EasyChair Preprint№ 3369
Compensation Audit: the Case of ChileanCompanies
Jorge Alejandro Sánchez HenriÌ�quez
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May 10, 2020
AUDITORÍA DE COMPENSACIONES: EL CASO DE
EMPRESAS CHILENAS
Jorge Alejandro Sánchez Henríquez
Universidad de Talca
Facultad de Economía y Negocios
Avenida Lircay s/n, Talca
Chile
[email protected] o [email protected]
56-71-2200310 o 56-71-2200316
Track 2: Liderazgo y Gestión del Capital Humano. Género y administración
AUDITORÍA DE COMPENSACIONES: EL CASO DE
EMPRESAS CHILENAS
RESUMEN
En CLADEA 2017 en Estados Unidos se presentaron resultados de revisiones realizadas en
empresas en Chile relacionadas con el proceso de evaluación para sus trabajadores, en esta
oportunidad se va un paso más allá y se muestra lo que sucede con los pagos que las
organizaciones le realizan a sus trabajadores, este trabajo es fruto de una línea de investigación
muy fructífera relacionada con la auditoría de recursos humanos que comenzó a dar frutos el año
2001 y que a la fecha ha producido varios artículos y cuatro libros, avances de esta línea de
investigación fueron presentados en CLADEA 2008, 2009, 2011, 2012 y 2013, las últimas
presentaciones se realizaron en el año 2013 en la XXX Conferencia Interamericana de
Contabilidad (Uruguay) y en el año 2014 en el IX Encuentro Iberoamericano de Educación
(Colombia) y en el año 2015 en la XXXI Conferencia Interamericana de Contabilidad (República
Dominicana). El trabajo presenta los hallazgos de la realización de auditoría al proceso de
compensación en 25 empresas chilenas, tanto de carácter público como privado. El programa de
auditoría aplicado se enfocó en revisar en profundidad cada una de las etapas del proceso de
compensación, se identificaron un total de 12 atributos para la etapa de diagnóstico y análisis, 33
atributos para la etapa de planificación y diseño, 4 atributos para la etapa de comunicación y
revisión, 11 atributos para la etapa de implementación, 6 atributos para la etapa de evaluación y
finalmente se presentan 3 atributos para la etapa de reformulación. Para cada uno de los atributos
se definieron una serie de riesgos y se desarrollaron procedimientos, que el auditor debe realizar
para poder contar con la evidencia suficiente y competente, que soporte su opinión en cuanto a
la razonabilidad del proceso de compensaciones, en la entidad bajo análisis.
Palabras clave: Auditoría, auditoría de recursos humanos, compensaciones al personal.
INTRODUCCIÓN
Una compensación adecuada es fundamental si las organizaciones pretenden que sus trabajadores
logren los objetivos estratégicos planificados, en efecto, la mayoría de las empresas reconocen
que el personal es un componente fundamental de su negocio, en esa línea es que un buen
administrador de recursos humanos debe ocuparse y preocuparse que su proceso de
compensación funcione de una manera muy ordenada y eficiente. La mayoría de los modelos de
administración de recursos humanos, consideran a la compensación como uno de sus elementos
fundamentales, en efecto, estas ideas son planteadas de forma estructurada, por autores clásicos
ya en los años ochenta, tales como Dessler (1988), DeCenzo & Robbins (1988), Scarpello &
Ledvinka (1988), Cascio (1989) y Heneman et al. (1989). Esta valorización se ha mantenido
irreductible en el tiempo, de hecho, autores de décadas posteriores como Schuler & Huber (1990),
Milkovich y Boudreau (1991), Armstrong (1991), Ivancevich (1992), Gómez-Mejía, Balkin &
Cardy (1995), Sánchez & Calderón (2013). Para Exley y Legge (2001), los trabajadores y también
los encargados de la gestión de recursos humanos ocupan hoy un lugar central en las
organizaciones, debido a que son los individuos los que influyen directamente en la eficiencia de
los procesos y por ende en los resultados. Las organizaciones por tanto deben tener información
valida y actualizada de manera permanente sobre los procesos de compensación que aplican a sus
trabajadores, en este contexto la auditoría de recursos humanos es una poderosa herramienta que
proporciona evidencia de primera fuente sobre el objeto auditado.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Auditoría de recursos humanos
Arias (1993) define la auditoria de la administración de recursos humanos como un examen
objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos, las políticas, las higienes, los
controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tienen a su cargo
administrar los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de gestión. Para Reyes
(2005), menciona que la auditoria de la administración de personal, es un procedimiento que tiene
por objeto recabar y comprobar, bajo un método especial todas las funciones y actividades que
en materia de personal, se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a
los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas de la organización.
Para Gutierrez (2007), la Auditoria de la Administración de los Recursos Humanos en función
de una gerencia de recursos humanos (tradicional), es un examen y evaluación realizados en una
entidad, para establecer el grado de eficiencia y eficacia de la implementación de las normas que
dictan los sistemas de personal y el cumplimiento de políticas establecidas por la organización.
La auditoría de recursos humanos es un proceso de evaluación sistemático que validará las
políticas, prácticas y programas de recursos humanos, se orienta a evaluar la gestión estratégica
de los recursos humanos, según lo planteado por Sánchez y Pizarro (2017), uno de los primeros
programas de auditoría publicados aunque muy rudimentario es de origen brasileño (Siegfried,
1965), en la misma línea hay un clásico que en sus inicios se atrevió a diseñar un programa de
auditoria (Chiavenato, 2007), claramente hay una gran dificultad en el diseño de un programa de
auditoría para evaluar recursos humanos y ello se debe al cruce de dos áreas muy diferentes la
auditoria y los recursos humanos. La auditoría de recursos humanos es un proceso de evaluación
sistemático que validará las políticas, prácticas y programas de recursos humanos (Real, 2007),
se orienta a evaluar la gestión estratégica de los recursos humanos (De Quijano y Navarro, 1999;
Nevado, 1988 y Sánchez y Bustamante, 2008), la auditoría de recursos humanos es la que
suministra a la organización datos sobre los niveles operacional, gerencial y estratégico
(Fombrum, Tichy y Devanna, 1984), en definitiva las auditorías de recursos humanos, examinan
si se realizan y siguen las políticas y prácticas de recursos humanos (Milkovich y Boudreau,
1994), la auditoría de recursos humanos es un procedimiento que tiene por objeto revisar y
comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades de personal (Reyes, 2000),
su ámbito de acción es más amplio ya que se refiere no solamente a la formación interna de un
equipo de dirección, sino también a sus valores, a su estilo de dirección y sus orientaciones
(García, 2003), se buscan deficiencias y se ayuda a mejorar, así como también mejorar a cada
uno de los trabajadores de la organización (Pérez y Oreo, 2006), al realizar una auditoría de
recursos humanos se obtienen beneficios y se verifican aspectos importantes para la organización
(Werther y Davis,1995).
Compensación
Pereda, S. y Berrocal, F. (2001) señalan que las recompensas que la organización tiene
establecidas para sus empleados y la forma de definirlas, son aspectos importantes para no sólo
mejorar la eficacia, la eficiencia y la seguridad de los empleados y equipos, sino también para
conseguir atraer, motivar y retener a los profesionales que la organización necesita, en cada
momento, para mantener y mejorar su competitividad (p. 233). Por su parte Mondy y Noe (2005)
declaran que la compensación es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los
empleados a cambio de sus servicios. Además, señalan que existen compensaciones económicas
directas, indirectas y compensaciones no económicas (p. 284). Una visión complementaria tienen
Byars, L. y Rue, L. (1997), quienes expresan que las compensaciones intrínsecas son las internas
del individuo, normalmente derivadas de su participación en ciertas actividades o tareas. Como
ejemplo pueden citarse la satisfacción en el empleo y los sentimientos de realización (p. 334), en
forma complementaria Batista, V. (2010) describe a las compensaciones extrínsecas como las
que estarán relacionadas con transacciones tangibles que surgen de los acuerdos entre empleador
y trabajador e incluyen pagos y beneficios. En base a lo planteado anteriormente, se puede decir
que las compensaciones son aquellas gratificaciones, que la organización proporciona a sus
trabajadores con la finalidad de obtener un trabajador motivado y principalmente alineado con
los objetivos de la organización.
Auditoría de compensaciones
La construcción del programa de auditoría publicado por Sánchez y Rojas (2014), esta basado en
un contundente soporte teórico, el cual se basa en 2 corrientes teóricas principales, una que viene
desde la vertiente de la auditoría clásica con autores tales como Paton (1943), Mautz (1970),
Coopers & Lybrand (1984), Slosse y otros (1991), Arens y Loebbecke (1996), Tellez (2004),
Arens, Elder y Beasley (2007), Whittington (2005), Ernst & Young (2007), Sánchez y Salas
(2007), PriceWaterhouseCoopers (2007), Deloitte (2007) y KPMG: Manual de Enfoque y Riesgo
KPMG, KA. (2007), Fonseca (2013). La otra vertiente proviene del área de los recursos humanos
con autores clásicos como Miranda (1982), Bentley (1993), Valle (1995), Fernández, Cubiero y
Dalziel (1996), Rodriguez & Ramirez (1997), Dolan (1999), Gómez-Mejía (2001), Pereda,
Berrocal y López (2004), Reyes (2005), Sastre (2003), Ariza (2004), Mondy y Noe (2005), Meza
(2007), Chiavenato (2007), Sánchez y Bustamante (2008), Werther y Davis (2008), y Sánchez
(2013).
Evolución de los procesos de compensación
En la Tabla 1 se presenta la evolución que han ido sufriendo las compensaciones a través del
tiempo, analizado desde diferentes variables relacionadas con la gestión de empresas y analizando
los principales cambios que se han ido produciendo a través de los años.
Tabla 1: La evolución de los sistemas de compensaciones
Época Años 80 Años 90 2000 adelante
Relación con la fuerza de trabajo
Antigua Nueva Mejor
Ambiente de negocio Número de puestos equitativamente balanceados
Reingeniería, reestructuración, más personas que puestos
Inversión en personas, más puestos que personas
Plan de la empresa Negocios, como se acostumbra; foco en la calidad
Desvinculaciones, reducción de costos
Crecimiento de la rentabilidad, la velocidad
Cultura Paternalismo, valor a la lealtad, personas tratadas como cosas
Las personas aceptan responsabilidad
Sociedad/compromiso entre empresa y personas (ganar – ganar), más celebración y diversión
Confianza de las personas Satisfactoria Baja Construyéndola
Compartir información Poca información, comunicación de arriba hacia abajo
Información respecto de lo que las personas deben hacer, alguna información, dos vías de comunicación
Comunicaciones más abiertas; extensivas, continua información sobre los resultados de la empresa y qué tienen que hacer las personas para crecer y agregar valor
Sueldo base Rango salariales basados en el cargo, más énfasis, foco en equidad interna, derecho, crecimiento constante
Rangos salariales basados en el cargo, sueldo base enfocado en el mercado y desempeño de la persona, algún pago por habilidades y competencias
Integración del mercado, habilidades y competencias y persistentes desempeño en el tiempo
Herramienta empleada Sistema único de evaluación de cargos + datos de pago de mercado limitados
Sistemas de evaluación estándar detallados y amplios datos de pago de mercado
Varias aproximaciones (Habilidades/Competencias, estrecho enfoque en datos de pago de mercado, banda ancha (broad banding), etc.
Pago variable (efectivo y acciones)
Poco o no ofrecido, no siempre ligado al desempeño
Más, recompensa al desempeño, pago variable en efectivo, potencial pago a riesgo, algún uso de opción de acciones (especialmente a nivel ejecutivo)
Aún más, recompensa al desempeño, pago variable en efectivo atado al logro de resultados (se manifiesta en mayor número de niveles de la compañía). Mayor utilización de opción de acciones
Beneficios Abundantes Beneficios flexibles, se ofrecen opciones, restricción de costos
Planes con opciones de compra, beneficios de trabajo/vida balanceada
Empleabilidad Seguridad del puesto, un empleador para la carrera
Inseguridad, empleo eventual, múltiples empleadores, períodos de desempleo
Elección por ambas partes
Desarrollo Poco Responsabilidad individual para crecer y aprender, necesidad de invertir en uno mismo
Coaching continuo, desarrollo de retroalimentación, más entrenamiento
Responsabilidad por la carrera
La empresa se preocupa por las persona, no hay una responsabilidad individual por crecimiento
Avance individual la mayor parte del camino
Empresas e individuo comparten el avance. Individuo invierte en su carrera, empresa potencia habilidades que requiere para cumplir objetivos
Fuente: Elaboración propia en base a Zingheim y Schuster (2000)
Diseño del proceso de compensación
Según Sánchez y Rojas (2014) para llevar a cabo todas estas acciones se deben tomar ciertas
decisiones y cumplir con una serie de etapas, ya que el proceso de compensación en sí debe ser
estructurado y objetivo, para poder ser efectivo en su implementación como sistema, para ello se
ha determinado que dicho proceso consta de seis etapas, como se puede observar en la Figura 1,
las que corresponden a las siguientes:
1. Diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación
2. Planificación y diseño
3. Revisión y comunicación
4. Implementación
5. Evaluación
6. Retroalimentación
Tipos de compensación
Existen básicamente dos grandes clasificaciones de compensación, una conocida como
compensación monetaria o financiera y la otra comúnmente conocida como no monetaria o no
financiera. La compensación monetaria está relacionada principalmente a aquella que se entrega
en dinero, a su vez, puede ser entregada directamente al trabajador (ej. los sueldos, bonos, etc.) o
de manera indirecta, la cual por lo general se entrega a un tercero en dinero, el cual,
posteriormente retribuye al trabajador algún tipo de beneficio (ej. seguros de empleo, de salud,
etc.). Por su parte la compensación no monetaria es aquel tipo de retribución que se entrega al
trabajador y que por lo general no posee una cuantificación económica, pero que es igualmente
valorada e importante para los colaboradores, por ejemplo el reconocimiento, la carga laboral, el
ambiente de trabajo, etc. Entre las características de las compensaciones se suele hablar también
de que éstas, se pueden clasificar en fijas o variables, así como también intrínsecas o extrínsecas,
entre otras, según diversos autores, como se muestra en la Figura 1.
Figura 1: Clasificaciones de la compensación
Fuente: Elaboración propia.
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
Fundamentación del problema
Los trabajadores son el activo más importante de las organizaciones por lo tanto es importante
incrementar y rentabilizar su funcionamiento, en ese sentido es que resulta absolutamente
pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de los trabajadores, para lograr aquello es
necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de compensaciones para el personal,
dicho mecanismo requiere que la planificación del mismo sea adecuada ya que si ella falla el
sistema estará funcionando inapropiadamente, en este trabajo se muestra la evaluación que se
hace del proceso de compensaciones.
OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación.
Objetivo general
Diseñar y aplicar una propuesta técnica para auditar el proceso de compensación del personal
en la organización.
Objetivos específicos
a) Determinar el proceso de compensación de una organización.
b) Flujogramar dicho proceso.
c) Definir atributos de auditoría para el proceso de compensación.
d) Definir riesgos de auditoría del proceso de compensación.
e) Diseñar procedimientos de auditoría para el proceso de compensación.
f) Realizar auditoria en diferentes organizaciones públicas y privadas.
Justificación de la investigación
El hecho de presentar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están
compensando a sus trabajadores, es relevante por las razones expuestas en los apartados
anteriores, y además porque en la literatura clásica, no existe una propuesta técnica que permita
realizar auditoria a este tema y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo.
Es precisamente esta la razón que justifica este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan
saber cómo está funcionando el proceso que compensa a sus trabajadores, más aun necesitan
conocer si la herramienta que están utilizando es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a
través de los diversos procedimientos de auditoria propuestos en este trabajo de investigación.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una investigación
exploratoria a fin de conocer el proceso de compensación al personal. Una vez que se conoció el
proceso de compensación en función de la teoría clásica existente, se realizó la identificación de
sus principales componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lógica de proceso
identificando de esta forma seis etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas
actividades. Una vez que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades,
se realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez definido un
proceso estándar de evaluación con sus principales componentes, fue posible realizar la segunda
parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso. Para realizar la propuesta de auditoria
se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoría financiera, la cual
consistió en que así como en la auditoria financiera se identifican afirmaciones asociadas a los
saldos contables, en esta investigación se identificaron los atributos de auditoria relacionados con
el proceso de planificación del sistema de evaluación. Luego se definieron los principales riesgos
que se podrían correr al realizar una auditoria al proceso de compensación y que, por lo tanto,
podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta,
los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se diseñaron
procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los
atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del
proceso de compensación. Finalmente se aplicó el programa de auditoría en 29 organizaciones
tanto públicas como privadas, de diferentes rubros y tamaños, los resultados fueron tabulados en
una escala cardinal de 100 puntos.
La metodología utilizada se dividió en 2 partes la primera centrada en la investigación teórica
que concluyó con la confección de un programa de auditoría para la revisión del proceso de
compensaciones y la segunda parte que consistió en la revisión de empresas en terreno.
La primera parte está documentada en detalle por Sánchez & Rojas (2014), el trabajo comenzó
con una investigación teórica con el fin de conocer los aspectos relevantes de la compensación,
de modo tal, que la información fuera suficiente para comprender los aspectos constitutivos del
proceso en general y así poder determinar cada una de sus etapas constitutivas. Se realizó una
extensa revisión bibliográfica, tanto de libros, artículos, tesis, memorias de pregrado,
considerando literatura clásica y literatura contemporánea, con lo cual se logró el reconocimiento
y definición del problema a abordar, además fue necesario profundizar en el enfoque clásico de
auditoría financiera, que fueron los pilares conceptuales básicos para el desarrollo de la
investigación. Una vez que se conoció el proceso de compensación en función de la teoría
existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se configuraron
de acuerdo a una lógica de proceso de auditoría, identificando de esta forma seis etapas básicas
del proceso, compuesta cada una de ellas por diversas actividades. Una vez que se logró organizar
el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se construyó un flujograma general que
permitió visualizar el proceso completo con sus actividades constitutivas. A continuación, se
utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoría financiera, en efecto,
así como en la auditoría financiera se identifican atributos asociados a los saldos contables, en
esta investigación se identificaron atributos de auditoría relacionados con cada etapa del proceso
de compensación. Luego se definieron los principales riesgos que se tienen al realizar una
auditoría al proceso de compensación y que, por lo tanto, podrían poner en tela de juicio la
eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta, etapa por etapa según en
el proceso, los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente
se diseñaron procedimientos específicos de auditoría que permitieran obtener evidencia respecto
a la veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener evidencia
sobre la eficacia del proceso de compensación en las organizaciones.
La segunda parte de la metodología consistió en la aplicación del programa de auditoría en 25
organizaciones tanto públicas como privadas.
RESULTADOS
Definición del proceso de compensación
El proceso de compensación es sumamente importante en todo tipo de organización, pero a pesar
de ello, cabe señalar que a lo largo de una extensa revisión bibliográfica en la que se consideró
tanto literatura clásica, como contemporánea y donde se analizaron artículos, revistas, tesis,
libros, memorias de pregrado y postgrado, no fue posible encontrar una ruta crítica íntegra del
proceso, por lo que hemos realizado una innovadora propuesta de la ruta crítica a seguir y las
principales actividades que se deben realizar en dicho proceso de compensaciones, el que a
nuestro criterio consta de seis etapas (ver Figura 2) las que han sido denominadas como se
presenta a continuación.
Figura 2: Proceso de diseño.
Fuente: Elaboración propia
Existe la convicción de que la secuencia de actividades que se propone para el proceso será de
gran ayuda para apoyar la gestión de cualquier tipo de organización y será clave para organizar
de manera más eficiente y más adecuada los recursos disponibles:
1. Diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación: Es la primera que se debe
realizar en el proceso de compensación, este análisis se debe realizar tanto al ambiente
interno, como externo y es clave para posteriormente diseñar un plan de compensación.
2. Planificación y diseño: Es aquella en la cual se establecen todas las variables que incluirá
el plan de compensación, entre ellas, objetivos, plazos, políticas, indicadores, etc. Esta
etapa es ampliamente compleja y se presenta por separado en la Figura 2.
3. Revisión y comunicación: Es aquella en la cual tanto la gerencia, como el área de
recursos humanos revisa y da su aprobación al plan de compensación.
4. Implementación: En esta etapa se implementa el plan en la empresa.
5. Evaluación: En la etapa de evaluación, se analiza toda la información proporcionada por
los indicadores, se realizan entrevistas, cuestionarios, a través de los cuales se pueda
evaluar la efectividad del proceso, se realizan ajustes en caso de determinar necesidades
de mejora.
6. Retroalimentación: La etapa de implementación es en la cual se aplica el plan que ha
sido anteriormente aprobado, dando a conocer la información correspondiente a los
trabajadores, en esta etapa se aplican los indicadores establecidos anteriormente, los que
darán a conocer información respecto al logro de los objetivos planteados y que pasarán
a un proceso de análisis
Cada una de estas etapas, son importantes para que una organización implemente un sistema de
compensación efectivo, los principales atributos por cada etapa del proceso de compensación
serán presentados a continuación.
Definición de los atributos, riesgos y procedimientos de auditoría para el
proceso de compensación
A continuación en la Tabla 2 se presentan los atributos del proceso de compensación.
Tabla 2: Atributos de las diversas etapas del proceso de compensación
Diagnóstico y análisis Planificación y diseño Revisión y
comunicación Implementación Evaluación Reformulación
Existencia Conocimiento Revisión y aprobación de recursos humanos
Suficiencia de la información
Existencia de desviaciones
Existencia de retroalimentación
Análisis del entorno Existencia de objetivos Revisión y aprobación
de la gerencia
Congruencia de la
información
Origen de las
desviaciones
Oportunidad de la
retroalimentación
Existencia de objetivos
de la organización Alineación
Focalización de la
revisión
Simetría de la
información
Autorización y
focalización de las modificaciones
Aplicación de acciones
correctivas
Conocimiento y comprensión de los
objetivos de la
organización
Alineación
organizacional Plan de comunicación
Implementación del
plan de comunicación Conclusiones
Totalidad de variables analizadas
Características de los objetivos
Integridad de implementación
Visualización acciones correctivas
Objetivos del análisis a
las variables
Consideración del
análisis
Aplicación de parámetros de
medición
Información de
resultados
Participación
trabajadores Existencia valuación
Supervisión
Existencia de bases Factores compensables
Métodos de evaluación
Confiabilidad de las
fuentes
Consideración de
sugerencias
Periodicidad de
evaluación
Idoneidad Criterios valuación de
cargos
Oportunidad
Congruencia de las
conclusiones Existencia del comité
Comunicación de
resultados
Informe Jerarquización
Existencia análisis
comparativo
Información
actualizada
Representatividad
Idoneidad de los cargos
de referencia
Congruencia de la
posición salarial
Estructura curva
salarial
Correlación de la
estructura
Composición
Existencia de
indicadores
Consideración plan de
desvinculación
Equidad individual
Presupuesto
Factibilidad de
financiamiento
Luego de haber identificado los principales componentes del proceso de compensación, es
posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la auditoria del
proceso de compensación. A continuación, siguiendo la metodología de Sanchez y Rojas (2014)
se presenta la Tabla 3, un resumen de los atributos identificados del proceso de compensación,
sus riesgos asociados y los procedimientos de auditoría diseñados para la revisión.
Tabla 3: Atributos, riesgos y procedimientos de auditoría.
ETAPA ATRIBUTOS RIESGOS PROCEDIMIENTOS
Diagnóstico y análisis 12 30 46
Planificación y diseño 33 77 90
Comunicación y revisión 4 12 7
Implementación 11 27 29
Evaluación 6 15 8
Reformulación 3 5 6
Fuente: Elaboración propia, basado en Sánchez y Rojas (2014).
Principales problemas detectados en las auditorías realizadas
En general el 100% de las empresas presentó deficiencias en la etapa de diagnóstico y análisis de
la necesidad de compensación. Las deficiencias más grandes de la etapa se asocian a que las
empresas no realizan adecuadamente un análisis del entorno y, por ende, no consideran los
factores que influyen al momento de determinar un plan de compensaciones ad-hoc a sus
necesidades. Entre los aspectos más débiles de este atributo se encuentra que no se evalúan
factores claves para determinar compensaciones justas y equitativas tales como el crecimiento
del mercado en los últimos periodos, posición de la tecnología utilizada por la empresa a nivel la
industria, la posición frente a la competencia, entre otros.
Entre los aspectos que afectan a la etapa de diagnóstico y análisis está el hecho concreto de que
en la mayoría de las organizaciones auditadas no se han establecido formalmente o no se conocen
con claridad la misión y visión que persigue la organización, estos son elementos claves para
alinear un plan de compensaciones.
En un 28% de las organizaciones auditadas, no se consulta a los trabajadores en cuanto a sus
necesidades de compensación, mientras que en el 72% restante, si bien se consulta a los
trabajadores acerca de sus necesidades, ya sea de manera formal o informal, existen
observaciones al momento de considerar las necesidades de los trabajadores en la etapa. En las
organizaciones que existen sindicatos las consultas son mediante reuniones, mientras que en
aquellas organizaciones en que no existen sindicatos las consultas se realizan a una muestra de
los trabajadores o bien, se designa una comisión. En organizaciones familiares existe una estrecha
cercanía con los trabajadores, por lo que las sugerencias son expuestas directamente con el dueño.
Un aspecto muy importante y que puede denotar grandes falencias en las etapas siguientes del
proceso es que, si bien se realiza una etapa de diagnóstico y análisis, en un 72% de las
organizaciones auditadas no se concluyen los hallazgos de la etapa a través de un informe escrito,
lo que puede dificultar una adecuada comunicación a las siguientes etapas constitutivas del
proceso.
Un 100% de las organizaciones poseen deficiencias en la etapa de planificación y diseño, lo cual
se traduce en que en un 79% de las empresas auditadas no se han establecidos objetivos formales
para un plan de compensación, esta deficiencia deriva en otro aspecto que implica que no existe
una correcta alineación entre las expectativas de las organizaciones con las de los trabajadores,
lo cual genera dentro de una entidad conflictos de intereses. Además, en casi la totalidad de las
empresas no existe una política de compensación coherente con las políticas organizacionales y
los objetivos estratégicos.
Un aspecto clave al momento de diseñar un plan de compensación es tener claridad de los cargos
organizacionales, sin embargo, los hallazgos de la auditoría muestran que en un 69% de las
organizaciones auditadas no existen criterios establecidos para realizar la valuación de cargos y
no se realiza una adecuada jerarquización de cargos, además, para un adecuado proceso es
importante contar con límites establecidos de tiempo para ir cumpliendo actividades y avanzando
en el proceso de manera eficiente, lo cual, prácticamente en la totalidad de las organizaciones no
se cumple.
Se puede concluir que en general, las organizaciones emplean planes de compensaciones que
pueden ser financiados por ellas mismas, ya que un 83% de las empresas auditadas poseen un
plan de compensación realista, en relación a la capacidad de pago que posee.
En cuanto al diseño del plan de compensación casi la totalidad de las organizaciones poseen
planes flexibles, es decir, está diseñado de manera tal, que permita modificaciones ante
situaciones que así lo ameriten, por ejemplo, ante cambios drásticos de inflación, disminuciones
o aumentos significativos en la rentabilidad del negocio, entre otros. Las compensaciones se
estructuran de manera que se pueda diferenciar y cuantificar de manera objetiva y así asignar
remuneración a aspectos como, por ejemplo, conocimiento, la experiencia, educación,
antigüedad, productividad, desempeño. Si bien existen planes de compensación flexibles, existen
grandes falencias al momento de los planes de retiro a los trabajadores, ya que en general, no
existen y sólo se limitan a cumplir con los aspectos legales.
Los planes de compensación diseñados, distan bastante de ser equitativos y justos, lo que implica,
que aún existen diferencias considerables de salarios para los cargos que se desempeñan bajo las
mismas condiciones, pero que son ejecutados por personas de distinto sexo. En cuanto a la justicia
de compensaciones, 69% de las empresas no implementa planes de compensación justos, ya que
no cumple con algunas de las siguientes variables:
a) No establece una porción de salario fijo y salario variable.
b) No asigna compensación dependiendo del valor de la contribución de los trabajadores a
la empresa.
c) No asigna tiempos suficientes de descanso que permitan al trabajador tener un balance
armónico entre la vida personal y el trabajo.
d) No cumple con lo que se le prometió al trabajador en el plan de compensación.
e) No cuenta con un sistema de participación de beneficios, que considere distribuir mayores
montos de compensación cuando la organización posee buenos resultados económicos.
f) El rango salarial en el cual está incluido el trabajador, no es lo suficientemente amplio,
para que, ante una mejora en su condición profesional, pueda variar su nivel de compensación,
moviéndose dentro del rango al que pertenece.
g) No establece políticas o efectúa acciones para asegurar que la remuneración del trabajador
no pierda su poder adquisitivo.
h) No existen políticas focalizadas a evitar el asignar compensación por favoritismos de
cualquier tipo.
i) No posee las condiciones ambientales adecuadas para que el trabajador desempeñe su
labor.
j) El plan de compensación no asigna compensación a variables individuales del trabajador,
como, esfuerzo, educación, antigüedad, desempeño, dificultad del trabajo, productividad.
Una vez que se ha diseñado el plan de compensación, es importante que exista una revisión y
aprobación por parte de la gerencia y el departamento de recursos humanos, esto se cumple en la
gran mayoría de las organizaciones, sin embargo, aún existen deficiencias en la manera en que
ésta se lleva a cabo, ya que la revisión efectuada al plan de compensación no es íntegra y no
evalúa elementos como la inclusión de variables relevantes, objetivos del sistema, políticas de
compensación, necesidades del programa de compensación, presupuesto, indicadores, tipos de
compensación, posición salarial en relación al mercado, estructura salarial, jerarquización de
cargos, tiempo de implementación, alcance, entre otras. Un 86% de las organizaciones no poseen
un plan de comunicación para dar a conocer el plan de compensación.
La etapa que se asocia a la implementación del plan anteriormente diseñado, es la que posee
menores deficiencias, puesto que en casi la totalidad de las organizaciones la información se da
a conocer a los trabajadores, pero aún existen falencias en realizarlo adecuadamente, por ejemplo,
a nivel de cargos, existen instancias en las cuales la información entregada a un mismo nivel no
es la misma para todos los integrantes del mismo, lo cual puede ser una consecuencia directa de
que no exista un plan de comunicación para dar a conocer el diseño, en aspectos tales como a
quien se dará a conocer el plan de
compensación, qué canal se utilizará, qué medios, cuándo y qué tipo de información se entregará.
Una de las falencias más importantes de esta etapa es que en un 79% de las organizaciones no se
cumplen a cabalidad algunas de las características previamente definidas, tales como, actividades
definidas, cronograma, asignación de compensación, cumplimiento de políticas, población que
cubre el programa. Además, en la gran mayoría de las entidades, no se aplican correctamente
indicadores para evaluar los resultados del proceso, lo que deriva en que no se realice una
adecuada supervisión y evaluación. La evaluación del sistema de compensación en la mayoría de
las empresas que se realiza, no es oportuna y no permite tener resultados concretos y
representativos.
En general, en un 62% de las organizaciones se realiza retroalimentación oportuna, pero no se
aplican adecuadamente acciones correctivas.
CONCLUSIONES
En primer lugar se pudo cumplir con el objetivo general de la investigación y también se pudo
cumplir con los seis objetivos específicos definidos, se debe destacar que se diseñó un flujo del
proceso de compensaciones basado en una lógica de la flujogramación de auditoría, siguiendo
una ruta crítica que contemplo varios subprocesos en su desarrollo.
A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y nueve atributos, en esos atributos se
identificaron ciento sesenta y seis riesgos y se aplicaron ciento ochenta y seis procedimientos de
auditoría específicos, que se orientaron a evaluar el proceso completo de compensación de los
trabajadores.
Se constató que en la totalidad de las organizaciones estudiadas, se presentaron múltiples
observaciones a nivel de los atributos intervinientes, lo cual provocó que existan muchas
deficiencias en el proceso de compensación a los trabajadores. Es decir ninguna de las
organizaciones evaluadas no presentó problemas en las etapas de su proceso de compensación.
Un aspecto muy delicado es que tres organizaciones tuvieron un resultado “Muy Malo” en sus
atributos y no menos preocupante es que siete organizaciones se mostraron “Regular”, es decir
diez de las veinticinco empresas presentaron serios problemas en su proceso de compensación.
Por el contrario siete organizaciones puntuaron como “Bueno” y ocho lo hicieron como “Muy
Bueno”.
Para futuras investigaciones, sería recomendable que se trabajara en un sistema que permita
monitorear el sistema de compensaciones, es decir, diseñar un sistema de control de gestión del
proceso de compensaciones que permita gestionar adecuadamente un sistema previamente
auditado, se sugiere el diseño de una batería de indicadores de control de la gestión para el proceso
de compensación.
Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros procesos
de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó posteriormente con total éxito en la auditoría de
procesos de capacitación y en la actualidad se está aplicando en auditorías a procesos de
evaluación del desempeño a los trabajadores.
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