1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Kebijakan penataan kelembagaan pemerintah saat ini banyak diarahkan
pada upaya rightsizing, yaitu upaya penyederhanaan birokrasi pemerintah yang
diarahkan untuk mengembangkan organisasi yang lebih proporsional dan
transparan, sehingga diharapkan organiasasi tidak terlalu besar tetapi sesuai
dengan semangat pembaharuan fungsi-fungsi pemerintahan yang bersih dari
korupsi, kolusi dan nepotisme.
Perubahan pada era reformasi menuju Indonesia Baru yang diharapkan
lebih baik dari masa lalu dituntut untuk terbuka terhadap segala aspek perubahan,
dengan menerapkan asas bahwa yang baik terus dilanjutkan, sedangkan yang
kurang baik perlu direformasi (continuity and reform) menuju kesempurnaan.
Perkembangan lingkungan strategis di era globalisasi menuntut dilaksanakannya
restrukturisasi atau reorganisasi kelembagaan, termasuk birokrasinya dengan
memperhatikan adanya paradigma baru, yaitu pemerintah yang mempunyai
keberpihakan kepada kepentingan masyarakat yang bebas dari monopoli
kekuasaan.
Sumber daya yang dapat menjadi modal penting dalam suatu organisasi
selain manusia dan informasi adalah organisasi itu sendiri. Organisasi sebagai
suatu entitas, dengan kemampuan adaptasi dan komunikasi yang tinggi dalam
mengintegrasikan visi, misi, nilai-nilai dan strategi membentuk satu kekuatan
2
dalam satu kultur kinerja (performance culture), sehingga energi seluruh
komponen dapat terfokus pada pencapaian tujuan strategis yang telah digariskan.
Hal ini merupakan modal penting dalam proses manajemen sumber daya.
Fleksibilitas tiap-tiap komponen organisasi untuk mengarahkan fokus strateginya
ke sasaran utama organisasi perlu terus dikembangkan sebagai modal atau
kemampuan internal organisasi yang sangat penting (organization capital).
Organisasi dituntut untuk senantiasa melakukan langkah penyesuaian dan
perubahan serta meningkatkan kemampuan agar dapat menjalankan fungsinya
secara optimal, hal ini diperlukan guna mengantisipasi terhadap kondisi masa
yang akan datang. Jika penyesuaian atau perubahan tidak dilakukan maka
kelangsungan organisasi akan terancam dan bahkan menjadi punah.
Perubahan organisasi dapat dilakukan dalam berbagai bentuk antara lain
melalui reorganisasi atau penataan organisasi baik yang berskala besar maupun
kecil. Dalam skala besar penataan organisasi dapat berupa perombakan struktur
sebuah unit organisasi, pengembangan maupun pengurangan pejabat atau pegawai
melalui rasionalisasi kebutuhan pada berbagai sektor.
Penataan organisasi adalah salah satu wujud perubahan organisasi dengan
cara menata kembali organisasinya, baik orang-orang yang terlihat di dalamnya
maupun struktur organisasinya, baik secara vertikal maupun horizontal agar lebih
efektif dalam membantu tercapainya tujuan. Penataan organisasi vertikal diartikan
memperpanjang atau memperpendek tingkatan suatu organisasi, sedangkan
penataan organisasi horizontal diartikan sebagai perubahan struktur organisasi
dengan cara menambah atau mengurangi jumlah bagian atau departemennya.
3
French and Bell (1981: 472) mengemukakan mengenai pengertian penataan
organisasi sebagai berikut:
A planned systemic process in which applied behavioral science principle and practice are introduced into an on going organization to ward the goals of affecting organizational improvement, greater organizational competence and greater organizational performance.
Pendapat tersebut menjelaskan bahwa penataan organisasi merupakan
proses perencanaan sistematis yang menerapkan prinsip dan praktek dari keilmuan
perilaku yang dikenalkan dalam kegiatan organisasi secara terus menerus untuk
mencapai tujuan penyempurnaan organisasi, kompetensi organisasi yang lebih
baik dan kinerja organisasi yang lebih baik.
Kinerja pegawai dimaksud merupakan penyelesaian pekerjaan yang
berkualitas, tepat waktu yang disertai dengan kualitas dan kuantitas yang
dihasilkan sesuai dengan target yang telah ditentukan. Pelaksanaan suatu
pekerjaan dinilai memenuhi standar yang tepat, bila mengacu pada hasil pekerjaan
sesuai dengan standar mutu yang telah ditentukan, sehingga mencapai hasil dan
sasaran yang telah ditetapkan. Menurut Jamari dalam Rivai (2009: 633), kinerja
pegawai: “sebagai perwujudan wewenang, tugas dan tanggungjawab yang
dibebankan kepadanya untuk mencapai tujuan yang telah digariskan oleh
organisasi”. Pemahaman kinerja pegawai dimaksud, termasuk kinerja pegawai
pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Berdasarkan Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 6 Tahun 2010 tentang
Perubahan atas Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun 2008 tentang
Organisasi Perangkat Daerah Kota Banjar, Dinas Kesehatan Kota Banjar sebagai
unsur pelaksana otonomi daerah mempunyai tugas pokok melaksanakan urusan
4
pemerintah daerah di bidang kesehatan. Berdasarkan Peraturan Walikota Banjar
Nomor 28 Tahun 2012 tentang Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Unsur
Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar, Dinas Kesehatan Kota Banjar dipimpin
oleh seorang Kepala Dinas. Dalam menjalankan tugas dan fungsinya, Kepala
Dinas Kesehatan Kota Banjar membawahi 4 unit organisasi sebagai berikut:
Sekretariat, Bidang Bina Kesehatan Masyarakat, Bidang Bina Pelayanan
Kesehatan serta Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan.
Merujuk tugas pokok dan fungsi di atas, terlihat bahwa tugas yang
diemban oleh Dinas Kesehatan Kota Banjar dengan segala permasalahan yang
dihadapinya mengalami kesulitan dalam pelaksanaannya. Proses pencapaian
tujuan organisasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsi akan semakin lancar,
apabila kinerja pegawai berjalan dengan tepat sesuai dengan prosedur yang ada.
Kinerja pegawai yang kurang menunjang atau kurang tepat akan menghambat
pencapaian pelaksanaan fasilitasi pelayanan kesehatan. Dalam kenyataannya
kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar tidak berjalan sesuai dengan
aturan yang menyebabkan tidak lancarnya pelaksanaan kerja secara memadai.
Penelitian awal yang dilakukan peneliti, terkait dengan tugas-tugas pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar ditemukan masalah yang berhubungan dengan
Kinerja Pegawai rendah. Hal ini tampak dari adanya beberapa indikator masalah
sebagai berikut:
1. Kualitas kerja pegawai rendah. Contohnya pada Bidang Bina Pelayanan
Kesehatan, dalam pelaksanaan penyusunan program kerja pelayanan
kesehatan sering terjadi ketidaksesuaian dengan Juklak dan Juknis, sehingga
5
diperlukan perbaikan hingga berkali-kali dalam penyelesaiannya. Penyusunan
program kerja pelayanan kesehatan yang seharusnya dapat diselesaikan tanpa
adanya perbaikan, pada kenyataannya selalu melalui tahap perbaikan yang
berulang hingga 4-6 kali. Hal ini disebabkan karena ketepatan, ketelitian dan
mutu kerja pegawai masih rendah.
2. Keandalan kerja pegawai masih rendah, indikasinya terlihat pada Sub Bagian
Umum dan Kepegawaian, dalam pelaksanaan pengelolaan data kepegawaian
masih tidak sesuai dengan aturan yang ada, yang disebabkan karena pegawai
tidak terampil dalam mengelola data program kepegawaian. Data kepegawaian
yang seharusnya disimpan dalam 1 berkas, pada kenyataannya disimpan
dalam 5 berkas, hal ini mengakibatkan sering terjadi kesulitan dalam
menemukan data pegawai karena tidak tersusunnya data dengan baik.
Berdasarkan indikator-indikator masalah di atas, berikut ini dikemukakan
tabel yang menerangkan kelengkapan data awal untuk menjelaskan indikator
masalah secara ringkas:
6
Tabel 1
Laporan Kinerja Pegawai Tahun 2015
No. Jenis Kegiatan
Ketentuan Realisasi Keterangan
1. Penyusunan program kerja pelayanan kesehatan.
Selesai tanpa perbaikan.
Diperlukan perbaikan berulang hingga 4-6 kali.
Tidak sesuai dengan juklak dan juknis. Kualitas kerja pegawai rendah.
2. Pengelolaan data kepegawaian.
Disimpan dalam 1 berkas
Disimpan dalam 5 berkas.
Data sering tercecer dan sulit ditemukan. Pegawai kurang terampil.
Sumber: Dinas Kesehatan Kota Banjar (2016).
Masalah yang teridentifikasi di atas, peneliti menduga terkait dengan
Penataan Organisasi belum dijalankan secara tepat oleh Dinas Kesehatan Kota
Banjar. Berangkat dari latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan
kajian yang lebih mendalam dan komprehensif yang akan dituangkan ke dalam
bentuk penelitian melalui penulisan tesis dengan merumuskan judul: ANALISIS
PENGARUH PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA
PEGAWAI PADA DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR.
1.2. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, maka peneliti
mengemukakan pernyataan masalah (Problem Statement), yaitu Kinerja Pegawai
rendah yang diduga disebabkan oleh belum dijalankannya Kategori-kategori
7
Penataan Organisasi secara penuh. Selanjutnya berdasarkan pernyataan masalah
tersebut dirumuskan identifikasi masalah sebagai berikut:
1. Apakah Penataan Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar.
2. Apakah Penataan Organisasi yang ditentukan Kategori-kategori Penataan
Organisasi yang meliputi: Kategori Penataan Struktur, Kategori Penataan
Teknologi, Kategori Penataan Setting Fisik serta Kategori Penataan Orang
berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian
1.3.1. Tujuan Penelitian
1. Menganalisis besarnya pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja
Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
2. Mengembangkan konsep teori Kategori-kategori Penataan Organisasi dan
Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
3. Menerapkan secara teoritis Penataan Organisasi dalam memecahkan masalah
Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
1.3.2. Kegunaan Penelitian
1. Kegunaan teoritis, hasil penelitian ini dapat mengembangkan khasanah
keilmuan, khususnya Ilmu Kebijakan Publik yang berkaitan dengan Penataan
Organisasi dan Kinerja Pegawai.
8
2. Kegunaan praktis, hasil penelitian ini dapat berguna sebagai bahan masukan
kepada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
9
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA BEPIKIR DAN HIPOTESIS
2.1. Kajian Pustaka
Proses pelaksanaan pengkajian pustaka dimaksudkan untuk memaparkan
kajian secara luas mengenai teori dan hasil penelitian sebelumnya yang
digunakan untuk mendukung penelitian yang dilakukan. Pada Bab ini dilakukan
pembahasan terhadap variabel-variabel yang penelitian ini secara komprehensif.
Beberapa hasil penelitian yang mengkaji kategori dan faktor dari fungsi
administrasi secara luas pun dikemukakan pada bagian ini.
2.1.1. Hasil Penelitian Mulyana Ernawan (2005)
Ernawan (2005) melakukan penelitian tentang pengaruh Penataan
Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat
Daerah Kota Bandung. Penelitian ini didasarkan pada masalah pokok, yaitu
Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota
Bandung rendah yang diduga disebabkan oleh belum optimalnya pelaksanaan
variabel penataan organisasi.
Metode yang digunakan adalah metode survey deskriptif eksplanatif yang
menjelaskan fenomena dengan meneliti pengaruh Penataan Struktur Organisasi
sebagai variabel bebas yang disimbolkan dengan (X) terhadap variabel Kinerja
Pegawai sebagai variabel terikat yang disimbolkan dengan (Y). Penelitian ini
menggunakan teknik analisis kuantitatif melalui analisis jalur (path analysis) yang
10
dimaksudkan untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel Penataan Organisasi
terhadap Kinerja Pegawai baik secara simultan maupun parsial.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tiga dimensi Penataan Organisasi
tersebut teruji dalam mempengaruhi Kinerja Pegawai. Secara parsial Penataan
Organisasi terdiri dari empat dimensi Penataan Organisasi yang meliputi: Sumber
Daya Manusia (Xl) berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai sebesar 7,13%.
Sumber Daya Keuangan (X2) berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai sebesar
12,32%. Sarana dan Prasarana (X3) berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai
sebesar 7,62%. Variabel Penataan Organisasi secara simultan berpengaruh positif
dalam mempengaruhi Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan
Rakyat Daerah Kota Bandung yaitu sebesar 51,3%.
Kesimpulan penelitian menunjukkan bahwa variabel Penataan Organisasi
merupakan faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi Kinerja Pegawai
pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bandung. Selain itu,
variabel Kinerja Pegawai tersebut bukan saja dipengaruhi oleh dimensi-dimensi
Penataan Organisasi, tapi ada pengaruh lain di luar dimensi-dimensi Penataan
Organisasi. Berdasarkan dugaan dan temuan Peneliti di lapangan, faktor lain
tersebut diantaranya yaitu pelanggan atau pihak yang menerima pelayanan yang
dalam hal ini adalah para anggota Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota
Bandung, faktor pimpinan atau faktor lainnya di luar dugaan Peneliti yang masih
terkait dengan prinsip-prinsip administrasi.
11
2.1.2. Hasil Penelitian Uum Umsiah (2011)
Umsiah (2011) melakukan penelitian tentang Analisis Dampak
Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber
Daya Mineral Provinsi Jawa Barat. Penelitian ini didasarkan pada masalah pokok,
yaitu Kinerja Pegawai rendah. Hal ini diduga disebabkan oleh belum
dijalankannya komponen-komponen Kompensasi secara menyeluruh pada
Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat.
Pendekatan dalam penelitian ini tentang Kompensasi dan Kinerja Pegawai
dilihat dari konteks kebijakan publik dan administrasi publik. Metode penelitian
yang digunakan, metode survey deskriptif eksplanatif. Metode ini digunakan
untuk menjelaskan fenomena sosial yang dalam hal ini digunakan untuk meneliti
pengaruh Kompensasi (X) sebagai variabel bebas terhadap Kinerja Pegawai (Y)
sebagai variabel terikat. Penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif melalui
penggunaan Metode Analisis Jalur (Path Analysis) yang dimaksudkan untuk
mengetahui besaran pengaruh variabel Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai
pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, pengaruh
Kompensasi (X) terhadap Kinerja Pegawai (Y) 38,5%. Adapun pengaruh variabel
lain (ɛ) terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 61,5%. Sedangkan secara parsial,
pengaruh Kompensasi (X) yang terdiri dari empat komponen Kompensasi yang
meliputi: Komponen Gaji (X1) berpengaruh secara tidak signifikan terhadap
Kinerja Pegawai (Y) sebesar 2,81%, Komponen Upah (X2) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 16,19%, Komponen Insentif
12
(X3) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 0,29%,
dan Komponen Kompensasi tidak langsung (X4) berpengaruh secara tidak
signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 19,26%. Dari ke empat
Kompensasi yang memberikan pengaruh dominan secara parsial terhadap Kinerja
Pegawai, yaitu Komponen Kompensasi tidak langsung (X4) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 19,26%.
Kesimpulan penelitian menunjukkan bahwa Kompensasi berpengaruh
secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan
Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat. Bahwa secara menyeluruh
Kompensasi telah dilaksanakan dan dijalankan sesuai dengan faktor-faktor
Kinerja Pegawai.
2.1.3. Relevansi dengan Hasil Penelitian Terdahulu
Paparan hasil penelitian di atas dari Mulyana (2005) dan Umsiah (2011),
dimaksudkan sebagai bahan rujukan pengembangan teori pada penelitian ini,
serta untuk melihat relevansi keterkaitan antara hasil penelitian di atas dengan
penelitian yang dilakukan peneliti. Adapun relevansi hasil penelitian ini dengan
penelitian di atas dikemukakan pada tabel sebagai berikut:
13
Tabel 2
Relevansi Hasil Penelitian Terdahulu dengan Tesis Peneliti
No. Nama Peneliti/
Judul Teori Penelitian
Terdahulu Teori yang
digunakan peneliti Persamaan/ Perbedaan
1. Mulyana (2005) Pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bandung.
Dimensi-dimensi Penataan Organisasi dari Sedarmayanti (2000: 71).
Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai dari Mitchell dalam Sedarmayanti (2001: 51)
Kategori-kategori Penataan Organisasi dari Robbin terjemahan Udaya (1996: 326).
Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai dari Miner dalam Sudarmanto (2009: 12).
Sama-sama membahas penataan organisasi dan kinerja pegawai.
Teori yang digunakan berbeda.
Obyek penelitian berbeda.
2. Umsiah (2011) Analisis Dampak Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat
Dimensi-dimensi Kompensasi dari Rivai (2009: 784).
Faktor-faktor Kinerja Pegawai dari Mangkunegara (2000: 75).
Kategori-kategori Penataan Organisasi dari Robbin terjemahan Udaya (1996: 326).
Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai dari Miner dalam Sudarmanto (2009: 12).
Sama-sama membahas kinerja pegawai.
Teori yang digunakan berbeda.
Variabel Bebas berbeda.
Obyek penelitian berbeda.
Sumber: Diolah peneliti (2016).
Tabel di atas memperlihatkan bagaimana perbedaan penelitian ini dengan
penelitian terdahulu. Perbedaan penelitian terletak pada salah satu variabel yang
diteliti, penggunaan teori yang berbeda serta lokus dan fokus penelitian. Dengan
demikian penelitian ini merupakan pengembangan bagi penelitian sebelumnya,
baik itu dari sisi pengujian terhadap teori dengan objek penelitian yang berbeda
maupun pengembangan teori baru.
14
Setelah memahami berbagai perbedaan antara penelitian terdahulu dengan
penelitian peneliti, maka tampak tingkat keaslian penelitian ini, sehingga
penelitian terdahulu menjadi daya dukung dan memberikan inspirasi bagi peneliti
untuk menghasilkan penelitian yang berkualitas dan orisinal.
2.1.4. Lingkup Administrasi Publik
Sebelum menguraikan teori-teori yang berkaitan dengan Penataan
Organisasi dan Kinerja Pegawai terlebih dahulu dikemukakan lingkup
administrasi publik dan implementasi kebijakan publik sebagai konsep yang
mengemukakan pendapat para ahli. Di samping itu untuk memperkuat kajian
teoritik yang berkaitan dengan pemahaman administrasi publik dan
implementasi kebijakan publik sebagai ciri bahwa tulisan ini membahas tentang
kajian adminstrasi publik.
Perubahan perkembangan administrasi publik dari waktu ke waktu
berjalan seiring dengan tuntutan perbaikan dan kemajuan kebutuhan masyarakat
yang dibarengi dengan perubahan paradigma berpikir dari publik. Kasim (1994:
8) menyatakan mengenai perkembangan administrasi publik sebagai berikut:
Perkembangan administrasi publik di suatu negara banyak dipengaruhi oleh dinamika masyarakatnya, di mana keinginan masyarakat tersalur melalui sistem politik, sehingga administrasi publik dapat merasakan tantangan untuk memenuhi kebutuhan pelayanan masyarakat yang selalu berubah.
Administrasi publik (public administration) yang lebih dikenal di
Indonesia dengan istilah administrasi negara, selanjutnya dalam tulisan ini akan
disebut administrasi publik, merupakan salah satu aspek dari kegiatan
15
pemerintahan. Administrasi publik merupakan salah satu bagian dari ilmu
administrasi yang erat kaitannya dengan proses politik, terutama kaitannya
dengan perumusan berbagai kebijakan negara, sehingga administrasi publik itu
sudah dikenal sesuai dengan keberadaan sistem politik di suatu negara. Oleh
karena itu Kasim (1994: 8) menyatakan:
Administrasi publik sangatlah berpengaruh tidak hanya terhadap tingkat perumusan kebijakan, melainkan pula terhadap implementasi kebijakan, karena memang administrasi publik berfungsi untuk mencapai tujuan program yang telah ditentukan oleh para pembuat kebijakan politik.
Pemahaman di atas, memperlihatkan bahwa administrasi publik
berdampak pada tingkat perumusan kebijakan, juga pada implementasi
kebijakan karena administrasi publik memiliki tujuan program yang ditentukan
oleh para perumus kebijakan negara. Menurut Pfifner (1975: 6) menyatakan
bahwa: “Public administration is a process concerned with carrying out public
policied, encompassing innumerable skills an techniques large numbers of
people”. Pendapat di atas menyatakan bahwa, administrasi publik adalah suatu
proses bersangkutan dengan kebijakan-kebijakan pemerintah, pengarahan
kecakapan dan teknik-teknik yang tidak terhingga jumlahnya, memberikan arah
dan maksud terhadap usaha sejumlah orang.
Lebih lanjut Dimock dalam Suradinata (1993: 33) menyatakan bahwa
“the administration process is an integral part of political process of the
nation”. Dengan demikian proses administrasi sebagai proses politik
merupakan bagian dari proses politik suatu bangsa. Hal ini bisa dipahami.
karena berdasarkan perkembangan paradigma administrasi pada dasarnya
16
administrasi publik itu berasal dari ilmu politik yang ditujukan agar proses
kegiatan kenegaraan dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Kontek politik, administrasi publik sangat berperan dalam perumusan
kebijakan negara. Hal ini dikemukakan oleh Henry Terjemahan Lontoh (1993:
33) yang menyebutkan bahwa: “For the later of the twentieth century, the
public bureaucracy has been the locus of public policy formulation and the
major determinant of where this county is going”. Pendapat tersebut
menyatakan bahwa pada abad ke 20, birokrasi publik telah menjadi bagian dari
kebijakan publik dan faktor penentu bagi proses peradaban yang sedang maju.
Administrasi publik telah dipandang sebagai bagian yang sama
pentingnya dengan fungsi pelaksanaan kebijakan negara (public policy
implementation). Birokrasi pemerintah telah menjadi wadah perumusan
kebijakan negara dan penentu utama ke mana negara itu akan dituju. Pendapat
tersebut di dukung oleh Gordon dalam Henry terjemahan Lontoh (1988: 21-22)
yang menyatakan:
Birokrasi pemerintah semakin dituntut untuk menerapkan unsur-unsur efisiensi agar penggunaan sumber daya berlangsung secara optimal di sektor publik. Selain itu, dituntut adanya keahlian administratif sehingga dapat diwujudkan pemerintahan yang efisien atau dengan perkataan lain, pejabat dalam administrasi pemerintah dapat ditingkatkan menjadi lebih profesional.
Berdasaskan pendapat di atas, sebaiknya birokrasi pemerintah melakukan
tindakan efisien dalam penggunaan perangkat lunak maupun perangkat keras
dan juga menempatkan orang sesuai dengan keahlian yang dimiliki. Menurut
Gordon dalam Henry terjemahan Lontoh (1988: 6) menyatakan bahwa ciri dari:
17
Administrasi publik tercermin dari definisi dan individu yang bertindak sesuai dengan peranan dan jabatan sehubungan dengan pelaksanaan peraturan perundangan yang dikeluarkan oleh lembaga legislatif, eksekutif dan peradilan.
Pendapat tersebut secara implisit menganggap bahwa administrasi publik
terlibat dalam seluruh proses kebijakan publik. Terminologi tentang kebijakan
publik (public policy) itu sendiri menurut Wahab (1997: 2), bahwa “kebijakan
publik menggunakan istilah yang berbeda-beda, karena memang ada yang
menggunakan terminologi public policy dengan istilah kebijakan publik dan
ada pula yang menggunakan istilah kebijaksanaan publik”. Tetapi
tampaknya para ahli lebih banyak yang menggunakan istilah kebijakan publik.
Istilah kebijakan mengarah kepada produk yang dikeluarkan oleh badan-badan
publik yang bentuknya bisa berupa peraturan perundangan dan keputusan-
keputusan, sedangkan kebijaksanaan lebih menitik beratkan kepada fleksibilitas
sesuatu kebijakan. Adanya perbedaan pengertian tersebut sebenarnya karena
munculnya dua konteks istilah yang berbeda, baik dalam konteks Indonesia
maupun dalam konteks Inggris, sehingga mengembangkan pengertian dan makna
yang berbeda dipahaminya.
Walaupun mengandung makna yang berbeda antara istilah kebijakan
publik dan kebijaksanaan publik, tetapi hakekat kedua istilah tersebut terkait
dengan hasil rumusan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh lembaga-
lembaga kenegaraan sebagai hasil rumusan dari berbagai aspirasi yang diambil
dari berbagai kelompok kepentingan di dalam masyarakat. Selanjutnya produk
keputusan dimaksud dijadikan sebagai produk administrasi publik yang harus
18
dijalankan oleh lembaga-lembaga negara sebagai kebijakan negara yang harus
diimplementasikan dalam kehidupan masyarakat secara menyeluruh.
Gordon dalam Kasim (1994: 12) menyatakan pemahanan mengenai peran
administrasi publik sebagai berikut:
Administrasi publik mempunyai peranan yang lebih besar dan lebih banyak terlibat dalam perumusan kebijakan, implementasi dan evaluasi kebijakan. Hal tersebut telah mempengaruhi perkembangan ilmu administrasi publik yang ruang lingkupnya mulai mencakup analisis dan perumusan kebijakan (policy analysis and formulation), pelaksanaan dan pengendalian pelaksanaan (policy implementation) serta Pengawasan Melekat dan penilaian hasil kebijakan tersebut (policy evaluation).
Administrasi publik pada dasarnya tercermin dari tindakan individu sesuai
dengan peranan dan jabatan yang diimplementasikan melalui peraturan
perundangan yang dikeluarkan oleh lembaga negara baik legislatif, eksekutif dan
peradilan negara yang berlaku pada suatu negara yang mengeluarkan peraturan
dan perundangan tersebut. Hakekatnya administrasi publik terlibat dalam seluruh
proses kebijakan publik untuk dijadikan landasan dalam melakukan dan
memberikan pelayanan pada masyarakat sebagai implementasi kebijakan publik.
Menurut Atmosudirdjo (1982: 9) memberikan definisi administrasi publik
sebagai “organisasi dan administrasi dari unit-unit organisasi yang mengejar
tercapainya tujuan-tujuan kenegaraan”. Pendapat tersebut menyatakan bahwa
organisasi dan administrasi dua sisi yang tidak dapat dipisahkan dalam pencapaian
tujuan. Sedangkan Kristiadi (1994: 3) menyebutkan:
Tujuan kenegaraan sebagaimana dimaksud adalah upaya mewujudkan kesejahteraan rakyat melalui penyediaan berbagai barang-barang publik (public goods) dan memberikan pelayanan publik (public service).
19
Pendapat di atas, tampak bahwa tujuan negara di arahkan pada
kesejahteraan rakyat dengan menyediakan fasilitas dan pelayanan yang prima
pada masyarakat. Siagian (1994: 8) memberikan pengertian administrasi sebagai
“keseluruhan kegiatan yang dilakukan oleh seluruh aparatur pemerintah
dari suatu negara dalam usaha mencapai tujuan negara”.
Berdasarkan uraian di atas, jelaslah bahwa pendekatan administrasi publik
Indonesia berhubungan dengan peranan birokrasi pemerintah, baik pada tingkat
pusat maupun tingkat daerah. Pengaruh perilaku aparatur dalam
mengimplementasikan berbagai kebijakan publik akan mewarnai budaya
organisasi birokrasi yang pada gilirannya akan berpengaruh pada tingkat kinerja
birokrasi dalam sistem administrasi publik secara keseluruhan.
Pendekatan administrasi publik sebagaimana diuraikan di atas, sangat
berhubungan dengan aparatur pemerintah sebagai pembuat kebijakan publik. Hal
ini dinyatakan oleh Wahab (1997: 41) yang menyebutkan bahwa:
Pembuat kebijakan publik adalah para pejabat-pejabat publik, termasuk para pegawai senior pemerintah (public bureaucrats) yang tugasnya tidak lain adalah untuk memikirkan dan memberikan pelayanan demi kebaikan umum (public good).
Pemahaman di atas, tampak bahwa pembuat kebijakan publik itu terdiri
dari para pejabat publik yang bertugas menjadi pemikir guna memberikan
pelayanan umum. Selanjutnya Wahab (1997: 48) yang mengutip dari Fisterbuch
membagi kebijakan publik ke dalam lima unsur sebagai berikut:
1. Keamanan (security). 2. Hukum dan ketertiban umum (law and order). 3. Keadilan (justice).
20
4. Kebebasan (liberty). 5. Kesejahteraan (welfare).
Penyelenggaraan berbagai kegiatan di atas, pada dasarnya merupakan
kegiatan administrasi publik yang dilaksanakan oleh birokrasi pemerintah.
Adanya kesejajaran fungsi antara politik dan administrasi dalam praktek
kenegaraan, menjadikan politik mempunyai hubungan yang erat sekali dengan
administrasi telah membantah pendapat yang mendikotomikan antara politik dan
administrasi sebagaimana dinyatakan Goodnow dalam Islamy (1994: 3) bahwa:
Pemerintah mempunyai dua fungsi yang berbeda (two distinct functions of government), yaitu fungsi politik dan fungsi administrasi. Fungsi politik ada kaitannya dengan pembuatan kebijakan atau perumusan pernyataan keinginan negara (has to do with policies or expressions of the state will), sedangkan fungsi administrasi adalah yang berkenaan dengan pelaksanaan kebijakan-kebijakan tersebut (has to do with the execution of the policies).
Pendapat yang lain tidak sedikit yang menyatakan bahwa pada
kenyataannya pakar administrasi menyetujui adanya dikotomi antara politik dan
administrasi sebagaimana dikemukakan Goodnow. Karena pada dasarnya peranan
birokrasi pemerintahan bukan saja melaksanakan kebijakan negara. tetapi juga
berperan pula dalam merumuskan kebijakan. Peranan kembar yang dimainkan
oleh birokrasi pemerintah tersebut. memberikan gambaran tentang pentingnya
administrasi publik dalam proses politik.
Konteks di atas, secara praktis menyatakan bahwa tugas birokrasi
pemerintah Indonesia merupakan sebagian saja dari fungsi administrasi publik,
karena lebih banyak sebagai pelaksana (the execution or implementation) atas
kebijakan yang telah ditetapkan oleh badan-badan politik melalui mekanisme dan
21
proses politik dalam sistem Demokrasi Pancasila yang telah dianut selama kurun
waktu setengah abad. Dalam konteks perumusan kebijakan, maka peran
administrasi publik sebagaimana dikemukakan Presthus dalam Kristiadi (1994:
24) bahwa: “Public administration involves the implementation of public policy
which has been determined by representative political bodies”. Pendapat tersebut
menyatakan bahwa administrasi publik menyangkut implementasi kebijakan
publik yang telah ditetapkan oleh badan-badan perwakilan politik.
Pernyataan Presthus di atas, mengindikasikan bahwa administrasi bukan
sekedar melaksanakan kebijakan negara (public policy) melainkan juga terlibat
dalam proses perumusan kebijakan negara dan penentuan tujuan serta cara-cara
pencapaian tujuan negara tersebut. Dalam konteks ini, maka administrasi publik
tidak hanya berkaitan dengan badan-badan eksekutif melainkan pula seluruh
lembaga-lembaga negara dan gabungan antar lembaga tersebut satu sama lainnya.
Dengan demikian, perumusan kebijakan negara (public policy) yang semula
merupakan fungsi politik telah menjadi fungsi administrasi publik.
Uraian di atas, menunjukkan bahwa administrasi publik yang dalam
tingkat operasional dilakukan oleh birokrasi pemerintah memiliki peranan yang
lebih besar karena banyak terlibat tidak hanya dalam tingkat implementasi
kebijakan (policy implementation), tetapi terlibat pula dalam tingkat perumusan
kebijakan (policy formulation) dan evaluasi kebijakan (public policy evaluation).
Peranan administrasi publik dalam proses politik, menurut Islamy
(1994: 9) “telah semakin dominan, yaitu terlibat dalam proses perumusan
kebijakan dan pelaksanaan kebijakan negara”. Dengan kata lain,
22
administrasi publik tidak hanya memainkan peranan instrumental (instrumental
role) saja melainkan juga aktif dalam peranan politik. Dengan demikian,
perumusan kebijakan negara merupakan hal yang sangat penting dalam
administrasi publik. Menurut White dalam Silalahi (1989: 17) menyebutkan
bahwa: “Public administration consists of all those operations having for their
purpose the fulfill or enforcement of public policy”. Pendapat tersebut
menyatakan bahwa administrasi publik terdiri dari semua kegiatan untuk
mencapai tujuan atau melaksanakan kebijakan.
Administrasi publik mencakup kegiatan untuk mencapai tujuan,
diantaranya melaksanakan kebijakan publik dengan penuh kesungguhan.
Pandangan yang sama dikemukakan oleh Piftner dan Presthus dalam Silalahi
(1989: 18) yang menyebutkan bahwa: “Public administration may be defined
as the coordination of individuals and group efforts to carry out public policy”.
Pendapat tersebut menyatakan bahwa administrasi publik kiranya dapat
dirumuskan sebagai sarana koordinasi dari individu-individu dan kelompok
dalam melaksanakan kebijakan negara.
Berdasarkan uraian di atas, dapat dilihat bahwa tampak hubungan
antara kebijakan administrasi publik dan kebijakan negara yang pada unsurnya
dapat dilihat dari fungsinya. Menurut Silalahi (1989: 21) tingkat perumusan
haluan negara meliputi:
1) Tingkat kelembagaannya, sedangkan perumusan adalah mencanangkan dan menetapkan lembaga yang berperan sebagai perumusan kebijakan yang meliputi hal-hal sebagai berikut:
23
a. Mempunyai wewenang untuk menetapkan atau menentukan kebijakan yang harus diikuti oleh pemerintah.
b. Mempunyai wewenang untuk menyatakan kehendak publik dalam bentuk hukum.
c. Secara penuh memegang political authority. 2) Tingkat pelaksanaan haluan negara dalam pengertian
administrasi negara mencakup tingkat pelaksanaan haluan negara dan sering disebut sebagai tingkat administrasi.
Berdasarkan pendapat-pendapat di atas sangatlah jelas bahwa terdapat
hubungan antara kebijakan negara dengan administrasi publik dan keduanya
berkaitan dengan politik, karena memang setiap kehendak politik masuk dalam
kebijakan negara yang digariskan. Sedangkan di lain pihak, tingkat pelaksanaan
kebijakan. yaitu birokrasi sebagai bagian dari administrasi publik juga aspirasinya
masuk ke dalam penyusunan kebijakan negara.
Saat ini, para ahli administrasi publik tidak hanya secara tradisional
mengartikan “public administration”, semata-mata hanya bersifat kelembagaan
seperti halnya negara. Tetapi telah meluas dalam kriteria hubungan antara
lembaga dalam arti negara dengan kepentingan publik (public interest). Dengan
demikian dalam konsep demokrasi modern, menurut pemahaman Islamy (1994:
10) dikatakan sebagai berikut:
Kebijakan negara tidaklah hanya berisi cetusan pikiran atau pendapat para pejabat yang mewakili rakyat, tetapi opini publik (public opinion) juga mempunyai porsi yang sama besarnya untuk diisikan (tercermin) dalam kebijakan-kebijakan negara. Oleh karena itulah, maka kebijakan negara harus selalu berorientasi kepada kepentingan publik.
Berdasarkan uraian-uraian di atas, tampak bahwa politik administrasi
publik dan perumusan kebijakan negara masing-masing memiliki peran sendiri,
24
tetapi satu sama lain sangat erat berkaitan dengan masalah-masalah kenegaraan.
Selanjutnya Udodji dalam Putra (2001: 79) menyatakan bahwa: “The execution
of policies is not more important than policy-making. Policy will remain dreams
or blue prints file jackets unless they are implemented”. Pendapat tersebut
menyatakan bahwa pelaksanaan kebijakan adalah suatu yang penting, bahkan
mungkin jauh lebih penting dari pembuatan kebijakan.
Kebijakan-kebijakan hanya akan berupa impian atau rencana yang bagus,
yang tersimpan dengan rapi dalam arsip kalau tidak diimplementasikan.
Selanjutnya Anderson dalam Putra (2001: 165) menjelaskan bahwa Implementasi
kebijakan publik merupakan kegiatan pengoprasian program yang mempunyai
tiga pilar kegiatan, antara lain:
1) Organisasi, yaitu penataan sumber daya, unit-unit serta metode untuk menunjang agar program tersebut dapat berjalan.
2) Interpretasi, yakni penafsiran program agar menjadi rencana yang tepat sehingga dapat diterima dan dilaksanakan.
3) Penerapan, yaitu pelayanan sesuai dengan tujuan.
Implementasi kebijakan publik pada dasarnya melibatkan berbagai pihak
meskipun dengan persepsi dan kepentingan yang berbeda, bahkan sering terjadi
pertentangan kepentingan antar lembaga atau pihak yang terlibat. Van Meter dan
Van Horn dalam Winarno, (2002: 102) membatasi implementasi kebijakan, yaitu
sebagai berikut:
Sebagai tindakan-tindakan yang dilakukan oleh individu-individu (atau kelompok-kelompok) pemerintah maupun swasta yang diarahkan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam keputusan-keputusan kebijakan sebelumnya. Tindakan-tindakan ini mencangkup usaha-usaha untuk mengubah keputusan-keputusan menjadi tindakan-tindakan operasional
25
dalam kurun waktu tertentu maupun dalam rangka melanjutkan usaha-usaha untuk mencapai perubahan-perubahan besar dan kecil yang ditetapkan oleh keputusan-keputusan kebijakan.
Perlu ditekankan di sini bahwa tahap implementasi kebijakan tidak akan
dimulai sebelum tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran ditetapkan atau diidentifikasi
oleh keputusan-keputusan kebijakan. Pemahaman lebih lanjut tentang pelaksanaan
kebijakan dirumuskan oleh Webster sebagaimana dikutip Wahab dalam Putra
(2001: 81) yang menyatakan bahwa:
Implementasi kebijakan merupakan suatu proses pelaksanaan keputusan kebijakan (biasanya dalam bentuk Undang-undang, peraturan pemerintah, keputusan peradilan, perintah eksekutif, atau dekrit presiden).
Implementasi kebijakan sebagai suatu tindakan melaksanakan keputusan
negara, baik dalam bentuk undang-undang, peraturan, keputusan pengadilan,
perintah presiden maupun dekrit presiden. Dengan demikian, tahap implementasi
terjadi setelah undang-undang ditetapkan dan dana disediakan untuk membiayai
implementasi kebijakan tersebut.
2.1.5. Lingkup Penataan Organisasi
Proses kerjasama yang menjadi pusat perhatian dan pembahasan dalam
ilmu administrasi adalah kerjasama yang berhubungan dengan pekerjaan
organisasi atau berlangsung secara organisasional yang mendasarkan pada
perilaku manusia di dalam kelompok-kelompok kerja di lingkungan organisasi.
Disiplin ilmu administrasi memusatkan pada telaahan organisasi sebagai
fenomena kerjasama di dalam lingkungannya disebut dengan perilaku organisasi.
26
Organisasi sebagai proses kerjasama orang-orang yang saling
mempengaruhi dijelaskan oleh Sutarto (1983: 101) bahwa: “Organisasi adalah
suatu sistem kerjasama, sistem hubungan dan sistem sosial antar orang,
sehingga terjadi saling mempengaruhi antara orang dalam kelompok yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu”. Pendapat tersebut menjelaskan
bahwa organisasi adalah wadah untuk bekerjasama antara orang dengan orang lain
dalam bentuk interaksi satu dengan yang lain. Selanjutnya Silalahi (1992: 125)
mengemukakan definisi organisasi sebagai berikut:
Organisasi adalah kolektivitas sekelompok orang yang melakukan interaksi berdasarkan hubungan kerja, pembagian kerja dan otoritas yang tersusun secara hirarkis dalam suatu struktur untuk mencapai tujuan.
Pendapat di atas menjelaskan bahwa hubungan kerja dalam suatu
organisasi sesuai dengan struktur organisasi serta cara pembagian kerja yang jelas
agar dalam melaksanakan pekerjaan seusai dengan agenda yang sudah
direncanakan oleh suatu lembaga, agar tujuan organisasi tercapai terutama dalam
memberikan pelayanan terhadap publik. Upaya yang perlu dilakukan dalam
mensikapi fenomena organisasi beserta lingkungannya adalah dengan
memperhatikan kedudukan, tugas pokok dan fungsi organisasi dalam menghadapi
tuntutan yang terus bertambah dan berubah, sebagai implementasi dari
pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi dilakukan dengan melaksanakan
“penataan”. Berkaitan dengan penataan, Sedarmayanti (2000: 60) menyatakan
bahwa: “Penataan organisasi dapat dilakukan melalui upaya manajeman
dengan melakukan penataan atau rekayasa ulang”. Dengan demikian penataan
27
organisasi merupakan tindakan untuk merekayasa berbagai kegiatan organisasi
untuk melakukan perubahan.
Hammer dan Chammpy terjemahan Wahid (1995: 32) mengartikan
penataan/rekayasa ulang sebagai berikut: “Reenginering is the fundamental
rethinking and radical redesign of bussiness to achieve dramatic improvements
in critical, contemporary of performance, such as cost, quality, service and
speed”. Pemikiran tersebut dapat dinyatakan bahwa penataan ulang secara
fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk
mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal ukuran kinerja yang bersifat
kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.
Berdasarkan pendapat di atas, Hammer dan Chammpy terjemahan Wahid
(1995: 32-33) selanjutnya mengemukakan 4 faktor kunci dalam melakukan
penataan, yaitu:
1. Fundamental, mengandung arti bahwa penataan struktur yang dilakukan dalam organisasi harus dilakukan terhadap hal-hal yang bersifat mendasar, misalnya visi, misi, tujuan organisasi, aturan yang mendasari beroperasinya organisasi dan lainnya.
2. Radical, mengandung arti bahwa proses penataan organisasi harus mengenai akar permasalahannya dan bukan bedah muka agar organisasi terlihat baik dari luar saja padahal di dalamnya kurang baik.
3. Dramatic, mengandung arti bahwa penataan organisasi tidak dimaksudkan untuk menghasilkan perubahan yang sifatnya marjinal atau bertahap, melainkan menghasilkan perubahan yang sifatnya terobosan baru dengan berorientasi kepada tugas.
4. Process, diartikan bahwa penataan organisasi harus berorientasi kepada proses kerja suatu organisasi, tidak berorientasi kepada tugas, pekerjaan, orang maupun struktur organisasi.
28
Pendapat di atas menjelaskan bahwa faktor-faktor di atas sebagai landasan
penting bagi setiap organisasi untuk melakukan penataan atau rekayasa ulang
untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. Pemahaman mengenai
penataan organisasi selanjutnya dikemukakan oleh French dan Bell (1981: 612)
sebagai berikut:
A planned systemic process in which applied behavioral science principle and practices are introduced into an on going organization to ward the goal of effecting organizational improvement, greater organizational competence and greater organizational effectiveness.
Pendapat di atas menjelasan bahwa penataan oraganisasi merupakan suatu
tindakan yang direncanakan sebagai proses yang sistematis dengan menerapkan
prinsip-prinsip dan praktek keilmuan yang dilakukan pada suatu organsasi untuk
memberikan perbaikan dan kompetensi serta efektivitas organisasi. Pandangan
lain dikemukakan oleh Bennis (1981: 612) yang mengemukakan penataan
organisasi sebagai berikut:
A response to change, a complex educational strategy intendent to change the beliefs, attitudes, values and structure of organizations so that they can better adapt to new technologies, markets and challenges, dizzying rate of change it self.
Pendapat di atas mengemukakan bahwa penataan organisasi merupakan
suatu respon terhadap perubahan, suatu strategi pemberian pengalaman untuk
merubah kepercayaan, sikap, nilai dan struktur organisasi, sehingga dapat
menyesuaikan dengan teknologi, pasar dan tantangan baru serta perputaran
perubahan menyeluruh. Pendapat lain dikemukakan oleh Gibson et al. terjemahan
Wahid (1996: 21) yang mengemukakan bahwa penataan organisasi adalah “upaya
terencana dari manajemen untuk meningkatkan seluruh kinerja individu,
29
kelompok dan organisasi dengan mengubah struktur, perilaku dan proses”.
Selanjutnya Gibson et al. terjemahan Wahid (1996: 22) menjelaskan 3 perubahan
penting yang mesti dilakukan dalam penataan organisasi sebagai berikut:
1. Struktur, merupakan organisasi yang dihasilkan dari keputusan manajerial mengenai empat atribut penting dalam seluruh organisasi, yaitu: pembagian kerja, dasar departemen, ukuran departemen dan pendelegasian wewenang.
2. Perlaku, yaitu manajemen efektif mensyaratkan untuk mengenali perbedaan perilaku individu.
3. Proses, yaitu proses organisasi meliputi: proses komunikasi, proses pengembilan keputusan, proses karier dan proses sosialisasi.
Ketiga perubahan di atas, sangat penting untuk dilakukan, pada saat
organisasi melakukan perubahan secara mendasar. Berkaitan dengan pelaksanaan
penataan organisasi secara efektif dan agar struktur organisasi yang ada dapat
berjalan sehat dan efisien, perlu diterapkan asas atau prinsip-prinsip organisasi,
agar dapat menciptakan kondisi yang favourable dalam pencapaian tujuan
organisasi, seperti yang dikemukakan oleh Kaho (2002: 208) sebagai berikut:
1. Rumuskan tujuan dengan jelas. 2. Lakukan pembagian pekerjaan. 3. Jalankan pelimpahan/pendelegasian wewenang. 4. Adakan koordinasi.
Pendapat di atas, merupakan standar penting bagi organisasi untuk
melakukan penataan organisasi agar fungsi dan tugas dapat dijalankan dengan
tepat dan efektif. Pendapat tersebut, sejalan dengan pendapat yang dikemukakan
Sutarto (1992: 354) yang mengemukakan sebagai berikut:
1. Merubah struktur, yaitu menambah satuan, mengurangi satuan, merubah kedudukan satuan, menggabung beberapa satuan menjadi satuan yang lebih besar, memecah satuan besar menjadi satuan-satuan yang lebih kecil, merubah sistem
30
sentralisasi menjadi desentralisasi atau sebaliknya, merubah luas atau sempitnya rentangan kontrol, merinci kegiatan atau tugas, menambah pejabat atau mengurangi pejabat.
2. Merubah tata kerja yang dapat meliputi: tata cara, tata aliran, tata tertib dan syarat-syarat melakukan pekerjaan.
3. Merubah orang, dalam pengertian merubah sikap, tingkah laku dan perilaku, meningkatkan pengetahuan, melakukan perubahan para pejabat.
4. Merubah peralatan kerja, sesuai dengan kebutuhan.
Pendapat di atas, menjelaskan bahwa perubahan dimaksud perubahan
struktur, tata kerja dan sikap orang yang ada di dalam organisasi. Penataan
organisasi guna beradaptasi terhadap perkembangan fungsi pelayanan
pemerintahan yang semakin kompleks dan begitu cepat. Hal ini sesuai dengan
Tjosvold dalam Wasistiono (2001: 50) bahwa: “bagi organisasi melayani
konsumen merupakan saat yang menentukan (moment of thrust), peluang
bagi organisasi untuk menunjukkan kredibilitas dan kapabilitasnya”. Untuk
mewujudkan pendapat tersebut salah satu caranya dengan melakukan penataan
organisasi secara menyeluruh dalam berbagai tingkatan organisasi.
2.1.6. Lingkup Kinerja Pegawai
Setiap organisasi dalam menjalankan fungsinya memerlukan manusia
sebagai sumber daya pendukung utama untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Sumber daya manusia yang berkualitas akan turut memajukan
organisasi sebagai suatu wadah dalam peningkatan kinerja. Hal yang paling
strategis untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah pegawai, yaitu individu-
individu yang bekerja pada organisasi tersebut.
31
Hakekatnya seorang pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
kepadanya diharapkan untuk menunjukkan suatu kinerja yang terbaik bagi
kemajuan organisasi. Selain itu, kinerja yang ditunjukkan oleh seorang pegawai
tentu saja dipengaruhi oleh berbagai faktor penting yang diharapkan dapat
meningkatkan hasil kerja yang menjadi tujuan dari organisasi atau instansi tempat
pegawai tersebut bekerja. Kinerja ini perlu senantiasa diukur oleh pimpinan agar
dapat diketahui sampai sejauh mana perkembangan kinerja dari seorang pegawai
pada khususnya dan organisasi pada umumnya. Kinerja dapat dinilai dari apa
yang dilakukan oleh seorang pegawai dalam pekerjaannya. Kinerja pegawai yang
meningkat akan turut mempengaruhi atau meningkatkan kinerja organisasi tempat
pegawai tersebut bekerja, sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat
dicapai.
Bernardin dan Russel (1993: 378) mendefinisikan performance sebagai
berikut: “Performance is defined as he record of outcome prodeced an a
specified job functon or activity during a specified time period”. Pendapat
tersebut mengandung pengertian bahwa kinerja merupakan catatan mengenai
hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan
tertentu selama kurun waktu tertentu. Selanjutnya Mangkunegara (2004: 76)
mengemukakan bahwa: “Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang
diperlihatkan oleh setiap pegawai atas suatu pekerjaan yang menjadi tugas-
tugas sebagai pegawai pada suatu organisasi atau tempat bekerja”. Cara
mengukurnya dengan melihat hasil akhir dari pekerjaan tersebut dalam bentuk
perlakuan, kecakapan, sarana dan keterampilan spesifik yang terkait dengan
32
tujuan organisasi yang mendorong timbulnya disiplin dan kualitas pelayanan dari
para pegawainya.
Pengertian mengenai kinerja di atas, dapat diasumsikan bahwa kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu. Hal ini berarti, suatu kinerja adalah gabungan dari tiga
faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan
penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi
seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah
kinerja pegawai yang bersangkutan. Untuk melihat bagaimana kinerja ini bisa
dihitung, maka perlu dilakukan penilaian atau evaluasi terhadap kinerja tersebut
atau penilaian prestasi keja atau performance appraisal.
Menurut Moeheriono (2009: 60), menyatakan bahwa kinerja didefinisikan
sebagai berikut:
Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
Pendapat di atas, dapat ditafsirkan bahwa kinerja dapat diketahui dan
diukur jika individu atau sekelompok pegawai telah mempunyai kriteria atau
standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Smith dalam
Sedarmayanti (2001: 50) menyatakan bahwa Performance atau kinerja adalah
“Output drive from processes, human or other wise” (kinerja merupakan hasil
atau keluaran dari suatu proses). Pemahaman tersebut dimaksudkan bahwa
33
kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan produktivitas kerja, karena
merupakan indikator dalam menentukan usaha untuk mencapai tingkat
produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Sehubungan dengan hal
tersebut, maka upaya untuk mengadakan pengukuran atau penilaian terhadap
kinerja disuatu organisasi merupakan hal yang sangat penting.
Berbicara tentang Kinerja Pegawai, sangat erat kaitannya dengan cara
mengadakan penilaian terhadap pekerjaan seseorang, sehingga perlu ditetapkan
standar kinerja atau standar performance yang tepat. Dalam kaitan ini Strauss
dalam Sedarmayanti (2001: 50-51) mengutarakan sebagai berikut:
Manager Expected to be held to standard of accountability and most managers prefer to have their established unambiguously, so they know where to carry out their energies. In effect, the standard established a target and at the end of the target periode (week, month or year) both manager and boss can compare the expected standard of performance with the actual level of achievement.
Pendapat di atas menyatakan bahwa standar kinerja perlu dirumuskan guna
dijadikan tolok ukur dalam mengadakan perbandingan antara apa yang telah
dilakukan dengan apa yang diharapkan, kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan
yang telah dipercayakan kepada seseorang. Standar dimaksud dapat pula dijadikan
sebagai ukuran dalam mengadakan pertanggungjawaban terhadap apa yang telah
dilakukan. Adapun tujuan pengukuran kinerja menurut Mahmudi (2007: 14)
dikemukakan sebagai berikut:
1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. 2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. 3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya. 4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan
keputusan pemberian reward dan punishment.
34
5. Memotivasi pegawai. 6. Menciptakan akuntabilitas publik.
Rumusan tujuan pengukuran kinerja tersebut merupakan tolak ukur
pengukuran kinerja pada sektor publik untuk menentukan tingkat ketercapaian
organisasi dalam mencapai tujuannya. Faktor-faktor yang dijadikan ukuran kinerja
menurut pendapat Mitchell dalam Sedarmayanti (2001: 51) adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation) yang dirumuskan sebagai
berikut: Human performance = Ability + Motivation. Selanjutnya Mitchell dalam
Sedarmayanti (2001: 51) mengemukakan mengenai pengukuran kinerja
berdasarkan pada aspek-aspek kinerja sebagai berikut:
1. Kualitas kerja. 2. Ketepatan waktu. 3. Inisiatif. 4. Kemampuan. 5. Komunikasi.
Kelima aspek di atas, merupakan standar umum mengukur kinerja
pegawai pada berbagai institusi, baik pemerintah maupun swasta. Menurut
Moeheriono (2009: 61) melalui model mitra-lawyer, mengukur kinerja pegawai
(individu) dipengaruhi oleh 4 faktor sebagai berikut:
1. Harapan mengenai imbalan. 2. Dorongan. 3. Kemampuan. 4. Kebutuhan dan sifat. 5. Persepsi terhadap tugas. 6. Imbalan internal dan eksternal. 7. Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.
Ketujuh faktor tersebut merupakan standar pengukuran kinerja seseorang
atau sekelompok orang di dalam suatu organisasi baik secara kuantitatif maupun
35
kualitatif, sesuai dengan kewenangan, tugas dan tanggungjawab pegawai yang
bersangkutan. Lebih lanjut Mangkunegara (2004: 75) menyatakan 4 (empat)
faktor Kinerja Pegawai yang menjadi standar penilaian hasil kerja sebagai berikut:
1. Kualitas Kerja yang meliputi ketepatan, ketelitian, keterampilan dan kebersihan.
2. Kuantitas Kerja meliputi output rutin dan non rutin atau ekstra.
3. Keandalan atau dapat tidaknya seorang pegawai diandalkan, yakni dapat tidaknya mengikuti instruksi, kemampuan, inisiatif, kehati-hatian serta kerajinan.
4. Sikap yang meliputi sikap pegawai lain, pekerjaan serta kerjasama terhadap organisasi.
Berdasarkan pendapat di atas, dapat dinyatakan bahwa faktor-faktor
kinerja pegawai itu berkaitan dengan kualitas, kuantitas, keandalan dan sikap
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas keorganisasian. Keempat dimensi
kinerja tersebut dapat dikatakan bertujuan untuk mengukur kinerja pada level
individu. Berkaitan dengan organisasi di sektor publik, Mahmudi (2007: 16-18)
mengemukakan tentang tahapan kinerja sektor publik sebagai berikut:
1. Tahap perencanaan kinerja. Semua kegiatan harus didahului dengan adanya perencanaan, karena masa depan penuh dengan ketidakpastian dan kebolehjadian.
2. Tahap pelaksanaan kinerja. Setelah kontrak kerja disepakati, tahap berikutnya adalah implementasi, dalam hal ini manajer beranggungjawab untuk melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian, pengendalian, pendelegasian dan pengarahan kepada bawahannya.
3. Tahap penilaian kinerja. Kinerja dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penliaian kinerja digunakan untuk mengetahui tingkat keberhasilan tujuan organisasi.
4. Tahap review/telaah kinerja. Manajer dan bawahan melakukan pertemuan untuk mengkaji kinerja membahas hasil yang telah dicapai dan faktor-faktor kinerja yang mendukung pencapaian prestasi.
36
5. Tahap pembaharuan dan pengontrakan ulang. Tahap untuk revisi tahap pertama, yaitu menetapkan kembali akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi organisasi.
Kelima tahap kinerja sektor publik tersebut dalam pelaksanaannya harus
berjalan melalui proses sistematis. Untuk itu, perlu dibuat desain sistem
manajemen kinerja yang tepat untuk mencapai kinerja optimal. Selanjutnya
Mahmudi (2007: 20) mengemukakan faktor-faktor penting yang mempengaruhi
kinerja sebagai berikut:
1. Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan (skill), kemamuan kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.
3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
Berdasarkan sistem penilaian kinerja tradisional, kinerja hanya dikaitkan
dengan faktor personal, tetapi kenyataannya kinerja sering diakibatkan oleh
faktor-faktor lain di luar faktor personal seperti sistem, situasi, kepemimpinan
atau kerja tim.
Penilaian kinerja itu perlu dilakukan di dalam setiap organisasi. Begitu
pula dalam organisasi pemerintahan, penilaian kinerja sangat penting perannya,
karena dari hasil penilaian kinerja tersebut akan dapat dijadikan landasan ataupun
dasar untuk peningkatan pelayanan pemerintah terhadap masyarakat secara terus
37
menerus. Di lain pihak, ukuran kinerja juga membantu masyarakat untuk
mengevaluasi apakah tingkat pelayanan pemerintah setara dengan uang yang
mereka keluarkan untuk pelayanan-pelayanan tersebut.
2.2. Kerangka Berpikir
Uraian mengenai kerangka berpikir pada penelitian ini difokuskan untuk
mendesain tujuan dan arah penelitian serta untuk memilih referensi-referensi yang
relevan dengan masalah yang akan diteliti. Pada konteks ini, peneliti akan
mengemukakan beberapa teori utama sebagai basis berpikr guna menjelaskan
bagaimana struktur hubungan antara kategori-kategori dan dimensi-dimensi yang
terlibat dalam pembentukan hubungan Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai.
Salah satu wujud perubahan organisasi harus dilakukan dengan cara
menata kembali organsasi dan merubah struktur organisasi. Hasibuan (2003: 171)
memberikan pengertian penataan organisasi sebagai berikut:
Penataan organisasi adalah perubahan struktur organisasi baik secara vertikal maupun horizontal, agar lebih efektif membantu tercapainya tujuan. Penataan organisasi vertikal diartikan memperpanjang atau memperpendek tingkatan suatu organisasi, sedangkan penataan organisasi horizontal diartikan sebagai perubahan struktur organisasi dengan cara menambah atau mengurangi jumlah bagian atau departemennya.
Pendapat di atas menjelaskan, bahwa penataan organisasi adalah
perubahan struktur, baik secara vertikal maupun horizontal dengan tujuan
mencapai hasil kerja yang efektif dan akurat. Penataan organisasi menurut Robbin
terjemahan Udaya (1996: 326) dikelompokkan dalam empat kategori, yaitu:
38
1. Penataan struktur, mencakup perubahan dalam hubungan wewenang, mekanisme koordinasi, rancang ulang pekerjaan atau variabel struktural serupa.
2. Penataan teknologi, meliputi modifikasi dalam cara kerja yang diproses dalam metode serta peralatan yang digunakan.
3. Penataan setting fisik, meliputi perubahan ruang dan pengaturan tata letak dan tempat kerja.
4. Penataan orang, mengacu pada perubahan sikap, keterampilan, pengharapan, persepsi dan perilaku karyawan.
Pendapat di atas, menjelaskan bahwa ke empat penataan tersebut
dilakukan dengan tujuan untuk mencapai hasil kerja yang efektif dan lebih baik
dari sebelumnya untuk mencapai kinerja pegawai yang tepat. Pemahaman kinerja
pegawai, antara lain dikemukakan Mangkunegara (2004: 75), yaitu: “Hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya”.
Kinerja merupakan penampilan kerja atau hasil kerja dari seorang atau
sekelompok orang pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya atau unjuk kerja
secara optimal yang dapat dikatakan pula bahwa kinerja adalah hasil dari suatu
proses pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan yang diharapkan. Miner dalam
Sudarmanto (2009: 12) mengemukakan 4 dimensi kinerja pegawai sebagai
berikut:
1. Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan dan kecermatan dalam bekerja.
2. Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan atau keluaran.
3. Penggunaan waktu, yaitu tingkat ketidakhadiran, keterlambatan dan keefektipan kerja.
4. Kerjasama, yaitu kemampuan bekerjasama dengan orang lain, saling memahami dan pengertian.
39
Berdasarkan pendapat di atas, dapat diketahui bahwa dimensi di atas
terkait dengan aspek keluaran atau hasil pekerjaan yaitu kualitas dan kuantitas,
sedangkan hal lainnya terkait dengan aspek perilaku individu yaitu penggunaan
waktu dan kerjasama. Keempat dimensi kinerja tersebut dapat dikatakan bertujuan
untuk mengukur kinerja pada level individu. Setelah dijelaskan kerangka berpikir
variabel Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai menurut ahli, selanjutnya
dikemukakan keterkaitan antara kedua variabel tersebut. Menurut Hammer dan
Chammpy terjemahan Wahid (1996: 32) mengemukakan bahwa: “penataan
organisasi dalam bentuk pemikiran ulang secara fundamental dan
perancangan ulang secara radikal atas proses-proses kerja dimaksudkan
untuk mendapatkan perbaikan terhadap kinerja”. Untuk melihat hubungan
keterkaitan variabel Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai dapat dilihat pada
gambar berikut ini:
40
1. Kualitas
2. Kuantitas
3. Penggunaan Waktu
4. Kerjasama
Dimensi-Dimensi Kinerja Pegawai(Miner dalam Sudarmanto,
2009: 12)
1. Penataan Struktur
2. Penataan Teknologi
3. Penataan Setting fisik
4. Penataan Orang
Kategori-kategori Penataan Organisasi (Robbins dalam
Udaya, 1996: 326)
Hubungan antara Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai Hammer dan Chammpy terjemahan
Wahid (1996: 32)
Gambar 1
Paradigma Berpikir tentang Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai
2.3. Hipotesis
Berdasarkan identifikasi masalah dan kerangka berpikir di atas, penulis
mengajukan hipotesis utama sebagai berikut:
1. Besarnya Penataan Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar.
41
2. Besarnya Penataan Organisasi yang ditentukan oleh: Kategori Penataan
Struktur, Kategori Penataan Teknologi, Kategori Penataan Setting Fisik serta
Kategori Penataan Orang berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar.
42
BAB III
OBYEK DAN METODE PENELITIAN
3.1. Obyek Penelitian
Obyek penelitian merupakan wilayah atau daerah penelitian di mana
peneliti melakukan penelitian. Objek penelitian dilakukan pada Dinas Kesehatan
Kota Banjar. Untuk lengkapnya uraian mengenai objek pada penelitian ini dibahas
dalam paragraf di bawah ini.
3.1.1. Gambaran Umum tentang Dinas Kesehatan Kota Banjar
Sesuai dengan Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun 2008
sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 6 Tahun
2010 tentang Perubahan atas Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun
2008 tentang Organisasi Perangkat Daerah Kota Banjar dimana Dinas Kesehatan
sebagai unsur pelaksana otonomi daerah yang mempunyai tugas pokok
melaksanakan urusan pemerintahan daerah di bidang kesehatan. Dalam
melaksanakan tugas pokoknya Dinas Kesehatan Kota Banjar mempunyai fungsi:
1. Perumusan kebijakan urusan pemerintahan daerah bidang kesehatan.
2. Penyelenggaraan urusan pemerintahan daerah dan pelayanan umum bidang
kesehatan.
3. Pembinaan urusan pemerintahan daerah bidang kesehatan.
4. Penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat bidang kesehatan untuk
pengobatan dasar yang dilaksanakan oleh Unit Pelaksana Teknis.
43
5. Pelaksana tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai dengan tugas dan
fungsinya.
Dinas Kesehatan Kota Banjar dipimpin oleh seorang Kepala Dinas.
Berdasarkan Walokota Banjar Nomor 28 tahun 2012 tentang Tugas Pokok, Fungsi
dan Tata Kerja Dinas Kesehatan Kota Banjar, tugas pokok Kepala Dinas
Kesehatan Kota Banjar yaitu, memimpin, mengkoordinasikan dan melaksanakan
kewenangan daerah bidang kesehatan serta melaksanakan tugas lainnya sesuai
dengan kebijakan Walikota. Dalam melaksanakan tugas pokoknya Kepala Dinas
Kesehatan Kota Banjar mempunyai fungsi:
1. Penyusunan kebijakan dinas.
2. Penyusunan kebijakan tentang pelayanan kesehatan.
3. Penyusunan kebijakan tentang pengendalian masalah kesehatan.
4. Penyusunan kebijakan tentang promosi kesehatan dan kesehatan keluarga.
5. Pelaksanaan koordinasi dalam rangka melaksanakan kewenangan daerah di
bidang kesehatan.
6. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai dengan tugas dan
fungsinya.
Kepala Dinas Kesehatan Kota Banjar dalam pelaksanaan tugas dan
fungsinya dibantu oleh unit organisasi sebagai berikut:
a. Sekretariat Dinas
Sekretaris Dinas mempunyai tugas pokok melaksanakan perencanaan
kegiatan, pelaksanaan kegiatan, koordinasi dan pengendalian kesekretariatan
meliputi penyusunan program, penyelenggaraan ketatausahaan dan perlengkapan.
44
Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana dimaksud, Sekretaris mempunyai
fungsi: (1) Penyusunan petunjuk teknis tentang perencanaan yang meliputi
penyusunan program dan anggaran serta sistem informasi kesehatan. (2)
Penyusunan petunjuk teknis tentang penyelenggaraan urusan umum yang meliputi
urusan rumah tangga, kepegawaian, hukum dan organisasi, hubungan masyarakat
dan perlengkapan. (3) Penyusunan petunjuk teknis tentang urusan keuangan yang
meliputi urusan perbendaharaan, akuntansi, ganti rugi dan tindak lanjut LPH. (4)
Penyusunan laporan kegiatan dibidang tugasnya.
b. Bidang Bina Kesehatan Masyarakat
Bidang Bina Kesehatan Masyarakat mempunyai tugas pokok
menyelenggarakan kegiatan promosi kesehatan, kesehatan keluarga serta
kesehatan gizi dan lansia. Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana
dimaksud, Bidang Bina Kesehatan Masyarakat mempunyai fungsi: (1)
Penyusunan kebijakan teknis bidang. (2) Penyelenggaraan program dan kegiatan
bidang. (3) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program
dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non struktural dalam lingkup bidang. (4)
Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non
struktural dalam lingkup bidang.
c. Bidang Bina Pelayanan Kesehatan
Bidang Bina Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas pokok
menyelenggarakan upaya kesehatan dasar dan rujukan, upaya kesehatan khusus
dan legislasi serta farmasi dan Laboratorium Kesehatan Daerah (LABKESDA).
Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana dimaksud, Bidang Bina
45
Pelayanan Kesehatan mempunyai fungsi: (1) Penyusunan kebijakan teknis bidang.
(2) Penyelenggaraan program dan kegiatan bidang. (3) Pembinaan,
pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan kepala seksi
dan pejabat non struktural dalam lingkup bidang. (4) Penyelenggaraan evaluasi
program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non struktural dalam lingkup
bidang.
d. Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan
Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan mempunyai tugas
pokok menyelenggarakan upaya penyehatan lingkungan pengendalian penyakit,
epidemiologi dan imunisasi. Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana
dimaksud, Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan mempunyai
fungsi: (1) Penyusunan kebijakan teknis bidang. (2) Penyelenggaraan program
dan kegiatan bidang. (3) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian,
pengawasan program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non struktural dalam
lingkup bidang. (4) Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan kepala seksi
dan pejabat non struktural dalam lingkup bidang.
3.1.2. Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar
Dinas Kesehatan Kota Banjar secara keseluruhan memiliki Struktur
organisasi yang menggambarkan seluruh bagian dari unit-unit kerja antara satu
dengan yang lainnya saling terkait. Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota
Banjar secara utuh dikemukakan sebagai berikut:
46
Sumber: Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat (2016).
Gambar 2
Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar
47
3.1.3. Kondisi Umum Keadaan Pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar Kondisi umum mengenai alokasi jumlah pegawai pada Dinas Kesehatan
Kota Banjar yang juga merupakan responden pada penelitian ini dikemukakan
pada tabel sebagai berikut:
Tabel 3
Alokasi Pegawai pada Unit Kerja Dinas Kesehatan Kota Banjar
No Unit Kerja Jumlah
(Orang)
1. Kepala Dinas 1
2. Sekretaris 1
a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian 4
b. Sub Bagian Keuangan 3
c. Sub Bagian Program dan Evaluasi 3
3. Kepala Bidang Bina Kesehatan Masyarakat 1
a. Seksi Promosi Kesehatan 3
b. Seksi Kesehatan Keluarga 3
c. Seksi Gizi dan Lansia 3
4. Kepala Bidang Bina Pelayanan Kesehatan 1
a. Seksi Pelayanan Kesehatan Dasar dan Rujukan 4
b. Seksi Pelayanan Kesehatan Khusus dan Legislasi 4
c. Seksi Farmasi dan Labkesda 4
5. Kepala Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan 1
a. Seksi Penyehatan Lingkungan 4
b. Seksi Pengendalian Penyakit 3
c. Seksi Epidemiologi dan Imunisasi 3
Jumlah 46
Sumber: Dinas Kesehatan Kota Banjar (2016).
48
Tabel di atas, menjelaskan mengenai alokasi jumlah pegawai di
lingkungann Dinas Kesehatan Kota Banjar. Adapun karakteristik pegawai pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar secara lebih rinci dapat dilihat pada bagian
lampiran.
3.1.4. Gambaran Umum Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar
Gambaran Umum mengenai pencapaian kinerja pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar yang dijabarkan ke dalam pencapaian pelaksanaan
indikator kinerja pada tahun 2015 diuraikan sebagai berikut.
1. Cakupan strata desa/kel siaga aktif (purnama+mandiri). Persentase Cakupan
strata desa/kel siaga aktif (purnama+mandiri) pada tahun 2015 menunjukkan
angka 100%. Secara absolut jumlah desa/kel dengan strata desa/kel siaga aktif
semakin bertambah.
2. Cakupan Desa/kelurahan yang mengalami KLB/bencana dilakukan
PE/Respon Cepat kurang dari 24 jam. Persentase Cakupan Desa/kelurahan
yang mengalami KLB/bencana dilakukan PE/Respon Cepat kurang dari 24
jam pada tahun 2015 menunjukkan angka 100%.
3. Cakupan pelayanan kesehatan rujukan pasien masyarakat miskin. Persentase
Cakupan pelayanan kesehatan rujukan pasien masyarakat miskin pada tahun
2015 menunjukkan angka 100%.
4. Cakupan pelayanan kesehatan dasar di puskesmas dan jaringannya. Persentase
Cakupan pelayanan kesehatan dasar di puskesmas dan jaringannya pada tahun
2015 menunjukkan angka 39,7%.
49
5. Prosentase ketersediaan SDM di fasilitas pelayanan kesehatan (puskesmas dan
puskesmas pembantu) sesuai standar pada tahun 2015 menunjukkan angka
60,8%. Masih kurang dari target yang ingin dicapai yaitu 90% sehingga
capaian kinerjanya hanya mencapai 67,5%.
6. Cakupan ketersediaan obat esensial dan generik. Persentase Cakupan
ketersediaan obat esensial dan generik pada tahun 2015 menunjukkan angka
95,9%. Tidak mencapai target dari target yang ditentukan sebesar 100%
sehingga capaian kinerjanya hanya mencapai 95,9%.
7. Cakupan Desa/kel UCI. Persentase Cakupan Desa/kel UCI pada tahun 2015
menunjukkan angka 100%. Tercapai melebihi target yang telah ditentukan
yaitu 96% sehingga capaian kinerjanya mencapai 104%.
8. Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit TBC BTA (+).
Persentase Cakupan Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit
TBC BTA (+) pada tahun 2015 menunjukkan angka 92,9%. Tercapai
melampaui target yang ditentukan sebesar 65% sehingga capaian kinerjanya
tercapai sebesar 142,9%.
9. Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit DBD. Persentase
Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit DBD pada tahun 2015
menunjukkan angka 100%. Tercapai sesuai target yang ditentukan yaitu 100%
sehingga capaian kinerjanya mencapai 100%.
10. Cakupan Kunjungan Ibu Hamil K4. Persentase Cakupan Kunjungan Ibu
Hamil K4 pada tahun 2015 menunjukkan angka 3598 orang (84%). Tercapai
50
melampaui target yang ditentukan yaitu 8o% sehingga capaian kinerjanya
mencapai 105%.
11. Cakupan Kunjungan Bayi (B12). Persentase Cakupan Kunjungan Bayi (B12)
pada tahun 2015 menunjukkan angka 2832 orang atau 71,0%. Tercapai
melampaui target yang ditentukan yaitu 65% sehingga capaian kinerjanya
mencapai 109,2%.
12. Cakupan penjaringan anak sekolah SD dan setingkat. Persentase Cakupan
penjaringan anak sekolah SD dan setingkat pada tahun 2015 menunjukkan
angka 112 SD/MI. Tercapai sesuai target yang ditentukan yaitu 112 SD/MI
sehingga capaian kinerjanya mencapai 100%.
13. Meningkatnya Cakupan Pelayanan Nifas. Persentase Meningkatnya Cakupan
Pelayanan Nifas pada tahun 2015 menunjukkan angka 81%. Tidak mencapai
target yang telah ditentukan sebesar 82% sehingga capaian kinerja hanya
mencapai 98,7%.
14. Cakupan Komplikasi Kebidanan yang ditangani. Persentase Cakupan
Komplikasi Kebidanan yang ditangani pada tahun 2016 menunjukkan angka
104%. Tercapai melampaui target yang ditentukan yaitu 75% sehingga
capaian kinerjanya mencapai 138%.
15. Cakupan Neonatal dengan komplikasi yang ditangani. Persentase Cakupan
Neonatal dengan komplikasi yang ditangani pada tahun 2015 menunjukkan
angka 216 orang. Tidak mencapai target yang telah ditentukan sebesar 281
orang sehingga capaian kinerja hanya mencapai 78,8%.
51
16. AKI per 100.000 kelahiran. Persentase AKI per 100.000 kelahiran pada tahun
2015 menunjukkan angka 4 kasus. Melebihi target yang ditentukan sebanyak
3 kasus sehingga capaian kinerjanya mencapai 133%.
17. AKB per 100.000 kelahiran. Persentase AKB per 100.000 kelahiran pada
tahun 2015 menunjukkan angka 33 kasus. Tidak mencapai target ditentukan
sebesar 52 kasus sehingga capaian kinerjanya mencapaia 63,4%.
18. Cakupan Balita Gizi Buruk mendapat perawatan. Persentase Cakupan Balita
Gizi Buruk mendapat perawatan pada tahun 2014 menunjukkan angka 100%.
Telah mencapai target seperti yang ditentukan sebesar 100% sehingga capaian
kinerjanya mencapai 100%.
19. Cakupan pemberian makanan pendamping ASI pada anak usia 6-24 bulan
keluarga miskin. Persentase Cakupan pemberian makanan pendamping ASI
pada anak usia 6-24 bulan keluarga miskin pada tahun 2015 menunjukkan
angka 17%. Belum tercapai target dari yang ditentukan sebesar 20% sehingga
capaian kinerjanya mencapai 85%.
3.2. Metode dan Desain Penelitian
3.2.1. Metode Penelitian
Metode penelitian pada penelitian ini yaitu explanatory survey. Pemilihan
metode explanatory survey didasarkan karena pertimbangan bahwa metode ini
tidak hanya menggambarkan fakta empiris di lapangan tetapi juga akan
menjelaskan mengenai analisis pengaruh variabel. Hal tersebut didasarkan pada
52
pendapat Singarimbun (1982: 4) yang menyatakan bahwa “penelitian explanatory
(penjelasan) atau confirmatory riset menyoroti hubungan antara variabel-variabel
penelitian dan menguji hipotesis atau testing research yang telah dirumuskan
sebelumnya”.
Pendapat di atas, menjelaskan bahwa metode explanatory survey
merupakan metode yang menyoroti hubungan atau pengaruh variabel-variabel
penelitian melalui pengujian hipotesis yang telah dikemukakan pada uraian
sebelumnya. Dengan demikian selain menggambarkan potret terhadap obyek yang
dikaji, juga menjelaskan hubungan-hubungan dari beberapa variabel, menguji
hipotesis-hipotesis, membuat prediksi maupun implikasi. Dengan demikian, maka
metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode explanatory survey,
yaitu penelitian yang menyoroti hubungan atau pengaruh antara variabel
penelitian dengan menguji hipotesis yang telah dirumuskan sebelumnya.
3.2.2. Desain Penelitian
Penelitian merupakan suatu proses mencari sesuatu secara sistematik
dalam waktu yang lama dengan menggunakan metode tertentu. Penerapan metode
tersebut dalam praktek penelitian diperlukan desain penelitian yang sesuai dengan
kondisi dan situasi penelitian. Menurut Nazir (2011: 84) “Desain penelitian adalah
semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian”.
Dengan demikian jelas terlihat bahwa proses penelitian terdiri dari perencanaan
penelitian dan pelaksanaan penelitian atau proses operasional penelitian.
53
Perencanaan penelitian, desainnya dimulai dengan mengadakan
penyelidikan dan evaluasi terhadap penelitian yang sudah dikerjakan dan
diketahui dalam memecahkan masalah. Sedangkan pelaksanaan penelitian
meliputi proses membuat percobaan atau pengamatan serta memilih pengukuran-
pengukuran variabel, memilih prosedur dan teknik sampling, alat-alat untuk
mengumpulkan data kemudian membuat coding, editing dan memproses data
yang dikumpulkan.
3.3. Variabel dan Operasional Variabel Penelitian
3.3.1. Variabel Penelitian
Penelitian ini meliputi dua variabel, yaitu Penataan Organisasi sebagai
Variabel Bebas (X) yang meliputi 4 kategori, yaitu: Penataan Struktur, Penataan
Teknologi, Penataan Setting Fisik dan Penataan Orang. Adapun Kinerja Pegawai
sebagai Variabel Terikat (Y) yang meliputi 4 dimensi, yaitu: Kualitas, Kuantitas,
Penggunaan Waktu dan Kerjasama.
3.3.2. Operasional Variabel Penelitian
Operasional variabel penelitian dirumuskan untuk mendukung pemahaman
operasional dari variabel-variabel yang digunakan, variabel-variabel tersebut
dirumuskan sebagai berikut:
1. Variabel Penataan Organisasi (X), yaitu upaya terencana untuk meningkatkan
kinerja individu melalui perubahan struktur organisasi, perilaku dan proses
kerja pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
54
2. Variabel Kinerja Pegawai (Y), yaitu hasil kerja yang dicapai oleh para
pegawai sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepada
pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Selanjutnya secara keseluruhan variabel yang akan dioperasionalkan
dalam penelitian ini selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4
Operasional Variabel Penataan Organisasi
Variabel Kategori-kategori
Indikator No. Item
Penataan
Organisasi (X)
1. Penataan Struktur. 1. Memiliki kewenangan. 2. Adanya mekanisme koordinasi. 3. Merancang ulang pekerjaan.
1 2 3
2. Penataan Teknologi. 1. Modifikasi kerja. 2. Metode kerja. 3. Peralatan yang ada.
4 5 6
3. Penataan Setting fisik. 1. Perubahan ruang kerja. 2. Pengaturan tata letak. 3. Menyusun mekanisme kerja.
7 8 9
4. Penataan Orang. 1. Perubahan sikap. 2. Perubahan pandangan. 3. Memiliki keterampilan kerja.
10 11 12
Sumber: Robbin terjemahan Udaya (1996: 326).
Setelah dikemukakan tabel operasional variabel penataan organisasi yang
telah ditafsir dan diolah peneliti dari teori Robbin terjemahan Udaya (1996: 326),
selanjutnya dikemukakan operasional variabel penelitian kinerja pegawai dari
Miner dalam Sudarmanto (2009: 12) sebagai berikut:
55
Tabel 5
Operasional Variabel Kinerja Pegawai
Variabel Dimensi-dimensi Indikator No. Item
Kinerja Pegawai
(Y)
1. Kualitas 1. Tingkat kesalahan kerja. 2. Tingkat kerusakan kerja. 3. Tingkat kecermatan bekerja.
13 14 15
2. Kuantitas 1. Hasil kerja. 2. Jumlah pekerjaan. 3. Pencapaian target.
16 17 18
3. Penggunaan Waktu 1. Jumlah kehadiran. 2. Keterlambatan penyelesaian. 3. Keefektifan bekerja.
19 20 21
4. Kerjasama 1. Bekerjasama dalam bekerja. 2. Saling memahami. 3. Saling toleransi.
22 23 24
Sumber: Miner dalam Sudarmanto (2009: 12).
3.4. Populasi Penelitian
Populasi dalam penelitian ini para pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar
dengan jumlah responden 44 orang pegawai struktural pada Dinas Kesehatan Kota
Banjar. Adapun rincian jumlah responden dikemukakan pada tabel sebagai
berikut:
56
Tabel 6
Populasi Sasaran (Responden) N = 44
No Unit Kerja Jumlah (Orang)
1. Sekretariat 10
2. Bidang Bina Kesehatan Masyarakat 10
3. Bidang Bina Pelayanan Kesehatan 13
4. Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan 11
Jumlah 44
Sumber: Hasil Penelitian (2015).
3.5. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam melaksanakan penelitian
ini sebagai berikut:
1. Studi kepustakaan, yaitu studi dengan mempelajari buku-buku atau bahan-
bahan tertulis lainnya yang ada hubungannya dengan penelitian yang
dilakukan.
2. Studi lapangan, yaitu studi pengumpulan data yang langsung terjun ke
lapangan dengan cara sebagai berikut:
a. Observasi, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
mengadakan pengamatan langsung ke lapangan serta mencatat fenomena
penting yang ada relevansinya dengan masalah yang sedang diteliti.
b. Wawancara, yaitu teknik pengumpulan data dengan mengadakan tanya-
jawab dengan Kepala Dinas Kesehatan Kota Banjar.
c. Angket, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
menyebarkan daftar pernyataan secara tertulis kepada responden yang
57
menjadi sampel, dalam hal ini pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Angket yang digunakan dalam penelitian ini bersifat tertutup, artinya
setiap alternatif jawaban sudah ditentukan terlebih dahulu dan responden
tinggal memilih mana yang sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.
Penjaringan jawaban responden menggunakan kuesioner dengan teknik
Rating Scale, yaitu melalui pengukuran pada tingkat skala ordinal atau berjenjang
dengan kategori pada tabel sebagai berikut:
Tabel 7
Bobot Nilai Pernyataan
No Pernyataan Bobot Nilai
Positif Negatif
1.
2.
3.
4.
5.
Sangat Setuju (SS).
Setuju (S).
Netral (N)
Tidak Setuju (TS).
Sangat Tidak Setuju (STS).
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
Sumber: Likert dalam Al-Rasid (1994).
3.6. Uji Validitas dan Reliabilitas
Sebelum angket digunakan untuk pengumpulan data, maka terlebih dahulu
diuji validitas melalui Construc Validity dan reabilitas melalui Internal
Consistency-test.
Suatu alat ukur yang tinggi validitasnya akan memiliki error pengukuran
yang kecil, artinya skor setiap subyek yang diperoleh oleh alat ukur tersebut tidak
jauh berbeda dari skor yang sesungguhnya. Dengan demikian secara keseluruhan
58
alat tes yang bersangkutan akan menghasilkan varian error yang kecil pula.
Ukuran dari validitas ditentukan oleh tingkat hubungan atau tingkat keeratan
(korelasi) antara item-item yang ada dengan jumlah skornya. Secara operasional
uji validitas dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor untuk setiap item
dengan skor total. Adapun alat pengujian yang dipakai adalah rumus korelasi
Product Moment Pearson (Soepono dalam Iskandar, 2004: 65) sebagai berikut:
1. Penentuan nilai korelasi (r)
Untuk menentukan nilai korelasi, digunakan rumus sebagai berikut:
)1(
2
11
22
11
2
111
n
hjh
n
hjh
n
hih
n
hih
n
hjh
n
hih
n
hjhih
yx
YYnXXN
YXYXNr
Keterangan:
ryx : Koefisien validitas yang dicari.
X : Skor yang diperoleh subyek dalam setiap item.
Y : Skor yang diperoleh subyek dari seluruh item.
N : Jumlah Subyek.
2. Kaidah Keputusan
Nilai rhitung kemudian dibandingkan dengan nilai rtabel dengan tingkat α
tertentu dan derajat bebas sebesar n-2. Kaidah keputusan sebagai berikut:
a. Jika rhitung> rtabel maka alat ukur yang digunakan valid.
b. Jika rhitung< rtabel maka alat ukur yang digunakan tidak valid.
Untuk menguji validitas setiap item, skor-skor yang ada pada item yang
dimaksud dikorelasikan dengan skor total. Skor item dipandang sebagai nilai X
59
dan skor total dipandang sebagai Y. Dengan diperolehnya indeks validitas setiap
item dapat diketahui dengan pasti item-item manakah yang tidak memenuhi syarat
ditinjau dari validitasnya. Berdasarkan informasi tersebut peneliti dapat mengganti
ataupun merevisi item-item dimaksud.
Pengujian reliabilitas bertujuan mengetahui keandalan alat ukur yang
digunakan. Keandalan ini menunjukkan ketepatan dan homogenitas angket yang
digunakan sebagai alat ukur. Metoda yang digunakan untuk menguji reliabilitas
(keandalan) alat ukur pada penelitian ini digunakan interval consistency dengan
teknik belah dua (split half) dengan model matematisnya sebagai berikut:
r , di mana: ri = reliabilitas dan rb = korelasi antara belahan ganjil dan
belahan genap. Selanjutnya untuk menghitung koefisien reliabilitas, Cronbach
dalam Soehartono (2000: 86) menyarankan penggunaan koefisien alpha.
Koefisien alpha ini dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
11
∑…… . . 2
Dimana: α = Reliabilitas Instrument
k = Banya butir pernyataan
σt2 = Varians total
Σσb2 = Jumlah varians butir
Selanjutnya untuk mengetahui tingkat reliabilitas suatu instrument
ditentukan berdasarkan pedoman interpretasi nilai berdasarkan koefisien
reliabilitas sebagai berikut:
60
+0,90 - +1,00 : luar biasa bagus/luar biasa reliabel
+0,85 - +0,88 : sangat bagus/sangat reliabel
+0,80 - +0,84 : bagus/reliabel
+0,70 - +0,79 : cukup reliabel
Kurang dari 0,70 : kurang reliabel
3.7. Teknik Analisis Data
Analisis data dilakukan melalui uji statistik, setelah data dikumpulkan
melalui angket penelitian. Pengujian data dilakukan dengan menggunakan analisis
jalur (Path Analysis), yaitu untuk mengukur pengaruh langsung dan tidak
langsung dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
Analisis data yang dipergunakan berdasarkan pedoman tabulasi data
dengan standar sebagai berikut:
1. Nilai Indeks Minimum, yaitu skor minimum dikali jumlah pernyataan dikali
jumlah responden.
2. Nilai Indeks Maksimum, yaitu skor maksimum dikali jumlah pernyataan dikali
jumlah responden.
3. Jenjang Range, yaitu jenjang Range yang diinginkan untuk katagori yang
diberikan terdiri dari tingkat: sangat rendah, sedang, tinggi dan sangat tinggi.
Range, ialah selisih antara nilai indeks maksimum dikurangi nilai indeks
minimum.
Selanjutnya sesuai hipotesis yang diajukan, maka diagram jalurnya dapat
dikemukakan sebagai berikut:
61
Gambar 3
Diagram Jalur Pengaruh Simultan Variabel X terhadap Y
Keterangan:
X = Penataan Organisasi Y = Kinerja Pegawai
ε = Epsilon
Pyx = Pengaruh X terhadap Y
Py = Koefisien Jalur residu ke Y
Gambar di atas, merupakan diagram simultan dari analisis jalur. Sementara
itu diagram parsialnya dikemukakan sebagai berikut:
Gambar 4
Diagram Jalur Pengaruh Parsial Variabel X1, X2, X3 dan X4 terhadap Y
62
Keterangan:
X1 = Penataan Struktur. X2 = Penataan Teknologi. X3 = Penataan Setting Fisik. X4 = Penataan Orang. Y = Kinerja Pegawai. rX1X2 = Koefisien Korelasi X1X2. rX1X3 = Koefisien Korelasi X1X3. rX1X4 = Koefisien Korelasi X1X4. rX2X3 = Koefisien Korelasi X2X3. rX2X4 = Koefisien Korelasi X2X4. rX3X4 = Koefisien Korelasi X3X4. Pyx1 = Penataan Struktur berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar. Pyx2 = Penataan Teknologi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar. Pyx3 = Penataan Setting Fisik berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar. Pyx4 = Penataan Orang berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar. Py = Koefisien Jalur residu ke Y = Variabel residu yang terdiri dari 4 (empat) komponen terdiri dari:
1. Semua Variabel yang berpengaruh pada Y (di luar X) yang sudah diidentifikasi.
2. Semua Variabel yang berpengaruh pada Y (di luar X) yang belum diidentifikasi.
3. Kekeliruan Pengukuran.
4. Komponen yang sifatnya tidak bisa diramalkan.
Berdasarkan gambar korelasi antara variabel X ke Y dapat dilihat besarnya
koefisien jalur antara variabel bebas dengan variabel terikat X1, X2, X3 dan X4 ke
Y. Menurut data yang sudah tersusun, tahap selanjutnya menentukan total skor
untuk masing-masing variabel, karena skor merupakan data yang terbentuk
ordinal. Untuk keperluan perhitungan selanjutnya data tesebut perlu
ditransformasikan ke dalam bentuk data interval dengan menggunakan Method of
63
Succesive Interval. Setelah itu nilai-nilai skor untuk variabel diakumulasikan dan
tahap akhir dilakukan perhitungan dengan menggunakan analisis jalur (Path
Analysis).
Pengaruh variabel penyebab Pyx1X1, Pyx2X2, Pyx3X3 dan Pyx4X4 terhadap
Y diperlihatkan oleh besar parameter strukturnya (PyxiXi). Besarnya pengaruh
variabel Pyx1X1, Pyx2X2, Pyx3X3 dan Pyx4X4 terhadap Y ditentukan dengan
modifikasi dari persamaan fungsi (1). Untuk menentukan nilai koefiesien Pyxi,
menurut Al Rasjid (1994: 23) dapat dipergunaakan persamaan fungsi sebagai
berikut:
)3(CR I i
ii1
iryxPyx
Keterangan:
CRii : Unsur pada baris ke-i dan kolom ke-i dari matriks invers korelasi ryxi.
Pengaruh variabel lainnya dapat ditentukan melalui rumus (Al-Rasjid,
1994: 23) sebagai berikut:
)4(R - I 12
1 yxPxy
dalam hal ini:
)5(ryx Pyx 1i12 yxR
Berdasarkan pengaruh langsung setiap variabel bebas diperlihatkan oleh
besarnya koefisien jalur.
64
3.8. Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini dilakukan melalui dua tahap, yaitu
secara simultan dan parsial. Pengujian secara simultan dilakukan berdasarkan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Tentukan hipotesis statistik yang akan diuji:
H0 : ρyx1 …. ρyxk = 0
H1 : sekurang-kurangnya ada sebuah ρyx1 ≠ 0,1 = 1,2,..k
2. Tentukan statistik uji yang akan digunakan:
1 ∑
1 ∑…… 6
atau
11
…… 7
3. Adapun kriteria ujinya adalah sebagai berikut:
Statistik uji di atas mengikuti distribusi F-Snedecor dengan derajat bebas v1=k
dan v2=n-k-1. Kriteria uji, ditolak jika F > F α(kjn-k-1) diperoleh dari tabel
distribusi F dengan α = 5%, derajat bebasnya, db1 = k, dan db2 = n-k-1.
Sedangkan pengujian secara parsial dilakukan melalui langkah-langkah
sebagai berikut:
1. Tentukan hipotesis statistik yang akan diuji:
H0 ρyxi = 0 melawan H1 ρyxi ≠ 0 dimana i = 1,2,...n.
65
2. Tentukan statistik uji yang akan digunakan:
ρ
; 1,2, … …… 8
3. Adapun kriteria ujinya adalah:
Jika nilai ti> tα/2(n-k-1) dimana tα/2(n-k-1) adalah nilai t kritis tabel, maka uji
hipotesis H0 tersebut ditolak atau uji tersebut adalah signifikan atau koefisien
jalur tersebut signifikan.
4. Membuat kesimpulan.
3.9. Lokasi dan Jadwal Penelitian
Penelitian dilakukan pada Dinas Kesehatan Kota Banjar Jalan Kapten
Jamhur No. 41. Pelaksanaan penelitian direncanakan selama 6 (enam) bulan
dengan rincian jadwal sebagai berikut:
66
No
Thn 2016
Kegiatan Bln Maret April Mei Juni Juli A-S Okt.
Mgg 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Usulan Penelitian:
a. Penyusunan Usulan Penelitian
b. Penyusunan Pedoman Observasi
c. Penyusunan Pedoman Wawancara
d. Penyusunan Angket
2. Konsultasi Penelitian
3. Seminar Usulan Penelitian
4. Perbaikan Usulan Penelitian
5. Pengumpulan Data:
a. Observasi
b. Wawancara
c. Penyebaran dan Penarikan Angket
6. Pengolahan Data
7. Analisis Data
8. Penyelesaian Draft Akhir
9. Sidang Tesis
10. Perbaikan Tesis
Gambar 5
Jadual Penelitian
67
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini merupakan data penelitian yang diolah secara faktual
dari responden melalui angket penelitian sebagai sumber data yang langsung
didapatkan dari anggota populasi pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Data yang
didapat tersebut kemudian diolah dan dianalisis sebagai bahan acuan dalam
melakukan pembahasan.
4.1.1. Identitas Responden
Sebagaimana telah dicantumkan dalam Subbab 3.4. Populasi Penelitian,
populasi penelitian pada penelitian ini yaitu para Pegawai Dinas Kesehatan Kota
Banjar. Adapun jumlah responden pada penelitian ini sebanyak 44 orang.
Jumlah responden tersebut dianalisis melalui perhitungan persentase dan
koefisien korelasi untuk melihat hubungan antar kategori dari variabel-variabel
yang telah dijadikan teori utama dalam kerangka pemikiran dan juga untuk
menguji hipotesis yang telah dirumuskan di muka. Selanjutnya setelah dibahas
hubungan antar langkah pada setiap variabel yang dimulai dari X1 sampai dengan
X4, dilanjutkan dengan pembahasan pengaruh Variabel X1 sampai dengan X4 (X)
terhadap (Y).
68
4.1.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dan reliabilitas sangat penting dalam pengujian instrumen
sebagai alat dalam penelitian ini, uji validitas menilai sejauhmana instrumen yang
digunakan telah sahih untuk mengukur variabel, dan uji reliabilitas digunakan
untuk menilai tingkat kehandalan instrumen penelitian.
4.1.2.1. Uji Validitas
Angket penelitian disusun dalam dua kelompok sesuai dengn banyaknya
variabel penelitian. Jumlah item keseluruhan adalah 24 item pernyataan. Angket
yang digunakan dalam mengukur variabel, terdiri dari variabel Penataan
Organisasi (X) dan variabel Kinerja Pegawai (Y). Variabel Penataan Organisasi
(X) dibagi menjadi empat kategori, yaitu kategori Penataan Struktur (X1), kategori
Penataan Teknologi (X2), kategori Penataan Setting Fisik (X3) dan kategori
Penataan Orang (X4). Variabel Kinerja Pegawai (Y) yang terbagi ke dalam empat
faktor, yaitu faktor Kualitas (Y1), faktor Kuantitas (Y2), faktor Penggunaan Waktu
(Y3) dan faktor Kerjasama (Y4). Semua pernyataan angket diukur dalam skala
ordinal dan disusun dalam bentuk skala Likert.
Pengujian instrumen penelitian sangat penting dilakukan sebelum
penelitian dilaksanakan, karena pengujian bertujuan untuk mengetahui apakah
instrumen telah memenuhi persyaratan, baik ditinjau dari segi
kesahihan/validitasnya maupun dari segi keterandalannya. Menurut Sugiono
(1999: 109) “sebuah instrumen penelitian dapat dikatakan valid jika instrumen
penelitian tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya
diukur”.
69
Sebuah instrumen dapat dikatakan sahih apabila dapat mengukur apa yang
diukur. Instrumen dikatakan valid apabila instrumen penelitian mampu mengukur
variabel Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauhmana data yang
terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud
(Arikunto, 1998: 160). Adapun alat pengujian yang dipakai pada penelitian adalah
rumus korelasi Product Moment Pearson seperti yang telah dikemukakan pada
Bab III persamaan (1).
Untuk menguji validitas setiap item, skor-skor yang ada pada item yang
dimaksud dikorelasikan dengan skor total. Skor item dipandang sebagai nilai X
dan skor total dipandang sebagai Y. Dengan diperolehnya indeks validitas setiap
item dapat diketahui dengan pasti item-item manakah yang tidak memenuhi syarat
ditinjau dari validitasnya. Berdasarkan informasi tersebut peneliti dapat mengganti
ataupun merevisi item-item dimaksud. Pengujian terhadap item dapat dilakukan
dengan mengkorelasikan item dengan skor total pada faktor. Hasil uji validitas
terhadap variabel Penataan Organisasi (X) adalah sebagai berikut:
70
Tabel 8
Hasil Uji Validitas Variabel Penataan Organisasi (X)
Item R Rtabel Keputusan 1 0,6076 0,1946 Valid 2 0,6832 0,1946 Valid 3 0,8176 0,1946 Valid 4 0,7847 0,1946 Valid 5 0,2721 0,1946 Valid 6 0,6664 0,1946 Valid 7 0,7710 0,1946 Valid 8 0,7764 0,1946 Valid 9 0,3656 0,1946 Valid 10 0,4941 0,1946 Valid 11 0,7804 0,1946 Valid 12 0,7787 0,1946 Valid
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016.
Uji validitas untuk variabel Y (Kinerja Pegawai) yang terdiri dari 12 item
pernyataan menyatakan bahwa semua item pernyataan valid. Hasil perhitungan
dijelaskan pada tabel berikut ini:
Tabel 9
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)
Item R Rtabel Keputusan 13 0,8757 0,1946 Valid 14 0,4936 0,1946 Valid 15 0,7301 0,1946 Valid 16 0,7622 0,1946 Valid 17 0,4341 0,1946 Valid 18 0,8668 0,1946 Valid 19 0,8077 0,1946 Valid 20 0,7630 0,1946 Valid 21 0,8718 0,1946 Valid 22 0,9229 0,1946 Valid 23 0,8745 0,1946 Valid 24 0,7498 0,1946 Valid
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016.
71
Suatu item dikatakan valid apabila nilai r atau nilai korelasi antara skors
item dengan totalnya menunjukkan koefisien yang signifikan, dikatakan
signifikan apabila nilai rtabel dari item lebih kecil dari nilai rhitung, dengan
menggunakan tabel r untuk korelasi product moment dan mengambil α = 0,05 dan
n = 44. Berdasarkan perhitungan tersebut diperoleh nilai rtabel 0,1946, apabila
terdapat pernyataan item yang tidak valid maka data yang didapatkan tidak bisa
digunakan untuk analisis selanjutnya.
4.1.2.2. Uji Reliabilitas Kuesioner
Hasil penelitian tergantung pada Kualitas Kerja data yang dianalisis dan
instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian instrumen pada
penelitian ini adalah kuesioner, sehingga data yang diperoleh dari responden akan
di uji sejauhmana kualitas datanya dengan menggunakan uji validitas dan uji
reliabilitas.
Uji reliabilitas bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil
pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih. Jadi
dengan kata lain bahwa reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana
suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan, bila alat pengukur
tersebut digunakan dua kali atau lebih untuk mengukur gejala yang sama, dan
hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten. Setiap instrumen seharusnya
memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten,
sehingga hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali
pengukuran terhadap kelompok subyek yang sama diperoleh hasil yang relatif
sama, selama aspek yang diukur dalam diri subyek memang belum berubah.
72
Untuk menghitung koefisien reliabilitas, Cronbach dalam Soehartono (2000: 86)
menyarankan penggunaan koefisien alpha. Koefisien alpha ini dihitung dengan
menggunakan rumus yang dikemukakan pada Bab III persamaan (2).
Berdasarkan hasil perhitungan data dengan menggunakan rumus
persamaan (2), maka diperoleh keputusan koefisien reliabilitas dari masing-
masing variabel sebagai berikut:
Tabel 10
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian
No. Resp Total Skor Pernyataan
Nomor Ganjil Total Skor Pernyataan
Nomor Genap 1 37 38 2 52 48 3 45 44 4 46 42 5 46 42 6 52 48 7 41 40 8 47 44 9 43 43 10 45 39 11 44 44 12 48 48 13 53 52 14 37 38 15 52 48 16 45 44 17 46 42 18 46 42 19 52 48 20 41 40 21 47 44 22 43 43 23 45 39 24 44 44 25 48 48
73
No. Resp Total Skor Pernyataan
Nomor Ganjil Total Skor Pernyataan
Nomor Genap 26 53 52 27 47 47 28 42 48 29 46 46 30 45 46 31 48 44 32 44 43 33 44 42 34 45 40 35 56 57 36 54 52 37 50 49 38 46 39 39 46 42 40 48 44 41 49 47 42 45 44 43 48 48 44 44 46
Korelasi 0,8150 Angka Reliabilitas 0,8981 Kesimpulan luar biasa reliabel Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016.
Balian (1988) dalam Soehartono (2004: 85) mengemukakan pedoman
interpretasi nilai berdasarkan koefisien reliabilitas, yaitu sebagai berikut:
+0,90 - +1,00 : luar biasa bagus/luar biasa reliabel
+0,85 - +0,88 : sangat bagus/sangat reliabel
+0,80 - +0,84 : bagus/reliabel
+0,70 - +0,79 : cukup reliabel
Kurang dari 0,70 : kurang reliabel
74
Tabel di atas menunjukkan bahwa seluruh variabel penelitian mempunyai
nilai reliabilitas yang reliabel. Keputusan reliabel ini menunjukkan bahwa seluruh
instrumen yang digunakan untuk mengukur seluruh item dari variabel Penataan
Organisasi dan Kinerja Pegawai sebagaimana telah dioperasionalkan pada
operasionalisasi variabel dapat diterima keterandalannya atau kekonsistenannya.
4.1.3. Penetapan Koefisien Korelasi
Setelah diketahui dan didapatkan data hasil penelitian dari para responden
dengan cara menghitungnya. Kemudian dijelaskan berdasarkan kategori-kategori
yang dibahas dalam unsur-unsur penelitian dan dilakukan pembahasan
berdasarkan Gambar pada Bab III yang telah dibahas di muka dengan menetapkan
koefisien:
X1 = Kategori Penataan Struktur.
X2 = Kategori Penataan Teknologi.
X3 = Kategori Penataan Setting Fisik.
X4 = Kategori Penataan Orang.
rX = Koefisien Korelasi.
Pyx = Pengaruh X terhadap Y
Py = Koefisien Jalur residu ke Y
Kemudian dengan menggunakan persamaan (1), diperoleh matrik
korelasi, antara X1, X2, X3 dan X4. Langkah selanjutnya, berdasarkan rumusan
persamaan (1) yang telah dikemukakan pada Bab III, dihasilkan matriks korelasi
yang dikemukakan dalam bentuk tabel Matrik Korelasi X1, hingga X4 sebagai
berikut:
75
Tabel 11
Matrik Korelasi X1, hingga X4
X1 X2 X3 X4 X1 1,000 0,052 0,416 -0,057 X2 0,052 1,000 0,388 0,337 X3 0,416 0,388 1,000 0,321 X4 -0,057 0,337 0,321 1,000
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Selanjutnya diperlihatkan matriks invers korelasi, setelah dihitung
sedemikian rupa dengan menggunakan rumus korelasi diperoleh hasil hitungan
seperti terlihat pada tabel berikut ini:
Tabel 12
Invers Matrik Korelasi X1 hingga X4
X1 X2 X3 X4 X1 4,749 0,591 0,083 0,111
X2 0,591 1,329 -0,341 -0,295
X3 0,083 -0,341 1,723 -0,420
X4 0,111 -0,295 -0,420 1,238 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
4.1.4. Deskripsi Kategori-kategori Penataan Organisasi (X)
Gambaran mengenai Penataan Organisasi tercermin dari hasil jawaban
responden yang diukur melalui empat kategori, sebagaimana telah ditetapkan
dalam kerangka pikir yang dikemukakan di muka sesuai pendapat ahli.
Selanjutnya masing-masing kategori dari Penataan Organisasi tersebut memiliki
indikator-indikator yang akan dinilai oleh responden dalam bentuk jawaban
terhadap pernyataan angket yang berkaitan dengan ke empat kategori Penataan
Organisasi tersebut.
76
Pernyataan yang harus dijawab responden mengenai Penataan Organisasi
terdiri dari 12 item, yaitu setiap kategori Penataan Organisasi terdiri dari 3 item
pernyataan. Hasil pengolahan data variabel Penataan Organisasi tersebut disajikan
dalam bentuk tabel frekuensi pada masing-masing item pernyataan berikut
penjelasannya.
a. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Struktur (X1)
Kategori Penataan Struktur menjelaskan bahwa Penataan Organisasi pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Memiliki
kewenangan, Adanya mekanisme koordinasi dan Merancang ulang pekerjaan.
Untuk melihat hasil penelitian dari kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 13
Frekuensi Kategori Penataan Struktur
No
Pernyataan Responden
Memiliki kewenangan
Adanya mekanisme koordinasi
Merancang ulang pekerjaan
Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 11 25,00 2 4,55 8 18,18 2. Setuju 32 72,73 16 36,36 34 77,27 3. Netral 1 2,27 3 6,82 2 4,55 4. Tidak Setuju 0 0,00 19 43,18 0 0,00 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 4 9,09 0 0,00
Jumlah 44 100,00 44 100,00 44 100,00Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus
mengacu pada Kategori Penataan Struktur (X1) dengan indikator meliputi:
Memiliki kewenangan, Adanya mekanisme koordinasi dan Merancang ulang
pekerjaan. Masing-masing indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian
sebagai berikut.
77
Indikator Memiliki kewenangan memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan
besaran angka 72,73%. Sedangkan sisanya menunjukkan angka yang lebih kecil,
hal ini menunjukkan bahwa Indikator Memiliki kewenangan telah dilaksanakan
sesuai dengan Kategori Penataan Struktur.
Indikator Adanya mekanisme koordinasi memperlihatkan pernyataan tidak
setuju berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan tidak
setuju menunjukkan besaran angka 43,18%. Sedangkan sisanya memilih jawaban
yang lebih bervariasi, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Adanya mekanisme
koordinasi telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Struktur.
Indikator Merancang ulang pekerjaan memperlihatkan pernyataan setuju
berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju
menunjukkan besaran angka 77,27%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi
jawabannya, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Merancang ulang pekerjaan
telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Struktur.
Tabel 14
Skor Kategori Penataan Struktur
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS1 11 32 1 0 0 5 4 3 2 1 55 128 3 0 0 186 2 2 16 3 19 4 1 2 3 4 5 2 32 9 76 20 139 3 8 34 2 0 0 5 4 3 2 1 40 136 6 0 0 182
Jumlah 507 Kategori Sedang Menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
78
Perhitungan secara keseluruhan dari Kategori Penataan Struktur, dengan
jumlah responden 44 orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item
pernyataan yang berjumlah 3 dengan kriteria sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
Garis Kontinum (kuartil) Kategori Penataan Struktur (X1) dapat
digambarkan sebagai berikut:
132 264 396 528 660
507
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 6
Tahapan Kuartil Kategori Penataan Struktur
Penilaian terhadap Kategori Penataan Struktur menghasilkan skor sebesar
507 dan terletak pada interval Sedang menuju Tinggi. Jadi Kategori Penataan
Struktur pada Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden berada pada
posisi sedang menuju tinggi.
79
b. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Teknologi (X2)
Kategori Penataan Teknologi menjelaskan bahwa Penataan Organisasi
pada Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Modifikasi
kerja, Metode kerja dan Peralatan yang ada. Untuk melihat hasil penelitian dari
kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 15
Frekuensi Kategori Penataan Teknologi
No Pernyataan Responden
Modifikasi kerja
Metode kerja Peralatan yang
ada Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 4 9,09 0 0,00 3 6,82 2. Setuju 28 63,64 8 18,18 29 65,91 3. Netral 3 6,82 7 15,91 3 6,82 4. Tidak Setuju 5 11,36 23 52,27 5 11,36 5. Sangat Tidak Setuju 4 9,09 6 13,64 4 9,09
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus
mengacu pada Kategori Penataan Teknologi (X2) dengan indikator meliputi:
Modifikasi kerja, Metode kerja dan Peralatan yang ada. Masing-masing indikator
dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Modifikasi kerja memperlihatkan pernyataan setuju berada pada
posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran
angka 63,64%. Sedangkan sisanya menunjukkan besaran angka yang lebih
rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Modifikasi kerja telah dilaksanakan
sesuai dengan Kategori Penataan Teknologi.
80
Indikator Metode kerja memperlihatkan pernyataan tidak setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan tidak setuju
menunjukkan besaran angka 52,27%. Sedangkan sisanya menunjukkan besaran
angka bervariasi dan lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Metode
kerja telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Teknologi.
Indikator Peralatan yang ada memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan
besaran angka 65,91%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dan menunjukan
besaran yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Peralatan yang
ada telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Teknologi.
Tabel 16
Skor Kategori Penataan Teknologi
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS4 4 28 3 5 4 5 4 3 2 1 20 112 9 10 4 155 5 0 8 7 23 6 1 2 3 4 5 0 16 21 92 30 159 6 3 29 3 5 4 5 4 3 2 1 15 116 9 10 4 154
Jumlah 468 Kategori Antara Sedang menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Kategori Penataan Teknologi, dengan jumlah responden
44 orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3
dengan kriteria sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
81
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Kategori Penataan Teknologi (X2)
dapat digambarkan sebagai berikut:
132 264 396 528 660
468
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 7
Tahapan Kuartil Kategori Penataan Teknologi
Penilaian terhadap Kategori Penataan Teknologi menghasilkan skor
sebesar 468 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Kategori
Penataan Teknologi di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang
menuju tinggi.
c. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Setting Fisik (X3)
Kategori Penataan Setting Fisik menjelaskan bahwa Penataan Organisasi
pada Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Perubahan
ruang kerja, Pengaturan tata letak dan Menyusun mekanisme kerja. Untuk melihat
hasil penelitian dari kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:
82
Tabel 17
Frekuensi Kategori Penataan Setting Fisik
No
Pernyataan Responden
Perubahan ruang kerja
Pengaturan tata letak
Menyusun mekanisme
kerja Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 8 18,18 6 13,64 0 0,00 2. Setuju 33 75,00 29 65,91 27 61,36 3. Netral 3 6,82 6 13,64 8 18,18 4. Tidak Setuju 0 0,00 3 6,82 4 9,09 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 0 0,00 5 11,36
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus
mengacu pada Kategori Penataan Setting Fisik (X3) dengan indikator meliputi:
Perubahan ruang kerja, Pengaturan tata letak dan Menyusun mekanisme kerja.
Masing-masing indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Perubahan ruang kerja memperlihatkan pernyataan setuju dan
sangat setuju berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan
setuju menunjukkan besaran angka 75,00% dan pernyataan sangat setuju
menunjukkan besaran angka 18,18%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dan
lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Perubahan ruang kerja telah
dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Setting Fisik.
Indikator Pengaturan tata letak memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan
besaran angka 65,91%. Sedangkan sisanya memilih jawaban yang lebih bervariasi
83
dan lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Pengaturan tata letak telah
dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Setting Fisik.
Indikator Menyusun mekanisme kerja memperlihatkan pernyataan setuju
berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju
menunjukkan besaran angka 61,36%. Sedangkan sisanya menunjukkan besaran
angka bervariasi dan lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator
Menyusun mekanisme kerja telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan
Setting Fisik.
Tabel 18
Skor Kategori Penataan Setting Fisik
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS7 8 33 3 0 0 5 4 3 2 1 40 132 9 0 0 181 8 6 29 6 3 0 5 4 3 2 1 30 116 18 6 0 170 9 0 27 8 4 5 5 4 3 2 1 0 108 24 8 5 145
Jumlah 496 Kategori Antara Sedang menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Kategori Penataan Setting Fisik, dengan jumlah responden
44 orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3
dengan kriteria sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
84
Garis Kontinum (kuartil) Kategori Penataan Setting Fisik (X3) dapat
digambarkan sebagai berikut:
132 264 396 528 660
496
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 8
Tahapan Kuartil Kategori Penataan Setting Fisik
Penilaian terhadap Kategori Penataan Setting Fisik menghasilkan skor
sebesar 496 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Kategori
Penataan Setting Fisik di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden
sedang menuju tinggi.
d. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Orang (X4)
Kategori Penataan Orang menjelaskan bahwa Penataan Organisasi pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Perubahan
sikap, Perubahan pandangan dan Memiliki keterampilan kerja. Untuk melihat
hasil penelitian dari kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:
85
Tabel 19
Frekuensi Kategori Penataan Orang
No Pernyataan Responden
Perubahan sikap
Perubahan pandangan
Memiliki keterampilan kerja
Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 6 13,64 0 0,00 4 9,09 2. Setuju 22 50,00 22 50,00 28 63,64 3. Netral 14 31,82 9 20,45 7 15,91 4. Tidak Setuju 2 4,55 9 20,45 1 2,27 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 4 9,09 4 9,09
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus
mengacu pada Kategori Penataan Orang (X4) dengan indikator meliputi:
Perubahan sikap, Perubahan pandangan, dan Memiliki keterampilan kerja.
Masing-masing indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Perubahan sikap memperlihatkan pernyataan setuju berada pada
posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran
angka 50,00%. Sedangkan sisanya memilih yang lain dengan angka yang lebih
rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Perubahan sikap telah dilaksanakan
sesuai dengan Kategori Penataan Orang.
Indikator Perubahan pandangan memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setujua menunjukkan
besaran angka 50,00%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dan menunjukan
besaran yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Perubahan
pandangan telah sepenuhnya dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan
Orang.
86
Indikator Memiliki keterampilan kerja memperlihatkan pernyataan setuju
berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju
menunjukkan besaran angka 63,64%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan
nilai yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Memiliki
keterampilan kerja telah dilaksanakan sepenuhnya sesuai dengan Kategori
Penataan Orang.
Tabel 20
Skor Kategori Penataan Orang
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS10 6 22 14 2 0 5 4 3 2 1 30 88 42 4 0 164 11 0 22 9 9 4 5 4 3 2 1 0 88 27 18 4 137 12 4 28 7 1 4 5 4 3 2 1 20 112 21 2 4 159
Jumlah 460 Kategori Sedang menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Kategori Penataan Orang, dengan jumlah responden 44
orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3
dengan kriteria sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Kategori Penataan Orang (X4) dapat
digambarkan sebagai berikut:
87
Gambar 9
Tahapan Kuartil Kategori Penataan Orang
Penilaian terhadap Kategori Penataan Orang menghasilkan skor sebesar
460 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Kategori Penataan
Orang di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju tinggi.
4.1.5. Deskripsi Faktor-faktor Kinerja Pegawai (Y)
Gambaran mengenai Kinerja Pegawai tercermin dari hasil jawaban
responden yang diukur melalui empat faktor. Masing-masing faktor memiliki
indikator-indikator yang akan dinilai oleh responden dalam bentuk jawaban dari
pernyataan yang berkaitan dengan ke empat faktor penilaian Kinerja Pegawai
tersebut.
Pernyataan yang harus dijawab responden mengenai Kinerja Pegawai
terdiri 12 item, yaitu setiap faktor penilaian terdiri dari 3 item pernyataan. Hasil
pengolahan data Kinerja Pegawai tersebut disajikan dalam tabel frekuensi masing-
masing item pernyataan berikut dengan penjelasannya.
a. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Kualitas (Y1)
Faktor Kualitas menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan
Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Tingkat kesalahan, Tingkat
88
kerusakan dan Tingkat kecermatan. Untuk melihat hasil penelitian dari faktor ini
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 21
Frekuensi Faktor Kualitas
No
Pernyataan Responden
Tingkat kesalahan
Tingkat kerusakan
Tingkat kecermatan
Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 11 25,00 1 2,27 11 25,00 2. Setuju 28 63,64 11 25,00 28 63,64 3. Netral 5 11,36 4 9,09 3 6,82 4. Tidak Setuju 0 0,00 22 50,00 2 4,55 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 6 13,64 0 0,00
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus
mengacu pada Faktor Kualitas (Y1) dengan indikator meliputi: Tingkat kesalahan,
Tingkat kerusakan dan Tingkat kecermatan. Masing-masing indikator dijelaskan
berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Tingkat kesalahan memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan
besaran angka 63,64%. Sedangkan sisanya bervariasi dengan angka yang lebih
rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Tingkat kesalahan telah
dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kualitas.
Indikator Tingkat kerusakan memperlihatkan pernyataan tidak setuju,
jawaban responden dengan pernyataan tidak setuju menunjukkan besaran angka
50,00%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan besaran angka yang lebih
89
rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Tingkat kerusakan telah
dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kualitas.
Indikator Tingkat kecermatan memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan
besaran angka 63,64%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran
angka rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Tingkat kecermatan telah
dilaksanakan sepenuhnya sesuai dengan Faktor Kualitas.
Tabel 22
Skor Faktor Kualitas
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS13 11 28 5 0 0 5 4 3 2 1 55 112 15 0 0 182 14 1 11 4 22 6 1 2 3 4 5 1 22 12 88 30 153 15 11 28 3 2 0 5 4 3 2 1 55 112 9 4 0 180
Jumlah 515 Kategori Sedang menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Faktor Kualitas, dengan jumlah responden 44 orang, maka
jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3 dengan kriteria
sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
90
Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Kualitas (Y1) dapat
digambarkan sebagai berikut:
132 264 396 528 660
515
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 10
Tahapan Kuartil Faktor Kualitas
Penilaian terhadap Faktor Kualitas menghasilkan skor sebesar 515 dan
terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Faktor Kualitas di Dinas
Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju tinggi.
b. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Kuantitas (Y2) Faktor Kuantitas menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan
Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Hasil kerja, Jumlah pekerjaan dan
Pencapaian target. Untuk melihat hasil penelitian dari faktor ini dapat dilihat pada
tabel berikut:
91
Tabel 23
Frekuensi Faktor Kuantitas
No Pernyataan Responden
Hasil kerja Jumlah
pekerjaan Pencapaian
target Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 8 18,18 3 6,82 10 22,73 2. Setuju 31 70,45 11 25,00 30 68,18 3. Netral 3 6,82 10 22,73 4 9,09 4. Tidak Setuju 2 4,55 13 29,55 0 0,00 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 7 15,91 0 0,00
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus
mengacu pada Faktor Kuantitas (Y2) dengan indikator meliputi: Hasil kerja,
Jumlah pekerjaan dan Pencapaian target. Masing-masing indikator dijelaskan
berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Hasil kerja memperlihatkan pernyataan setuju berada pada posisi
tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran angka
70,45%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran angka rendah,
hal ini menunjukkan bahwa Indikator Hasil kerja sudah dilaksanakan sesuai
dengan Faktor Kuantitas.
Indikator Jumlah pekerjaan memperlihatkan pernyataan tidak setuju
berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan tidak setuju
menunjukkan besaran angka 29,55%. Sedangkan sisanya bervariasi dengan
besaran angka yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Jumlah
pekerjaan telah dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kuantitas.
92
Indikator Pencapaian target memperlihatkan pernyataan setuju dan sangat
setuju berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju
menunjukkan besaran angka 68,18% dan pernyataan sangat setuju menunjukkan
besaran angka 22,73%. Sedangkan sisanya memilih yang lain dengn nilai yang
lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Pencapaian target telah
dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kuantitas.
Tabel 24
Skor Faktor Kuantitas
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS16 8 31 3 2 0 5 4 3 2 1 40 124 9 4 0 177 17 3 11 10 13 7 1 2 3 4 5 3 22 30 52 35 142 18 10 30 4 0 0 5 4 3 2 1 50 120 12 0 0 182
Jumlah 501 Kategori Sedang menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Faktor Kuantitas, dengan jumlah responden 44 orang,
maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3 dengan
kriteria sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Kuantitas (Y2) dapat
digambarkan sebagai berikut:
93
132 264 396 528 660
501
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 11
Tahapan Kuartil Faktor Kuantitas
Penilaian terhadap Faktor Kuantitas menghasilkan skor sebesar 501 dan
terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Faktor Kuantitas di Dinas
Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju tinggi.
c. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Penggunaan Waktu (Y3)
Faktor Penggunaan Waktu menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas
Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Jumlah kehadiran,
Keterlambatan penyelesaian dan Keefektifan kerja. Untuk melihat hasil penelitian
dari aspek ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 25
Frekuensi Faktor Penggunaan Waktu
No Pernyataan Responden
Jumlah kehadiran
Keterlambatan penyelesaian
Keefektifan kerja
Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 12 27,27 0 0,00 9 20,45 2. Setuju 28 63,64 13 29,55 35 79,55 3. Netral 4 9,09 3 6,82 0 0,00 4. Tidak Setuju 0 0,00 20 45,45 0 0,00 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 8 18,18 0 0,00
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
94
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus
mengacu pada Faktor Penggunaan Waktu (Y3) dengan indikator meliputi: Jumlah
kehadiran, Keterlambatan penyelesaian dan Keefektifan kerja. Masing-masing
indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Jumlah kehadiran memperlihatkan pernyataan setuju berada pada
posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran
angka 63,64%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran angka
rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Jumlah kehadiran telah
dilaksanakan sesuai dengan Faktor Penggunaan Waktu.
Indikator Keterlambatan penyelesaian memperlihatkan pernyataan setuju
berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju
menunjukkan besaran angka 45,45%. Sedangkan sisanya bervariasi dan
menunjukkan besaran angka rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator
Keterlambatan penyelesaian telah dilaksanakan sesuai dengan Faktor Penggunaan
Waktu.
Indikator Keefektifan kerja memperlihatkan pernyataan setuju berada pada
posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran
angka 79,55%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan besaran angka rendah,
hal ini menunjukkan bahwa Indikator Keefektifan kerja telah dilaksanakan sesuai
dengan Faktor Penggunaan Waktu.
95
Tabel 26
Skor Faktor Penggunaan Waktu
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS19 12 28 4 0 0 5 4 3 2 1 60 112 12 0 0 184 20 0 13 3 20 8 1 2 3 4 5 0 26 9 80 40 155 21 9 35 0 0 0 5 4 3 2 1 45 140 0 0 0 185
Jumlah 524 Kategori Sedang menuju Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Faktor Penggunaan Waktu, dengan jumlah responden 44
orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3
dengan kriteria sebagai berikut:
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Penggunaan Waktu (Y3) dapat
digambarkan sebagai berikut:
132 264 396 528 660
524
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 12
Tahapan Kuartil Faktor Penggunaan Waktu
96
Penilaian terhadap Faktor Penggunaan Waktu menghasilkan skor sebesar
524 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Faktor Penggunaan
Waktu di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju
tinggi.
d. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Kerjasama (Y4)
Faktor Kerjasama menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan
Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Bekerja bersama, Saling
memahami dan Adanya toleransi. Untuk melihat hasil penelitian dari aspek ini
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 27
Frekuensi Faktor Kerjasama
No Pernyataan Responden
Bekerja bersama
Saling memahami
Adanya toleransi
Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
% Frek. Jwbn
%
1. Sangat Setuju 10 22,73 10 22,73 8 18,18 2. Setuju 32 72,73 31 70,45 31 70,45 3. Netral 2 4,55 2 4,55 2 4,55 4. Tidak Setuju 0 0,00 1 2,27 3 6,82 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus
mengacu pada Faktor Kerjasama (Y4) dengan indikator meliputi: Bekerja
bersama, Saling memahami dan Adanya toleransi. Masing-masing indikator
dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.
Indikator Bekerja bersama memperlihatkan pernyataan setuju berada pada
posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran
97
angka 72,73%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran angka
rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Bekerja bersama telah dilaksanakan
sesuai dengan Faktor Kerjasama.
Indikator Saling memahami memperlihatkan pernyataan setuju berada
pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan
besaran angka 70,45%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran
angka rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Saling memahami telah
dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kerjasama.
Indikator Adanya toleransi memperlihatkan pernyataan setuju berada pada
posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran
angka 70,45%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan besaran angka rendah,
hal ini menunjukkan bahwa Indikator Adanya toleransi telah dilaksanakan sesuai
dengan Faktor Kerjasama.
Tabel 28
Skor Faktor Kerjasama
No. Pernyataan
Fi Xi Fi xXi Fi.Xi
SS S N TS STS22 10 32 2 0 0 5 4 3 2 1 50 128 6 0 0 184 23 10 31 2 1 0 5 4 3 2 1 50 124 6 2 0 182 24 8 31 2 3 0 5 4 3 2 1 40 124 6 6 0 176
Jumlah 542 Kategori Tinggi menuju Sangat Tinggi
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Penilaian untuk Faktor Kerjasama, dengan jumlah responden 44 orang,
maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3 dengan
kriteria sebagai berikut:
98
Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660
Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528
Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396
Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264
Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132
Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Kerjasama (Y4) dapat
digambarkan sebagai berikut:
132 264 396 528 660
542
SangatRendah Rendah Sedang Tinggi
SangatTinggi
Skor Minimum Skor Maksimum
Gambar 13
Tahapan Kuartil Faktor Kerjasama
Penilaian terhadap Faktor Kerjasama menghasilkan skor sebesar 542 dan
terletak pada interval tinggi menuju sangat tinggi. Jadi Faktor Kerjasama di Dinas
Kesehatan Kota Banjar menurut responden tinggi menuju sangat tinggi.
4.1.6. Penetapan Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y dan Koefisien Jalur Variabel X1 sampai X4 terhadap Y
1. Penetapan Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y
Berdasarkan hasil penghitungan statistik, maka dapat ditetapkan hasil
hitungan struktur koefisien X terhadap Y. Untuk mengetahui hasil struktur
koefisien X terhadap Y digunakan rumus persamaan di bawah ini:
99
k
iYXYXXYX rpR k
11
2
11 , maka dapat diperoleh hasil sebesar 0,816. Kemudian untuk
mengetahui struktur koefisien pengaruh lain di luar pengaruh X terhadap Y
ditentukan melalui rumus dan hasil hitungan sebagai berikut:
Py= 1 – R2= 1- 0,816 = 0,184
Sebelum menjelaskan koefisien jalur X1 sampai dengan X4 terhadap Y
dikemukakan terlebih dahulu koefisien X terhadap Y variabel X terhadap Y yang
diperlihatkan pada gambar sebagai berikut:
Gambar 14
Diagram Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y
Gambar di atas memperlihatkan bahwa koefisien Jalur X terhadap Y
sebesar 0,816, sementara koefisien jalur variabel luar () terhadap Y sebesar
0,184.
2. Pengaruh Koefisien Jalur Variabel X1 sampai X4 terhadap Y
Setelah diketahui struktur koefisien jalur X terhadap Y, selanjutnya
ditetapkan koefisien jalur X1 sampai dengan X4 yang diperlihatkan melalui rumus
nilai dan koefisien jalur yang ditentukan melalui persamaan berikut ini:
kirCRPk
jyxjijYX ,...2,1
11
,
100
sehingga diperoleh nilai koefisien jalur untuk masing-masing variabel
sebagaimana diperlihatkan dalam tabel sebagai berikut:
Tabel 29
Koefisien Jalur PYX1 sampai dengan PYX4
Koefisien Jalur Nilai
PYX1 0,800 PYX2 0,126 PYX3 0,169 PYX4 -0,031
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
Adapun nilai koefisien jalur melalui X1 sampai dengan X4 diperlihatkan
pada tabel di atas, selanjutnya untuk melihat struktur koefisien jalur Pyx1 sampai
dengan Pyx4 diperlihatkan pada gambar di berikut ini:
Gambar 15
Diagram Koefisien Jalur Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y
Gambar di atas memperlihatkan hasil perhitungan Struktur Koefisien Jalur
Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y. Untuk melihat hasil keseluruhan
101
struktur kofisien jalur X1 dan X4, dan koefisien determinasi multipel serta
koefisien determinasi pengaruh variabel lain () terhadap Y diperlihatkan melalui
tabel koefisien jalur sebagai berikut:
Tabel 30
Hasil Koefisien Jalur
Koefisien Jalur Nilai Koefisien jalur pengaruh X1 terhadap Y Pyx1 0,800 Koefisien jalur pengaruh X2 terhadap Y Pyx2 0,126 Koefisien jalur pengaruh X3 terhadap Y Pyx3 0,169 Koefisien jalur pengaruh X4 terhadap Y Pyx4 -0,031 Koefisien determinasi multiple R2yx1, x2, …, x10 0,816 Koefisien determinasi pengaruh variabel lain () terhadap Y
P2y 0,184
Sumber: Hasil Penelitian (2016).
4.1.7. Penetapan Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y dan Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Y
1. Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y
Berdasarkan nilai koefisien jalur tersebut, selanjutnya dapat dihitung
pengaruh langsung variabel X terhadap Y yang diperilihatkan pada gambar di
bawah ini:
Gambar 16
Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y
102
Gambar di atas memperlihatkan bahwa Pengaruh Langsung Variabel X
terhadap Y sebesar 82,17%, sementara Pengaruh Langsung Variabel Lain ()
terhadap Y sebesar 17,83%.
2. Uji Statistik Pengaruh Langsung Variabel X Terhadap Y
Statistik uji yang digunakan adalah Statistik F-Snedechor dengan tahapan
pengujian secara bersama yang langkahnya dilakukan sebagai berikut:
1) Pernyataan hipotesis statistik yang akan diuji
H0 : Pyx1 = Pyx2 . . .Pyxi = 0
HA : Pyxi ≠ 0
2) Statistik Uji F digunakan untuk mengukur pengaruh secara keseluruhan dan
hasilnya adalah:
76,90816,0)816,01(4
1444
x
F
3) Kriteria pengujian
Tolak H0 jika F hitung > F tabel. Nilai F tabel diperoleh dari tabel distribusi F,
dengan dk = 3 dan 39. taraf kekeliruan = 5% maka nilai F tabel = 2,78
4) Keputusan
Nilai F hitung lebih besar dari nilai F tabel, maka hipotesis nol ditolak
(signifikan), yang berarti bahwa sedikitnya ada satu koefisien jalur yang
berpengaruh secara signifikan.
103
3. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Y
Berdasarkan perhitungan pengaruh langsung di atas maka selanjutnya
dapat dilakukan perhitungan pengaruh langsung dan tidak langsung variabel X1
sampai X4 terhadap Y yang diperlihatkan sebagai berikut:
Pengaruh langsung X1 → Y = 0,6400
Pengaruh tidak langsung X1 → Y melalui X2 = 0,0052
Pengaruh tidak langsung X1 → Y melalui X3 = 0,0562
Pengaruh tidak langsung X1 → Y melalui X4 = 0,0014+
Pengaruh X1 → Y = 0,7029
= 70,29% Pengaruh langsung X2 → Y = 0,0159
Pengaruh tidak langsung X2 → Y melalui X1 = 0,0052
Pengaruh tidak langsung X2 → Y melalui X3 = 0,0083
Pengaruh tidak langsung X2 → Y melalui X4 = -0,0013 +
Pengaruh X2 → Y = 0,0281
= 2,81% Pengaruh langsung X3 → Y = 0,0286
Pengaruh tidak langsung X3 → Y melalui X1 = 0,0562
Pengaruh tidak langsung X3 → Y melalui X2 = 0,0083
Pengaruh tidak langsung X3 → Y melalui X4 = -0,0017 +
Pengaruh X3 → Y = 0,0914
= 9,14%
Pengaruh langsung X4 → Y = 0,0010
Pengaruh tidak langsung X4 → Y melalui X1 = 0,0014
Pengaruh tidak langsung X4 → Y melalui X2 = -0,0013
Pengaruh tidak langsung X4 → Y melalui X3 = -0,0017+
Pengaruh X4 → Y = -0,0006
= -0,06%
104
Sedangkan jika dibuat dalam bentuk gambar akan dihasilkan sebagai
berikut ini:
Gambar 17
Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y
Gambar di atas menunjukkan bahwa pengaruh langsung dan tidak
langsung variabel X1 terhadap Y sebesar 70,29%, pengaruh langsung dan tidak
langsung variabel X2 terhadap Y sebesar 2,81%, pengaruh langsung dan tidak
langsung variabel X3 terhadap Y sebesar 9,14%, pengaruh langsung dan tidak
langsung variabel X4 terhadap Y sebesar -0,06% dan sementara pengaruh variabel
lain () terhadap Y sebesar 17,83%.
4. Uji Statistik Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Variabel Y
Pengujian secara individual dilakukan dengan menggunakan statistik t-
student. Tahapan pengujian secara individu ini dilakukan sebagai berikut:
105
1) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Struktur (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y). H0 : Pyx1 = 0
HA : Pyx1 ≠ 0
t hitung = 7,361
t tabel = 1,671
Kriteria Pengujian
H0 ditolak jika t hitung > t tabel.
Kesimpulan
H0 ditolak, maka X1 berpengaruh secara signifikan terhadap Y.
2) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Teknologi (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y). H0 : Pyx2 = 0
HA : Pyx2 ≠ 0
t hitung = 2,191
t tabel = 1,671
Kriteria Pengujian
H0 ditolak jika t hitung > t tabel.
Kesimpulan
H0 ditolak, maka X2 berpengaruh secara signifikan terhadap Y.
3) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Setting Fisik (X3) terhadap Kinerja Pegawai (Y). H0 : Pyx3 = 0
HA : Pyx3 ≠ 0
106
t hitung = 2,581
t tabel = 1,671
Kriteria Pengujian
H0 ditolak jika t hitung > t tabel.
Kesimpulan
H0 ditolak, maka X3 berpengaruh secara signifikan terhadap Y.
4) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Orang (X4) terhadap Kinerja Pegawai (Y).
H0 : Pyx4 = 0
HA : Pyx4 ≠ 0
t hitung = -0,559
t tabel = 1,671
Kriteria Pengujian
H0 ditolak jika t hitung > t tabel.
Kesimpulan
H0 diterima, maka X4 tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Y.
Kesimpulan Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Variabel X1 sampai
dengan X4 sebagai Kategori-kategori Penataan Organisasi terhadap variabel Y
Kinerja Pegawai dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
107
Tabel 31
Kesimpulan Analisis Statistik
Variabel Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai
Kategori Penataan Organisasi (Xi)
t hitung t tabel Kesimpulan Keterangan
X1 7,361 1,671 HO Ditolak Signifikan
X2 2,191 1,671 HO Ditolak Signifikan
X3 2,581 1,671 HO Ditolak Signifikan
X4 -0,559 1,671 HO Diterima Tidak Signifikan
Sumber: Hasil Analisis Penelitian 2016.
Berdasarkan tabel di atas, maka dapat diperoleh bahwa ada 3 kategori
Penataan Organisasi yang berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja
Pegawai, yaitu: Penataan Struktur, Penataan Teknologi dan Penataan Setting fisik.
Adapun Penataan Orang menunjukkan pengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja
Pegawai.
Bagian ini merupakan pembahasan interpretasi dari Pyx1 sampai dengan
Pyx4 yang menurut perhitungan sebelumnya dinyatakan ada pengaruh yang
signifikan. Hal itu secara tegas dapat dilengkapi dengan melihat tabel-tabel dan
gambar struktur yang disediakan oleh peneliti. Kemudian untuk pembahasan lebih
lanjut dilakukan pembahasan analisis pengaruh masing-masing kategori Penataan
Organisasi terhadap Kinerja Pegawai.
108
4.2. Pembahasan
Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai
dimaksud untuk mengungkapkan dan menjelaskan hasil penelitian serta
menganalisis hasil penelitian dengan menggunakan pendekatan kuantitatif dan
kualitatif, juga membahas hasil pengujian hipotesis dengan mengungkapkan
temuan-temuan yang akan dibahas, baik pembahasan secara simultan maupun
pembahasan secara parsial pada masing-masing paragraf berikut ini.
4.2.1. Pembahasan Pengaruh Simultan Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar
Hasil penelitian menunjukkan bahwa besarnya pengaruh Penataan
Organisasi menunjukkan besaran nilai signifikan terhadap Kinerja Pegawai secara
optimal, yaitu 82,17%. Artinya pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja
Pegawai menunjukkan pengaruh positif. Nilai tersebut menunjukkan bahwa
Penataan Organisasi telah dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahan untuk
meningkatkan kinerja pegawai. Dalam hal ini pimpinan telah memberlakukan
aturan Penataan Organisasi secara konsisten dan terprogram sedemikian rupa,
sehingga Kinerja Pegawai dapat diketahui dari evaluasi yang dilakukan secara
rutin. Melihat kenyataan di lapangan pelaksanaan Penataan Organisasi ini telah
dilakukan sesuai dengan aturan yang ada, guna meningkatkan Kinerja Pegawai
secara menyeluruh. Atas dasar itu, dapat dinyatakan bahwa variabel Penataan
Organisasi cukup signifikan bagi peningkatan Kinerja Pegawai pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar.
109
Makna dari besaran nilai di atas, dapat diasumsikan bahwa semakin efektif
pelaksanaan Penataan Organisasi, semakin besar Kinerja Pegawai untuk memberi
kontribusi terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Keberhasilan
Penataan Organisasi ini telah sesuai dengan visi dan misi yang ingin dicapai oleh
Dinas Kesehatan Kota Banjar. Visi Dinas Kesehatan Kota Banjar, yaitu
Terwujudnya Masyarakat Kota Banjar yang Sehat Secara Mandiri tahun 2018.
Atas dasar Visi tersebut, maka Misi yang diembannya yaitu: (1) Meningkatkan
kemandirian masyarakat melalui pemberdayaan dan kemitraan untuk Hidup Sehat
dalam Lingkungan Sehat, (2) Meningkatkan Pelayanan Kesehatan Masyarakat
yang Berkualitas, Merata dan berkeadilan, (3) Meningkatkan Kualitas Sumber
Daya dan Profesionalisme Tenaga Kesehatan, (4) Meningkatkan Manajemen
Kesehatan yang dukung sistem informasi berbasis Teknologi Informasi.
Berdasarkan hasil penelitian secara simultan visi dan misi tersebut telah
dicapai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar, hal ini telah sesuai dengan tujuan
strategis dari misi yang telah ditentukan oleh Dinas Kesehatan Kota Banjar, antara
lain: (1) Meningkatkan Partisipasi dan kemandirian masyarakat dalam
pembangunan kesehatan. (2) Meningkatkan status kesehatan masyarakat melalui
peningkatan upaya kesehatan. (3) Meningkatkan ketersediaan pelayanan
kesehatan yang paripurna, berkualitas dan berkeadilan. (4) Meningkatkan
kecukupan Tenaga Kesehatan yang Profesional. (5) Meningkatkan ketersediaan
obat dan perbekalan kesehatan. (6) Meningkatkan kuantitas dan kualitas sarana
dan prasarana pelayanan kesehatan. (7) Meningkatkan kualitas manajmen
program pembangunan kesehatan.
110
Berdasarkan uraian di atas, makna dari pelaksanaan Penataan Organisasi
tersebut menunjukkan bahwa Penataan Organisasi memiliki peran penting bagi
peningkatan Kinerja Pegawai. Keberhasilan ini memberi pengaruh bagi
keberhasilan organisasi secara keseluruhan untuk memberikan pelayanan kepada
masyarakat secara penuh. Dengan demikian, pengaruh secara simultan
menunjukkan hasil yang valid dan potensial untuk meningkatkan Kinerja Pegawai
pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
4.2.2. Pengaruh Variabel Lain di luar Variabel yang Dikaji
Selain variabel yang dikaji di muka, banyak variabel lain yang
berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai untuk dikaji dan dibahas lebih lanjut di
kemudian hari untuk memperkuat dan memperkokoh teori-teori yang telah
dibahas dan dikembangkan dalam penelitian ini, pengaruh lain tersebut sebesar
17,83%.
Variabel lain yang berpengaruh ini mengingatkan bahwa variabel luar
sama pentingnya dengan variabel yang telah dibahas dalam penelitian ini. Untuk
itu variabel luar ini dapat dijadikan studi lanjutan dalam penelitian mendatang
agar dapat menemukan hasil penelitian lebih luas dilihat dari berbagai variabel
yang multivarian. Penelitian lanjutan terhadap variabel luar ini akan
mengembangkan khasanah keilmuan di bidang kebijakan publik untuk memberi
kontribusi lebih banyak pada berbagai variabel yang dikembangkan bagi
peningkatan pemahaman berbagai segi, guna menambah manfaat dalam
meningkatkan kemajuan institusi publik.
111
4.2.3. Pembahasan Pengaruh Parsial Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar
Variabel Penataan Organisasi ini terdiri dari kategori-kategori: Penataan
Struktur, Penataan Teknologi, Penataan Setting Fisik dan Kategori Penataan
Orang. Pengaruh parsial kategori-kategori tersebut selanjutnya akan dibahas pada
paragraf di bawah ini.
1. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Struktur terhadap Kinerja Pegawai
Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Struktur
terhadap Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang positif berdasarkan
hitungan statistik dengan besaran angka 70,29%. Hal ini menunjukkan bahwa
Kategori Penataan Struktur telah dijalankan secara optimal oleh Pimpinan Dinas
Kesehatan Kota Banjar. Tingginya pengaruh Kategori Penataan Struktur terhadap
Kinerja Pegawai, karena Penataan Struktur telah dijalankan dan terlihat dalam
peraturan Dinas Kesehatan.
Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari kategori Penataan
Struktur yang diukur dari indikator-indikator: Memiliki kewenangan, setiap sub
bagian diberikan batasan kewenangan yang sesuai sehingga proses penyelesaian
tugas menjadi lancar. Adanya mekanisme koordinasi, setiap sub bagian telah
memahami mekanisme koordinasi dengan sub bagian lain. Merancang ulang
pekerjaan, setiap sub bagian telah memiliki kewajiban untuk merancang ulang
pekerjaan. Berdasarkan hasil penelitian di atas, tampak bahwa Kategori Penataan
Struktur berdasarkan indikator-indikatornya telah memberikan pengaruh positif
terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
112
Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar
menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Memiliki kewenangan, setiap sub bagian
telah diberi kewenangan untuk melaksanakan tugas sesuai kewajibannya. Kedua,
indikator Adanya mekanisme koordinasi, setiap sub bagian telah memahami
mekanisme koordinasi dengan sub bagian lain. Ketiga, indikator Merancang ulang
pekerjaan, setiap sub bagian telah mampu merancang ulang pekerjaan yang
menjadi tugasnya. Dengan demikian hasil wawancara ini telah sesuai dengan
pendapat responden yang menyatakan bahwa Kepala Dinas telah melakukan
Penataan Organisasi sesuai dengan Kategori Penataan Struktur pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar.
2. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Teknologi terhadap Kinerja Pegawai
Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Teknologi
terhadap Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang positif berdasarkan
hitungan statistik dengan besaran angka 2,81%. Hal ini menunjukkan bahwa
Kategori Penataan Teknologi telah memberi makna penting bagi peningkatan
Kinerja Pegawai di Dinas Kesehatan Kota Banjar. Tingginya pengaruh Kategori
Penataan Teknologi terhadap Kinerja Pegawai, karena pegawai telah memahami
tentang tata cara penggunaan teknologi yang dimiliki oleh Dinas Kesehatan Kota
Banjar.
Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari Kategori Penataan
Teknologi yang diukur dari indikator-indikator: Modifikasi kerja, Sub Bagian
Kepegawaian dan Umum telah memiliki modifikasi kerja yang dirancang secara
efektif. Metode kerja, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah memiliki
113
metode kerja yang baku dalam melaksanakan program kerja. Peralatan yang ada,
Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah memiliki peralatan yang canggih
dalam mendukung pelaksanaan tugas. Melihat hasil penelitian di atas, tampak
bahwa Kategori Penataan Teknologi berdasarkan indikator-indikatornya telah
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan
Kota Banjar.
Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar
menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Modifikasi kerja, Sub Bagian
Kepegawaian dan Umum telah memiliki modifikasi kerja untuk mendukung
pekerjaan. Kedua, indikator Metode kerja, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum
telah memiliki metode kerja yang efektif dalam melaksanakan tugasnnya. Ketiga,
indikator Peralatan yang ada, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah memiliki
peralatan yang canggih dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Dengan demikian
hasil wawancara ini telah sesuai dengan pendapat responden, di mana Kepala
Dinas Kesehatan Kota Banjar telah melakukan Penataan Organisasi sesuai dengan
kategori penataan teknologi pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
3. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Setting fisik terhadap Kinerja Pegawai
Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Setting fisik
terhadap Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang positif berdasarkan
hitungan statistik dengan besaran angka 9,14%. Hal ini menunjukkan bahwa
Kategori Penataan Setting fisik telah memberi makna positif pada Dinas
Kesehatan Kota Banjar. Tingginya pengaruh Kategori Penataan Setting fisik
terhadap Kinerja Pegawai, karena Kepala Dinas telah memiliki wawasan dan para
114
pegawainya mampu melakukan setting fisik berkaitan dengan tugas tata ruang di
lingkungan Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari Kategori Penataan Setting
fisik yang diukur dari indikator-indikator: Perubahan ruang kerja, tata ruang Sub
Bagian Kepegawaian dan Umum telah sesuai dengan kelayakan tata ruang.
Pengaturan tata letak, barang-barang yang menjadi aset Sub Bagian Kepegawaian
dan Umum telah sesuai dengan pengaturan tata letak. Menyusun mekanisme
kerja, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah mampu menyusun mekanisme
kerja yang efektif. Melihat hasil penelitian di atas, tampak bahwa Kategori
Penataan Setting fisik berdasarkan indikator-indikatornya mampu memberi
pengaruh positif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar
menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Perubahan ruang kerja, seluruh ruang
kerja telah dirubah sesuai dengan kelayakan tata ruang. Kedua, indikator
Pengaturan tata letak, setiap ruangan kerja telah dilakukan pengaturan sesuai tata
letak yang baik. Ketiga, indikator Menyusun mekanisme kerja, Sub Bagian
Kepegawaian dan Umum telah mampu menyusun mekanisme kerja yang efektif.
Dengan demikian hasil wawancara ini telah sesuai dengan pendapat responden
yang menyatakan bahwa Kepala Dinas telah melakukan Penataan Organisasi
sesuai dengan Kategori Penataan Setting fisik pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
4. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Orang terhadap Kinerja Pegawai
Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Orang terhadap
Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang negatif berdasarkan hitungan
115
statistik dengan besaran angka -0,06%. Hal ini menunjukkan bahwa Kategori
Penataan Orang belum memberi makna positif pada Dinas Kesehatan Kota
Banjar. Rendahnya pengaruh Kategori Penataan Orang terhadap Kinerja Pegawai,
karena Kepala Dinas belum sepenuhnya menempatkan pegawai sesuai dengan
kealian yang dimilikinya.
Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari Kategori Penataan Orang
yang diukur dari indikator-indikator: Perubahan sikap, para pegawai belum
seluruhnya memiliki sikap untuk bekerja dengan penuh tanggap dan
tanggungjawab yang tinggi. Perubahan pandangan, para pegawai belum
sepenuhnya memiliki pandangan tentang pentingnya melayani masyarakat.
Memiliki keterampilan kerja, para pegawai belum memiliki keterampilan yang
optimal dalam bekerja sehingga belum memberikan dampak yang baik pada hasil
kerja. Melihat hasil penelitian di atas, tampak bahwa Kategori Penataan Orang
berdasarkan indikator-indikatornya belum memberi pengaruh positif terhadap
kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar
menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Diperlakukan sama, para pegawai telah
diperlakukan sama satu sama lain terhadap hak-haknya. Kedua, indikator Tidak
ada perbedaan, para pegawai tidak dibeda-bedakan berkaitan dengan tugas dan
kewajibannya. Ketiga, indikator Memiliki keterampilan kerja, para pegawai telah
memiliki keterampilan standar dalam melaksanakan tugasnya. Walaupun menurut
pendapat para responden kategori Penataan Orang ini tidak positif, tetapi
berdasarkan hasil wawancara, Kepala Dinas telah berusaha melakukan Penataan
116
Organisasi meskipun hasilnya belum sesuai dengan Kategori Penataan Orang pada
Dinas Kesehatan Kota Banjar.
117
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Setelah diselesaikan analisis hasil penelitian dan pembahasan tentang
pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan
Kota Banjar, selanjutnya dapat disimpulkan hasil-hasil analisis dan pembahasan
penelitian tersebut sebagai berikut:
1. Secara simultan variabel Penataan Organisasi telah berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar,
dalam hal ini variabel Penataan Organisasi tersebut merupakan variabel yang
sangat penting untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam memecahkan
berbagai masalah yang dihadapai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Namun
masih ada variabel lain yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang perlu
dilakukan penelitian lebih lanjut.
2. Secara parsial Kategori-kategori Penataan Organisasi yang terdiri dari kategori
Penataan Struktur, Penataan Teknologi, Penataan Setting fisik dan Penataan
Orang berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota
Banjar. Namun hasil penelitian menunjukkan adanya variasi nilai yang tidak
sama diantara kategori-kategori tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
ada satu kategori Penataan Organisasi yang menunjukkan pengaruh tidak
signifikan terhadap Kinerja Pegawai yaitu kategori Penataan Orang. Kategori
ini belum memberikan makna positif bagi peningkatan Kinerja Pegawai,
118
karena Kepala Dinas belum sepenuhnya melakukan penempatan pegawai
berdasarkan keahlian setiap pegawai. Sedangkan tiga kategori lainnya yaitu:
kategori Penataan Struktur, Penataan Teknologi dan Penataan Setting fisik
telah menunjukkan pengaruh yang signifikan, karena Kepala Dinas telah
melakukan penataan struktur kerja, tata ruang kerja dan teknologi dengan
ketentuan yang sesuai kebutuhan pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
5.2. Saran-saran
Setelah disimpulkan hasil penelitian ini, selanjutnya disampaikan saran-
saran peneliti sebagai kontribusi hasil penelitinan untuk meningkatkan Kinerja
Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Saran-saran tersebut dapat
dikemukakan sebagai berikut:
1. Saran bagi Pengembangan Ilmu:
a. Sebaiknya dilakukan penelitian lebih lanjut bagi pengembangan ilmu
administrasi publik yang berkaitan dengan Penataan Organisasi dan
Kinerja Pegawai, terutama yang terkait dengan variabel-variabel di luar
variabel Penataan Organisasi.
b. Penelitian lanjutan diharapkan dapat mendukung hasil-hasil penelitian ini
untuk memberikan manfaat bagi pengembangan ilmu administrasi publik
di masa mendatang.
119
2. Saran bagi Kegunaan Praktis:
a. Mengoptimalkan kinerja pegawai melalui Penataan Organisasi khususnya
ditinjau dari kategori-kategori yang belum memberikan pengaruh yang
positif, yaitu kategori Penataan Orang.
b. Perlu dilakukan usaha-usaha pemecahan masalah untuk meningkatkan
kategori Penataan Orang, mengingat kategori ini belum dapat dijalankan
dengan sepenuhnya oleh pimpinan, karena masih adanya pegawai yang
ditempatkan belum sesuai dengan keahliannya, sehingga kategori ini perlu
mendapat perhatian Kepala Dinas Kesehatan Kota Banjar.
3. Saran bagi Kebijakan:
Guna pencapaian hasil kerja yang maksimal, sebaiknya Dinas Kesehatan Kota
Banjar memiliki pedoman kerja tersendiri yang berkaitan dengan teknis dan
metode Penataan Struktur pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
120
DAFTAR PUSTAKA
Al-Rasjid, Harun. 1994. Analisis Jalur (Path Analysis) Sebagai Sarana Statistika Dalam Analisis Kausal. Bandung: LP3ES Fakultas Ekonomi UNPAD.
Atmosudirdjo, Prajudi. 1982. Administrasi dan Manajemen. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Bennis, Warren G. 1981. Organizational Behavioral. Singapore: Mc. Graw Hill International Book Company.
Bernadin, H. dan John Russell. 1993. Human Resource Management. Singapore: Mc. Graw Hill Inc.
Dharma, Agus. 1985. Manajemen Prestasi Kerja. Jakarta: Rajawali.
French, Wendell L. and Cecil H. Bell. 1981. Dimensions of Organizational Behavior. New York: Mac. Millan Publishing Co. Inc.
Gibson, James L., Ivancevich, John M., Donnely Jr. James H. 1996. Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur dan Proses. Terjemahan: Djoerban Wahid. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.
Hammaer, Michael and James Cahammpy. 1995. Rekayasa Ulang Perusahaan (Reenginering The Coorporation). Terjemahan: Djeorban Wahid. Jakarta: Gramedia.
Handayaningrat, Soewarno. 1995. Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen. Jakarta: Gunung Agung.
Hasibuan, Malayu SP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Henry, Nicholas. 1993. Administrasi Negara dan Masalah-masalah Kenegaraan. Terjemahan: Luciana D. Lontoh. Jakarta: Rajawali.
Iskandar. 2001. Metode Penelitian Survey. Jakarta: Gramedia.
121
Islamy, M. Irfan. 1994. Prinsip-prinsip Perumusan Kebijakan Negara. Jakarta:
Bumi Aksara Jakarta.
Kaho, Yoseph Riwu. 2002. Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Jakarta: PT. Rajawali Grafindo Persada.
Kasim, M. 1994. Analisis Kebijakan Negara. Jakarta: Erlangga.
Kristiadi, J.R. 1994. Administrasi Pembangunan dan Keuangan Daerah. Jakarta: Gramedia.
Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Mangkunegara, Anwar. 2004. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.
Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Ghalia Indonesia. Jakarta.
Nazir, Mohammad. 2011. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Pfifner, John Mc Donald. 1975. Principles of Public Admnistration. California: Ronald Press.
Putra, Fadillah. 2001. Paradigma Kritis Dalam Studi Kebijakan Publik, Perubahan dan Inovasi Kebijakan dan Ruang Partisipasi Masyarakat Dalam Proses Kebijakan Publik. Surabaya: Pustaka Pelajar.
Robbin, Stephen P. 1994. Teori Organisasi. Terjemahan: Jusuf Udaya. Jakarta: Arcan.
________________. 1996. Perilaku Organisasi. Terjemahan: Jusuf Udaya. Jakarta: Prehallindo.
Rivai, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
122
Sedarmayanti. 2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Perubahan Lingkungan. Bandung: Mandar Maju.
___________. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas. Bandung: Mandar Maju.
Siagian, Sondang P. 1994. Pengembangan Sumber Daya Insani. Jakarta: Gunung Agung.
Silalahi. 1989. Sistem Administrasi Pemerintahan. Jakarta: Bina Aksara.
Silalahi, Ulbert. 1992. Studi Tentang Ilmu Administrasi: Konsep Teoi dan Dimensi. Bandung: Sinar Baru.
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1982. Metode Penelitian Survai. Jakarta: LP3ES.
Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Sugiono. 1992. Metoda Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta.
Suradinata, Ernmaya. 1993. Kebijakan, Keputusan dan Kebijaksanaan. Bandung: Mandar Maju.
Sutarto, 1992. Dasar-dasar Organisasii. Yogyakarta: Gajah Mada Press.
Tunggal, Situmorang. 1993. Manajemen Kepegawaian. Jakarta: Bumi Aksara.
Wahab, Abdul Solihin. 1997. Analisis Kebijaksanaan Dari Formulasi Ke Implementasi Kebijaksanaan Negara. Jakarta: Bumi Aksara.
Wasistiono, Sadu. 2001. Kapita Selekta Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah. Bandung: Alqaprint.
________________. 2009. Perkembangan Organisasi Kecamatan dari Masa ke Masa. Bandung: Fokusmedia.
Winarno, Budi. 2002. Teori dan Proses Kebijakan Publik. Yogyakarta: MedPress.
123
Dokumentasi
Mulyana, Ernawan. 2005. Pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bandung. Tesis. Program Magister Ilmu Administrasi Program Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.
Umsiah, Uum. 2011. Analisis Dampak Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat. Tesis. Program Magister Ilmu Administrasi Program Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2015 Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 6 Tahun 2010 tentang Perubahan atas Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun 2008 tentang Organisasi Perangkat Daerah Kota Banjar.
Peraturan Walikota Banjar Nomor 28 Tahun 2012 tentang Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Unsur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar.
1
Lampiran 1 Pengantar Angket
Kepada: Yth. Bapak/Ibu Pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar
Dengan hormat,
Dalam rangka Penelitian dengan judul: “Analisis Pengaruh Penataan
Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar”
sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan pada Pascasarjana
Universitas Pasundan Bandung, maka dengan ini saya mohon kesediaan
Bapak/Ibu untuk berkenan membantu mengisi angket sebagai instrumen dalam
penelitian.
Jawaban yang diberikan oleh Bapak/Ibu sangat kami harapkan sesuai
dengan kondisi sebenarnya. Selain itu, kerahasian identitas dan jawaban
Bapak/Ibu sepenuhnya dijamin dan pengisian angket ini hanya akan digunakan
sebatas kepentingan akademis pada Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.
Demikian permohonan kami ini agar Bapak/ibu menjadi maklum, atas
perhatian dan bantuan Bapak/Ibu kami ucapkan terima kasih.
Bandung, Mei 2015
Yedi Risdiana
2
Lampiran 2 Angket Penelitian
ANGKET PENELITIAN
Beri tanda ( ) atau ( X ) pada kolom pernyataan yang dianggap oleh
Ibu/Bapak/Saudara tepat.
Keterangan:
SS : Sangat Setuju.
S : Setuju.
N : Netral
TS : Tidak Setuju
STS : Sangat Tidak Setuju
No Pernyataan Alternatif Jawaban
SS S N TS STS
1. Saya memiliki kewenangan kerja sesuai dengan tugas dan tanggungjawab.
2. Saya menjalankan mekanisme koordinasi hanya pada saat dibutuhkan oleh organisasi.
3. Saya mempunyai tugas untuk merancang ulang pekerjaan setiap ada perubahan kerja.
4. Saya melakukan modifikasi kerja pada saat mengalami hambatan kerja.
5. Bagi saya metode kerja hanya diperlukan pada saat tertentu.
6. Saya menjalankan tugas dengan peralatan yang ada di tempat kerja.
7. Saya berupaya melakukan perubahan ruang kerja bekerja tidak jenuh.
8. Saya melakukan pengaturan tata letak kerja bila dibutuhkan.
9. Saya menyusun mekanisme kerja untuk tiga bulan agenda kerja.
10. Saya berusaha menyemangati pegawai agar pegawai melakukan perubahan sikap.
3
No Pernyataan Alternatif Jawaban
SS S N TS STS
11. Bagi saya perubahan pandangan dalam bekerja tergantung pada situasi.
12. Saya menugaskan pegawai dalam berbagai pelatihan agar pegawai memiliki keterampilan kerja.
13. Dalam bekerja, saya berusaha mengurangi tingkat kesalahan kerja.
14. Tingkat kerusakan hasil kerja diupayakan untuk tidak diinformasikan.
15. Tingkat kecermatan dalam bekerja menjadi acuan saya dalam menjalankan tugas.
16. Dalam melaksanakan tugas, saya memperhatikan tingkat hasil kerja.
17. Jumlah pekerjaan yang saya laksanakan tidak terlalu menjadi perhatian.
18. Saya berusaha melaksanakan tugas untuk pencapaian target yang telah ditentukan.
19. Jumlah kehadiran kerja setiap bulan sangat saya perhatikan.
20. Keterlambatan penyelesaian pekerjaan tidak menjadi beban saya sebagai pegawai.
21. Keefektipan bekerja diusahakan semaksimal mungkin oleh saya.
22. Dalam melaksanakan tugas, saya bekerjasama dengan pegawai yang lainnya.
23. Saling memahami dalam tugas diperlukan pada saat mengalami kesulitan.
24. Sikap saling toleransi kepada sesama pegawai selalu saya lakukan saat menjalankan tugas.
4
Lampiran 3 Pedoman Wawancara
PEDOMAN WAWANCARA
1. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi dilakukan pula penataan struktur agar pegawai memiliki kewenangan, adanya mekanisme koordinasi dan merancang ulang pekerjaan?
2. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi melakukan pula penataan teknologi dengan cara memodifikasi kerja, metode kerja dan dengan peralatan yang ada?
3. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi melakukan pula penataan setting fisik dengan menata perubahan ruang kerja, pengaturan tata letak dan menyusun mekanisme kerja?
4. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi melakukan pula penataan orang atau pegawai agar ada perubahan sikap, perubahan pandangan dan memiliki keterampilan kerja?
5. Apakah Bapak dalam menilai kinerja pegawai didasarkan kualitas kerja dengan cara mengukur tingkat kesalahan, tingkat kerusakan dan tingkat kecermatan?
6. Bagaimana Bapak menilai kinerja pegawai didasarkan pada kuantitas kerja dengan melihat hasil kerja, jumlah pekerjaan dan pencapaian target?
7. Sejauhmana Bapak menilai kinerja pegawai dilakukan dengan penggunaan waktu dengan mengukur jumlah kehadiran, keterlambatan penyelesaian dan kefektipan kerja?
8. Apakah Bapak menilai kinerja pegawai didasarkan pada kerjasama melalui indikator bekerja bersama, saling memahami dan adanya toleransi?
ANALISIS PENGARUH PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA
DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR
TESIS
Diajukan untuk Memenuhi Syarat Kelulusan Guna Memperoleh Gelar Magister Administrasi Publik (M.A.P.)
pada Konsentrasi Kebijakan Publik Program Magister Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan
Oleh:
YEDI RISDIANA NPM: 148010048
KONSENTRASI KEBIJAKAN PUBLIK PROGRAM MAGISTER ILMU ADMINISTRASI PASCASARJANA UNIVERSITAS PASUNDAN
BANDUNG 2016
ANALISIS PENGARUH PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA
DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR
TESIS
Diajukan untuk Memenuhi Syarat Kelulusan Guna Memperoleh Gelar Magister Administrasi Publik (M.A.P.)
pada Konsentrasi Kebijakan Publik Program Magister Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan
Oleh:
YEDI RISDIANA NPM: 148010048
Bandung, November 2016
Komisi Pembimbing,
Prof. Dr. H. Benyamin Harits, M.S. K e t u a
Dr. H. Uyat Suyatna, M.Si. A n g g o t a
i
ABSTRAK
Penelitian ini didasarkan pada masalah pokok, yaitu Kinerja Pegawai rendah. Hal ini diduga disebabkan oleh belum dijalankannya Kategori-kategori Penataan Organisasi secara menyeluruh pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Pendekatan dalam penelitian ini tentang Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai dilihat dari konteks kebijakan publik dan administrasi publik sebagai teori induknya untuk mengembangkan khasanah Ilmu Administrasi Publik.
Metode penelitian yang digunakan, metode explanatory survey. Metode ini digunakan untuk menjelaskan fenomena sosial yang dalam hal ini digunakan untuk meneliti pengaruh Penataan Organisasi (X) sebagai variabel bebas terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebagai variabel terikat. Penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif melalui penggunaan Metode Analisis Jalur (Path Analysis) yang dimaksudkan untuk mengetahui besaran pengaruh variabel Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, pengaruh Penataan Organisasi (X) terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 82,17%. Adapun pengaruh variabel lain () terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 17,83%. Sedangkan secara parsial, pengaruh Penataan Organisasi (X) yang terdiri dari empat kategori Penataan Organisasi yang meliputi: Kategori Penataan Struktur (X1) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 70,29%, Kategori Penataan Teknologi (X2) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 2,81%, Kategori Penataan Setting fisik (X3) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 9,14% dan Kategori Penataan Orang (X4) berpengaruh negatif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar -0,06%. Dari ke empat Kategori Penataan Organisasi yang memberikan pengaruh dominan secara parsial terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar, yaitu Kategori Penataan Struktur (X1) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 70,29%.
Kesimpulan penelitian ini bahwa Penataan Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Bahwa secara menyeluruh Penataan Organisasi telah dilaksanakan dan dijalankan sesuai dengan faktor-faktor Kinerja Pegawai.
ii
ABSTRACT
This research based on main problem, that is the low of Employee Performace. This conditions is predicted because of has not yet implemented of Organizational Structuring Categories at Department of Health of Banjar City.
Approach in this research about Organizational Structuring and Employee Performace from Public Policy and Public Administration as master theory to develop science area of public administration.
Research method is explanatory survey descriptive. This method used to explain social phenomenon which in this case used to check influence of Organizational Structuring (X) as independent variable to Employee Performace (Y) as dependent variable. This research use quantitative analysis and Path Analysis as a Method to know value of influence of Organizational Structuring to Employee Performace at Department of Health of Banjar City either through simultan and also by parsial.
The result of this research indicate that by simultan, influence of Organizational Structuring (X) to Employee Performace (Y) equal to 82,17%. As for influence of other variable to Employee Performace (Y) equal to 17,83%. While by partial, influence of Organizational Structuring (X) which consist of four Organizational Structuring categories covering: category of Structuring Structure (X1) have a positive effect to Employee Performace (Y) equal to 70,29%, category of Structuring Technology (X2) have a positive effect to Employee Performace (Y) equal to 2,81%, category of Structuring the Physical Setting (X3) have a positive effect to Employee Performace (Y) equal to 9,14% and category of a structuring People (X4) have a negative effect to Employee Performace (Y) equal to -0,06%. From four Organizational Structuring categories that giving dominant influence by parsial to Employee Performace at Department of Health of Banjar City is category of Structuring Structure (X1) have a significance effect to Employee Performace (Y) equal to 70,29%.
Conclusion of this research that Organizational Structuring influential in positive and significance to Employee Performace at Department of Health of Banjar City. That accross the board Organizational Structuring has been executed and implemented according to Employee Performace factors.
iii
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim,
Puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat
yang telah diberikan sehingga Tesis yang berjudul: ANALISIS PENGARUH
PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA
DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR dapat diselesaikan. Penyusunan tesis
ini dilakukan untuk memenuhi syarat guna memperoleh gelar Magister
Administrasi Publik (M.A.P.) pada Konsentrasi Kebijakan Publik Program
Magister Ilmu Administrasi Fakultas Pascasarjana Universitas Pasundan
Bandung.
Peneliti menyadari akan kemampuan dan keterbatasan pengalaman
maupun ilmu pengetahuan yang dimiliki dalam penyusunan tesis ini, sehingga
apabila didalamnya dijumpai kekurangan yang berkaitan dengan kedalaman
materi yang dibahas serta penyusunan tata bahasa yang digunakan. Peneliti sangat
terbuka untuk mendapat kritik dan saran dari semua pihak serta masukan bagi
perbaikan dan kelengkapan isi tesis ini. Pada kesempatan ini, peneliti ingin
menyampaikan rasa terima kasih yang sedalam-dalamnya atas bimbingan dan
arahan yang tiada terhitung nilainya kepada yang terhormat Bapak Prof. Dr. H.
Benyamin Harits, M.S. selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Bapak Dr. H. Uyat
Suyatna, M.Si., selaku Anggota Komisi Pembimbing.
Selanjutnya pada kesempatan ini pula, peneliti menyampaikan ucapan
terimakasih yang setulus-tulusnya kepada yang terhormat:
iv
1. Bapak Prof. Dr. H. Eddy Yusuf Sp. M.Si. M.Kom., selaku Rektor Universitas
Pasundan Bandung.
2. Bapak Prof. Dr. H. M. Didi Turmudzi, M.Si., selaku Direktur Pascasarjana
Universitas Pasundan Bandung.
3. Bapak Dr. H. Thomas Bustomi, M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister
Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.
4. Bapak Dr. Yaya Mulyana Abdul Azis, M.Si., selaku Sekretaris Program Studi
Magister Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.
5. Bapak Prof. Dr. H. Bambang Heru P., M.S., Dr. Yaya Mulyana Abdul Azis,
M.Si., dan Ibu Dr. Lia Mulyawaty, M.Si., selaku penguji seminar dan sidang
tesis.
6. Bapak Dr. H. Oman Rokhman, S.Sos., M.Kes., selaku Kepala Dinas
Kesehatan Kota Banjar.
7. Bapak/Ibu Dosen dan Para Guru Besar atas segala bimbingan dan
pengajarannya selama proses belajar mengajar dan memberi motivasi tinggi
kepada peneliti dalam menyelesaikan tesis ini. Tidak lupa Staf Administrasi
Program Pascasarjana atas segala kebijaksanaan, kemudahan dan bantuan
lainnya selama peneliti mengikuti pendidikan.
Secara khusus, terimakasih disampaikan kepada Isteri tercinta Hetty
Nurhayati yang telah memberikan dorongan moril dan material kepada peneliti
serta doa yang tiada henti, sehingga tesis ini bisa diselesaikan. Terimakasih juga
disampaikan kepada anakku tercinta Hedy Indra, yang telah memberikan
semangat dan motivasi kepada peneliti untuk segera menyelesaikan tesis ini.
v
Akhirnya peneliti mengucapkan terimakasih kepada semua pihak atas
segala bantuannya, sehingga tesis ini bisa diselesaikan. Semoga amal baiknya
mendapat imbalan dari Allah SWT. Aamiin.
Wassalamua’alaikum Wr. Wb.
Bandung, November 2016
Peneliti,
vi
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
ABSTRACT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii
KATA PENGANTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
DAFTAR ISI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
DAFTAR TABEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
DAFTAR GAMBAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
BAB I PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Latar Belakang Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Identifikasi Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.1. Tujuan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.2. Kegunaan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1
6
7
7
7
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Kajian Pustaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Hasil Penelitian Mulyana Ernawan (2005) . . . . . . . . .
2.1.2. Hasil Penelitian Uum Umsiah (2011) . . . . . . . . . . . . .
2.1.3. Relevansi dengan Hasil Penelitian Terdahulu . . . . . .
2.1.4. Lingkup Administrasi Publik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.5. Lingkup Penataan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.6. Lingkup Kinerja Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Kerangka Berpikir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Hipotesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
9
9
11
12
14
25
30
37
40
vii
BAB III OBYEK DAN METODE PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Obyek Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1. Gambaran Umum tentang Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.2. Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar . . .
3.1.3. Kondisi Umum Keadaan Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.4. Gambaran Umum Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Metode dan Desain Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1. Metode Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2. Desain Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Variabel Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1. Variabel Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2. Operasional Variabel Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Populasi Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Teknik Pengumpulan Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Uji Validitas dan Reliabilitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7. Teknik Analisis Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. Uji Hipotesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9. Lokasi dan Jadual Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
42
42
45
47
48
51
51
52
53
53
53
55
56
57
60
66
65
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Hasil Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.1. Identitas Responden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.3. Penetapan Koefisien Korelasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
67
67
68
74
viii
4.1.4. Deskripsi Kategori-kategori Penataan Organisasi (X) ..
4.1.5. Deskripsi Faktor-faktor Kinerja Pegawai (Y) . . . . . . .
4.1.6. Penetapan Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y dan Koefisien Jalur Variabel X1 sampai X4 terhadap Y . . .
4.1.7. Penetapan Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y dan Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Pembahasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1. Pembahasan Pengaruh Simultan Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2. Pengaruh Variabel Lain di luar Variabel yang Dikaji ..
4.2.3. Pembahasan Pengaruh Parsial Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
87
98
101
108
108
110
111
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1. Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Saran-saran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
117
117
118
DAFTAR PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
LAMPIRAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
ix
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 1 Laporan Kinerja Pegawai Tahun 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Tabel 2 Relevansi Hasil Penelitian Terdahulu dengan Tesis Peneliti . . 13
Tabel 3 Keadaan Pegawai Berdasarkan Jabatan dan Golongan . . . . . . 47
Tabel 4 Operasional Variabel Penataan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Tabel 5 Operasional Variabel Kinerja Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tabel 6 Populasi Sasaran (Responden) N = 44 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Tabel 7 Bobot Nilai Pernyataan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Tabel 8 Hasil Uji Validitas Variabel Penataan Organisasi (X) . . . . . . . 70
Tabel 9 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y) . . . . . . . . . . 70
Tabel 10 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . 72
Tabel 11 Matrik Korelasi X1 hingga X4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabel 12 Invers Matrik Korelasi X1 hingga X4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabel 13 Frekuensi Kategori Penataan Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Tabel 14 Skor Kategori Penataan Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Tabel 15 Frekuensi Kategori Penataan Teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Tabel 16 Skor Kategori Penataan Teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Tabel 17 Frekuensi Kategori Penataan Setting fisik . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Tabel 18 Skor Kategori Penataan Setting fisik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Tabel 19 Frekuensi Kategori Penataan Orang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Tabel 20 Skor Kategori Penataan Orang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Tabel 21 Frekuensi Faktor Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Tabel 22 Skor Faktor Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
x
Tabel 23 Frekuensi Faktor Kuantitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Tabel 24 Skor Faktor Kuantitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Tabel 25 Frekuensi Faktor Penggunaan Waktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Tabel 26 Skor Faktor Penggunaan Waktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Tabel 27 Frekuensi Faktor Kerjasama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Tabel 28 Skor Faktor Kerjasama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Tabel 29 Koefisien Jalur PYX1 sampai dengan PYX4 . . . . . . . . . . . . . . . 100
Tabel 30 Hasil Koefisien Jalur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Tabel 31 Kesimpulan Analisis Statistik Variabel Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
xi
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 1 Paradigma Berpikir tentang Penataan Organisasi dan Kinerja
Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Gambar 2 Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . 46
Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Simultan X terhadap Y . . . . . . . . . . 61
Gambar 4 Diagram Jalur Pengaruh Parsial X1 sampai dengan X4 terhadap Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Gambar 5 Jadual Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Gambar 6 Tahapan Kuartil Kategori Penataan Struktur . . . . . . . . . . . . . 78
Gambar 7 Tahapan Kuartil Kategori Penataan Teknologi . . . . . . . . . . . 81
Gambar 8 Tahapan Kategori Penataan Setting fisik . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Gambar 9 Tahapan Kuartil Kategori Penataan Orang . . . . . . . . . . . . . . 87
Gambar 10 Tahapan Kuartil Faktor Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Gambar 11 Tahapan Kuartil Faktor Kuantitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Gambar 12 Tahapan Kuartil Faktor Penggunaan Waktu . . . . . . . . . . . . . 95
Gambar 13 Tahapan Kuartil Faktor Kerjasama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Gambar 14 Diagram Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y . . . . . . . . . 99
Gambar 15 Diagram Koefisien Jalur Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Gambar 16 Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y . . . . . . . . . . . . 101
Gambar 17 Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai dengan X4
terhadap Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104