Download - Apuntes Seis Sigma
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1Dr. Primitivo Reyes Aguilar
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2Contenido
1. Introduccin
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestin de procesos en la empresa
4. Gestin de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definicin
6. Fase de Medicin
7. Fase de Anlisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control
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31. Introduccin
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41. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
Definicin de Seis Sigma
Las metodologas Seis Sigma
Interpretacin estadstica y Mtricas para Seis Sigma
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5 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
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6Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
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7Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos y errores)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y participacin de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
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8Razones por las que funciona SS
Liderazgo de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas
Enfoque al proceso y al cliente
Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados
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9Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocndose a los resultados
que son de importancia crtica para el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas
estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
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Metodologas Seis Sigma
Seis Sigma DMAIC Utilizada para reduccin de errores o defectos
Diseo para Seis Sigma DFSS Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos
productos
Lean SigmaUtilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
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Las fases DMAIC de 6 Sigma
Medicin
DefinicinProyecto
Seis Sigma
Mejora
Control Anlisis
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Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
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Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo o alternativas de innovacin
Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo o innovacin
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Las fases de Lean Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)
Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
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Interpretacin estadstica y mtricas para Seis Sigma
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LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAO TAMAO
TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO
TAMAO TAMAO TAMAO
UBICACIN DISPERSIN FORMA
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
Distribucin grfica de la variacin Curva normal
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Estadsticas Bsicas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)
Desviacin estndar (medida de dispersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100) para comparar variacin de dos grupos de datos diferentes
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DEFINICION
Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra quenos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren lascosas en los procesos de manufactura y administrativos.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, semide en desviaciones estndar o , 3 cubre el 99.73%.
LSELIE
Histograma de Frecuencia
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La distribucin Normal Estndar
Tiene media 0 y desviacin estndar de 1.
El rea bajo la curva desde +- infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, cada mitad tiene rea 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estndar, su nmero se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva mostrada en la Tabla de distribucin normal
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z0 1 2 3-1-2-3
x x+s x+2s x+s3x-sx-2sx-3
X
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
La Distribucin Normal Estndar
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21
68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Caractersticas de la Distribucin Normal
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El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndarentre algn valor x y la media de la poblacin, muDonde sigma es la desviacin estndar de lapoblacin.
z = x -
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0 1
86 8785.36
Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?
rea bajo la curva normal
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Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
85.3680
-1.42 0
rea bajo la curva normal
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_Xxi
s
Z
LIE
Especificacin
inferior
LSE
Especificacin
superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
Interpretacin de Sigma y Zs
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Qu es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de reqs.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
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Por qu es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica
por semana
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+4 +5 +6+1 +2 +3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LmiteSuperior deespecificacin
LIE - Lmiteinferior deespecificacin
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
3.4ppm
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2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
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2. Despliegue de Seis Sigma
Anlisis FODA
Organizacin de apoyo para Seis Sigma
Contribuciones de los gurs de la calidad a Seis Sigma
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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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Anlisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, econmicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa
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Enlace de proyectos con metas organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
Qu tan efectivos somos para manejar cambios?
Qu tan bien manejamos los procesos multifuncionales?
Se tiene conflictos con Seis Sigma?
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Organizacin para Seis Sigma
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Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
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Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y mtodos
Master Black Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin
Son responsables de apoyar a los Black Belts
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Roles en Seis Sigma
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
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Roles en Seis Sigma
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Lderes de proyecto en su rea
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
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Reconocimiento y refuerzo
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la bsqueda y realizacin de proyectos de mejora
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3. Gestin de Procesosde negocio
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3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
Voz del clientes
QFD y Benchmarking
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Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propsito especfico
Proceso es la organizacin de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin para mejorar el desempeo
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Funciones vs proceso
Ventas y
Mktg.Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Entrada Salida
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Enfoque de procesos
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Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo
recursos)
PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que
interactan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medicin
y seguimiento
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Mtricas de desempeo de procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Mtricas de desempeo de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado
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ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACINACTIVIDADES
Con quien?
Personal involucrado
Con qu?
Recursos, cap.
Cmo?
Procedimientosy mtodos
Cunto, Cules
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Mapa de procesos SIPOC
Provee-
dores
Clientes
Banco de informacin
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentacin Retroalimentacin
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50
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51
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
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52
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Proceso Desicin Documento Datos
Proceso Preparacin Operacin Entrada
Predefinido Manuales
Conector Con. pgina Display Almacen Terminador
Smbolos de diagrama de flujo
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Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
Bueno?Retrabajo
SNo
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Diagrama de Flujo FsicoMuestra distancias y movimientos
Edificio A
Edificio B
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Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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Visita al consultorio mdico
Espera Espera
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Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artculo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Bsqueda de artculo 20 min. NAV
Transporte de artculo 5 min. NAV
Entregar artculo al cliente 2 min. AV
Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
Elaboracin de factura 10 min. NAV
Empaque del artculo 5 min. AV
Verificacin de vigilancia 5 min. NAV
Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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Beneficios de la mejora de procesos
Reduccin de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
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Tipos de clientes Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso
Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificacin o ensamble para venta al usuario final
Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.
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Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categoras en este modelo
Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores Satisfactores
SatisfaccinDel cliente
DeleitadoresDesempeo
Insatisfactores
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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos
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Escuchar la Voz del cliente
La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relacin con el producto o servicio que recibe
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Escuchar su voz de forma reactiva
La informacin llega a la empresa se tome o no accin
Quejas, devoluciones, garantas, descuentos
Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la informacin con el cliente
Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
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Grupos de inters
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
CLIE
NT
ES
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68
Matriz de Causa EfectoLista para el
Pareto
Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:
Las actividades A,
B y C son
importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)
Importancia
del Ciente10 8
Entradas
del Proceso Re
sp
ue
sta
Exa
ctitu
d
Tra
to
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Re
qu
isito
Requis
ito
Total
1 Actividad A 10 10 2622 Actividad B 9 10 2523 Actividad C 10 6 2185 Actividad D 6 7 171
10 Actividad E 4 8 168
9 Final 4 0 104
11
13
15
12
14
4
7
8
6
9
9
8
6
7
8
9
Salidas o CTQs
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Despliegue de la funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
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70
Caractersticas de diseo
del producto
Nec
esid
ad
es
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Caractersticas de diseo
del producto
Nec
esid
ad
es
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Correlaciones
Tcnicas
Nmeros de Prioridad Imp
ort
an
cia
pa
ra e
l clien
te
Des
em
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o a
ctu
al
Des
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la m
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pu
nto
de v
en
ta
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones
crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
Casa de la calidad (QFD)
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Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
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Gestin de Proyectos Seis Sigma
4. Gestin de proyectos
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4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos
Costos de calidad
Anlisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos
Programacin y monitoreo de proyectos
Trabajo en equipo
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Gestin de proyectos Etapas
Planeacin decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
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Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
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Caractersticas de los proyectos exitosos
El problema est referido a un rea clave del negocio
El problema est relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organizacin
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Problemas encontrados en los proyectos
No relevante a clientes o a necesidades del negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes
Difcil coleccin de datos
No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado
Se establece el sntoma como el problema
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78
Costos de calidad
Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema
Las categoras de los costos de calidad son:
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de falla interna
Costos de falla externa
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79
Costos de calidad ptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluacinMs prevencin
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COSTO
SERV.
Al infinito
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80
Beneficios financieros de los proyectos anlisis costo beneficio
Realizado para obtener la aprobacin del proyecto por la direccin, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto
Expresarlos en monto, tiempo y duracin
Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
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81
Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios anuales
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
Tasa interna de retorno IRR
Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
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82
Anlisis de decisiones en proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
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PERT (Program evaluation review technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D = 4
E = 8
A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
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84
Grfica de Gantt
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-
CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
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85
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Project Charter del
proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto
y aprobacin
Posteriormente se elabora el programa de
actividades del proyecto
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86
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comit ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas
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Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
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88
Reconocimiento a miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio
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Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prcticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prcticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
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90
Proceso del cambio
Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio
Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitacin
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulacin para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
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91
Agente de cambio
Es la persona o grupo que acta como catalizador y asume la responsabilidad para gestin del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
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92
5. Metodologa Seis Sigma
Fase de Definicin
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93
5. Fase de Definicin
Propsitos
Voz del cliente y CTQs
Seleccin inicial del proyecto
Project Charter
Definicin del problema
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94
Fase de Definicin - Propsitos Seleccin inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
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95
Identificacin del cliente
En trminos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
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96
Definicin de los CTQs Las caractersticas del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente
Calidad
Del Producto
Precio
Calidad del
Servicio
Documento sin errores
Legibilidad adecuada
Trato e interaccin
Confiabilidad
Velocidad de respuesta
Precio original bajo
Relacin de valor
Garanta
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97
Seleccin inicial del proyecto
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
-
98
Revisin del enfoque del proyecto
Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
El proyecto est alineado con la satisfaccin de sus necesidades?
-
99
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
-
100
Definicin de Project Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo, estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto
-
101
Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
-
102
Project Charter - Ejemplo
Descripcin general del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
Impacto financiero Beneficios estimados
Costos estimados
-
103
Anlisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan de comunicacin sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
-
104
Definicin del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
-
105
Definicin del problema
-
106
Ejemplo de definicin del problema
Y = f(Xs) La gente no est lo suficientemente sana
X1 = Curar la enfermedad
X2 = Curar el cncer
X3 = Curar el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin
-
107
La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs:
Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
Y = (X1, X2, X3, X4)
Y = (X1, X2)
Y = (X1)
-
108
Relaciones de sigmas
En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o ms errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
-
109
Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU
Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
-
110
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo
Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo
-
111
6. Metodologa Seis Sigma
Fase de medicin
-
112
6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas
Plan de coleccin de datos
Herramientas de la fase de medicin
Capacidad de sistemas de medicin
Capacidad de procesos
-
113
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos
Salidas
Diagnstico de la situacin actual del problema
-
114
Tipos de informacin para proyectos
Tiempo
VariablesAtributos
PASA NO PASA
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO
Error
-
115
Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con las CTQs de inters es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
-
116
Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso Xs
Y = (X1, X2, X3, X4Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
-
117
-
118
Las 7 herramientas estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.
Diagrama de Pareto para identificar prioridades
Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin entre dos variables, se puede encontrar:
Correlacin positiva o negativa
Correlacin fuerte o dbil
Sin correlacin.
-
119
Las 7 herramientas estadsticas
Hoja de verificacin para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de los datos
Las cartas de control de Shewart para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
Cartas de control por atributos y por variables
-
120
Las 7 herramientas estadsticas
Estratificacin para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo para identificar los procesos, las caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
-
121
Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. EquivocadoIIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII IIIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
-
122
DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudioen una serie de grupos con caractersticas similares.
Estratificacin
-
123
Diagrama de Pareto Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de defectos constituyen el 80%?
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
a b c d e
-
124
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
A. Ortografa 20
B. Sintaxis 60
C. No legible 80
D. Cantidad equiv. 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa
-
125
Carta de tendencia y Diagrama de dispersin
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, produccin, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das, etc.)
El diagrama de dispersin muestra en una grfica de coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos variables (X y Y)
La correlacin indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersin
-
126
Capacidad de Proceso
-
127
_
Xxi
s
Z
LIE
Especificacin
inferior
LSE
Especificacin
superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
-
128
Nigels Trucking Co.
Teora del camin y el tnel
El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. Elcamin (variacin del proceso) tiene 10 y elchofer es perfecto. Pasara el camin? NO, lavariabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
Ancho 9
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
-
129
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
Zi = LIE - Media del procesoDesviacin Estndar
LSE - Media del proceso
Desviacin Estndar
La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal
P(Zi) = rea en tabla (-Z)
P(-Zs) = rea en tabla
Zs =
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)
-
130
Clculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
-
131
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en productos
complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el
tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga
tendr 4.5 hacia uno de los lmites de
especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por
milln de oportunidades)
-
132
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
-
133
Ejemplo de capacidad de proceso
13.612.812.011.210.49.6
LSL USL
Process Data
Sample N 50
StDev (Within) 0.85577
StDev (O v erall) 0.80259
LSL 9.00000
Target *
USL 14.00000
Sample Mean 11.74400
Potential (Within) C apability
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
Ppk
C p
0.94
C pm *
0.97
C PL 1.07
C PU 0.88
C pk 0.88
O bserv ed Performance
PPM < LSL 0.00
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
Exp. Within Performance
PPM < LSL 671.85
PPM > USL 4191.66
PPM Total 4863.51
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 314.35
PPM > USL 2470.24
PPM Total 2784.59
Within
Overall
Process Capability of Viscosidad
-
134
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor
45,000
Unidades
desperdiciadas
51,876
Unidades
desperdiciadas
Correcto la
primera
vez
Despus de la
inspeccin de recepcin
De las operaciones
de Maquinado
En los puestos
de prueba -
1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor milln de oportunidades
28,650
Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de
rendimiento
YRT = .955*.97*.944 =
87.4%
1,000,000 unidades
-
135
Relaciones de sigmas
En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o ms errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
-
136
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera? Facturacin y CxC
Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283
Cuntas estn libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeo del proceso 1138/1283=0.887
Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
-
137
Capacidad de los sistemas de medicin
Estudios R&R por atributos
-
138
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos
Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medicin.
Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.
-
139
GR&R de Atributos - EjemploREPORTELegenda de Atributos
FECHA:1G = BuenoNOMBRE:2NG = No Bueno
PRODUCTO:
SBU:
COND. DE PRUEBA:
Poblacin Conocida Persona #1 Persona #2
Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION(3)
-> 85.00%(4)
-> 85.00%
1 G G G G G Y Y
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y
4 G G G G G Y Y
5 G G G G G Y Y
6 G NG G G G N N
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
% DEL EVALUADOR(1)
-> 95.00% 100.00%
% VS. EL ATRIBUTO(2)
-> 90.00% 95.00%
Esta es la
medida
general de
consistencia
entre los
operadores
y el experto.
90% es lo
mnimo!
Acuerdo
Y=S N=No
Acuerdo
Y=S N=No
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
-
140
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluacin del operador y la del experto.
3. % de Efectividad de Discriminacin es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminacin vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el experto.
-
141
Salidas de la fase de medicin
Sistema de evaluacin R&R validado
Evaluacin de la situacin actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (Xs), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso.
Evaluacin de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (Xs), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fraccin defectiva.
-
142
7. Metodologa Seis Sigma
Fase de anlisis
-
143
7. Fase de Anlisis
Propsitos y salidas
Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Herramientas para la fase de anlisis
Verificacin de causas raz
-
144
Fase de Anlisis
Propsitos:
Establecer hiptesis sobre las posibles Causas Raz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz
Seleccionar las Causas Raz ms importantes:
Las pocas Xs vitales
Salidas:
Causas raz validadas
Factores de variabilidad identificados
-
145
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama de
relaciones
Diagrama
de rbol
Anlisis del Modo y Efecto de
Falla (AMEF)
QFD
Diagrama
Causa Efecto
CTQs = Ys
Operatividad
X's vitales
Diagrama
de Flujo
del
proceso
Pruebas
de
hiptesis
Causas raz
validadas
Causa
Raz?
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
X's
Causas
potenciales
Medicin Y,
X1, X2, Xn
FASE DE ANLISIS
SiNo
-
146
Anlisis del Modo yEfecto de Falla (AMEF)
-
147
Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.
-
148
Modos de fallas vsMecanismos de falla
El modo de falla es el sntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (mtodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razn que cause el modo de falla
-
149
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.
Alcance insuficiente Omisiones
Recursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.
-
150
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
Ejemplos: Serv. incompleto Servicio deficienteOperacin errtica Claridad insuficiente
Causa- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
-
151
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
o Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles
Proceso
Actuales
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
-
152
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Paso de procesoModos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles del
Proceso
Actual
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura correcta
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Relacione los
pasos del
proceso
Pasos del procesoDel diagrama de flujo
-
153
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
D
i
v
Causa(s)
Potencial(es)
oMecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Proceso
Actuales
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:
Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
equivocada
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Describir los efectos de
modo de falla en:
LOCAL
El mayor subsecuente
Y Usuario final
CTQs del QFD oMatriz de Causa Efecto
-
154
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Diseo/Proces
o Actuales
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:
Rehacer la
factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad 7
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Identificar causas y
mecanismos de
falla que originan
los modos de falla
identificados.
Causas potencialesDe Diagrama de IshikawaDiagrama de rbol oDiagrama de relaciones
-
155
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs
Severidad mayor o igual a 8
RPN mayor a 150
Clculo del RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)
-
156
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Pasos del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Modos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Proceso actual
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura Datos LOCAL:
incorrecta incorrectos Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad 7 3 5 105erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x
Deteccin
Causas probables a atacar primero
-
157
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso
-
158
Herramientas de la Fase de Anlisis
Identificacin de causas potenciales
Anlisis de Regresin
Pruebas de Hiptesis
-
159
Identificacin de causas potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de rbol
Verificacin de causas raz
-
160
Tormenta de ideas
Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
-
161
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
-
162
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignndolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente
Mediciones
Materia Prima o informacin de trabajo
Maquinaria o equipos
Personal y
Mtodos
o
Las diferentes etapas del proceso de servicio
-
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Qu
produce
bajas ventas
de
Tortillinas
Ta Rosa?
Clima
hmedo
Calidad del
producto
Tipo de
exhibidor
Falta de
motivacinAusentismo
Rotacin de
personal
Maquinara Materiales
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Descompostura
del camin
repartidor
Distancia de
la agencia al
changarro
Medicin
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta
Frecuencia
de visitas
Elaboracin
de pedidos
Posicin de
exhibidores
Falta de
supervi
cin
-
164
Programacindeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. reas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinacin al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituacin econ del
pas
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinacinentre la operacin y las unidades
del negocio
Falta de coordinacin entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramacinde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinacinentre marketing
operaciones
Falta de comunicacinentre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
-
165
Diagrama de rbol o sistemtico
Meta Medio
Meta
Meta
Medio
Medio
Meta uobjetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
-
166
Verificacin de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deber por medio del diagrama 5Ws 1H
QU, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
Seleccionar la manera que:
Represente la causa de forma efectiva, y
Realizar una comprobacin estadstica
-
167
Modelando relaciones entre variables
Anlisis de regresin
-
168
El anlisis de regresin es un mtodo estandarizado para localizar la correlacin entre dos grupos de datos, y, quiz ms importante, crear un modelo de prediccin.
Puede ser usado para analizar las relaciones entre: Una sola X predictora y una sola Y
Mltiples predictores X y una sola Y
Varios predictores X entre s
Anlisis de Regresin
-
169
DefinicionesCorrelacin
Establece si existe una relacin entre las variables y
responde a, Qu tan evidente es esta relacin?"
Regresin
Describe con ms detalle la relacin entre las variables.
Construye modelos de prediccin a partir de informacin
experimental u otra fuente disponible.
Regresin lineal simple
Regresin lineal mltiple
Regresin no lineal cuadrtica o cbica
-
170
Correlacin de la informacin de las X y las Y
Correlacin PositivaEvidente r=1
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Correlacin NegativaEvidente r = -1
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelacinPositiva r=0.8
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelacinNegativa r=-0.8
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Sin Correlacin r = 0
10
15
20
25
5 10 15 20 25
X
Y
0
5
0
-
171
Ejemplo
Predecir las ventas mensuales en funcin del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlacin, el de determinacin y la recta.
Ventas Publicidad
4.1 2.1
2.2 1.5
2.7 1.7
6 2.5
8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
-
172
Resultados de la regresin lineal
Publicidad
Ve
nta
s
3.253.002.752.502.252.001.751.50
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
S 0.572711
R-Sq 95.7%
R-Sq(adj) 95.1%
Fitted Line PlotVentas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
-
173
Interpretacin de los Resultados
La ecuacin de regresin (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la
relacin entre la respuesta de prediccin Y y la variable predictora X
r (coef. de correlacin) indica el nivel de ajuste de los puntos a la recta de regresin (debe tender a 1)
r2 = R2 (coef. de determinacin) es el porcentaje de variacin
explicado por la ecuacin de regresin respecto a la variacin total
en el modelo (R-sq)
-
174
Regresin mltiple
La regresin mltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (Xs)
VentasProd.
AProd.
BProd.
C
271.8 33.53 40.55 16.66
264 36.5 36.19 16.46
238.8 34.66 37.31 17.66
230.7 33.13 32.52 17.5
251.6 35.75 33.71 16.4
257.9 34.46 34.14 16.28
-
175
Resultados de la regresin Mltiple
Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C
The regression equation isVentas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C
Predictor Coef SE Coef T PConstant 488.74 88.87 5.50 0.032Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021
S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%
Signifi-cativos
-
176
Pruebas de Hiptesis
-
177
Pruebas de Hiptesis
Variables Atributos
Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Correlacin
No Normal
Normal
Varianza Medianas
Variancia Medias
1- Poblacin - Chi
2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett
Correlacin
Prueba de signos
Wilcoxon
Mann-
Whitney
Kurskal-
Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas Z, t
ANOVA
Correlacin
Regresin
1- Poblacin
2- Poblaciones
Una va
Dos vas
Residuos
distribuidos
normalmente
Proporciones - Z
-
178
Pruebas de MediasPrueba Z o t de 1 poblacin: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales.
ANOVA de un factor, direccin o va: Prueba si ms de dos promedios de las muestras son iguales.
Pruebas de ProporcionesPrueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporcin es igual a la meta o si dos proporciones son iguales.
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos normales
-
179
Qu representa esto?
Sit. antes Sit. despus
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5
A AA AAAA A AB B B B B BB B B B
La mejora es significativa?
-
180
Prueba de Hiptesis
Pregunta Prctica: Ha habido una mejora significativa?
Pregunta estadstica:
La media del Despus (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variacin de da a da.
-
181
Prueba de Hiptesis
Debemos demostrar que ha habido una mejora, o
sea que la Ho debe estar equivocada
Ho:
Ha:
a
a
b
b
Ho: Hiptesis Nula:
No existe diferencia entre el Antes y el Despus
Ha: Hiptesis Alterna: Las medias del Antes y Despus son diferentes.
-
182
Pruebas de Hiptesis
Se trata de probar una afirmacin sobre parmetros de la poblacin.
Por ejemplo: La media = 12; La proporcin = 0.3Media 1 = Media 2
Pasos:1. Establecer las hiptesis Ho y Ha y tipo de prueba2. Determinar el estadstico de prueba3. Determinar la regin de rechazo4. Ver si el estadstico de muestra cae en zona de rechazo5. Tomar una decisin
-
183
ANOVA Anlisis de varianza
diferentessonsunasAHa
Ho a
'lg:
.........: 321
-
184
ANOVA Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeo
Horas de Respuesta
capacitacin Nivel de desempeo
15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11
-
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000Error 20 161.20 8.06Total 24 636.96
S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%
Individual 95% CIs For Mean Based onPooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---15 5 9.800 3.347 (-----*----)20 5 15.400 3.130 (----*----)25 5 17.600 2.074 (----*----)30 5 21.600 2.608 (----*----)35 5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+---10.0 15.0 20.0 25.0
-
186
Pruebas de Hiptesis
Variables Atributos
Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Correlacin
No Normal
Normal
Varianza Medianas
Variancia Medias
1- Poblacin - Chi
2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett
Correlacin
Prueba de signos
Wilcoxon
Mann-
Whitney
Kurskal-
Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas Z, t
ANOVA
Correlacin
Regresin
1- Poblacin
2- Poblaciones
Una va
Dos vas
Residuos
distribuidos
normalmente
Proporciones - Z
-
187
Pruebas de la Mediana
Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipottico.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales
-
188
Pruebas de la Mediana
Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales.
Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si ms de dos medianas de poblaciones similares son iguales.
Pruebas de Varianzas
Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos ms poblaciones son iguales.
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales
-
189
Salidas de la fase de anlisis
El equipo deber comprobar cada causa probable identificando las causas riz:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
Comprobar la causa tanto fsicamente como con pruebas de hiptesis
-
190
8. Metodologa Seis Sigma
Fase de Mejora
-
191
8. Fase de Mejora
Propsitos y salidas
Mtodos de Simulacin
Diseo de experimentos
Tcnicas de creatividad
Implantacin y verificacin de soluciones
-
192
Fase de mejora
Propsito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raz
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raz identificadas
Comparaciones de la situacin antes y despus para identificar la dimensin de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
-
193
Tormenta de
ideas
Tcnicas de
creatividad
Metodologa
TRIZ
Generacin de soluciones
Diseo de
experimentos
Mtodos de
Simulacin
No
Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad
Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
Soluciones
verificadas
Solucin
factible?
Si
Causas
raz
FASE DE MEJORA
Efecto de X's
en las Y =
CTQs
Ideas
-
194
Herramientas de la fase de mejora
Mtodos de Simulacin de procesos administrativos
Diseo de experimentos
Mtodos de creatividad
Ingeniera Industrial
-
195
Mtodos de Simulacin para generar soluciones
Excel, SimQuick yArena
-
196
Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10%
Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%
Depreciation/Yr 10,000$
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
Net Present Value $12,017.78
-
197
Simulacin del comportamiento de colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hours
Time unit hour
Utilization 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.5000 hours
W, expected total time in system 1.0000 hours
-
198
Modelos de simulacin en Excel
ENTIDADES / OBJETOS:
BUFFERS (COLAS):
ENTRANCES (ENTRADAS):
WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
EXITS (SALIDAS):
DECISIN POINTS (PUNTOS DE DECISIN):
RESOURCES (RECURSOS):
PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):
-
199
SimQuick
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92
Work Station(s)Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00
Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41
Mean cycle time 14.04
Clientes servidos Final inventory 53.60
Mean inventory 26.33
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Cap. 100
hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Puerta Cola CajeroClientes
servidos
-
200
Simulacin con Arena
-
201
Operacin Bancaria
-
202
Diseo de Experimentos (DOE) para generar soluciones
-
203
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Proceso
Entradas Salidas (Y)
Diseo de
Producto
Entradas Salidas (Y)
Qu es un diseo de experimentos?
-
204
Las Xs con mayor influencia en las Ys
Cuantifica los efectos de las principales Xs incluyendo sus interacciones
Produce una ecuacin que cuantifica la relacin entre las Xs y las Ys
Se puede predecir la respuesta en funcin de cambios en las variables de entrada
El Diseo de experimentos tiene como objetivos determinar:
-
205
Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc.
- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos
- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor Niveles
B. Tiempo del mtodo 30 min. 60 min.
E. Tipo de documento Factura Propuesta
Factor cuantitativo,
dos niveles
Factor cualitativo,
dos niveles
Factores y niveles
-
206
Los Factores Pueden Afectar...
2. El Resultado Promedio
3. La Variacin y el Promedio1. La Variacin del Resultado
4. Ni la Variacin ni el Promedio
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
Satisf.
Baja
Satisf.
alta
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
T. Respuesta
Bajo
T. Respuesta
Alto Ambos niveles
producen el
mismo resultado
-
207
Tipos de SalidasLas salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
3. El Valor Mximo es el Mejor
Tiempo de Ciclo Tiempo de
respuesta
Errores en docs.
Durabilidad Operacin sin falla
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Meta
Lograr un
valor meta con
variacin mnima
Entrega de trmites
2. El Valor Mnimo es el Mejor
0
Tendencia de salida
hacia arriba
Tendencia de
salida hacia cero
-
208
Factor A. Empleado
79
78
95
92Mtodo 2
84
87
9087
Mtodo 1
PedroJuanFactor B.
Mtodo de
Servicio
Y = Satisfaccin
Del cliente
El empleado afecta la satisfaccin del cliente?
El mtodo de servicio afecta en la satisfaccin del cliente?
Qu efecto tiene la interaccin entre el empleado y el mtodo sobre la satisfaccin del cliente?
Diseo de experimentos
-
209
Tabla ANOVA Experimento de satisfaccin del cliente
250.0007Total
3.50014.00014.0004Error
0.01120.5772.00072.00072.0001Empl.* Mtodo
0.4920.572.0002.0002.0001Mtodo
0.00246.29162.00162.00162.0001Empl.
PFMS AjSS AjSS SecDFOrigen El empleado es significativo.
El Mtodo
combinado con
el empleado, si
es significativo.
El Mtodo slo
no es
significativo.
-
210
Grfica de efectos principales
BA
1-1 1-1
90
88
86
84
82
Res
Main Effects Plot (data means) for Res
-
211
Grfica de interacciones
-1
1
1 1-1-1
90
85
80
B
A
Mean
Interaction Plot (data means) for Res
-
212
Grfica superficie de respuesta
1
0
-1B
80
85
90
95
0
Res
-1
1A
Surface Plot of Res
-
213
Generacin de soluciones con mtodos de creatividad
-
214
SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
qu procedimiento podemos sustituir por el actual?
cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?
-
215
Lista de atributos
Lista de atributos: Dividir el problema en partes
Lista de atributos para mejorar una linterna
Componente Atributo Ideas
Cuerpo Plstico Metal
Interruptor Encendido/ApagadoEncendido/Apagado/luminosidad media
Batera Corriente Recargable
Bombillo de Vidrio Plstico
Peso Pesado Liviano
-
216
Anlisis morfolgico
Conexiones morfolgicas forzadas
Ejemplo: Mejora de un bolgrafo
Cilindrico Material TapaFuente deTinta
De mltiplescaras
Metal Tapa pegada Sin repuesto
Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente
En forma decuentas
Madera RetrctilRepuesto depapel
En forma deescultura
PapelTapadesechable
Repuestohecho de tinta
-
217
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta
Interesante, estmulos y cambios
Visin global y del control del proceso
-
218
Pensamiento forzado con palabras aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.
Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables
Protegen de los elementos productos simples
Son a prueba de agua productos laminados
Son de hule flexibles flexibilidad de distribucin
Tienen bolsas productos de bolsillo
Tienen capote publicidad amplia territorial
-
219
Listas de verificacin
Haga Preguntas en base a las 5W 1H.
Por qu es esto necesario?
Dnde debera hacerse?
Cundo debera hacerse?
Quin lo hara?
Qu debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
-
220
Mapas mentales
Se inicia en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves
Organizacin; Palabras Clave; Asociacin; Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
-
221
TRIZ
Hay tres grupos de mtodos para resolver problemas tcnicos:
Varios trucos (con referencia a una tcnica)
Mtodos basados en utilizar los fenmenos y efectos fsicos (cambiando el estado de las propiedades fsicas de las substancias)
Mtodos complejos (combinacin de trucos y fsica)
-
222
TRIZ 40 herramientas Segmentacin
Extraccin
Calidad local
Asimetra
Combinacin/Consolidacin
Universalidad
Anidamiento
Contrapeso
Contramedida previa
Accin previa
Compensacin anticipada
Accin parcial o excesiva
Transicin a una nueva dim.
Vibracin mecnica
Accin peridica
Continuidad de accin til
Apresurarse
Convertir lo daino a benfico
Construccin Neumtica o hidrulica
Membranas flexibles de capas delgadas
Materiales porosos
-
223
TRIZ 40 herramientas Equipotencialidad
Hacerlo al revs
Retroalimentacin
Mediador
Autoservicio
Copiado
Disposicin
Esferoidicidad
Dinamicidad
Cambio de color
Homogeneidad
Rechazar o recuperar partes
Transformacin de propiedades
Fase de transicin
Expansin trmica
Oxidacin acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
-
224
Generar y evaluar las soluciones
Generar soluciones para eliminar la causa raz o mejora del diseo
Probar en pequeo la efectividad de las soluciones
Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones
Hacer un plan de implementacin de las soluciones (Gantt o 5W 1H)
-
225
Implantacin de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se haban acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitacin y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o reas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las soluciones.
* Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
NO CUANDO
A QUE? - COMO?
DONDE RESUL
TADO
JUICIO QUIENDOC. A PROC. DE
AUTOR.
1
2
JULIO 97
JULIO 97
DEPTO.
A
DEPTO.
B
PERSISTENCIA DE
ERRORES
IMPACTO DE
ERRORES
J. PREZ
L.TORRES
-
226
Implantacin de soluciones
15 GUOQCSTORY.PPT
-
227
Verificacin de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razn de seleccin del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
2.12
1.91.8
1.71.6
1.51.4
1.31.2
1.11
2.19 2.142.22
2.33
1.76
1.32
0.9 0.870.94
0.79
0.99 0.94
0
0.5
1
1.5
2
2.5
May-97 Jun-97 Jul-97 Aug-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mzo-98 Apr-98
%D < 1 %
Ejemplo 1.%
D
E
F
E
C
T
U
S
O
-
228
9. Metodologa Seis Sigma
Fase de Control
-
229
9. Fase de Control
Propsitos y salidas
Plan de control
Control estadstico del proceso
Tcnicas Lean
-
230
Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
Salidas:
Planes y mtodos de control implementados
Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin completa y comunicacin de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
-
231
Estndares
de trabajo
Documentar
y Capacitar
Herramientas
Lean
Auditoria del Plan de calidad
Plan de
Calidad
CEP -
Poka Yokes
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas -
Actualizar AMEF
Proceso
en control?
Si
Soluciones
implementadas
FASE DE CONTROL
-
232
NOTAS
SOLICITUD DE NUEVO
SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE
NUEVO SUMINISTROREGISTRO DE SOLICITUD
EJECUTIVO DE
ATENCION
TELEFONICA
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS
ATENDIDAS
SAC,
COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO
DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,
SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR
O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPUTADORA
MAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCION
DISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORAS
RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATIL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO
A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DE
SERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOS
PENDIENTES DEL DIA
ANTERIOR
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIN DE SOLICITUD
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIN DE SERVICIO
NUEVO
CONEXION DE NUEVOS
SUMINISTROS
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
VEHICULO
HERRAMIENTAS Y
MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDES
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DE
CONEXINSYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC
(CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIO
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORES
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
REVISION DE AREAS DE
XITOMETAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE