Download - Areas de Conocimiento PMBoK
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
1/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Áreas de conocimiento en la Gestión de Proyectos
El siguiente documento aborda las nueve áreas de conocimiento definidas según el Project
Management Book of Knowledge, publicado por el PMI para la gestión de proyectos, basados en el
enfoque que los autores Lledó y Rivarola le dan al tema en su libro “Gestión de Proyectos”1.
1 Título completo del libro: “Gestión de Proyectos. Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos
humanos y administrar los riesgos.”Ed. Prentice Hall, Buenos Aires, Febrero 2007.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
2/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Índice ¿Qué es un proyecto? ......................................................................................................................... 3
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ....................................................................... 3
1) Gestión de la integración ....................................................................................................... 6
2) Gestión del alcance ................................................................................................................. 8
3) Gestión de tiempos............................................................................................................... 10
4) Gestión de costos ................................................................................................................. 14
5) Gestión de la calidad ............................................................................................................ 22
6) Gestión de los recursos humanos ........................................................................................ 25
7) Gestión de la comunicación ................................................................................................. 29
8) Gestión de riesgos ................................................................................................................ 31
9) Gestión de las adquisiciones ................................................................................................ 34
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
3/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
¿Qué es un proyecto?Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
Características:
Temporal: finaliza cuando se cumple el objetivo
Productos o servicios únicos
Elaboración gradual
Como se puede observar, esta definición es muy amplia y también lo es la tipología de proyectos.Construir nuestra propia casa es un proyecto; planear el itinerario para recorrer Europa también loes. Realizar un desfile de modelos, construir una autopista, realizar un estudio de mercado o untrabajo de consultoría, son otros ejemplos. Es por esta razón, que la gestión de proyectos es uncampo de estudio de diferentes áreas profesionales.
¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas alas actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos de éste. Se logra mediante laaplicación e integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, ycierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del mismo eincluye:
• Identificar los requisitos
• Establecer objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativasde los diferentes interesados.
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
La Dirección de Proyectos puede ser estudiada, mediante 44 procesos organizados en 9 áreas deconocimiento que se describen a continuación:
1)
Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que formanparte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen,combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Se compone de los siguientes procesos de dirección: Desarrollar el Acta de Constitucióndel Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar elPlan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar yControlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.
2)
Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse deque el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, paracompletar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación delAlcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del Alcance.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
4/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
3)
Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad en laconclusión del proyecto. Se compone de los procesos de: Definición de las Actividades,Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de lasActividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma yControl del Cronograma.
4)
Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación,estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentrodel presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimación de Costos,Preparación del Presupuesto de Costos y Control de Costos.
5)
Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse deque el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se componede los procesos de: Planificación de Calidad, Aseguramiento de Calidad y Control deCalidad.
6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan ydirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de los RecursosHumanos, Adquisición del Equipo del Proyecto, Desarrollo del Equipo del Proyecto yGestión del Equipo del Proyecto.
7)
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con lageneración, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información delproyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de: Planificación de lasComunicaciones, Distribución de la Información, Información del Rendimiento y Gestión alos Interesados.
8)
Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollode la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de: Planificación de laGestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, AnálisisCuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento yControl de Riesgos.
9)
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Secompone de los procesos: Planificación de Compras y Adquisiciones, Planificación deContrataciones, Solicitud de Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores,Administración del Contrato y Cierre del Contrato.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
5/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
6/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
1) Gestión de la integración
La administración de la integración del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que
todos los elementos del proyecto sean coordinados en forma apropiada.
Según el PMBoK, se distinguen siete procesos involucrados en la gestión de la integración:
1. Desarrollo del acta de constitución (charter) del proyecto: autoriza formalmente el inicio
del proyecto incluyendo una breve descripción y justificación del producto o servicio
2.
Desarrollo preliminar del alcance: definir en forma estimativa los objetivos,
requerimientos, entregables, riesgos, hitos, EDT y costos.
3.
Desarrollo del plan del proyecto: definir en detalle la planificación integral del proyecto,
unificando los distintos planes. Se describe el impacto de la triple restricción existente en
los proyectos:
4.
Dirección de la ejecución del proyecto: implementar las actividades definidas en el plan
5.
Supervisión y control del proyecto: a lo largo de su ciclo de vida
6.
Control integrado de cambios: revisar los requerimientos de cambio y decidir su
aprobación o rechazo.
7.
Cierre del proyecto: interno (administrativo) y externo (o contractual).
Los factores críticos para la gestión de la integración son:
Factores centrales:
Fuerte patrocinio político.
Cuidadosa selección del líder (PM) y del equipo de cambio.
Claro propósito, correcto direccionamiento y enfoque del proyecto.
Importante participación de los usuarios y de los recursos permanentes.
Factores secundarios:
Una buena planificación, presupuestación y definición del alcance
(especificación).
Una correcta y permanente comunicación.
Eficiente metodología.
Algo de inspiración y mucha transpiración.
Un exigente control, seguimiento y activación diaria.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
7/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Un reporte semanal a la autoridad política.
Formalización, documentación y transparencia en todos los pasos.
Inicio del proyecto
Los proyectos se generan a partir de un problema o de una oportunidad de mercado, ocasionada
por cuestiones de oferta, demanda, cambios tecnológicos, modificación de legislaciones, etc.
Antes de planificar el alcance es preciso identificar y definir el problema que se quiere resolver.
Luego, hay que precisar los resultados que se quieren obtener en función de la misión, los
objetivos y las metas del proyecto. Por último, será necesario formular el plan estratégico para
alcanzar esos resultados.
El resultado de este proceso es el Charter o Acta de constitución del proyecto, donde se incluye la
justificación de la necesidad de implementar el proyecto y una breve descripción del producto o
servicio ofrecido.
La clave para un control de cambios efectivo es medir el progreso real, compararlo con el
planeado y tomar de inmediato las acciones correctivas necesarias. Sin embargo, estas
correcciones deberían realizarse sólo cuando sean requeridas por el cliente o cuando las
desviaciones sean significativas en relación al plan original. El alcance original y la línea base del
proyecto deben mantenerse por medio de la administración continua de cambios, ya sea
rechazándolos o aprobando nuevos cambios que se incorporarán a la línea base.
Los proyectos pueden finalizar o bien porque se alcanzan los objetivos o bien porque se decide
abandonarlo. En la etapa de cierre se deberán presentar conclusiones. Ya sean malas o buenas. El
cierre final debe confirmar que se han cumplido todos los requerimientos del cliente.
El cierre interno o administrativo consiste en reunir y documentar la información sobre los
resultados del proyecto, para formalizar su terminación. Se recolecta la información, se asegura
que el proyecto cumpla con el alcance preestablecido, se evalúa el éxito o fracaso del proyecto, se
identifican las lecciones aprendidas y se archiva dicha información para ser tomada como
referencia para futuros proyectos.
El cierre contractual o externo involucra la verificación de si el producto obtenido coincide con los
requerimientos del cliente.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
8/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
2) Gestión del alcance
El alcance del proyecto debe incluir sólo el trabajo necesario. Según el PMBoK se distinguen cinco
procesos de gestión para la administración del cambio:
1.
Planificación: se documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del
proyecto. Se menciona cómo se creará la Estructura de desglose del trabajo (EDT)
2. Definición: se elabora en detalle el plan del proyecto
3. Creación del EDT: se divide el proyecto en componentes menores, más fáciles de manejar
4. Verificación: se formaliza la aceptación de los entregables del proyecto
5.
Control de cambios: se controlan los cambios del proyecto
Antes de desarrollar estos procesos, es preciso haber seleccionado un proyecto y contar con la
autorización formal para comenzar a planificar su alcance.
Selección de proyecto: criterios ->características técnicas del producto, rentabilidad
financiera, viabilidad con recursos existentes, restricciones legales, factor de riesgoasociado (matriz)
Identificar las alternativas de proyecto posibles
Determinar la necesidad u oportunidad de cada proyecto
Establecer los presupuestos y el cronograma de trabajo
Analizar la viabilidad técnica, financiera, de gestión y legal de cada alternativa
Analizar el riesgo asociado a cada alternativa
Lograr consenso de interesados acerca de lo evaluado
Planificación y definición del alcance
Este proceso culmina con el desarrollo del plan de administración del alcance, documento que da
los lineamientos generales al equipo de proyecto, para saber cómo:
Definir el alcance del proyecto
Desarrollar el plan detallado del proyecto
Elaborar la estructura de desglose del trabajo
Verificar con el cliente el alcance del proyecto
Controlar los cambios en el alcance del proyecto
Realizado el plan de administración de alcance, comienza el proceso de definición del mismo, que
culmina con el plan detallado del proyecto. Este incluye:
Justificación de la necesidad comercial de implementar el proyecto
Descripción del producto/servicio con las características técnicas y comerciales de los
bienes/servicios derivados a producir
Lista completa de los entregables
Objetivos con criterios de plazo, costo y calidad que debe cumplir el proyecto
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
9/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Se detallan los requerimientos de personal, equipamiento, materiales, servicios de apoyo
Se describe la metodología de análisis de riesgo
Se detallan los mecanismos de monitoreo y control
Estructura de desglose del trabajo (EDT)
Una vez establecidos el alcance del proyecto, es necesario definir las actividades necesarias para
lograrlo. En la EDT se divide el proyecto en menores partidas para definir qué hay q hacer, quién lo
hará, y cuánto demorará y costará.
Sirve para identificar todas las tareas críticas necesarias para completar el alcance del proyecto.
Una recomendación importante en esta etapa es no desglosar el proyecto en más partes de las
que el equipo pueda manejar.
Verificación del proyecto y control de cambios
Se somete el plan a inspección y verificación del cliente. Entre los entregables del proyecto debe
incluirse una descripción de cómo se administrará el alcance del proyecto y cómo se acordará el
control de cambios (nivel de autorización requerido, documentación requerida y proceso de
comunicación de los cambios).
Programa
Proyecto
Hito 1
Tarea 1
Tarea 2
Subtarea 1
Subtarea 2
Subtarea 3
Hito 2
Hito 3
Tarea 3
Tarea 4
Inicio
Hito 1
Tarea 1
Tarea 2
Hito 2
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
10/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
3) Gestión de tiempos
La dependencia entre las actividades, pueden ser de tres tipos: obligatoria, discrecional, externa. Asu vez, pueden existir adelantos y retrasos en la secuencia de actividades, bien sea porque una
actividad comienza antes de que finalice su predecesora (adelantos) o bien porque comienza
tiempo luego de que esta ha terminado (retrasos).
Las restricciones de recursos a veces nos obligan a plantear secuencialmente, tareas que
técnicamente podrían hacerse en paralelo.
Los requerimientos de recursos van variando a lo largo del proyecto. Suponiendo una asignación
de recursos fija para todo el proyecto, ello implica períodos de ociosidad y períodos de actividad
plena. Se pueden aplicar técnicas de nivelación de recursos, reprogramando las tareas no críticas
para aprovechar mejor los recursos.
Control de cambios
Programación del proyectoAnalizar todo lo anterior en conjunto
Estimación de duracionesTiempo necesario para completar cada actividad
Estimación de recursosLos necesarios para realizar cada actividad Personal, equipamiento, materiales, etc
Secuencia de actividadesDefinir dependencias
Definición de actividadesIdentificar actividades específicas
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
11/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Duración de las actividades
Es útil calcular las fechas de inicio y finalización temprano y tardío de las tareas del proyecto. Deesa forma podemos medir las holguras del proyecto.
H = LF – EF = LS – ES2
La holgura libre es el tiempo que puede demorar una actividad sin retrasar el tiempo de inicio más
temprano de sus actividades sucesoras.
La ruta crítica está formada por las actividades de menor holgura.
Hitos
Los hitos son puntos identificables que resumen la conclusión de un conjunto de importantes
temas relacionados. Se utilizan para resumir los hechos relevantes en un proyecto. Es importante
destacar, que a diferencia de las actividades, no tienen duración.
Control de agenda
El control de agenda incluye la identificación de los factores que podrían llegar a prolongar los
plazos estimados. Incluye una evaluación de criticidad: ¿se requiere acción correctiva?
Los estados de avance del proyecto deben ser reportados y documentados. Asimismo, es preciso
identificar las causas raíces de las variaciones antes de ajustar los plazos.
Herramientas: MS Project
2 ES: early start (inicio temprano); EF: early finish (terminación temprana); LF: late start (inicio tardío); LF:
late finish (finalización tardía).
Técnicas
Opinión de
expertos
Estimaciones
análogas
Métodos
cuantitativos
CPM (Camino crítico): basadoen la experiencia histórica
PERT: fecha probable,optimista y pesimista.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
12/36
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
13/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
6)
Asignar los recursos a las tareas del proyecto
7) Carga de costos fijos si los hubiera
8) Guardar línea base para tomar de referencia
Entre las tareas de seguimiento del proyecto, podemos identificar:
1) Actualización del trabajo del proyecto según lo previsto
2)
Actualización del porcentaje de avance completado de cada tarea
3)
Actualización del trabajo del proyecto por período de tiempo (> detalle)
4)
Realización de informes de seguimiento: tiempos y costos. Técnica del valor ganado.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
14/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
4) Gestión de costos
Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto
establecido.
Pero: ¿cuáles son los costos ligados a un proyecto? Los costos dependerán del proyecto del que se
trate. Si estamos hablando de un proyecto de consultoría para la realización de un trabajo
tercerizado, probablemente el componente mayor del presupuesto sea el costo por hora del
personal asignado al proyecto; si estamos estimando costos de un proyecto agrícola, la mayor
proporción de costos estará ligada a los insumos, utilización de maquinaria y mano de obra para
completar cada etapa.
Se distinguen 3 procesos:
Estimación de costos
Presupuesto de costos
Control de costos
Estimación
Debe ser lo más realista posible, no subestimarse. Estimar costos es una cuestión complicada,
porque impactan directamente en la rentabilidad del proyecto. Muchas veces, se subestiman para
aumentar la rentabilidad estimada: esto no debe hacerse, porque, al fin de cuentas, será
perjudicial.
Se puede realizar la estimación de forma ascendente (calculo el costo de cada etapa del EDT y
obtengo el total a partir de la sumatoria de todas ellas) o descendiente (distribuyo el presupuesto
asignado al proyecto a cada EDT). Es útil asignar un porcentaje de los costos a imprevistos, paracubrir las holguras que pudieran producirse. La estimación siempre va a estar ligada a la duración
de las tareas y el costo de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
Una herramienta útil para el manejo de los recursos, es el Histograma. Éste indica la asignación de
cada recurso a las actividades del proyecto y permite detectar sobreasignaciones. Una misma
persona no puede realizar simultáneamente dos actividades, con lo cual, deberán distribuirse de
forma tal que no existan superposiciones. Sin embargo, en la práctica, esta tarea no es tan sencilla,
porque cada persona tiene capacidades y habilidades diferentes y no siempre se puede
reemplazar un recurso por otro indiscriminadamente. Esta circunstancia hace que algunas veces,
para asegurar el éxito del proyecto, algunas tareas deban ser postergadas.
Presupuesto
El presupuesto siempre va unido al cronograma de tiempos y la agenda de trabajo. En general,
aquellas actividades que requieran realizarse más rápidamente, serán más costosas, porque
requerirán la utilización de horas extras de las personas abocadas a ellas.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
15/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Una vez elaborado el presupuesto (costo de cada actividad planificada), deberá elaborarse la línea
base, en relación a la cual se medirá el desempeño de los costos y los desvíos del proyecto. La
línea base se obtiene calculando los costos acumulativos del proyecto.
Cuando el presupuesto es aprobado, sirve como base de consenso para comprometer a las
personas involucradas a que lo cumplan.
A PESAR DE LA PLANIFICACION DE LOS COSTOS, EL RIESGO DE QUE ESTOS NO SE CUMPLAN
SIEMPRE EXISTE, PORQUE EL FUTURO ES INCIERTO. ES POR ESO, QUE ES IMPORTANTE QUE
QUEDEN DOCUMENTADOS LOS SUPUESTOS UTILIZADOS A LA HORA DE ELABORARLO PARA PODER
JUSTIFICAR LOS EVENTUALES DESVIOS PRESUPUESTARIOS.
Motivos usuales de subestimación de costos:
-
Previsión ante la sospecha de un objetivo más eficiente impuesto desde la dirección
-
Posición conservadora, para recibir premios por buen desempeño
Motivos usuales de sobreestimación:
-
Sospecha de recortes ulteriores de presupuesto
Al presupuestar, debemos concentrarnos en los principales costos y no perder tiempo
intentando presupuestar en detalle costos menores (los cuales pueden ser incluidos dentro
del rubro varios).
Control presupuestario: técnica del valor ganado
La técnica del valor ganado (earned value technique) es una herramienta para el control de
gestión de proyectos donde se integra la medición del alcance, el costo y los tiempos del proyecto.
Sirve para medir la eficiencia de manejo de un proyecto y realizar los ajustes necesarios en caso de
desvíos, es decir, para estimar cuánto trabajo ha sido realizado en un proyecto en relación al
plazo, alcance y presupuesto.
Esta técnica nos indica la cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido “ganado”
basado en el porcentaje del trabajo que ha sido realizado.
Para llevar a cabo este análisis de control de gestión de proyectos es necesario calcula tres valores
claves para cada actividad planificada en el proyecto a analizar:
el costo presupuestado del trabajo programado;
el costo presupuestado del trabajo realizado;
el costo real del trabajo realizado.
En primer lugar, previo al inicio del proyecto, se deben establecer costos totales estimados (o
presupuestados) del proyecto por actividad y mensuales (parciales y acumulados).
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
16/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Una vez que se está ejecutando el proyecto, el costo presupuestado no necesariamente coincide
con el costo real que se está devengando. Por lo tanto, para realizar el control presupuestario, una
vez que el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es el costo real ejecutado (los costos
reales devengados del proyecto).
Si se aplican métodos simples de análisis de análisis de variación de costos, al comparar los costosreales con los presupuestados, se pueden detectar los desvíos presupuestarios. Sin embargo, esta
metodología es incorrecta, ya que dicha información no permite conocer con qué grado de
eficiencia se han utilizado los recursos. Por ejemplo, si el proyecto se termina dos meses antes de
lo previsto, el hecho de que en el último mes se haya gastado más de lo presupuestado para dicho
período de tiempo, no significa que hemos sido ineficientes, pues se ha generado un ahorro
comparado con los costos totales presupuestados para los meses siguientes. En el otro extremo, si
hemos gastado en un mes menos de lo presupuestado pero hemos avanzado menos de lo
previsto, tampoco podemos decir que hemos sido eficientes.
En estos métodos simples de análisis, no estamos considerando el estado de avance del proyecto.Estamos analizando variaciones en términos absolutos, sin identificar si las modificaciones se
debieron a una reestructuración del tiempo estimado o a una variación de los costos estimados.
Para un correcto análisis, es preciso distinguir estos dos factores.
Para poder estimar el valor del trabajo realizado, es necesario recopilar información sobre el
porcentaje de terminación de cada actividad del proyecto. Esta información es provista por el
responsable de cada actividad. En general, cuando las actividades están comenzadas y es
complicado estimar exactamente cuál es su porcentaje de avance, se suele utilizar por convención,
el 50%. Luego, se debe convertir ese porcentaje a un valor monetario multiplicándolo por el costo
total presupuestado para esa actividad. (Cantidades reales por costos presupuestados). Así
obtenemos el valor presupuestado del trabajo realizado (T).
Una vez calculado T, se puede llevar a cabo un adecuado seguimiento de los desvíos
presupuestarios del proyecto.
Para un reporte efectivo sobre el avance del proyecto, el costo presupuestado de las tareas
programadas (P), el costo real de las tareas realizadas(C) y el costo presupuestado del trabajo
realizado (T), se pueden combinar para evaluar el estado de avance del proyecto.
Para analizar los desvíos presupuestarios se debe comparar el costo presupuestado del trabajo
realizado (T) con el costo real devengado del trabajo realizado(C). Esta comparación se puede
hacer a través del índice de variación de costos (VC = T – C) o el índice de desempeño del costo
(IDC = T / C).
Un índice de variación de costo negativo está mostrando ineficiencia en la utilización de los
recursos, o sea, se gasta más de lo que se trabaja. Por el contrario, un índice positivo, indica
eficiencia. Por otro lado, si el índice de desempeño del costo es menor que 1, se está mostrando
ineficiencia; en caso de que fuera mayor a 1, denota eficiencia en la utilización de los recursos.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
17/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Este análisis se debería realizar para cada una de las actividades del proyecto.
No se debe confundir la forma en la que se están utilizando los recursos con la velocidad de las
tareas realizadas. Para evaluar de forma apropiada el cumplimiento del avance en los tiempos del
proyecto es necesario comparar el costo presupuestado de las actividades programadas (P) con el
costo presupuestado de las tareas realizadas (T). VA = T – P o bien IDA=T/P. Un índice de variaciónde agenda (VA) negativo o un índice de desempeño de la agenda menor a 1, indican que se está
trabajando más lento de lo esperado.
Una vez calculado el IDC del proyecto, se puede estimar el costo total del proyecto a su
finalización:
Costo estimado al finalizar = Costo estimado original / IDC (*)
(*) Supuesto: la ineficiencia se mantiene desde el momento de la medición hasta el final del
proyecto.
Ahora, si el equipo de trabajo considera que el índice puede mejorar, entonces el costo estimado
al finalizar, será el costo devengado al momento de la medición más el presupuesto actualizado de
las tareas faltantes.
Siguiendo la misma lógica, podemos estimar el plazo de finalización del proyecto:
Plazo estimado al finalizar = Plazo estimado original / IDA (*)
(*) Supuesto: la ineficiencia se mantiene desde el momento de la medición hasta el final del
proyecto.
No obstante, si el equipo de trabajo considera que el índice puede mejorar, entonces el plazo
estimado al finalizar, será el tiempo transcurrido al momento de la medición más el plazo
actualizado de las tareas pendientes de finalización.
Ejemplo de aplicación de la técnica del valor ganado.
A continuación presentamos un ejemplo simplificado para aplicar los conceptos expuestos
anteriormente.
Proyecto: Implementación de ERP en PyMe de la industria metalúrgica.
1)
Definimos etapas
Relevamiento Customización Implementación
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
18/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
2)
Presupuestamos costo y duración estimada de cada etapa
3)
Definimos los costos mensuales presupuestados y la línea base de los mismos (costostotales estimados acumulados)
4) Definimos el costo real devengado
Nota: El porcentaje de costo acumulado se calcula sobre el costo total presupuestado, no sobre el
costo total real devengado: ($3.000/$24.000) * 100 = 13%.
Si utilizamos una metodología simple de análisis de variaciones, tenemos lo siguiente:
Estos valores, analizados absolutamente, no permiten inferir la relación entre el costo incurrido y
el porcentaje de avance del proyecto. Siguiendo esta metodología de análisis, diríamos que el
trabajo realizado durante el mes de marzo fue eficiente, pues se gastaron $1.000 menos de lo
previsto. Sin embargo, si en dicho mes se hubiera completado un porcentaje total del proyectomenor al previsto, esos $1.000 no constituirían un ahorro y el equipo se habría desempeñado
ineficientemente.
5)
Obtenemos el valor del trabajo realizado
Recopilamos información sobre el porcentaje de avance de cada etapa del proyecto:
Etapa Relevamiento Customización Implementación
Tiempo estimado 2 meses 3 meses 1 mes
Costo estimado $8.000 $10.000 $6.000
Cto presup Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Relevamiento 3.500$ 4.500$ 8.000$
Customización 3.000$ 5.000$ 2.000$ 10.000$
Implementación 6.000$ 6.000$
Total 3.500$ 4.500$ 3.000$ 5.000$ 2.000$ 6.000$ 24.000$
% 15% 19% 13% 21% 8% 25% 100%
Cto presupuestado acumul ado 3.500$ 8.000$ 11.000$ 16.000$ 18.000$ 24.000$
% Acumulado 15% 33% 46% 67% 75% 100%
Cto Real Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Relevamiento 3.000$ 4.000$ 7.000$
Customización 3.000$ 7.000$ 10.000$
Implementación -$
Total 3.000$ 4.000$ 3.000$ 7.000$ -$ -$ 17.000$
% 13% 17% 13% 29% 0% 0% 71%
Cto real acumulado 3.000$ 7.000$ 10.000$ 17.000$ 17.000$ 17.000$
% Acumulado 13% 29% 42% 71% 71% 71%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Cto presupuestado acumulado 3.500$ 8.000$ 11.000$ 16.000$ 18.000$ 24.000$
Cto real acumulado 3.000$ 7.000$ 10.000$ 17.000$ -$ -$
Dif 500$ 1.000$ 1.000$ -1.000$
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
19/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Multiplicando estos porcentajes de terminación de las actividades por su respectivo costo total
presupuestado se obtiene el valor del trabajo realizado:
6)
Calculamos los desvíos presupuestarios
A partir de este análisis, podemos sacar las siguientes conclusiones:
- Enero: el desempeño del equipo ha sido eficiente, pues el valor del trabajo realizado fue
mayor al costo real consumido;
- Febrero: el desempeño del equipo ha sido eficiente ya que el valor del trabajo realizado ha
sido mayor al costo real consumido;
-
Marzo: el desempeño del equipo ha sido ineficiente, pues se han gastado $400 más del
valor generado por el trabajo;-
Abril: el desempeño del equipo ha sido muy ineficiente, pues el costo real insumido ha
sido $5.000 mayor al valor del trabajo realizado.
% de terminación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Presupuesto
Relevamiento 80% 100% 100% 100% $ 8.000
Customización 20% 50% $ 10.000
Implementación $ 6.000
Valor del trabajo realizado Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Relevamiento 6.400$ 8.000$ 8.000$ 8.000$ -$ -$
Customización -$ -$ 1.600$ 4.000$ -$ -$
Implementación
Total acumulado 6.400$ 8.000$ 9.600$ 12.000$
Ctos acumulados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Cto presup acumulado 3.500 8.000 11.000 16.000 18.000 24.000
Cto real acumulado 3.000 7.000 10.000 17.000
Valor del tjo realizado 6.400 8.000 9.600 12.000
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Control de costos del proyecto
Cto presup acumulado Cto real acumulado Valor del tjo realizado
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
20/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
7)
Calculamos el índice de desempeño del costo
IDC = T / C
El IDC nos muestra que hemos sido ineficientes en los meses de marzo y abril y eficientes en los
meses de enero y febrero.
Si analizamos estos conceptos por actividad tenemos que:
La actividad de relevamiento ha sido eficiente tanto en enero como en febrero; mientras que la
actividad de customización ha sido ineficiente en marzo y abril.
8) Calculamos el índice de desempeño de agenda
El IDA nos muestra que en el mes de enero hemos trabajado más rápido de lo previsto mientras
que en los meses de marzo y abril hemos trabajado más lentamente de lo previsto. El trabajo en
febrero, se ha realizado al ritmo previsto.
Si analizamos estos conceptos por actividad tenemos que:
Ctos acumulados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Valor del tjo realizado ( T ) 6.400 8.000 9.600 12.000
Cto real acumulado ( C ) 3.000 7.000 10.000 17.000Variación de costos (VC) 3.400 1.000 400- 5.000-
Índice de desempeño del costo (IDC) 2,13 1,14 0,96 0,71
Variable Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Relevamiento 3.000$ 7.000$
Customización 3.000$ 10.000$
ImplementaciónRelevamiento 6.400$ 8.000$ 8.000$ 8.000$
Customización -$ -$ 1.600$ 4.000$
Implementación
Relevamiento 2,13 1,14
Customización 0,53 0,40
Implementación
Costo Real
Valor del trabajo
realizado
Índice de desempeño
del costo
Ctos acumulados Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioValor del tjo realizado ( T ) 6.400$ 8.000$ 9.600$ 12.000$
Cto presupuestado acumulado ( P ) 3.500$ 8.000$ 11.000$ 16.000$ 18.000$ 24.000$
Variación de agenda (VA) 2.900$ -$ -1.400$ -4.000$
Índice de desempeño de agenda (IDA) 1,83 1,00 0,87 0,75
Variable Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Relevamiento 3.500$ 8.000$
Customización 3.000$ 8.000$ 10.000$
Implementación 6.000$
Relevamiento 6.400$ 8.000$ 8.000$ 8.000$
Customización -$ -$ 1.600$ 4.000$
Implementación
Relevamiento 1,83 1,00
Customización 0,53 0,50
Implementación
Costo presupuestado
Valor del trabajo realizado
Índice de desempeño de agenda
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
21/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Se puede ver que la actividad de relevamiento en el mes de enero se ha realizado más
rápidamente de lo previsto mientras que en febrero se ha realizado tal como se había previsto. La
actividad de customización se ha realizado más lentamente de lo previsto.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
22/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
5) Gestión de la calidad
La calidad en el proyecto se mide con el grado de cumplimiento del objetivo.
Se distinguen 3 procesos para comprender la gestión de la calidad:
planificación de la calidad: identificando estándares importantes para el proyecto
aseguramiento de la calidad: se realiza mediante la evaluación periódica del avance
del proyecto en cuanto al cumplimiento de los estándares
control de calidad: monitoreo de los resultados del proyecto e identificación de
alternativas para eliminar los desvíos
Planificación de la calidad
Se debe adecuar el esquema de calidad del proyecto al de la empresa. En caso de no existir
estándares predeterminados en la organización, deberán desarrollarse los del proyecto.
El plan de calidad se verá afectado por el alcance y la descripción del producto definidos.
Todo producto debe estar orientado siempre hacia la satisfacción del cliente (calidad total).
Calidad del proyecto es más que la calidad del producto.
Antes de definir la calidad, es preciso hacer una relación costo-beneficio de la implementación de
los controles de calidad.
Costos comunes:
-
Inversiones de capital en procesos tecnológicos- Contrataciones de expertos
- Diseño de procesos de calidad
- Monitoreo de la calidad
Beneficios:
-
Evitar daños irreparables para el proyecto
-
Ahorro de costos en reparaciones
-
Reducción de gastos futuros por acciones legales o atención de reclamos
-
Aumento de la productividad
-
Mejora en la imagen empresarial
La optimización de la calidad se logra en aquel punto en donde el beneficio marginal del aumento
de la calidad iguala al costo marginal. (A nivel práctico cómo lo calculamos?? Casi imposible).
El documento en el que se plasma lo anterior se denomina: Plan de administración de la calidad y
describe cómo se implementarán las políticas de calidad. Se describe el proceso de operaciones
del proyecto: qué se debe hacer, cómo se hará y cómo se controlará que se haga.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
23/36
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
24/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
25/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
6) Gestión de los recursos humanos
Incluye los procesos necesarios para asegurar que las capacidades de las personas involucradas en
el proyecto se utilicen de manera eficiente.
Involucrados:
Administrador del proyecto
Clientes
Miembros del equipo de trabajo
Inversores
Comunidad
Gobierno
Se distinguen cuatro procesos para la gestión de las personas:
1.
Planificación: identificación y asignación de roles y responsabilidades2. Incorporación del equipo de proyecto: disponibilidad y capacidad
3. Desarrollo del equipo: influencia para que el equipo alcance los objetivos
4. Gestión del equipo: coordinación del equipo, comunicación y seguimiento
Se puede realizar una matriz de responsabilidades. Sin embargo, en el mismo cronograma deben
definirse las responsabilidades de cada miembro del equipo. También puede elaborarse un
documento en el que se especifiquen las funciones de los distintos miembros a lo largo del
proyecto (de forma genérica, y no por tarea).
El éxito de los proyectos, depende, en gran medida, de la gente que participe en ellos. De ahí la
importancia del gerente de proyectos en su rol de líder.
Por la propia naturaleza de los proyectos, para cumplir el objetivo se requiere de un equipo
flexible, capaz de adaptarse a las distintas fases del proyecto. Muchas veces, los miembros del
equipo (sobre todo sin son de la misma organización y no de una consultora externa), a lo largo del
proyecto, deben responder simultáneamente a su jefe funcional y al gerente de proyectos, y ello
puede generar ciertos conflictos que el Gerente de Proyecto deberá sortear.
Los procesos de cambio producen generalmente, distintos grados de conflicto entre los
involucrados. La definición final del alcance del cambio a implementar, suele ser el resultado de un
proceso de negociación entre las partes afectadas. El rol del gerente de proyecto en este proceso,
consiste en facilitar una comunicación franca y constructiva entre las partes, guiándolas y
alentándolas a resolver sus diferencias teniendo en cuenta los objetivos del proyecto y de la
organización que lo llevará a cabo.
Un proyecto implica un proceso de cambio, y todo cambio implica la modificación del status quo.
En esa modificación, muchos intereses pueden verse afectados, y aquellos que crean que sus
situación de poder relativa va a perjudicarse con la implantación del proyecto, probablemente se
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
26/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
oponga a su ejecución. Una solución para este problema es brindar la información suficiente para
que la persona esté al tanto de las consecuencias reales que tendrá ese cambio en su situación.
El desempeño de los integrantes del equipo de trabajo dependerá de la satisfacción de sus
expectativas y motivaciones individuales (aprendizaje, ascenso, poder, experiencia), de sus
capacidades y habilidades y de algunos factores del entorno. En los proyectos existen tareas queresultan repetitivas y más aburridas, y que pueden resultar desmotivadoras. Es función del
Gerente equilibrar todas estas variables para conseguir el resultado más conveniente para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Es muy importante para los miembros del equipo, que el Gerente de proyecto les de una
devolución del trabajo que están realizando. Eso les permitirá adquirir seguridad de que van en la
dirección correcta o bien les demostrará cuáles son los puntos a mejorar. La evaluación de
desempeño es una función muy importante del Gerente de Proyectos, ya que es quien está en
condiciones de medir los esfuerzos y el resultado del trabajo de las personas durante su
participación en el proyecto.
Un factor fundamental en todo proyecto es la comunicación. Por las características de las tareas,
siempre el staff inferior se encuentra trabajando permanentemente en el proyecto, mientras que
los supervisores suelen estar asignados a más de un proyecto. Esto implica que quienes deben
tomar decisiones acerca del proyecto y del equipo, no están el 100% del tiempo en el lugar de
trabajo. De ahí, que la capacidad de comunicarse efectivamente, se torna crítica para captar las
señales del entorno y el impacto que está teniendo el proyecto dentro de la organización. También
es fundamental para captar los conflictos internos que pudieran estar generándose en el mismo
equipo de trabajo, poniendo en riesgo el cumplimiento del objetivo establecido, además de
desmotivar terriblemente a los miembros del equipo. Algo muy común en los proyectos es que, al
ser únicos, no existe de antemano una idea totalmente clara de cómo operar. Por más que existan
metodologías que expliquen cómo uno debe trabajar, aplicar dicha metodología en la práctica
puede generar grandes dificultades. Los miembros inexpertos del equipo suelen sentir mucha
inseguridad ante estas situaciones, y necesitan de alguien que los guíe para salir adelante. Si la
comunicación falla y el Gerente no percibe estas cuestiones, puede que los miembros del equipo
pierdan motivación y comiencen a realizar las tareas a desgano o con temor, disminuyendo la
calidad del trabajo realizado.
Toda persona que quiera conducir un equipo de proyectos, debe saber influenciar a sus miembros
para que cumplan las metas establecidas. Esta es la función esencial de un verdadero líder. Para
ello, deberá comunicar al resto del equipo su visión y los objetivos que se desean alcanzar.
Un equipo de proyectos es algo más que la un grupo de personas trabajando juntas. Un equipo de
proyecto se caracteriza por el hecho de que sus miembros cooperan entre sí y se comprometen
con la consecución de objetivos comunes. La cooperación requiere de una efectiva coordinación y
de una fluida comunicación entre los miembros del equipo.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
27/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
El resultado de un proyecto depende de muchos factores, pero, sin dudas, el desempeño y
efectividad del equipo es uno de los determinantes fundamentales de su éxito o fracaso. Un buen
director de proyectos debe generar las condiciones para que cada integrante encuentre en el
proyecto un ámbito de crecimiento personal y profesional, realizando sus tareas con entusiasmo
para maximizar su contribución al éxito del equipo y del proyecto.
Los proyectos incluyen diversas tareas y requieren recursos humanos con distintas cualidades para
llevarlas a cabo. Los equipos están compuestos generalmente, por personas con habilidades
complementarias (personas que poseen distintos perfiles, oficios, profesiones). Los equipos de
trabajo serán un medio efectivo para concretar los objetivos sólo cuando los resultados obtenidos
por el equipo sean superiores a los que se obtendrían su sus integrantes trabajaran
individualmente.
Uno de los objetivos perseguidos al formar un equipo de trabajo es beneficiarse de la cooperación
entre sus integrantes y del enfoque multidisciplinario que proveen, así como del incremento de la
creatividad en el análisis y solución de problemas.
La existencia de objetivos compartidos, es una diferencia fundamental respecto de un grupo de
trabajo, en el cual el objetivo común no siempre existe.
Los equipos, al igual que las personas, se desarrollan a través del tiempo, pasando por distintas
etapas:
Formación: las personas no tienen claros sus roles y la confianza entre los miembros es
baja, principalmente, por el desconocimiento
Tormenta: etapa conflictiva en la que se establece una “lucha de fuerzas” por determinar
las relaciones de poder y la jerarquía entre los miembros Normas: es la etapa en la que cada cual conoce sus responsabilidades y el equipo empieza
a funcionar como unidad. Nace la cohesión.
Desempeño: el equipo actúa y resuelve los problemas conjuntamente. Madurez.
Movimiento: los miembros se preparan para la disolución y suelen experimentar una
sensación de pérdida (o alivio). Es momento de realizar el balance del trabajo realizado y
aprender de los errores cometidos para el próximo proyecto.
Por su propia naturaleza, los equipos de proyectos son temporarios y se constituyen para lograr
objetivos específicos. Por ello, se orientan fundamentalmente a los resultados. Una dificultad que
suele encontrar el director de proyecto es que no siempre cuenta con la autoridad formal para
influenciar y controlar completamente a los miembros del equipo (sobre todo si estos pertenecen
a la organización).
Los obstáculos más comunes al buen funcionamiento del equipo de proyecto son:
Objetivos poco claros y mal comunicados
Definición confusa de roles
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
28/36
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
29/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
7) Gestión de la comunicación
Incluye todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto genere, recolecte, distribuya,
almacene y disponga la información en tiempo y forma. La gestión de las comunicaciones es el
vínculo crítico entre las personas, las ideas y la información necesaria para el éxito del proyecto.
Según el PMBoK, se distinguen cuatro procesos de gestión para la administración de las
comunicaciones del proyecto:
Planificación de las comunicaciones: definir los destinatarios de información y el momento
y la forma en que recibirán dicha información. Se elabora el plan de comunicaciones.
Distribución de la información: lograr que la información esté disponible en tiempo y
forma.
Información de los resultados: se obtiene y disemina la información sobre el avance del
proyecto para que los involucrados sepan cómo se están utilizando los recursos para
alcanzar los objetivos establecidos. Se incluyen en esta etapa, los informes de avance y se
realizan estimaciones futuras.
Gestión de los interesados: Director del Proyecto, Clientes (destinatarios del proyecto),
inversores y miembros del equipo de trabajo. El Director debe ser facilitador, resolviendo
los conflictos que pudieran surgir entre los distintos interesados.
Un plan de comunicación de proyecto incluye la siguiente información:
Acta de constitución de proyecto (charter)
Descripción del producto y entregables
Documentación técnica
Agendas de trabajo Presupuestos
Matriz de responsabilidades
Normas de control de calidad
Reportes de avance del proyecto
Otros documentos
El contenido del plan de comunicaciones debería incluir:
Metodología a utilizar para recolectar la información
Destinatarios de la misma y metodología de distribución (reportes escritos, reuniones,
mails, intranet, fax, videoconferencia, acceso a base de datos, etc) Formatos, contenidos, nivel de detalle, definiciones y convenciones que se utilizarán
Momentos en los que se entregará la información
De todas las informaciones que se comunican en un proyecto, probablemente la más importante
sea el Estado de avance. Los informes de estado de avance deberían incluir la siguiente
información:
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
30/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Logros desde el informe anterior
Situación actual del proyecto
Avance hacia la identificación de problemas detectados previamente
Problemas a solucionar en el futuro
Especificación y acuerdo de acciones correctivas
Metas a alcanzar hasta el próximo informe
La frecuencia de las reuniones de avance variará según el tipo de proyecto. También es probable
que se hagan reuniones de avance a distintos niveles: las realizadas entre el equipo de trabajo y
los miembros de la organización serán más frecuentes que las que realizará el Director de
Proyectos con el patrocinante o los altos directivos de la organización. Y en cada reunión, el nivel
de agregación de la información, será diferente.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
31/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
8) Gestión de riesgos
El riesgo es la probabilidad de que un resultado se aleje del resultado esperado. Al tratarse de una
situación futura, es incierta, pero en caso de que ocurra, tendrá un efecto (positivo o negativo)
sobre los objetivos del proyecto. Si bien no se puede eliminar, lo que sí puede hacerse, es
administrarlo. La administración del riesgo consiste en identificar, analizar y responder a losriesgos del proyecto.
Según el PMBoK, los procesos involucrados en la gestión de riesgos son:
Planificación del riesgo: decidir cómo se va a planificar la administración del riesgo en las
actividades del proyecto
Identificación
Análisis cualitativo: evaluar impacto y probabilidad de los riesgos identificados
Análisis cuantitativo: analizar numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su
consecuencia sobre los objetivos del proyecto. Planificación de la respuesta a los riesgos: desarrollar opciones y determinar acciones a
seguir para prevenir el riesgo
Seguimiento y control: detectar riesgos residuales no identificados previamente y nuevos
riesgos. Asegurar el adecuado desarrollo del plan de riesgos y evaluar la efectividad en
cuanto a la administración de riesgos.
Hay que distinguir dos tiempos en cuanto a los riesgos:
Riesgos durante la ejecución del proyecto
Riesgos posteriores a la ejecución del proyecto
A su vez, éstos pueden ser internos o externos:
Internos: los que el equipo de trabajo puede gestionar.
Externos: los que no están bajo la influencia del equipo de cambio.
Los riesgos más comunes en los proyectos son:
Cambios estructurales en los requerimientos - alcance.
Cambios en el referente líder por parte del cliente.
Cambio del sponsor cliente. Cambios en el referente líder por parte del equipo.
Dificultades en las relaciones o en las comunicaciones.
Funciones mal definidas o entendidas por el equipo.
Ineficiente documentación del avance del proyecto.
Inadecuado manejo de los tiempos.
Resistencia de los usuarios al cambio
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
32/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Insatisfacción de los usuarios por el sistema obtenido
Responsabilidades o roles mal asignados y o supervisados.
Errores de diseño de la arquitectura
Reducción en la prioridad del proyecto de cambio.
Inadecuada seguridad de acceso en el sistema resultante
Cambios en estructura funcional del cliente. Personal insuficientemente experto del equipo de cambio.
Usuarios inexpertos en el uso de la tecnología a implantar.
Sin disponibilidad de recursos en los momentos previstos.
Cambios no previstos en la tecnología usada.
Una vez identificados los riesgos, es necesario ordenarlos según su importancia relativa, para lo
cual, previamente, deberán cuantificarse los riesgos.
Mediante el análisis cualitativo se puede cuantificar el riesgo definiendo, para cada riesgo
identificado, su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Sobre esa base, se elabora una matriz dedoble entrada y se categoriza cada riesgo: de bajo a alto. Los riesgos altos, serán aquellos con
mayor probabilidad de ocurrencia y mayor impacto.
El impacto de los riesgos, debe medirse, preferentemente, en unidades monetarias. Luego, se
ordenan los riesgos, de más a menos importante. Aquellos riesgos de mayor puntaje relativo serán
candidatos a análisis más profundos y planes de contingencia más elaborados.
En el proceso de planificación de la respuesta al riesgo se incluye la identificación y asignación de
los responsables de implementar los planes de respuesta al riesgo.
El riesgo puede: evitarse, transferirse a terceros, mitigarse, o bien, disminuir su impacto mediante
el diseño de planes de contingencia.
El control del riesgo puede involucrar estrategias alternativas tales como:
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
33/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Implementar un plan para contingencias
Realizar una acción correctiva
Reformular la planificación del proyecto
Entre las causas más relevantes que generan riesgos podemos mencionar:
Capacidad del equipo directivo: liderazgo, definición de los criterios de evaluación,
alcance.
Cambios en actores clave.
Capacidad del equipo en la formulación, evaluación del proyecto y gerenciamiento del
proyecto.
Capacidad de los operadores que administrarán su funcionamiento.
Deficiencia en las comunicaciones.
Subjetividad: Los prejuicios contenidos en los actores, hechos, datos y su apreciación
optimista o pesimista.
Resistencias mal gestionadas. Manejo inadecuado de la incertidumbre ante cambios internos o del entorno que
modifican las prioridades o dificultan la viabilidad del proyecto..
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
34/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
9) Gestión de las adquisiciones
La administración de adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para adquirir los
bienes y servicios externos a la organización a los fines de lograr el alcance del proyecto.
Según el PMBoK se distinguen seis procesos involucrados en la administración del abastecimiento:
Planificar las compras y adquisiciones: qué y cuánto de necesitará.
Planificar la contratación: identificar potenciales fuentes de abastecimiento y preparar los
documentos para solicitar los bienes y servicios necesarios para el proyecto.
Solicitar respuestas a proveedores: obtención de ofertas.
Selección del proveedor: aplicar criterios de selección (precio, servicio postventa,
características técnicas, experiencia, solvencia financiera del proveedor, garantías, etc).
Administración del contrato: asegurarse de que el proveedor cumpla las condiciones del
contrato.
Cierre del contrato: formalización del contrato y control de que lo recibido haya sido
acorde a lo pactado.
Una de las decisiones importantes ligadas a esta área de conocimiento es la conveniencia de
comprar versus hacer. En ocasiones, los insumos que se necesitan pueden ser obtenidos
internamente, en la organización. Sin embargo, deberá hacerse una evaluación costo-beneficio de
cada alternativa.
Los criterios a considerar al momento de seleccionar un proveedor son:
Experiencia en proyectos similares
Cultura de trabajo
Infraestructura
Sistema de calidad
Conocimientos, habilidades y actitudes del personal clave
Recomendaciones de clientes y proveedores
Solvencia técnica
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
35/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
Conclusiones
Muchos de los aspectos abordados por el PMBoK son conocidos por todos intuitivamente,
e incluso a veces, inconscientemente. Cuando nos disponemos a realizar un viaje,
sabemos:
A dónde queremos ir y a dónde no: dentro de Europa podemos elegir ciudades
puntuales a recorrer o elegir uno o dos países, lo cual dependerá del tiempo que
tengamos, del dinero con el que contemos, del tipo de viaje que estemos
queriendo hacer: descanso, aventura, negocios. (Gestión del alcance: equilibrio
entre tiempo, calidad y costo)
Con quién debemos interactuar para conseguir lo necesario para el viaje: pedir
recomendaciones a amigos, negociar con nuestra pareja, ocuparnos de nuestra
famila o pedirle ayuda, hablar con un operador de viaje, interactuar con la
aerolínea (Gestión de los recursos humanos) Qué debemos comprar para llevarnos: abrigo, mochila, valija, remedios, protector
solar, etc. (Gestión de las adquisiciones)
Cuáles son los riesgos que corremos y cómo mitigarlos: por si perdemos el
equipaje o nos enfermamos podemos contratamos un seguro del viajero o no.
(Gestión de riesgos)
Qué debemos comunicar antes de irnos: mail a un amigo que nos espera allá, mail
a los hoteles para hacer las reservas, negociación con jefe por los días de
vacaciones, pedirle a un familiar que nos cuide la mascota, etc. (Gestión de las
comunicaciones) Cómo manejar los tiempos de preparación del viaje y el tiempo durante el viaje:
tiempo que tenemos para preparar la valija, para realizar reservas, para avisar que
nos vamos en el trabajo, tiempo a esperar en cada aeropuerto, planificación del
itinerario (Gestión de tiempos)
Cuánto dinero necesitamos: para comprar los insumos previos al viaje, para
movernos durante nuestra estadía, tipo de cambio, moneda que necesitamos,
precio de los distintos lugares para alojarse, comparación de precios de pasajes,
etc. (Gestión de costos)
Cómo queremos realizar el viaje: le damos prioridad a conocer y no a la comodidad –hostels, carpa- , le damos prioridad al descanso –hoteles de más de 3 estrellas-,
viajamos en primera clase, turista, avión, tren; conocemos las ciudades más
turísticas, las más exóticas (Gestión de la calidad ).
Cómo contemplar todo lo anterior al mismo tiempo: un poco de intuición,
motivación y organización.
-
8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK
36/36
Administración de los Recursos de la Información 2012
En conclusión, los aspectos abordados por el PMBoK no son nada nuevo para nosotros. Sin
proyectos no hay futuro y la historia que hemos ido construyendo hasta el momento ha
estado llena de proyectos: algunos exitosos y otros no. Lo importante de esta guía es que
nos permite hacer un análisis riguroso de las áreas a las que debemos prestar especial
atención al encarar un proyecto y cómo debemos organizarnos para aumentar laprobabilidad de alcanzar lo que nos proponemos. Esta guía universal, basada en la
experiencia y las mejores prácticas en Gestión de Proyectos, nos permite abordar este
campo con mayor profesionalismo y probabilidad de éxito.