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Conhecendo o CMMI
Alessandro Almeida
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Agenda
• Objetivos• Por que pensar nestas coisas?• Conhecendo o CMMI• Uma empresa que poderia ser a sua
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Objetivos
• Apresentar de uma forma prática e divertida o modelo CMMI, seus benefícios e alguns cases;
• Questionar alguns “mitos”;• Compartilhar alguns “axiomas”.
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Por que pensar nestas coisas*?(a.k.a. Motivação)
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Por que pensar nestas coisas?
• Sucesso em projetos
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Por que pensar nestas coisas?
• Sucesso em projetos (a evolução)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Succeeded 16% 27% 26% 28% 34% 29%
Failed 31% 40% 28% 23% 15% 18%
Challenged 53% 33% 46% 49% 51% 53%
1994 1996 1998 2000 2002 2004
FONTE: CHAOS Database survey results, 2004(My Life is Failure, Jim Johnson - 2006)
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Por que pensar nestas coisas?
• A fonte dos slides a seguir é o Relatório Final do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2006
• Realizado pelos capítulos de SP, RJ e RS do PMI (Project Management Institute)
• 183 empresas participaram• Pode ser encontrado em www.pmisp.org.br/artigos.asp
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Por que pensar nestas coisas?
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Por que pensar nestas coisas?
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Por que pensar nestas coisas?
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Por que pensar nestas coisas?
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Por que pensar nestas coisas?
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Por que pensar nestas coisas?
• Principais problemas das organizações durante a gerência dos seus projetos (1/2):– Falta de definição das responsabilidades;– Retrabalho por falta de qualidade;– Problemas com fornecedores;– Falta de conhecimento técnico;– Falta de competências para gerenciar os projetos;– Falta de uma ferramenta de apoio;– Falta de uma metodologia de apoio;– Mudanças constantes no escopo.
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Por que pensar nestas coisas?
• Principais problemas das organizações durante a gerência dos seus projetos (2/2):– Recursos humanos insuficientes;– Mudanças de prioridade;– Estimativas incorretas;– Riscos não avaliados corretamente;– Falta de apoio da alta administração;– Problemas de comunicação;– Não cumprimento do orçamento;– Não cumprimento dos prazos.
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E na sua empresa? Como é?
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O que são as “coisas”?
• Gerenciamento de projetos;– Riscos;– Comunicação;– Etc...
• Gerenciamento de requisitos;• Gerência de configuração;• Qualidade;• Processos.• Etc...
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Pontos de influência
Pessoas
Processos Tecnologia
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1º Mito a ser “quebrado”
• “CMMI é a solução!”– O CMMI não é (e nunca será) a solução dos seus problemas!
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Então, onde o CMMI entra?
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O que é o CMMI®?
•Capability Maturity Model Integration®
1 : the quality or state of being capable2 : a feature or faculty capable of development : POTENTIALITY3 : the facility or potential for an indicated use or deployment
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
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O que é o CMMI®?
•Capability Maturity Model Integration®
1 : the quality or state of being mature2 : estado, condição (de estrutura, forma, função ou organismo) num estágio adulto; condição de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida3 : estado ou condição de pleno desenvolvimento Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
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O que é o CMMI®?
•Capability Maturity Model Integration®
4 : a usually miniature representation of something
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
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O que é o CMMI?
• Compilação de boas práticas no processo de diversas empresas de software
• Mostra “O QUÊ” fazer, e não “COMO”fazer
• Práticas distribuídas em 22 áreas de processo (PAs – Process Areas)
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O que é o CMMI?
• Mantido pelo SEI (Software Engineering Institute)– Universidade Carnegie Mellon
• Criado a partir de uma solicitação da força aérea americana
• http://www.sei.cmu.edu/cmmi
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O que é o CMMI? Um pouco de história...
1987 1991 1995 1997 2000 2002
First CMMPublished
Model Refinedand Published asSW-CMM v1.0
SW-CMM v1.1Published
1993
Software Acquisition (SA-CMM),Systems Engineering (SE-CMM),
Integrated Product Development (IPD-CMM),Organizational Workforce Capability Development (People CMM)
Developed
CMMI InitiativeLaunched
CMMI-SE/SWVersion 1.02Published
CMMI-SE/SW/IPPDVersion 1.1Published
2006 2007
CMMI for DevelopmentVersion 1.2Published
CMMI for Services v1.2CMMI for Acquisition v1.2
Fontes: -CMMI Second Edition-http://www.rtpspin.org/Information/IntroCMMIv5.ppt
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Estrutura do modelo
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Estrutura do modelo
• 22 áreas de processo distribuídas em:– 4 categorias– 5 níveis de maturidade
• Mas o que é “área de processo”?
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Estrutura do modelo
• Exemplo de área de processo:– Selecionar creme dental;– Selecionar escova;– Realizar escovação.
• Qual é a área de processo?
“Limpeza dos Dentes”
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Estrutura do modelo
• Área de processo (Process Area)– É o agrupamento de práticas comuns de uma determinada “disciplina”.
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Rápido resumo das 22 PAs
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PAs do Nível 2
• Requirements Management (REQM)• Project Monitoring and Control (PMC)• Project Planning (PP)• Supplier Agreement Management (SAM)• Configuration Management (CM)• Measurement and Analysis (MA)• Process and Product Quality Assurance (PPQA)
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Requirements Management (REQM)
• ML 2• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:
– Gestão dos requisitos;– Identificação de inconsistências entre requisitos e produtos do projeto.
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Project Monitoring and Control (PMC)
• ML 2• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:
– Acompanhamento do projeto;– Ações corretivas a serem tomadas em desvios
significativos do plano.
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Project Planning (PP)
• ML 2• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:
– Criação do plano de projeto;– Revisão e aprovação do plano.
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Supplier Agreement Management (SAM)
• ML 2• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:
– Estabelecer acordos com os fornecedores;– Gerenciar os acordos com os fornecedores.
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Configuration Management (CM)
• ML 2• Categoria: Support Process• Sugere práticas para:
– Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho do projeto;
– Gerenciar mudanças.
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Measurement and Analysis (MA)
• ML 2• Categoria: Support Process• Sugere práticas para:
– Criação de medições (úteis);– Coleta, análise, divulgação e armazenagem das medições coletadas.
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Process and Product Quality Assurance (PPQA)
• ML 2• Categoria: Support Process• Sugere práticas para:
– Verificar aderência dos projetos aos processos;– Acompanhar inconsistências e “garantir” que serãoresolvidas.
– Fiscal?• Depende…
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PAs do Nível 3
• Product Integration (PI)• Requirements Development (RD)• Technical Solution (TS)• Validation (VAL)• Verification (VER)• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)• Organizational Process Focus (OPF)• Organizational Training (OT)• Integrated Project Management +IPPD (IPM)• Risk Management (RSKM)• Decision Analysis and Resolution (DAR)
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Product Integration (PI)
• ML 3• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:
– Planejar a integração do produto;– Garantir a compatibilidade;– Realizar a “montagem”.
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Requirements Development (RD)
• ML 3• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:
– Levantar requisitos do cliente;– Levantar requisitos do produto;– Analisar e validar requisitos.
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Technical Solution (TS)
• ML 3• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:
– Projetar, desenvolver e implementar soluções paraos requisitos levantados.
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Validation (VAL)
• ML 3• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:
– Validar se você fez a coisa certa.
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Verification (VER)
• ML 3• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:
– Validar se você fez a coisa da forma correta.
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Organizational Process Definition +IPPD (OPD)
• ML 3• Categoria: Process Management• Sugere práticas para:
– Estabelecer e manter ativos do processoorganizacional.• Processo Padrão;• Ciclo de Vida;• Critérios de customização;• Repositório de medições;• Ambiente de trabalho;• Biblioteca de ativos do processo.
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Organizational Process Focus (OPF)
• ML 3• Categoria: Process Management• Sugere práticas para:
– Identificar oportunidades de melhoria do processo;– Planejar, implementar e disponibilizar melhorias no processo;
– Avaliação do processo;– Comitê responsável pelo processo: EPG (Engineering Process Group).
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Organizational Training (OT)
• ML 3• Categoria: Process Management• Sugere práticas para:
– Levantar necessidades de treinamento;– Planejar e realizar treinamentos necessários.
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Integrated Project Management +IPPD (IPM)
• ML 3• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:
– Customizar o processo para o projeto;– Garantir o envolvimento dos stakeholders.
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Risk Management (RSKM)
• ML 3• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:
– Identificar, analisar e mitigar riscos.
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Decision Analysis and Resolution (DAR)
• ML 3• Categoria: Support• Sugere práticas para:
– Analisar as possíveis decisões utilizando um processode avaliação formal;
– Avaliar as alternativas e selecionar a solução.
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PAs do Nível 4
• Organizational Process Performance (OPP)• Quantitative Project Management (QPM)
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Organizational Process Performance (OPP)
• ML 4• Categoria: Process Management• Sugere práticas para:
– Verificar performance dos processos no atendimentodos objetivos.
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Quantitative Project Management (QPM)
• ML 4• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:
– Verificar quantitativamente o desempenho do projeto.
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PAs do Nível 5
• Organizational Innovation and Deployment (OID)• Causal Analysis and Resolution (CAR)
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Organizational Innovation and Deployment (OID)
• ML 5• Categoria: Process Management• Sugere práticas para:
– A partir dos objetivos de negócio, selecionar e implementar melhorias no processo.
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Causal Analysis and Resolution (CAR)
• ML 5• Categoria: Support• Sugere práticas para:
– Identificar e analisar causas de defeitos;– Tomar ações de prevenção.
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Estrutura do modelo
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Os objetivos específicos (Specific Goals)
• Apresenta características únicas que devem ser seguidas para satisfazer a área de processo;
• É utilizada nas avaliações para verificar se a área de processo está sendo seguida.
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Os objetivos genéricos (Generic Goals)
• Todas as PAs devem seguir os objetivosgenéricos correspondentes ao “capability oumaturity level” que se almeja;
• Apoiam a institucionalização do processo.
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Demonstração 01Detalhando uma área de processo
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Process Management:
• Organizational Innovation and Deployment (OID)• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)• Organizational Process Focus (OPF)• Organizational Process Performance (OPP)• Organizational Training (OT)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Project Management:
• Integrated Project Management +IPPD (IPM)• Project Monitoring and Control (PMC)• Project Planning (PP)• Quantitative Project Management (QPM)• Risk Management (RSKM)• Supplier Agreement Management (SAM)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Engineering:
• Product Integration (PI)• Requirements Development (RD)• Requirements Management (REQM)• Technical Solution (TS)• Validation (VAL)• Verification (VER)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Support:
• Causal Analysis and Resolution (CAR)• Configuration Management (CM)• Decision Analysis and Resolution (DAR)• Measurement and Analysis (MA)• Process and Product Quality Assurance (PPQA)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade:– Nível 2:
• Configuration Management (CM)• Measurement and Analysis (MA)• Project Monitoring and Control (PMC)• Project Planning (PP)• Process and Product Quality Assurance (PPQA)• Requirements Management (REQM)• Supplier Agreement Management (SAM)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade:– Nível 3:
• Decision Analysis and Resolution (DAR)• Integrated Project Management +IPPD (IPM)• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)• Organizational Process Focus (OPF)• Organizational Training (OT)• Product Integration (PI)• Requirements Development (RD)• Risk Management (RSKM)• Technical Solution (TS)• Validation (VAL)• Verification (VER)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade:– Nível 4:
• Organizational Process Performance (OPP)• Quantitative Project Management (QPM)
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Estrutura do modelo
• Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade:– Nível 5:
• Causal Analysis and Resolution (CAR)• Organizational Innovation and Deployment (OID)
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Mas... Pra que tudo isto?
![Page 70: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/70.jpg)
Representações(a.k.a. “formas de implementação do modelo”)
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Representações
• Contínua
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Representações
• Contínua– Especialização em áreas de processos específicas– Permite o foco em determinada(s) necessidade(s)
• Capability levels.• Grande vantagem!
– Fornece flexibilidade– Custo de implementação menor (considerando a representação
por estágio)– Permite atuação em categorias:
• Engineering;• Process Management;• Project Management;• Support.
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Representações
• Contínua– Capability Levels:
• 0 [Incomplete] – Onde as coisas simplesmente acontecem• 1 [Performed] – Objetivos específicos da área de processo são atendidos
• 2 [Managed] – Processo gerenciado (monitorado, controlado, etc.)
• 3 [Defined] – Processo definido para toda a organização• 4 [Quantitatively Managed] – Processo controlado utilizando estatística e técnicas quantitativas
• 5 [Optimizing] – Melhoria contínua do processo...
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Representações
• Por estágio
![Page 75: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/75.jpg)
Representações
• Por estágio– Foco em um conjunto de áreas de processo– Demonstra a “experiência” da organização de uma forma simples: Nível de Maturidade
– É mais fácil de “vender”– Mais “simples”– Mais utilizada– Pode ser um caminho interessante para organizações que estão iniciando o plano de melhoria do processo de software (SPI Plan)
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Representações
• Por estágio– Níveis de Maturidade:
• 1 [Initial]– Semelhante ao “capability level 0”;– Onde as coisas simplesmente acontecem;– O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”;
» “Por acaso, temos alguns heróis...”» “Por acaso, o cliente era mais desorganizado...”
– É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas);
– Ambiente sem controle (caos);– Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)
![Page 77: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/77.jpg)
Jack Bauer – O herói das empresas nível 1
![Page 78: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/78.jpg)
Jack Bauer – O herói das empresas nível 1
• Está sempre sob pressão;• Nunca tira férias;• Anda sempre estressado;• Nunca tem tempo para os amigos;• Nunca se diverte;• Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;• Até consegue terminar o projeto, mas...
![Page 79: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/79.jpg)
Jack Bauer – O herói das empresas nível 1
• Está sempre sob pressão;• Nunca tira férias;• Anda sempre estressado;• Nunca tem tempo para os amigos;• Nunca se diverte;• Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;• Até consegue terminar o projeto, mas...
![Page 80: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/80.jpg)
Representações
• Por estágio– Níveis de Maturidade:
•2 [Managed]– Recursos são definidos;– Projetos são planejados e monitorados;– Medições são coletadas;– Requisitos são gerenciados;– As coisas deixam de “simplesmente acontecer”...
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Representações
• Por estágio– Níveis de Maturidade:
•3 [Defined]– Processo definido para a organização;
» “Portal de Processos”, “Processo de Desenvolvimento de Software”, etc.
– Customização do processo para projetos (a partir do processo padrão);
– Evolução do nível 2.
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Representações
• Por estágio– Níveis de Maturidade:
•4 [Quantitatively Managed]– Controle estatístico;– Previsibilidade;– Base de medições utilizada para tomada de decisão;
– É fundamental que os níveis 2 e 3 estejam “rodando perfeitamente”;
– High Level Maturity.
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Representações
• Por estágio– Níveis de Maturidade:
•5 [Optimizing]– Inovação;– Revisões buscando refletir alterações nos objetivos de negócio;
– Melhoria contínua utilizando dados estatísticos;
– Estado da arte;– High Level Maturity;
![Page 84: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/84.jpg)
2º Mito a ser “quebrado”
• “CMMI acaba com os heróis.”– A partir do nível 2 temos um novo herói...
![Page 85: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/85.jpg)
James Bond – O herói das empresas nível 2 a 5
![Page 86: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/86.jpg)
James Bond – O herói das empresas nível 2 a 5
• Herói potencializado;• Consegue planejar seus projetos;• Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;
• Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;
• Tem tempo para os amigos;• Consegue se divertir e até namorar...
![Page 87: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/87.jpg)
James Bond – O herói das empresas nível 2 a 5
• Herói potencializado;• Consegue planejar seus projetos;• Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;
• Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;
• Tem tempo para os amigos;• Consegue se divertir e até namorar...
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Representações
• Revisando...– Representação: Forma de implementar o modelo
– Maturity Levels 2 a 5 = Capability Levels 2 a 5
– Diferença...• Maturity Levels: Refere-se a um conjunto de áreas de processo
• Capability Levels: Refere-se a uma área de processo
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Representações
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Como tudo se integra?
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Process Management
• Basic Process Management Process Areas
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Process Management
• Advanced Process Management Process Areas
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Project Management
• Basic Project Management Process Areas
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Project Management
• Advanced Project Management Process Areas
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Engineering
• Engineering Process Areas
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Support
• Basic Support Process Areas
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Support
• Advanced Support Process Areas
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Avaliando o trabalho(a.k.a. “buscando o ‘certificado’”)
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SCAMPI
• Standard CMMI® Appraisal Method for Process Improvement
• Método utilizado para avaliar aderência do processo da empresa ao CMMI
• Deve ser realizado por um lead appraiser• Deve ser realizado a cada 3 anos• Classes A, B ou C
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Complicado? Depende do ângulo...
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Demonstração 02Uma empresa que poderia ser a sua...
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Cenário
• Nome da empresa: UCT• Nº de funcionários: ~120• Tipo: Fábrica de software e projetos• Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...
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Nosso objetivo
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O diagnóstico
Alô... Bill? Tem um minuto?
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O diagnóstico
Prossiga, Jack.
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O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...
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O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do
custo.
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O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer
algo. Posso coordenar este
trabalho?
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O diagnóstico
Vá em frente, Jack.
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O diagnóstico
• Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos;
• O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e “saímos fazendo”;
• Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;
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O diagnóstico
• O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas;
• Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.
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Vamos ajudar o Jack?
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O resultadoBill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que
definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo.
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O resultadoInclusive percebi que nosso processo estáaderente a algumas práticas do modelo CMMI. Com o CMMI
nível 2 ou 3 poderíamos atender
novos clientes.
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O resultadoO que acha de realizarmos um
diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de
negócio?
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O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a
sua idéia.
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Compartilhando experiências(a.k.a. “alguns axiomas”)
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Compartilhando experiências
• O diagnóstico deve ser muito bem feito– Foto da situação atual
• Saiba onde você deseja chegar– Quais são as metas?– “Por que estamos iniciando esta empreitada?”
• A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa
• Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto
• Normalmente envolve mudança cultural– Traga o pessoal de RH para o projeto
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Compartilhando experiências
• Conte com os “integradores”• TODOS devem participar (desde analistas atédiretores)– Alguém deve gerenciar a iniciativa
• Seja “subversivo”– Sempre questionem!– “Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”
• Seja um “herege”– Cuidado com os “religiosos”!– “Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc.
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Compartilhando experiências
• O CMMI deve ser um dos resultados da mudança– Cuidado com àqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede
• Aproveite a oportunidade– Mude de “Meu cliente exige que eu tenha CMMI.”para “O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?”
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Os últimos mitos a serem quebrados
• “CMMI é coisa de ‘indiano’.”• “CMMI é sinônimo de burocracia.”• “CMMI bloqueia a criatividade.”• “CMMI só funciona em empresas grandes.”
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Case
![Page 123: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/123.jpg)
Empresa “S”
• Resultados em 24 meses (CMMI 3)– Produtividade: aumento de 67%– Todos os projetos entregues no prazo;– Previsibilidade:
• Custo - 83%• Esforço - 87%• Tamanho - 82%
– Satisfação:• Interna – 150 melhores empresas para se trabalhar (2005 e 2006)
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AdoçãoProcess Maturity Profile – Março de 2007www.sei.cmu.edu/appraisal-program/profile/profile.html
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mps Br
![Page 126: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/126.jpg)
mps Br
• Melhoria de processo do software brasileiro• www.softex.br/mpsbr• Foco em micro, pequenas e médias empresas
– Custo de implementação e avaliação menor
• Foi definido em conformidade ao CMMI for Development
• Níveis:– G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em otimização)
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Vamos fazer uma revisão?
![Page 128: Conhecendo o CMMI - alessandroalmeida.com · – O CMMI não é(e nunca será) ... – O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... • Nunca tira férias;](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062505/5be9c93a09d3f2200d8c7123/html5/thumbnails/128.jpg)
Revisão
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Muito obrigado!
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Aguardo sua visita!
• www.AlessandroAlmeida.com– Bate Papo de Buteco– Alessandro Almeida– Células de Estudo