doitêtre définit des 'créneaux' horaires par type d'actions, ainsi les réceptions et en leur sein unedistinction avec les opérations de transit s'il y a lieu.
3.7.2. Sim pli fier les mod es opérato ires
Ceci se fait en fonction de 5 actions :
Réceptionner les marchandises au sol uniquement ;
Un quai est occupé dés qu'il y a une palette ;
Prévoir des surfaces pour les activités de transit ;
Prévoir des zones dans le picking pour accueillir les débords ou les dégroupages ;
Matérialiser les zone 'retours'.
Pour calculer les besoins il importe de réaliser les opérations suivantes :- Définir un type de réception et d'expédition, c'est à dire un nombre de véhicules par
heure/métier ;- Calculer en fonction des standards de temps les équipes et leurs productivités- Calculer le nombre de quais nécessaires en fonction de leurs immobilisations et de
l'optimisation du travail des équipes ;
- Aider à la fluidification par des stockages de circonstances.
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3.7.3. Equipements de quais
Les quais posent la question de la mise à niveau avec les véhicules puisque cesderniers ne sont pas standards. On notera donc sur une semaine les différentes hauteurs desvéhicules. On prendra la hauteur la plus fréquente et en fonction de la dispersion des résultatson réalisera un ou des équipements qui correspondent à ces hauteurs différentes.
Il importe pour cela :
D'être toujours légèrement plus haut du quai vers le camion pour favoriser le chargement.(une très légère pente est à prévoir en avant des quais)
Que les ajusteurs de quai en interne sont moins cher et que ceux extérieurs sont souvent plus flexible d'emplois mais plus coûteux d'autant les questions de protection et d'échangethermiques.
Qu'il importe que les sas soient correctement éclairés protégé et balisé.
3.8. Les locaux à destinations spécifiques.
3.8.1. Les locaux administratifs
Les principaux locaux qui accueillent les personnels de l'entreprise et les tiers sontstructurés de la manière ci-après :
- Locaux sociaux en rez-de chaussée- Entrée des personnels séparée, des fournisseurs et clients.- Parking à proximité des entrées des divers types de personnes.- Bureau d'exploitation en rez-de-chaussée.- Veiller à l'éclairage azimutal et à la couleur des locaux.- Veiller à la protection des différents biens et équipements.- Insérer cette activité dans un environnement valorisant.
3.8.2. Local de charge et/ou de batteries.
Local de charges :- Les engins stationnent et sont immobilisés pendant la charge (8/10 Heures jour)- Le local ne nécessite pas de surveillance autre que normalement.- Les surfaces sont automatiquement importantes.
Local batteries :
- Les engins posent et reprennent les batteries donc passent.- Les batteries sont immobilisées.- Un technicien surveille l'action.- Les surfaces sont moindres.- Penser les manutentions de dépose / reprise de batteries.
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Penser à des batteries supplémentaires en fonction du nombre d'engins et del'optimisation des coûts de chargement électrique.- Pour les deux les locaux doivent pouvoir être rapidement ouverts via le toit et ce
dernier facilement enlevé
3.8.3. Poste de garde et/ou conducteurs prestataires.
Garde :
- Contrôle entrée et sortie ; Informations sur l'état des quais de réceptions expéditions ; bascule si nécessaire.
Conducteurs :
- Local éloigné des quais : Correction des services offerts ; information sur les activités.- Zones de Pré /post manufacturing, fermeture des espaces.- Penser à implanter les quais 'à la bonne main ' des conducteurs.- Normes de sécurité.- Equipement de destruction des déchets ou recyclage.
CAS S’APPLICATION : BESOIN EN ESPACE ET CALCUL DES BESOINS
La société BIG MAN envisage d’aménager l’entrepôt moyen structures appelées « racks » dehuit travées. Dimension de l’entrepôt : longueur : 70,5 m ; largeur : 26m ; hauteur : 6,5 m. Les« racks » qui seront disposés dans le sens de la largeur de l’entrepôt. Chaque « Travée» se compose
d’échelles : hauteur : 6 m, largeur : 2 m ; lisse standards : 2,70 m.
Les « racks » peuvent être jumelés grâce à des entretoises de 0,25 m de longueur et permettentle stockage sur trois niveaux. L’entrepôt ne reçoit que des marchandises stockées sur des palettes de 80cm X 120 cm ayant une hauteur de 14 cm autorisant le passage des fourches du chariot élévateur dansn’importe quel sens (palettes à quatre entrées). La distance entre deux palettes voisines doit être de 7,5
cm. Il est nécessaire de prévoir une largeur d’allée de 3,5 cm pour permettre au chariot frontal demanœuvrer dans de bonnes conditions. Pour les mêmes raisons les palettes ne devront pas dépasserdes « racks ». Un « rack » est composé de 8 travé