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ALIANCAS ESTRATEGICAS
E
FORMASDE CONTROLE
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A revolucao industrial
Desencadeada por Taylor e Fayol arevolucao industrial desenvolveumetodos e tecnicas de producao emescala para atender a demanda(crescimento das cidades)
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OMERCADO
Os mercados cresceram e com eles asempresas e os produtos, surgindometodos de pesquisa e satisfacao dasnecessidades dos consumidores
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consequencias1. As empresas se especializaram;
2. Surgiram grandes organizacoes
economicas;3. Os mercados passaram a ser disputados;
4. As empresas passaram a agregar valor pelaqualidade de seus produtos (marcas);
5. Os consumidores passaram a ser maisexigentes: preco/qualidade/atendimentoetc.
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OTIMIZACAO DOS MEIOS DE
TRANSPORTES E COMUNICACAO AS EMPRESAS PASSARAM A
CONQUISTAR NOVOS MERCADOSDEIXANDO DE TER PATRIA PASANDO
A ATURAR DE FORMATRANSNACIONAL.
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Identificacao de mercados
potenciais Atraves de filiais, sucurssais,
distribuidores etc., passaram a distribuirseus produtos por todo o mundo,globalizando a economia e os mercados
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eno con ec men o onegocio/identificacao de
oportunidades, fazendo Associacoes;
Fusoes;
Incorporacoes;
Jointe-vetures;
Franshing;
Criaram holding; Participacao acionaria;
Etc.
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Estrategia Tais fatores passaram a fazer parte das
organizacoes como forma demanutencao de seu crescimento e atesobrevivencia
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EMPRESARIAL/BOLSA DE
VALORES Deixaram de existir fronteiras para o
capital especulativo e produtivo.
J. Hernnandez
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Processo de crescimento A manutencao do processo de crescimento
exige e requer eficiencia por parte da
organizacao. Dai a necessidade de fusoes eincorporacoes:
1. Incorporacao e desenvolvimentotecnologico;
2. Desenvolvimento novos produtos;3. Eficiencias especificas de cada empresa;
4. Conquista e manutencao de mercados etc.
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Praticas de mercados Ate entao desconsideradas, passaram a ser
aceitas e praticadas pelo mercado:
1. Truste;
2. Cartel;
3. Holding Company
4. Monopolios;5. Oligopolios;
6. Multinacionais, etc.
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ALGUNS EXEMPLOS DE
ASSOCIACOES/FUSOES KNOR/CICA
KIBON/UNILEVER BRAHMA/ANTARTICA
REFINACOES DE MILHO/ARISCO
BRADESCO/SULAMERICA.
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Holding
Segundo Oliveira (2003), uma holding pode ser definida, emlinguagem simples, como uma empresa cuja finalidade básica émanter ações de outras empresas. A origem da expressão holding estáno verbo do idioma inglês to hold, que significa manter, controlar ouguardar. A holding deve ter uma participação no capital de outras
associadas (investidas) em quantidade e qualidade suficientes parainfluir sobre sua administração.
De maneira geral, os objetivos de uma empresa holding são: resguardar interesses de seus acionistas através da interação em várias
empresas e negócios; agir como acionista principal das empresas afiliadas, podendo, inclusive, ter
a gestão administrativa dos negócios; administrar o portfólio de investimentos do grupo empresarial;
realizar serviços centralizados às empresas do grupo, atuando, nesse caso,como o embrião de uma administração corporativa; representar o grupo empresarial de forma estruturada e homogênea,
principalmente com base na consolidação de um conjunto de políticas deatuação administrativas, as quais proporcionam uma personalidade para aempresa holding.
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Holding tipos
Holding pura é praticada por grandes grupos e caracteriza,simplesmente a participação acionária, mesmo minoritária, emoutras empresas;
Holding operacional é a que, basicamente, desenvolveatividades operacionais, tais como a produção e acomercialização de produtos;
Holding mista é a que também desenvolve atividadeoperacional (industrial ou comercial), bem como presta serviços,principalmente para as afiliadas, como serviços de marketing,informática, recursos humanos, relações públicas, assistência
jurídica, organização etc; Holding híbrida é a utilizada em casos específicos, como em
situações de estruturação operacional ou fiscal;
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IncorporacaoE a operacao pela qual uma ou mais
sociedades sao absorvidas por outra,que lhe sucede em todos os direitos eobrigacoes ( art. 227 da Lei 6.404/76)
Exemplo: Colgate/Palmolive,
Cica/Unilever,
Arisco/Unilever
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Fusao E a operacao pela qual se unem duas
ou mais sociedades para formarsociedade nova, que lhes sucedera emtodos os direitos e obrigacoes (art. 228da Lei 6.4047/76)
Exemplo recente: CEAM-CentraisEletricas do Amazonas +ManausEnergia = Amazonas Energia
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Cisao E a operacao pela qual a companhia transfere parcelas do seu
patrimonio para uma ou mais sociedades, constituidas para esse
fim, ou ja existentes, extinquindo-se a companhia cindida, sehouver versao de todo o seu patrimonio, e dividindo-se o seu
capital, se parcial a versao (art. 229, Lei 6.404/76) Ex. Para se instalar no Brasil a Nokia se uniu a Gradiente e
Criaram a NG Tecnologia. Com a expansao de suas atividades a
Nokia cindiu com a Gradiente criando a Nokia do BrasilTecnologia Ltda., extinguindo-se a NG Tecnologia.
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Processo de Formação de uma Aliança
Alinhar a estratégia da Aliança com a estratégiado crescimento
(premissas de crescimento e riscos)(em que a Aliança faz mais sentido que uma Fusão & Aquisição)(recursos necessários)
Consenso e Alinhamento
das Estratégias
Definiçãoda Aliança
Estratégica
Determinaçãoda estrutura
ideal
Avaliaçãodas
necessidades
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Processo de Formação de uma
Aliança
(define a escala,estrutura, tipo de Aliança e apropriação dos ganhos).(rigorosa seleção, avaliação, diligência e ajustes de cultura).
Conduzir uma busca rigorosa de Parceiros2
Prospecçãode Parceiros
Objetivos financeirose estratégicos
transparentes
Seleção dasexpertises e
capacidade de ajuste
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Processo de Formação de uma
Aliança
(Como pode ser feita a cooperação)(explicitar a governança e estabelecer critérios e gatilhos de saída
limites de perda, encerramento).(quando concluir ou como abortar)
Pontos Chaves da negociação da Aliança3
Tipo de governançacorporativa e
estratégia de saída
Negociandoa Aliança
Fechamento donegócio ouencerramento
das negociações
Implementandoa estratégia
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Processo de Formação de uma
Aliança
(processos e estrutura alinhados com a estratégia)
(como monitora e quais indicadores de desempenho)
Gerenciando a implantação, controle e pós-integração.
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ImplementaçãoEstrutura operacional
e processos da AliançaMonitoramento combase nos critérios
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Processo de Formação de uma
Aliança
(avaliação constante dos objetivos financeiros - estratégicos com osresultados alcançados)
(ajustes e desafios da lógica estratégica da Aliança)(ajustes na velocidade, aprendizado ou saída).
Avaliando o desempenho da Aliança5
Avaliandoo
Desempenho
Balanço entreobjetivos e
os resultados
Aprendendo coma experiência
Continuidade,Relançamentoou saída
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Processo de Formação de uma
Aliança
(acompanhamento, manutenção e prevenção contra destruidores devalores. Tratar como unidade de negócios ou centro de competências)
(com base no perfil de sinergias dos sócios)(renovação do portfolio)
Adaptação para uma política de Alianças6
AdaptaçõesEstabelecendo
Políticasde Alianças
Realimentaçãoe melhoria
continua
Definição dossegmentos para Alianças
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Definir estrategias e objetivos As empresas determinam o que estao
procurando. Como exemplo pode-secitar: saber quais sao suas principaisnecessidades e se a alianca poderasupri-las;
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Avaliar os parceiros em
potencial E importante levar em consideracao as
necessidades de cada um(alavancagem e o que oferecer emtroca) os parceiros potenciaisdeterminam o que tem a oferecer e o
que desejam receber
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Definir oportunidades Quantificar a dimensao da oportunidade
`e vital para o sucesso na negociacao eimplementacao de uma alianca
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Avaliar o impacto sobre os
envolvidos A avaliacao das aliancas necessita ser
ampla e deve considerar o que e comopoderia ser feito para sanarpreocupacoes identificadas
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Avaliar o poder de barganha Nesta atividade destacam-se as
melhores praticas, tais como definirclaramente a contribuicao dascapacidades e dos processos essenciaisnecessarios para formar uma alianca de
sucesso
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Planejar a integracao Faz-se o planejamento para que as
capacidades dos parceiros funcionem
juntas
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Implementar a integracao Uma alianca deve ter uma estrutura
baseada nos desafios que enfrenta e
precisa ser cultivada objetivando a suacontinuidade e sucesso.
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Administracao planejada/exito
na alianca Ampla compreensao da alianca;
Protecao e ampliacao das competencias
essenciais; Mudanca da mentalidade gerencial;
Gerenciamento e coordenacao da alianca noambiente da organizacao;
Necessidade de coordenar funcoes; Necessidade de antever e coordenar a rede
de aliancas
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O caso setor calcadista:Vale
dos SinosParceiros/objetivos Nº %
14 Clientes
distribuicao/pos venda
2 12 85,7
Propaganda conjunta 8 57,1
Desenvolvimento conjunto de produtos 6 24,0
22 Fornecedores
Reducao de custo de materia prima 18 81,8
Qualidade materia prima/produto 17 77,3
Desenvolvimento conjunto de produto 10 45,5
3 concorrentes
Distribuicao/atendimento a clientes 2 66,7
Participacao de feiras e exposicoes 1 33,3
Desenvolvimento conjunto de produto 1 33,3