ANÁLISIS Y
DECISIONES
ESTRATÉGICAS DE
SEUR
2011
Integrantes:
Ernesto Larriba
Eduardo de Frutos
Pedro Molina
Armando Martínez
Dan Wu
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
MASTER EN AUDITORÍA Y CONTABILIDAD SUPERIOR
ANÁLISIS Y DECISIONES ESTRATÉGICAS DE SEUR 2011
Economía de la Empresa
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Í N D I C E :
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 2
HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................. 3
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA ............................................................................... 7
ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ...................................................... 8
Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................................................................ 8
ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO ............................................................................ 12
ANÁLISIS PEST ....................................................................................................................................... 12
Factores Políticos ............................................................................................................................... 12
Factores económicos ......................................................................................................................... 15
Factores sociales ................................................................................................................................ 16
Factores tecnológicos........................................................................................................................ 19
GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO .............................................................................................. 22
CADENA DE VALOR ................................................................................................................................. 23
MATRIZ DAFO ............................................................................................................................................ 26
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR ........................................................................................... 27
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .............................................................................................. 29
Identificación de los problemas ......................................................................................................... 29
Alternativas planteadas ....................................................................................................................... 30
Criterios de evaluación ........................................................................................................................ 31
Métodos de decisión empleados ........................................................................................................ 32
Elección de las alternativas ................................................................................................................ 35
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RESUMEN EJECUTIVO
SEUR en el año 2000 contaba con una cuota de mercado aproximada del 44%,
una plantilla total de 6.248 personas y una facturación superior a 64.000
millones de pesetas, era la primera compañía privada de transporte urgente en
España. Además, ya contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado
que respaldaban sus servicios.
En el presente trabajo realizaremos un análisis estratégico de SEUR entre los
años 2000 al 2007 detectando sus principales debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades y nos centraremos en aquellos problemas que podrían poner en
peligro la futura viabilidad de la compañía.
Los dos principales problemas que analizaremos y trataremos de resolver son el
alto poder de negociación por parte del principal proveedor de SEUR (Areatrans) y
el escaso nivel de diferenciación de la empresa con sus principales competidores.
Tras analizar los posibles problemas plantearemos una serie de alternativas para
cada uno de los problemas y los evaluaremos utilizando unos criterios de
elección, previamente definidos, que nos arrojarán cual es la opción más
adecuada, sin perder la perspectiva de los objetivos estratégicos de SEUR.
Las alternativas que hemos planteado son las siguientes:
Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,
recomendamos las siguientes alternativas:
- Búsqueda de nuevos proveedores.
- Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia
empresa y den servicio a SEUR.
- Interiorizar el servicio integrándose verticalmente hacia atrás.
Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más
altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas:
- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el
sobreprecio).
- Bajar los precios igualando los de la competencia.
- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios.
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En el análisis de las problemáticas y tras utilizar el método de las tablas de
evaluación para ambos problemas, hemos llegado a la conclusión que para la
problemática del alto poder de negociación de Areatrans, la mejor alternativa para
la empresa según los métodos de decisión empleados, ha resultado ser la de
proponer a los conductores autónomos de Areatrans, la formación de una
empresa independiente. Y para la problemática de falta de diferenciación para
justificar los precios más altos, la mejor alternativa de entre las analizadas es la
de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente.
HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Hablar de SEUR, es hablar de cómo una pequeña empresa llega a convertirse en
la primera compañía privada de transporte urgente en España. SEUR, Servicio
Urgente de Transporte, nació hace más de 57 años. En 1942 se pone en marcha
el primer servicio de reparto urgente puerta a puerta entre Madrid y Barcelona.
En muy poco tiempo su fundador y Presidente, Sr. D. JUSTO YÚFERA CERDÁN,
inicia el desarrollo de la compañía y adquiere los primeros vehículos de reparto,
para ofrecer un servicio más ágil a un mayor número de clientes.
La etapa de consolidación de la Sociedad llegó a principios de la década de los
sesenta, ampliando el servicio a varias ciudades españolas. Las primeras
capitales que se abordaron fueron Bilbao, Valencia, Sevilla y Zaragoza.
En 1981, ya eran 35 capitales en las que se podía contar con los servicios de
Seur. Tres años más tarde, la red estaba completa a nivel nacional: nace SEUR
España. Posteriormente, entre 1984 y 1990, tuvo lugar la gran expansión del
negocio de Seur.
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Gracias a su innovadora visión del transporte urgente, y al nivel de compromiso
de servicio adquirido, se situaron a la cabeza del sector, desbancando a todas las
empresas tradicionales existentes. Desde entonces, continúan con los mismos
principios que les ha llevado a ser líderes: innovación y mejora constante de su
oferta.
A finales del 2006, SEUR estaba compuesta por una empresa franquiciadora,
SEUR España, y 82 empresas franquiciadas repartidas por todo el territorio
nacional y Portugal.
Con una cuota de mercado aproximada del 44%, una plantilla total de 6.248
personas y una facturación superior a 64.000 millones de pesetas (2000), SEUR
era la primera compañía privada de transporte urgente en España. Además, ya
contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado que respaldaban
sus servicios.
Cuentan con una gran flota de vehículos (3.210 medios de reparto): furgonetas,
furgones ligeros, motos, camiones y aviones, perfectamente integrados en una
nueva estrategia de apertura de puntos de facturación.
Si bien en los inicios se ciñeron en exclusiva al transporte urgente, con el tiempo
pasaron a ofrecer toda actividad relacionada con el almacenaje, manipulación,
acondicionamiento y envío de material (incluidos objetos promocionales), e
incluso el cobro de mercancías. Así, lograron que sus servicios, con presencia en
más de 225 ciudades españolas y portuguesas (330 puntos de venta y recogida),
fueran reconocidos como la mejor opción.
El futuro de SEUR pasa por continuar trabajando en esta línea, teniendo como
parámetros guía la investigación constante, la innovación y el desarrollo de
nuevas ideas para mejorar la calidad del servicio que ofrece, personalizado para
cada cliente. Sólo si continúan fieles a esos principios estarán “Siempre por
delante”.
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La empresa de transporte urgente durante el 2006, ha consolidado el servicio
Seur 8:30 con más de 200.000 expediciones y terminará el año con 1,5 millones
de llamadas al teléfono único. A finales de este ejercicio, Seur, que dispone de
332 puntos de facturación y recogida en más de 220 poblaciones españolas,
inaugurará el nuevo centro logístico de Getafe (Madrid), en el que, con una
superficie aproximada de 25.000 metros cuadrados, se invertirán 10,22 millones
de euros.
Evolución de la facturación de Seur entre el año 2000 y el 2004.
SEUR se mantiene como la compañía líder en el sector del transporte urgente en
España con una facturación de 543 millones de euros al cierre del ejercicio de
2004. Este era el resultado de cumplir con el compromiso que SEUR establece
con sus clientes ofreciendo soluciones a medida.
El trabajo de toda la Red Seur contribuye a que, año tras año, sigan
incrementando sus resultados. El objetivo es que los clientes vean cubiertas sus
necesidades de transporte urgente nacional e internacional y logística integral
con total seguridad, calidad y garantía.
Para ello, SEUR realizó, durante el trienio 2004-2006, una inversión de 48
millones de euros que se dedicaron, principalmente, a la innovación tecnológica,
al desarrollo de redes de comunicación, al mantenimiento de medios materiales y
a la logística y desarrollo de la red operativa.
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Esta compañía privada de transporte urgente funciona como una franquicia, la
matriz (Seur España), con empresas franquiciadas por todo el territorio nacional
y Portugal, y su plantilla total supera las 5.000 personas. En Madrid se sitúa el
núcleo principal, con un 25% de todo el negocio.
Todo esto ha hecho posible que, durante el 2004, por ejemplo, más de 500
millones de toneladas hayan podido llegar a su destino y que más de un millón de
clientes hayan quedado satisfecho con el servicio ofrecido por Seur.
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VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
En la web corporativa de la compañía, se pueden encontrar la misión y los
valores, de los que se extrae lo siguiente:
SEUR apuesta por la calidad, la innovación y el compromiso para mantenerse
cerca de sus clientes, adaptándose a sus cambios y respondiendo a sus
necesidades.
Esta actitud se concreta en su misión:
o Ser la solución líder e integral de las necesidades de transporte urgente
nacional e internacional garantizado para todo tipo de clientes. Para ello, en SEUR compartimos una serie de valores, que son el fiel reflejo de las
acciones y comportamientos de la compañía, se aplican de forma permanente los siguientes valores:
Orientación al cliente.
Multiespecialista. Calidad de producto y servicio.
Innovación y mejora continua. Implicación e iniciativa. Desarrollo del capital humano.
o SEUR desarrolla una Política Ambiental integrada dentro de su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa.
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ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Cinco Fuerzas de Porter
Para realizar un análisis en profundidad del entorno en el que mueve SEUR
GEOPOST S.A. y la propia empresa, utilizaremos el modelo de análisis de las
cinco fuerzas de Porter, con ello pretendemos identificar las principales
debilidades y fortalezas con las que la empresa cuenta y así poder realizar
estrategias que minimicen el efecto de sus puntos débiles y maximicen el de sus
puntos fuertes.
El modelo de Porter se centra en el análisis de las siguientes fuerzas, la amenaza
de nuevos competidores, el poder de los productos sustitutivos, el poder de
clientes, el poder de proveedores y por último, pero no menos importante, la
rivalidad entre competidores del sector.
- El poder de Proveedores: Dentro de SEUR podemos diferenciar dos tipos de
proveedores, que ostentan similares niveles de poder de negociación con la
compañía.
o Por un lado encontramos a los proveedores de suministros varios,
como puede ser combustible, agua, etc. Que cuentan con un alto
poder de negociación con la compañía, ya que ni SEUR ni las
compañías de la competencia disponen de mecanismos para regular
las variaciones de precios de los combustibles.
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o Y por otro lado nos encontramos con los proveedores que cuentan
un alto poder de negociación con SEUR, estos proveen a SEUR de su
principal actividad, nos referimos a las empresas formadas por
conductores autónomos que realizan el reparto de la paquetería en
los núcleos urbanos. Estas empresas se encuentran fuertemente
agrupadas teniendo tan solo una de ellas (AREATRANS) cerca del
80% del reparto de la paquetería en la Comunidad de Madrid.
Además estas empresas cuentan con información total acerca de su
cliente, conociendo el coste que tiene para SEUR por la prestación de
su servicio, el precio de venta de SEUR a sus clientes, los tiempos y
formas de entrega, etc. Otro de los motivos que explican el alto poder
de negociación de este tipo de proveedores es el gasto que SEUR ha
realizado en la formación especializada de los conductores que
integran a las empresa de autónomos, como son los cursos
impartidos a los mismos en el manejo de las PDAs, de gestión de
entregas, los cursos de trato al cliente o cursos de optimización de
rutas.
- Amenaza de nuevos competidores: al igual que sucede con los proveedores,
en cuanto a nuevos competidores podemos diferenciar dos tipos, que
afectarían de forma importante a las posibles estrategias de SEUR, los
cuales son:
o Grandes multinacionales extranjeras, que cuentan con un gran
tamaño en el ámbito internacional. Es el caso de la empresa
americana Fedex, no establecida en el mercado Español que no
compite a día de hoy con SEUR, pero existe un riesgo importante de
que este tipo de empresas se establezcan en nuestro país, a través
de acuerdos con empresas de la competencia o penetrando en el
mercado a través de inversión directa. Todo ello traería graves
consecuencias para la empresa, puesto que podría provocar una
guerra de precios y una pérdida de cuota de mercado importante al
poder ofrecer este tipo de empresas envíos internacionales que SEUR
no ofrece. Este riesgo de entrada en el mercado español se
incrementa por la escasez de empresas que existen en la actualidad
operando a nivel internacional.
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o Nuevos competidores nacionales, en este caso la amenaza que
ofrecen este tipo de competidores es menor, puesto que en la
industria existen altas barreras de entrada, como grandes
necesidades de capital. Además tanto SEUR como las empresas que
hoy día compiten con ella cuentan con unas altas economías de
escala y alcance que a los nuevos competidores le costaría llegar a
conseguir. Por último en el caso especial de SEUR la empresa cuenta
con una imagen de marca reconocida nacionalmente que le otorga
una barrera difícil de superar por los nuevos competidores
nacionales.
- Poder negociador de clientes: es clave en este apartado también saber
diferenciar los distintos clientes con los que cuenta la compañía, por lo que
diferenciaremos dos tipos para la mejor comprensión del apartado.
o Pequeños clientes, como particulares y pequeñas empresas, en este
caso la capacidad de negociación con la empresa es pequeña o nula,
principalmente porque estos clientes ocupan un pequeño porcentaje
de la facturación de SEUR y además la agrupación de este colectivo
resulta realmente complicada. Sin embargo hay que destacar la
existencia de pocos productos diferenciados y los bajos costes de
cambio en los que incurriría este tipo de clientes al moverse casi en
exclusiva por precio y lugar de entrega y existir en el mercado
precios parecidos en el resto de la competencia.
o Grandes clientes, formada por empresas de gran tamaño (como
empresas industriales, cadenas de ropa, etc.), estas ocupan la mayor
parte de la facturación de la compañía, resultando realmente
importante debido fundamentalmente a la compra en grandes
volúmenes, los que les permite la negociación con la empresa de
precios, lugares y tiempos de entrega.
- Productos Sustitutivos, no existen productos sustitutivos en la industria,
por lo que el grado de atractivo en la industria es creciente, así como las
expectativas de rentas superiores.
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- La elevada intensidad de la competencia, es seguramente el factor más
determinante a la hora de analizar las fortalezas y debilidades. Existen
numerosas empresas de transporte en el mercado español, además,
existen líneas de negocio como el reparto de animales vivos que SEUR no
cubre y otras empresas de la competencia como MRW si, lo que limita el
mercado de SEUR. Sin embargo SEUR se diferencia de sus principales
competidores por tener una amplia red de puntos de venta y distribución
repartidos por todo el país que favorece cubrir el servicio de paquetería con
una mayor eficiencia.
Fuente: Seur Geopost
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ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO
ANÁLISIS PEST
Con el objetivo de analizar los distintos factores macroeconómicos que pueden
interferir en la evolución de la empresa y su entorno, utilizaremos el método
PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos).
Factores Políticos
Dentro de este apartado destacamos los siguientes:
- Política fiscal. Aumentan desproporcionadamente los impuestos especiales
sobre los hidrocarburos, lo que sumado al alza del precio del crudo eleva
notablemente los costes de todos los transportes imposibilitando la previsión de
estos gastos.
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Como vemos en el gráfico adjunto, el porcentaje que representan los impuestos
sobre el precio del litro de gasolina se aproxima al 50%, mostrando una tendencia
alcista.
- Liberalización del sector dentro de la UE. Consideramos que este factor afecta
en gran medida al sector del transporte y distribución puesto que permite la libre
circulación de empresas en todo el territorio europeo.
Esta liberalización del mercado supone una amenaza para el sector dado que
permite a las grandes multinacionales introducirse en el mercado nacional y
podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar las
políticas expansivas.
No obstante, la mencionada eliminación de barreras legales y fiscales, en el
entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas
expansivas (menores aranceles y control de mercancías en aduanas).
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- La normativa española obliga al transportista a tener la correspondiente
licencia de transportes para el reparto de mercancías dentro del territorio, debido
a la limitación de esta concesión de licencias, las empresas encuentran
muchísimas dificultades para encontrar personal legalmente capacitado y
además se crea un mercado negro repleto de transportistas ilegales que
ocasionan grandes pérdidas en el sector, provocando incluso el cierre de
pequeñas empresas.
- La Inversión del estado y de la U.E. en infraestructuras, mejorando
notablemente las comunicaciones entre las capitales de provincia y el número de
autovías, reducen considerablemente los tiempos en los traslados de los
encargos.
- Se aprueba nueva normativa regulando los tiempos máximos de circulación y
los obligados descansos, los pesos máximos permitidos, etc… Igualmente se
incrementa la legislación medioambiental para regular las emisiones de CO2
(destaca el acuerdo de Kyoto) todo ello contribuye al enturbiar el clima estratégico
del sector.
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Factores económicos
Los factores Económicos que consideramos que influyen en el sector de
transporte y la distribución se pueden resumir en los siguientes puntos:
- Crecimiento económico, inflación.
Como podemos observar en el gráfico adjunto, la evolución de la inflación en
España es decreciente, con su máximo histórico al final de la década de los 70.
En los últimos años, observamos una estabilización entorno al 4% del
mencionado índice. Un dato que duplica el actual objetivo del Banco Central
Europeo, que entiende como optimo que el índice de precios al consumo ronde el
2%.
Inflación en el mundo y en España (Fuente: datos del Banco Mundial)
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- Precio del petróleo
Se suma al aumento de los impuestos, la fuerte subida del barril de crudo. En el
gráfico siguiente podemos ver como se ha duplicado, pasando de 30 dólares el
barril a casi 70 en tan solo un año y medio, como es evidente, estos incrementos
tan drásticos en los precios de los carburantes dificultan notablemente el normal
funcionamiento del sector.
Factores sociales
Los factores sociales, al igual que los económicos o políticos ya analizados, son
determinantes en la evolución del sector del transporte y de distribución.
Nosotros vamos a destacar los siguientes:
- Aumenta la conciencia por el cuidado del medioambiente.
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- Consumismo, es un buen momento para la compra-venta de todo tipo de
bienes, por lo tanto también para los transportes. Prueba de este aumento es la
evolución que tiene en España el sector de la construcción, uno de los que más
servicios de transporte demanda, que alcanza el 11% del producto interior bruto.
- Internet se vuelve indispensable. Esta dependencia de la sociedad por la red
obliga a cambiar la perspectiva desde la que observamos infinidad de campos. En
el sector del transporte no es diferente, teniendo en cuenta que casi la mitad de la
población española es internauta, es irremediable que las compañías adapten sus
estrategias en gran medida, para buscar nuevas oportunidades de negocio a
través de la web, para ofrecer nuevos servicios a su cliente para publicitarse,…
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Incluimos a continuación un gráfico que nos indica la evolución del número de
usuarios de internet en España desde 1996 donde tan solo un español de cada
cien utilizaba internet. Actualmente se estima que cerca de 13.500.000 españoles
se conectan a diario.
- Tasa de siniestralidad elevada. Siempre se ha considerado la profesión del
transportista, del camionero, conductor de autobuses o del repartidor como una
profesión de riesgo, eran muchas horas conduciendo y el número de accidentes
en el sector era muy relevante. No obstante, con la aplicación de las nuevas
normativas de tráfico y específicas para los transportistas, con la mejora de las
infraestructuras y con el incremento de las exigencias para superar las pruebas
de acceso a las licencias, se ha conseguido desligar esta imagen de riesgo de la
profesión del transportista.
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A continuación mostramos la evolución de la siniestralidad en las carreteras
españolas en los últimos 50 años, que justifica ese respeto que siempre se tuvo al
transportista por el elevado número de accidentes que se registraban.
Factores tecnológicos
Es indudable que los avances tecnológicos afectan de forma significativa al sector
del transporte y la distribución, estas son algunas de las mejoras que
destacaríamos:
- Las mejoras en las Infraestructuras son notables, en especial la construcción
de multitud de autovías y autopistas, estas, además de reducir los tiempos de los
traslados, por la velocidad a la que permiten circular, también, como ya citamos
anteriormente, reducen el número de accidentes y sobre todo la gravedad de los
mismos.
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Las autovías en España pasaron de los 2.008 kilómetros en 1980, a los 9.571 en 2001. Lo que supone un incremento del 376%.
- Las nuevas tecnologías (GPS, internet…) Dentro de este apartado, incluiremos
las aportaciones que los avances tecnológicos han brindado al sector del
transporte, por un lado, los sistemas GPS que permiten la localización y el
seguimiento de vehículos o destinos, ahorrando muchísimo tiempo.
Igualmente, los avances en la web, además de lo indicado dentro de los factores
sociales por la masiva aceptación del uso de internet, posibilitan el abrir una
ventana al cliente para que este nos ayude a mejorar nuestro servicio, le permita
una gestión total de sus envíos o simplemente conocer todos los productos que le
podemos ofrecer. Gracias a Internet Se eliminan las distancias cuando nos
referimos a la comunicación, pero para el intercambio de bienes es más necesaria
que nunca la actuación de una compañía de transporte.
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- Mejora de la eficiencia: Just-In-Time. Permite a la empresa optimizar al
máximo cada uno de los procesos que integran sus operaciones ordinarias.
Un sistema Just in Time para una empresa logística podría resumirse del
siguiente modo:
Al recibir o recoger la mercancía, los operarios generan una serie de órdenes para dejar registrado en el sistema lo indicado por el cliente y es el software el
que organiza todo el proceso que seguirá el envío, todo está centralizado en los servidores de la empresa. Sera el mismo programa el que organice la distribución,
el almacenamiento, el embalaje, los embarques y asigne con máxima eficiencia las rutas de entrega. Igualmente cabe destacar, que a medida que avanza el proceso, se van incluyendo cada uno de los pasos que se han completado, con las
observaciones pertinentes, para esto son importantes los dispositivos de radio frecuencia (lectores de códigos de barras o PDAs) que permiten incluir esta información en tiempo real y desde cualquier escenario. Es característico en estos
programas Just In Time, la detección de retrasos en alguno de los procesos del servició y generar alertas para que se subsanen estas deficiencias.
En la imagen adjunta detallamos este proceso:
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GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO
Otro modelo que nos permite conocer de una forma más grafica la situación
macroeconómica a la que se enfrenta la empresa es el modelo del perfil
estratégico. El mencionado modelo trata de recoger y valorar los principales
factores que se ponen de manifiesto en el entorno de la empresa y consta de dos
fases, la primera , en la que se elabora una lista de los factores claves del entorno
que serán agrupados según las dimensiones del análisis PEST y una segunda
fase que consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores en
una escala de 1 a 5, donde las oportunidades quedarán reflejados por los picos
hacia la derecha y las amenazas como picos hacia la izquierda.
El perfil estratégico obtenido para la empresa SEUR es el siguiente:
1 2 3 4 5
DIMENSIÓN POLÍTICA:
- Política fiscal
- Estabilidad del gobierno
- Normativa del sector
- Inversión en infraestructuras
DIMENSIÓN ECONÓMICA:
- Crecimiento económico (PIB)
- Precio del petróleo
- Inflación
DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL:
- Globalización
- Política medioambiental
- Nivel de educación
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA:
- Política de I+ D + i
FACTORES CLAVE DEL
ENTORNO
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CADENA DE VALOR
Actividades principales:
1.- RECEPCIÓN O RECOGIDA DEL PAQUETE:
El cliente se dirige a la oficina más cercana de Seur para hacer entrega de la
mercancía para enviar. En caso de ser un cliente abonado es posible que se
ponga en contacto con el call center para solicitar la retirada del paquete en su
domicilio o en otra dirección.
2.- ALMACENAJE:
Es posible que la entrega requiera una dilación en el tiempo desde su recogida,
para ello Seur cuenta con centros logísticos en los que almacenar durante un
tiempo indefinido la mercancía.
3.-PACKAGING Y OTROS SERVICIOS:
Algunas mercancías requieren de un transporte especializado como es el caso de
productos farmacéuticos, productos que requieren ser mantenidos a temperatura
fría para su conservación.
Productos de telefonía que son enviados por un sistema que garantiza una mayor
seguridad y protección, y productos de joyería con un sistema de envío de aún
mayor seguridad y control.
El Packaging se refiere a la preparación específica que las mercancías de los
envíos mencionados (productos clínicos o farmacéuticos, productos
tecnológicos,etc.) requieren para su protección.
Otro servicios que Seur desarrolla para sus clientes es la recogida y entrega de
mercancías en nombre del cliente en la Administración Pública y otros
organismos oficiales, este servicio conlleva un recargo en la tarifa normal.
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4.-ENTREGA, FACTURACIÓN Y COBRO:
La entrega del paquete es el último paso generador de valor, consiste en hacer
llegar el producto en el sitio y en la fecha y hora indicados por el cliente.
La facturación se remitirá al cliente a cargo de quién se realizó el envío o a cargo
de la persona, órgano o sociedad que reciba la mercancía en caso de envío contra
reembolso.
Seur pone a disposición de sus clientes un sistema por el que a través de
contacto telefónico o mediante acceso a su página web http://www.seur.com el
cliente puede conocer la tarifa exacta que le será aplicada en el caso concreto.
SERVICIOS DE ENTREGA URGENTE:
La cadena de valor se reduce a Recogida, Entrega y Facturación para los envíos
urgentes, no hay almacenaje ni preparación del envío.
Actividades de apoyo:
1.- CALL CENTER:
Servicio telefónico y servicio online para realizar la solicitud del servicio de
entrega y recogida, en este contacto se establece la mercancía a entregar y su
preparación si fuera necesaria, la dirección de recogida y de entrega, la persona
que realizará el pago del servicio y cuál será la tarifa a aplicar.
2.- MARKETING Y PUBLICIDAD:
Seur dispone de visitas comerciales que pueden ser solicitadas por el cliente
potencial o el actual cliente en las que un comercial se desplazará al punto
indicado para informar de las tarifas actuales existentes y de los posibles abonos
a los que pueda acogerse cada persona.
Además Seur dispone de descuentos especiales para los poseedores de la Tarjeta
Travel Club.
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La Fundación Seur colabora con entidades sin ánimo de lucro y ONG´s
proporcionando colaboración en el ámbito logístico y aportando su experiencia en
el transporte de mercancías. Las delegaciones de España y Portugal colaboran
activamente mediante el voluntariado corporativo, acciones centradas en su
mayoría en proyectos de ayuda a la infancia.
3.- RED DE INFORMACIÓN INTERNA:
Seur dispone de un equipo de 7.100 profesionales, una flota de 3.700 vehículos,
85 delegaciones, 10 plataformas de transbordo, 97 de distribución y 264 puntos
de venta. Es fundamental una buena comunicación entre todas las delegaciones
para que los envíos lleguen al punto de entrega en la fecha y hora precisas.
Seur debe conocer en cada momento la situación exacta de cada envío para evitar
su extravío, el cliente puede conocer en cualquier momento a través de la página
web mencionada anteriormente dónde se encuentra la mercancía.
Actividades
PrincipalesRECEPCIÓN
DEL PAQUETE
ALMACENAJE
(ENTREGA POSPUESTA)
PACKAGING Y OTROS
SERVICIOS RELACIONADOS
CON LA TRANSFORMACIÓN
O PREPARACIÓN
DEL PAQUETE
ENTREGA,
FACTURACIÓN
Y COBRO
EN TRANSPORTES URGENTES SÓLO TENEMOS RECEPCIÓN,
ENTREGA Y FACTURACIÓN COMO ACTIVIDADES PRINCIPALES
CONEXIÓN ENTRE DELEGACIONES (RED DE INFORMACIÓN INTERNA)
CALL CENTER, RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE RECOGIDA
MARKETING Y PUBLICIDADActividades
de apoyo
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MATRIZ DAFO
A continuación se muestra el análisis DAFO que hemos desarrollado para el caso:
MICROENTORNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
- Tienen un alto grado de dependencia de los proveedores (en particular AreaTrans)
encargados de realizar los servicios de
reparto.
- Oferta muy poco diferenciada de la
competencia. - Hay servicios (líneas de negocio) que SEUR
no ofrece y limitan su mercado.
- Una posible guerra de precios podría
perjudicar a SEUR por su estructura de
costes poco flexible (por la fuerte dependencia
de sus proveedores). - Los clientes de la empresa son en su
mayoría grandes empresas (industria y
corporaciones empresariales), con un alto
poder de negociación (afectando a las tarifas y
al sistema de logística) e incluso existiendo un riesgo de integración vertical por los
mismos.
- Buena imagen de marca debido a una buena calidad del servicio percibida por sus
clientes, minimiza el efecto de la guerra de
precios.
- Dentro del mercado nacional cuentan con
una amplia red de puntos de venta y distribución (centros de logística), lo que le
hace capaz de cubrir el servicio con mayor
eficiencia llegando a cualquier punto del
territorio.
- Profesionales con gran experiencia
cometen pocos errores en la entrega y están altamente cualificados (reciben formación
especializada en la distribución de los
distintos servicios).
MACROENTORNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- Precio petróleo (la fuerte política fiscal y la
alta volatilidad del precio del crudo pueden encarecer los costes de las operaciones).
- Los mayores requisitos legales para la
contratación de transportistas (como la
tarjeta de transporte) generan un mercado
ilegal de transporte que perjudica al sector.
- Las políticas medioambientales más exigentes, penalizan a las empresas por la
emisión de gases contaminantes.
- La liberalización del mercado permite a las
grandes multinacionales introducirse en el
mercado nacional y podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar
las políticas expansivas.
- La eliminación de barreras legales y
fiscales, en el entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas
expansivas (menores aranceles y control de
mercancías en aduanas).
- El incremento exponencial del comercio
electrónico genera nuevas oportunidades de
negocio para captar nuevos clientes. - Aplicación de la tecnología para la logística
de la empresa (seguimiento just-in-time que
permite un mayor control del proceso,
beneficia a la empresa para corregir posibles
fallas, y para el cliente incrementa su grado de satisfacción y confianza al disponer de
toda la información).
- El incremento de las inversiones en
infraestructuras.
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR
Objetivos:
Dentro del período estudiado en el caso, que comprenden los años del 2000 al
2006, hemos podido identificar que la compañía estableció los siguientes
objetivos:
La internacionalización de la empresa se encuentra entre sus principales
objetivos, penetrando en nuevos mercados ofreciendo los actuales servicios
de la compañía, o apostando por nuevas líneas de negocio.
Introducirse en el comercio electrónico aprovechando la expansión de dicho
mercado.
Fidelización de clientes, para contrarrestar la guerra de precios.
Penetración de nuevos productos en el mercado nacional para cubrir las
necesidades actuales y potenciales de sus clientes.
Disminución de la dependencia que tiene SEUR de sus proveedores.
Estrategias:
Para cumplir los objetivos anteriormente descritos, hemos identificado con una
lectura exhaustiva del texto las estrategias que implementó la empresa dentro del
mismo período, y que son las que se muestran a continuación:
Expansión de nuevas líneas de negocio, como por ejemplo el servicio SEUR
plus de transporte de mercancías valiosas y SEUR frío entre otras. Esta
estrategia responde al objetivo de penetración de nuevos productos.
Diferenciación de sus servicios, apostando por la rapidez, calidad y la
seguridad en los envíos.
Desarrollo de técnicas de seguimiento just-in-time.
Inversión en formación de personal.
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Mejora de su sistema informático y de comunicaciones (inversión en
dispositivos electrónicos como PDA y GPS).
Mejora en su red de logística y de atención al cliente a través de una
estrategia de crecimiento de los puntos de venta.
Estrategia de marca (con el fin de lograr el objetivo de fidelización del
cliente), por la que la empresa busca notoriedad mediante acciones como la
creación de la fundación SEUR, de carácter humanitario, o también con
acciones promocionales (como el envío de huevos crudos que llegan a su
destino en perfecto estado).
Alianzas con Geopost y EAT (división aérea de DHL) para incrementar el
volumen de negocio internacional.
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Para realizar una correcta evaluación de las problemáticas plateadas y llegar a
proponer la mejor solución posible a cada una de ellas vamos a identificar seis
etapas que se deben seguir:
Figura 4.5: Etapas del proceso de decisión (Jones y George, 2003)
Identificación de los problemas
Tras analizar las amenazas y debilidades de SEUR, hemos identificado
principalmente dos problemas que vamos a especificar a continuación:
1) Areatrans tiene un alto poder de negociación con respecto a SEUR en lo
referente al servicio de transporte, puesto que es su principal proveedor. La
empresa ha detectado dicha dependencia como una debilidad, y uno de sus
principales objetivos es reducirla. Sin embargo, la medida estratégica de
formación del personal de transporte, puede traducirse en una mayor
dependencia con Areatrans que iría en contra del objetivo que persigue
SEUR, pues se entiende que están formando al personal de un potencial
competidor.
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2) Por otro lado, la estrategia que ha seguido desde sus inicios SEUR, es la
diferenciación de la competencia basada en la gran calidad del servicio que
ofrece y la imagen de marca que se ha labrado. Sin embargo en el sector del
transporte y la distribución, es tan intensa la lucha entre los operadores
logísticos por hacerse con la mayor cuota posible, que ha generado una
gran guerra de precios y como consecuencia, el resto de operadores han
mejorado notablemente sus servicios y la atención al cliente. Por eso
pensamos que, en la práctica, la diferenciación por la calidad del servicio
que buscaba SEUR, no resulta suficiente para justificar la diferencia
económica que existe con otros operadores por la prestación de un servicio
muy similar.
Una vez detectados los principales problemas de la compañía, nos disponemos a
elaborar un listado con algunas de las alternativas que, a nuestro juicio, pueden
ayudarle a resolver o a minimizar el impacto que estos tienen en la evolución
futura de la empresa.
Alternativas planteadas
Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,
recomendamos las siguientes alternativas:
- Búsqueda de nuevos proveedores (para tener más contratistas) acabando
así con la dependencia que tiene SEUR de Areatrans.
- Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia
empresa y den servicio a SEUR.
- Contratar a conductores dentro de la propia compañía (interiorizar el
servicio integrándose verticalmente hacia atrás).
Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más
altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas:
- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el
sobreprecio).
- Bajar los precios igualando los de la competencia. Ofrecer descuentos
para fidelizar a los clientes habituales y evitar que por reducir algo los
costes, estos acepten servicios más económicos.
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- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios para sectores muy
específicos, como puede ser el Farmacéutico.
Criterios de evaluación
Para poder determinar cuál de las alternativas será la elegida para resolver cada
una de las problemáticas planteadas, es necesario precisar una serie de criterios
que ayuden a analizar los resultados de cada una de ellas dentro del contexto de
la problemática. Es necesario por tanto que los criterios sean claros, coherentes y
que permitan una calificación sencilla de las alternativas.
De este modo, los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de
dependencia con los proveedores son:
- Facilidad de implantación: Utilizaremos este criterio para calificar el grado
de complejidad de la puesta en marcha de la alternativa. Por lo tanto,
un grado de complejidad bajo, supondrá una buena calificación.
- Coste de puesta en marcha de la medida: con este criterio se pretende
evaluar los costes de llevar a cabo las diferentes alternativas, teniendo
en cuenta los recursos económicos de SEUR que se han de movilizar
para ponerlas en marcha.
- Grado de efectividad sobre la problemática: Con este criterio pretendemos
medir la el tiempo de reacción y eficacia de los efectos de la alternativa
sobre la problemática a solucionar.
- Reducción del poder de negociación de su proveedor: Este criterio trata de
evaluar el efecto que tiene la alternativa sobre el poder de negociación de
Areatrans. A mayor efecto sobre la reducción de la dependencia de
SEUR, mayor calificación.
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Los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de la diferenciación
para justificar los precios, son las siguientes:
- Facilidad de implantación: Adoptamos el mismo criterio que en la
problemática anterior, pues nos es útil para evaluar la complejidad de la
implantación de la alternativa.
- Impacto en el cliente: Para evaluar en qué medida afectará la alternativa
al grado de satisfacción del cliente, para que así este autojustifique el
mayor precio del servicio. Cuanto más positivo sea el impacto de la
alternativa sobre el cliente, mayor calificación.
- Efecto sobre el margen de beneficios: Se trata de conocer el efecto de la
alternativa planteada sobre los costes, de modo que podamos relacionar
el incremento de costes que supondría con la posible reducción del
margen de beneficio por servicio como efecto de la medida. Por tanto, a
mayor incremento de costes (y como contrapartida, mayor reducción del
margen de beneficio), peor calificación obtendrá la alternativa.
- Grado de efectividad de la medida: Es interesante conocer si la alternativa
planteada no solo tiene una rápida puesta en marcha, sino que produce
efectos inmediatos en el mercado. De modo que a mayor inmediatez,
mayor calificación obtendrá la medida.
Métodos de decisión empleados
Para la resolución de los problemas planteados en los apartados anteriores
vamos a utilizar el método de las tablas de evaluación, para ello realizaremos dos
tablas donde incluiremos las diversas alternativas ofrecidas y los distintos
criterios de elección analizados, los cuales valoraremos del 0 al 10 dentro de cada
alternativa y realizaremos la media ponderada de cada alternativa, resultando la
alternativa elegida aquella que obtenga una mayor puntuación.
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A continuación se muestran las tablas correspondientes a las alternativas de
cada una de las dos problemáticas:
Problemática de dependencia con los proveedores
CRITERIOS
ALTERNATIVAS
Búsqueda de nuevos
proveedores
Creación de nuevos
proveedores a partir
de Areatrans
Contratar a nuevos
conductores
Facilidad de
implantación (15%) 5 3 10
Coste de puesta en
marcha de la medida
(5%)
1 2 1
Grado de efectividad
(30%) 7 8 7
Reducción del Poder de
negociación (40%) 8 9 5
Suma ponderada 6,1 6,55 5,65
Según nuestra interpretación, el criterio que más pondera de entre todos dentro
de la tabla anterior es el criterio de “Reducción del poder de negociación”, con un
40%, debido a que está intrínsecamente relacionado con la problemática que se
pretende resolver. Seguido del “Grado de efectividad”, con un 30%, puesto que
también es importante el tiempo de reacción y la eficacia de la alternativa.
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Problemática de la diferenciación para justificar los precios
CRITERIOS
ALTERNATIVAS
Mejorar la calidad
del servicio y la
atención al cliente
Bajar los precios
igualando los de la
competencia
Diversificar la oferta
ofreciendo nuevos
servicios
Facilidad de
implantación (15%) 7 8 6
Impacto en el cliente
(40%) 8 7 7
Efecto sobre el
margen de beneficios
(30%) 6 3 7
Grado de efectividad
de la medida (15%) 7 9 5
Suma ponderada 7,1 6,25 6,55
El criterio que más peso tiene en la segunda tabla es el de “Impacto en el cliente”,
con un 40%, puesto de lo que se trata es de resolver la problemática
consiguiendo justificar el mayor precio respecto a los competidores. El siguiente
criterio que más valoramos para la elección de la alternativa es “Efecto sobre el
margen de beneficios”, con un 30%, en base al incremento de coste de la
alternativa, característica importante porque no interesa a SEUR reducir en
exceso su margen de beneficios.
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Elección de las alternativas
En este punto, y en base a los resultados obtenidos en las tablas anteriormente
mostradas, procedemos a la elección de la mejor alternativa posible para cada
uno de los problemas detectados en el caso.
De esta forma, la elección se basa en la calificación obtenida como media
ponderada de los criterios de evaluación seleccionados para cada una de las
problemáticas.
Por lo tanto, para la problemática de la dependencia de SEUR de su proveedor
principal, la alternativa seleccionada de entre las planteadas es la de la creación
de nuevos proveedores a partir de Areatrans. Es decir, que la alternativa es
proponer a los conductores que formen una sociedad dependiente de SEUR que
dé servicio a ésta.
Y para la problemática detectada del mayor precio de los servicios y la falta de
diferenciación, respecto a los resultados obtenidos en las tablas, la alternativa
elegida es la de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente. Es
decir, que SEUR siga apostando por la diferenciación y por la calidad,
potenciando dicha cualidad para justificar los precios más altos. No obstante,
análogamente y si los recursos de la compañía así lo permitieran, podría incluso
combinar esta alternativa con la de diversificación hacia nuevos productos, ya
que no existe una contraposición entre ambas medidas y podrían tener en su
conjunto un efecto más positivo.