-
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Hasibuan (2007:87) “penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio
hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap
karyawan. Menetapkan kebijaksanaan berarti apakah karyawan akan dipromosikan,
didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikan”.
Menurut Yuniarsih dan Suwanto (2009:162) penilaian kinerja (job
assessment) adalah bagian dari proses manajemen sumberdaya manusia yang
menitikberatkan pada upaya untuk “memotret” hasil yang telah dicapai secara
obyektif, sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran, sedangkan
pengukuran kinerja lebih menitikberatkan pada upaya untuk melakukan
perbandingan antara hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang
sudah ditetapkan sebelumnya.
Menurut Samsudin (2006:162) prestasi kerja adalah penampilan hasil kerja
SDM dalam suatu organisasi. Prestasi kerja dapat merupakan penampilan
individu maupun kelompok kerja SDM. Penampilan hasil kerja tidak terbatas
pada pegawai yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi
juga kepada keseluruhan jajaran SDM dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Menurut Handoko (2008:135) “penilaian kerja (performance appraisal)
adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka”.
-
8
2.1.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi Kerja
Menurut A. Dale Timple dalam Mangkunegara (2007:15) faktor-faktor yang
mempengaruhi penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Faktor internal
Faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja
seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang
itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disesabkan
orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki
upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.
2. Faktor eksternal
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari
lingkungan. Seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan
atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.
Menurut Mangkunegara (2009:67) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
(prestasi kerja) sebagai berikut:
1. Faktor kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi
(IQ) dan kemampuan reality (knowledge+skill). artinya pegawai yang memiliki
IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatan
nya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih
mudah mencapai yang diharapkan
-
9
2. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi
situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang
terarah untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.2. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Handoko (2008:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik
dari penilaian prestasi kerja, yaitu sebagai berikut:
1. Perbaikan presatsi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan kanyawan, manajer, dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, bonus, dan kompensasi lainnya.
3. Keputusan penempatan
Promosi, transfer, dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan prestasi
kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan
-
10
Prestasi kerja yang jelek menunjukkan adanya kebutuhan latihan. Demikian pula
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan
lebih lanjut.
5. Perencanaan dan pengembangan karier
Umpan balik prestasi kerja dapat mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang
jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpanan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen sistem informasi
manajemen personalia lainnya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak
akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi kerja dapat membantu diagnosa kesalahan-kesalahan disana.
9. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal dapat diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan eksternal
-
11
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di lingkungan kerja,
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial, atau masalah pribadi. Dengan
penilaian prestasi kerja maka departemen personalia dapat menawarkan bantuan
kepada semua karyawan yang membutuhkan atau diperkirakan memerlukan.
2.1.3. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Hasibuan (2007:89) tujuan penilaian prestasi kerja karyawan sebagai
berikut.
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi,
demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam
pekerjaannya.
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam
perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan
peralatan kerja.
5. Sebagai indicator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan
yang berada di dalam organisasi.
6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai
tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
7. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan
dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya
-
12
2.1.4. Faktor-Faktor Penyebab Masalah-Masalah Kinerja
Menurut Marwansyah (2010:234) masalah kinerja dalam organisasi dapat
ditimbulkan atau disebabkan oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini dapat
dikelompokkan ke dalam empat penyebab utama masalah-masalah kinerja sebagai
berikut:
1. Pengetahuan atau keterampilan
Karyawan tidak tahu bagaimana menjalankan tugas-tugas secara benar,
kurangnya keterampilan, pengetahuan atau kemampuan.
2. Lingkungan
Masalah tidak berhubungan dengan karyawan, tetapi disebabkan oleh lingkungan,
kondisi kerja, proses yang buruk, ergonomika dan lain-lain.
3. Sumber daya
Kurangnya sumber daya atau teknologi.
4. Motivasi
Karyawan tahu bagaimana menjalankan pekerjaan, tetapi tidak melakukannya
secara benar. Ini mungkin saja disebabkan oleh proses seleksi yang tak sempurna.
2.1.5. Proses Penilaian Kinerja
Menurut Marwansyah (2010:236) penilaian kinerja (prestasi kerja) dilakukan
melalui serangkaian langkah-langkah ini perlu direncanakan dan diimplementasikan
secara cermat dan konsisten agar dapat menjamin tercapainya tujuan-tujuan prestasi
kerja.
Berikut ini adalah lima langkah dalam proses prestasi kerja yaitu:
-
13
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik penilain kinerja.
2. Menentukan tugas-tugas yang harus dijalankan dalam sebuah pekerjaan (analisis
jabatan).
3. Memeriksa tugas-tugas yang dijalankan.
4. Menilai kinerja.
5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan.
2.1.6. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Drs. M. Manullang dalam Samsudin (2006:172) metode penilaian
prestasi kerja yang cukup baik untuk diterapkan adalah sebagai berikut:
1. Graphic Rating System
Hal ini merupakan suatu metode penilaian karyawan dimana tabel penilaian
mengandung beberapa obyek penilaian yang digambarkan dalam garis atau skala.
Pada skala tersebut terletak masing-masing sifat pegawai atau karyawan dan
disitu pulalah sifat pegawai yang bersangkutan ditandai.
2. Ranking Method
Ranking Method disebut juga ”mamn to man comparison” atau “man to man
scale”, yaitu suatu metode penilaian dengan cara menyusun orang yang dinilai
berdasarkan tingkatannya pada berbagai sifat yang dinilai. Dalam metode
penilaian ini, setiap penilaian membuat sebuah “master scale” yaitu pengukuran
yang tepat pada umumnya menunjukkan lima tingkatan tertentu. Misalnya, sifat
yang akan dinilai adalah sifat “leandership” dari beberapa karyawan. Kelemahan
-
14
metode ini adalah terlalu banyak makan waktu dan sulit mengerjakannya. Tabel
penilaian karyawan bermetode ranking method seperti dibawah ini.
Tabel II.1
Penilaian Karyawan
Nama :HAMID
Jabatan :…………………….
Sifat yang dinilai
Jelek
(20)
Kurang
(40)
Sedang
(60)
Baik
(80)
Terbaik
(100)
Jumlah
1. Kuantitas 60 60
2. Kualitas 80 80
3. Inisiatif 40 40
4. Loyalitas 80 80
5. Leadership 60 60
6. Kerja sama 60 60
7. Ketelitian 80 80
Jumlah: 40 180 240 460
Nilai Akhir=460/7=65,7
Sumber : Manullang.2006:145
3. Forced Choiced Method
Dalam metode ini para penilai diberikan serangkaian kumpulan kalimat,
misalnya 28 blok kalimat dan masing-masing blok berisai lima kalimat. Masing-
masing blok kalimat itu oleh penilai dicoret atau ditandai.
-
15
2.1.7. Pelaku Alternatif Penilai
Menurut Simanjutak (2011:148) ada 5 (lima) pelaku alternatif penilai yang
dapat digunakan sebagai berikut:
1. Penilaian oleh atasan langsung
Atasan langsunglah yang paling mengetahui apa yang diharapkan untuk
dicapai oleh setiap bawahan, dan yang paling mengetahui menilai hasil yang
dicapai atau kinerja seseorang bawahan apakah sesuai dengan penugasaan
yang diberikan.
2. Evaluasi diri sendiri
Alternatif kedua pelaksanaan penilaian adalah oleh individu yang
bersangkutan karena setiap orang mengalami sendiri apa yang dilakukan,
relatif mudah di ingat. Dengan demikian penilaian pribadi diharapkan lebih
lengkap dan lebih adil
3. Tim penilai khusus
Alternatif ketiga adalah membentuk tim penilai khusus yang bersifat
independen. Dapat dibentuk dari internal organisasi, dan dapat pula dalam
bentuk konsultan dari luar organisasi, tim yang dibentuk dari internal
instansi pemerintahan atau perusahaan lebih praktis dipusatkan di biro
kepegawaian atau divisi sumber daya manusia.
4. Pihak terkait
Pihak lain yang terkait yang dapat memberikan penilaian adalah bawahan
langsung, teman sekerja atasan tidak langsung, dan para pelanggan atau
masyarakat umum.
-
16
5. Penilaian kinerja 360ᵒ
Penilaian kinerja yang ideal adalah kombinasi dari beberapa alternatif
tersebut. Bila atasan langsung yang member penilaian maka ia patut
mempertimbangkan penilaian kinerja oleh orang yang bersangkutan.
2.1.8. Syarat-syarat Penilai
Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah
pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali
hubungannya dengan persoalan mengenai hasil penilaian itu objektif atau tidak.
Menurut Hasibuan (2007:91) penetapan appraiser (penilai) yang berkualitas
sangat sulit karena harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam
tentang unsur-unsur yang dinilai sehingga penilainya jujur, adil dan objektif.
2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada righ or wrong (benar atau
salah) baik buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya
jujur, adil dan objektif.
3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka
dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
2.1.9. Bentuk Bias Penilai
Menurut Mangkuprawira (2011:235) bias merupakan distorsi pengukuran
yang tidak akurat, bias sering terjadi ketika penilai tetap tidak lepas dari unsur
-
17
emosional ketika mereka menilai kinerja karyawan. Bentuk bias penilai meliputi
hal-hal berikut:
1. Hallo effect
Bias ini terjadi ketika opini personal penilai terhadap karyawan
mempengaruhi ukuran kinerja. Masalah ini sering meringankan atau
memberatkan ketika para penilai harus menilai karakter kepribadian teman-
teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat
Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan dalam hal efektif
atau tidak efektif. Dengan demikian mereka mendistorsi penilaian untuk
membuat setiap karyawan dalam kondisi rata-rata. Dalam bentuk penilaian,
distorsi ini menyebabkan para penilai untuk menghindari penilaian ekstrem,
seperti nilai amat buruk dan sempurna. Sebagai gantinya mereka
menempatkan angka-angka penilaiannya dekat dengan rata-rata.
3. Bias kemurahan dan ketegasan hati
Bias kemurahan hati terjadi ketika para penilai cenderung begitu mudah dalam
menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan
adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan
hati merupakan hal yang sebaliknya. Hal itu merupakan hasil dari para penilai
yang begitu keras dalam evaluasinya. Kadang-kadang bias ketegasan hati
muncul karena para penilai ingin yang lainnya untuk memikirkan apakah
karyawan pria atau wanita merupakan sasaran penilaian kinerja dengan tegas
hati.
-
18
4. Prasangka pribadi
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau
kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh , seorang atasan pria
mungkin cenderung memberi penilaian rendah pada karyawan wanita karena
suatu hal. Sebab –sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian
mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status
sosial.
2.1.10. Unsur-unsur yang dinilai
Menurut Hasibuan (2007:95) unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian
prestasi adalah sebagai berikut:
1. Kesetiaan
Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap perkejaannya, jabatannya, dan
organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan
membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang
yang tidak bertanggung jawab.
2. Prestasi kerja
Penilai meniai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan
karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3. Kejujuran
-
19
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi
perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada
para bawahannya.
4. Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada
dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
5. Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan
berhasil guna.
6. Kerjasama
Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan
karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar
pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
7. Kepemimpinan
Peniai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi
yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau
baawahannya untuk bekerja secara efektif.
8. Kepribadian
Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,
member kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta
berpenampilan simpatik dan wajar.
9. Prakarsa
-
20
Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinil dan berdasarkan inisiatif
sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan, mendapatkan
kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.
10. Kecakapan
Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan
bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan
kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.
11. Tanggung jawab
Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan
kebijaksanannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang
dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.