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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLAN, CLIENTE INCÓGNITO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
A. ADMINISTRACIÓN Los buenos gerentes se desempeñan con eficacia y con eficiencia. Ser eficaz en
lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de
recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas de la
mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en ambos, o se centran en uno a
expensas del otro. Los mejores gerentes mantienen su atención firme en ambas
cosas.
1. DEFINICIONES Con el propósito de que se comprendan algunos términos que ayudarán al desarrollo
de este tema, se hace mención de la siguiente definición de administración:
1.1 Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para lograr las metas de
la organización. 1
1.2 Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que, trabajando en grupo,
los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.2
1.3 Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los
miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar las metas establecidas.3
1, Thomas S. Bateman Scout A. Shell Mc Graw, Ob. cit. Pág. 6. 2, Harold Koontz,Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global Mc Graw Hill Interamericana,12ª. Edición, México 2004, página 6. 3 James A. F Stoner, r. Edgard Freeman, Daniel R. Gilbert,JR., Administración, 6ª Edición. 1996, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., México, ISBN 968-880-685-4, Página 7.
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Cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una
amplia variedad de actividades como planeación, organización, dirección y control.
Estas actividades básicas, que se describen a continuación, son las funciones
tradicionales de la administración. 2. FUNCIONES TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN. Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil
organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Cuando el
proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una amplia
variedad de actividades, como planeación, organización, dirección y control. Estas
actividades básicas, que se describen a continuación son las funciones tradicionales
de la administración.
2.1. Planeación. Consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y en decidir con
anticipación las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello. Entre las
actividades de planeación se cuentan el análisis de las situaciones actuales, la
anticipación al futuro, la determinación de objetivos, la decisión de los tipos de
actividades en las que participará la compañía, la elección de estrategias
corporativas y de negocios, y la determinación de los recursos necesarios para lograr
las metas de la organización.
Se desarrollan planes para organizaciones completas, para unidades específicas de
trabajo y para individuos. Estos planes pueden abarcar largos periodos (de cinco o
más años), o un horizonte de tiempo cercano (días o semanas). Pueden ser muy
generales (por ejemplo, para mejorar las utilidades mediante el desarrollo de nuevos
productos) o muy específicos (por ejemplo, para reducir 10 por ciento los defectos de
los productos durante. el mes siguiente).
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Sin embargo, en cada caso los gerentes son responsables de recopilar y analizar la
información sobre la que se basan los planes, de establecer los objetivos y de decidir
qué se necesita hacer.
2.2. Organización. Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, que son necesarios para lograr las metas. Actividades que
incluyan atraer gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto,
agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones
para que las personas y las cosas funcionen en conjunto para alcanzar el máximo
éxito.
2.3. Dirección. Consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien. Se trata de dirigir y
motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma individual o en grupo.
La dirección comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente, que contribuye
a orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y de la organización.
La dirección se da en los equipos, departamentos y divisiones, y en la cima de
organizaciones completas.
2.4. Control. Los planes completos, unas organizaciones sólidas y líderes sobresalientes no son
garantía de éxito. La cuarta función, el control, supervisa el progreso y ejecuta los
cambios necesarios.
Cuando los gerentes implementan sus planes, a menudo se encuentran con que las
cosas no funcionan como se había planeado. La función de control asegura el
cumplimiento de las metas. Se establecen actividades específicas de control para
definir estándares de comportamiento que muestren el progreso con respecto a las
metas de largo plazo, supervisar el desarrollo de las personas y de las áreas
recopilando datos de su desempeño, proporcionar a las personas retroalimentación o
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información acerca de su progreso, identificar los problemas de desempeño
mediante la comparación de los datos de éstos con las normas y, actuar para
corregir los problemas, la presupuestación, los sistemas de información, la reducción
de costos y la acción disciplinaria son sólo algunas de las herramientas de control.
Las organizaciones exitosas, sean grandes o pequeñas, prestan mucha atención a
qué tan bien se están comportando. Actúan con rapidez cuando surgen problemas y
pueden cambiar según se requiera. En la parte cinco se cubren temas relativos al
control, entre los que se cuentan los procesos de control organizacional, la
administración de operaciones, la innovación y el cambio.4
3. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS La eficiencia y la eficacia con la que deben ser realizadas las funciones
administrativas son de mucha importancia para la labor del administrador, es por ello
que a continuación se describe el significado de cada uno de los términos:
3.1 Se entiende por eficaz: que logra ser efectivo un intento o propósito,
3.2 Se entiende por eficiencia: virtud y facultad para lograr un efecto determinado.
La eficiencia es una parte fundamental y básica de la administración. Hace referencia
a los recursos empleados y a los productos obtenidos. Todos los administradores se
enfrentan con el reto de desempeñar sus funciones con recursos (humanos,
financieros, físicos, tecnológicos, de conocimiento, etc.) limitados, lo que les obliga al
empleo eficiente de los mismos.
4 Ibidem Pág. 7
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Aún siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los
administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los
administradores no sólo deben buscar la eficiencia en sus acciones, sino que
además, tienen que alcanzar los objetivos propuestos, es decir, tienen que ser
eficaces. Se es eficaz cuando se consiguen las metas que se habían definido. La
eficacia está relacionada con los medios y la eficiencia con los fines.
Estos dos conceptos están muy interrelacionados, ya que la eficiencia de un modelo,
de un administrador, etc., estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no
eficiente.
4. LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos
y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del año
1100 a.C., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación,
organización; dirección y control) que se analizaron anteriormente. Entre los años
350 y 400 a.C., los griegos reconocían a la administración como un arte
independiente y favorecían un planteamiento científico del trabajo. Los romanos
descentralizaron la administración de su vasto imperio antes del nacimiento de
Cristo. Durante la época medieval, los venecianos estandarizaron la producción a
través del uso de una línea de ensamble, de la construcción de almacenes y del uso
de un sistema de inventarios para supervisar su contenido.
Sin embargo, a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban
estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolución industrial
cambiaron eso. La administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo.
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Los primeros programas universitarios que ofrecieron educación en administración y
negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la
Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a fines del siglo XIX. Para 1914
había 25 escuelas de negocios. Por tanto, la profesión administrativa, tal como se
conoce en la actualidad, es relativamente nueva. En este apéndice se exploran las
raíces de la teoría administrativa moderna. Si se comprenden los orígenes del
pensamiento administrativo, se podrán comprender los contextos subyacentes en las
ideas y concepto que se presentan posteriormente.
Si bien se ha titulado a este apéndice "La evolución de la administración", un nombre
más adecuado para el mismo podría ser "Las revoluciones de la administración",
puesto que documenta los grandes cambios que los enfoques de la administración
han experimentado durante los últimos 100 años.
De la gran variedad de ideas sobre cómo mejorar la administración, alguna parte de
cada enfoque ha sobrevivido y se ha incorporado a la perspectiva moderna de esta
disciplina. De tal manera, el legado de los esfuerzos pasados triunfa y los fracasos se
han convertido en nuestra guía para la práctica administrativa futura.
5. PRIMEROS CONCEPTOS E INFLUENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las limitaciones en las comunicaciones y los transportes obstaculizaron el
crecimiento de los primeros negocios. Por tanto, las mejoras en las técnicas
administrativas no mejoraron el desempeño en forma sustancial. Sin embargo, la
revolución industrial cambió lo anterior. A medida que las empresas crecieron y se
hicieron más complejas, las mejoras menores en las tácticas administrativas
provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y en la calidad de la producción.
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El surgimiento de las economías de escala (reducciones en el costo promedio de una
unidad de producción a medida que aumenta el volumen total producido) llevó a los
administradores a luchar por un crecimiento posterior. Las oportunidades para la
producción en masa que surgieron a partir de la revolución industrial desarrollaron un
pensamiento intenso y sistemático acerca de los problemas y asuntos de la
administración, especialmente la eficiencia, los procesos de producción y los ahorros
en costos.
En la figura número 1 se proporciona una línea cronológica en la que se muestra la
evolución del pensamiento administrativo a través de las décadas.
FIGURA No. 1 Evolución del pensamiento administrativo
FUENTE: Administración una ventaja competitiva, cuarta edición, México 2001, McGraw-Hill Interamericana editores, Pág. 39.
Esta perspectiva histórica se divide en dos secciones principales: los enfoques
clásicos y los contemporáneos. Muchos de estos enfoques se desarrollaron en forma
simultánea y con frecuencia influían mutuamente en forma significativa. Algunos
enfoques fueron una reacción directa a las deficiencias percibidas en los anteriores.
Otros se desarrollaron cuando las necesidades y los problemas a los que se
enfrentaban los administradores fueron modificándose con el paso de los años.
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En todos ellos se intentaba explicar los problemas a los que se enfrentaban los
administradores y se les proporcionaban herramientas para resolver las dificultades
futuras.
6. ENFOQUES CLÁSICOS El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil
novecientos cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este
periodo fueron la administración sistemática, la administración científica, el proceso
administrativo, las relaciones humanas y la burocracia. Para efectos del presente
documento se describen los enfoques clásicos que marcaron la historia a través de
los tiempos.
6.1 Administración Sistemática Durante el siglo XIX, el crecimiento en los
negocios estadounidenses se centraba en la manufactura. Los primeros
autores, tales como Adam Smith, consideraban que la administración de estas
empresas era caótica y que sus propias ideas ayudaron a sistematizarla. La
mayor parte de las tareas en la organización se subdividían y se
desempeñaban a través de mano de obra especializada. Sin embargo, la
coordinación deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de
administración provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de
manufactura.
El enfoque de la administración sistemática pretendía incorporar procedimientos
y procesos específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los
esfuerzos. La administración sistemática ponía énfasis en las operaciones
económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios
para satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional. Estas
metas se alcanzaban a través de:
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a) La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
b) Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes.
c) Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la
información.
d) Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción
para facilitar la coordinación y la comunicación realizada.
La administración sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los
administradores les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento
explosivo en la demanda que provocó la Revolución Industrial. Además, los
administradores estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la
eficiencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prácticas de negocios en
forma significativa. Finalmente, la mano de obra estaba mal organizada. Por ello
muchos administradores se orientaban más hacia las cosas que hacia las
personas.
Si bien la administración sistemática no cubría todos los problemas a los que se
enfrentaba la administración en el siglo XIX, intentaba aumentar la conciencia
de los administradores acerca de las preocupaciones más importantes de su
trabajo.
6.2 Administración Científica La administración sistemática no logró que se
extendiera la eficiencia en la producción. Esta limitante se hizo evidente para un
joven ingeniero llamado Frederick Taylor, a quien contrató la Midvale Steel
Company en 1878. Taylor descubrió que la producción y la remuneración eran
deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecían, y que la mayor parte
de las empresas tenían un tremendo potencial no utilizado. Concluyó que las
decisiones de administración eran poco sistemáticas y que no había
investigación para determinar la mejor manera de producir.
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Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administración que
se conoce corno administración científica. En este planteamiento se defendía la
aplicación de métodos científicos para analizar el trabajo y determinar cómo
concluir eficientemente las tareas de producción. Por ejemplo, en el contrato de
U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especificaba que los
encargados de palear debían mover 12.5 palas por minuto; en cada pala debían
caber, en promedio, 7.5 kilos de arena de río con 5.5 por ciento de humedad.
Taylor identificó cuatro principios de la administración científica, los cuales se
enumeran a continuación:
1. La administración debe desarrollar un enfoque preciso y científico para
cada elemento en el trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos
generales.
2. La administración debe seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar
científicamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el
trabajo correcto.
3. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que
el trabajo se ajuste a los planes y principios.
4. La administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.
Para poner en práctica este planteamiento, Taylor utilizó técnicas como el
estudio de tiempos y movimientos. Con ellos se divide una tarea en sus
actividades básicas y se cronometran movimientos distintos a fin de determinar
la forma más eficiente de realizarla.
Después de que se identificaba la "única mejor manera" de desempeñar el
trabajo, Taylor subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador
adecuado para hacer esa tarea.
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6.3 Burocracia. Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán,
mostró cómo la sola administración podía ser más eficiente y consistente en su
obra The Theory of Social and Economic Organizations. El modelo ideal para la
administración, de acuerdo con él, es el enfoque de la burocracia. Weber
consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad que
resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades,
experiencias y metas diferentes. Weber alegaba que los trabajos en sí mismos
podían estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la
organización. Él consideraba que era necesaria una red estructurada y formal
de relaciones entre puestos especializados en una organización. Las reglas y
reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los
puestos y no en las personas. En consecuencia, la organización no debe
basarse en una sola persona; para alcanzar éxito y eficiencia debe seguir las
regIas en forma rutinaria y sin prejuicios.
De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque
le permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de
rutina necesarias para su supervivencia. Además, los puestos burocráticos
favorecen la especialización y eliminan muchos juicios subjetivos por parte de
los gerentes. Además, si el establecimiento de las reglas y de los controles se
hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de prejuicios
en el tratamiento que hacen de las personas, sean éstas clientes o empleados.
En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede
ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas
las organizaciones. Las organizaciones o departamentos que necesitan una
rápida toma de decisiones y flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque.
Algunas personas no muestran su mejor desempeño si las reglas y los
procedimientos burocráticos resultan excesivos.
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Otras limitaciones se desprenden de una ejecución defectuosa de los principios
burocráticos más que del planteamiento en sí mismo. Es posible que se
otorgue demasiada autoridad a muy pocas personas; los procedimientos se
pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien, los gerentes
pueden ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las
ventajas de una burocracia (su permanencia) también puede representar un
problema. Una vez que se establece una burocracia, puede ser muy difícil
desmantelarla.
6.4 Proceso Administrativo Este enfoque subrayaba la perspectiva de los
gerentes de más antigüedad en la organización y sostenía que la administración
era una profesión y que podía enseñarse.
En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso
administrativo, cuando Henri Fayol, un ingeniero minero y ejecutivo francés,
publicó un libro en el que resumía sus experiencias administrativas. Fayol
identificó cinco funciones y 14 principios de administración. Las cinco funciones,
que son muy similares a las cuatro que se analizaron anteriormente, incluyen
planeación, organización, mando, coordinación y control. Más adelante se
enumeran y definen los 14 principios. Si bien algunos críticos alegan que Fayol
trataba los principios como verdades universales para la administración, en
realidad él deseaba que se les aplicara en forma flexible.
Muchos más ejecutivos contribuyeron a la literatura con este enfoque. Estos
autores analizaban un amplio espectro con temas administrativos, entre los que
se incluían las responsabilidades sociales de la administración, su filosofía, la
definición de términos y conceptos de negocios y principios de organización.
Las colaboraciones de Chester Barnard y Mary Parker Follet se han vuelto
clásicas en esta área.
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Barnard, anterior presidente de la New Jersey Bell Telepho- ne Company,
publicó su notable obra The Functions ofthe Executive en 1938. En ella
describía el papel del ejecutivo que formulaba el objetivo de la organización,
contrataba a individuos clave y conservaba las comunicaciones en la
organización. La obra de Mary Parker Follet, Dynamic Organization, publicada
en 1942, ponía énfasis en las situaciones constantemente cambiantes a las que
se enfrentan los gerentes. Dos de sus contribuciones clave fueron la noción de
que los administradores desean flexibilidad y las diferencias que existen entre la
motivación de grupos y personas, ambas sentaron las bases para el enfoque
moderno.
Todos los escritos en el área del proceso administrativo subrayan a la
administración como una profesión en campos tales como leyes y medicina.
Además, estos autores ofrecían muchas recomendaciones con base en sus
experiencias personales, las cuales a menudo comprendían la administración
de grandes empresas. Si bien se consideraba que estas perspectivas y
recomendaciones eran sólidas, los críticos advirtieron que quizás no
funcionaran en todos los ambientes. Las diferencias en los tipos de personal,
las situaciones de la industria y las tecnologías podrían influir en la
conveniencia de estos principios. Los catorce principios se enumeran a
continuación:
1. División del trabajo: dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar
responsabilidades a personas específicas.
2. Autoridad: delegar autoridad junto con la responsabilidad.
3. Disciplina: definir las expectativas y castigar las violaciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debía asigna se solamente a un
supervisor.
5. Unidad de dirección: los esfuerzos de los empleados debían centrarse en
lograr los objetivos de Ia organización.
6. Subordinación del interés individual al general: interés general debe
predominar.
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7. Remuneración: recompensar en forma sistemática los esfuerzos que
apoyan la dirección de la organización.
8. Centralización: determinar la importancia relativa de las funciones de los
superiores y los subordinados.
9. Cadena escalar: mantener la comunicación dentro de la cadena de mando.
10. Orden: ordenar los trabajos y el material para que apoyen la dirección de la
organización.
11. Equidad: la disciplina y el orden aumentan el compromiso de los
empleados.
12. Estabilidad y duración del personal: promover Ia lealtad y la permanencia
de los empleados.
13. Iniciativa: alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo
de la dirección de la organización.
14. Unión del personal: promover la unidad de intereses entre los empleados y
la administración.
6.5 Relaciones Humanas Un cuarto enfoque de la administración, las relaciones
humanas, se desarrolló a principios de la década de los treinta. Este enfoque
buscaba comprender cómo los procesos sociales y psicológicos interactúan
con la situación laboral para influir en el desempeño. Este enfoque fue el
primero de importancia que puso énfasis en las relaciones informales de
trabajo y en la satisfacción del trabajador.
7. ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS Entre los enfoques contemporáneos de la administración se cuentan la
administración cuantitativa, el comportamiento organizacional, la teoría de sistemas y
el enfoque de contingencias. Éstos se han desarrollado en diversos momentos a
partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituyen las piedras angulares del
pensamiento administrativo moderno.
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Para una mejor comprensión, a continuación se describen en qué consisten cada
uno de ellos.
7.1 Administración Cuantitativa Aunque a principios del siglo XX Taylor introdujo el
uso de la ciencia como herramienta administrativa, la mayor parte de las
organizaciones no adoptaron el uso de las técnicas cuantitativas para los
problemas de administración sino hasta las décadas de 1940 y 1950. Durante la
Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas
matemáticas a problemas de logística y de defensa. Después de la guerra, las
corporaciones privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos
cuantitativos para resolver muchos de los complicados problemas a los que se
enfrentaban las grandes organizaciones. Este enfoque, que se denomina
administración cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del análisis cuantitativo
a los problemas y decisiones administrativas.
La administración cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el
desarrollo de modelos matemáticos formales del problema. Las computadoras
han facilitado el desarrollo de métodos cuantitativos específicos. Entre ellos se
incluyen técnicas tales como la teoría estadística de las decisiones, la
programación lineal, la teoría de colas, la simulación, los pronósticos, el modelado
de inventarios, el modelado de redes y los análisis del punto de equilibrio. Las
organizaciones aplican estas técnicas en muchas áreas, entre ellas producción,
control de calidad, marketing, recursos humanos, finanzas, distribución,
planeación e investigación y desarrollo.
A pesar de las promesas implícitas en la administración cuantitativa, los
administradores no se basan en estos métodos como el principal enfoque para la
toma de decisiones. Lo común es que utilicen estas técnicas como complemento
o como una herramienta en dicho proceso.
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Muchos gerentes utilizan los resultados que son consistentes con su
experiencia, intuición y criterio, y rechazan aquellos que contradicen sus
creencias. Además, los gerentes pueden utilizar el proceso para comparar
alternativas y eliminar las opciones más débiles.
Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la administración
cuantitativa. A muchos gerentes no se les ha capacitado en el uso de estas
técnicas. Además, muchos aspectos de una decisión administrativa no pueden
expresarse a través de símbolos y fórmulas matemáticas. Finalmente, muchas
de las decisiones a las que se enfrentan los gerentes no son de rutina y resultan
impredecibles.
7.2 Comportamiento Organizacional Durante la década de los años cincuenta, se
llevó a cabo una transición en el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditos
comenzaron a reconocer que la productividad del trabajador y el éxito de la
organización se fundamentan en algo más que la satisfacción de las necesidades
económicas y sociales. La perspectiva revisada, que se conoce como
comportamiento organizacional, estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficacia de los empleados a través del
entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y
organizacionales. El comportamiento organizacional toma elementos de diversas
disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la sociología, para explicar el
comportamiento de las personas en el trabajo.
Durante la década de los años sesenta, los conductistas organizacionales
influyeron fuertemente en el campo de la administración. La teoría X y la teoría Y
de Douglas McGregor marcaron la transición de las relaciones humanas. De
acuerdo con McGregor, los gerentes de la teoría X suponen que los trabajadores
son perezosos e irresponsables y que necesitan supervisión constante y
motivaciones externas para alcanzar las metas de la organización.
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Los administradores de la teoría Y piensan que los empleados desean trabajar y
que pueden dirigirse y controlarse a sí mismos. McGregor defendía una
perspectiva de teoría Y, y sugería que los administradores que fomentan la
participación y le dan una oportunidad al reto individual y a la iniciativa alcanzan
un desempeño superior.
Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien
recomendaba mayor autonomía y mejores trabajos para los trabajadores, y
Rensis Likert, que subrayaba el valor de la administración participativa. A través
de los años, el comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el
desarrollo de los recursos humanos de la organización a fin de lograr las metas
tanto de la persona como de la organización. Como otros enfoques, se le ha
criticado por su perspectiva limitada, aunque las contribuciones más recientes
tienen un punto de vista más amplio de la situación. En los últimos años,
muchos de los aspectos fundamentales que tocaba el comportamiento
organizacional han experimentado un renacimiento con un mayor interés en el
liderazgo, la participación de los trabajadores y los incentivos y la productividad.
7.3 Teoría de Sistemas. En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas
porque 1) ignoraban la relación entre la organización y su medio externo y 2)
generalmente subrayaban un aspecto de la organización o de sus empleados a
expensas de otras consideraciones. Como respuesta a estas críticas, los eruditos
de la administración, durante la década de los años cincuenta se alejaron de los
detalles de la organización para intentar comprenderla como un sistema total.
Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se
denominó teoría de sistemas. La teoría de sistemas adopta una visión holística de
todo el sistema organizacional y resalta los procesos. Entre los conceptos
importantes de la teoría de sistemas se cuentan los sistemas abiertos en vez de
los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la
sinergia.
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7.4 Enfoque de Contingencias. Con base en las ideas de la teoría de sistemas,
este enfoque refuta los principios universales de la administración afirmando que
diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeño de la
organización. Por lo tanto, no existe una "única mejor manera" de administrar y
organizar, porque las circunstancias cambian. Por ejemplo, una estrategia
universal para ofrecer productos de bajo costo no tendría éxito en un mercado
que no está consciente de los costos.
A las características situacionales se les denomina contingencias. La
comprensión de éstas ayuda al gerente a saber qué conjuntos de circunstancias
dictan qué acciones de administración. Algunas de las recomendaciones para la
contingencia más importante son:
a) La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de
la organización.
b) Las fortalezas y debilidades internas de la organización.
c) Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los
trabajadores en la organización.
d) Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que la organización utiliza.
Si considera estas contingencias, un gerente puede clasificar la situación y
luego elegir la estrategia competitiva, la estructura de organización o el
proceso administrativo más adecuado para las circunstancias. 5
B. PLAN
Toda organización, con o sin ánimo de lucro, requiere organizar su futuro para
continuar con el cumplimiento de sus objetivos y de los propósitos que motivaron su
creación. El diseño de planes, así como su implementación y seguimiento, resulta
insustituible para cumplir con su misión.
5 Ibídem, Págs. 39 – 47.
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Con el propósito de que se comprendan algunos términos que se utilizarán en el
desarrollo de la propuesta como el término de plan se hace mención de ciertos
factores que implican su estudio.
1. DEFINICIONES
A continuación se abordan diversas posibilidades de definir el concepto de plan, que
dependerá de la perspectiva teórica que se asuma la definición que se dé.
1.1. Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,
estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como
los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los
fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a
modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica
de sus resultados.
1.2. Acción o medio que el gerente pretende utilizar para lograr las metas de la organización.6
1.3. Intención, proyecto.
1.4. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora
anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
1.5. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. 7
2. TIPOS DE PLANES. Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en
grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para
ser eficaz, el esfuerzo global debe basarse en el conocimiento por parte de las
personas de lo que se espera de ellas.
6 Ibídem, Pág. 132 7 Biblioteca de Consulta Microsof, Encarta, 2004,Microsoft Corporation.
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Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más básica de todas. La
planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes
cursos de acción. De este modo, los planes constituyen un método racional para el
cumplimiento de objetivos preseleccionados.
Los planes se clasifican en: 1)propósitos o misiones, 2)objetivos o metas,
3)estrategias, 4)políticas, 5)procedimientos, 6)reglas, 7)programas y 8)presupuestos.
2.1. Propósitos o Misiones En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica
la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se
desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión.
2.2. Objetivos o Metas.
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino
también el fin que persigue mediante la organización, la integración de personal, la
dirección y el control.
2.3. Estrategias. En el ejército se ha empleado tradicionalmente el termino “estrategias” para designar
los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones o u
omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el termino “estrategia” sigue teniendo
implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse
a extensas áreas de operación de una empresa. Definámosla entonces estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.
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2.4 Políticas. Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma
de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y
se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas
ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifica otros
planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control
de las acciones de sus subordinados.
2.5 Procedimientos. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para
el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla
la manera exacta en que debe realizarse ciertas actividades.
2.6 Reglas. En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples.
La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la
obligada realización u omisión de una acción.
2.7 Programas.
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.
51
2.8 Presupuestos. Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos
numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto
financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto
puede expresarse en términos financieros; en términos horas-hombre, unidades de
productos u horas-maquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente
medibles.8
3. PLANEACIÓN. La planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un
esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a
menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas las áreas de la
organización. La planeación proporciona a las personas y unidades de trabajo un
mapa claro a seguir en las actividades futuras; además de que puede admitir
circunstancias personales y situaciones cambiantes.
La propuesta de plan que se presenta en este documento, apunta a realizar una
adecuada toma de decisiones, es por ello que se profundizará en el concepto de
planificación y el proceso básico para realizarla, debido a que, si plan es la acción o
medio que el gerente pretende utilizar para lograr las metas de la organización,
entonces, la función administrativa de tomar decisiones en forma sistemática acerca
de las metas y actividades que perseguirán en el fututo un individuo, un grupo, una
unidad de trabajo o toda la organización es la planificación9.
Como la planeación formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos
importantes que se siguen durante ella se describen a continuación.
8Harol Koontz, Heinz Weihrich, Ob. Cit. Págs. 122 – 129. 9 Ibídem, Pág. 130.
52
3.1 PASOS DE LA PLANEACIÓN Los pasos prácticos que se enlistan a continuación, son de aplicación general. En la
práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de
acción en cada etapa. A continuación se enumeran y describen los pasos a seguir
para realizar una planeación.
a) Atención a las Oportunidades Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de
planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades, tanto en las
condiciones externas como dentro de la organización, es el verdadero punto de la
planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz
de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué
y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende
de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones
de oportunidad.
b) Establecimiento de Objetivos El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe
hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican
los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,
en qué hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes.
Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los
departamentos subordinados, y así sucesivamente.
53
En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los
departamentos menores serán mas precisos si los administradores de subdivisiones
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de
ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir
con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
c) Desarrollo de Premisas El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la
aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos,
políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en
todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que un plan será
puesto en práctica.
Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de
acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de
planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los
individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas.
d) Determinación de Cursos de Acción Alternativos El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el
que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia
sea la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de
analizar las más promisorias. Aún contando con técnicas matemáticas y
computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de análisis
exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para
descubrir las posibilidades más fructíferas.
54
e) Evaluación de Cursos de Acción Alternativos Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de
premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al
mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado período de
recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro
mas puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones que habría que considerar que la evaluación puede resultar
extremadamente difícil.
f) Selección de un Curso de Acción Éste es el punto en el que se adopta un plan, el verdadero punto de toma de la
decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará
que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por
seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
g) Formulación de Planes Derivados Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida,
pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados para apoyar el plan básico.
h) Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestación. Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para
dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos
de planes, son trasladarlos a cifras convirtiéndose en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos
y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las
partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital.
Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo
55
puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de
capital, los cuales deber estar en relación con el presupuesto general.
Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales
medir los progresos en los planes. 10
En el cuadro número seis se presenta el esquema para la realización de la
planeación.
10 ibídem, Págs. 129 – 133. .
56
CUADRO NO. 6 Pasos de la planeación
Fuente: Harol Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, 12ª Edición, México, 2004, Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Págs. 130.
ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES
A la luz de: Competencia Deseos de los clientes Nuestras fortalezas Nuestras Debilidades
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN
LAS METAS PROPUESTAS ¿Que alternativas nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y
mayores ganancias?
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS
Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y cuando
ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA Selección del curso de acción que seguiremos
CONSIDERACIÓN DE PREMISAS DE PLANEACIÓN ¿En que condiciones (internas o externas) operaran nuestros planes?
FORMULACIÓN DE PLANES DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratación y capacitación de empleados Desarrollo de un nuevo producto
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
¿Cuales son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?
CONVERSIÓN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA
REALIZACIÓN DE PRESUPUESTOS
Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes Inversión en bienes de capital
57
C. CLIENTE INCÓGNITO 1. EL CLIENTE Las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de su historia. Todo
negocio puede tener un mejor desempeño que sus competidores. A continuación se
detallará qué se puede hacer para conseguir clientes y tener un mejor desempeño.
La respuesta estriba en satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Sólo las
empresas centradas en el cliente son hábiles para crear clientes, y no sólo
productos.
Con el propósito de que se comprendan algunos términos que ayudarán al desarrollo
de este tema, se hace mención de las siguientes definiciones de cliente:
2. DEFINICIONES
2.1 Persona que compra en un establecimiento o utiliza sus servicios.11
2.2 Respecto del que ejerce una profesión, persona que utiliza sus servicios.12
3. DEFINICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN. 3.1 Valor para el cliente. Se parte de la premisa que los clientes compran a la
empresa que, desde su punto de vista ofrece el valor más alto entregado al
cliente.
El valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor
y el costo total para el consumidor. El valor total para el consumidor es el conjunto
de beneficios que los clientes esperan de un producto o servicio dado. El costo
total para el cliente es el conjunto de costos en que los clientes esperan incurrir al
evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio.
11 Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Vigésima primera edición, España, 1992.Pág. 346. 12 Grupo Océano, Diccionario de la lengua española y de nombres propios, Volumen I, España, 2006, Pág. 182.
58
Los compradores operan bajo diversas restricciones y ocasionalmente toman
decisiones que dan más peso a su beneficio personal que al de la empresa. No
obstante, la maximización del valor entregado es un criterio útil aplicable a
muchas situaciones y que enriquece la comprensión. He aquí sus implicaciones:
primera, el que vende debe evaluar el valor total para el cliente y el costo total
para el cliente asociados a la oferta de cada competidor para saber qué lugar
ocupa su propia oferta en la mente del comprador. Segunda, si el que vende está
en desventaja en cuanto a valor entregado, tiene dos alternativas: incrementar el
valor total para el cliente o reducir el costo total para el cliente.
Lo primero requiere fortalecer o acrecentar los beneficios de producto, servicios,
personal e imagen de la oferta. Lo segundo exige reducir los costos para el
comprador reduciendo el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega, o
absorbiendo parte del riesgo del comprador con la oferta de una garantía.
3.2 Satisfacción del cliente. Se clasifican en este concepto las sensaciones de
placer o decepción que tiene una persona al comparar el desempeño (o
resultado) percibido de un producto, con sus expectativas.
La satisfacción es función del desempeño percibido y de las expectativas. Si el
desempeño se queda corto ante las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si
el desempeño coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si el
desempeño supera las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o
encantado.
Muchas empresas ponen la mira en una satisfacción elevada porque los clientes
que están meramente satisfechos podrían cambiar fácilmente si se les presenta
una mejor oferta. Quienes están altamente satisfechos están mucho menos
dispuestos a cambiar. Una satisfacción elevada o un deleite crea un vínculo
emocional con la marca, no sólo una preferencia racional. El resultado es una alta
lealtad de los clientes.
59
Además de mantenerse al tanto de las expectativas de valor y de la satisfacción
de los clientes, las empresas necesitan vigilar el desempeño de sus competidores
en esas áreas. Por ejemplo, una empresa comprobó con beneplácito que el 80%
de sus clientes decías estar satisfechos. Luego el Gerente General, conocido
también como Chief Executive Officer (CEO), averiguó que su principal
competidor alcanzaba un nivel de satisfacción de clientes del 90%. Su desaliento
fue mayor cuando se enteró de que su competidor estaba procurando alcanzar un
nivel de satisfacción del 95%.
4. HERRAMIENTAS PARA VIGILAR Y MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. A continuación se describen cuatro métodos que las empresas utilizan para
mantenerse al tanto de la satisfacción de los clientes y del desempeño de su
personal.
4.1 Sistemas de quejas y sugerencias. Una organización centrada en los
clientes facilita que sus clientes presenten sugerencia y quejas. Muchos
restaurantes y hoteles proporcionan formatos para que los huéspedes
informen lo que les gustó y lo que no les gustó. Algunas empresas centradas
en los clientes – P&G, General Electric, Whirlpool- establecen líneas directas
sin cargo por larga distancia (números 800). Las empresas también están
añadiendo páginas Web y correo electrónico para facilitar la comunicación
bidireccional. Estos flujos de información proporcionan a las empresas
muchas ideas de calidad y les permiten actuar rápidamente para resolver
problemas.
4.2 Encuestas de satisfacción de clientes. Los estudios muestran que aunque
los clientes están insatisfechos con una de cada cuatro compras, menos del
5% de los clientes insatisfechos se quejan. La mayoría de los clientes compra
menos o cambia de proveedor. Por tanto, los niveles de quejas no son una
buena medida de la satisfacción de los clientes.
60
Las empresas con sensibilidad de respuesta miden la satisfacción de los
clientes directamente realizando encuestas periódicas: envían cuestionarios o
llaman por teléfono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y también
piden las opiniones de los compradores en cuanto al desempeño de sus
competidores.
Al recabar datos de satisfacción de clientes, también resulta útil hacer
preguntas adicionales para medir la intención de volver a comprar, ésta
normalmente será alta si la satisfacción del cliente es alta. También es útil
medir la posibilidad o disposición de recomendar a la empresa y a la marca a
otros. Un puntaje de boca a boca positivo elevado indica que la empresa está
produciendo mucha satisfacción entre sus clientes.
4.3 Compras Fantasmas. Las empresas pueden contratar personas para que
se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos
fuertes y débiles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y
de los competidores. Estos compradores misteriosos (cliente incógnito)
incluso pueden probar si el personal de ventas maneja bien o mal diversas
situaciones. Por ejemplo, un comprador misterioso podría quejarse acerca de
la comida de un restaurante para ver cómo el establecimiento maneja la
queja. Las empresas no sólo deben contratar a compradores misteriosos,
sino que los gerentes mismos deben salir de sus oficinas de vez en cuando,
participar en situaciones de venta con su empresa y con sus competidores en
las que sean incógnitos, y experimentar por sí mismos el tratamiento que
reciben como “clientes”. Una variante de esto es que los gerentes llamen por
teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o quejarse, y verificar
cómo se manejan sus llamadas.
61
4.4 Análisis de Clientes Perdidos. Las empresas deben ponerse en contacto
con los clientes que han dejado de comprar o que han cambiado a otro
proveedor para enterarse de cuál fue la causa. Cuando IBM pierde un cliente,
realiza un esfuerzo exhaustivo para averiguar en qué falló.
No sólo es importante realizar entrevistas de salida cuando los clientes dejan
de comprar, sino que también es necesario vigilar la tasa de pérdida de
clientes. Si dicha tasa va en aumento, es una indicación clara de que la
empresa no está logrando satisfacer a los clientes.13
5. CLIENTE INCÓGNITO Habiendo conocido las herramientas con las que las empresas pueden lograr
mantenerse al tanto de la satisfacción de los clientes y del desempeño de su
personal, a continuación se profundizará en el estudio de la técnica Cliente Incógnito.
También conocido como cliente misterioso, cliente incógnito, cliente ficticio,
seudocompra, cliente fantasma, es una técnica que evalúa el desempeño de los
responsables de atender a los clientes en el punto de venta, definiendo aspectos
positivos y negativos según estándares preestablecidos.
Los estudios de cliente incógnitos son de gran utilidad para:
5.1 Monitorear desde la perspectiva del cliente, el cumplimiento de las directrices de
calidad en la prestación de servicios
5.2 Permite la detección de oportunidades de mejoras en el punto de venta, y en
todas las etapas del proceso de venta.
5.3 Ofrece información relevante para la toma de decisiones destinadas a asegurar
una mayor lealtad del cliente.
13 Philip Kotler, Dirección de Marketing, décima edición, Pearson Prentice Hall, México, 2001, Pág.38.
62
Este estudio se desarrolla con un equipo capacitado de auditores de servicio que,
simulando ser clientes, visitan en forma anónima los locales para calificar elementos
críticos como aspectos ambientales, la estética del personal y su atención,
elaborando un "reporte de visita".
Los datos de estos reportes son tabulados y analizados, integrándose a su vez con la
periodicidad requerida por la empresa, en el cual se adjuntan gráficos comparativos
de rendimiento y análisis estadísticos de las calificaciones obtenidas.
De incógnito, camuflados bajo la simple apariencia de un joven profesional, una
madre de familia o una abuela exigente, los clientes incógnitos ponen a prueba las
prácticas aprendidas por los empleados en sus programas de capacitación.
Es que en una economía globalizada en la que el servicio al cliente es determinante
para la decisión de compra, hoteles cinco estrellas, estaciones de servicio,
supermercados, complejos de cine, librerías, compañías de medicina prepaga y
locales de comida rápida contratan los servicios de estos compradores encubiertos.
El cliente incógnito es una técnica que permite que un encuestador entrenado vea un
proceso desde el punto de vista del cliente y mida la calidad de la atención que le
brinda el empleado.
Siempre dependiendo de los valores que define cada organización, en general los
aspectos que evalúan estos espías son la cordialidad en el saludo, los tiempos de
espera, la presentación personal del empleado, el conocimiento del producto, la
atención y el compromiso en el seguimiento del servicio al cliente. Se trabaja sobre
los estándares que dice la empresa y se propicia que el empleado sepa que lo van a
evaluar. Para eso se les presenta el cuestionario que van a usar los cliente incógnito,
en el que queda establecido qué se espera de ellos en el momento de la evaluación.
63
Muchas veces los empleados no conocen los estándares de calidad de su empresa y
entonces el cliente incógnito se convierte en una herramienta de capacitación. En
algunos casos los empleados hacen las cosas tan mal que se nota que hay un
abismo comunicacional entre lo que quiere la empresa y lo que les llega a ellos. El
gerente general tiene una idea, la transmite a los directores regionales, ellos a los
supervisores, éstos al gerente del local y al empleado le llega la mitad de la
información.
El cliente incógnito permite medir la eficiencia de los planes de entrenamiento. Es la
única técnica objetiva que realimenta el circuito de capacitación, permite saber mes a
mes si los programas funcionan o si se deben ajustar. Los empleados saben que hay
cliente incógnito circulando. Lo recomendable es que estén al tanto, ya que el hecho
de que sepan que se hace la medición lleva a que se mejore la calidad en el servicio
porque el empleado está pendiente. Además, genera entusiasmo; los empleados se
divierten adivinando si encontraron al cliente incógnito.
Otra de las claves para que la medición sea efectiva es que tenga continuidad en el
tiempo; de esa forma se logra una curva evolutiva del servicio y se pueden testear
los programas de entrenamiento. Para obtener buenos resultados hay que
acompañar la técnica con capacitación y buena comunicación.
No hay edad ni sexo determinante para ser un cliente incógnito, ya que el perfil del
cliente encubierto depende siempre de lo que la empresa necesite medir: jóvenes,
adultos, mayores, cualquiera de ellos puede interpretar a un comprador fantasma.
En general, los clientes incógnitos tienen otro trabajo. Se trata de llevarle a la
empresa cliente la idea más cercana de lo que pasa en la realidad con su cliente. Por
eso, para que los clientes incógnitos no se conviertan en compradores profesionales
se hacen rotar con frecuencia y se evita darles una gran cantidad de auditorías.
Usualmente se maneja gente que resida en la zona del punto de venta por auditar,
porque las percepciones son sustancialmente diferentes.
64
Con instructivo en mano, ellos hacen el circuito que se les indican, contactan a
sectores específicos, y después contestan los cuestionarios, para ver si se cumplen
los atributos definidos por la compañía. Siempre con discreción: un cliente incógnito
descubierto es una auditoría que se pierde.
6. DEFINICIÓN Para comprender con mejor precisión la variable en estudio, a continuación se
menciona la definición de cliente incógnito:
6.1 Es la visita que realizan unos investigadores a detallistas u otros puntos de venta
simulando que se trata de clientes normales que quieren comprar un producto o
servicio, o bien asesorarse.
7. LO QUE PERMITE LA TÉCNICA. La técnica permite obtener información sobre los siguientes aspectos:
7.1 Calidad de servicio prestado a los clientes por los distintos distribuidores,
establecimientos o sucursales.
7.2 Grado de conocimiento que tienen sobre el producto o servicio los
distribuidores.
7.3 Formación de las personas que están en contacto con el público.
7.4 Problemas o deficiencias que puedan observarse respecto al servicio al
cliente.
7.5 Actitudes de los distribuidores o vendedores con relación a la oferta de la
empresa respecto a la oferta de otros competidores, en caso de que se
distribuyan productos de distintos oferentes; cual se recomienda, que atributos
destacan, etc.14
14- Idelfonso Grande Esteban, Elena Abascal Fernández, Fundamentos y técnicas de investigación comercial, España, Esic Editorial, 6ª. Edición, 2001, Págs. 161 y 162.
65
8. LO QUE HACEN LOS CLIENTES INCÓGNITOS.
A través de la observación, examina la calidad, el servicio y la presentación. Como
cliente incógnito, estará visitando la mayoría de las veces de forma inesperada- un
número de establecimientos. Tal vez tenga que visitar otro tipo de establecimientos,
como bancos o concesionarios de coches. Antes de cada visita, se le facilitara
información específica sobre aquellos aspectos que requieran una atención especial
durante su visita, es decir:
La forma en que el personal del establecimiento trata con el cliente, el material de
comunicación y el uso de información en el establecimiento, la colocación del
producto y su orden en las estanterías del establecimiento
Después de cada visita, escribirá un informe acerca de estas observaciones, en
donde indicará lo que ha visto y lo que ha observado en particular. Esto debe ser un
registro completo de todo lo que ha observado. No se necesita que realice ningún
tipo de juicios o análisis de situación. Simplemente se le pide que informe de todo lo
que ha visto, acompañando esto con alguna nota breve explicatorio. 15
9. DIRECTRICES PARA APLICAR LA TÉCNICA DE CLIENTE INCÓGNITO Las siguientes directrices son formuladas para llevar a cabo la técnica de cliente
incógnito:
9.1 Cualquier trabajo de cliente incógnito debe diseñarse y realizarse de forma que
no suponga una pérdida de tiempo o de dinero, ni para el investigador ni para el
investigado.
9.2 La investigación debe realizarse de forma que no se pueda identificar a las
personas o establecimientos investigados.
9.3 La investigación debe realizarse mediante simples observaciones, cortas
entrevistas o compras simuladas de duración normal.
15 Cathy Strucker , The Mystery Shopper’s Manual, United State of America, Sixth edition, February 2006, Págs. 12-16.
66
9.4 También se puede realizar por teléfono, por ejemplo, se puede preguntar
cuanto tiempo tardarán en reparar un coche, dos modelos de coche, de dos
familiares, sin necesidad de tener que llevarlos al taller. 16
10. BENEFICIOS DE LA TÉCNICA DE CLIENTE INCÓGNITO El valor de los programas de cliente incógnito radica en:
10.1 La mayoría de los clientes que tienen una experiencia no satisfactoria no se
quejan; simplemente no regresan al negocio.
10.2 Clientes insatisfechos son propensos a comentar su experiencia negativa,
influyendo en la percepción de calidad de posibles clientes.
10.3 El uso de cliente incógnito para obtener una retroalimentación
independiente e imparcial reduce cualquier percepción de favoritismo en
los programas de incentivos.
10.4 El uso de cliente incógnito permite determinar si las experiencias de los
clientes actuales son acorde a la intención de la empresa.
10.5 Los programas de cliente incógnito permiten identificar áreas que requieren
mejoría y capacitación, y aquellas que están trabajando adecuadamente.
10.6 La medición del servicio que recibe el cliente debe proporcionar información
objetiva sobre la experiencia del cliente incógnito. Mediante su reporte de
visita, el cliente incógnito registran "fotografías" de la manera a la cual el
negocio interactúa con los clientes.
10.7 Las compras del cliente misterioso puede contestar a preguntas como,
¿cuanto tiempo tomó para que el cliente sea saludado por las agente de
ventas? ¿la persona que contestó al teléfono indicó el nombre de
compañía y/ o su nombre?
10.8 Es válido que los programas de cliente incógnito sean corroborados con
mediciones de satisfacción del cliente como las encuestas de satisfacción,
buzones de quejas, y otras formas de medir como se siente el cliente sobre
16 ldelfonso Grande Esteban, Elena Abascal Fernández, Ob. cit, p 162
67
el negocio. Sin embargo, estas mediciones de satisfacción del cliente no
pueden ser usadas exclusiva para la gestión del servicio al cliente por que
no son objetivas. Si bien es importante recabar información sobre la actitud
del cliente, esta es por naturaleza subjetiva y puede ser influenciada por
emociones.
10.9 La objetividad del cliente incógnito es un elemento esencial para el manejo
de programa de mejora de la atención al cliente.
10.10 Esta técnica permite registrar la calidad del servicio y la atención que se
ofrece a los clientes en el punto de venta.
10.11 La gran ventaja de la técnica es que la evaluación se sustenta más en
hechos objetivos que en las percepciones de los consumidores. En tal
sentido, es complementaria a las evaluaciones de imagen.
10.12 Las investigaciones de cliente incógnito se pueden ver como un proceso de
control de calidad, que mide el desempeño de los responsables de atender
a los clientes y llena el vacío que muchas veces se produce entre
Operaciones y Marketing.
10.13 Los resultados de estos estudios se emplean como parte de indicadores
más complejos de satisfacción al cliente (conjugando encuestas a clientes
y desarrollando modelos causales), como forma de validación de
estrategias de distribución o promoción y como insumo para programas de
incentivos.
11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La técnica de Cliente Incógnito puede realizarse sin notificación previa; pero en
diferentes experiencias se ha comprobado que esta técnica tiene mejor resultado
cuando es un programa planificado y amigable para los empleados. Funciona aún
mejor si va atado a un plan de incentivos, de premios anuales o de competencia
entre sedes o sucursales.
68
Debe ser administrado de manera regular y periódica para comparar y ver los
avances en las diversas áreas a través de un plan de mejoras. La periodicidad la fija
la empresa, puede ser mensual, bimestral, etc. de acuerdo a los recursos y los
tiempos disponibles para su correcta organización y aplicación.
Las ventajas y desventajas de esta técnica:
11.1 Ventajas
a) El informe es más profundo y detallado, abarca calidad en la atención, orden
del local, limpieza, variedad de servicios.
b) Como el relevamiento es individual y específico da un resultado más exacto
que una encuesta común.
c) Se puede crear la situación que se quiere medir: la objeción, el cliente
preguntón, quejoso, etc.)
d) Los clientes incógnitos pueden observar el comportamiento de otros
compradores y ver el negocio desde “el otro lado”.
e) Se pueden fijar las propias reglas y aspectos a evaluar y plantearse nuevos
desafíos.
11.2 Desventajas
a) Un Mercado Meta (conocido también como target) amplio de compradores
puede no ser reflejado por los clientes incógnitos.
b) El costo puede ser alto en la recolección de datos.
69
12. IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA DE CLIENTE INCÓGNITO. La técnica puede aplicarse para la elaboración de estudios puntuales, pero su
verdadero potencial informativo está sin duda en su aplicación continua. De esta
forma, se genera un rico proceso de retroalimentación, donde a través de estudios
periódicos se analiza la evolución del mismo y se permite la mejora continua de la
realidad estudiada.
Es entonces cuando esta técnica de investigación de mercados se convierte en una
auténtica técnica de gestión, permitiendo incorporar en el cuadro de mando integral
variables objetivas relativas al servicio ofrecido al cliente.
De manera genérica, todo proyecto profesional de cliente incógnito, se puede
sintetizar en cuatro grandes fases: estas fases pueden variar dependiendo de la
empresa a la cual se está implementando.
12.1 Definición del programa
Una técnica de este tipo se inicia con la definición clara de los objetivos, así
como, una correcta delimitación del ámbito de análisis y estudio, en el que se
incluyen todos los parámetros que configuran el modelo o ciclo de servicio y
atención a evaluar. Dicho ciclo se fragmenta en diferentes fases, y todo ello se
plasma en un completo cuestionario diseñado a medida que servirá de base
para reflejar la realidad de lo que ocurre en el proceso de compra de los
clientes misteriosos.
12.2 Realización de las evaluaciones
La medición debe ser realizada por profesionales que se adecuen al perfil del
cliente real que simularán ser y que han realizado un proceso previo de
formación específica en el proyecto a realizar. Sólo de esta manera es posible
aplicar esta técnica con la suficiente consistencia de criterios,
independientemente de la dispersión geográfica de las unidades analizadas.
70
Lo cual es, a su vez, imprescindible para la correcta toma de decisiones
empresariales que se realizará en base a dicha información.
12.3 Análisis de los resultados
Con la completa información cualitativa y cuantitativa que reportan los
auditores o clientes incógnitos, se procede a un rápido análisis y presentación
de resultados en función de las necesidades de información de los usuarios,
quienes obtienen, casi en tiempo real, una visión completa y objetiva de qué
ocurre en el momento clave de la interacción con los clientes.
12.4 Acciones de mejora continua
Tras el análisis, se pasa a una fase en la que lo importante es minimizar las
eficiencias detectadas, y potenciar los puntos fuertes observados. Es el
momento de actuar, y el primer paso del plan de actuación en busca de la
excelencia en calidad de servicio, tiene que pasar necesariamente por
comunicar los resultados y las acciones de mejora, enfatizando siempre en el
enfoque positivo de estas evaluaciones, cuyo objetivo fundamental es el de
ayudar a mejorar y no de penalizar ni castigar. Con lo cual, busca implicar a
todo el personal, y muy especialmente, a aquel que gestiona gran parte del
éxito de la empresa, aquel que en el “momento de la verdad”, está frente al
cliente.
Esa implicación será clave en el refuerzo de la cultura de empresa centrada en
la calidad del servicio, en la que la evaluación periódica es la base de un ciclo
de retroalimentación en busca de la mejora continua y de la excelencia
competitiva.17
17 Cathy Stucker, Ob. cit., Págs. 23,24,25,26,27,31,33,34,35, 90,91.
71
13. TÉCNICA DEL CLIENTE INCÓGNITO APLICADA EN EL SALVADOR. La aplicación de esta técnica en El Salvador está orientada más a la medición de la
satisfacción del cliente y no a la búsqueda de mecanismos que permitan evaluar el
desempeño del personal y por ende el desarrollo de programas de desempeño a
nivel institucional, no obstante lo anterior, el departamento de recursos humanos
requiere conocer los resultados de la medición efectuada para poder desarrollar
planes de capacitación, promociones, compensaciones, rotación de personal y otros
aspectos de índole administrativo que repercuten en el desempeño a nivel
organizacional.
CUADRO No. 7 13.1 Instituciones consultadas que aplican la técnica en El Salvador:
Empresa consultada Departamento a cargo Mecanismos utilizados
Banco Cuscatlán Mercadeo • Boleta de recolección de datos.
• Llamadas telefónicas. CREDIFÁCIL Recursos Humanos • Boleta de recolección
de datos. • Llamadas telefónicas.
Banco Salvadoreño Mercadeo • Boleta de recolección de datos.
• Llamadas telefónicas. Telefónica Mercadeo • Boleta de recolección
de datos. • Llamadas telefónicas.
AES El Salvador Empresas: CAESS, CLESA, EEO, DEUSEM.
Recursos Humanos • Boleta de recolección de datos.
• Llamadas telefónicas. Pizza Hut Calidad • Boleta de recolección
de datos. • Llamadas telefónicas.
Telemóvil Mercadeo • Boleta de recolección de datos.
• Llamadas telefónicas Banco Agrícola Mercadeo • Boleta de recolección
de datos.Llamadas telefónicas.
Fuente: Elaboración propia del equipo de trabajo, con base en entrevistas realizadas.
72
Del cuadro anterior, se destaca que los departamentos que dan seguimiento al
informe que les es presentado posterior a la aplicación de la técnica, son a los que
describimos como departamento a cargo, sin embargo, la mayoría de las empresas
no aplican la técnica directamente, sino que contratan a empresas especializadas
tales como Unimer El Salvador y Unimer Research Internacional, quienes son
contratadas para tal efecto.
13.2 Beneficios que recibe el cliente incógnito. Las empresas consultadas indicaron que algunos de los beneficios que obtienen las
personas que actúan como clientes incógnitos reciben son:
a) Almuerzos o cenas gratis.
b) Tarjetas de créditos con saldos preestablecidos.
c) Artículos promociónales de la empresa.
d) Pases de cortesías de promociones vigentes.
e) Beneficios adicionales que son negociados en el momento de establecer las
condiciones de ser cliente incógnito.
13.3 Beneficios para las empresas. Algunos de los beneficios que obtienen las empresas consultadas son los siguientes:
a) Indicadores de calidad.
b) Evaluación del personal.
c) Detección de necesidades de mejoras en el personal.
d) Medición de la satisfacción del cliente en relación a la forma en que éste ha
sido tratado. 18
18 Consultas realizadas a las empresas investigadas.
73
D. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden
lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos
de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal
dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede
también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede
indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en
todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.
El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe
identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
74
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es
el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
1. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
1.1 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
1.2 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
1.3 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
1.4 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
1.5 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
1.6 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
1.7 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.
1.8 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
75
2. PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO. El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es
necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.
Por estar directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la
estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo
ramo.
3. ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
3.1 Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más
objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de
relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores.
Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el
analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
76
3.2 Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan
situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las
mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
3.3 Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
b) Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es
más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.
77
c) Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
d) Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
e) Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
3.4 Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de
métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,
retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el
desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
3.5 Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar
que las prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores,
y que las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente
ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO,
y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son
siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se
basan en elementos culturales.
78
3.6 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de
evaluación más comunes son:
a) Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran
vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la
facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las
desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general. b) Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo
con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se
incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa
del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de
relación que guarda con el puesto específico.
79
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas
son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y
la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal,
además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
c) Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas
que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad
de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones
de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los
empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy
injusta la selección de una frase sobre otra.
d) Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado.
80
Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
e) Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede
contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque. f) Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto
prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía
al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado.
81
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite
que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el
aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico.
Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede
basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen
del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser
de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar
validados.
g) Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que
se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación
de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos
no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de
estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos
métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta
garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas
externas.
h) Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si
bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administración y explicación.
82
i) Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados
no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia
a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el
método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que
algunos se sientan injustamente evaluados.
Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene
que otorgar puntos a sus subordinados).
j) Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a
la medición central y excesiva benignidad o severidad.
k) Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. Se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño.
l) Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar un auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las auto evaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
83
m) Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo
ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de
estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su
formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para
asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados
obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica.
Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos
se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de
medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay
factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO.
En todo momento el desempeño de las cosas y las personas que nos rodean. Se
requiere saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos,
qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros
amigos ante las situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a
otras inversiones, cómo va el portafolio de acciones en la bolsa, cómo marcha
nuestra empresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc. La
evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las
organizaciones.
84
Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en
que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluado en
términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de
evaluación del desempeño. En la Edad Media la Compañía de Jesús, fundada por
san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en
todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era
la navegación a vela.
El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por miembros de la orden,
informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e
informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones
acerca de su propio desempeño o el de sus compañeros, a los cuales un superior
quizá no tenía acceso por un medio diferente. Muchos años después, en 1842, el
Sector Público de los Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para
evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó
el mismo sistema. En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación para
sus ejecutivos. No obstante, sólo después de la Segunda Guerra Mundial
comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación del
desempeño, aunque la preocupación se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia
de la máquina para aumentar la productividad de la empresa.
A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica, inició el fuerte
impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad óptima de
la máquina, situando a la par del trabajo del hombre y calculando con bastante
precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación,
el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento. En
énfasis puesto en los equipos y en el consiguiente enfoque mecanicista de la
administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la
organización.
85
El hombre, considerado apenas como un “operador de botones”, era visto como un
objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puesto
que se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos.
Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados
con la primera variable, la máquina, pero no los de la segunda variable, el hombre.
La eficiencia de las organizaciones estaba aún por conseguir.
El enfoque se invirtió a partir de la escuela de relaciones humanas, pues la
preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Las nuevas
teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver
con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las
potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial?
¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales
interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de
técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento
del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías
sobre la motivación para trabajar. La serie de teorías administrativas y
organizacionales surgidas con posteridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la
importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los
demás recursos organizacionales. Era necesario que no sólo se planeara e
implementara el desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia
determinados objetivos comunes.
2. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del
desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción, que se
describen a continuación.
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5.1 El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del
órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal
evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación del desempeño del personal, se recurre al órgano de gestión de
personal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el
sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados mediante el sistema trazado por el sistema. En la
actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con
miras a que cada gerente sea gestor de su personal.
5.2 El empleado Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas
organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.
5.3 El empleado y el gerente. En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y
avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja
administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas
provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y
aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación
en la mayor parte de las organizaciones. Ahora la APO es democrática,
participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la
evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:
87
a) Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta APO
participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado,
lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los
objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La
superación de estos objetivos debe representar un benéfico para la empresa y
una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o
esquema de remuneración variable. De todas maneras, debe ser un incentivo
fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento.
b) Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o
psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que
deben alcanzarse.
Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que
se comprometa a alcanzarlos. Esta es la condición sine qua non del sistema.
c) Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los
objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es
conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con
eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables.
Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.),
humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y
desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los
objetivos deseados.
d) Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos
fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye
la estrategia individual para lograr objetivos deseados.
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e) Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La
medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos
cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento
del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
f) Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir
mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación
para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los
aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción
de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el
resultado alcanzado.
3. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia
como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia
es la base de la ganancia. La aproximación producida por la comprensión jerárquica
introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño
humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo).
Por esta razón, los complicados procesos estructurados y formalizados de
evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras
predomina la evaluación cualitativa y directa de las personas, que no depende de
informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la información y de
tomar las decisiones.
Además, se ha buscado la excelencia mediante la inversión en entrenamiento,
capacitación y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos
inertes de los que puede disponerse.
89
Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento sino se
brinda, la capacitación orientadora y motivadora a los principales agentes de estas
transformaciones (las personas) para que puedas ser blanco de ellos y, al mismo
tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada
entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de
evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de las medidas
tomadas: indicar si se sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos
deseados. La evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar
permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o
modificaciones, aún más en un contexto ambiental en constante cambio y
transformación. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos
y las áreas y, en especial, la empresa como totalidad.
Adicional a todas esas influencias, el derrotero de la evaluación del desempeño ha
sido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la
sustitución gradual de la organización funcional y departamentalizada por la
organización por procesos, que alteró los sistemas de indicadores y de mediciones
de las empresas; el segundo es la participación de los trabajadores en los resultados
de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que
permita negociaciones francas y objetivas entre las empresas y sus empleados. Lo
que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas empresas o la
utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no
proporcionan la visión global necesaria.
Las principales tendencias en la evaluación del desempeño son las siguientes:
6.1 Los indicadores tienden a ser sistemáticos y se ve la empresa como un todo
que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos
importantes o pertinentes. En principio, deben derivarse de la planeación
estratégica de la compañía, que determinara qué medir, cómo y cuándo.
90
El efecto de cascada facilita la localización de metas y objetivos de los
diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Si es posible, los
indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y
deben centrarse en los clientes interno y externo.
6.2 Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación, bien sea para premiación, remuneración variable,
participación en los resultados, ascensos, etc. Es muy difícil que un solo indicador
pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es
necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los
criterios específicos.
6.3 Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la
comisión de los vendedores, calculada a penas a partir de los ingresos de venta:
al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a
que el vendedor se esfuerce por vender sólo los productos de mayor valor
unitario, dejando de lado los demás productos de la línea. Existen cuatro clases
principales de indicadores:
a) Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como
flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo/beneficio.
b) Indicadores ligados al cliente. Entre éstos se encuentran la satisfacción del
cliente –sea interno o externo-, tiempo de entrega de pedidos, competitividad
en precio o calidad, franja de mercado cubierta.
c) Indicadores internos. Entre éstos se hallan los tiempos de proceso, los
índices de seguridad, índices de re procesos, ciclo del proceso.
d) Indicadores de innovación. Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos
procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento
continuo, calidad total, investigación y desarrollo.
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Además, la evaluación del desempeño se basa cada vez más en la adopción de
índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:
a) Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)
b) Indicadores de desempeño grupal (del equipo)
c) Indicadores de desempeño individual (de la persona).
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el
establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, además de
permitir una visión global del proceso.
6.4 Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de Recursos Humanos. La empresa trata de identificar talentos que responderán
sólo por el resultado final global de sus unidades de negocio. De este modo, la
evaluación del desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de
provisión de personal para seguir y localizar a las personas cuyas características
sean adecuadas a los negocios de la empresa. Tan bien amplía los procesos de
aplicación en el sentido de indicar si las personas están bien integradas en sus
cargos y tareas. Así mismo, complementa los procesos de mantenimiento al
señalar tanto el desempeño y los resultados alcanzados, como los procesos de
desarrollo al indicar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que
deben desarrollarse y las que deben corregirse. Y, finalmente, complementa los
procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentación a las
personas. En consecuencia, la evaluación del desempeño asume un papel
supremamente importante como elemento integrador de las practicas de RH,
puesto que es un proceso que sirve de enlace a los demás procesos de la ARH.
6.5 Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocráticos de llenar
formularios y comparar factores de evaluación genéricos y amplios. Es una des
burocratización y liberalización de la evaluación del desempeño.
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La evaluación no estructurada es flexible y, en general, la realizan los ejecutivos
de nivel inmediatamente más alto mediante el contacto directo y cotidiano con las
personas involucradas en el proceso. La evaluación es producto de un acuerdo
entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y
definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociación porque
ambos intercambian ideas e información, lo cual origina un compromiso conjunto:
por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento
profesional y, por el otro, la consecución de determinados objetivos y resultados.
Los cambios se presentan en la forma y en el contenido del proceso. De este
modo, se revalúan los antiguos métodos de escalas graficas, elección forzada,
investigación de campo, incidentes críticos, etc. Y se llega a una nueva
configuración que cumple con nuevas exigencias.
6.6 Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La evaluación constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la
información, es decir, retro información de las personas para darles orientación y
permitirles auto evaluación, auto dirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en
la tocante al entrenamiento de las personas- capacitándolas para obtener los
objetivos propuestos- o en lo tocante a la participación en los resultados, como
forma de incentivo y refuerzo por los resultados obtenidos.
Tanto la informatización- caracterizada por la automatización de las oficinas-
como la automatización empresarial- caracterizada por la automatización de los
procesos de producción- , en especial para las tareas repetitivas, están relegando
la especialización profesional para buscar de modo gradual la generalidad y la
multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para
convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos
están dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser
interdependientes socialmente, con fuerte vinculación grupal. Predominan las
relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación
del desempeño adquiere un sentido más amplio al incluir aspectos nuevos como:
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a) Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y la
asimilación de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.
b) Competencia tecnológica: Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas
técnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.
c) Competencia social: Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas
personas y grupos, así como de realizar trabajos en equipo.
Las personas deben recibir retroalimentación relacionada con sus competencias.
En general, las personas reúnen diversas dosis de esas competencias. Lo
importante es que dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar un
autodiagnóstico de su presencia en el desempeño cotidiano.
6.7 La evaluación del desempeño requiere medición y comparación de algunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la
subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluación del desempeño
debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus
aspectos.
6.8 La evaluación del desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretende
alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que las escogen con
libertad, según sus preferencias y habilidades personales.
Los fines se convierten en el parámetro de la evaluación para recompensar el
trabajo excelente, así como el desempeño eficaz y no solo eficiente. Las
empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las condiciones
ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual es
una mera coincidencia. El énfasis en los resultados, las metas y los objetivos
establecidos de modo claro, univoco y sencillo permite observar tres vertientes
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bastante interesantes: la des burocratización, la evaluación hacia arriba y la auto
evaluación.
a) Des-burocratización. Ocurre porque la evaluación de desempeño hace a un
lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de
cabeza de los ejecutivos. La burocracia esta desapareciendo. En la
actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y menos complicada y está exenta
de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos, dictados por
algún órgano centralista y burocrático. Se trata de verificar cuales de los
objetivos formulados se alcanzaron y cómo podría mejorarse el desempeño
para elevar cada vez las metas y los resultados. Cual es el resultado
alcanzado y que participación derivará de éste el individuo o grupo que lo
propició. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y
utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.
b) Evaluación hacia arriba. Al contrario de la evaluación del subordinado por el
superior, este tipo de evaluación es otro lado de la moneda y permite que el
equipo evalúe a su gerente, cómo proporcionó los medios para que el equipo
alcanzara los objetivos y cómo podría el gerente mejorar la eficacia del equipo
y sus resultados. Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie
con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para
que las relaciones laborales sean más libres y eficaces. El mando arbitrario
del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y
participativa.
c) Auto evaluación. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y
debe evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los
resultados fijados, y de superar expectativas.
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Determinar cuales son las necesidades y carencias personales, para mejorar el
desempeño, definir cuales son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades
y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse y cómo mejorar los
resultados de las personas y los equipos involucrados.
6.9 La evaluación del desempeño esta relacionándose estrechamente con la noción de la expectativa. Relación entre las expectativas personales y las
recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teoría de
la motivación en que la productividad se presenta como un resultado intermedio
de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como
dinero, ascenso, apoyo al gerente, aceptación del grupo, reconocimiento público,
etc. , enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca
elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el
trabajo. En otras palabras, elevar el grado de instrumentalizad de la excelencia en
el comportamiento de trabajo, lo cual significa que las personas entiendan que la
excelencia en el desempeño beneficia la empresa y, en especial, a las personas
involucradas.
En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluación del
desempeño a incentivos a corto plazo, como la remuneración flexible o los
sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adicional a la
empresa, sino un tipo de participación de las personas en los resultados
alcanzados y en la consecución de los objetivos formulados.
Como todas estas tendencias, la evaluación del desempeño –antes
burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente- está flexibilizándose, sin ser
estructurada ni semi estructurada, pero guardando amplia libertad en la forma y el
contenido.
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Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan
al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquéllas, integrando sin
conflictos- de la mejor manera posible- los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales y reforzando la idea de que la evaluación del desempeño no
es un fin en si misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el
comportamiento de las personas.
4. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es un punto
fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la
evaluación si el mayor interesado- el propio empleado- no llega a conocerla. Es
necesario darle a conocer la información pertinente y significativa acerca de su
desempeño, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta comunicación
se establece durante la entrevista de evaluación del desempeño.
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
7.1 Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante
una comunicación clara e inequívoca de su estándar de desempeño. La
entrevista brinda al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo
que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo,
sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño. Son las
reglas del juego, que sólo podrá jugarse bien cuando los jugadores las
comprendan.
7.2 Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su
trabajo (retroalimentación), destacando sus fortalezas y sus debilidades y
comparándolas con los estándares de desempeño esperados.
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Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede
desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeño ideal. El
necesita saber lo que el jefe piensa acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar
su desempeño a los estándares esperados.
7.3 Discutir los dos - empleado y gerente- las medidas y los planes, para desarrollar
y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá
mejorar su desempeño y participar activamente en las medidas tomadas para
posibilitar tal mejoramiento.
7.4 Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados,
en las cuales ambas estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al
trabajo: cómo está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse. La
intensificación de la comprensión hombre a hombre es un factor básico para el
desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.
7.5 Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones o incertidumbres que
surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planeada y bien orientada.
El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el
subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido determinación de superarse
y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de
los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista
de evaluación depende de muchos factores.