Download - Ajuster sa stratégie à la société indienne
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Conférence “Digital en Inde”
Ajuster sa stratégie aux spécificités de la société indienne Benoît Teppe, 18 Octobre 2012
1 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
A company
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Avertissement
2 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
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Agenda
3 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
1. Introduction 4
2. Adapter sa communication à une autre culture 7
3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12
4. Appréhender un environnement hétérogène 23
5. S’adapter à une société en mouvement 28
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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L’une des clés de réussite de tout projet est la cohésion des individus, laquelle repose grandement sur la compréhension mutuelle, la communication efficace, la construction d’une relation durable de confiance partagée
4 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Construire La construction d’une relation propice à l’ouverture et à l’échange permanent nécessite de s’appuyer sur les parties communes aux 2 référentiels et d’expliciter, dédramatiser les parties non communes
Comprendre Dans un contexte transfrontalier, comprendre « l’autre », l’environnement culturel dans lequel il évolue, les contraintes, le « référentiel » auxquels il est soumis sont un prérequis nécessaire
Communiquer L’appréhension de l’autre, les ambiguïtés éventuelles, doivent être limitées pour assurer un flux de communication constant, fidèle et efficace
Projet réussi
Source : analyse InAlliance
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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L’environnement individuel influe directement sur la communication, les actions et les prises de décision individuelles ou collectives
5 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Cercle familial
Cercle
Relationnel
Cercle professionnel
Société
Institutions
Economie
Environnement
naturel
Religion Histoire
Source : analyse InAlliance
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
© InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 6 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
Agenda
1. Introduction 4
2. Adapter sa communication à une autre culture 7
3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12
4. Appréhender un environnement hétérogène 23
5. S’adapter à une société en mouvement 28
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Des environnements culturels différents génèrent des cheminements de pensée différents, aboutissant à des décisions, actions et résultats parfois difficiles à prévoir de l’extérieur
7 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Source : analyse InAlliance
Facteur de succès
Prendre la mesure des différences culturelles dès les phases préliminaires
Divergences de communication
Divergences d’action
Divergences dans les prises de
décision
Divergences d’objectifs
Divergences d’interprétation des
résultats
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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La langue, et plus encore le référentiel culturel, impactent directement l’interprétation des messages montants et descendants
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Cheminement d’un message entre 2 interlocuteurs de cultures différentes
Source : Nancy J. Adler, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)
Destinataire
Emetteur
Message
émis
Message
perçu
Réponseperçue
Réponseémise
Encodage
Décodage
Décodage
Encodage
« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique » « Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits »
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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Pour s’assurer de la fidélité d’un message perçu par rapport au message émis, il est primordial de comprendre d’une part le degré d’encodage / décodage en fonction du contexte culturel, et d’autre part le contexte culturel en question
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Récepteur
Emetteur
Encodage / décodage
Message
émis
Message
perçu
Fort impact du contexte culturel ?
Faible impact du contexte culturel ?
Quel impact ? Quelle culture ?
Quel impact ? Quelle culture ?
Perte de fidélité du message
Source : E. Hall, analyse InAlliance
Facteur de succès
• Comprendre sa propre
culture
• Comprendre la culture
du destinataire
• Mesurer l’impact de
l’une et l’autre culture
sur l’encodage / le
décodage d’un message
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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Les cultures indiennes et méditerranéennes sont plus susceptibles de générer des difficultés de communication interculturelle que les cultures anglo-saxonnes
10 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Cultures à fort contexte Cultures à faible contexte
Message
émis
Message
perçu
Message
émis
Message
perçu Non-dits, sous-entendus,
paraboles, allégories, interprétations contextuelles
« What you see is what you get »:
Peu de place à l’interprétation ou à l’ambigüité
Autres caractéristiques communes : - Groupes fermés (clubs, distinctions, « notables », etc…) - Fort liens inter-personnels - Nombreux cercles communautaires concentriques - Relations long terme, longues à initier - Collectivisme - Flexibilité - Le process compte plus que le résultat
Autres caractéristiques communes : - Groupes ouverts (fast food, forums, etc…) - La nécessité prime sur la relation - Relations court terme, relativement aisées à initier - Individualisme - Le résultat compte plus que le process
Peu de mots suffisent à exprimer implicitement de nombreuses idées Formulation explicite, exhaustive des éléments du message
Cultures concernées : Europe « latine », Asie, Afrique sub-saharienne, Amérique latine, pays de culture slave
Cultures concernées : Pays de culture anglo-saxonne, scandinave ou germanique en général
« Faible contexte » et « fort contexte » : Edward Hall, anthropologue (USA 1914-2009) Concept
Source : E. Hall, analyse InAlliance
Parade
Rendre aussi neutre , explicite, factuelle que possible toute communication “transculturelle” à moins de maîtriser parfaitement la culture
du destinataire et son impact éventuel sur la perception du message
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
© InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 11 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
Agenda
1. Introduction 4
2. Adapter sa communication à une autre culture 7
3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12
4. Appréhender un environnement hétérogène 23
5. S’adapter à une société en mouvement 28
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Pour mesurer et analyser les différences entre cultures, le modèle considéré comme le plus abouti à ce jour définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle
12 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
De 1967 à 1973, ses travaux s’appuient sur des entretiens avec plusieurs milliers de salariés de IBM dans 70 pays.
Geert Hofstede : travaux, méthode
Au cours des deux décennies suivantes, il affine et valide son modèle sur diverses populations : personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc… Les données statistiques et analytiques disponibles aujourd’hui concernent 74 pays, dont l’Inde et la plupart des pays d’Europe.
5 dimensions culturelles de Hofstede
Distance hiérarchique
Individualisme
Assertivité Aversion
à l’incertitude
Orientation long terme
Différences culturelles
Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Concept
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100Power Distance
Individualism
MasculinityUncertaintyAvoidance
Long TermOrientation
France
India
Selon ce modèle, les cultures française et indienne diffèrent considérablement mais restent largement plus compatibles entre elles que certains autres « couples culturels »
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Inde et France : un couple culturel contrasté…
Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
… mais tout est relatif
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100Power Distance
Individualism
MasculinityUncertaintyAvoidance
Long TermOrientation
USA
China
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80Power Distance
Individualism
MasculinityUncertaintyAvoidance
Long TermOrientation
Germany
Italy
NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires
Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures
PDI IDV MAS UAI LTO
Power
Distance
Individual
ism Masculinity
Uncertainty
Avoidance
Long Term
Orientation
France 68 71 43 86 39
India 77 48 56 40 61
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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La culture indienne admet plus de distance entre les positions hiérarchiques et nécessite donc de privilégier les démarcations et les structures hiérarchiques relativement profondes
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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
Structures hiérarchiques Plates Très étagées
Centres décisionnels Multiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation
Autonomie individuelle Forte Faible
Démonstration de respect Sans importance Nécessaire
Compensations / rémunérations Faibles disparités Fortes disparités
Démarcations physiques Inexistantes Visibles, palpables
Concept
Facteurs de succès en Inde
• Hiérarchie plus verticale
• Moins de délégation et d’autonomie
• Moins d’ « open-plan »
• Plus d’intitulés de postes, titres, avantages en nature « honorifiques » (« perks »)
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
“Distance hiérarchique”: positionnement comparé
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La société indienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus, impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France
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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
Valorisation de la réussite Reconnaissance « publique » de
l’excellence
Épanouissement individuel,
récompense matérielle
Valorisation de la vérité Subordonnée à l’harmonie Prime sur toute autre
considération
Respect de la vie privée Sans objet Droit fondamental
Priorités décisionnelles Intérêt du groupe Intérêt individuel
Concept
Facteurs de succès en Inde
• Plus de mise en scène de la
réussite
• Moins de rigidité rhétorique
• Plus d’objectifs d’équipe
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
“Individualisme”: positionnement comparé
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Quoique plus consensuels dans la forme, les rapports entre individus en Inde nécessitent légèrement plus d’assertivité sur le fond qu’en France
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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
Différenciation comportementale Faible Forte
Distribution des rôles Peu différenciée Très différenciée
Respect de la réussite féminine Sans équivoque Sujet à questions
Facteurs du succès féminin Non spécifiques Mimétisme masculin
Compétitivité Faible (empathie) Forte (combativité)
Concept
Facteurs de succès en Inde
• Plus d’assertivité dans les
rapports de force (dans les limites des autres dimensions culturelles)
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
“Assertivité”: positionnement comparé
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Cultures indienne et française divergent considérablement en terme d’acceptation des risques, obligeant à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux
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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
Attitude professionnelle Informelle Très formelle
Importance des détails Secondaire : la stratégie prime Primordial
Perception des différences Enrichissantes, nécessaires Déstabilisantes, subversives
Perception du changement Inéluctable Menace
Perception des règles et procédures Contraignantes et futiles Garantes de sécurité
Perception du risque Inhérent à la vie A éviter à tout prix
Concept
Facteurs de succès en Inde
• Plus de souplesse d’agenda
• Moins de certitude dans le
discours
• Procédures moins rigides
• Réorientations plus fréquentes
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
“Aversion à l’incertitude”: positionnement comparé
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La société indienne valorise tout particulièrement l’âge, les qualifications professionnelles et l’appartenance aux cercles sociaux et familiaux élargis
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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique
Base de la société Individus égaux en droit Famille, clan
Créativité Totalement libérée Limitée par les règles sociales
Autorité parentale Limitée Forte
Acquisition du savoir Auto-didactisme Education, diplômes
Respect dû à l’âge Subordonné aux compétences Prime sur les compétences
Concept
Facteurs de succès en Inde
• Plus de référence au cercle
familial et social
• Plus de respect de l’âge
• Plus de référence aux qualifications
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
“Orientation long terme”: positionnement comparé
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La difficulté à aligner échéances ou objectifs dans les rapports entre indiens et européens provient notamment de fondements philosophiques radicalement différents
19 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Cultures judéo-chrétiennes Philosophie Hindoue
Echelle : années, siècles, millénaires
Forme: linéaire
Origine : naissance du Christ
Echelle : répétition perpétuelle de cycles de « Yuga » (4,3M
d'années chacun)
Forme: cyclique
Origine : aucune (puisque cyclique)
Echelle : quelques décennies
Limites : naissance physique, mort physique
Continuation : spirituelle exclusivement (paradis, enfer...)
Echelle : aucune
Limites : aucune
Continuation : perpétuelle (réincarnation)
Pris ensembles, les humains composent l'humanité
Les individus s'organisent en familles, en cercles d'amis, en
nations, etc...
L'univers comporte, entre autres, des humains
L'individu n'est que l'une des composantes visibles d'un
“dispositif” bien plus complexe et important (famille, clan...)
L'individu n'a qu'une vie pour mener à bien la mission qu'il se fixe
lui-même. Le libre arbitre prime sur le destin.
Echéances (dont la mort), échec et réussite sont omniprésents.
Échec et réussite possèdent un caractère définitif.
Participer à l'effort général de sa communauté, se fondre dans
le mouvement, sont les principaux buts assignés à l'individu. La
destinée peut primer sur le libre-arbitre.
Le sens de l'action prime sur la réussite mesurable, l'échec
n'est qu'un retard dans l'accomplissement.
Concept de
temps
Concept de
vie
Concept d’
individu
Comparaisons des concepts de temps, vie et individu en Europe et en Inde Illustration
Facteurs de succès
• Fixer des échéances absolues (date plutôt que délais)
• Replacer l’action demandée, les objectifs donnés dans le contexte du bénéfice commun Source : Recherche documentaire, analyse InAlliance
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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Quoique abolies par la législation, les castes structurent encore la société indienne, expliquent un certain fatalisme, et impactent en partie la gestion des ressources humaines
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 20
Brahmins :
Prêtres,
intellectuels...
Kshatriyas :
Guerriers,
administrateurs...
Vaisyas
Artisans,
commerçants...
Sudras
Ouvriers,
fermiers...
Pariahs / Harijans / Dalit
Les « sans caste » : tous métiers
touchant à la mort, les déchets, etc...
Gestion
Mise en oeuvre
Combativité
Résilience
Autorité
Réflexion
fondamentale
Conceptualisation
Force physique
Productivité
Obéissance
Obéissance
Fatalisme
Abnégation
La constitution et le droit ont aboli le système des castes à l'indépendance
du pays en 1947.
Les enseignants d'hier ne se sont pas pour autant recyclés en ouvriers, et
vice-versa : les savoir-êtres développés par des générations d'ancêtres
perdurent dans les familles, et l'empreinte des castes reste forte sur la
société et l'entreprise indienne : les Brahmins sont bien souvent devenus les
stratèges, les Kshatriyas la force de vente, les Vaisyas les acheteurs ou
responsables de production, les Sudras les ouvriers, etc…
Réalité actuelle
Les castes prennent leur origine dans les textes (vedas) de l'hindouisme. La
société indienne est donc structurée autour d'elles depuis plus de 3000 ans.
Selon les régions et le mode de conversion, les religions « importées » au
cours des deux derniers millénaires (Judaïsme, Islam, Christianisme) se sont
soit affranchi des castes, soit en ont pérennisé l'usage (Chrétiens de Goa,
notamment).
Traditionnellement, on naît dans une caste, on s'y marie (on parle
d'endogamie), et l'on pratique l'un des métiers « programmés » pour sa
caste.
Origines Définition
Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance
Impact dans l’entreprise
Ne tenir aucun compte des castes peut entraver l'exercice du pouvoir
à l'intérieur de la hiérarchie, mais surtout la reconnaissance du pouvoir
et des responsabilités perçus par les tiers (subalternes, clients,
fournisseurs...).
• Organisation: préférer une hiérarchie très verticale
• RH: éviter le mélange des genres dans les descriptions de
poste, assoir le pouvoir des managers
Facteurs de succès
Définition et impact des castes Illustration
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Directement ou indirectement, l’histoire complexe de l’Inde aura une incidence à chaque stade de votre projet
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 21
1750 - 1947
Colonie
britannique
1947 - 1991
Autarcie,
« Licence Raj »
1991 - 2000
Libéralisation
2000 -
Mondialisation
1650 - 1750
Empire
Marathe
1100 – 1650
Empires
Moghols
1500BC - 1100AD
Royaumes
Hindous
Crise
monétaire
Indépendance,
partition
East India
Company
Défaite par la
Perse
Grandes
invasions
Principaux héritages laissés par les grandes périodes de l’histoire de l’Inde
Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance
Spiritualité, conceptualisme, relativisme, collectivisme, castes
Arts / architecture / religion perses et arabo-musulmans
Fierté nationale
Système juridique, langue
Administration, système éducatif
Important tissu de PME, esprit
entrepreunarial
6ème réserve en
Forex du monde
Illustration
• Production: envisager
un sourcing local
• RH: recruter localement,
ne pas se contenter
d’une transposition locale
de la hiérarchie
étrangère
• Design, marketing:
adapter au contexte local
• Juridique, comptabilité:
ne pas sous-estimer le
formalisme juridique et
administratif
Facteurs de succès
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© InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 22 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
Agenda
1. Introduction 4
2. Adapter sa communication à une autre culture 7
3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12
4. Appréhender un environnement hétérogène 23
5. S’adapter à une société en mouvement 28
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New Delhi
Mumbai
Bangalore
Hyderabad
Kolkata
Chennai
L’Inde n’est pas une destination homogène, qu’il s’agisse d’y vendre, d’y acheter, ou d’y mener un projet industriel
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 23
-40°C
(Drass, Cachemire)
+51°C
(Purulia, W. Bengal)
>11m de pluie / an (Mawsynram, Meghalya)
40% de population sous le seuil de pauvreté absolu (Etat du Bihar)
20 000€ /m2 de bureaux (Nariman Point, Mumbai)
100% de taux d’alphabétisation (Nagercoil, Tamil Nadu)
1600€ /an revenu individuel moyen (Chandigarh)
8611m d’altitude (K2, Cachemire)
<2cm de pluie / an (Désert de Thar, Rajasthan)
Sources : Census of India, Wiki Answers, Times of India
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New Delhi
Mumbai
Bangalore
Hyderabad
Kolkata
Chennai
Ses caractéristiques naturelles, culturelles, historiques, politiques donnent à l’Inde des visages aussi variés que ceux des divers pays européens
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 24
Source: India Tourism Promotion Board
Thar Desert
Mumbai by night
Beaches of Goa Fishing villages of Kerala
Streets of Chennai
Victoria Palace, Kolkata
Taj Mahal
South Block, Delhi The Himalayas
Rice paddy in SIkkim
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Le panorama religieux actuel de l’Inde, issu de son histoire, appelle une réponse différenciée comparée à certains marchés plus proches ou plus homogènes
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 25
Hinduism80,5%
Islam13,4%
Christianism2,3%
Sikhism1,9%
Other1,9%
- 1500 - 800 - 500 50 1100 1500 1750 2012
Hindouisme
Bouddhisme
Jaïnisme
Sikhisme
Christianisme copte / orthodoxe
Islam
Catholicisme
Protestantisme
Chronologie de l’implantation des grandes religions de l’Inde actuelle
Sources : National Census 2001, recherche documentaire, analyse InAlliance
Illustration
Habitudes alimentaires et vestimentaires (entre autres)
hétérogènes
Introduit par
relations
commerciales
Introduit par
colonisation
Selon le secteur d’activité,
adapter le produit et la
communication à la population
cible, segmenter l’offre si
besoin
Facteurs de succès
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2ème contingent de locuteurs anglophones dans le monde, l’Inde n’est cependant pas la « grande nation émergente anglophone » parfois dépeinte
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 26
Degré de pratique de la langue Population accessible en anglais: 2x le marché britannique
Le Sud du pays pratique l’anglais plus couramment que le Nord,
où le Hindi est la lingua franca
La pratique de l’anglais comme 2nde langue suit la stratification socio-
professionnelle de la société : elle est typique de la upper-middle
class urbaine et éduquée
Répartition inégale
Sources : Graddol, Crystal, Census of India 2001
Illustration: quelques expressions typiquement indiennes:
« It will be difficult » = je ne peux malheureusement pas vous aider
« We will consider » = considérez que vous avez notre accord
« Yes » = nous ferons de notre mieux pour vous satisfaire
« Tomorrow » = pas tout de suite
« auto » = triporteur motorisé
« Rest-room » = toilettes
…
Des adaptations peuvent être nécessaires
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250000000
300000000
Additional language First language
1st language 0,03%
2nd language 3%
As a foreign language
8%
Not spoken 89%
Illustration
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
Agenda
1. Introduction 4
2. Adapter sa communication à une autre culture 7
3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12
4. Appréhender un environnement hétérogène 23
5. S’adapter à une société en mouvement 28
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Le rythme d’évolution d’un pays émergent tel que l’Inde nécessite de réajuster fréquemment ses plans stratégiques et opérationnels
28 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
2010
2012
2014
2030
2016
2018
2020
2022
2024
2026 2028
Société
Economie
Institutions
Société
Economie
Institutions
Société
Economie
Institutions
Plan opérationnel
Plan opérationnel
Réorientation Plan stratégique
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Société
Economie
Institutions
Source: Analyse InAlliance / NeoFocus
Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations
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L’évolution rapide du pouvoir d’achat ou du taux d’alphabétisation nécessitent de repenser régulièrement l’approche du marché et le moyens mis en œuvre
29 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
Source: National Council of Applied Economics Research, McKinsey Global 2007, UNESCO, National Census of India, recherche documentaire, analyse InAlliance
Évolution de la distribution des revenus (annuel, par foyer, PPP, 52INR/USD)
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1985 1995 2005 2015 2025
Population
(Million)
Household income under
US$ 8 500
US$ 8 500 to 19 000
household income
US$ 19 000 to 47 000
household income
US$ 47 000 to 94 000
household income
Household income
over US$ 94 000 2025 (p)
607m 2005
55m consommateurs
2010
163m
Évolution du taux d’alphabétisation
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1901 1911 1921 1931 1941 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011
Indépendance (1947) : 18%
1991 : Libéralisation
2011 : 74%
Facteurs de succès
• Revoir régulièrement:
• positionnement • segmentation • objectifs • investissements • communication
Illustration
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Des questions ?
30 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018
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