ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA
(Uma abordagem Estratégica da Administração dos Sistemas de Informação)
Günter Wilhelm Uhlmann
São Paulo 1998
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ÍNDICE 1.0 Introdução 3 2.0 Projetos 11 2.1 Normas para Projetos 11 2.2 Estrutura de Projetos 11 2.3 Medidas de sucesso de um Projeto 14 3.0 Fundamentos de Ética 20 3.1 Introdução 20 3.2 Aspectos do Ambiente Empresarial e a Ética 23 3.2.1 Ética e a Tomada de Decisão 23 3.2.2 Ética e Cultura Empresarial 30 3.2.3 Ética e Analise Financeira 32 3.2.4 Ética e Eficiência - Eficácia 34 3.2.5 Ética e Qualidade 36 3.3 Artigos 38 3.3.1 O Exemplo precisa vir de cima 39 3.3.2 Praticar o bem tem suas vantagens 46 3.3.3 Reportagem “Até que ponto a sua empresa é Segura” 53 3.4 Códigos de Ética 57 3.4.1 Código de Ética de uma Empresa Real 57 3.4.2 Código de Ética Profissional do Administrador 71 3.5 Conclusões 81 4.0 Reuniões 84 4.1 Reuniões – Aspectos a serem considerados 85 4.1.1 Planejando uma Reunião 87 4.1.2 Convocando uma Reunião 87 4.1.3 Conduzindo uma Reunião 88 4.1.4 Registrando uma Reunião ( Ata ) 92 4.1.5 Participando uma Reunião 95 4.2 A “Boa” Reunião de Wally 95 5.0 A Informática no Ambiente Contemporâneo 100 5.1 O Macroambiente Contemporâneo 104 5.2 Gestão da Informática 116 5.2.1 Conceitos e definições Básicas 116 5.3 O Planejamento da Informática 119 5.3.1 Os Passos do Planejamento da Informática 124 5.4 Informática : Organização e seus modelos de Gestão 129 5.4.1 Modelos de Gestão 129 5.4.2 Modelo Organizacional 137 5.5 A Atuação do Analista de Negócios e da Informação 143 5.6 Reportagem Ilustrativa “Os Tecno Poderosos” 145 6.0 As Novas Realidades 151 6.1 A Globalização 157 6.1.1 Globalização : um breve histórico 162 6.1.2 Reportagem Ilustrativa 166 6.1.3 Globalização - desdobramentos sobre as Empresas 175 6.1.4 Reportagem Ilustrativa 176 6.1.5 Adaptação organizacional : Uma sumula 190 6.1.6 Globalização – Uma conclusão 196 7.0 Bibliografia 201
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Atualize-se ! Tempos Modernos requerem Abordagens e Ferramentas de Gestão Contemporâneas!
(WEIL, Pierre Relações Humanas na família e no trabalho; 22ª ed; Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1968)
1.0 INTRODUÇÃO
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Pretende-se com o presente trabalho oferecer uma contribuição para o
estudo de disciplinas Tecno - Administrativas correlatas dos cursos de Análise
de Sistemas, Tec. Processamento de Dados e Administração. Foi observado
pelo autor uma lacuna, em termos bibliográficos neste segmento, pois em face
da abrangência do tema, requer o estudo uma gama relativamente extensa de
obras, nem sempre disponíveis ao estudante. A partir desta constatação,
procurou-se elaborar uma coletânea das abordagens contemporâneas no que
concerne à utilização das Tecnologias da Informação ( TI ) na gestão de
negócios. Para o autor são estas TI entendidas como ferramentas à disposição
das pessoas, para que estas, enquanto integrantes de um sistema
organizacional possam, com a sua inteligência, realizar as tarefas com a
eficácia requerida.
Será, portanto, neste trabalho analisado e correlacionado, ainda que de
maneira incompleta, a tecnologia da informação enquanto elemento estratégico
em um macroambiente competitivo, em ambientes organizacionais, e com os
modelos de gestão e aspectos comportamentais correlatos.
A guisa de introdução apresenta-se o artigo abaixo apresentado que
procura trazer uma reflexão sobre os avanços da tecnologia e dos modelos de
gestão cada vez mais apurados neste contexto de alta competitividade
globalizada, nesta Era por Drucker chamada de Pós Capitalista, a sociedade
do Conhecimento que se avizinha.
Sociedade esta na qual encontramos um relevante Problema o qual
poderia ser anunciado como sendo :
O descompasso entre o estagio de desenvolvimento do
Macroambiente e o dos modelos organizacionais aplicados às
organizações.
A colocação acima requer a priori uma analise situacional critica que
pode ser assim sintetizada:
A literatura de publicações especificas, da mídia de um modo geral, da
vivência profissional, da extensa gama de livros e palestras dos pela imprensa
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habitualmente chamados “ Gurus “ da administração, evidenciam uma profunda
e cada vez mais célere mudança do macroambiente.
Evidencia-se a ação dos agentes modificativos de ordem tecnológica,
social ou econômica e a continua apresentação de novos modelos de
abordagens organizacionais e de gestão com o fim precípuo de procurar obter-
se um equilíbrio entre os níveis de desenvolvimento das organizações e o do
macroambiente.
Para a consecução desta analise aceitou-se como verdadeiro o fato das
modificações ambientais sem procurar elucidar as razões pelas quais ocorrem,
mas sim enfocar-se-á os seus desdobramentos sobre as organizações,
tipificadas em frases tais como : - “ Os modelos organizacionais tradicionais
estão exauridos! Novos modelos, conceitos urgem! A sobrevivência das
organizações depende da sua capacidade de adaptação ... !”.
Este final de século, momento de transição permite a observação, num
momento talvez único, organizações ainda completamente calcadas em
modelos de cunho eminentemente Taylorista e vocação administrativo
organizacional de nítida inspiração Burocrática, convivendo com organizações
abertas, modelos de gestão Participativa, conceitos de empresa ampliada via
tecnologia da informação e modelo organizacional calcado no conceito da
gestão de processos.
Torna-se perceptível a partir das fontes citadas que há uma efetiva, real
e frenética busca das organizações pela sobrevivência - cada vez mais difícil e
árdua - a qual não pode prescindir de novos conceitos, de novos modelos
organizacionais os quais por sua vez requerem de forma cada vez mais
premente do concurso da tecnologia da informação.
Neste final de século, economicamente cada vez mais globalizado,
quando a exaustão dos modelos de redução de custos, de downsizing, de
aumento da produtividade se evidencia pois todos demonstraram serem finitos
ao contrario do que se acreditava ao seu inicio ( “Plano de Melhorias
Continuas”, “Planos de Redução Continua do Estoque”, Idem para Refugos
etc.).
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A tecnologia da informação por alguns autores já tratada como sendo
um Recurso tal qual os Recursos Humanos e Materiais apresenta-se como
uma nova alavanca capaz, desde que aplicada convenientemente com
sabedoria, de mover novamente as organizações rumo à sua tão almejada
eficácia organizacional.
Para os fins deste trabalho procura-se demonstrar a ação da pessoa
enquanto agente planejador e aplicador desta tecnologia, ação esta que requer
deste profissional uma visão abrangente da organização muito alem do seu
horizonte visual imediato e clássico, requer deste a compreensão dos
processos organizacionais, dos modelos de gestão das pessoas - sobretudo os
que neste final de século se evidenciam.
Procurar-se-á discorrer neste não somente sobre os aspectos técnicos
ou seja a aplicação da tecnologia da informação, mas sim também sobre a
responsabilidade social deste agente, por autores Norte Americanos chamado
de CIO ( Chief Information Officer ) e por Brasileiros de Analista de Negócios e
da Informação.
Inegável o é de as empresas terem sido concebidas para gerarem
dinheiro, porem ao lado desta função econômica que garante a sua
sobrevivência em primeira instancia encontra-se também uma social a de
gerar emprego aos seus num segundo instante “ clientes”. Sob a ótica
sistêmica a qual preconiza uma continua busca de um equilíbrio assegurando
dest’arte o seu quinhão de participação na constelação do macroambiente -
sistema do qual a sociedade representa um subsistema.
Em suma pretende o presente analisar a evolução do modelo
organizacional ao longo deste século detendo-se na realidade atual desta
ultima década evidenciando o papel da tecnologia da informação e dos
profissionais que a aplicam enquanto também agentes modificadores e
libertadores de novas estruturas organizacionais, sem no entanto esquivar-se
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dos valores éticos imprescindíveis a qualquer jornada que pretende ser
vitoriosa.
TECNOLOGIA, CONHECIMENTO E SABEDORIA NA GESTÃO
ORGANIZACIONAL.
“Não há quem já não tenha ouvido falar que o Conhecimento ser diverso
da Sabedoria. Em Analise de Sistemas há anos afirmamos e sabemos que o
Know How, a tecnologia, o como fazer, estar sob controle, estar sedimentado.
Sabemos outrossim que imperioso se torna a pratica do Know-Why, ou seja o
“Para o que”.
Em gestão Empresarial foi cunhada a Reengenharia que em sua ultima
analise não deixa de ser um questionamento (Know-Why) das Empresas, de
seus produtos e processos no afã de resgatar a sua Rentabilidade.
A tecnologia da Informação a cada dia nos oferece novas e mais
poderosas Ferramentas, Hard e Software tiveram e tem um avanço
exponencial. As ferramentas e p/comunicação de dados nos permitem
conexões nunca d’antes imaginadas, complexas Rotinas assembladas de
morosa e árdua elaboração foram condensadas em macro instruções. Os
Bancos de dados, e seus DBMS permitem explorações pelo próprio usuário,
oferecendo Espelhamento de informações, Recovery, Segurança como Default.
À luz destas verdades que suplantaram tantos entraves, e dificuldades
permitam-me a titulo de ilustração divagar um pouco na Nostalgia da História.
Por favor não me chamem de “Dinossauro Informaticus”, pois não se
passaram tantos “séculos” assim.
Trabalhávamos naquela época com um equipamento considerado como
de “ultima Geração”, cuja breve descrição assim sumarizo.
Programado em Assembler o qual após codificação tinha de ser
convertida em meio físico - uma placa de circuito impresso com diodos
soldados conforme Lay out calculado era acondicionado em uma caixa com
pinos. Cada programa era portanto uma destas caixas - o Analista da Época
tinha no ferro de solda e do estanho uma das suas principais ferramentas!
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A comunicação de dados era por fita de papel perfurado (Pularei os
problemas de comunicação pois são inarráveis). Nosso sonho era trabalharmos
com uma maquina de grande porte, semelhante a de um colega (... que inveja!)
com 64 K de memória e incríveis 5 Mb em Disco de uma grande Empresa
Multinacional.
Recordando deste passado não tão remoto assim, indagamo-nos face
às inovações d’antes sequer sonhadas e agora reais, de tantos obstáculos
suplantados.
- Será que ainda há problemas?
- Será que ainda existem organizações que enfrentam dificuldades?
Não há necessidade de muito Esforço e Metodologia cientifica para
verificarmos e constatarmos que:
• As organizações continuam com dificuldades, quiçá até maiores....
• As inovações tecnológicas por si só não resolveram todos os problemas
mas sim fizeram com que outros emergissem.
• Os modelos organizacionais demonstram sua exaustão.
Enfim a expressão “éramos felizes e não sabíamos” por muitos proferida
não deixa de ter a sua razão de ser.
Analisando estas constatações chegamos à conclusão de que houve na
verdade uma profunda mudança da realidade.
O mundo graças às inovações tecnológicas se tornou menor, os
mercados interagem e o Global Sourcing se tornou um fato - empresas do
“outro lado” do mundo se tornaram concorrentes ..... vorazes!
Os modelos organizacionais Ocidentais meticulosamente elaborados
sob a égide da Previsibilidade do modelo Burocrático de Weber, da
departamentalização Neoclássica e da Divisão do Trabalho de Taylor
experimentam a sua falência.
Mr. Jack Welch principal Executivo da General Eletric com muita
precisão proferiu “Nós criamos através dos anos um método de Administração
correto para o seu tempo, um grande filão para as escolas de Administração.
Divisões, Unidades Estratégias de Negócios, Grupos, Setores, tudo para
que decisões bem calculadas fossem tomadas.
Funcionou nos anos 70, foi um entrave ao crescimento nos anos 80 e
poderá se transformar num bilhete para o Cemitério na década de 90”.
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A partir desta afirmativa evidente se torna aos nossos olhos que há uma
imperiosa necessidade de adaptação, de mudanças, claro se torna o
desespero das organizações e de seus responsáveis na busca de um novo
modelo capaz de restaurar e assegurar a sobrevivência destas mesmas
organizações.
A procura por novos conhecimentos tornou-se uma necessidade
obsessiva, Reengenharia Organizacional e da Informação, Downsizing,
Rightsizing, Modelagem de dados, Top-Down, Redes LAN e WAN, Gestão
Holística, JIT, Kanban, Kaizen, Teoria das Restrições, ISO 9000, TQC, e tantos
outros mais.
Acreditamos nós que o simples conhecimento destes e de outras tantas
mais não basta; necessário se torna a sabedoria a qual nos dará a justa
medida do uso da Aplicação, Dosagem e Cronologia das ferramentas, dos
conhecimentos adquiridos.
A Sabedoria permitirá dosá-las de modo a não as transformar em uma
bandeira efêmera, num modismo cujos resultados negativos são efetivamente
presumíveis.
A Sabedoria permitirá aplicá-las numa ordem racional, numa seqüência
lógica não permitindo a instalação das caóticas “febres” organizacionais nas
quais pretende-se mudar tudo e ao mesmo tempo. Esforços, Recursos
concorrem entre si, anulam-se e lançam as organizações em situações que
fogem do controle e se obviamente distanciam dos resultados esperados.
Vimos a Reengenharia, Mercadologicamente explorada sendo
transformada para muitos no “Facão de Ouro” que corta mais, e melhor, sem
se preocupar com o todo, com os desdobramentos negativos, com as demais
pessoas da Organização.
Vimos a Qualidade Total sendo implantada por decreto, a singela faixa
na Entrada da Empresa alusiva à Qualidade era o único passo efetivo para
aquela. Evidentemente nada funcionou, porém os especialistas em desculpas
de plantão já tem pronta a Resposta.. “A nossa Empresa é Diferente”!
Vimos Redes de PC’s sendo implantadas; agora estamos
informatizados, exclamavam os seus Mentores! Um SW Aplicativo um Sistema
de Informações era visto como um mero detalhe suplementar.
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Defendemos pois que o velho bom senso, o salutar raciocínio a lógica
sejam atributos sine qua non do verdadeiro sábio; daquele que simbolicamente
a terra revolve, quebrando o marasmo, a resistência; que novas idéias semeia;
cultivando-as, frágeis no começo, com sabedoria as aduba e robustece,
permitindo assim que se chegue à seara esperada.
Meditemos, saibamos usar com bom senso, prudência enfim com
sabedoria os conhecimentos arduamente adquiridos não os lançando em
programas isolados, desatrelados da realidade ou mesmo aplicados de forma a
concorrerem entre si.”1
“ ESTAMOS VIVENDO A CIVILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO, MAS NÃO DA SABEDORIA.
A SABEDORIA É O CONHECIMENTO TEMPERADO PELO JUÍZO.”
ANDRÉ MALRAUX 1 Uhlmann ( 1997: 119-121)
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2.O PROJETOS 2.1 NORMAS PARA PROJETOS
Informa Eva Maria Lakatos (1995:99) que "o projeto é uma das etapas
componentes do processo de elaboração, execução e apresentação da
pesquisa. Esta necessita se planejada com extremo rigor, caso contrario o
investigador, em determinada altura, encontrar-se-á perdido num emaranhado
de dados colhidos, sem saber como dispor dos mesmos ou até desconhecendo
seu significado e importância.
Em uma pesquisa, nada se faz ao acaso. Desde a escolha do tema, a
fixação dos objetivos, determinação da metodologia, coleta de dados, sua
analise e interpretação para a elaboração do relatório final, tudo é previsto no
projeto de pesquisa. Este, portanto, deve responder às clássicas questões : o
quê? por quê? para quê e para quem? onde? como, com quê, quanto e
quando? quem? com quanto?
Entretanto, antes de redigir um projeto devem ser dados alguns passos
tais como um estudo preliminar o qual permitirá uma visão do estado da
questão que se pretende pesquisar, seja em termos de existência de material
teórico a respeito seja em termos da verificação de seu status quo."
Com o fim precípuo de se seguir uma metodologia no que concerne à
sua apresentação apresenta-se abaixo, igualmente baseado, com adaptações,
em Lakatos ( 1995 : 99-101).
Ressalta-se que esta padronização sofre ligeiras mudanças de autor
para autor, bem como também de instituição para instituição. Para as
atividades a serem desenvolvidas nas disciplinas atreladas ao autor deste
trabalho fica convencionado o padrão infra apresentado.
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2.2 ESTRUTURA DO PROJETO 2.2.1 Apresentação ( ~ quem?)
2.2.1.1 CAPA • Entidade / escola/ empresa/ curso
• Titulo ( subtítulo)
• Coordenador(es) / Professor(es)
• Pesquisador(es) / Aluno(s)
• Local ( Estado)
• Ano
2.2.1.2 OBJETIVO ( para quê? para quem?)
• Tema
• Delimitação do tema ( abrangência, ou seja o “até onde vai”, o onde
“começa e termina”).
• Objetivo ( o que se pretende com o trabalho)
2.2.1.3 Justificativa ( por quê)
Faça um relato das razões que elucidem as razões que levaram à
realização da pesquisa, do trabalho, do sistema etc.
2.2.1.4 Objeto ( o quê)
• Problema – o que se pretende resolver com a pesquisa
• Hipótese – representado pela resposta ao problema ainda que de
uma maneira “provável, suposta e provisória”.
2.2.1.5 Metodologia
Enuncie a maneira pela qual será efetuada a pesquisa, ou seja
responda às perguntas como? com quê? onde? quanto?
2.2.1.6 Cronograma ( quando?)
Deve ser elaborado, sobretudo em projetos longos tais como um
trabalho de estagio, de um desenvolvimento ou implantação de um sistema um
cronograma. Permitirá este um acompanhamento do andamento do projeto,
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seja pelo autor seja por outros – pessoas ou setores - no afã de se cumprir os
prazos compromissados.
Exemplo:
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES – PROJETO XPTOATIVIDADE / MES ago/98 set/98 out/98 nov/98 dez/98 jan/99 fev/99 mar/99 abr/99 mai/99 jun/99 jul/99 ago/99
DOCUMENTAÇÃOPESQUISA BIBLIOGRAFICAPESQUISA DE CAMPOELABORAÇÃOREVISÃOEDIÇÃO FINALDEFESA
2.2.1.7 Orçamento ( com quanto?)
Este tópico será utilizado quando houver necessidade de recursos.
Eventualmente estes também exigirão um cronograma para que se possa
controlar a sua alocação sem prejuízo do prazo final.
2.2.1.8 Bibliografia
Havendo citações, transcrições ou mesmo suporte bibliográfico cite
este da seguinte forma :
• Autor ( Sobrenome – maiúsculo- Negrito, Pré nome – minúsculo)
• Obra – nome ( em itálico) / edição / tradutor se for o caso.
• Local – Cidade
• Editora
• Ano
Exemplos DRUCKER, Peter Ferdinand Sociedade Pós-Capitalista. Trad. Nivaldo
Montingelli Jr. 6a. ed. São Paulo : Pioneira, 1997 UHLMANN, Günter Wilhelm Administração: das teorias à administração
aplicada e contemporânea. 1ª ed. São Paulo : FTD, 1997
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2.2.2 Formatação da apresentação
A pesquisa deve ser elaborada utilizando-se um editor de textos do tipo
MS-WORD, WORDPERFECT, WRITE ou similar. Gráficos, Fluxos e outras
representações gráficas deverão ser igualmente realizadas por intermedio de
um SW apropriado. ( COREL, FLOW etc.)
Toda a impressão deverá ser efetuada em papel (branco) conforme padrão
ABNT A4 (210 x 297mm)
Não utilize outro padrão a não ser o A4 !!!!!
Anexos, Fluxos, documentos etc. que porventura não estejam neste
formato deverão ser dobrados de tal maneira a ficarem no formato estipulado.
2.2.2.1 Formatação da impressão : Fonte : Arial ou Times New Roman tamanho 12
Títulos Negrito 16 e Subtítulo Negrito 14
Entre linhas : 1,5 linhas
Espaçamento posterior: 12 pt
Margens: ( em cm)
Superior 2,5
Inferior 2,5
Esquerda 3
Direita 3
Da margem sup. 1,25
Da margem inf. 1,25
Parágrafo , recuo : 1,25
2.3 Medidas de sucesso de um projeto
A medida final do sucesso de qualquer projeto resume-se basicamente
na resposta à pergunta “o que afinal ganhamos com a implantação do … “?
Fica, portanto, implícita a questão da “utilidade”, ou seja houve uma
alocação de recursos ( = gastos de energia, tempo, dinheiro) com a qual
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pretende-se alcançar determinado objetivo. Ressalta-se também a efetividade
da necessidade deste “objetivo”, ou seja o quanto este, se alcançado, contribui
com os resultados globais da organização, da pessoa enfim do sistema a que
pertence. Em resumo trata-se de uma questão de custo e beneficio.
O aspecto “resultados globais” deve ser salientado, pois traz em seu
significado o quanto o sistema como um todo melhora, ou seja deve haver “um
aprimoramento real de economias para os negócios do usuário”.2 Resultados
globais portanto não são resultados departamentais ( “… o meu setor ficou
100% mais ágil !”), deve ser analisado sob a visão de “o quanto” esta agilidade
trouxe em faturamento, em novos clientes, produtos, imagem para o mercado;
ou “o quanto” deixou-se de gastar, qual foi a redução da efetiva despesa
operacional, o quanto esta pode refletir sobre o preço dos produtos ou serviços!
A questão, entendendo os objetivos como validos, resume-se portanto
em “calcular a proporção entre o benefício do projeto e o seu custo. Se os
benefícios não excederem os custos de forma significativa, será melhor que os
usuários coloquem o dinheiro em outro projeto”.3 Ficam excluídos desta
categoria os projetos derivados de exigências legais, o também chamado
condicionamento externo ou legal, face a determinações governamentais, ou
imposições dos clientes. Tratam-se de imposições, as quais não atendidas,
impossibilitarão o fornecimento ou continuidade das operações face às
cominações legais.
DESAFIOS4
Desafios de Negócios Desafios de Sistemas
Concorrência cada vez mais intensa Contribuir efetivamente com o negocio
Lançamento de novos produtos em
períodos de tempo cada vez mais
curtos
Mais resultados com menos custos
Redução de Custos Mais rápido e mais barato
Incorporar avanços tecnológicos
preservando investimentos
2 Page-Jones ( 1990:3) 3 Page-Jones ( 1990:5) 4 Furlan ( 1994:9)
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A competitividade globalizada está cada vez mais acentuada e
organizações que não puderem enfrentar os desafios estão fadadas ao
insucesso ! Imperioso se torna portanto que sistemas de PD, o emprego da
tecnologia da informação, cada vez mais sofisticada ( high-tech – alta
tecnologia) e interativa, seja colocada de tal sorte a trazer os benefícios
almejados para os resultados globais da organização! A satisfação destas
necessidades requer um minucioso planejamento, acuracidade – prazos
mantidos, rapidez na implantação, portanto retorno do investimento!
A situação mundial no desenvolvimento de sistemas no entanto aponta
para uma situação radicalmente contraria a estas afirmativas. Muitos
executivos de TI, limitando-se “exclusivamente ao ambiente técnico por vários
anos e , consequentemente, não possuem o arcabouço de conhecimento
necessário para tratar os diversos elementos de negocio”5.
Pode-se representar esta situação também como o trata a figura abaixo
a qual faz menção a um hiato um “Gap” entre a evolução dos negócios e a
absorção, o entendimento e efetiva utilização do potencial tecnológico.
Figuras cedidas pelo Prof. Carlo Andrey Gonçalves
5 Furlan ( 1994:10)
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O quadro que se apresenta na atualidade foi por Furlan resumido como
sendo uma época na qual as empresas “mais do que serem auxiliadas pelos
computadores, … passam a viver deles, moldando as suas estruturas e
estratégias para melhor aproveitarem as novas tecnologias da informação.6
Uma visão certamente polêmica, porem indiscutível quanto à sua efetividade.
Um exemplo desta abordagem pode ser auferido das figuras abaixo relativas a
projetos de ERP ( Enterprise Resource Planning). Trata-se de sistemas
altamente sofisticados que além do SW integrado propriamente dito, contem
toda uma gama de conhecimentos provenientes de estudos de benchmark
(analise comparativa entre empresas lideres) e institutos de pesquisa.
Incorporam portanto a pratica das melhores empresas ( benchmark ) e a
pesquisa, as tendências em termos de gestão empresarial, detectadas ou
prognosticados pelos citados institutos de pesquisa.
As figuras abaixo apresentadas, cedidas pelo Prof. Carlo Andrey
Gonçalves, dão uma visão deste segmento da tecnologia da informação.
6 Furlan ( 1994:14)
18
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20
3. FUNDAMENTOS DE ÉTICA
(Segmentos extraídos com autorização de Tese do Prof. Geraldo José Soromenho) 3.1 Introdução ao Problema
As organizações são agrupamentos de pessoas que visam certos
objetivos, pessoas que em suas mentes possuem valores, crenças, opiniões e
sentimentos.
Nos últimos anos está havendo uma preocupação crescente com a
importância da ética como determinante do bom funcionamento das
organizações, e do sucesso ou insucesso das empresas.
A abordagem ética requer uma apreciação objetiva da realidade, de
como ela é, por mais que isso fira nossas opiniões subjetivas.
Falar em ética é falar em escolha individual, em liberdade. O conceito de
liberdade pressupõe a existência de alternativas que vai do certo ao errado.
Fonseca, apud Thomas Huxley (1994:189) propõe que: “a única
liberdade que me importa é a liberdade de fazer o que é certo; a liberdade de
fazer o que é errado eu estou pronto a dispensar”, então não haveria mais
alternativa, não seria mais possível fazer uma escolha, não existiria o erro.
Não havendo escolha entre o certo e o errado, é pensar em um mundo
onde a amoral perdeu o sentido; como identificado por Hunt e Sherman, apud
Malthus (1991:63) “Parece muito provável que o mal moral é absolutamente
necessário para a produção da excelência moral”.
Como contraponto da posição de Huxley (1994), pode-se considerar a
proposta análoga como cita Fonseca apud Lessing (1994:189) “que entre a
verdade final e a busca da verdade opta pela segunda, por entender que a
verdade pura o fim do erro não seja compatível com a condição humana”.
Segundo Nietzsche (1983:158) “Nós não nos deixaríamos queimar por
nossas opiniões: não estamos tão seguros delas. Mas, talvez, por podermos ter
nossas opiniões e podermos mudá-las”.
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No campo da Ciência da Administração, existem diversas
argumentações que visam justificar racionalmente as estratégias adotadas, no
intuito de justificar as escolhas de condutas para o desempenho da
organização, o que é moral ou imoral para uma empresa.
As práticas empresariais têm origem nas culturas das organizações,
assim, surgem as seguintes indagações:
• 1 - que princípios governam o comportamento de uma organização e quais
as conseqüências, prováveis de diferentes padrões de conduta para o
desempenho da organização?
• 2 - Quais seriam as funções da ética, dos valores, e das normas de conduta
no desempenho de uma organização?
No intuito de resgatar e examinar criticamente essas questões,
organizaremos as idéias e conceitos num esforço sério de investigação.
Objetivo
Dentro da abordagem ética, este trabalho tem como objetivo examinar
que princípios governam o comportamento de uma organização e verificar
quais as conseqüências de diferentes padrões de conduta, e quais são as
funções da ética no comportamento de uma organização.
Drucker (1996:75) vê como função básica da administração de
empresas não a de ter lucro, mas a de tornar produtiva a força humana e tornar
irrelevante suas fraquezas segundo ele “a retórica sobre a maximização dos
lucros e a motivação pelo lucro não é apenas anti-social é imoral”.
A bibliografia na área de administração de empresas mostra os
caminhos para o progresso da empresa, sugerindo teorias como estruturas de
apoio, enfocando alguns pontos, tais como:
• Eliminar barreiras, administrar melhor, eliminar a necessidade de
controle, confiar mais nas pessoas.
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• A complexidade, a imprevisibilidade é inerente as pessoas, a tomada de
decisões se dá no âmbito das pessoas.
• A criatividade é a compreensão e a liberação das capacidades das
pessoas.
Esses pontos acima citados levam-nos a questionar sobre o perfil das
pessoas que atuam nas organizações, a forma como atuam e principalmente
baseadas em quais valores.
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3.2 Aspectos do Ambiente Empresarial e a Ética
3.2.1 Ética e Tomada de Decisão
Por meio do estudo da ética, as pessoas entendem que são dirigidas
pelo que for moralmente certo ou errado. É um assunto controvertido, afinal
aquilo que é eticamente correto para uma pessoa pode não ser eticamente
correto para outra.
A sociedade tende a definir a ética em termos de comportamento. Hoje
as empresas têm esta preocupação, uma vez que estas são formadas por um
conjunto de indivíduos.
Por exemplo, uma pessoa é considerada ética quando o seu
comportamento está de acordo com sólidos princípios morais baseados em
idéias como equidade, justiça e confiança. Estes princípios regem o
comportamento de indivíduos e de organizações e se fundamentam em
valores, culturas e crenças.
A Ética constitui o alicerce do tipo de pessoa que somos e do tipo de
organização que representamos, sendo um elemento essencial do sucesso das
organizações, pois a reputação de uma empresa é um fator básico nas
relações formais e informais nas práticas empresariais.
As práticas empresariais resultam de decisões morais ou éticas. A ética
corporativa reflete não apenas o teor das decisões morais: o que devo fazer?
como também o processo para a tomada de decisões: como devo fazer?
Quando falamos em cultura falamos em valores, crenças e
comportamentos que permeiam uma empresa.
A cultura empresarial define o que a empresa considera importante e o
que ela não considera importante.
Se a estratégia define qual a direção que uma empresa deve tomar, a
cultura determina como a empresa deve seguir nesta direção.
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Algumas empresas têm culturas bem definidas, culturas dirigidas. Elas
têm valores que as pessoas respeitam. Elas têm um conjunto de crenças
abrangentes que servem como poderosos guias para as ações diárias e que
são reforçadas de formas simbólicas e concretas, constantemente.
Tais valores culturais são informações sobre cada passo e decisão
tomada por empregados ou executivos em tais empresas, conforme
Kawasnicka (1993:165) “as decisões... nas organizações são decisões
complexas, tomadas, geralmente, dentro de estruturas organizacionais
igualmente complexas”.
Uma cultura empresarial de sucesso que leva as empresas ao
crescimento e ao fortalecimento tem como base hábitos que os seus
empregados compreendem ser a representação dessa cultura, e isso é
compensador porque refere-se às exigências competitivas do mercado, um
mercado cada vez mais competitivo.
Os clientes desse final de século XX tem expectativas elevadas, eles
esperam do mercado hoje qualidade que beire a perfeição e prestação de
serviços que solucione o seu problema.
Para atingir seus objetivos a empresa precisa estar atenta não só aos
seus custos, mas às expectativas dos clientes, que as vezes mudam
completamente e quem faz a diferença são as pessoas que trabalham na
organização suas atitudes, que tem suas origens na cultura da organização.
O grande avanço da tecnologia da informação, ou seja, o tratamento de
todos os dados gerando informações dá a idéia do quase real, possível de ser
realizado, o virtual. Essa realidade muito prática teve forte impacto sobre à
administração e hoje se fala da organização virtual.
Como define Maximiano (1997:357) “a organização virtual é produto da
possibilidade de transmitir e receber informações entre locais distantes. Essa
possibilidade foi materializada pela evolução da micro eletrônica em geral e dos
computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de
comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna
25
dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização
é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os
lugares”.
Essa idéia aplica-se a comunicação entre a organização e seus clientes,
entre suas unidades descentralizadas, com os fornecedores, prestadores de
serviços e também com os funcionários.
Existindo organização virtual existe o trabalhador virtual. Definindo o
trabalhador virtual, Maximiano (1997:358) relata que “a idéia contemporânea de
trabalhador virtual está ligada principalmente aos avanços da tecnologia da
informação. Essa idéia aplica-se com mais propriedade ao funcionário que, a
partir de qualquer local, até mesmo sua residência, pode trabalhar sem estar
fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas”.
Em organizações onde se compartilham as informações, onde se divide
a riqueza, com uma forma de justa recompensa, onde não existem segredos.
Em um ambiente assim, é impossível que os funcionários duvidem das
motivações ou ações da alta administração.
Não são artifícios culturais mas atitudes que tem como objetivo abrigar
os desejos dos funcionários e o sucesso da empresa, como explica Kwasnicka
(1993:164) “muitas empresas que são geralmente consideradas bem sucedidas
têm três fatores em comum: elas sobrevivem, obtém lucro e crescem”.
Frente às expectativas crescentes dos clientes, de qualidade perfeita,
prestação de serviços sem erros e um relacionamento personalizado, cada
funcionário precisa tomar decisões fundamentais, precisam fazer a melhor
escolha rapidamente, sem que alguém lhes diga como. Precisam de um
conjunto de certezas que sirva de guia para as ações do dia-a-dia e irão
encontrar isso na cultura da empresa.
São vários os modelos sobre o processo decisório, considerando-se que
o processo é uma seqüência de etapas que formam uma decisão.
Segundo Chiavenato (1983:494) “A tomada de decisão pode ser
estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema”.
26
A perspectiva do processo analisa o processo decisório como uma
seqüência de atividades com o objetivo de selecionar a melhor alternativa, o
melhor procedimento na tomada de decisão se concentrando no estudo de:
1 - determinar o problema,
2 - apontar as soluções possíveis, e,
3 - escolher a melhor alternativa.
A outra perspectiva, a perspectiva do problema, é orientada para a
resolução de problemas se concentrando no equacionamento do problema a
ser resolvido, tentando tornar o processo decisório o mais racional possível.
Chiavenato apud Hampton (1983:496) referem-se à existência de
decisões como as programadas e as não programadas: “todo problema
administrativo equivale a um processo de decisão. Existem dois tipos extremos
de decisão: as decisões programadas e as decisões não programadas”.
A decisão programada ocorre quando já existe experiência para se
resolver o problema, e o problema se repete com freqüência.
A decisão não programada exige criatividade, confiança, e o problema é
eventual.
Independente do nível da tomada de decisão, verifica-se as mesmas
características no processo:
1 - busca de objetivos,
2 - formulação de alternativas, e,
3 - selecionar e escolher a melhor alternativa,
4 - avaliar os resultados.
Entretanto esse processo não é estático, e nem sempre segue a mesma
seqüência sugerida pelas teorias sobre tomada de decisão, como argumenta
Kwasnicka (1993:165) “estudando as decisões administrativas, ficou
27
demonstrado que a ação não passa suavemente de fase para fase” e que, “o
curso da seqüência da decisão se desenvolve e muda nas várias fases que
atravessa e pelos diferentes tomadores de decisão, com novas informações e
novos pontos de vista”.
Em qualquer nível todos que fazem parte de uma organização estão
decidindo e solucionando problemas. Dependendo de alguns fatores a decisão
será mais fácil ou mais difícil. Uma decisão programada tende a ser mais fácil e
uma decisão não programada tende a ser mais elaborada.
Há muitos modelos que procuram nortear os administradores para a
tomada de decisão porém na realidade a tomada de decisão varia desde a
completa racionalidade, onde se buscam os meios mais adequados visando
atingir os objetivos, até a irracionalidade onde a emoção e os impulsos
pessoais comandam a decisão.
A automação e a informatização aliadas aos modelos matemáticos, onde
o administrador tende cada vez mais a diagnosticar e solucionar problemas de
forma analítica e objetiva, e a decisão na prática é tomada por pessoas que
tem incorporado à sua personalidade valores, experiências, interesses,
expectativas e senso de avaliação.
As várias teorias e a discussão de seus conteúdos deve-se a
necessidade de uma modernização nas empresas para que os administradores
destas possam conciliar todas as correntes do pensamento administrativo, de
modo a orientá-los na tomada de decisão.
Assim nas escolas clássicas, com uma divisão de trabalho levada ao
extremo, onde ao trabalhador não é permitido expor suas qualidades e nem se
interessar por ele, há uma centralização total das decisões, onde a iniciativa é
interessante somente na concepção.
No enfoque humanista o autoritarismo foi camuflado através de um
sofisticado sistema de manipulação, para gerar harmonia entre patrões e
empregados, visto que o mundo sofria profundas mudanças na economia, na
política em suas instituições como um todo e era necessário afrouxar um pouco
28
as regras para que o trabalhador sentisse que estava participando mais das
decisões, porém na prática a mudança quase não existiu.
A burocracia, com a racional divisão do trabalho por departamentos
subdivididos em seções, fragmentadas frustra o empregado e tira o seu
potencial criativo. Entendendo que a criatividade reside no comportamento
pessoal e que isso é necessário para as mudanças exigidas pelo mundo atual,
o modelo burocrático precisa de mecanismos de correção para eliminar o
comportamento programado.
Nesse sentido o enfoque sistêmico vem propor mudanças significativas
no modelo, proporcionando grande dinamismo na empresa, tornando-a
adaptável as várias circunstância e permitindo ao administrador combinar as
várias teorias na tentativa de tirar maior proveito, inclusive na tomada de
decisão.
Segundo Vasconcelos apud Maximiano (1995:44) “a maior parte do
conhecimento administrativo disponível está organizada em três eixos
principais. Cada um destes eixos representa uma forma particular de estudar
as organizações e a administração, e são os seguintes:
1- A escola clássica, que produziu a chamada abordagem da
organização formal;
2- A escola de relações humanas no trabalho, focalizada no
comportamento humano dentro das organizações; e,
3- A escola sistêmica, que encara as organizações como conjuntos de
partes integradas num processo de interação com o ambiente”.
Ainda Vasconcelos (1995:44) “a base do enfoque sistêmico aplicado às
organizações, é de um raciocínio integrado, que considera um dado fenômeno
do ponto de vista não apenas dos múltiplos fatores que o provocam e afetam,
mas também dos inúmeros efeitos que causa”.
29
QUADRO
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
SÍNTESE DOS TRÊS EIXOS DA TEORIA E SEUS ENFOQUES
ESCOLAS AUTORES ÁREAS DE
CONHECIMENTO ÊNFASE ENFOQUE
Frederick Taylor
Administração Racionalização do
Científica Trabalho Clássica Max Weber Sociologia da Estudo do tipo ideal de Organização
Formal Burocracia burocracia Henri Fayol Processo Estrutura das
empresas
Administrativo e papel do executivo. Relações Elton Mayo Relações humanas
no Influência dos grupos
Humanas no
Trabalho sobre a produtividade Comportamento
Trabalho Kurt Lewin Dinâmica de grupo Influência do grupo Humano nas sobre o
comportamento Organizações
individual Abordagem Norbert
Wiener Teoria Geral dos Eficácia e eficiência Organizações
como Sistêmica B. Churchman Sistemas/Cibernética sistema Fonte: Vasconcelos (1995, p: 44).
30
3.2.2 Ética e Cultura Empresarial
Entendemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje em dia, vem
de situações objetivas e testadas, de determinação e energia: uma tecnologia
avançada, estratégias especializadas e um controle de custos dos mais
rigorosos. O ambiente competitivo exige vantagens e comportamento afinados
dos seus membros para com os objetivos da empresa.
As empresas com culturas inteligentes, evoluídas, apresentam
vantagens nos desafios do atual mercado. A cultura ajuda às empresas a
competirem.
A cultura correta não é apenas o resultado da vontade obstinada do
fundador da empresa. Por meio de símbolos e de métodos uma cultura correta
pode resolver os mais críticos problemas competitivos de uma empresa.
Quando falamos em cultura falamos em valores, crenças e
comportamentos que permeiam uma empresa. A cultura define o que a
empresa considera importante e o que ela não considera importante.
Existem vários conceitos de cultura organizacional baseados nos
conceitos de cultura nas diversas correntes da antropologia e o conceito
transcrito a seguir coloca a questão sobre organização cultura e natureza
humana.
Freitas apud Smircich (1991:3) relata que: “Organizações são
organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente. Ex.
Teoria Contingencial”.
Ainda Freitas apud Smircich (1991:3) como conceito de cultura na
antropologia menciona que a “cultura funciona como um mecanismo
adaptativo-regulador. Ela unifica o indivíduo nas estruturas sociais”.
Freitas apud Sathe (1991:5) define cultura como: “algo que é
compartilhado na mente dos membros da comunidade, tal como as crenças,
valores e idéias que as pessoas sustentam em comum”.
31
Ainda Freitas, apud Schein (1991:7) relata que: “a cultura organizacional
é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se
perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”.
A forma das pessoas agirem nas organizações, nas empresas, são
originadas de valores, um valor leva a um comportamento, se tal
comportamento começa a resolver os problemas da empresa e ou a atingir
seus objetivos esse valor passa a ser considerado como verdadeiro pelos
membros da empresa.
Os valores são construídos a partir dos objetivos da organização e são
apregoados como verdadeiros, corretos, úteis a todos os funcionários, em
todos os níveis hierárquicos.
Valores são as crenças e conceitos básicos em uma organização. Eles
formam a cultura da empresa, definem o que é o sucesso para a empresa e
para os empregados.
Freitas (1991:14) refere-se a esta afirmação da seguinte maneira: “ os
valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento
do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os
empregados e um guia para o comportamento diário”.
Assim as organizações têm nos seus valores uma força para atingir o
sucesso, e compartilhando isso com seus funcionários fará com que eles, se
sintam importantes na organização, motivados e eficientes. O que em nosso
entender mostra uma ligação entre ética pessoal e ética organizacional.
Quando uma empresa resolve seus problemas coletivos e atinge seus
objetivos é porque têm uma mesma visão do mundo, comungam dos mesmos
valores, da mesma ética.
32
Para Peters e Waterman (1982:298) “As empresas de alto padrão
possuem uma filosofia muito entranhada que defende, de fato, o respeito pelo
indivíduo, a transformação das pessoas em vencedores”.
O poder dos valores, das crenças sobre os funcionários, de uma
empresa representa uma força muito importante para a empresa atingir o
sucesso como nos mostra Peters e Waterman (1982:300) “...acredito
firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso,
deve possuir um conjunto sólido de crenças nas quais deve basear política e
ações”.
3.2.3 Ética e Análise Financeira
Quando uma empresa apresenta problemas financeiros, podemos
afirmar que não está indo bem, quando esses problemas são graves levando-a
a concordata ou falência podemos afirmar que não teve sucesso.
Os colapsos financeiros das empresas são estudados e demonstrados
por vários autores.
Carvalho apud John Argenti (1979:33), nos aponta várias causas dos
colapsos nas empresas, das quais destacamos:
1 - Regras de um só homem;
2 - Frágil função financeira;
3 - Ineficaz sistema de informações;
4 - Incapacidade de reagir a mudanças; e,
5 - Índices financeiros deteriorados.
Já o estudo de Willian H. Breaver (1966), com base no estudo de índices
financeiros dos quais ele destaca como melhor indicador o índice fluxo de
caixa/empréstimo total. Breaver comparou várias empresas falidas e não
falidas e analisou seus índices e conforme menciona Carvalho apud Breaver
(1979:49), podemos perceber que:
33
1- Quanto maior o nível de dinheiro ou ativo, menor a probabilidade de
falência.
2 - Quanto maior o resultado positivo do fluxo de caixa, das operações,
menor a probabilidade de falência.
3 - Quanto maior o nível de endividamento assumido pela empresa,
maior a probabilidade de falência.
4 - Quanto maior o nível de despesas operacionais, maior a
probabilidade de falência.
Conforme Carvalho apud Altman (1979:50) define insucesso como: “O
insucesso é quando uma empresa não realizou um retorno adequado sobre o
capital de risco que emprega e opera nesta situação sem entretanto fechar as
portas”.
Entendemos que os índices financeiros de uma empresa refletem sua
situação contábil financeira, são de suma importância e devem ser
acompanhados e analisados com periodicidade para se corrigir eventuais
desvios das médias que se julgarem adequadas. Porém o problema de
rentabilidade e liquidez que leva a empresa ao insucesso é reflexo da
estrutura da empresa, de como as tarefas são feitas, das decisões que
são tomadas, da cultura e da ética da organização.
Em síntese as empresas devem ter a capacidade gerencial para atender
as necessidades que surgem, devem possuir um adequado sistema de
informações, para agilizar e facilitar as tomadas de decisões inclusive com
maior grau de consistência e precisão, devem estar atentas ao orçamento de
caixa zelando pela liquidez e rentabilidade.
Entendemos que existe uma íntima relação entre bons índices contábeis
financeiros, que levam a empresa ao sucesso, e a ética de uma organização,
sendo o resultado financeiro até certo ponto um reflexo, uma
conseqüência da cultura e da ética da empresa, aliado a cultura e a ética do
meio ambiente onde a organização está inserida.
34
3.2.4 Ética e Eficiência - Eficácia
Para a Administração Científica de Taylor (1989) a eficiência significa a
correta utilização dos meios de produção disponíveis. Chiavenato (1983:44)
refere-se à eficiência quando relata: “A organização racional do trabalho busca
a melhor maneira para estabelecer os padrões de desempenho, e a eficiência
do operário passou a ser a relação entre o padrão e o real”.
A ênfase na eficiência leva a administração da empresa em busca de
mecanismos que melhorem a maneira de realização das tarefas, não sendo
permitido ao funcionário executar nenhuma tarefa através de seu próprio
critério, não há espaço para habilidades mentais.
Na teoria clássica, Chiavenato apud Henri Fayol (1983:70) “partia-se do
todo organizacional e de sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes
envolvidas, fossem elas órgãos, ou pessoas”.
Sobre a teoria das relações humanas Chiavenato apud Elton Mayo,
(1983:107) salienta que “os métodos de trabalho tendem todos para a
eficiência, nenhum para a cooperação. A cooperação humana não é o
resultado das determinações legais ou da lógica organizacional, mas tem
causas mais profundas”.
Na teoria neoclássica da administração, Chiavenato apud Drucker
(1983:171) define eficiência como: “a eficiência é uma relação técnica entre
entradas e saídas. Nestes termos, a eficiência é uma relação entre custos e
benefícios, é uma medida normativa da utilização dos recursos”.
Na teoria comportamental da administração, conforme Chiavenato
(1983:385) relata “as organizações são sistemas cooperativos e têm por base a
racionalidade, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação
entre as pessoas”. Em outros termos, Chiavenato apud Barnard (1983:387) “a
pessoa precisa ser eficaz, alcançar objetivos organizacionais pessoais, para
sobreviver no sistema”.
35
Na teoria dos sistemas, Chiavenato (1983:532) destaca que Katz e Kahn
(1970) referem-se à eficiência: “a quanto de entrada de uma organização surge
como produto e quanto é absorvido pelo sistema. A eficiência se relaciona com
a necessidade de sobrevivência da organização. A eficiência organizacional se
relaciona com a extensão em que todas as formas de rendimento para a
organização são maximizadas”.
Na teoria do desenvolvimento organizacional Reddin (1971) apresenta
uma teoria também denominada Teoria 3-D, onde baseia-se no fato de que o
administrador é solicitado a ser eficaz.
Conforme Chiavenato apud Reddin (1983:455) “...a eficácia gerencial
deve ser avaliada em termos de produto, resultado; em vez de insumo”, ou
seja, mais por aquilo que o administrador alcança do que por aquilo que ele
realmente faz.
Adaptamos de Reddin algumas diferenças entre eficiência e eficácia
(1975:79):
Eficiência
• Ênfase nos meios.
• Fazer corretamente as coisas.
• Resolver problemas.
• Salvaguardar os recursos.
• Cumprir tarefas.
• Treinar os subordinados.
Eficácia
• Ênfase nos resultados.
• Fazer as coisas corretas.
• Atingir objetivos.
• Otimizar a utilização dos recursos.
• Obter resultados.
• Proporcionar eficácia aos subordinados.
36
A eficiência preocupa-se com os meios a eficácia com o alcance dos
objetivos visados. Na medida em que as pessoas se preocupem em fazer
corretamente as tarefas, em uma empresa, elas estarão sendo eficientes ao
somar várias tarefas bem feitas, atingirão o objetivo da empresa e estarão
sendo eficazes.
Como nos demonstrou Chiavenato apud Barnard (1983:395): “...o
indivíduo deve atingir objetivos da organização e ser eficiente à medida em que
seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais”.
O funcionário precisa colaborar, ser participativo e ser eficaz, para que a
empresa atinja seus objetivos e sendo eficiente realizará suas necessidades
individuais.
Após rever todos esses conceitos concluí-se que a eficiência preocupa-
se com os meios, com os procedimentos para se maximizar os recursos
disponíveis; enquanto que a eficácia se preocupa com o alcance dos objetivos
da empresa.
As empresas que tenham uma ética que permita a seus funcionários
atingirem suas necessidades pessoais e lhes proporcionem condições de
colaborar com todo o processo para que a empresa atinja seus objetivos; nos
levando a entender que estarão caminhando para o sucesso, pois a empresa
sendo um agrupamento de pessoas é também um agrupamento de objetivos,
de costumes e valores.
3.2.5 Ética e Qualidade
As empresas vêm perseguindo cada vez mais a qualidade e associando
isso a bons resultados.
Os recursos humanos são fundamentais para se atingir as metas em
termos de qualidade e os objetivos da empresa como um todo.
Gil (1993:131) relata que: “o resultado do negócio focaliza os resultados
para todos os processos e respectivas atividades de melhoria, o que permite
37
manter o objetivo duplo valor superior dos produtos e serviços na visão dos
clientes do mercado e desempenho otimizado da organização, refletido nos
indicadores de produtividade e eficácia”.
Fazendo uma leitura histórica notamos que na era industrial, com o
trabalho individualizado e dividido em etapas, o trabalhador ficou distanciado
do produto final. Assim aumentam os problemas de qualidade, pois o
trabalhador não tinha a mesma motivação, nem o mesmo comprometimento
com o produto. Suas tarefas eram supervisionadas por Mestres, que eram os
responsáveis pelo Controle de Qualidade.
Com a Revolução Industrial e a I Guerra Mundial os processos
produtivos tornaram-se mais complexos e a informação de defeitos demoravam
mais para chegar ao fabricante. Surgiu a figura do inspetor, cuja função era
detectar defeitos após a conclusão das fases de produção. A inspeção não
buscava prevenir defeitos, nem descobrir as suas causas.
Na década de 30 surgiram nos EUA técnicas de controle estatístico de
qualidade, a função qualidade começava a atingir o caráter de prevenção de
defeitos, porém o controle da qualidade ainda estava restrito a área de
produção.
Após a Grande Depressão, e com a escassez de produto de maior
durabilidade, começa a surgir a necessidade de desvincular a função qualidade
da área de produção ligando-a diretamente à área administrativa.
As exigências da indústria bélica, em relação a prazos e defeitos fizeram
surgir no início dos anos 50 a prevenção de defeitos. Esses departamentos de
prevenção de defeitos acabaram por resgatar o conceito de que o controle de
qualidade deveria conter uma abordagem ampla. Esse movimento ficou
conhecido como Controle Total de Qualidade.
O CQT procura estabelecer uma estrutura capaz de alterar as linhas de
produção e avaliar o desempenho desses projetos, através de pesquisas, antes
de os enviar à produção. Assim, as técnicas de controle estatístico unem-se à
38
novas técnicas de movimentação, de confiabilidade, de gerência, além de
conhecimento sobre metodologia.
O CQT é um sistema no qual as pessoas de todos os setores, em todos
os níveis hierárquicos de uma organização, cooperam e se engajam
vigorosamente nas atividades do controle da Qualidade Total, ou seja, para se
atingir a Qualidade Total é preciso o engajamento de todos em todas as áreas.
A série ISO 9000 representa a evolução de diversas normas de
qualidade e segurança de diversos países.
As normas da ISO especificam requisitos para que a gestão da empresa
possa assegurar a qualidade de seus produtos e serviços, enfocando a
prevenção de problemas nos processos operacionais quer seja de fabricação,
de apoio a venda, ou pós venda.
As empresas buscam a qualidade máxima, visando assim atingir seus
objetivos, entre eles o lucro e a rentabilidade.
A ética também faz parte da qualidade, cada vez mais, no mercado atual
a sociedade, os clientes cobram ética das empresas, cada vez mais os
fornecedores, os funcionários se preocupam com essa questão, a questão da
ética.
Parece-nos de vital importância que as empresas, até por
necessidade de sobrevivência e crescimento se tornem cada vez mais
éticas.
3.3. Artigos
No intuito de demonstrar que a ética está tendo cada vez mais
importância no mundo dos negócios colocamos alguns artigos recentes
publicados pela revista Exame, o que vem colaborar com o objetivo desse
trabalho, demonstrando a importância da ética na administração e no sucesso
empresarial.
39
3.3.1 O exemplo precisa vir de cima
Revista Exame de 24/11/93 por Clayton Netz
“Em 1974, na esteira do escândalo de Watergate, vários empresários
que colaboravam com a administração do presidente Richard Nixon resolveram
abandonar os postos que ocupavam no governo. Na mesma época, eclodira
uma série de denúncias de corrupção que misturavam na mesma lama
empresas americanas e governantes de outros países. Indignados com os
golpes aplicados nas boas práticas políticas e empresariais, os descontentes
resolveram fundar três anos depois o Centro de Recursos Éticos, ERC,
baseado em Washington. “Não poderia existir lugar melhor para a sede”, diz a
consultora Lori Tansey, diretora do ERC. Com um corpo de 25 consultores, o
centro presta assessoria a empresas americanas preocupadas em estabelecer
padrões de conduta ética em seu relacionamento com clientes, fornecedores,
funcionários e governantes. Entre elas, aparecem companhias do porte de
General Dynamics, Becton Dickinson e Bellsouth. “A ética dá lucro às
empresas”, afirma Lori. “Ela faz com que se ganhe a confiança de clientes e
fornecedores e melhora o desempenho dos funcionários.” No começo de
novembro, Lori percorreu algumas capitais brasileiras para ministrar seminários
sobre o tema, a convite da Embaixada dos Estados Unidos. Sua presença
coincidiu com o terremoto provocado pela CPI do Orçamento. Com esse pano
de fundo as apresentações da consultora tiveram casa cheia, certo? Bem... Em
São Paulo, a palestra realizada no salão nobre da Fundação Getúlio Vargas,
para a qual haviam sido convidados 250 empresários, reuniu apenas sete
pessoas na platéia. Isso mesmo: nem oito, nem nove: sete. Entre elas estavam
o editor sênior de Exame, Clayton Netz, a quem Lori concedeu a seguinte
entrevista. Exame espera que mais do que sete pessoas a leiam.
EXAME — Como pode ser definida a empresa ética?
LORI — A empresa é considerada ética se cumprir todos os compromissos
éticos que tiver. Ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que têm
algum tipo de relacionamento com ela. Estão envolvidos nesse grupo os
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clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários, o governo e a
comunidade como um todo.
EXAME — Quais as áreas mais suscetíveis à quebra dos padrões éticos dentro
das empresas?
LORI — Antes de responder a essa pergunta, é bom dizer que não quero criar
nenhum estereótipo. Existem muitas exceções, mas geralmente as áreas de
compras, vendas e marketing são aquelas que mais registram comportamentos
não-éticos. Isso pode variar, dependendo do setor no qual a empresa atua.
EXAME — Uma empresa não-ética pode esperar comportamento ético dos
funcionários?
LORI — A alta administração da empresa deve estar consciente de que a
forma de atuação da empresa para fora, para o mercado, terá reflexos internos.
Em outras palavras, não se pode exigir conduta ética dos funcionários se a
empresa está viciada em procedimentos condenáveis. Os padrões éticos da
companhia são a base do comportamento dos funcionários.
EXAME — No relacionamento da empresa com seus funcionários, o que pode
ser considerado não-ético, por exemplo?
LORI — O estabelecimento de metas muito agressivas, impossíveis de ser
atingidas, é uma situação típica. As dificuldades podem levar o funcionário a
tomar atitudes não-éticas. Ameaças, favoritismos e molestação sexual por
parte da chefia são outros procedimentos eticamente condenáveis.
EXAME — No final do ano, são muito comuns as ofertas de presentes aos
funcionários de clientes. Deve-se estabelecer limites?
LORI — Não se deve eliminar completamente o recebimento de presentes. É
muito mais sadio estabelecer limites. O que desagrada muito os funcionários é
a existência da política de dois pesos e duas medidas. O pessoal de marketing
e vendas, por exemplo, pode distribuir inúmeros presentes, mas seus colegas
do setor de compras não podem aceitá-los. Ao mesmo tempo, a alta gerência
41
pode aceitar viagens e convites para festas, enquanto o trabalhador comum
não pode. As regras devem eliminar essas discrepâncias.
EXAME — Ser ético é lucrativo?
LORI — Ter padrões éticos significa ter bons negócios a longo prazo. Existem
estudos indicando a veracidade dessa afirmativa. Na maioria das vezes,
contudo, as empresas reagem a situações de curto prazo. Nesse caso, ser
ético pode ter seus custos.
EXAME — Quais são as situações mais comuns que podem ser consideradas
não-éticas?
LORI — A primeira é a apresentação falsa de um produto ou serviço. É
prometer sem poder cumprir. Uma segunda é oferecer produtos ou serviços de
baixa qualidade. Outra é a manipulação de números, tanto interna como
externamente. Usar as estatísticas para provar um ponto de vista que não é
verdadeiro. Com clientes o problema mais comum é a oferta de brindes e
facilidades a seus funcionários para obter vantagens no negócio. Subornar
funcionários públicos para conquistar encomendas ou benefícios para a
empresa é outro pecado mortal nesse campo.
EXAME — No Brasil, os maiores escândalos têm envolvido fornecedores e
funcionários governamentais. Por que o desvio dos padrões éticos é mais
comum nas empresas que se relacionam com o governo?
LORI — Burocracia demais às vezes atrapalha. Nos Estados Unidos, os
contratos com fornecedores do governo são altamente regulamentados. São
calhamaços e mais calhamaços de regras que devem ser seguidas à risca.
Como são muitas as instruções, existe sempre a possibilidade de a empresa
não cumprir uma delas. Onde se cria muita dificuldade há sempre alguém
vendendo facilidades. As empresas que não se pautam pela ética acabam
comprando-as.
EXAME — Como evitar que o relacionamento das empresas com o governo
seja contaminado?
42
LORI — O que funciona é o estabelecimento de regras. Imagina-se muito a
corrupção como uma mala recheada de dinheiro entregue para favorecer um
negócio. Mas não é só isso. Existem outras formas, e é bom estar prevenido.
Nos Estados Unidos, existe a chamada legislação da porta giratória. Quando
uma pessoa que exerceu alguma função pública deixa o trabalho, ela deve
esperar um determinado período antes de entrar numa empresa fornecedora
do governo. As empresas que descumprem as regras do jogo são proibidas de
negociar com o governo.
EXAME — Quer dizer que, para funcionar, o sistema tem de ter
regulamentação e também punições previstas?
LORI — É preciso ter normas, que essas regras sejam monitoras e
efetivamente impostas para que funcionem. O ciclo se completa com a
previsão de punições para as falhas.
EXAME — A empresa que teve sua imagem enxovalhada por uma falha ética
pode recuperá-la através de ações de relações públicas, como estão tentando
algumas empreiteiras brasileiras?
LORI — A melhor maneira de uma empresa recuperar-se de um escorregão
ético é, em primeiro lugar, livrar-se dos problemas internos que ocasionaram o
escândalo ou a má conduta. Esse deve ser o objetivo maior. O processo pode
ser longo, levando dois a três anos para ser completado. Depois disso, então, é
que a empresa deve voltar-se para as ações comunitárias, para os esforços de
relações públicas. Caso o trabalho de relações públicas ocorra imediatamente
após a falha ética da empresa, o público vai interpretá-lo exatamente como ele
é. Ou seja, uma tentativa de mascarar, de criar uma cortina de fumaça. A
reação do público pode ser profundamente cínica e cética em relação à
empresa. A melhor forma de se recuperar é ganhar de volta a confiança do
público.
EXAME — Qual é o papel dos funcionários? A delação deve ser incentivada?
LORI — Não se deve exagerar. Quando se trata de uma delação do tipo fulano
tirou mais 5 minutos no almoço, ou saiu com a caneta da empresa, isso é
43
irrelevante. Mas quando foi identificado um comportamento não-ético é
importante que o funcionário tenha mecanismos de esclarecimento dentro da
empresa. Ele precisa levar essa informação a alguém que elucide os fatos. De
outra forma, permanecerá a impressão de que a empresa é corrupta e o
funcionário será tentado a também agir da mesma forma.
EXAME — Quais são os maiores impactos negativos da chamada falha ética?
LORI — São muitos. O principal, claro, é perder clientes. Pode-se também
perder fornecedores importantes ou mesmo ter muito mais dificuldades para
estabelecer parcerias. Lembre-se de que a prática das parcerias é cada vez
mais comum no mundo dos negócios. Agora mesmo houve uma grande
associação no setor de telecomunicações envolvendo a MCI e a British
Telecom. Na hora de dar as mãos, além de levantar as afinidades culturais e
comerciais, essas empresas verificaram também se existia compatibilidade
ética. O empresário pode perguntar-se: “Será que unir os nossos negócios não
vai acabar envergonhando a minha empresa?” Enfim, recuperar o nome de
uma empresa é muito difícil. Quando uma companhia age corretamente o
tempo de vida do fato na memória do público é de 5 minutos. A lembrança de
uma transgressão à ética pode durar cinqüenta anos. Nos Estados Unidos,
quando o nome de uma empresa aparece com destaque numa manchete
negativa de jornal, a primeira reação é a queda das ações na bolsa.
EXAME — Uma crise econômica pode tornar as empresas mais vulneráveis às
transgressões éticas?
LORI — Sem dúvida. As pressões, durante uma crise, aumentam
enormemente. Do lado da empresa, ela é pressionada a produzir mais barato,
mais rápido. Do lado do funcionário, existe o temor do desemprego. Ele sabe
que se perder aquele emprego não encontrará outro tão cedo. O funcionário,
então, vai fazer de tudo para atingir as metas que lhe são fixadas.
EXAME — Cite um bom exemplo de comportamento ético de uma empresa.
LORI — Há alguns anos, a Johnson & Johnson teve um sério problema com
um de seus medicamentos, o analgésico Tylenol, nos Estados Unidos. Alguns
44
lotes do produto foram envenenados por um chantagista. Imediatamente, a
empresa recolheu todos os lotes, sofrendo prejuízo de mais de 100 milhões de
dólares. O importante, nesse caso, é que o recolhimento do medicamento não
era exigido por lei. Inclusive, todos os dados indicavam tratar-se de um
problema localizado, restrito à cidade de Chicago. A postura da empresa foi
clara. Não importava que a contaminação não fosse culpa sua. Para a J&J,
manter o Tylenol nas prateleiras significava risco para os usuários. A
preocupação com o cliente, para a empresa, vinha em primeiro lugar.
EXAME — A partir de quando a ética passou a preocupar as empresas
americanas e quais foram as pioneiras?
LORI — O primeiro setor a se preocupar foi o de material bélico. Já havia
problemas na área com a denúncia de propinas pagas a clientes, geralmente
governos, de outros países. As empresas do setor se reuniram, estabeleceram
um programa ético e todas foram obrigadas a segui-lo. Esse exemplo pioneiro
espraiou-se para os demais setores da economia. Atualmente, 95% das 500
maiores corporações americanas têm um código de conduta, 47% dão
treinamento ético aos seus empregados e 28% mantêm um comitê de ética
internamente.
EXAME — Como a senhora avalia a operação “Mãos Limpas”, na Itália?
LORI — É um caso fascinante. Mostra como toda uma sociedade pode
mobilizar-se contra a corrupção. Por coincidência, eu estava na Europa quando
a operação foi desencadeada. Ouvi muita gente comentando que corrupção e
suborno era a maneira de fazer negócios na Itália nos últimos 1 000 anos e
iria continuar assim por mais 1 000. O que aconteceu foi que a sociedade
italiana ficou desgostosa. Chegou ao ponto de dizer chega. Ao mesmo tempo,
surgiram promotores honestos encarregados de estabelecer todo o
procedimento jurídico. A prática da corrupção podia ser comum na Itália, mas
não era aceita pela sociedade. A ética tem futuro na Itália.
EXAME — Nos últimos dois anos, o Brasil foi sacudido por denúncias de
corrupção envolvendo empresas e membros do governo e do Parlamento. Um
45
presidente da República chegou a perder o mandato. O país está seguindo o
caminho da Itália?
LORI — Tudo vai depender da vontade da sociedade de dar um basta à
corrupção. Aparentemente, o fenômeno italiano se repetirá aqui. As pessoas
estão cansadas de impunidade. O importante é que agora apuram-se coisas
que as pessoas suspeitavam existir há muito tempo, mas preferiam deixar de
lado. No momento em que as denúncias começaram a ser estampadas nos
jornais, todos tiveram de encarar a situação e passaram a cobrar a apuração
dos fatos.”
3.3.2 Praticar o bem tem as suas vantagens
Revista Exame de 03/01/96 por Antonio Carlos Vidigal
“O bem compensa. É o que mostra, sem cinismo, o livro Just Business
— Business Ethics in Action, de Elaine Sternberg, publicado há pouco tempo
na Inglaterra. A autora, com doutorado em filosofia pela London School of
Economics e catorze anos de experiência em bancos de investimento em
Londres e Nova York, argumenta que, a longo prazo, é do interesse das
empresas agir sempre de maneira ética. Diz ela: “A empresa que tem o
hábito de enganar, mentir ou roubar, ou de não cumprir sua palavra... que
trata seus clientes com desprezo, ou seus funcionários de maneira
injusta, ou seus fornecedores de modo desonesto... a longo prazo terá
menores chances de ser bem-sucedida. Os melhores funcionários e
fornecedores, as melhores fontes de financiamento tenderão a preferir aqueles
que costumam tratá-los bem. E os clientes que têm critério, que sabem
escolher, dificilmente serão leais a um produto de menor qualidade, ou um
serviço que seja pouco eficiente”.
Lembrando que ética, como mostra qualquer dicionário, tem a ver com
valores morais, com bem e mal, o que é certo ou errado, Elaine Sternberg
argumenta em seguida que não existe uma “ética dos negócios”, uma série de
normas específicas para as empresas. Pressões para que as empresas sejam
responsáveis, por exemplo, pela educação da população ou pela conservação
46
da natureza dificilmente serão bem-sucedidas. Não faz parte da finalidade das
empresas, na realidade, perseguir esses objetivos.
Da mesma forma, empresas que têm seu “credo”, ou “código de
conduta”, repleto de frases sobre a responsabilidade social da empresa, ou de
suas obrigações para com a comunidade, farão com que seus empregados
(que elas demagogicamente chamarão, às vezes, de “colaboradores”) encarem
esses “credos” ou “códigos” com ceticismo. As frases “nossa prioridade é o
homem” ou “o nosso trabalhador vem em primeiro lugar”, tão comuns nesse
tipo de texto, simplesmente não expressam a verdade.
Mas o que é então a ética da empresa? Qual a sua finalidade real?
Embora baseada nos simples valores morais que nós todos conhecemos, ou
deveríamos conhecer, a ética, quando aplicada a sérios problemas da
empresa, pode apresentar surpresas para o cidadão comum. Por exemplo, o
cidadão comum, não versado nas regras da companhia de capital aberto e do
mercado de capitais, poderia achar que não há nada de errado na prática do
insider trading. Uma vez, porém, que lhe expliquem as regras do mercado, ele
concordará que o insider trading é inadmissível.
Diante da necessidade de uma dispensa em massa de empregados
durante uma recessão, o mesmo cidadão comum poderia declarar que essa
dispensa seria imoral e se negar a concordar com ela. Confrontado, todavia,
com a necessidade de sobrevivência da empresa, mudaria de opinião. São
exemplos de casos em que os simples valores morais, empregados sem o
conhecimento específico dos problemas do ramo, podem levar a decisões
erradas. A ética da empresa baseia-se, pois, nos valores morais vigentes,
utilizados à luz do conhecimento das atividades e dos valores básicos da
atividade empresarial.
As modernas técnicas de reengenharia e de qualidade total têm levado à
diminuição de níveis hierárquicos, com a conseqüência de que pessoas que
antes tinham pouco ou nenhum poder de decisão passam a tomar decisões
importantes. É o chamado empowerment, que significa “dar poder” a quem
antes não o tinha. Se essas pessoas que há anos exerciam uma atividade
47
rotineira e agora passam a decidir em nome da empresa não receberem um
treinamento adequado, não saberão como julgar assuntos que antes não eram
de sua alçada. Por isso o treinamento sobre os padrões éticos nos quais eles
devem se basear é importante.
Mas quais são, afinal, esses padrões? Desafiando os modismos e o
politicamente correto do momento, Elaine Sternberg diz que a finalidade básica
da empresa é maximizar, a longo prazo, o patrimônio de seus donos — a não
ser que estes decidam que seus objetivos são outros. Um empresário poderá,
por exemplo, decidir que o problema das crianças de rua o aflige tanto que uma
das finalidades da sua empresa será contribuir para resolver esse problema.
Nesse caso ele estará deixando de ser puramente empresário para ser, ao
mesmo tempo, filantropo. É um direito dele, mas provavelmente sua empresa
será menos competitiva por causa disso.
E, se nós aceitarmos que a finalidade da empresa é simplesmente
maximizar, a longo prazo, o patrimônio de seus donos, como esperar que ela
aja eticamente? Como já foi dito acima, a autora acredita que é do interesse de
toda empresa, dentro do seu objetivo de maximizar o patrimônio de seus
donos, ter uma conduta ética. E no que consiste esse “agir eticamente”? Em
perseguir seu objetivo observando as regras básicas do comportamento
decente (common decency) e remunerando seus empregados de maneira
justa. E nada mais. Em seguida Elaine Sternberg comenta alguns casos
práticos que ilustram as suas opiniões. Ela discorre sobre temas como conflitos
de interesse, conflitos morais, suborno e concorrência. Veremos a seguir os
conceitos genéricos emitidos até agora aplicados a casos concretos do dia-a-
dia da atividade de uma empresa.
Conflitos de interesse: O típico conflito de interesse ocorre quando um
indivíduo que trabalha numa organização tem um interesse particular que vai
contra o interesse da organização. Alguém que trabalhe em compras e tenha
recebido um presente de um fornecedor pode ficar tentado a favorecer esse
fornecedor (é importante diferenciar isso de suborno — estamos tratando de
conflito de interesse e não de corrupção). Ou sua família pode ter uma
empresa que é fornecedora. Embora o empregado nesses casos tenha um
48
incentivo pessoal para agir contra o interesse da empresa, isso não quer dizer
que ele sempre vá agir assim. É perfeitamente possível que ele veja com
clareza quais são suas obrigações para com a empresa e aja de acordo com
elas. O importante aí é examinar a decisão que for tomada. Se esse comprador
fez tomada de preços, avaliou corretamente as propostas obtidas e tomou sua
decisão seguindo estritamente os interesses da empresa, então não importa
se, por acaso, o fornecedor que levou a encomenda é aquele no qual ele tinha
um interesse. A decisão foi correta.
Uma maneira de diminuir os perigos dos conflitos de interesse desse tipo
é exigir que os empregados informem a empresa de quaisquer ligações com
outras empresas que possam produzir conflitos de interesse. Algumas
empresas têm uma política de presentes: é proibido aceitar brindes ou
presentes acima de um determinado valor. Outras empresas proíbem que seus
empregados tenham interesses externos, o que é muito difícil de funcionar.
Como impedir que o sogro, o cunhado ou um outro parente do funcionário
tenha um negócio próprio? Essas medidas podem ajudar, mas absolutamente
não são essenciais: o essencial é que os atos sejam examinados à luz dos
princípios éticos.
Conflitos morais: Conflitos morais acontecem quando um empregado é
incentivado a agir contra os reais interesses da empresa. Por exemplo, se um
gerente de produção exige de seus subordinados velocidade, querendo bater
um recorde de produção, quando a real política da empresa é qualidade acima
de tudo. Outro caso típico é o do gerente de vendas que quer vender a
qualquer custo, dando descontos que tornam as vendas um mau negócio para
a companhia. Ou o gerente de engenharia que faz questão de embutir nos
produtos a mais nova tecnologia sem pensar que isso pode encarecer o preço
final e prejudicar as vendas.
Tudo isso pode ser evitado se os reais objetivos da empresa estiverem
bem claros para todos: “Queremos qualidade acima de tudo, não queremos
vender com margens abaixo de x%, queremos que nossos custos sejam
competitivos”. Um exemplo recente de como este assunto pode se transformar
49
num problema sério foi o caso da Bausch & Lomb, grande empresa
multinacional fabricante de lentes para óculos e criadora dos óculos Rayban.
Acontece que, nos Estados Unidos, as grandes empresas, na sua quase
totalidade de capital pulverizado em bolsa, sofrem uma pressão muito grande
para apresentar bons relatórios trimestrais. Uma queda das vendas num
trimestre pode causar uma queda da cotação das ações, fazendo com que
alguns acionistas pressionem diretamente o principal executivo. Isso traz uma
distorção de valores, fazendo com que freqüentemente a cúpula da empresa
esteja mais preocupada com as vendas trimestrais do que com o longo prazo.
No caso da Bausch & Lomb ela vinha de vários trimestres seguidos de
vendas crescentes, e conseqüentemente as suas ações vinham em alta. Se as
vendas parassem de crescer isso faria com que as ações parassem de subir,
ou talvez até caíssem. A pressão veio do topo, exigindo de cada filial no mundo
inteiro vendas cada vez maiores. Acontece que, na filial de Hong Kong, o
pessoal não estava conseguindo atingir as metas e resolveu “fajutar” vendas.
Foram a distribuidores e atacadistas amigos e combinaram que faturariam para
eles grandes quantidades de mercadoria, cumprindo assim as cotas do
trimestre, mas que os clientes não precisariam pagar. Era de mentirinha. Com
outros clientes fizeram vendas com enormes descontos combinando que eles
desovariam a mercadoria em outros territórios que não o da filial de Hong
Kong.
Alguns meses depois a matriz começou a perceber que o índice de
atraso de pagamentos na filial estava muito acima do normal. Ao mesmo tempo
filiais da Europa começaram a reclamar que seus territórios estavam sendo
invadidos por produtos fornecidos não se sabia exatamente de onde e a preços
muito abaixo do normal. Despachou-se um time de auditoria para Hong Kong e
a malandragem foi descoberta. Alguns executivos locais perderam seu
emprego, mas foi a cara envergonhada do principal executivo da empresa que
apareceu na capa da Business Week. Esse é um exemplo típico de conflito
moral entre o interesse de curto prazo da cúpula da empresa em mostrar
resultados versus o interesse de longo prazo de maximizar o patrimônio do
acionista.
50
Suborno: Não há o que discutir sobre suborno. Ele é sempre errado.
Viola a lei, corrompe as pessoas. Deve-se sempre estar alerta para a tentativa
de suborno disfarçado. Decoradores e arquitetos que recebem “comissão” para
comprar coisas para seus clientes em determinadas lojas, médicos ou
advogados que oferecem uma comissão a colegas que lhes indiquem clientes,
tudo isso pode estar mais para suborno, mesmo se não claramente ilegal, do
que para a prática normal. Uma maneira de evitar que esse tipo de prática seja
considerado corrupto seria informar ao cliente: “Estou recomendando a você
que vá a este colega, mas saiba que ele me dá 15% de comissão”.
Concorrência: Existem leis que definem o que é concorrência desleal e
abuso de poder econômico. De modo geral são leis sensatas, visam proteger o
mercado e o consumidor, e é importante que seu cumprimento seja fiscalizado
pelo governo. Fora isso, guerra é guerra. Ninguém entrou na competição de
negócios para ser bonzinho e cavalheiresco com seus adversários. Considere:
• Cobrar o mais barato possível para roubar o mercado do concorrente?
Ótimo.
• Fazer anúncios comparativos mostrando que seu produto é melhor que o do
concorrente? Ótimo, desde que você esteja dizendo a verdade.
• Cobrar o preço mais alto possível para aumentar seus lucros? Excelente. Se
você exagerar estará abrindo caminho para os concorrentes.
O que é errado, na briga com os concorrentes, é o golpe baixo.
Sabotagem, espionagem industrial, tentativas de amedrontar os clientes do
concorrente, tudo isso é obviamente errado.
A atual lei das Sociedades Anônimas criou a figura obrigatória do
conselho de administração. Para quem não está familiarizado com o assunto, a
assembléia de acionistas elege o conselho e este elege a diretoria que vai
administrar o dia-a-dia da empresa.
Tradicionalmente, no universo da empresa privada brasileira, quase
sempre de controle familiar, o conselho tem sido composto pelos próprios
acionistas. No máximo, às vezes, algum amigo ou o advogado de confiança
51
dos controladores. As honrosas exceções estão a cargo de algumas grandes
empresas de capital aberto as quais têm, em alguns casos, conselhos
formados por pessoas de alto nível. Mas mesmo nesses casos esses
conselhos não exercem o papel teórico previsto na lei. Eles não mandam nem
escolhem a diretoria. Seus membros servem como conselheiros genéricos,
opinando sobre a economia ou às vezes sobre a estratégia geral do negócio,
mas sem exercer o poder de administrar.
Nas grandes corporações americanas a situação é diferente. O controle
acionário é pulverizado e os conselheiros são geralmente executivos
profissionais, banqueiros ou advogados. Com o passar do tempo e com o
distanciamento das figuras dos fundadores ou controladores do início da
empresa, aos poucos o principal executivo de cada empresa foi adquirindo o
poder de indicar os conselheiros à medida que surgem vagas. E quem é que
ele indica? Seu banqueiro ou advogado preferido, e outros executivos como ele
próprio, os quais, por sua vez, retribuirão o favor assim que tiverem a
oportunidade.
Esses conselhos, na grande maioria, acabam também não exercendo
seu papel. Só muito raramente, quando uma empresa vai mal muitos anos
seguidos, vemos um conselho substituir a diretoria. Ao contrário, os conselhos
têm sido uma “ação entre amigos”, dando apoio sempre à diretoria que está no
poder e elevando gradualmente a remuneração dos principais executivos a
níveis absurdos (no meu livro Emoção pra Valer! narro o caso em que um
executivo conseguiu nomear um amigo seu para o conselho, nomeou-o para
coordenar o comitê de remuneração, e fez com que o conselho aprovasse para
si próprio uma gratificação altíssima “no escuro”, sem que o conselho soubesse
exatamente o que estava aprovando).
Em Just Business — Business Ethics in Action a autora afirma que, com
o distanciamento entre o acionista e os executivos profissionais que gerem a
empresa, aparece um grande conflito de interesse entre um lado e outro. O
objetivo básico do executivo não é necessariamente maximizar, a longo prazo,
o patrimônio dos acionistas. É mais provável maximizar, a curto e médio prazo,
sua própria remuneração.
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O papel verdadeiro do conselho seria zelar para que os executivos
profissionais ajam tendo como prioridade o interesse dos acionistas, e não o
seu próprio. E para isso, afirma a autora, quatro condições seriam necessárias:
• as responsabilidades dos conselheiros devem estar bem claras;
• os conselheiros devem ter as qualificações necessárias para o cargo;
• os conselheiros devem ser independentes da diretoria;
• os conselheiros devem prestar contas aos acionistas.
Responsabilidades: Um conselheiro não é simplesmente um executivo
de alto nível. Não cabe a ele administrar (embora o nome no Brasil seja
conselho de administração), mas sim traçar a política geral que a empresa
deve seguir no interesse dos acionistas e verificar que essa política seja
seguida. Quanto aos executivos, cabe a eles administrar a empresa de acordo
com a política traçada pelo conselho.
Qualificações: A qualidade principal para alguém ser um bom
conselheiro não é ser bem relacionado ou ter bons contatos no governo. Nem,
tampouco, ser ele mesmo um executivo bem-sucedido. O que ele precisa é ter
a capacidade de compreender quais são os objetivos dos acionistas, saber
fazer as perguntas necessárias para saber se eles estão sendo seguidos e ter
a capacidade para avaliar as respostas recebidas. Ele precisa ter a coragem de
discordar dos administradores quando necessário. Para que os conselheiros
possam exercer sua função o melhor possível é necessário que eles sejam
bem informados, de preferência por um sistema de informações independente
da diretoria, para evitar que esta possa distorcer ou ocultar informações.
Independência: Como já foi dito, é fundamental que o conselho seja
independente da diretoria. Não deve depender dela para sua escolha, para sua
remuneração nem para sua informação. Dentro desse conceito, o presidente
do conselho não deve ser também o presidente da diretoria e o principal
executivo, já que não seria um bom fiscal de si mesmo. Não é necessário
proibir que alguns dos diretores estejam no conselho, mas eles devem ser
53
minoria (o que a lei brasileira já prevê, ao limitar o número de diretores a um
terço do conselho).
Prestação de contas: Os conselheiros devem ter seus poderes
claramente definidos pelos estatutos, e esses poderes devem ser limitados. O
prazo de duração do cargo deve ser curto e deve haver um rodízio freqüente,
de modo que cada conselheiro saiba que, se ele for desinteressado ou pouco
competente, não será reconduzido ao cargo. Para ter certeza de que pessoas
competentes e sérias estarão dispostas a aceitar o cargo é preciso remunerá-
las bem, vinculando essa remuneração ao desempenho de longo prazo da
empresa e à obtenção de metas específicas de interesse dos acionistas.
Cabe aos acionistas, por sua vez, ser mais atuantes do que geralmente
têm sido. Suas metas têm de ser definidas com clareza, e a cobrança dos
conselheiros deve ser permanente. Assim como um conselho não deve aceitar
uma atuação medíocre por parte da diretoria, também os acionistas devem
estar atentos e não aceitar conselheiros que não estejam cumprindo sua
missão a contento. Se perdermos o hábito de usar convites para o conselho
como uma maneira de homenagear amigos ou parentes e passarmos a levar o
assunto mais a sério, a empresa brasileira ficará mais forte e saudável.”
3.3.3 Até que ponto a sua empresa é segura
Revista Exame de 13/03/96 por Stewart Hamilton
“Em fevereiro do ano passado o Barings, o mais antigo banco comercial
de Londres, afundou com perdas de mais de 1 bilhão de dólares. O escândalo
abalou a comunidade bancária internacional, e um operador de 28 anos de
idade, Nick Leeson, cujas operações com derivativos foram culpadas pelo
desastre, está agora cumprindo pena de seis anos e meio na cadeia de
Cingapura. Um colapso dramático como esse ocupa manchetes em todo o
mundo. O resultado foi uma reação dos políticos pedindo mais regulamentação
de produtos financeiros “exóticos” e até uma proibição formal dos derivativos.
Algum tempo depois foram revelados os problemas no Daiwa Bank em Nova
York e o clamor aumentou, com comentários histéricos na imprensa e a busca
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de um bode expiatório — os auditores, os legisladores, alguém tinha de ser
culpado!
Os desastres no Barings e no Daiwa são apenas os mais recentes e
certamente não serão os últimos de uma longa relação que inclui grandes e
(nem tão) bons nomes, como Metallgesellschaft, Crédit Lyonnais, BCCI,
Maxwell, Kidder Peabody ou Showa Shell. Embora façam parte do passado, os
erros ainda estão sendo repetidos. Assim como ocorre com as histórias de
sucesso, há muito a aprender com desastres desse tipo.
A memória financeira é notoriamente curta e, como John Kenneth
Galbraith disse, “há poucas áreas da capacidade humana na qual a história
importe tão pouco quanto no mundo das finanças”. Por que isso? À primeira
vista a resposta parece fácil: é porque a maior parte do ensino e da pesquisa
nas escolas de administração está voltada para as lições a serem aprendidas
nas empresas de sucesso e com seus executivos altamente bem-sucedidos. O
lado mais obscuro do cotidiano das corporações — fracasso e colapso —
recebe muito menos atenção até que algo espetacular aconteça. Pouquíssimas
escolas estudam história dos negócios de forma sistemática e, apesar da
existência de um grande número de livros sobre desastres, muitos executivos
alegam que a pressão do trabalho não lhes deixa tempo suficiente para ler.
Incompetência assombrosa — Raramente um colapso tem uma única
causa, e o Barings é um bom exemplo. Logo depois do colapso houve uma
corrida para fazer o julgamento do caso. Primeiro, culpou-se o sistema como
um todo. Depois, Peter Baring, o presidente do conselho de administração,
queixou-se de que teria havido uma conspiração para derrubar o banco.
Entretanto, depois de o tempo ter passado e de os fatores que levaram o banco
ao buraco terem sido estudados em detalhes, um quadro diferente começou a
emergir. Ficou claro que Leeson só pudera provocar o desastre, com suas
operações não autorizadas, por causa de uma falha geral de administração e
da cultura impregnada no Barings.
Não foram os derivativos que provocaram a queda do Barings, mas uma
ausência completa de controle. Um estudo cuidadoso dos relatórios das duas
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investigações oficiais sobre o colapso do Barings confirmou que esse era um
caso de assombrosa incompetência administrativa e ausência de supervisão.
Foram identificadas três áreas em que a maioria dos erros foi cometida.
1. Sistemas
A primeira lição é a necessidade de sistemas adequados de controle,
particularmente em tempos de expansão rápida, reorganização ou logo após
uma fusão ou aquisição. Isso vale tanto para sistemas de custos quanto para
financeiros. No caso do Barings, os sistemas controladores do banco não
estavam suficientemente por dentro da rápida expansão dos seus negócios no
Oriente, onde novas atividades e escritórios estavam sendo, em geral,
preenchidos por empregados relativamente inexperientes.
Recentemente uma importante companhia européia anunciou que
estava deixando de ser uma empresa nacional para se tornar uma organização
pan-européia. Isso foi feito a toque de caixa, com pouca atenção para a
importância de relatar procedimentos e o resultado foi menos do que feliz. A
direção da empresa admitiu que levaria ainda mais dois ou três anos para ter
os sistemas de informações necessárias em ordem para conseguir a economia
de custos e benefícios de produtividade esperados. Em outras palavras, a
importância da contabilidade na reorganização da empresa vinha sendo
subestimada. Isso não soa familiar?
2. Fiscalização
A segunda lição é que, mesmo quando são adequados e regularmente
revistos, os sistemas têm de ser checados para assegurar que não estão
sendo ignorados. Como o documento de Cingapura deixa claro, se alguém
tivesse prestado atenção no relatório de agosto de 1994 da auditoria interna
sobre as operações do Barings no mercado futuro, veria que o colapso tinha
sido previsto. Os auditores escreveram com todas as letras sobre os perigos de
autorizar Leeson a ser responsável tanto pela negociação como pela liquidação
dos títulos (um ponto fraco fundamental) e alertaram sobre a possibilidade de
que, dessa forma, ele pudesse passar por cima do sistema. A advertência não
foi observada, e as conseqüências foram inevitáveis.
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Em muitas outras organizações, como ocorreu no Barings, a função de
auditoria interna tem relativamente pouco status e pouca influência. Nesses
últimos anos, durante os quais as empresas passaram por um processo de
downsizing e redução de custos, os sistemas internos de controle passaram a
ser vistos mais como um estorvo administrativo do que como um provedor
importante de informações. De fato, muitas organizações, incluindo algumas
grandes, acreditam que a auditoria seja mesmo desnecessária. Outro efeito
desse baixo status é que os auditores externos prestam menos atenção ao
trabalho de seus colegas do que deveriam — como, aparentemente, foi o caso
do Barings.
3. Omissão do conselho
A terceira lição é a necessidade de vigilância constante. O caso do
Barings deixa claro as falhas na supervisão das atividades da companhia pelo
conselho de administração. O simples bom senso poderia ter feito o conselho
desconfiar de que os lucros enormes que vinham sendo registrados por
Cingapura eram implausíveis.
Na verdade, alguém suspeitou que o executivo sênior de Londres queria
acreditar naqueles lucros inacreditáveis porque seus bônus anuais
aumentariam. A cultura dominante no sistema bancário de investimentos é
“resultados ou rua!” Em muitos casos, o sistema de bônus premia
desmedidamente quem assume riscos, mas penaliza duramente aqueles que
falham. Talvez tenha chegado a hora de as empresas repensarem a forma pela
qual o desempenho é recompensado.”
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3.4. Códigos de Ética
3.4.1 Código de ética ( REAL ) da Empresa Escolhida
( O nome da empresa – Multinacional de grande projeção e porte que atua em mercado altamente competitivo - não foi autorizado para divulgação)
• Padrões de conduta e ética comercial
• Comportamento ético e legal
O comportamento ético e legal é exigido em todas as ocasiões. O propósito deste resumo das políticas da Empresa Escolhida sobre conduta comercial (sumário) é padronizar algumas políticas-chave e procedimentos da Empresa Escolhida sobre como conduzir seus negócios de maneira legal e ética. O sumário foi idealizado para ser um elemento em nosso favor, para assegurar a conduta ética e legal por parte da Empresa e seus empregados. O sumário é parte de um extenso processo que inclui obediência às políticas corporativas, um relacionamento aberto entre empregados e supervisores, contribuindo para uma boa conduta comercial e, acima de tudo, integridade e bom senso de todos os empregados da Empresa Escolhida.
A política da Empresa Escolhida é, e tem sido , estar integrada como "boa cidadã corporativa" nos países em que mantemos atividades comerciais . Temos a responsabilidade de obedecer às leis. Estas incluem as leis que afetam diretamente a maneira pela qual realizamos nossas transações, como por exemplo: as que regulam a fabricação e a venda de medicamentos, as leis antimonopólio, as leis relacionadas ao movimento de ações da Empresa Escolhida e as leis que regem as relações da Empresa Escolhida com seus empregados.
Nós obedecemos às leis, quer concordemos ou não com elas.
Também temos a responsabilidade de favorecer o estabelecimento de altos padrões, conduzindo nossos negócios de uma maneira claramente ética. Há muitos anos a Empresa Escolhida mantém políticas corporativas sobre o comportamento ético e legal em várias áreas. Estas políticas foram estabelecidas na firme convicção de que não só é correto, como também do interesse da Empresa Escolhida, que seus empregados ajam de acordo com as mesmas.
As políticas corporativas aqui descritas devem ser entendidas e seguidas por todos os empregados que trabalham em nome da Empresa Escolhida. Os textos destas políticas, em sua íntegra, encontram-se disponíveis, através de solicitação, no Departamento interno de Auditoria ou na Divisão Jurídica. Os empregados são responsáveis pela revisão e entendimento destas políticas e procedimentos no que se
58
refere a eles e às suas atividades. Os empregados podem obter orientação sobre estas políticas por intermédio das pessoas às quais se reportam ou na Divisão Jurídica. Nos casos de dúvida, os mesmos podem procurar e receber orientação, antes de levarem a efeito uma determinada ação.
Seguem alguns dos regulamentos e respectivas políticas e procedimentos que são particularmente importantes para os negócios da Empresa Escolhida, bem como para a preservação de seu bom nome e reputação. A integridade é, e deve continuar a ser a base de todas as relações da Empresa Escolhida.
• Obediência corporativa
É política da Empresa Escolhida evitar a ocorrência de comportamentos antiéticos ou ilegais, bem como eliminar tais comportamentos, caso ocorram, tão logo sejam detectados, disciplinando os envolvidos e, ainda, os que falharam no exercício adequado de supervisão, permitindo que violações exercidas por seus subordinados não fossem detectadas.
A falha no cumprimento dos padrões contidos neste sumário pode acarretar serias conseqüências, tanto para os envolvidos quanto para a Empresa Escolhida. Além do dano que pode causar à idoneidade da empresa, às relações com consumidores e o mercado e às oportunidades de negócios, condutas em desacordo com este Sumário podem estar violando leis federais, estaduais ou municipais, podendo levar os envolvidos a processos, prisões e multas, sujeitando, ainda, a Empresa Escolhida a tais penalidades pela conduta imprópria de seus empregados. A violação destas políticas pode sujeitar o empregado à aplicação de medidas disciplinares, incluindo a rescisão do contrato de trabalho.
O vice-presidente e conselheiro geral da Empresa Escolhida foi designado como encarregado de obediência às regras corporativas e terá a responsabilidade definitiva de supervisionar a obediência às leis aplicáveis, ao sumário e a todas as políticas e procedimentos da Empresa Escolhida.
Em 1996, o encarregado de obediência às regras corporativas foi incumbido de supervisionar todos os programas de auditoria interna, monitoramento e auto-avaliação relativos às obrigações legais e regulatórias da Empresa Escolhida, para garantir uma ampla e consistente interpretação dos nossos objetivos de obediência corporativa. Esta diretriz cobre todos os programas existentes bem como os futuros. Os responsáveis por estes programas têm uma relação de subordinação funcional para com o encarregado de obediência às regras corporativas Para a prática da responsabilidade de supervisão do cumprimento das obrigações legais e regulatórias da Empresa Escolhida, o encarregado de obediência às regras corporativas recebe
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dos indivíduos responsáveis pelos programas, trimestralmente, um relatório completo dos fatos de cada um dos programas , inclusive suas naturezas e escopos bem como qualquer averiguação indicando violação às normas corporativas. Nesta situação, o encarregado de obediência às regras corporativas se reporta diretamente ao presidente do conselho e ao superintendente, aos comitês de administração corporativa e de auditoria do conselho de diretores.
Se você sabe algo sobre, ou acredita que exista violação às leis aplicáveis, ao sumário ou aos procedimentos e políticas adoradas pela Empresa Escolhida, você deverá relatar tal informação imediatamente ao seu supervisor ou ao encarregado da obediência às regras corporativas. Se você acredita que o supervisor a quem você reportou a violação ou possível violação não tomou as medidas apropriadas, então, você deve contatar o encarregado de obediência às regras corporativas que será responsável pelos procedimentos apropriados. É imperativo que aquelas pessoas que relatam e pessoas a quem os relatórios são feitos não conduzam suas próprias investigações preliminares, a não ser que autorizadas pelo encarregado de obediência às regras corporativas.
Relatórios de violação ou possível violação devem ser feitos por telefone, pessoalmente ou por escrito. Se por escrito, ao uma descrição detalhada das bases verdadeiras para as alegações deverá ser fornecida, para permitir uma investigação apropriada.
• Relações comunitárias
A Empresa Escolhida tem um compromisso há muito firmado de se integrar como uma boa cidadã nos países onde opera. A Empresa Escolhida reconhece que a interação construtiva com a sociedade e um relacionamento positivo com as comunidades que a hospedam são importantes para o êxito nos negócios da Empresa, seus empregados e para o público em geral. Estas metas são alcançadas por meio da condução dos negócios, sempre que possível, de uma maneira que vertia a contribuir para a vitalidade econômica geral da comunidade local, dando continuidade à tradição Empresa Escolhida de voluntariedade e assistência às necessidades e às atividades da comunidade local, operando nossas fábricas de acordo com as leis e regulamentos de proteção ao meio ambiente, apoiando e incentivando os regulamentos públicos que melhoram a operação adequada dos negócios e levam em consideração os legítimos interesses dos empregados e da comunidade.
• Políticas com Empregados
• Igual oportunidade
A grande força da Empresa Escolhida é o seu pessoal. A Empresa Escolhida procura manter sua reputação de excelente firma
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empregadora e de assegurar elevados" níveis de motivação e compromisso para com seus empregados. É política da Empresa Escolhida tratar candidatos a emprego e empregados efetivos sem distinção de raça, cor, religião, sexo, idade, nacionalidade ou grau de experiência; oferecer oportunidades de desafio para o crescimento e desenvolvimento individual.
As gerências são diretamente responsáveis pela implementação desta política e por comunica-la a seus empregados. Entretanto, a adesão e suporte de todos os empregados são essenciais para o sucesso da implementação da política. Cada unidade operacional deve, periodicamente, monitorar, reportar e, se necessário, corrigir ou melhorar sua atuação nessa área.
• Discriminação ou assédio
É política da Empresa Escolhida proporcionar um ambiente de trabalho para seus empregados livre de assédio, incluindo qualquer hostilidade verbal ou física, quanto a raça, etnia, religião, características físicas ou sexuais, preferências sexuais ou outras. Esta política se estende à conduta que é tomada como condição de emprego, usada como base para decisões empregatícias e ou que tenha o propósito ou efeito de irracionalmente interferir no desenvolvimento profissional do indivíduo ou criando um ambiente de trabalho intimidador, hostil ou ofensivo.
A Empresa Escolhida é responsável por condutas que possam ser consideradas assédio ou discriminação para com os seus empregados, praticadas por gerentes, supervisores e ou outros empregados. A Empresa Escolhida é, também, responsável por atos de não empregados com respeito a assédio de empregados da Empresa Escolhida em seus locais de trabalho, quando a Empresa sabe ou deveria ter sabido acerca desta conduta e falhou em tomar as apropriadas ações corretivas. As gerências são responsáveis pelo cumprimento dessas obrigações em suas áreas em nome da Empresa .
Empregados que se envolvam em ates de assédio e ou discriminação estão sujeitos a ação corretiva, que pode incluir a rescisão do contrato de trabalho.
• Saúde e segurança
A Empresa Escolhida é encarregada de proporcionar um ambiente de trabalho que se empenhe em proteger a saúde e segurança do empregado. Ao mesmo tempo, a saúde e a segurança são aspectos importantes para o desenvolvimento do trabalho. Os empregados têm a responsabilidade de aprender os procedimentos de segurança aplicáveis ao seu trabalho e seguí-los.
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• Drogas ilegais e álcool
O uso indevido de substâncias oferece sérios riscos à saúde e segurança não só dos poucos usuários, como também de todos os empregados que trabalham com eles. A Empresa Escolhida está empenhada em buscar um ambiente livre de uso indevido de substâncias, com o intuito de melhorar a saúde e bem-estar dos empregados e melhorar a capacidade da Empresa de competir num mercado de crescentes dificuldades. A Empresa Escolhida tem uma política que é compassiva, mas firme, designada, principalmente, a livrar-se do uso indevido de substâncias, não do usuário. Além dos exames pré-admissionais e periódicos, os empregados podem ser submetidos a exames quando houver comportamento aberrante ou razão suficiente para suspeitar-se do uso de drogas ou álcool, e onde permitido, em bases aleatórias.
• Política de portas abertas
Todo o pessoal de supervisão e gerência, incluindo os diretores da Empresa, o encarregado de obediência às regras corporativas, o presidente do conselho e o superintendente têm uma política de portas abertas que permite que qualquer empregado apresente qualquer assunto, problema ou reclamação diretamente e faça perguntas ao pessoal graduado da Empresa. O trabalho conjunto, em uma atmosfera de confiança e respeito proporciona o mais produtivo ambiente de trabalho. Às vezes, o empregado pode não entender algo ou precisar de esclarecimento, ou pode ter uma idéia ou sugestão acerca de seu trabalho para oferecer. Da mesma forma, os empregados podem ter problemas ou querer discutir acerca de seu futuro. O que quer que seja, os empregados devem discutir esses assuntos com seus Supervisores. Se o supervisor não puder ajudar, ou se for parte do problema, o assunto poderá ser discutido com a pessoa imediatamente superior, ou se necessário, com o chefe da unidade operacional. O indivíduo pode procurar assistência da área de recursos humanos, diretamente, sobre qualquer assunto. Os empregados podem também, se dirigir a qualquer gerente. Assim, seus assuntos podem receber o tratamento necessário. Ninguém sofrerá retaliação por ter abordado um assunto sinceramente.
• Vinculo empregatício
Exceto quando em acordo, por escrito, e sujeito às leis nacionais, cada empregado, da Empresa Escolhida terá seu emprego regido pelas condições estabelecidas nas políticas da Empresa. Isto significa que o emprego não está garantido por um período específico e a Empresa se reserva o direito de rescindir um contrato de trabalho firmado com um indivíduo, a qualquer tempo, com ou sem causa. Nenhuma representação, verbal feita por qualquer empregado da Empresa Escolhida, com relação à continuidade do emprego poderá alterar esta decisão.
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• Conflitos de Interesses
• Posse ou participação financeira em outros negócios
A Empresa respeita os direitos que seus empregados têm de administrar seus próprios negócios e investimentos e não deseja interferir em suas vidas pessoais. Ao mesmo tempo, os empregados devem evitar situações que apresentem um conflito potencial entre seus interesses e os interesses da Empresa. Além disso, os empregados da Empresa Escolhida devem prestar atenção adequada aos interesses da Empresa.
Os empregados devem lealdade à Empresa e devem evitar qualquer investimento ou associação que interfira no exercício independente do bom senso relacionado aos melhores interesses da Empresa. Outrossim, quaisquer atividades que criem aparência de um conflito de interesses devem ser evitadas.
A tentativa de ser especifico demais envolve o risco de restringir a aplicação da política. Entretanto, há situações em que o potencial conflito de interesses é óbvio:
a) ter uma sigilosa participação financeira em um fornecedor, concorrente ou cliente, quer seja por parte do empregado ou de um membro de sua família;
b) ter uma participação sigilosa numa transação que sabidamente é ou pode ser de interesse da Empresa;
c) tirar vantagens de outras oportunidades corporativas para seu lucro pessoal;
d) ou o recebimento de taxas sigilosas, comissões ou outra compensação de um fornecedor, concorrente ou cliente da Empresa.
A implementação adequada desta política implica em uma exigência contínua de que todos os empregados comuniquem imediatamente seus superiores ou a Divisão Jurídica, qualquer fato ou circunstância que possa envolver um conflito de interesses.
• Recebimento de presentes, entretenimento, empréstimos e outros favores
As circunstâncias que podem dar origem a conflitos de interesses nem sempre são evidentes. Há muitas áreas de incertezas, bem como de conflitos, que surgem apesar das melhores intenções de um empregado. O recebimento de presentes ou entretenimento por parte de empregado, ou qualquer membro de sua família ou qualquer outra pessoa por ele designada pode representar um potencial conflito de interesses. Embora as cortesias comerciais devam ser incentivadas, a Empresa proíbe o empregado de receber ou aceitar de fornecedores ou clientes, qualquer
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presente, gratificação, formas de entretenimento ou outro item de valor monetário, mesmo que insignificante. Além disso, tais presentes somente são permitidos se não recebidos em bases regulares ou freqüentes. Os empregados jamais deverão aceitar presentes, serviços, viagens ou formas de entretenimento que possam ser cabivelmente interpretados por outros como uma maneira de obter vantagens, vindo a afetar seu julgamento ou ações no desempenho de seus deveres.
• Informações "internas" e segurança de comercialização
Os empregados não podem fazer uso de informações internas e devem, igualmente, ser cuidadosos em não tomar essas informações disponíveis a terceiros, que possam lucrar com as mesmas. A lei e a política da Empresa Escolhida proíbem os empregados de usarem informações que não sejam do conhecimento de terceiros, que tenham adquirido durante seu trabalho na Empresa. Informações materiais são quaisquer informações que um investidor possa considerar importante para comprar, vender ou manter ações. Exemplos de informações materiais: resultados financeiros, previsões financeiras, alterações em dividendos, possíveis fusões de empresas, aquisições, informações relativas a descobertas significativas, importantes desenvolvimentos de produtos, questões judiciais envolvendo descobertas de grande interesse e importantes alterações na direção dos negócios.
Informações são consideradas de não conhecimento de terceiros a menos que tenham sido adequadamente divulgadas ao público. Exemplos de divulgação efetiva são: arquivos públicos contendo regulamentos secretos de autoridades, comunicação oficial da Empresa e, ainda, podem incluir reuniões com membros da imprensa e o público. A informação não deve somente ser publicamente anunciada como deve ter o momento adequado para que o mercado, como um todo, tome conhecimento da informação.
A comercialização de ações da Empresa e outras ações do mercado pelo empregado, baseada em informações materiais confidenciais, ou por outrem que tenha obtido tais informações de empregados é proibida, e em conjunto com o aparecimento de considerações éticas óbvias, sujeita o usuário de tais informações a riscos legais, ações civis e criminais e pode trazer situações constrangedoras à pessoa e à Empresa.
Todos os empregados devem cuidar em não revelar informações internas a estranhos, seja intencional ou inadvertidamente, sob quaisquer circunstâncias, quer em reuniões realizadas como parte das atividades profissionais diárias, quer em discussões informais fora do expediente. Somente pessoas oficialmente autorizadas pela Empresa podem responder à indagações sobre informações por parte da mídia, da comunidade financeira, investidores ou outros e os empregados devem, prontamente, reportar toda e qualquer indagação desse tipo aos responsáveis específicos ou a seus supervisores.
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Se você tem qualquer dúvida quanto ao fato de certa informação ser material ou já ter sido adequadamente divulgada ao público e ao mercado, você deve contatar o vice-presidente e abster-se de comercializar ações da Empresa ou revelar tal informação a estranhos, até que seja notificado de que tal informação não é material ou que a mesma tenha sido apropriadamente divulgada.
• Emprego externo
O conflito de interesses existe se seus negócios externos ou outros interesses afetam adversamente sua motivação ou atuação. Por exemplo: o emprego externo pode, sob certas circunstâncias, resultar num conflito de interesses para o empregado, assim como o emprego junto a fornecedores, concorrentes ou clientes da empresa por parte de um membro da família do empregado. Para evitar efeitos potencialmente prejudiciais, tanto para a Empresa como para o indivíduo, a Empresa solicita que, sempre que possível, antes de tomar uma iniciativa, seus empregados revelem quaisquer fatos ou circunstâncias que possam envolver um conflito de interesses. Tal procedimento pode ajudar os empregados a resolverem dúvidas sinceras em relação a um determinado comportamento.
• Propriedade Intelectual e Informações Confidenciais
• Patentes, direitos autorais e marcas registradas.
A proteção da propriedade intelectual da Empresa; incluindo suas patentes, direitos autorais, marcas registradas, conhecimento técnico e científico, tecnologia e experiência desenvolvidas durante o curso das atividades da Empresa; é essencial para a manutenção da vantagem competitiva da Empresa.
• Informações confidenciais
Grande parte das informações que a Empresa Escolhida desenvolve em pesquisa, produção, marketing e vendas, jurídicas e financeiras são de caráter original e são essenciais para a continuidade do nosso sucesso. Tais informações devem ser salvaguardadas.
Informações proprietárias confidenciais e segredos comerciais podem consistir em qualquer fórmula, padrão, projeto ou compilação de informações mantidas em segredo as quais são usadas em negócios e que dão a esses negócios a oportunidade de obter vantagem sobre o concorrente, o qual não sabe sobre elas ou não as usa. Estas informações devem ser protegidas por todos os empregados da Empresa e não devem ser reveladas a estranhos. Sua divulgação, por meio de revelações inadvertidas ou impróprias, pode ser prejudicial para a
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Empresa. Os empregados devem ser especialmente cuidadosos quanto ao uso do telefone, fax, telex, correio eletrônico e outro meio eletrônico de armazenar e transmitir informações.
Os empregados devem tomar todas as medidas cabíveis para preservar as informações confidenciais da Empresa. Por exemplo: os empregados não devem discutir informações materiais em elevadores, halls de entrada, restaurantes, aviões, taxis ou qualquer outro lugar onde possam ser ouvidos por terceiros; não devem ler documentos confidenciais em lugares públicos ou descartar-se deles de forma que possam ser recolhidos por estranhos; não devem deixar documentos confidenciais em salas de reuniões vazias; não devem largar os documentos depois da reunião terminada. Os empregados devem, ainda, estar atentos quanto ao teor das conversações mantidas através de telefones com viva voz e as que podem ser ouvidas por terceiros durante conversações em telefones em automóveis ou aviões, ou qualquer outro meio de comunicação pouco seguro.
Sob nenhuma circunstância os empregados podem fornecer documentos confidenciais da empresa a terceiros, sem consentimento expresso da Divisão Jurídica.
Isto inclui e não está limitado a documentos relacionados a consumidores, concorrentes e fornecedores da Empresa.
Exige-se que determinados empregados assinem acordos alertando-os de sua obrigação de não revelar informações confidencias da empresa, tanto durante o vinculo empregatício como após terem deixado a Empresa. A lealdade, a integridade e o respeito ao nome da Empresa Escolhida por parte de seus empregados, tanto dentro como fora do trabalho, são essenciais para a proteção das informações de propriedade exclusiva da Empresa Escolhida.
• Práticas Comerciais
• Os registros financeiros da empresa
Registros financeiros exatos devem ser mantidos. Sempre foi política da Empresa manter a integridade de seus registros financeiros, os quais devem sempre ser preparados de maneira precisa e confiável e arquivados apropriadamente. Todas as transações devem ser executadas em concordância com autorização geral ou específica da Empresa. Os livros, registros e contas da Empresa devem refletir todas as transações, bem como todo e qualquer evento que seja objeto de manutenção de registros específicos.
Qualquer empregado, tendo informação ou conhecimento de qualquer fundo oculto ou ativo, ou qualquer entrada falsa ou artificial nos livros e registros da Empresa, de qualquer pagamento impróprio,
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deverá, prontamente, relatar ao Controller da Empresa e à Divisão Jurídica.
• Qualidade e produtividade
A qualidade foi e continua sendo a garantia oficial dos produtos da Empresa Escolhida e a fonte de sua vantagem competitiva. O compromisso de qualidade é o compromisso de fabricar produtos que preencham elevados padrões de planejamento, especificação de fabricação e segurança. Nossa meta é atingir as exigências e exceder as expectativas de nossos consumidores. Igualmente importante é o compromisso da Empresa Escolhida com a produtividade. Com a finalidade de manter nossa competitividade, devemos assegurar que nosso processo de trabalho, seja ele na manufatura, na contabilização, pesquisa ou qualquer faceta de nosso negócio, seja valioso para o consumidor e tão eficiente quanto possível, sendo melhorado continuadamente. O processo de melhoria é caracterizado pela redução do tempo para completar o processo e a identificação e eliminação de fontes de variação no processo. Os processos de trabalho com essas características são eficientes, de baixo custo e, consistentemente, produzem a mais alta qualidade de produtos e serviços. O ambiente deve encorajar o trabalho em equipe, não só dentro da empresa como também entre as organizações Este é um ambiente onde as novas idéias são ativamente buscadas e recebidas com as mentes abertas. Todos os empregados são responsáveis pela manutenção da alta qualidade e da alta produtividade.
• Obediência aos regulamentos
A Empresa tem sempre se conduzido e continuará a se conduzir em concordância com todos os estatutos federais, estaduais e municipais e com os regulamentos que regem a fabricação e distribuição de alimentos, medicamentos, aparelhos médicos e produtos biológicos. Esta política abrange os empregados que trabalham dentro e fora do país. Uma destas se resume na obrigação de relatar todas as experiências adversas realizadas com drogas, independentemente do lugar de ocorrência e o arquivamento dos relatórios obrigatórios relacionados ao ocorrido, de modo preciso e conveniente.
• Ambiente
De acordo com a missão da Empresa de melhorar a saúde e bem-estar da população de todo o mundo, a Empresa Escolhida tem considerado efetivamente o gerenciamento do meio ambiente e do ambiente de trabalho como uma das maiores prioridades corporativas. É política da Empresa: buscar continua melhoria dos mesmos; manter a segurança e um ambiente saudável nas operações de fabricação; integrar considerações ambientais como parte de nossa pesquisa e atividades de desenvolvimento de produtos e contribuir para o esforço comum em proteger o meio ambiente e o ambiente de trabalho.
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• Divulgação de experiência com produtos
Os médicos devem dispor de informações totais sobre os produtos. Na qualidade de um dos lideres mundiais na fabricação de medicamentos e dispositivos de aplicação médica, a Empresa Escolhida, há muito, vem seguindo a política de manter mundialmente a classe médica amplamente informada sobre os usos, a segurança, as contra-indicações e os efeitos colaterais potenciais de nossos produtos e, quando necessário, sobre suas características e requisitos operacionais. Essa política foi implementada através de bulas, malas diretas a médicos e a outros profissionais de saúde, da distribuição de outros materiais educacionais ou promocionais, bem como através de apresentações verbais efetuadas por nossos representantes, profissionais devidamente berrados. A Empresa segue a regra de que as informações essenciais fornecidas devem ser compatíveis tanto com o contexto mundial de conhecimento científico relativo aos produtos em questão, como com as exigências locais de boa prática e regulamento governamental.
• Métodos de competição
Os métodos desleais de competição no comércio e práticas comerciais desleais ou enganosas são ilegais. Esta proibição cobre, de modo geral, as más representações de qualquer tipo que sejam feitas em conexão com vendas, quer seja verbalmente ou por escrito e grande número de outros tipos de atos e práticas desleais.
Desta forma, comparações de nosso produtos ou serviços com produtos ou serviços de concorrentes devem ser precisas e devem ser feitas somente onde os fatos suportem as afirmações, e conclusões apresentadas. Ainda mais, regras especiais foram traçadas pela Empresa para abranger certas práticas; por exemplo, em relação ao uso da palavra Empresa livre, em propaganda.
• Relacionamento com a imprensa e outras entidades
Caso alguém, de fora da Empresa, tal como a mídia, ou analista, ou investidor lhe faça uma pergunta, seja diretamente ou por meio de terceiros, não tente responder.
Obtenha o nome da pessoa e imediatamente notifique a Divisão Jurídica para esclarecimentos. Um porta-voz da Empresa foi selecionado para manusear tais indagações a fim de assegurar respostas apropriadas e consistentes. Se você tiver dúvidas com relação a esta política, você deverá contatar a Divisão Jurídica para esclarecimento.
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• Suborno comercial é proibido
De longa data, a Empresa Escolhida possui uma política que proíbe o suborno em qualquer negociação comercial no país e no exterior. A Empresa espera que seus empregados sigam as normas do Estatuto Estrangeiro de Práticas Corrupção que proíbem a oferta ou qualquer pagamento a oficiais estrangeiros para induzidos a alterarem qualquer estatuto ou decisão do governo ou, ainda, assessorar a Empresa a obter ou reter qualquer negócio. Nenhum empregado Empresa Escolhida, em lugar nenhum do mundo, com ou sem intenção de influência, poderá subornar, pagar ou presentear algum oficial do governo.
A Empresa Escolhida proíbe qualquer empregado, consultor, intermediário agente de atuarem em seu próprio favor ou em favor da Empresa através de envolvimento direto ou indireto em suborno comercial. O suborno comercial envolve o fornecimento de algo de valor a um agente, sem o conhecimento do superior desse agente, na esperança de que este influenciará o comportamento comercial deste último. Um exemplo seria oferecer dinheiro ou um presente a um empregado de um cliente, sem conhecimento deste, esperando que o empregado influencie o cliente a comprar nossos produtos.
O envolvimento em suborno comercial é ilegal sob as leis de vários outros países.
É importante que todas as chefias sigam esta norma e assegurem-se de que todos aqueles que se encontram sob sua supervisão obedeçam rigorosamente à política da Empresa contra o suborno comercial.
• Fazendo Negócios de Modo Global
• Leis antimonopólio com concorrentes, fornecedores e clientes
É política da Empresa Escolhida competir com lealdade e legitimidade e obedecer às leis antimonopólio. Uma vez que essas leis são complexas e não são facilmente sumarizadas, elas requerem, no mínimo, que não haja acordos ou entendimentos entre a Empresa Escolhida e seus concorrentes que afete preços, termos ou condições de venda e que não haja nenhum outro acordo ou entendimento que restrinja a total e leal competição. As leis antimonopólio se aplicam a vários, e os empregados responsáveis por áreas de atividade onde essas leis são aplicadas devem estar cientes das mesmas e de suas implicações.
Continua sendo política da Empresa a necessidade de não haver quaisquer discussões ou outros contatos com concorrentes no que diz respeito a preços a serem estipulados pela Empresa Escolhida ou outros. O mesmo se aplica aos fornecedores e clientes da Empresa,
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permitindo-se, entretanto, discussões relacionadas às vendas da Empresa a tais clientes ou às aquisições de tais fornecedores.
Acordos ou entendimentos entre concorrentes quanto a territórios ou mercados nos quais serão vendidos produtos competitivos são ilegais. Portanto, nenhuma discussão de tais assuntos deverá ser realizada com fornecedores ou distribuidores.
Além disso, não deverá haver quaisquer acordos com pessoas ou companhias às quais não serão vendidos produtos ou serviços. A licença de patentes e outra tecnologia sempre apresenta importantes questões envolvendo a interpretação das leis antimonopólio. É, portanto, importantíssimo que os empregados abordem quaisquer questões relativas a esses assuntos com a Divisão Jurídica da Empresa.
• Associações comerciais
Reuniões de associações comerciais e outras reuniões de indústrias prestam-se tipicamente a propósitos legítimos e valiosos. Entretanto, essas reuniões também recebem concorrentes que estão propensos a discutir problemas de mútuo interesse. Qualquer discussão, ação ou transação que envolva conduta proibida deve ser evitada, qualquer que seja o assunto.
• Internacional
Vários países estrangeiros têm suas próprias leis antimonopólio, algumas das quais significativamente diferentes das aplicadas no país.
As pessoas engajadas nas operações estrangeiras da Empresa devem observar as leis antimonopólio e de concorrência do pais em que operam. A União Européia e, virtualmente, cada pais europeu, incluindo vários do leste europeu, bem como vários países não europeus têm, agora, leis antimonopólio que proíbem várias das mesmas condutas que são proibidas no país, em algum casos, têm tipos adicionais de conduta. Na realidade, as leis antimonopólio da União Européia e de vários outros países impõem regras mais restritivas do que as aplicadas no país, com respeito a vários tipos de condutas de negócios, incluindo, entre outras: acordos de distribuição, patentes, direitos autorais e marcas registradas, restrição territorial de revenda e licenças, abatimento e descontos a clientes e política de preços em geral.
Os empregados responsáveis pelas operações da Empresa no exterior devem estar cientes destas leis e de como são aplicadas.
• Relações com o Governo
• Contribuições corporativas
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Como pessoa jurídica, a Empresa Escolhida é proibida de contribuir para candidatos ao governo federal. Obviamente, isso não quer dizer que os empregados da Empresa não possam colaborar com tais candidaturas ou tomar parte no processo político.
• Solicitação de informações por parte do governo
É política da Empresa empenhar razoáveis esforços para cooperar com departamentos ou agências federais, estaduais ou municipais que desejem informações a respeito das operações da Empresa, em conexão com investigações governamentais. É responsabilidade da Divisão Jurídica representar a Empresa em tais contatos com representantes do governo e determinar quais informações são apropriadas para serem fornecidas aos investigadores. Portanto, toda e qualquer solicitação de informação deve, primeiramente, ser endereçada à Divisão Jurídica.
• Execução
Este Sumário descreve as políticas que regem a conduta dos empregados da Empresa Escolhida, os quais estão sujeitos a medidas disciplinares, incluindo a rescisão do contrato de trabalho, pela violação de tais políticas.
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3.4.2 Código de Ética Profissional do Administrador
• Preâmbulo
I - De forma ampla a ética é definida como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca de sua realização individual.
II - A busca dessa satisfação ocorre necessariamente dentro de um contexto social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo.
III - A busca dessa satisfação individual, num contexto social específico. O trabalho ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relações do indivíduo com seu cliente e com todas as demais pessoas com quem se relaciona no universo maior.
IV - A busca constante da realização do indivíduo - que é o propósito da Ética - conduz ao Desenvolvimento. Logo, Ética e Desenvolvimento formam um binômio inseparável.
V - No mundo organizacional, esta integração Ética-Desenvolvimento se verifica através de um profissional - o Administrador - a quem compete exercer um novo papel, uma nova responsabilidade, um novo preceito ético: Promotor do Desenvolvimento.
VI - 0 Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito de ética voltado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e parâmetro para que o profissional da Administração amplie sua capacidade de pensar de forma alternativa, visualize um novo papel para si próprio e tome sua ação mais eficaz diante da sociedade e em atendimento a ela.
Capítulo I
• Dos deveres
Art. 1º - São deveres do profissional de Administração:
1 - respeitar os princípios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a valorização das atividades da microeconomia, sem desvinculá-la da macroeconomia, como forma de fortalecimento do País;
2 - propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizações, subordinando a eficiência de desempenho profissional aos valores permanentes da verdade e do bem comum;
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3 - capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, está o interesse social, cabendo-lhe como agente de transformação. colocar a empresa nessa perspectiva;
4 - contribuir como cidadão e como profissional, para o incessante progresso das instituições sociais e dos princípios legais que regem o Pais;
5 - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedade sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional;
6 - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de suas atividades e profissão;
7 - conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe forem confiados;
8 - emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;
9 - utilizar-se dos beneficias da ciência e tecnologia moderna objetivando maior participação nos destinos da empresa e do País;
10 - assegurar quando investido em cargo ou função de direção, as condições mínimas para o desempenho ético-profissional;
11 - pleitear a melhor adequação do trabalho ao ser humano, melhorando suas condições, de acordo com os mais elevados padrões de segurança;
12 - manter-se continuamente atualizado. participando de encontros de formação profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer referente à profissão;
13 - considerar quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e os padrões gerais da organização, cancelando seu contrato de trabalho sempre que normas, filosofia, política e costumes ali vigentes contrariarem sua consciência profissional e os princípios e regras deste Código;
14 - colaborar com cursos de formação profissional, orientando e instruindo os futuros profissionais; .
15 - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas;
16 - informar e orientar ao cliente, com respeito à situação real da empresa a que serve;
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17 - renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;
18 - evitar declarações públicas sobre os motivos da sua renúncia, desde que o silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação;
19 - transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se refira ao cargo, emprego ou função de que vá se desligar;
20 - esclarecer ao cliente sobre a função social da empresa;
21 - estimular dentro da empresa, a utilização de técnicas modernas, objetivando o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao consumidor ou usuário;
22 - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta aos órgãos de classe;
23 - recusar cargos, empregos ou função, quando reconhecer serem insuficientes seus recursos técnicos ou disponibilidade de tempo, para desempenha-los;
24 - divulgar conhecimentos, experiências, métodos ou sistemas que venha a criar ou elaborar reservando os próprios direitos autorais;
25 - citar seu número de registro no respectivo Conselho Regional após sua assinatura em documentos referentes ao exercício profissional;
26 - manter, em relação a outros profissionais ou profissões, cordialidade e respeito, evitando confrontos desnecessários ou comparações.
Capítulo II
• Das proibições
Art. 2º- É vedado ao profissional de Administração:
1 - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargo e especializações;
2 - sugerir solicitar provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou entidades ou órgãos públicos;
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3 - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão;
4 - facilitar por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos;
5 - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.
6 - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;
7 - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa transitada em julgado;
8 - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente;
9 - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou praticar no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção;
10 - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento;
11 - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão;
12 - violar o sigilo profissional;
13 - deixar de cumprir sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.
Capítulo III
• Dos direitos
Art. 3º - São direitos do profissional da Administração:
1 - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive administrativas;
2 - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente,
75
devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular à Comissão de Ética e ao Conselho Regional;
3 - exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;
4 - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada, onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;
5 - suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituição pública ou privada não oferecer as condições mínimas para o exercício profissional ou não remunerar condignamente;
6 - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
7 - votar e ser votado para qualquer cargo ou função em órgãos ou entidades da classe, respeitando o expresso nos editais de convocação;
8 - representar quando indicado, ou por iniciativa própria, o Conselho Regional de Administração e as instituições públicas ou privadas em eventos nacionais e internacionais de interesse da classe;
9 - defender-se e ser defendido pelo órgão de classe, se ofendido em sua dignidade profissional;
10 - auferir dos benefícios da ciência e das técnicas modernas objetivando melhor servir seu cliente, à classe e ao Pais;
11 - usufruir de todos os outros direitos específicos e ou correlatos, nos termos da legislação que criou e regulamentou a profissão do Administrador.
Capítulo IV
• Dos honorários profissionais
Art. 4º- Os honorários e salários do profissional da Administração devem ser fixados por escrito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros, os seguintes elementos:
1 - vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a executar;
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2 - possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos paralelos;
3 - as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente;
4 - a forma e as condições de reajuste;
5 - o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou outras cidades do Estado ou do Pais;
6 - sua competência e renome profissional;
7 - a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em, que estiver competindo;
8 - obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser baixadas pelos respectivos Conselhos de Administração, como mínimos desejáveis de remuneração.
Art. 5º - É vedado ao profissional da Administração:
1 - receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços;
2 - deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômica-financeiras do cliente;
3 - oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários ou em concorrência desleal.
Capítulo V
• Dos deveres especiais em relação aos colegas
Art. 6º- 0 profissional da Administração deve ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da classe.
Art. 7° - 0 recomendado no artigo anterior não induz e não implica em conivência com o erro, contravenção penal ou atos contrários às normas deste Código de Ética ou às Leis vigentes praticadas por Administrador ou elementos estranhos à classe.
Art. 8º- Com relação aos colegas, o Administrador deverá:
1 - evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;
2 - recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou interesse da profissão ou da classe;
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3 - evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional entregue a colega;
4 - evitar desentendimento com colegas, usando, sempre que necessários, os órgãos de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências;
5 - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional;
6 - acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de Administração;
7 - tratar com urbanidade e respeito aos colegas representantes dos órgãos de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu desempenho;
8- auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento deste Código de Ética, comunicando com discrição e fundamentalmente aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência;
Art. 9 º - 0 profissional da Administração deverá recorrer à arbitragem do Conselho nos casos de divergências de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação de interesses.
Capítulo VI
• Dos deveres especiais em relação à classe
Art. 10 º - Ao profissional da Administração cabe observar as seguintes normas com relação à classe:
1 - prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos direitos profissionais, a harmonia e coesão da categoria;
2 - apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses da classe, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou eleito;
3 - aceitar e desempenhar com zelo e eficiência quaisquer cargos ou funções nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se impossibilitado de servi-las;
4 - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgãos de classe, em benefício exclusivo da classe;
5 - difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão;
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6 - cumprir com suas obrigações junto às entidades de classe às quais se associou, inclusive no que se refere ao pagamento de anuidades, taxas e emolumentos legalmente estabelecidos.
Capítulo VII
• Das sanções disciplinares
Art. 11 º - O exercício da profissão de Administrador implica no compromisso individual, coletivo e moral de seus profissionais com os indivíduos, com o cliente, com as organizações e com a sociedade e impõe deveres e responsabilidades indelegáveis, cuja infringência resultará em sanções disciplinares por parte do Conselho Regional de Administração. através de sua comissão de Ética, independentemente das penalidades estabelecidas pelas Leis do País.
Art. 12 º - O Conselho Federal de Administração manterá o Tribunal Superior de Ética e os Conselhos Regionais de Administração manterão as Comissões de Ética, objetivando:
1 - assessorar na aplicação deste Código;
2 - julgar as infrações cometidas e os casos omissos, cabendo pedido de reconsideração ao Plenário ainda na primeira instância e recurso ao Conselho Federal de Administração como segunda e última instância administrativa.
Art. 13 º - A violação das normas contidas neste Código de Ética importa em falta que, conforme sua gravidade, sujeitará seus infratores às seguintes penalidades:
1 - advertência escrita, reservada;
2 - censura confidencial;
3 - censura pública na reincidência;
4 - multas, em bases fixadas pelo Conselho Federal de Administração, atualizadas anualmente;
5 - suspensão do exercício por 90 (noventa) dias, prorrogável por igual período, se persistirem as condições motivadoras da punição;
6 - cassação do registro profissional e divulgação do fato, para conhecimento público.
Art. 14º - Os processos de natureza ética terão trâmite em duas instâncias administrativas: a primeira, nos Conselhos Regionais de jurisdição do transgressor e a segunda, no Conselho Federal, ao qual caberá criar o Tribunal Superior de Ética dos Administradores, órgão integrante de sua própria estrutura administrativa.
79
Capítulo VIII
• Das normas procedimentais para o processo ético
Art. 15º - Incumbe a Comissão de Ética do Conselho Regional de Administração processar e julgar, em primeiro grau, quaisquer atos desabonadores da conduta ética de Administrador
Art. 16º - 0 processo ético será instaurado de oficio ou por representação fundamentada de qualquer autoridade ou particular.
Parágrafo único. Serão especificadas, de imediato, as provas com que se pretende demonstrar a veracidade do alegado e arroladas, se for o caso, testemunhas, no máximo de seis.
Art. 17 º - A instauração do processo precederá audiência do acusado, intimado pessoalmente para, dentro de quinze dias, apresentar defesa prévia, restrita a demonstrar a falta de fundamentação da acusação.
§ 1º - Acolhida a defesa preliminar o processo será arquivado, não podendo, pelos mesmos motivos, ser reaberto. Se o acusador for Administrador será repreendido por escrito.
§ 2º - Desacolhida a defesa prévia por parecer fundamentado da Comisso de Ética, será instaurado o processo, intimando-se o acusado para, dentro de quinze dias, apresentar defesa, especificando, nas mesmas condições da acusação, as provas que tenha a produzir.
§ 3º - 0 prazo para defesa poderá ser prorrogado por motivo relevante, a juízo do Relator.
Art. 18 - Produzidas as provas deferidas, a Comissão de Ética dará vista às partes, pelo prazo comum de quinze dias, após o que apresentará decisão, devidamente fundamentada.
§ lº - Intimadas as partes, fluirá o prazo comum de quinze dias para, ressalvada a hipótese abaixo, recurso ao Tribunal Superior de Ética dos Administradores, instalado junto ao Conselho Federal de Administração.
§ 2° - Será irrecorrível a decisão unânime da Comissão de Ética pela improcedência da acusação.
Art. 19 - As decisões unânimes do Tribunal Superior de Ética dos Administradores serão irrecorríveis.
Parágrafo único. Em havendo divergência, caberá, no prazo de quinze dias da intimação da decisão, pedido de reconsideração.
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Capítulo IX
• Das disposições finais
Art. 20 - Compete ao Conselho Federal de Administração formar jurisprudência quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais e fazê-la incorporar a este Código.
Art. 21 - Cabe ao Conselho Federal de Administração ouvir os Conselhos Regionais e a classe dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualização do presente código de Ética, sempre que se fizer necessário.
81
3.5. Conclusões
O objetivo deste trabalho foi mostrar, à luz da história das idéias, a
natureza e a importância da ética sobre a qual ergue-se a vida das
organizações.
Concluímos que o papel da ética na empresa é um insumo
administrativo, os princípios éticos são fundamentais para o seu bom
funcionamento e para sua continuidade ao longo do tempo, existem relações
entre a ética, a cultura organizacional, a eficiência e a eficácia da empresa.
O sucesso de uma empresa a longo prazo está intimamente ligado a
cultura organizacional que por sua vez tem suas razões no comportamento
ético de seus dirigentes.
Observamos que o capitalismo como sistema econômico é o mesmo em
diversos países, porém as relações sócio-econômicas das pessoas é muito
diferente de país para país, são nessas diferenças éticas de relações sócio-
econômicas que encontram-se as bases das diferenças das empresas desses
diferentes países.
A concentração e distribuição de riquezas acontecem de diferentes
formas nos diversos países, pois o capitalismo é um sistema excelente no que
tange à produção, mas deixa muito a desejar na distribuição de riquezas, uma
vez que o capitalismo vem a premiar os detentores dos fatores de produção, a
maior parte da riqueza e da renda desloca-se para uma pequena parcela
proprietária daqueles fatores. Observamos que a diferença entre as nações, no
que tange a distribuição de renda, é uma questão muito mais política e ética do
que econômica.
Quanto mais íntegras, mais éticas forem essas relações, entre uma
sociedade, capitalistas e trabalhadores, nas diversas etapas do processo
produtivo e empresarial, melhor será o resultado do produto ou serviço final,
melhores serão as empresas que compõem esta sociedade e melhor será esta
sociedade porque mais justas serão suas relações econômicas.
82
A ética faz com que se ganhe a confiança de clientes e fornecedores
melhorando o desempenho dos funcionários.
É neste contexto que entendemos que a ética é um fator diferencial
entre as organizações, podendo assim contribuir para o sucesso empresarial.
As organizações impõem limites aos meios para atuarem em certos
mercados, locais e países e são os meios para atingir os fins, que em última
instância são as decisões a serem tomadas que são fundamentadas nos
valores éticos de seus dirigentes e na cultura organizacional.
Participar ou não participar de projetos ou fatos a margem da lei, é a
grande decisão, até onde os meios irão justificar os fins, até que ponto a
integridade, a imagem da empresa pode ser afetada de modo negativo criando
problemas ao invés de soluções.
Quando uma empresa tem uma ética mais voltada para o correto
moralmente, vai conquistando mercado e lucro ao longo dos anos, mostrando-
nos que há uma relação direta entre ética e o desenvolvimento de uma
empresa.
A empresa é considerada ética se cumprir todos os compromissos éticos
que assumir, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que têm algum
tipo de relacionamento com ela.
Não existe uma fórmula secreta para o sucesso de uma empresa,
nenhuma teoria fará da empresa, do negócio, um sucesso. Isto só pode ser
feito pelas pessoas, pelos executivos e funcionários e só será bem feito, de
modo a atingir o sucesso se houver um sentimento comum se todos
compartilharem dos mesmos valores.
A alta administração da empresa deve estar consciente de que a forma
de atuação da empresa no mercado, provocará reflexos internos. Não deverá
exigir conduta ética dos funcionários se a empresa pratica procedimentos
condenáveis, porque os padrões éticos da companhia será a base do
comportamento dos funcionários.
83
A ética também faz parte da qualidade. Cada vez mais no mercado
atual, a sociedade e os clientes exigem ética das empresas, cada vez mais os
fornecedores, os funcionários preocupam-se com essa questão, a questão da
ética.
A empresa que tem o hábito de enganar, mentir ou de não cumprir sua
proposta e que trata seus clientes com desprezo, ou os seus funcionários de
maneira injusta, ou os seus fornecedores de modo desonesto, a longo prazo
terá menores chances de ser bem-sucedida. Os melhores funcionários e
fornecedores tenderão a preferir aqueles que costumam tratá-los com ética. Os
clientes que têm critério, que sabem escolher, dificilmente serão leais a um
produto de menor qualidade ou pouco eficiente.
Nos parece de vital importância que as empresas, até por necessidade
de sobrevivência e crescimento, se tornem cada vez mais éticas.
Esse pacto, alicerçado na ética, fará com que a empresa conquiste cada
vez mais seus objetivos, em um contínuo: a ética, o bom desempenho, o
crescimento da fatia de mercado, a aceitação pelo consumidor, o respeito pelos
fornecedores, funcionários e clientes, o melhor desempenho e o maior
crescimento, e, assim sucessivamente, ao longo do tempo.
Ter padrões éticos significa ter bons negócios a longo prazo. Na maioria
das vezes, contudo, as empresas reagem a situações de curto prazo. Nesse
caso, ser ético implica em ter maiores custos. A ética da empresa, baseia-se,
pois, nos valores morais vigentes, utilizados à luz do conhecimento das
atividades e dos valores básicos da atividade empresarial.
Em uma cultura empresarial de sucesso seu poder origina-se não
apenas de conceitos abstratos, mas de hábitos específicos, que tanto os
executivos como os funcionários compreendem ser o símbolo e a
representação da cultura. E isso conduz a empresa a ter uma vantagem
competitiva, levando ao sucesso empresarial.
84
4.0 REUNIÕES
O trabalho em grupos, atividades de liderança, levantamento de dados e
obtenção de informações de uma maneira genérica, enfim todos os trabalhos
que envolvem varias pessoas requererão reuniões. Afirma-se em Reuniões de
Negócios da 3M ( 1988:2) apud Drucker “Reunimo-nos porque as pessoas que
executam trabalhos diferentes devem cooperar para que uma determinada
tarefa seja realizada. Reunimo-nos porque o conhecimento e a experiência
necessários numa situação especifica não se encontram numa só cabeça, mas
devem ser absorvidos por varias pessoas, formando uma única linha de
raciocínio”.
Não pretende-se com este trabalho esgotar o assunto mas sim somente
tangenciá-lo. Ao procurar ressaltar os pontos de maior relevância, tem-se por
fim difundi-los e dest’arte oferecer uma contribuição, para que as tão
maltratadas reuniões possam também adquirir aspectos de eficácia.
Eficácia esta que em épocas de gestão participativa, de times de
negócios, enfim em uma época na qual o envolvimento das pessoas adquiriu
uma importância e magnitude nunca d’antes observada.
85
4.1 Reuniões : Aspectos a serem considerados
Para que sejam produtivas e não se instale de antemão um espirito
adverso do tipo “mais uma para encher o s…” mister se torna a observância de
alguns aspectos, simples, fáceis, por todos sabidos, porem também
freqüentemente “esquecidos”.
Figura retirada (pg.37) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP: 1987
A reunião portanto deve ser um evento, típico das organizações
contemporâneas, com uma proposta definida, estruturada desde a sua abertura
até o seu encerramento e acompanhamento, para que cada um dos seus
86
participantes dela se retire com a sensação de que algo foi realizado, de
produtividade.
Os problemas mais freqüentemente encontrados com relação às
reuniões foram apontados pela 3M ( 1988:5) como sendo :
• a reunião é muito longa
• a agenda é muito extensa
• a reunião concorre com outras reuniões importantes
• há muitos participantes na reunião
• as pessoas que deveriam estar não estão presentes
• os que não precisam estar presentes estão, e truncam o dialogo
• a reunião é mal planejada
• a reunião é muito longa porque não liderança adequada
• permite-se o encerramento da reunião, sem que se obtenha a tarefa a ser executada
• auditório não está preparado para participar
Com o propósito de se permitir a realização de uma boa reunião colimou a já
citada equipe da 3M ( 1988:7) as seguintes qualidades :
• Uma proposta que todos os participantes conheçam e entendam.
• Uma agenda organizada, para atingir o objetivo.
• As pessoas convidadas para a reunião precisam estar presentes não só
como contribuintes, mas também para tirar algum proveito da reunião.
• Ela é liderada adequadamente, segue a agenda e executa o objetivo final
do trabalho, sem perda de tempo ou de movimentação.
• As apresentações visuais são utilizadas sempre que possível, são claras,
nítidas e coloridas.
• Os participantes entendem seus papeis, vem preparados e fazem suas
contribuições.
87
• O líder resume o que foi executado.
• Há o acompanhamento organizado após a reunião.
4.1.1 Planejando uma reunião
O sucesso de uma reunião está diretamente ligado ao seu planejamento.
O local, horário, assuntos, pessoas a serem convidadas deve ser previamente
planejado. Entrar, convocar uma reunião sem estar preparado ( o que falar,
dados, detalhes, assunto, o que perguntar etc. etc. etc.) é temerário !
Os principais tópicos a serem observados são:
• Preparar uma agenda
• Notificar a todos os participantes com antecedência
• Certificar-se de que todos os convocados podem participar
• Certificar-se de que as instalações estão prontas;
• Ter tempo hábil para a preparação dos visuais.
4.1.2 Convocando uma reunião
Procure marcar com antecedência respeitando a disponibilidade dos
demais, sem no entanto comprometer o motivo da reunião.
- Emergências evidentemente não se incluem nesta
categoria.
Ao agendar uma reunião não se esqueça de mencionar o objetivo e se
possível a sua pauta.
88
As convocações formais (“por escrito”) de reuniões devem ser efetuadas
toda vez que o assunto face a sua relevância o exigir ou que tenham um
grande numero de participantes.
Tratando-se de reuniões com pessoas desconhecidas ( com o grupo
gerencial de um novo cliente por exemplo) ou com as quais se tenha um
convívio apenas esporádico ( setores de pouco contato, filiais etc.).
A convocação formal para uma reunião deve ser efetuada de maneira
objetiva, clara, sem no entanto deixar de ser cortês, e obrigatoriamente conter
seu objetivo, pauta e participantes, além do óbvio local , data e horário.
Desnecessário se dizer que esta convocação deve estar nas mãos do
convidado vários dias antes da reunião.
Reuniões para levantamento de informações ou discussão de problemas
devem ter um numero limitado de participantes, inversamente proporcional à
dificuldade do tema. Lembre-se sempre que quanto mais complexo for o tema
maiores serão as discussões sobre o mesmo, e em havendo muitos
participantes pode-se chegar a um numero de discussões tão extensas que
dificilmente, ou pelo menos somente após um longo tempo de discussão se
chega a um consenso! Discussões longas podem levar a discussões paralelas
ou até mesmo a revoltas do tipo “assim não dá ! … estou fora!”.
4.1.3 Conduzindo uma reunião
O comportamento do líder bem como dos participantes da reunião fará
com que esta seja percebida como positiva ou não.
Para tanto alguns tópicos, evtl. já citados , merecem novo e especial
destaque :
• A pontualidade seja do líder (sobretudo) seja dos participantes é
fundamental.
• A sala de reunião deve estar pronta, ou seja acomodações adequadas para
todos e a infra estrutura (iluminação, projetor, som, equipamentos de PD
etc.) checada e funcional.
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• O líder deve ter uma postura séria, sem ser descortês, estar preparado e
dominando a pauta e o assunto, e demonstrar segurança nas suas
afirmações.
• A reunião não pode ser interrompida freqüentemente por telefonemas,
recados e congêneres.
• A linguagem deve ser precisa e correta de tal maneira a que todos os
participantes possam acompanhar o assunto. Lembre-se que nem todos
tem a mesma formação e nem tampouco possuem a mesma fluidez com
termos tecnicos. ( Cuidado portanto com o “informatiquês”, o “economês”,
siglas, códigos etc. são fontes para que muitos passem a fazer “cara de
inteligente” porém …. !!! ).
90
91
Figura retirada (pg.48 e 49) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP:1987
92
Mantenha o Clima !!!
Figura retirada (pg.72) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP: 1987
4.1.4 Registrando uma reunião ( Ata)
Reuniões deliberativas ( na qual são tomadas decisões), ou reuniões
para obtenção de informações as quais serão utilizadas a posteriori ( exemplo :
Reunião com usuários para coleta de dados, fluxos, exigências etc.) requerem
uma memória formal.
O tempo apaga os detalhes, tudo passa para uma zona cinzenta,
nebulosa. Cada participante, ao desplante das dificuldades de comunicação
que fazem com que o entendimento possa ser não unívoco por estes, com o
passar do tempo passará, sem esta memória formal, a ter a sua interpretação
dos fatos. Uma nova reunião ( desperdício de tempo, mal estar geral, sensação
de desorganização … ) far-se-á necessária para restabelecer os fatos.
93
Fica pois a recomendação de nomear um dos participantes, ou pessoa
especifica, para que elabore, distribua aos participantes e demais pessoas
envolvidas uma ata da reunião. Recomenda-se ainda, para que a
responsabilidade pelo teor da ata, muitas vezes uma síntese de debates, face a
assuntos polêmicos e controversos, seja lida e apresentada aos participantes
para as suas ressalvas. Somente após a sua aprovação pelos participantes,
consignando esta aprovação igualmente em ata, será encerrada e distribuída.
Exemplo de uma ata de reunião comercial. (Modelo não se aplica a
reuniões legais, societárias, cartoriais etc. que tem modelagem própria).
Para facilitar a recuperação ( localização) de informações fica a
recomendação de se a elaborar por tópicos e não por dissertação continua. A
transcrição de debates pode ser útil em interrogatórios judiciais,
comercialmente no entanto pouco contribuirão. O registro claro e objetivo
permitirá uma posterior recuperação o que neste caso efetivamente interessa :
as decisões finais.
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Exemplo de uma ata
EMPRESA XXX
SUMARIO DE REUNIÃO DATA
dd/mm/aaaa
PRESENTES PAUTA LOCAL ITEM DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
EMITIDO
POR EM DISTRIBUIDOR
dd/mm/aa FLS. 1 DE n
95
4.1.5 Participando de uma Reunião Cataloga Pierre Weil em Relações Humanas na Família e Trabalho uma
sumula elaborada a partir de recomendações do Departamento Norte
Americano de Agricultura os seguintes conselhos práticos:
1. Fale francamente, exponha o seu pensamento. ( Obs. desde que não seja
um a reunião tipo “Brain Storming” ou seja tempestade cerebral na qual
deve-se colocar o primeiro pensamento que vem à cabeça, é portanto
conveniente que se tenha um, e que preferencialmente seja pertinente ).
2. Ouça cuidadosamente o que os outros dizem, procure entender, captar as
razões!
3. Fique sentado durante todo o tempo, ficar em pé, levantar a voz etc. não
contribui em nada.
4. Nunca interrompa quem estiver com a palavra.
5. Não monopolize a discussão, fale o que é importante, pertinente e permita
que os demais participem.
6. Não fuja da discussão, pergunte o que não ficou claro, apatia não cabe!
7. Discordando de algo, diga-o com naturalidade, sem escárnio. Em situações
tensas um toque de humor pode quebrar barreiras!
8. Não deixe a sua observação para depois, coloque as suas ponderações na
hora, caso muitos o queiram pedir a palavra ao líder da reunião com a mão
levantada é um toque de seriedade e não de submissão!
9. Traga perguntas para a reunião, ou seja prepare-se antes!
10. Leve os problemas do grupo para refletir depois da reunião.
4.2 A “Boa” Reunião de Wally ( Extraído de PAGE-JONES, Meillir Gerenciamento de Projetos. São Paulo:McGraw-Hill, 1990) ( Pg. 167 – 170) Chefe : ( São 14:50 ) Shirley, diga a todos que fazem parte do projeto
JERKS que daqui a dez minutos teremos uma reunião na sala de
conferências.
96
Shirley: Wally, você sabe que Mary e Rob estão em uma reunião de
usuários e não voltarão antes das 16:00. De que assunto direi a
todos que a reunião vai tratar?
Chefe: A reunião sobre a reunião do projeto. Ah, e deixe um bilhete para
Mary e Rob se juntarem a nós assim que puderem.
Chefe: ( São 15:30 e a reunião ainda não começou ) Harry, quer tentar
encontrar Jeff e Carol. Quero iniciar logo esta reunião.
(Harry sai da sala. Dois minutos mais tarde Jeff e Carol aparecem. Jeff se acomoda na cadeira de Harry.)
Reg: Ei, acho que Harry está sentado ai, Jeff. ( Enquanto Jeff pega
outra cadeira, Harry reaparece sob risos abafados. A reunião
agora inclui 12 de um total de 14 membros que tomam parte
do,projeto JERKS.)
Chefe: Acho que está na hora de termos uma reunião sobre a situação
do projeto a fim de que todos fiquem a par da situação. Sally,
vamos começar com você. Como vão as coisas?
Sally: Acho que tudo bem.
Chefe: Jeff?
Jeff: Razoavelmente bem.
Chefe: Judy, como vai indo o plano do banco de dados? Que
porcentagem você diria que já completou?
Judy: É difícil de dizer exatamente; cerca de 50%.
Chefe: E os dados de pedidos dos clientes? Já falou com Mary ou Rob?
(Segue-se uma longa discussão cheia de rodeios até que Betty,
líder do projeto SMARTS, entra na sala.)
Betty: Desculpe-me, Wally. Reservamos esta sala a partir das 15:30.
Chefe: Dê-nos só alguns minutos. Estamos quase acabando.
Betty: Lamento, Wally, mas já são 15:40.
Chefe: Está bem. Vamos ver se tem alguém na sala 3.
97
(E assim, os membros do projeto percorrem uma infinidade de corredores até
chegarem à sala 3 onde se acomodam.)
Chefe: Diabos! Acabei de lembrar que Mary e Rob vão juntar-se a nós.
Harry, poderia colocar um bilhete na porta da Sala 1, dizendo-lhes
onde estamos? (Lá vai o paciente Harry.) Muito bem. Como
sabem, a analise está chegando ao fim. Temos de chegar a um
acordo quanto ao projeto e programação. Eu estava justamente
falando com Joe a respeito de padrões de tela, certo, Joe? ( Joe
faz sinal afirmativo.) Assim, acham que podemos reduzir ao
mínimo o numero de telas e colocar o máximo de campos que
pudermos em cada tela?
Joe: Não. Um artigo que li dizia que cada tela deve captar uma única
idéia definida. (A conversa continua entre os cinco entusiastas da
tela, sem nenhuma direção certa. Chegam Mary e Rob, principais
analistas.)
Chefe: Ah, vocês nos encontraram. Estamos discutindo a reunião do
projeto. (Faz uma recapitulação do que já aconteceu na reunião.)
O que aconteceu com os usuários?
Mary: Escolhemos alguns critérios para classificar produtos, mas vamos
nos reunir novamente.
Chefe: Ótimo! Parece que isso está indo bem. Vocês estão quase
prontos para a avaliação da análise?
Mary: Estamos bem encaminhados, mas precisamos trabalhar mais na
área de clientes.
Judy: Preciso falar com vocês sobre os dados dos clientes.
Rob: Vamos levar algum tempo para preparar e enviar a
documentação.
Chefe: Quanto tempo para estarmos prontos?
Mary: Um mês, seis semanas, talvez.
Chefe: É melhor que eu me reuna com vocês dois para tratar disso.
98
Marvin: (Levanta-se e pega a caneta e a folha de papel com rabiscos de
Jornada nas Estrelas e do E.T.) Tenho de ir, Wally. Dividimos a
condução e esta semana sou eu quem está guiando.
Chefe: Espere um minuto, Marv. Quero falar um pouco sobre padrões de
programação. ( A contragosto, Marvin volta a se sentar.) Aqueles
nossos antigos padrões precisam ser revistos. Para começar,
todo aquele velho material do sistema operacional DOS pode ser
eliminado. (O chefe pega uma copia dos padrões e folheia.) E não
estou achando grande coisa sobre programação estruturada, só
algum material sobre a instrução ALTER. ( Antes que continue,
alguém bate à porta e dá uma olhada na sala.)
Alguém: Oh, desculpe-me, Marv está…? Oh, oi Marv. Vão terminar logo?
Chefe: È melhor dispensá-los, mas quero que vocês, programadores,
formem um grupo de avaliação de padrões. Há mais alguma a
tratar hoje? (Silencio) Tudo bem. Foi uma boa reunião, minha
gente. Até amanhã. (Enquanto todo mundo está saindo, Wally põe
a mão no ombro de Joe.) Joe, podemos falar alguns minutos
sobre as telas?
99
Missão cumprida !!!!!
Figura retirada (pg.112) de BAKER, Stephen; Odeio Reuniões, 4ªed.,Melhoramentos,SP:1987
100
5.0 A Informática no Ambiente Contemporâneo
Neste final de século a tecnologia da informação encontra-se, segundo
uma classificação elaborada por Tapscott & Caston, na sua segunda Era. A
partir de uma adaptação efetuada a partir destes autores pode-se conceber a
evolução do seu uso conforme abaixo descrito7.
A primeira Era
A também chamada informatização, iniciada nos anos 50, baseada em
computadores centrais ( Mainframes) inicialmente acessíveis somente a
poucas organizações, tinha por escopo auxiliar a gestão e principalmente
substituir o trabalho manual, representado pelo pessoal de escritório. Em
outras palavras, visava a redução do custo. Voltava-se basicamente à gestão
de três recursos fundamentais : ativos físicos, recursos humanos e ativos
financeiros.
Os sistemas nesta primeira era eram empregados de maneira isolada e
separada, ou seja sem integração. Cada área de responsabilidade tinha o “seu”
sistema, a “sua” base de dados, sem, portanto, levar em consideração o fato de
todos pertencerem a uma mesma organização, a um mesmo sistema. Foram
dest’arte constituídas as “ilhas não integradas de tecnologia de informação”8.
O acesso a estes sistemas era delimitado a uma minoria isolada de
elementos altamente especializada, detentores do poder pela informação.
Pode-se entrever a partir desta colocação uma reedição dos grupos de decisão
descritos no postulado da teoria cientifica de Taylor.9 Os sistemas funcionando
como suporte à dominação burocrática, ou seja de detenção do poder pois
cabe ao administrador nesta concepção teórica , “planejar cuidadosamente
seus passos, organizar, e coordenar racionalmente as atividades de seus
7Tapscott & Caston ( 1995: 47 -49) 8 Tapscott & Caston ( 1995:47) 9 Vide Uhlmann ( 1997 : 29-32)
101
subordinados”10 com vista ao por Taylor preconizado “the one best way” à
racionalidade expressa nesta busca da “única maneira certa de executar o
trabalho”. Em suma a tecnologia da informação passou a ser utilizado como
instrumental de dominação e de cisão entre os dominantes e os que deveriam
executar conforme as regras, normas e controles elaborados.
O surgimento dos computadores pessoais ( PC ) marcou o inicio de uma
nova era. “O microcomputador permitiu que todos os funcionários, desde
secretarias e representantes de vendas até profissionais e executivos seniores,
pudessem trabalhar diretamente com a tecnologia de informação e tirar
proveito dos muitos benefícios que ela podia proporcionar.”11 A rápida evolução
tecnológica deste Hardware (HW) aliado a aplicativos ( Software – SW) cada
vez mais poderosos e amigáveis deu “à tecnologia da informação reputação e
presença inteiramente nova dentro da empresa”12.
A segunda Era
O ambiente dominado pelos Mainframes centrais e por PC’s isolados,
(stand-alone) passou para uma nova fase. Os PC’s isolados, formando
inúmeras ilhas de informação, redundância de dados e múltiplas “verdades”
capacitaram e despertaram e difundiram conhecimentos ( a desmistificação).
Despertaram também uma consciência da necessidade de comunicação e das
vantagens daí auferíveis.
Ligados em rede constituíram a “tecnologia da rede local ( local area
network – LAN ). As exigências e sofisticação cada vez maiores dos usuários
individuais (…e da tecnologia da informação) foram chegando ao mesmo
tempo”13. A nova tecnologia permitiu que processos, modelos organizacionais
fossem questionados e reestruturados.
10 Motta & Pereira ( 1988 : 170) 11 Tapscott & Caston ( 1995 : 47) 12 Tapscott & Caston ( 1995 : 47) 13 Tapscott & Caston ( 1995 : 49)
102
Hammer, o aclamado pai da reengenharia, que ao desplante da
excessiva e desgastante exploração mercadológica, da sua aplicação nem
sempre bem compreendida e regrada, afirma que “a tecnologia da informação
moderna e atualizada integra qualquer esforço de reengenharia, sendo um
capacitador essencial, por permitir às empresas a reengenharia de seus
processos”14.
A nova abordagem da tecnologia, a ampliação da sua utilização,
deixando de ser um mero instrumental redutor de despesas ou de dominação
burocrática transparece com nitidez nesta outra colocação de Hammer, “o
verdadeiro poder da tecnologia não está em fazer antigos processos
funcionarem melhor, mas permitir que as organizações rompam com as antigas
regras e criem novas formas de trabalho”15.
O reconhecimento da necessidade desta nova abordagem ampliada
também transparece em Tapscott & Caston ao referenciarem relatório já em
1987 ! (Stage IV Report : The integration of Data, Text, Voice and Image”, DMR
Group Inc. , Toronto, 1987). “ A experiência tem demonstrado que os maiores
ganhos proporcionados pelos sistemas que envolvem usuários são obtidos por
meio da introdução de mudanças na maneira de trabalhar das pessoas, e não
simplesmente pela implementação da tecnologia em si. Impactos estratégicos
são obtidos através de mudanças mais amplas no sistema de trabalho, que
constitui o modo pelo qual nós trabalhamos em conjunto para criar produtos ou
serviços e o modo pelo qual interagimos com nossos fornecedores e
consumidores. Um tema deste estudo é que os sistemas integrados oferecem
maneiras inteiramente novas de trabalhar e fazer negócios. O replanejamento
destes sistemas de trabalho é um novo desafio.”16
O novo ambiente nesta segunda era caracteriza-se ainda por uma
evolução continua da tecnologia da informação e das suas aplicações. A
empresa agora integrada, valendo-se da tecnologia da informação para
14 Hammer & Champy( 1994:67) 15 Hammer & Champy ( 1994 : 72) 16 Tapscott & Caston (1995:49)
103
“fornecer um quadro interativo e consolidado da operação inteira de uma
empresa para dar suporte à decisão por parte dos administradores seniores”17.
Na primeira era os sistemas tradicionais (MIS – management information
systems – sistemas de informação gerencial SIG) eram elaborados para
fornecerem informações. Os envolvidos em processos de decisão buscavam
em outras palavras as informações em extensas listagens produzidas pelos
MIS a partir das bases de dados, das diversas “ilhas de informação”
constituídos pelos sistemas transacionais ( TS ) os quais recebem e registram
todas as transações ocorridas (os também chamados sistemas estruturados).
Na Segunda era o diferencial dos sistemas de informação passou a ser
o aspecto interativo e consolidado destes sistemas. Antepunha-se aos MIS e
aos DSS ( decision support systems / sistemas de auxilio à decisão) da
primeira era, os chamados EIS ( executive information system / sistemas de
informação executiva ). Estes sistemas de informação procuram auxiliar na
tomada de decisão aglutinando as informações esparsas dos MIS. Os EIS “são
planejados para coletar informações junto a diversas fontes da empresa e
produzem informações de fácil compreensão, on-line e informações gráficas,
com o propósito de dar suporte à tomada de decisões melhores por parte dos
executivos usuários. As informações acessadas através de um sistema EIS
podem cobrir todas as operações e divisões de uma empresa e podem até
mesmo alcançar dados produzidos externamente”18. Enfim esta segunda Era
está utilizando a tecnologia da informação como um recurso estratégico, como
um recurso necessário e integrado à gestão do negocio”19. “O novo paradigma
tecnológico propõe uma sociedade informatizada e automatizada, baseada nos
avanços tecnológicos da microeletrônica e computação e nas industrias de alta
tecnologia ( robótica, semicondutores, lasers, biotecnologia, fibras óticas etc.).
17 Tapscott & Caston (1995:95) 18 Tapscott & Caston ( 1995:95) 19 Uhlmann (1998:100-104)
104
Enfim esta Segunda era está utilizando a tecnologia da informação como um
recurso estratégico, como um recurso necessário e integrado à gestão do
negocio.
EIS - Sistema de Informações Executivas
DSS - Sistema de Apoio à Decisão
MIS - Sistema de Informações Gerenciais
TS - Operacionais/Transacionais
Automação
5.1 O MACROAMBIENTE CONTEMPORÂNEO
Encontra-se em Harvey apud John Calhoun a frase abaixo transcrita a
qual expressa de forma precisa e contundente o momento no qual o mundo
ora se encontra.
“O Intervalo entre a decadência do antigo e a formação e estabelecimento do
novo constitui um período de transição, que sempre deve ser necessariamente
marcado pela incerteza, pela confusão, pelo erro e pelo fanatismo selvagem e
implacável.”20
Pretende-se com este breve sumario efetuar uma abordagem e analise
deste macroambiente e das organizações empresariais que nele gravitam
numa acepção de hierarquia sistêmica. A abordagem ainda que não exaustiva
a ponto de poder esgotar o assunto, procurará abordar de maneira ainda que
incipiente as alterações, os agentes acelerativos das continuas adaptações
requeridas para que se mantenha o equilíbrio homeostático entre os sistemas
numa concepção da visão da teoria dos sistemas calcada em Ludwig von
Bertalanffy.
20 Harvey ( 1996:115)
105
A mídia especializada, voltada e dirigida ao segmento empresarial
fornece abundante confirmação desta transformação por J. Calhoun expressa e
da perplexidade e angustia por esta gerada.
A titulo de mera ilustração do exposto, sem nenhuma pretensão de
analise ou critica ao seu conteúdo, uma pequena seleção de artigos procura
exemplificar e concorrer para a constatação de quão verdadeira atual e
presente no cotidiano empresarial o é a afirmativa de Calhoun.
Auferido de artigos da Revista EXAME, encontra-se a Incerteza e
Confusão tipificada na Edição de 14/10/1992 na reportagem “PERIGO DE
MORTE NOS ESCRITÓRIOS” o qual afirma :
“A situação das empresas brasileiras diante da recessão está como a de
uma pessoa com 40 graus de febre e, como se fosse pouco, com a perna
quebrada”.... “Não é a primeira vez que o país enfrenta uma recessão. Dez
anos atrás .... - pelo menos sob o ângulo das empresas - era melhor que a de
agora. “Tínhamos uma economia protegida”, .... “Existe, de fato, uma diferença
entre ter um mercado interno em queda mas garantido e ter um mercado
interno que, além de estar em queda, é aberto à concorrência estrangeira”.
Calhoun se refere à Incerteza e a fanatismo que aparecem ainda que
com o fanatismo de forma contida na Edição de 5/7/1995 na reportagem “A
DESTRUIÇÃO CRIATIVA CHEGOU AS FABRICAS” na qual se afirma :
“... setores da indústria brasileira. Confrontadas com um súbito aumento da
demanda, desafiadas por um cenário de competição muito mais agressivo e
expostas às novas tecnologias de produção, as empresas estão sendo
forçadas a reinventar soluções que assegurem sua própria sobrevivência.”
À sombra do Plano Real, engendra-se nas fábricas e escritórios um vigoroso
processo de renovação tecnológica. Velhos métodos de gestão e produção vão
sendo rapidamente abandonados em benefício de outros, mais modernos. Os
empreendedores mais rápidos prevalecem.” ....
Em outra reportagem já aparecem Incerteza, o fanatismo e uma
sinalização de erro aparecem em 2/8/95 na reportagem “A REENGENHARIA
CONTESTADA” a qual informa :
106
“A reengenharia tem sido encarada como uma espécie de Alcorão no mundo
dos negócios, um livro santo que inspira devoção e reverência... Hoje.( ) .. a
reengenharia está sendo contestada ...As dúvidas quanto à sua eficácia
regeneradora se instalam até mesmo entre seus mais fiéis seguidores...”
Em outro artigo a Incerteza e o agora já mais explicito fanatismo
transparecem em 22/9/95 na reportagem “O PULO DOS TIGRES” a qual
coloca :
“Uma fera está assustando.... está invadindo o mundo com produtos que vão
dos chips para microcomputadores a camisetas de algodão, de bicicletas a
carros de luxo...”
De outra forma Incerteza sobre medidas adotadas, a suspeita de erro
esta presente na Edição de 18/12/96 na qual o artigo “O PARADOXO DA
PRODUTIVIDADE” afirma:
“....Eis o paradoxo da produtividade, um fenômeno que intriga economistas e
lança terríveis suspeitas sobre a qualidade dos investimentos ....... em média
2% do seu faturamento em tecnologia da informação....”
Já chegando em momentos cada vez mais presentes a Confusão, o
medo de errar acham eco na Edição de 1/1/97 no artigo sobre publicações
relativas a modelos e abordagens de gestão empresarial “AS PRATELEIRAS
DA TRANSIÇÃO” a qual oferece colocações do tipo :
“......iluminar a crise das grandes corporações ... detecta um paradoxo: a
mesma força incontrolável que impulsiona as empresas — o crescimento —
muitas vezes as conduz a dificuldades.... nos anos 60, supunha-se que operar
simultaneamente em variados setores reduziria a vulnerabilidade da
empresa.... veio o modismo da diversificação...
...temas estratégicos mais relevantes: da competição global às alianças com
concorrentes; do impacto da tecnologia da informação sobre as hierarquias
Gerenciais ao surgimento de fábricas flexíveis, ... .. ”
107
Continuam a brotar exemplos de Confusão encontrados em publicação
levada ao publico na Edição de 29/1/97 na qual o artigo “HORA DE CRESCER”
afirma que :
“A fase de cortar fundo já passou. O novo paradigma dos negócios é a
retomada do faturamento”....”as empresas viveram por uma década sob o
império da reengenharia.... marcado por cortes de custos.... “
O artigo por muitos tido como um clássico em termos de modelo de
gestão ao referir-se às abordagens administrativas do CEO da INTEL Andy
Grove esta Incerteza e uma evidencia contundente de fanatismo são
encontrados na Edição de 9/4/97 na reportagem “AS VIRTUDE DA
PARANÓIA” a qual coloca
“Só os paranóicos sobrevivem....sintetiza à perfeição o turbilhão que engolfou o
capitalismo brasileiro nestes anos 90...... Ser paranóico, no mundo dos
negócios, é enxergar um concorrente em cada esquina....buscar de maneira
obsessiva ganhos em preço e em qualidade. ....... tentar com denodo quase
doentio ser pioneiro ...... os fantasmas (reais) que o (paranóico executivo) vê ...
falam chinês, japonês, inglês, alemão, espanhol e muitas outras línguas.
À luz destes exemplos parece ficar uma única certeza a de que estamos
efetivamente em uma época de transição de profundas mudanças, na qual o
antigo se questiona face à percepção generalizada da sua exaustão, da sua
não aderência ao que dele se espera. Por outro lado também è notória a
realidade que novos modelos não estão clara e plenamente concebidos e
definidos. A compreensão das novas realidades, da modelagem por estas
requerida seja em termos organizacionais, de gestão, de modelos
macroeconômicos, posturas comportamentais enfim a consciência plena, a
larga aceitação seja esta cônscia ou por mimetismo.
108
Encontra-se também em Harvey21 referencia a esta mudança,
materializada, e cada vez mais nitidamente sentida, percebida e presente ao se
avançar o século XX. Os sinais e marcas de modificações radicais em
processos de trabalho, hábitos de consumo, configurações geográficas e
geopolíticas, poderes do Estado entre outros, são encontrados com frequencia
cada vez maior.
Os processos de trabalho, calcados nos princípios descritos pelo
classicismo, necessitavam portanto para que efetivamente se revestissem da
citada racionalidade e eficiência de pessoas denominadas por Taylor como
“homem de primeira classe” ou seja pessoa particularmente apta, o melhor da
sua categoria para aquele determinado tipo de trabalho.
Pires Motta e Bresser Pereira afirmam “com base no trabalho desse
homem foram medidos os tempos e movimentos. O resultado foram padrões
extremamente elevados, que terminaram por causar fortes reações por parte
dos operários dos quais se exigiu mais tarde a mesma produção”22. Nas
palavras de Braverman a administração cientifica de Taylor acabou por se
constituir num “estudo organizado do trabalho, a analise do trabalho em seus
elementos mais simples e o aperfeiçoamento sistemático do desempenho do
trabalhador em cada um desses elementos”23.
Era a efetiva expressão da por Toffler chamada Segunda Onda a qual
“tendo revolucionado a vida da Europa, da América do Norte e de algumas
outras partes do globo em uns poucos séculos, continua a se espalhar, pois
muitos países, até agora basicamente agrícolas, se apressam a construir
siderúrgicas, fabricas de automóveis, fabricas de têxteis, estradas de ferro e
fabricas de processamento de comidas. O ímpeto da industrialização ainda
continua a se fazer sentir”24.
Este período por Rifkin denominado de Segunda Revolução Industrial
ocorrido de 1860 e as primeiras décadas deste século foi por este descrito
como o período no qual “o petróleo passou a competir com o carvão e a
eletricidade”25 como fonte de energia para mover as maquinas que iam
21 Harvey ( 1996:117) 22 Motta e Bresser ( 1980:178) 23 Rifkin ( 1996 : 53) 24 Toffler ( 1980:27) 25 Rifkin ( 1996:64)
109
gradualmente acrescentando, potencializando e depois substituindo a
atividade humana ou de animais no processo econômico.
As mudanças na economia mundial de Peter F. Drucker da conta que
“em fins da década de 20, antes da Grande Depressão, os agricultores ainda
constituíam perto de um terço da população dos Estados Unidos e a renda
agrícola respondia por quase um quarto da do Produto Nacional Bruto. Hoje,
respondem por menos de 5% da população e por ainda menos no PNB”.26
Fato semelhante o mesmo autor revela neste mesmo artigo quando
referindo-se à industria automobilística, em particular à Ford, cujo modelo
implantado por Henry Ford seu mentor, a chamada produção de massa,
inicialmente também rica no uso da mão de obra humana, uma vez que
“quando introduziu a linha de montagem em 1909, ele reduziu em
aproximadamente 80%, em dois ou três anos, o numero de horas/homem
exigidas para produzir um automóvel”.27
Na mineração - nos Estados Unidos da América 588.000 operários eram
necessários para extraírem 520 Toneladas de carvão em 1925 contra 208.000
operários empregados para a extração de 774 toneladas em 1982, para a
primeira década do século XXI a previsão é de somente 113.000 operários
atenderem a toda a demanda requerida pelo mercado de então28.
Na industria química, relata o mesmo autor sobre o refino do petróleo no
qual os operários do Sindicato dos Trabalhadores nas Industrias de Petróleo,
Atômicas e Químicas seus trabalhadores percebendo no inicio dos anos 60 o
continuo declínio de seus pares sem que houvesse uma diminuição da
demanda entenderam que deveriam promover uma greve reduzindo o ritmo de
produção nas fabricas cada vez mais modernas para coibirem o avanço das
demissões. O intento relata Rifkin foi um fracasso pois as fabricas já estavam
26 Drucker em artigo publicado originalmente em 1986 - Foreign Affairs, o qual foi posteriormente compilado e introduzido no livro The New Realities ( 1989) ( Publicado no Brasil pela Editora Pioneira sob o titulo “As novas realidades” 27 Drucker vide nota anterior 28 Rifkin ( 1996:148)
110
automatizadas não mais requerendo e dependendo da mão de obra que até
poucas décadas antes era imprescindível.
O assim constituído o já mencionado Fordismo, fez-se presente por
longas décadas como sendo o modelo apropriado para aquela realidade.
Calcado nos princípios da administração científica de Taylor ou seja na
também igualmente citada busca da racionalidade e da eficiência do trabalho
pela divisão cada vez maior do trabalho em atividades ou seja tarefas menores
visando a especialização e eliminação de desperdícios em termos de não
utilização produtiva do recurso mão de obra.
No afã de comandar e fazer com que esta mão de obra cumprisse o que
os métodos e padrões de trabalho fossem mantidos e rigidamente obedecidos,
contava com uma supervisão funcional consubstanciada numa rígida estrutura
hierárquica a qual efetuava as funções de comando e controle.
A daí decorrente separação entre a massa pensante, e a massa de
execução face às características de suas atribuições levaram a múltiplos
desdobramentos em termos de relações sociais.
A “hierarquia” nas palavras de Michel Crozier 29(El fenómeno Burocrático
1960) exercendo a gestão, a concepção e o controle, é percebida como
detentora do poder validado pela concepção Burocrática de Max Weber
conforme afirmam Prestes Motta e Bresser Pereira30.
A massa de execução a também cognominada “mão de obra”, alijada do
processo decisório e de criação era requerida meramente como força de
trabalho, ou seja a visão do Homo Economicus o qual contribuía neste
processo com os seus músculos e estrutura óssea. A sua mente, inteligência,
emoções etc. submergiam diante da eficiência no cumprimento das metas de
produção lhe imputadas pela “hierarquia”.
O Fordismo assim em Taylor baseado distingue-se deste pela “sua
visão, seu reconhecimento explícito de que produção de massa significava
consumo de massa, um novo sistema de reprodução da força de trabalho, uma
29 Michel Crozier em “El fenómeno Burocrático” de 1960
111
nova política de controle e gerência do trabalho, uma nova estética e uma nova
psicologia, em suma, um novo tipo de sociedade democrática, racionalizada,
modernista e populista.”31
Henry Ford ao instituir o dia de oito horas remunerado à razão de 5,00
US$ estava materializando o seu pensamento, pois ao mesmo tempo que
prendia pela disciplina exigida este trabalhador a uma linha de produção de alta
produtividade, e padronização do produto dava-lhe tempo e renda suficiente
para em suas horas de lazer poder praticar a sua parte do “consumo de
massa”.
Profundas modificações seja pela expansão do Fordismo para regiões
d’antes agrícolas, nos aspectos geopolíticos, nos hábitos de consumo, enfim
em tópicos que a este se aglutinaram causando abissais mudanças das
relações sociais decorrentes dos processos de trabalho.
A máxima do capitalismo é consubstanciada por Elijahu Goldratt em “A
Síndrome do Palheiro”, ao afirmar que as empresas serem concebidas para
gerarem dinheiro, devem ganhar dinheiro hoje e sempre, este é o seu objetivo
maior a real razão para a sua constituição.
A esta característica do sistema capitalista demonstrava total aderência
o Fordismo, ao desplante da sua suposta “socialização de renda” ao limitar o
tempo de trabalho e assegurar assim mesmo uma renda (se não dizia Henry
Ford “Quem vai comprar meus carros?”32) capaz de assegurar ao trabalhador
um perfil de consumidor capaz de mover a economia e manter o status quo da
rentabilidade do sistema industrial. Com o passar do tempo no entanto esta
rentabilidade seja do trabalhador, seja do sistema como um todo foi se
solapando.
A grande depressão dos anos 30 mostrou que o corporativismo Fordista
não podia ser visto como uma força única capaz de assegurar a máxima
capitalista da lucratividade continua.
30 Motta e Bresser (1988:20) 31 Harvey 1996:121 32 Rifkin (1996:24)
112
O modelo de gestão Macroeconômica do Estado soberano lastreado nos
postulados do economista britânico John Maynard Keynes, cujos efeitos não
serão neste tópico analisados, ofereceu uma sobrevida ao Fordismo.
O Fordismo, isolado da abordagem Keynesiana, teve de recorrer, no
intuito de se manter a uma frenética redução dos custos. Os trabalhadores,
face a esta redução perdiam o seu posto de trabalho, portanto o seu ganho, e
consequentemente deixavam o universo dos consumidores, em outras palavras
instalou-se uma dinâmica negativa.
“O sistema econômico parecia preso a uma terrível e irônica contradição
da qual aparentemente não havia como escapar. Sem saída para a depressão
que se agravava, muitas empresas continuaram a reduzir custos através da
substituição de trabalhadores por maquinas, esperando impulsionar a
produtividade - somente colocavam lenha na fogueira”33.
Esta continua busca por uma redução de custos não se limitou à época
da citada grande depressão. Encontra eco ainda na atualidade, e cada vez
mais, face aos mercados cada vez mais competitivos. A substituição do
homem pela maquina, a redução de custos é portanto um fenômeno que se
instalou de maneira duradoura. “Se durante a etapa industrial vínhamos tendo
um processo de substituição dos músculos do homem pelas maquinas – e
estas com notável capacidade de produção garantiram o aumento populacional
e a melhoria na qualidade de vida -, o que verificamos atualmente é que as
funções outrora executadas pelo homem no que concerne à utilização de seu
intelecto, vêm sendo gradativamente substituídas pelo computador. Associado
aos robôs nas linhas de montagem, através de sistemas de controle numérico
e CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufactoring), o
computador está possibilitando uma produção de bens desmassificados para
acompanhar de perto as flutuações de mercado”34.
Continua afirmando Furlan a este respeito que “o novo paradigma
tecnológico propõe uma sociedade informatizada e automatizada, baseada nos
33 Rifkin (1996:25) 34 Furlan (1991:1-2)
113
avanços tecnológicos da microeletrônica e computação e nas industrias de alta
tecnologia ( robótica, semicondutores, lasers, biotecnologia, fibras óticas etc.).
Os reflexos causados por este movimento são sentidos pelas empresas,
ocasionando, em certos casos, colapsos econômicos, perturbações políticas e
desemprego.”35
Quadro demonstrativo das forças advindas de agentes externos sobre as Organizações.36
A Partir da figura acima apresentada fica nítida a constatação da
influência do macroambiente sobre as organizações. Afirma Torres da
importância de se considerar no “planejamento de uso das tecnologias de
informação orientadas para as questões estratégicas da organização, além de
sua operação normal. Para tanto é necessário um trabalho de analise do seu
posicionamento estratégico, sua estrutura interna, sistemas e métodos de
trabalho, bem como dos fluxos atuais de informações”. Torres(1994:XXXI)
35 Furlan ( 1991:2) 36 Torres ( 1994 : 76)
Makron, Torres apud Porter ( 1994:76)
CONJUNTURAMudanças podemafetar :* poder de influencia* Mercados :tamanho,composição etc.
CONCORRENTES* Expansão dos atuais concorrentes
* Entrada de novosconcorrentes
FORNECEDORES* Querem maiorrelação preço / qualidade* Querem menorcompetiçãopossivel
CLIENTES* Querem menorrelação preço / qualidade* Querem maiorcompetiçãopossivel
TECNOLOGIAS* Podem tornar aempresa obsoletarapidamente
PRODUTOS SUBST.* Impões limitaçõesde preços
* Podemtornar-sepermanentes
pressões
EMPRESA
Ação ereação emface das
114
O sistema de informações em sendo subsistema do sistema empresa,
observada a requerida sinergia entre os componentes de um sistema, por
definição deve contribuir com os objetivos finais deste sistema. O avanço da
tecnologia de informação fez com que esta seja considerada hoje, “cada vez
mais, uma dos principais elementos estratégicos de qualquer organização”. 37
Fica portanto evidenciado o fato de a sobrevivência das organizações dentro
do contexto contemporâneo ficar cada vez mais condicionado à eficácia de seu
sistema de informações. Os sistema de informação são cada vez mais
ferramentas estratégicas de gestão que meros “computadores que servem para
mecanizar rotinas administrativa”.38 Afirma Tapscott e Caston que “a
informação transformou-se num bem de capital. Ela está se tornando
semelhante em termos de valor à mão de obra, às matérias primas, e aos
recursos financeiros”.39 Continuam afirmando estes autores que “Sistemas
baseados em papeis, processos burocráticos de aprovação, atividades
administrativas de mão de obra intensivas, ciclos de processamento em batch,
e processos decisórios de múltiplas camadas, estão sendo substituídos pela
captação de dados junto a fontes, processamento integrado de transações,
intercâmbio eletrônico de dados, sistemas em tempo real, suporte decisório
on-line, sistemas de gerenciamento de documentos e sistemas especialistas”.40
37 Torres, pg XXXI 38 idem, pg.XXXI 39 Tapscott & Caston pg 7 40 idem pg. 9
115
Quadro demonstrativo da amplitude da informática contemporânea.41
Identificação clara da filosofia administrativa e de capacitação da empresa
Analise das estratégias de crescimento e fortalecimento da empresa
Analise do Analise da Analise da posicionamento informação estrutura interna estratégico da na empresa da empresa
empresa
Planejar o uso Avaliando possíveis das tecnologias impactos sobre a de informações na estrutura empresa visando: organizacional
o aumento da a integração a facilitação e competitividade a sobrevivência operacional e dinamismo do
da empresa da empresa organizacional trabalho da empresa
Em suma pode-se afirmar portanto que a informática deixou de ser um
mero executor de rotinas para reduzir custos, para se tornar estratégica face a
sua aplicação para a “execução de estratégias empresariais”.42
41 Tabela Extraída de Torres (1994:XXXII) ( Makron) 42 idem pg 17
116
5.2 GESTÃO DA INFORMÁTICA
Inteligência Artificial
“ Se nosso cérebro fosse tão simples que nós pudéssemos compreendê-lo, nós
seriamos tão simples que não o conseguiríamos.” ( Autoria Desconhecida).
5.2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS
“A Informática pode ser entendida como sendo a ciência do
processamento de dados por intermédio de computadores eletrônicos ( HW -
Hardware), de maneira racional e estruturada por programas ( SW - Software),
elaborados a partir e com os conhecimentos das pessoas ( Peopleware) no
afã de se obter informações de maneira automática . ( INFORmações +
autoMÁTICA ).
Este processamento pode ser realizado através de equipamentos de
grande porte ( Mainframes ou HOST ) na atualidade empregados face aos altos
custos envolvidos somente por grandes organizações tais como Instituições
Financeiras, conglomerados empresariais e Órgãos Governamentais; como
também por equipamentos de pequeno porte os chamados Microcomputadores
( o chamado DOWSIZING, ou seja migrar para plataformas menores) que
podem ser interligados (REDE) sendo esta controlada, “gerenciada” por um
Microcomputador ( geralmente de maior capacidade) chamado de Servidor da
Rede, a custos acessíveis a estas organizações menores. Convém lembrar
ainda de que estas redes de microcomputadores podem ser interligadas ou
mesmo conectadas a um Mainframe ( HOST ) como melhor detalharemos no
tópico sistemas de informação - Histórico, tecnologia e aplicação.
A necessidade dos sistemas de informação é incontestável, estamos em
plena era da informação ( há autores que afirmam que já estamos evoluindo
desta para a era da comunicação ! ) a empresa “ilhada “ tal qual um sistema
fechado já não se concebe.
Em outro tópico ( sistemas de informação) afirmamos que as
informações são hoje um diferencial de mercado, são indispensáveis para a
117
condução dos negócios, tem hoje assegurada a sua utilização estratégica,
fazendo parte integrante dos processos empresariais.”43
Estes sistemas de informação foram definidos por Djalma de P.
Rebouças de Oliveira como sendo:
“Sistema de informações é todo o processo de transformação de dados em
informações. E quando esse processo está voltado para a geração de
informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da
empresa, diz-se esse é um sistema de informações gerenciais”.44
A acuracidade ( exatidão) e a tempestividade ( pronta disponibilidade
“just in time“) das informações são requisitos básicos para que as empresas
alcancem os objetivos para os quais foram constituídos, uma vez mais em um
mercado globalizado, concorrido no qual a rapidez, o pronto atendimento dos
anseios dos clientes ser com toda a certeza um dos fatores críticos do sucesso
de uma empresa.
Ampliando este conceito pode-se entender o processo administrativo
como sendo um processo decisório, ou seja a escolha entre vários caminhos,
varias alternativas, cada qual levando a um determinado resultado o qual irá
influenciar ou até mesmo determinar o resultado global da organização.
Os benefícios destes sistemas para as organizações são apresentadas
por Oliveira45 como sendo:
• redução dos custos das operações;
• melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e
rápidos, com menor esforço;
• melhoria na produtividade;
• melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
• melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações
mais rápidas e precisas;
43 Uhlmann ( 1997:190) 44 Oliveira ( 1997:47) 45 Oliveira ( 1997:50
118
• estimulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
• fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
• melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
• melhoria da estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles
que entendem e controlam o sistema;
• redução do grau de centralização de decisões da empresa; e
• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não
previstos.
Cumpre ressaltar no entanto a necessidade de adequação das informações. A
necessidade de informações, sua tipificação, estrutura e seu conteúdo são
especificas para cada estrato organizacional. Para o nível estratégico de uma
empresa há um leque de exigências completamente diverso do nível
operacional face à abrangência das decisões tomadas. Enquanto um diretor
busca um posicionamento estratégico da empresa perante os seus
concorrentes, um comprador, por exemplo, terá de se preocupar com o detalhe
do tipo, prazo de entrega, preço, prazo de pagamento etc.
Tabela – Necessidades de Informações46
Característica Operacional Tático Estratégico
Fontes Predominam as Internas Predominam as Externas
Âmbito Bem Definido e Delimitado Muito Amplo
Nível Agregação Detalhado Agregado
Horizonte Temporal Histórico Futuro
Atualização Grande atualização Atualização desejável
Exatidão / Precisão Grande Menor
Freqüência de uso Muito freqüente Freqüência menor
46 Adaptado a partir de Stoner ( 1985:437)
119
5.3 O PLANEJAMENTO DA INFORMÁTICA
“Nós nunca temos tempo para fazer algo certo na primeira vez, mas nós
sempre temos tempo para fazê-lo novamente”.47 ( Furlan 1991:5)
Face à amplitude e a abrangência dos sistemas de informação
entende-se como de fundamental importância elaborar-se um planejamento
eficaz das atividades correlacionadas com estes de tal maneira a coordenar o
planejamento da informática com o Planejamento estratégico da organização
como um todo, o qual pode ser considerado como “o exercício sistemático do
planejamento como uma maneira de minimizar a incerteza do processo
decisório e, consequentemente, aumentar a probabilidade de alcançar os
objetivos”48
Tem por objetivo o planejamento em questão ( SPE Soc. Bras. Planejamento
Empresarial) :
• Avaliar as perspectivas a curto, médio e longo prazo
• Agir sobre o mercado
• Desenvolver diferenciais competitivos
• Antecipar-se a situações desfavoráveis
• Criar participação no mercado
• Desenvolver serviços e produtos adequados ao mercado.
Enumera Furlan49 apud Martin as razões e conseqüentes objetivos do
planejamento Estratégico de Sistemas de Informação como sendo:
• Investigar as oportunidades de ganho de vantagens competitivas através do
melhor uso de tecnologias.
• Estabelecer objetivos e fatores críticos de sucesso para a empresa.
• Facilitar a consecução dos objetivos empresariais através da analise de
seus fatores críticos de sucesso.
• Determinar quais informações podem auxiliar a gerencia a realizar melhor o
seu trabalho.
47 Furlan, (1991: 5) 48 Oliveira (1996 cap. 1) 49 Furlan ( 1991:7)
120
• Priorizar a construção de Sistemas de Informação em, função das
necessidades da empresa
• Criar um modelo funcional e de dados do negocio
• Subdividir o modelo funcional de negócios para a utilização posterior na
fase de Analise da Área de Negocio.
• Determinar qual(is) área (s) de um negocio deve(m) ser analisada(s)
primeiro.
• Permitir à alta administração visualizar o negocio em termos dos objetivos,
funções, informações, fatores críticos de sucesso e estrutura
organizacional.
A partir dos tópicos citados fica evidente o uso estratégico da tecnologia
da informação, ou seja o uso desta para a viabilização, para a sobrevivência da
organização usadas como “um dos principais elementos de integração
operacional e organizacional, alem de facilitar e dinamizar o trabalho do nível
funcional”50.
Justificamos este posicionamento pois não estamos falando apenas da
compra, do leasing, enfim da aquisição de algum tipo de equipamento, mas sim
estamos falando do conjunto, do sistema de informações como um todo ou
seja o conjunto, o sistema como um todo formado por :
• Hardware – com toda a infra estrutura relacionada e projeto de segurança
física.
• Software – que inclui o SW aplicativo, o SW base ( “ambiente”) o SW de
comunicação quando for o caso, Banco de Dados, Projeto de segurança
lógica.
• Peopleware ou seja as pessoas envolvidas seja de informática seja nos
usuários, ou seja o projeto de treinamento de pessoal para a tecnologia e
organização selecionadas.
50 Torres (1994: XXXI)
121
Tendo em mente ainda o uso estratégico da informática como diferencial
de mercado, como ferramenta constituinte do alicerce que irá suportar a
organização devendo oferecer-lhe as condições para a sua sobrevivência, alem
dos pesados investimentos - tempo e dinheiro - requeridos, seja em termos de
Hardware seja em termos de Software e em treinamento e desenvolvimento
dos processos informatizados chega-se à inequívoca conclusão que deve o
administrador dispensar todo o cuidado e esmero na elaboração deste plano
chamado de Plano Diretor de Informática ( PDI ).
O Planejamento estratégico de Sistemas de Informação deve refletir as
funções e dados necessários para suportar o negócio, os objetivos, os fatores
críticos do sucesso, e as necessidades de informação da alta administração da
empresa.
Assim sendo temos portanto o uso da tecnologia da informação para
criar novas oportunidades e ou vantagens competitivas.
O planejamento estratégico dá se a partir das respostas às perguntas :
Makron,Torres (1994:XXXIII) Esquema para o planejamento geral da informática
Filosofia de
informações e
diretrizes gerais
Pesquisa das aplicações
potenciais para as
tecnologias de informações
Levantamento de
dados da
situação atual
Seleção e priorização de aplicações
Projeto básico de sistemas e de
integração das tecnologias de
informações
Projeto e dimensionamento dos
recursos técnicos
Projeto de segurança e Projeto físico do Demais aspectos
e auditoria de sistemas CPD e instalações organizacionais
e dados periféricas
Avaliação Plano de Documentação e
economico-financeira implementação conclusão
do projeto e avaliação
122
• Onde estamos
• Para onde iremos
• Como iremos
Para o atendimento deste Questionamento a administração estratégica
apresenta ferramentas em forma de check-list passo a passo a partir dos
Fatores - Chaves de Sucesso. Estes fatores chave de sucesso (FCS) podem
ser entendidos como aqueles que são “fundamentais para o sucesso no ramo
objeto de analise”51 . São portanto aqueles que se não atendidos, irão
comprometer os resultados da organização face aos seus relacionamentos
com o macro ambiente, às expectativas e exigências deste feitas à organização
objeto da analise.
Os FCS segundo Torres52se caracterizam por serem :
• Poucos
• De vital importância para a organização
• Diferenciadores entre as organizações
• característicos de cada ramo de negocio
• estarem distribuídos entre os processos da organização
• baseados nas necessidades/exigências dos clientes
Esquematicamente pode-se conceber a busca dos dos Fatores Chaves
de Sucesso ( FCS ) no quadro abaixo.
51 Torres ( 1994:55) 52 Torres (1994:57)
123
Chaves de Sucesso
Necessidades Básicas dos Clientes
ONDE Relações da Empresa com o Mercado
PROCURAR Processos, Tecnologias e Custos
FATORES- Analise dos Insumos Vitais
CHAVES DE Capacidade da Produção ( Atender a Demanda)
SUCESSO Estrutura e Capacidade Financeira
Relações da Empresa com o Macroambiente
MAKRON, Torres(1994:58)
Sumarizando a questão dos Fatores Chaves de Sucesso pode-se
conceber que embora o processo de sua detecção e analise “possa parecer
longo, e demasiado exaustivo, deve-se lembrar de que uma aplicação
estratégica pode trazer resultados tão importantes que compensam, em muito,
o esforço dispendido”. 53
Sistemas de Informação e o Planejamento Estratégico da Empresa.
Processo de Analise planejamento especifica estratégico do ramo e da
industria
FATORES - CHAVES DE SUCESSO
Apoio das tecnologias de informação para aumento da competitividade da empresa nos Fatores - Chaves de Sucesso
Makron, Torres ( 1994:66)
53 Torres ( 1994: 66)
124
5.3.1 Os Passos do Planejamento da Informática
Para a efetiva concretização de um planejamento adequado da
informática oferece-se, a adaptação do por Torres54 postulado, o nos passos e
aspectos abaixo descritos. Ressalta-se neste particular a abrangência desta
proposta de planejamento a qual deve ser particularizada de quando aplicada
respeitados os aspectos peculiares de cada organização.
1. Levantamento da situação atual envolvendo :
• Objetivos , planos e estrutura da organização
• Planos estratégicos e operacionais
• Organograma
• Estrutura logística
• processos operacionais e produtivos
• cargos e funções – Funcionograma
• Estrutura de custos
• Sistemas de informação e processos
• Sistemas ( manuais ou informatizadas) praticadas
• Macro estrutura e fluxo dos sistemas
• volumes dos arquivos e transações
• custos e volumes de sistemas processados externamente
• Tecnologia em uso
• configuração atual dos equipamentos de PD
• plano de distribuição dos equipamentos na organização
• descrição dos SW utilizados atualmente
• Organização da área de informática
• capacitação profissional
• metodologia atual de desenvolvimento de sistemas
• documentação dos sistemas atuais
• segurança e auditoria em PD
• controles internos da área de informática
125
2. Filosofia ou diretrizes de informatização
• Grau de integração pretendido para sistemas e dados
• Totalmente integrados, base de dados única
• Totalmente integrados, interfaceamento processos em batch
• Isolados com transferencia de arquivos
• Isolados com reentrada de dados comuns
• Grau de disseminação dos recursos de processamento
• Centralizado ( antigo CPD)
• Centralizado com acesso distribuído
• Descentralizado e integrado por redes de processamento
• Descentralizado e isolado com transferencia de arquivos por meio
físico ou comunicação de dados.
• Grau de processamento em tempo real
• Sistemas transacionais em Real time
• Sistemas transacionais em Batch
• Grau em que as bases de dados estarão distribuídas
• Base de dados única central
• Base de dados única integrada distribuída fisicamente
• Algumas poucas bases de dados interdependentes, atendendo a
universos diferentes
• Múltiplas bases de dados independentes
• Grau de distribuição das responsabilidades pelo desenvolvimento
de aplicações/sistemas
• Usuários sem autonomia, centralizado nos técnicos do CPD
• Usuários com total autonomia que desenvolvem ou contratam terceiros
para fazê-lo.
54 Torres ( 1994: Cap.3)
126
• Responsabilidade central pela base de dados integrada e pelos
sistemas transacionais básicos. Usuários com autonomia para explorar
a base de dados ou limitado a bases especificas.
• Uso de tecnologias inovadoras
• Somente uso de tecnologias sedimentadas, padrão de mercado
• Uso de tecnologias de ponta de maneira limitada e controlada
• Uso intenso e estimulado de tecnologias de ponta
• Pesquisa e experimentação de tecnologias inovadoras
• Há pesquisa e experimentação
• Não efetuar pesquisas, usar somente padrões de mercado.
3. Pesquisa de aplicações potenciais para as tecnologias de
informação (TI)na organização
• Determinar as possibilidades de uso de TI
• As tecnologias de Informação
• Recursos de Hardware
• Sistemas de informação (TS,MIS,DSS,EIS)
• Automação de Escritórios
• Sistemas de Apoio a Projetos e Engenharia ( CAD/CAE)
• Automação Industrial ( CNC/CP/CIM/MRP)
• Automações diversas
• Inteligência Artificial
• Importância e impactos (Resultados) do uso da TI
• Importância Estratégica
• Importância economico-financeira
• Importância organizacional
• Importância como elemento de desenvolvimento
• Focos de utilização da TI
• Nos Focos estratégicos ( FCS)
• Na Estrutura logística
127
• Nas operações básicas da organização ( maioria dos sistemas
TS)
• Funções administrativas e gerenciais – funções de apoio ao
trabalho individual. ( DSS/Editores/Planilhas/E-mail/CAD/SW
especialista etc.)
• Estrutura e desenvolvimento organizacional(Consultas/E-
mail/Teleconferência/Agenda etc.)
• Atividades de Gestão da organização(EIS)
• Busca e manutenção da vanguarda ( inovações tecnologicas)
4. Projeto básico de sistemas de informações e usos da (TI)
• Desenvolvimento de um projeto lógico global ( macro visão)
• Revisão das macrofunções de negócios da organização –
refinamento das propostas elaboradas a partir do levantamento da
realidade atual.
• Diagramação do macro sistema ( blocos, módulos básicos)
• Alternativas tecnológicas passíveis de serem aplicadas no projeto
5. Priorização das aplicações
• Definir os critérios que irão nortear o cronograma de implantação dos
sistemas de informação.
6. Projeto geral da configuração técnica ( HW/SW básico)
• Projeto da estrutura física do sistema de processamento.
• Projeto de alocação ( distribuição) dos recursos de processamento
• SW operacional e de apoio requerido ( base/TP/Linguagem/BD/etc.)
• HW específicos ( processos e automação requeridos)
7. Planejamento das estruturas de sistemas de dados
• Planejamento da estrutura de sistemas
• Modelagem geral de dados
• Integração
128
8. Projeto detalhado da configuração técnica : HW e SW básico
• Dimensionamento de HW
• Capacidade de memória central
• Velocidade de processamento
• Capacidade de armazenamento em discos
• Periféricos ( Un. Fita, Impressoras etc.)
• Seleção de fornecedores dos recursos de HW
• Seleção dos canais de comunicação TP
• Seleção HW para automação
• SW operacional
• Soluções alternativas
9. Planejamento organizacional para a área de informática.
• Abrangência de atuação • Vinculação hierárquica • Centralização ou descentralização da área
• Estrutura interna da área
• Suporte aos usuários
• Cargos e funções na área
• Capacitação técnica da área
• Capacitação dos usuários
• Normas para desenvolvimento de sistemas
• Responsabilidades pelo desenvolvimento e manutenção de SW
10. Finalização do plano de informatização (Formalização do
Projeto)
• Considerações sobre as mudanças organizacionais
• Analise economico-financeira ( custo e beneficio)
• Plano de trabalho Responsabilidades ( definição quem fará o que ) e
o Cronograma detalhado de todas as atividades. Em alguns casos
mais complexos há indicação para a metodologia PERT/CPM.
129
5.4 Informática : Organização e seus modelos de Gestão
Como em qualquer área das organizações requer a área de informática
também um modelo de organização em termos estruturais e de um modelo de
gestão.
A organização pode ser definida como sendo “a ordenação e
agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e
resultados estabelecidos”.55
Administrar por se turno já foi conceituado como sendo a atividade que
leva a que determinados objetivos sejam alcançados através e com pessoas56
ou nas palavras de M.P.Follet “a arte de se conseguir que as pessoas façam as
coisas”57
5.4.1 Modelos de Gestão
Numa concepção estratégica a abordagem administrativa passa a
“possuir uma perspectiva de interação com o ambiente”. 58 A opção estratégica
por seu turno requer como passo continuo uma disposição de se reajustar de
adaptar-se continuamente as ações de tal modo, a que se tenha a satisfação
das expectativas do ambiente, entendendo este como sendo o coletivo dos
“clientes” sejam estes internos ou externos. Em outras palavras torna-se “um
processo continuo de adaptação às diferentes situações ou contingências que
acontecem no ambiente interno e externo”.59 Torna-se portanto um modelo que
tem a sua essência calcada na gestão das pessoas, envolvendo estas,
promovendo a participação o comprometimento destas, mas sim também
voltado a uma busca constante de modelos, métodos, processos que melhor se
adeqüem a cada situação em particular.
No que se refere a modelos de gestão participativa que procuram obter o
comprometimento das pessoas, pode-se conceber uma visão de Recursos
Humanos como sendo o ser humano, um ser gregário por excelência. Portando
cada um as suas vivências, os seus valores, enfim a sua personalidade.
55 Oliveira (1997:80) 56 Uhlmann(1997:19) 57 idem ( 1997:19) 58 Simcsik,vol I (1992:100)
130
A atividade de se procurar obter a pessoa mais adequada para a
execução de determinadas tarefas remonta aos tempos pré históricos. Há
autores tais como Toledo que identificaram, já nesta fase histórica indícios de
seleção de indivíduos conforme as suas aptidões. A finalidade desta seleção
era evidentemente para as atividades da época tais como a caça, pesca,
defesa etc.
Avançando na linha do tempo pode-se continuar a identificar esta ação
coordenadora em toda a gestão dos Estados da antigüidade sobretudo nas
organizações das estruturas militares (Quem não se lembra da organização do
Exercito Romano!) e das estruturas de cunho religioso - a organização da
Igreja Católica pode ser um exemplo ocidental a todos conhecido.
O advento da Revolução Industrial, já se aproximando portanto o século
XX, fez com que a Adm. dos Rec. Humanos caminhasse ao estado como na
atualidade ainda se conhece.
A organização da Sociedade Industrial, das organizações empresariais,
como o surgimento do pensamento Administrativo Clássico (Taylor, Fayol,
Weber) receberam estas uma estrutura fortemente inspirada nos modelos de
organização até então conhecidos - a Militar e a Igreja.
A segmentação em grupos dominantes ( O Dono, O detentor do Capital,
os Tecnocratas, ou os Burocratas na concepção Weberiana de poder ) e em
grupos dominados. Os dominados eram representados pelos executantes, por
aqueles que realizavam as tarefas mais singelas, ou seja executavam o que
pelo grupo dominante imposto lhes era.
A Hierarquização daí resultante bem como a divisão do trabalho pelo
liberalismo de Adam Smith (A Riquezas das Nações) concebida, e pelas
Teorias Adm. Clássicas efetivamente aplicado, fizeram com que o fosso da
separação entre Dominantes e Dominados se alargasse e aprofundasse.
A “Burrificação” e conseqüente revolta entre outros desdobramentos
negativos das classes dominadas fizeram com que mais um papel da Adm. dos
Rec. Humanos se desenhasse. Passou este a assumir o papel de amortecer o
choque entre Dominados e Dominantes face aos seus interesses
diametralmente opostos. Não se pretende neste momento explorar aqui a
59 Simcsik,vol I ( 1992:101)
131
figura dos desdobramentos sociais daí decorrentes tal como a vertente do
pensamento socialista. Pretende-se isto sim, concentrar o foco da analise no
papel do RH enquanto agente a serviço da democratização das organizações,
enquanto agente que evocou a si o papel de “Libertário” do jugo opressor.
Em assim o sendo pode-se já enxergar um RH atuando no seu papel,
que até a atualidade ainda se encontra, ou seja o de gerir o Patrimônio
Humano. As funções técnicas básicas como a seleção, o treinamento, a Adm.
de Salários atinentes lhe são, porém com uma evolução maior no sentido de
dotar as organizações, com o uso, inclusive, destas funções técnicas de um
clima propicio à produtividade destes recursos humanos. A promoção de
atividades que redundem na satisfação das necessidades das pessoas
concernentes ao bem estar material, e emocional ou seja promovendo ações
motivacionais. Adicionando a estes os aspectos relativos ao desenvolvimento
dos recursos humanos com vista à sinergia do patrimônio humano, procurou
obter-se a eficácia da organização.
A partir deste objetivo, a obtenção da eficácia organizacional, pode-se
procurar sintetizar o que pode-se chamar de uma estratégia universal da
gestão dos Rec. Humanos. Procura esta em caracterizando a sua atuação
com o enfoque na democracia organizacional obter a:
• Autonomia – das pessoas ou seja respeitar e serem respeitadas,
permitindo que com e a partir deste respeito aliado à sua capacitação
poderem exercer as suas atividades em um ambiente caracterizado
pela independência responsável. ( atividade também conhecida como
empowerment).
• Autocontrole - ou seja fazer com que cada pessoa possa aferir a
sua própria conduta e rendimento. Fato este relevante para que se
possa manter a autonomia obtida. Cumpre ressaltar com relação a
este aspecto o destacado papel, de suma importância, da
Informação ou seja dos objetivos. Para que haja o autocontrole é
necessário que cada um saiba para “onde ir” e ter as informações
132
necessárias no que concerne a execução ou seja o “Como estou
indo”.
Face aos padrões estabelecidos pelo comportamentalismo ( Teoria
Comportamental ou Behaviorista) permanece a estratégia universal da gestão
de RH fiel ao já citado individualismo, à singularidade do ser humano.
O modelo de gestão assim concebido pode ser sintetizado como o
professo pelo movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO). Movimento
este que aplicado analisa as organizações no afã de identificar condições
restritivas ao Desenvolvimento, à Motivação e à Sinergia das pessoas tais
como:
- Modelos rígidos autocráticos, típicos dos modelos de gestão
clássicos. ( A abordagem também expressa por McGregor na por ele
chamada teoria X)
- Modelos Burocráticos com enfoque em Planejamento e Controle, os
modelos conhecidos pelos autores americanos como “Comand and
Control de raízes nas burocracias eclesiásticas e militares dos
tempos passados”.60
- Sistemas de Informações / Comunicação deficientes face à
necessidade de se prover as pessoas de informações não somente
para o processo decisório de sua responsabilidade mas sim também
ao seu processo de autocontrole.
A Operacionalização desta ação do Desenvolvimento Organizacional,
desta transformação da organização clássica em uma organização aderente à
nova era, à era da globalização, da era do enfoque estratégico no cliente, da
concorrência acirrada, passa por atividades tais como:
- A Mentalização dos novos conceitos, abordagens e estratégias
(pelas pessoas de todos os níveis hierárquicos) através de Cursos,
Palestras, Seminários etc.
60 Tapscott (1995:13)
133
- A Democratização do Poder - A migração do poder burocrático,
opressivo e alienante para modelos de gestão participativos.
- À criação de condições favoráveis ao Auto Desenvolvimento à
Autonomia e ao Auto Controle das pessoas.
- Estimular a criatividade.
- Estabelecer ações que culminem na efetividade das comunicações.
- Enfoque e ênfase em trabalhos em Equipe, ou seja estimular os
indivíduos à que tenham e assumam com responsabilidade a já
citada autonomia. Alijar as pessoas da “aparentemente interminável
batalha entre “feudos” e políticas organizacionais”61. Eliminar o
enfoque das pessoas na luta alienadora pela sua sobrevivência, a
sua existência na organização. Na luta pela manutenção do
emprego, o qual até no mais participativo dos modelos não lhe
pertence, não lhe é eterno! Mas re-enfocar o engajamento, a
abordagem das pessoas, muitas vezes com a visão turva em razão
da submissão do pelo “Para Ter” o indispensável para viver ( a
submissão, o medo, o “… se não fizer aquilo, então …!”) em favor do
desenvolvimento do “Ser Mais”. Este “Ser mais” em analise ultima em
uma por Drucker chamada Sociedade do conhecimento acaba por
solidificar a posição da pessoa na organização. Afirma Drucker a
este respeito que “as atividades centrais de criação de riqueza não
serão nem a alocação de capital para usos produtivos, nem a “mão
de obra” – os dois pólos da teoria econômica dos séculos dezenove e
vinte, quer ela seja clássica, marxista, Keynesiana ou neoclássica.
Hoje o valor é criado pela “produtividade” e pela “inovação”, que são
aplicações do conhecimento ao trabalho”.62 Afirma este autor ainda
com relação ao gerente, responsável pela obtenção de resultados, de
ver a meta atingida, de atingir objetivos através e com pessoas, que
61 Tapscott, ( 1995:14) 62 Drucker, ( 1997:XVI)
134
este mesmo gerente na atualidade ”é responsável pela aplicação e
pelo desempenho do conhecimento”.63 Na visão de um outro autor,
Abraham Maslow, de cunho Behaviorista refere-se também à auto
realização na sua teoria motivacional baseada nas necessidades
humanas atribuindo a esta o topo da escala de necessidades por ele
elaborada.64
Em termos de conclusão acerca da gestão dos recursos humanos pode-se ao
cabo dos aspectos apresentados, chegar a uma visão muito mais abrangente
do problema do que o inicialmente concebido. A gestão dos Recursos
Humanos inicialmente limitado à simples condução e seleção das pessoas,
passou para uma dimensão a qual envolve tanto os aspectos evolutivos do
macroambiente, da realidade, como da adequação das organizações a esta
nova realidade.
Os fatores acelerativos das mudanças estruturais, quer sejam
Tecnológicas, Sociais ou Econômicas não passaram, como não poderiam, ao
lado da Gestão dos Recursos Humanos. As mudanças da sociedade, advindas
de influências surgidas no próprio sistema social face aos fatores acelerativos
citados, bem como também de influencias externas. Os valores e os fatores
acelerativos de outras sociedades, ou seja os seus modelos e valores
influenciaram e continuam influenciando cada vez mais face à própria
globalização, a Gestão dos RH.
O distanciamento dos modelos organizacionais Ocidentais típicos e
tradicionais realidade se torna. As estruturas e condutas calcadas nos modelos
burocráticos Weberianos, entendendo a burocracia como sendo “um tipo de
poder ou de dominação”65, o também chamado poder legal ou racional, embora
racionais e lógicos, tiveram de ser reavaliados. O citado poder legal de largo
uso nos conceitos da organização de concepção Taylorista ortodoxa, acaba por
transformar-se em obstáculo à realização de ações ágeis e enfocadas no
cliente, ao invés do chefe “titular” deste poder.
63 Drucker, ( 1997:23) 64 Uhlmann ( 1997:49) 65 Motta e Pereira ( 1980:20)
135
A pessoa, enquanto ser humano com as suas características próprias,
os seus conhecimentos, vista somente como uma ferramenta, como um agente
de execução, como mera “Mão de obra” acaba por ser sub-utilizada. Deve-se
esta constatação ao fato de a administração clássica valer-se somente e tão
somente da estrutura óssea e muscular das pessoas no intuito de estas
realizarem as incumbências ou seja o trabalho lhes atribuído. O seu intelecto, a
sua “Cabeça” era desprezada, a tão propalada, até mesmo em tom de chiste
frase “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.
Urgia uma revisão desta abordagem, a contribuição das pessoas para a
organização em termos de produtividade era tolhida, limitada. A ampliação do
horizonte da organização, o entendimento desta como um sistema aberto, que
tem por finalidade nas palavras de Drucker “criar o seu cliente”66, de enxergar
neste o seu “alicerce que a mantém viva”67 para que esta mesma empresa
possa cumprir eficazmente a sua “primeira responsabilidade, o desempenho
econômico. Uma empresa que não apresenta um lucro no mínimo igual ao seu
custo de capital é socialmente irresponsável”.68
Passando a entender esta pessoa por inteiro de maneira Holística não
tardará a que se chegue à conclusão de que esta pessoa, vista por inteiro, não
“vive” isolada dentro da organização. Na verdade interage com as demais
pessoas desta mesma organização, mesclando ainda neste ambiente
burocrático, entendendo “burocracia ou poder burocrático (…) como as
organizações burocráticas”69 com os seus próprios interesses e propósitos.
Com esta visão das pessoas e da empresa como um sistema ou seja um
conjunto estruturado de elementos interdependentes entre si para a
consecução de um propósito, começa a poder se cristalizar um novo conceito.
A necessária sinergia para se alcançar a homeostase dinâmica do sistema
empresa uma vez mais que este como todos os sistemas faz parte de um
Sistema maior (Mercado, Concorrentes, Economia Local, Global etc.) com o
qual interage de modo continuo. Fornece e recebe impulsos acelerativos de
mudanças; e é este equilíbrio almejado alcançado não por “Heróis Solitários”,
“Salvadores da Pátria” congêneres e afins mas sim com o concurso de todos
66 Drucker, ( 1998:56) 67 idem (1998:58) 68Drucker(1997:70)
136
os seus participantes, de sua equipe. “Os membros de equipe são unidos por
uma visão comum que permeia todas as partes da empresa. Pessoas são
providas de poder decisório (empowerment) para agir, e o fazem com
responsabilidade e criatividade. liberadas do controle burocrático, as pessoas
tomam iniciativas, e até assumem riscos, para poder aproximar-se dos clientes
e trabalhar mais produtivamente. Elas são motivadas umas pelas outras no
sentido de alcançar metas de equipe, em vez de satisfazer superiores. Na
presença de interesses comuns, que são imediatos e claros, a cooperação
floresce.” 70
Para expressar em resumo o pensamento central deste enfoque
oferece-se a fabula do Califa, de autoria não conhecida, representativa pois
contempla em sua singeleza todo um conjunto de ações sinérgicas que
conduzem ao objetivo maior.
Diz esta Fabula que certa feita um Califa ao se aproximar de um Oásis
avistou um Passarinho deitado de costas com as pernas para o alto. Logo foi
perguntando ao Passarinho a razão desta postura inusitada; recebendo como
resposta - “Oh Califa! o Senhor ainda não ouviu o que o Macaco está avisando
a todos? Afirma ele de que o Céu irá cair sobre a Terra!”
Respondeu-lhe o Califa que não ouvira ainda a notícia desastrosa
ponderando - “Mas Passarinho você com as suas frágeis pernas pretende
segurar sozinho o Céu?”
“Oh Califa, sozinho bem o sei que não o conseguirei, porém se cada um
na justa e perfeita medida de suas forças um pedaço do Céu segurar,
conseguiremos evitar, todos juntos, a anunciada Tragédia.
69 Motta e Pereira ( 1980:20) 70 Tapscott ( 1995:16)
137
5.4.2 Modelo Organizacional Figura auferida de : WEIL, Pierre Relações Humanas na família e no trabalho; 22ª ed; Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1968
Afirma Drucker que “o planejamento da organização precisa partir da
“organização ideal”, isto é , de um quadro conceitual. É preciso haver um
trabalho cuidadoso para a escolha dos princípios estruturais. Esse trabalho
deve partir da finalidade da empresa, seus objetivos, estratégias, prioridade e
138
atividades básicas. Mas não há qualquer principio de planejamento
organizacional de aplicação universal. Não há um principio desses que seja o
melhor de todos. Cada principio tem suas exigências e também graves
limitações. Cada um tem sua esfera de ação limitada; nenhum abrange em um
só esquema os trabalhos operacionais, os que competem à alta administração
e os relacionados às inovações. Em toda a sua complexidade, portanto, a
realidade da empresa precisa ser perscrutada ao planejar-se sua estrutura. Ela
precisa ser entendida.”71 O que importa, portanto, de uma maneira muito
simplista é o fato de ela ser adequada, de ela “resolver” , atender as
necessidades da organização em analise.
No que concerne à estrutura organizacional da área de informática, deve
esta, portanto, ser evidentemente adaptada, particularizada para cada
empresa, face ao seu tamanho, recursos, tecnologia, ao seu mercado, produto
e organização. De uma maneira genérica pode-se imaginar um funcionograma
da área conforme a figura abaixo, ponderando neste os aspectos:
• Abrangência de atuação • Vinculação hierárquica • Centralização ou descentralização da área
• Estrutura interna da área
• Suporte aos usuários
• Cargos e funções na área
• Capacitação técnica da área
• Capacitação dos usuários
• Normas para desenvolvimento de sistemas
• Responsabilidades pelo desenvolvimento e manutenção de SW
71 Drucker ( 1998:677)
139
As principais funções da área de informática podem ser expressas,
lembrando sempre a adequação à empresa objeto da analise, como sendo as
abaixo descritas e auferidas de Torres ( 1994:287-288).
• Gerenciamento das atividades da área
• Desenvolvimento e gerenciamento de planos e programas de ação,
das operações da área bem como o estabelecimento das diretrizes
para sistemas e uso de tecnologias de informações.
• Principais Cargos : Diretor ou Gerente de informática
Administração Desenvolvimento Centro de Centro Outrasde Dados de Sistemas Suporte a Operacional Tecnologias
Usuários# Administração # Modelagem de # Assessoria a # Operação # Automaçãodos Bancos de Dados Global Usuários central IndustrialDados
# Modelagem # Suporte # Administração # Automação de # Administração Global de Técnico a de Redes Escritóriosde Senhas e Sistemas UsuáriosAcessos # Software # Multimídia
# Projeto e # Treinamento a Operacional# Administração Implantação de usuários # Sistemasda Distribuição Sistemas # Serviços de EspecialistasFísica das # Sistemas de suporte:Bases de dados # Manutenção de Suporte a Digitação # etc.
Sistemas Decisões Conferenciaetc.
# Documentação # Sistema dede sistemas Informação
Executiva
# Ferramentasde suporte ausuários
# Microinformatica
Makron, Torres ( 1994: 296)
Gerencia de Informática
140
• Desenvolvimento de sistemas
• Concepção, projeto, desenvolvimento e implantação de sistemas de
informações.
• Principais Cargos : Chefe ou Líder de Desenvolvimento ou de
Projetos, Analista de Sistemas, Analista de Negócios e da
Informação, Administrador de Informações.
• Administração de Dados
• Concepção, projeto, implementação e manutenção de bases de dados
integradas num ambiente complexo de sistemas de informações. Inclui o
processo de modelagem de dados e tratamento de dicionários de dados,
sendo típica em ambientes de banco de dados.
• Principais Cargos : Administrador de banco de dados, administrador
de dados, analista de dados, analista de informações.
• Suporte a usuários
• Apoio, auxilio, orientação e treinamento de usuários quanto ao uso
de ferramentas e recursos computacionais. Em algumas
organizações também é chamado de Centro de informações, no caso
um centro de suporte a usuários.
• Principais Cargos : Analista de suporte, Chefe de Centro de
informações, Analista de suporte a decisões.
• Automação industrial e de processos
• Concepção de uso, escolha de tecnologias, desenvolvimento de
programas e aplicações orientadas para a automação de processos
físicos e , especialmente, as operações industriais.
• Principais Cargos : Chefe ou analista de sistemas de automação,
técnico em robótica, programador de automação e comando
numérico.
141
• Automação de escritórios
• Planejamento de uso e implementação de recursos de automação de
escritórios em nível individual, mas, principalmente, em nível
organizacional.
• Principais Cargos : Analista de automação de escritórios.
• Operação de computadores
• Processamento dos sistemas de informações, incluindo, quando
necessário, o trabalho de digitação ( em estruturas e concepções
antigas).
• Principais Cargos : Chefe de operação ou Produção, operador,
Scheduller, digitador, operador de TP, Monitor de sistema.
• Suporte operacional
• Administração dos recursos de software operacional, incluindo sistema
operacional, sistemas de teleprocessamento, software para redes de
computadores, utilitários e SW de apoio às operações de
processamento.
• Principais Cargos : Analista de software, Analista de sistema
operacional, Analista de Rede, Analista de Teleprocessamento.
• Comitês de informática
• Podem ser formados comitês com o fim precípuo de se estabelecerem
diretrizes, dirimir conflitos, ou casos nas quais a abrangência do projeto
requer uma participação mais ampla de especialistas da organização. A
titulo de exemplo podem ser citados os comitês para aplicações
especificas. A guisa de exemplo pode ser citado um comitê para projetos
de envergadura especialmente grande ou estratégicos. Um comitê para
projetos de Segurança e auditoria, particularmente quando este tópico
requer uma atenção redobrada como por exemplo em instituições
financeiras, de pesquisa etc. Os comitês são formados normalmente por
elementos da alta administração, o responsável pela área de
informática, consultores e especialistas das áreas funcionais envolvidas.
Convém ressaltar no entanto para que estes comitês não caiam em
142
descredito, ou inoperacionalidade a necessidade de se estabelecer um
gerente do projeto, um “pai da criança”. A sua ausência freqüentemente
faz com que a atuação do comitê redunde em fracasso face à falta do
líder que atribui e controla as ações individuais e do grupo. Sem esta
figura os participantes são facilmente levados a posições do tipo “ esta
atividade é de responsabilidade do “outro” e vice versa”.
• Segurança de dados e do sistema
• Estabelecer normas e procedimentos, alem das ações propriamente
ditas que visam a proteção da organização no que concerne à proteção
física e lógica de seus sistemas e dados. O plano contingencial faz parte
desta incumbência. O uso estratégico dos sistemas de informação
requer uma atenção cada vez mais apurada aos aspectos relativos à
segurança.
143
5.5 A atuação do analista de Negócios e da Informação
Procurou-se ao longo deste trabalho demonstrar o uma interação cada
vez mais acentuada das organizações com o meio ambiente. O enfoque
inicialmente percebido no classicismo era uma abordagem “interna”, ou seja a
empresa era vista como quase que um sistema fechado. As organizações,
neste estagio ainda inicial, careciam de uma estrutura ( Enfoque de Fayol e
validação Racional Burocrática de Weber) bem como de processos produtivos
adequados ( Taylor / Ford). As mudanças do meio ambiente ao longo deste
século fizeram com que esta abordagem se ampliasse. Os desdobramentos
verificados a partir das mudanças da realidade, do macroambiente passaram a
exigira cada vez mais a interação do sistema empresa com o sistema maior do
qual fazem parte. O papel das informações nesta nova realidade passou para
uma dimensão até então não sentida. A gestão destas informações, como não
poderia deixar de ser, também passou por uma evolução. Procurou-se neste
trabalho demonstrar a necessidade de um profissional, adequado à realidade
presente, que assumisse a gestão dos sistemas de informação integrados com
a gestão do negocio propriamente dita. A atuação deste profissional pode, ser
auferida das palavras de José Roberto dos Santos, CIO da Philips do Brasil,
referindo-se à sua equipe profissional, encontradas em Saviani ( 1996:11)
“Nossos analistas deixaram de pensar na informática como save money e
estão fortemente trabalhando na idéia de make money ; isto só é possível com
um pessoal com o perfil voltado para negócios. Com tudo isso, realmente
temos feito a transformação para uma informática vencedora”72.
A partir deste depoimento pode-se depreender a efetiva necessidade de
os profissionais da área terem uma imperiosa visão da empresa enquanto
sistema aberto inserido em um macro ambiente. E, entenderem as pessoas
como elementos participantes e comprometidos com os processos que
constituem a organização à qual pertencem. Comprometidos e não mais
agindo, atuando, como autômatos regidos por frias normas burocráticas das
antigas concepções organizacionais. Portanto, “não é mais possível o
desenvolvimento de sistemas, sem que a atividade fim, o “negocio” da
72 Saviani ( 1996:11)
144
organização, seja dominado profundamente por todos os seus colaboradores e
principalmente por aqueles profissionais responsáveis pelos sistemas de
informação”.73 Afirma Torres da importância de se considerar no “planejamento
de uso das tecnologias de informação orientadas para as questões estratégicas
da organização, além de sua operação normal. Para tanto é necessário um
trabalho de analise do seu posicionamento estratégico, sua estrutura interna,
sistemas e métodos de trabalho, bem como dos fluxos atuais de informações”.
Torres(1994:XXXI)
O sistema de informações em sendo subsistema do sistema empresa,
observada a requerida sinergia entre os componentes de um sistema, por
definição deve contribuir com os objetivos finais deste sistema. O avanço da
tecnologia de informação fez com que esta seja considerada hoje, “cada vez
mais, uma dos principais elementos estratégicos de qualquer organização”. 74
Fica portanto evidenciado o fato de a sobrevivência das organizações dentro
do contexto contemporâneo ficar cada vez mais condicionado à eficácia de seu
sistema de informações. Os sistema de informação são cada vez mais
ferramentas estratégicas de gestão que meros “computadores que servem para
mecanizar rotinas administrativa”.75 “A informação transformou-se num bem de
capital. Ela está se tornando semelhante em termos de valor à mão de obra, às
matérias primas, e aos recursos financeiros”.76 Os antigos “sistemas baseados
em papeis, processos burocráticos de aprovação, atividades administrativas de
mão de obra intensivas, ciclos de processamento em batch, e processos
decisórios de múltiplas camadas, estão sendo substituídos pela captação de
dados junto a fontes, processamento integrado de transações, intercâmbio
eletrônico de dados, sistemas em tempo real, suporte decisório on-line,
sistemas de gerenciamento de documentos e sistemas especialistas”.77
Em suma pode-se afirmar portanto que a informática deixou de ser um
mero executor de rotinas para reduzir custos, para se tornar estratégica face a
sua aplicação para a “execução de estratégias empresariais”.78
73 Saviani ( 1996:13) 74 Torres, pg XXXI 75 idem, pg.XXXI 76 Tapscott & Caston pg 7 77 idem pg. 9
145
5.6 Reportagem Artigo “Os Tecno Poderosos” Revista Exame 12/02/1997
“Existe um novo animal de grande porte na selva corporativa brasileira.
Descendente direto do velho diretor de informática, o novo executivo está
para o anterior como o Homo sapiens para o Homo erectus. É maior, mais
ágil e mais versátil. Logo, mais eficiente e competitivo. Faz melhor o que o
outro já fazia — cuidar dos computadores —, mas, por imposição do novo
ambiente concorrencial, é obrigado a fazer muito mais. Nos Estados Unidos
ele existe há 10 anos e é chamado de CIO, Chief Information Officer. Seu
hábitat natural é o comitê executivo das grandes empresas, onde opera em
pé de igualdade com diretores financeiros e operacionais. É um homem (ou
mulher) de negócios que entende profundamente a tecnologia. Deixou de
ser o técnico bitolado que respondia apenas por seu milímetro quadrado de
especialidade. Está envolvido até os cabelos com o negócio principal da
empresa, qualquer que ele seja.
No Brasil, a presença do CIO foi detectada há pouco mais de um ano,
sob o título de diretor de tecnologia da informação. Até agora a função foi
adotada em um número reduzido de grandes companhias, a maioria
multinacionais. Mas quem se der ao trabalho de conversar nas empresas e
consultorias descobrirá que a tendência é irreversível. Os diretores de
informática que só fazem aquilo estão condenados. Os CIOs vão tomar o
seu lugar.
“Para se tornarem mais competitivas, as companhias brasileiras estão
reposicionando suas áreas de tecnologia”, diz Diane Kelly, sócia da
consultoria Booz-Allen & Hamilton do Brasil. “A tendência é que os homens
de tecnologia se tornem tão influentes quanto são nos Estados Unidos.”
Antes que isso aconteça, eles terão de mudar. Tome-se o exemplo de
José Carlos Cusnir, 46 anos, diretor de tecnologia de informação da holding
Multibrás, dona das marcas Cônsul e Brastemp. Engenheiro de produção,
Cusnir trabalhou por vários anos na área de negócios como diretor
78 idem pg 17
146
comercial. Essa experiência garantiu que ele levasse para a área de
tecnologia da Multibrás uma abordagem radicalmente diferente daquela que
prevalecia no passado. “A minha principal responsabilidade como CIO é
introduzir inovações que melhorem o negócio da empresa”, diz ele. “Não
posso ficar a reboque, executando a visão dos outros diretores. Se a
tecnologia chegou à diretoria ela tem de contribuir na elaboração da
estratégia.”
Cusnir participa ativamente na definição das tecnologias que serão
empregadas na nova fábrica. Também trabalha na montagem de um
sistema de transmissão de desenhos técnicos para clientes no exterior.
Cuida para que o banco de dados da equipe de manutenção alimente com
informações a linha de produção e a engenharia. Ou seja: está envolvido
simultaneamente em manufatura, exportação e controle de qualidade, para
ficar em três exemplos.
Não se trata mais de sentar numa sala no subsolo a 19 graus esperando
que alguém solicite um novo relatório em quatro vias. O CIO, assim como o
antigo diretor de informática, tem de cuidar para que o pessoal de negócios
tenha tudo de que eles necessitam. Mas ele não fica só nisso. Sua
obrigação mais importante é assegurar que a empresa explore as novas
possibilidades oferecidas pela tecnologia. Um bom exemplo disso, segundo
Pat Fortune, CIO internacional da Monsanto, foi dado pelo Wal-Mart.
Enquanto todo mundo no ramo do varejo tentava aperfeiçoar modelos de
previsão de demanda, os técnicos do Wal-Mart perceberam que os
computadores e a comunicação de dados já permitiam controlar a demanda
real no momento em que ela ocorria. Foi uma quebra de paradigma que
alterou o perfil do negócio e transformou radicalmente o Wal-Mart e o
próprio varejo. No limite, é isso que todas as empresas esperam de seus
CIOs.
ADICIONAR VALOR — Eles devem ser capazes de arregaçar as mangas
e descobrir como e onde a informática e as telecomunicações podem
adicionar valor ao negócio. Depois, têm de convencer os departamentos
147
envolvidos a adotar a novidade e cuidar para que ela seja implantada no
prazo, com sucesso. Parece fácil?
“É um dos trabalhos mais difíceis que eu conheço”, afirma Abby
Lundberg, editora-chefe da revista americana CIO (cujo endereço na
Internet é www.cio.com/CIO/), que há 10 anos acompanha a evolução da
informática corporativa. Ela sustenta que, além de compreender
profundamente a tecnologia (que muda todos os dias) e os negócios (que
podem ser vários), o CIO tem de promover o melhor casamento possível
entre ambos. Se isso não bastasse, diz ela, o CIO tem de ser hábil o
suficiente para traduzir a importância do seu trabalho para os colegas, em
geral analfabetos no idioma digital. Não acidentalmente, os profissionais
bem-sucedidos nessa função são raros, mesmo nos Estados Unidos. “As
pessoas falham por falta de credibilidade”, diz Abby. Ela acredita que CIOs,
como os políticos, precisam de um sucesso rápido, nos primeiros 100 dias,
para obter o respeito dos seus colegas.
O mais acabado exemplo de CIO brasileiro confirma essas premissas.
Carlos Roberto Boschetti, 45 anos, diretor de tecnologia de informação da
Volkswagen, é o Senhor Apresentação da montadora. Ele é capaz de falar
(e tem falado) sobre os mais diversos projetos da empresa, da nova fábrica
de Resende ao novo processo de atendimento às revendas. Fala de tudo
porque ajuda a deliberar sobre tudo. Sob sua responsabilidade estão desde
os robôs até o sistema de videoconferência da Volks. “Eu não sou o
responsável pelo processamento de dados, mas pelos processos da
empresa”, diz ele. Boschetti é um dínamo digital que transpira adrenalina e
relaxa saltando de pára-quedas e praticando bungee jump.
Até há pouco mais de um ano ele se reportava à área de finanças e
poderia ser considerado um diretor de sistemas convencional. Mas em
outubro de 1995 foi chamado para opinar sobre um problema seriíssimo: o
encalhe de um lote de carros importados no valor de meio bilhão de dólares.
Em 12 dias, dirigiu a montagem de um sistema nacional com 50 postos de
vendas de veículos interligados on-line. Foi um tour de force que permitiu à
Volks vender 12.000 Golfs em três semanas. Foi também seu teste de
148
credibilidade, e ele passou. “A partir daquela data meu passe se valorizou”,
diz Boschetti. “Se eu tivesse falhado, o título de CIO significaria Career is
Over.” Em inglês, a carreira acabou.
O interesse das empresas por profissionais com o perfil de Boschetti e
Cusnir está crescendo. Acredita-se que eles sejam capazes de gerar muito
mais eficiência e lucros do que a velha turma do CPD. A Booz-Allen, por
exemplo, recomenda ativamente que as empresas tenham em seus quadros
um profissional de tecnologia com acesso pleno à diretoria, qualquer que
seja o seu título. A idéia é que esse profissional opere no mesmo nível dos
profissionais de finanças e produtos, tornando a empresa alerta para as
possibilidades criadas pela tecnologia. Por enquanto, poucas empresas
brasileiras ouviram o chamado.
No ano passado, os headhunters da PCE-Transearch, de São Paulo,
tiveram apenas três pedidos de colocação de CIOs. Os escolhidos recebem
hoje salários que variam entre 150.000 e 250.000 reais por ano, incluindo
bônus e prêmios. Essa, aliás, é a remuneração padrão no mercado
americano, onde a média de salários entre CIOs é de 147.000 dólares por
ano — bem mais do que ganham os diretores ou gerentes de informática
com atribuições convencionais.
Quem estiver interessado em assumir a nova função deve saber que o
CIO ideal é um engenheiro com vocação para os negócios e especialização
em informação: uma palavra genérica que neste caso deve ser entendida
como a soma de bancos de dados, redes de micros, call centers, Internet,
home banking e tudo o mais que signifique o tráfico de dados digital dentro
e fora da empresa. Mas, para que isso não se confunda com uma função
apenas técnica, Gilberto Guimarães, sócio da PCE, avisa que o CIO nem
deveria cuidar diretamente de informática. É mais importante que ele discuta
a informação usada no call center do que a plataforma técnica que dará
suporte ao sistema. É essencial que o CIO saiba delegar as funções
técnicas para poder se concentrar nas questões estratégicas. Uma ressalva,
porém: se quiser sobreviver na função por mais de 24 horas, é
recomendável que o CIO saiba falar com desenvoltura diante de uma
149
audiência técnica. Ele não precisa ser um analista de sistemas, mas tem de
estar profundamente familiarizado com as opções correntes da tecnologia.
CARNE E OSSO — Obviamente não é fácil encontrar gente de carne e
osso que preencha essa expectativa. Um documento do Gartner Group
estipula qualificações técnicas e empresariais tão elevadas para a função de
CIO que Bill Gates talvez fosse rejeitado por incompetência. É uma das
poucas funções em que as vagas são mais numerosas do que os
candidatos. Existe abundância de profissionais de informática no velho
estilo, sem vocação ou experiência para influir nos negócios. Sobram
também administradores ou especialistas em marketing incapazes de
soletrar a palavra software. Não há no Brasil cursos que atendam à dupla
exigência da função. Mesmo nos EUA eles são poucos. O resultado é que lá
e cá as empresas acabam contratando aqueles poucos profissionais que
por vocação, esforço ou acidente de trajeto conseguiram amarrar as duas
formações essenciais ao cargo. Para os escolhidos, é um desafio.
“Eu tenho muito mais influência do que tinha antes como diretor de
informática, mas agora esperam muito mais de mim”, diz o engenheiro Ruy
Shiozawa, há oito meses diretor de serviços de negócios na companhia de
bebidas Heublein. Sua principal função é estimular a discussão sobre os
processos da empresa, ajudando a redesenhá-los de acordo com a nova
estratégia internacional da companhia, que passa pela globalização e pelo
fortalecimento das marcas. “Aprendi mais sobre bebidas em oito meses do
que havia aprendido em cinco anos sobre os negócios químicos da Dow,
meu último empregador”, diz Shiozawa.
Assim como os CIOs na Multibrás, na Volks e na recém-criada Hoechst
Marion Roussel, o executivo da Heublein é responsável pelo setor de
tecnologia em toda a América Latina. Há uma tendência muito clara à
regionalização desse tipo de serviço, organizada sob a batuta de um CIO
internacional. Isso traz como conseqüência imediata a necessidade de que
o CIO brasileiro fale fluentemente inglês e espanhol — além de ter uma
visão minimamente consistente dos interesses internacionais da sua
empresa. José Roberto Corrales, CIO para a América Latina da companhia
150
farmacêutica Hoechst Marion Roussel, passa 15 dias por mês viajando
entre o México e a Argentina. A sede mundial da sua empresa é nos
Estados Unidos e o CIO internacional da companhia é francês. “Se não
falar espanhol, esquece”, diz Corrales.
Ele é um exemplo acabado das mudanças em curso no perfil dos
executivos de tecnologia. Está na área há 18 meses, tempo de existência
da empresa para a qual trabalha. Economista, tem experiência anterior em
RH, desenvolvimento de negócios e controladoria. Com esse currículo não
conseguiria emprego de programador júnior, mas foi escolhido CIO porque a
nova subsidiária da Hoechst queria idéias novas. Corrales é membro do
comitê diretor e reporta ao vice-presidente de finanças e administração.
Embora conste como gerente no organograma da empresa, tem influência
sobre a sua estratégia: “Sem isso a função não teria o menor sentido”.
PODEROSOS — A crescente importância da tecnologia nas empresas e o
exemplo americano sugerem que os CIOs serão cada vez mais numerosos, e
mais poderosos do que são hoje. Eles estão ganhando acesso às diretorias,
controlam orçamentos cada vez maiores e são responsáveis por um número
crescente de pessoas e tarefas vitais às companhias. No momento, ainda
perdem em importância para os diretores financeiros e operacionais —
candidatos naturais à presidência das empresas —, mas isso não deve durar
para sempre. Assim como a inflação brasileira fortaleceu os homens de
finanças, é provável que a globalização e a economia digital reforcem
mundialmente a posição dos homens de tecnologia. Por enquanto, como a
função é nova, os CIOs estão satisfeitos por estar onde estão. “Não sei se eu
tenho mais ou menos influência do que meus colegas de diretoria”, diz Fortune,
o CIO da Monsanto, que está no cargo há pouco mais de um ano. Ele veio da
presidência de uma pequena empresa de assistência médica e comanda um
orçamento global de 250 milhões de dólares. “Sei que eu sou igualmente capaz
de influenciar as decisões da empresa. Isso basta.” Por enquanto.”
151
6.0 AS NOVAS REALIDADES
Ao longo da historia da civilização abundam exemplos de inovações
tecnológicas que revolucionaram gerando impactos sócio – econômicos.
Geraram mudanças dos perfis da gestão, da organização seja do trabalho seja
das metodologias de produção, dos seus processos e a sua organização, de
padrões de consumo e de hábitos, usos e costumes da sociedade.
A maquina a vapor, a substituição da força animal a qual por seu turno já
havia substituído a força do próprio homem levou em analise ultima a
desencadear todo um processo industrial, uma revolução industrial, por tantos
descrita.
O modelo energético calcado na mecânica gerada pelo vapor “ durante
duzentos e cinqüenta anos, ... (foi o modelo que proporcionou com que ) .. os
combustíveis fósseis foram rapidamente se tornando a principal fonte de
energia.”79
Esta era da mecânica ensina Drucker encontrou os seus limites com o
advento da fissão e posterior fusão nuclear ao termino da primeira metade do
século XX.
A era da mecânica caminhou da energia do vapor até os motores a
explosão movidos a partir de recursos energéticos igualmente fosseis, o
petróleo e seus respectivos derivados - escassos com preços oscilantes a partir
da percepção com maior ou menor grau desta escassez, ou mesmo o urânio -
matéria prima para os reatores da tecnologia nuclear, “combustível exaurível, e
que apresenta riscos de segurança extremamente caros para vencer”80 todos
porem inegavelmente finitos.
Afirma Drucker que “Em algum momento entre 1965 e 1973 nós
cruzamos um marco divisório e ingressamos no “próximo século”, deixando
para trás convicções, compromissos e alinhamentos que haviam moldado a
política por cem ou duzentos anos.” 81 Procurando entender melhor este marco
divisório são encontrados diversos indicadores que o procuram elucidar. Sem
duvida, o advento do computador já então sabidamente existente pode e deve
79 Drucker ( 1993:219) 80 Toffler ( 1980:142) 81 Drucker ( 1993:4)
152
ser entendido como um destes fatores, face a sua cada vez mais eficaz
utilização, porem não se pode considerá-lo como o desencadeador principal.
O marco divisório propriamente dito, pode ser encontrada em Toffler.
Elucida este autor que a economia estando ainda na sua “Segunda Onda”, ou
seja na fase iniciada com a revolução industrial baseada consequentemente
na industrialização. Esta industrialização por seu turno tem a sua base
energética calcada em produtos que “estabeleceu como premissa a não
renovabilidade; era extraída de depósitos altamente concentrados, exauríveis;
sustentava-se em tecnologias caras e pesadamente centralizadas; repousando
em fontes e métodos relativamente pouco numerosos”.82
Afirma Toffler ainda no que tange a utilização em particular do petróleo
como uma das principais fontes energéticas da Segunda Onda (Drucker a
considera como sendo a terceira onda) que “todos concordam que esta
dependência do combustível fóssil não pode continuar indefinidamente, por
mais que novos poços de petróleo sejam descobertos”.83
Da generalizada percepção da escassez, do intenso uso e portanto da
dependência deste recurso energético concentrado em regiões produtoras -
aglutinadas na OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo)
emergiu a crise o “Choque do Petróleo em 1973” 84 . Crise esta a qual fez com
que o preço do barril de petróleo cru triplicasse, chegando a atingir patamares
de negociações na ordem dos US$ 40,00 85. As economias altamente
dependentes deste recurso energético básico do modelo industrial, da
“Segunda onda” 86 foram, portanto, duramente atingidas em seus balanços de
pagamentos.
Uma reação destas economias se tornou imperiosa, não poderiam
sustentar infinitamente uma dependência deste produto naquele patamar.
Saltos tecnológicos presentes se fizeram, novos motores, fontes de energia
alternativa foram pesquisadas, das mais exóticas às mais plausíveis, da
energia solar, eólica, e bioderivada passando, já anos mais tarde, pela
82 Toffler ( 1980:140) 83 Toffler ( 1980:140) 84 Drucker ( 1993:7) 85 Toffler (1980:140) 86 Segundo Drucker (1993:220) seria a terceira onda – caracterizada não somente pelo incremento da força motriz mas também pela produção de produtos novos nunca d’antes, fabricados, ou ao menos somente em pequena escala como a Radio/TV/Prod. Químicos etc.
153
utilização do álcool - fonte biológicamente renovável e não poluidora do meio
ambiente.
Esta breve retrospectiva teve por objetivo procurar delinear a titulo de
introdução um breve sumario do estagio do desenvolvimento tecnológico
reinante quanto em 1946, o “primeiro computador, o ENIAC, tornou-se
operacional..... teve inicio uma nova era, uma era em que a informação será
reconhecida como o principio organizador do trabalho”.87
Uma nova realidade, uma nova tecnologia se fez presente, de
proporções nunca d’antes imaginadas, vultuosa a ponto de Peter Drucker
afirmar que com o seu advento “nascia uma nova civilização”88 .
Uma nova realidade baseada em informações se fez presente, o acesso
a estas d’antes limitado e controlado pelo detentor do poder começava a se
democratizar.
Este poder representado pela informação acabou por contribuir na
geração de uma “hipertrofia do estado nacional típica do século XX, o regime
totalitário. ...uma criatura da mídia moderna - jornais, cinema, radio e televisão -
só pode existir se tiver controle total da informação” 89.
Ocorre que com os progressos tecnológicos ulteriores, as facilidades de
acesso a múltiplas fontes de informações, fragilizaram o controle estatal da
mídia, tornando a informação “na realidade em transnacional; como o dinheiro,
a informação não tem pátria” 90.
As novas realidades concernentes às informações não pararam de
provocar continuas e novas alterações sociais.
A partir e com os conceitos auferidos da teoria dos sistemas por Ludwig
von Bertalanffy divulgados, as alterações provocadas em um sistema irão se
refletir por todo o sistema gerando novas adaptações até que se reencontre um
novo equilíbrio, a homeostase dinâmica. Em assim o entendendo as alterações
comportamentais e organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes e
céleres face à atuação das inovações e adaptações, à sua reciprocidade e
mutua ação acelerativa.
87 Drucker ( 1993:219) 88 Drucker ( 1993:219) –Drucker também a chamou de 4ª fase 89 idem (1993:221) 90 idem (1993:221)
154
Desta maneira face à pronta disponibilidade da informação e também
em conseqüência à sua facilidade de divulgação, ou seja o transporte para
onde a pessoa, os funcionários estivessem provocaram uma nova concepção
de trabalho. Facilmente pode-se imaginar que o transporte da informação é
muito mais fácil e menos oneroso que o transporte das pessoas. Instalou-se
por conseguinte uma nova modalidade no paradigma de as pessoas “irem” ao
trabalho. Instalou-se desta maneira a modalidade de a informação ir à pessoa e
não somente esta ao trabalho, onde pudesse obter as informações necessárias
à consecução deste seu trabalho.
Afirma Peter Drucker que “cada vez mais as pessoas trabalharão em
suas casas ou, o que provavelmente será mais freqüente, em pequenos
“escritórios satélites” fora dos centros abarrotados das cidades”, e prossegue “o
fax, o telefone, o vídeo, a televisão bidirecional, o telex e as teleconferências
estão tomando o lugar das ferrovias, dos automóveis e dos aviões”.91
A este seu relato escrito por Drucker em fins da década de 80, deve-se
hoje acrescentar hoje os efeitos processamento e distribuição de informações
via tecnologias da informação, das quais se destacam a Internet e as redes
corporativas interligando corporações em termos de alcance mundial. Em
outras palavras, também houve com estas tecnologias uma aproximação das
organizações. A distancia entre uma matriz e sua filial já não representa
obstáculo à comunicação, à sua interação.
A organização do trabalho, portanto, pode receber nova formatação
tendo por base a disponibilização das informações na forma descrita.
No que concerne as este respeito foi publicado na revista EXAME uma
reportagem sobre a Internet a qual reúne tudo o que o senso comum do mundo
empresarial afirma e reafirma os fatos até aqui apresentados. “Todo executivo
bem informado conhece o potencial da Internet como estimuladora de
negócios. A rede mundial de computadores vai permitir que a empresa se ligue
diretamente a fornecedores, clientes e consumidores no mundo inteiro. Por
meio dela será possível receber e fornecer informação. Também se poderá
vender, comprar, divulgar e atender. Tudo isso de forma direta e instantânea,
usando infra-estrutura universal e barata”.92
91 Drucker ( 1993:222) 92 Exame ( 14/08/1996)
155
Fazendo uma analogia entre o papel do chefe e o do estado nação,
enquanto agente detentor e controlador das informações, a partir do momento
em que estas estiverem presentes e disponíveis aos mais variados segmentos
da organização ou da sociedade, deixam de ser um instrumento a serviço da
sua perpetuação ou manutenção de seu poder. Passarão a ser transformar em
um instrumento de trabalho, em base para decisões, ou seja a já citada
democratização das informações.
Afirma Peter Drucker a este respeito que “o conhecimento é poder,
razão pela qual quem o tinha no passado costumava tentar mantê-lo em
segredo. No pós capitalismo o poder provem da transmissão das informações
para torná-las produtivas e não ocultá-las”93 Drucker adm temp gr. Mud. Introd
XXII ).
A este respeito evocas o citado autor uma outra profunda modificação
percebida, a mudança da sociedade capitalista estruturada a partir da
alocação de recursos de capital em seu processo produtivo. Afirma Drucker a
este respeito que “agora o conhecimento está tomando o lugar do capital como
força motriz nas organizações do mundo inteiro, é muito fácil confundir dados
com conhecimento e tecnologia da informação com informação”. Referia-se
Drucker nesta sua afirmativa às tecnologias de informação pelo fato de estas
estarem em franca evolução e aperfeiçoamento. Engana-se no entanto aquele
que intuir a partir desta colocação que as TI possam por si só obter a eficácia
empresarial. Exigem estas Tecnologias e isto sim uma eficaz e competente
gestão das informações, pois se das informações não resultarem ações
concretas de nada valeram os esforços para se obter um sistema de
informação eficaz, a organização como um todo não terá alcançado a sua tão
almejada eficácia.
Novas estruturas organizacionais emergem a partir destas constatações.
Os tradicionais modelos burocráticos, das típicas estruturas do tipo comanda e
controla, com múltiplas camadas de comando e controle darão lugar a
organizações que “não terão mais que a metade dos níveis administrativos de
sua equivalente hoje, e não mais de um terço do numero de seus
administradores”.94
93 Drucker (1995:XXII) 94 Drucker ( 1993:177)
156
O valor da informação nesta nova realidade foi reconhecida também por
David Harvey ao afirmar que “as informações precisas e atualizadas são agora
uma mercadoria muito valorizada”.95 Mercadoria tão valoriozada que Drucker
chega a chamar as novas organizações de “OFI – Organizações fundamentada
em informações”96
Organizações estas que tem na descentralização do poder pessoal das
pessoas o seu enfoque e característica. Poder centralizado este que as
pessoas mantinham graças à detenção de informações ( o ditado do “pulo do
gato”). E o mantinham nesta situação, até por que lhes dava uma sensação de
segurança, de preservação do cargo. Desta maneira os interesses corporativos
muitas vezes ficavam renegados a segundo plano em favor dos interesses
pessoais. Para que este paradigma fosse revisto necessário se tornou,
portanto, a revisão da abordagem da até então praticada para uma
disponibilização a todos os envolvidos em um determinado processo. Um novo
modelo de gestão se cristaliza, “o acesso à informação, bem como o seu
controle, aliados a uma forte capacidade de analise instantânea de dados,
tornaram-se essenciais à coordenação centralizada de interesses corporativos
descentralizados.” 97
A informação enquanto recurso , enquanto “bens de capital”98, ou seja
um patrimônio intangível, por seu turno necessitam de serem tratados como
tais, a informação enquanto vista como um recurso, passa ter um valor até
então não concebido. O seu valor até então percebido pelos seus detentores
para sustentá-los no poder, a ter um valor estratégico corporativo. As
informações nesta nova abordagem poderiam se transformar em fontes de
lucros. O acesso a informações privilegiadas, em especial no mercado
financeiro ou até mesmo na venda de segredos industriais e frutos de
pesquisas, a por Harvey chamada “ponta ilegal do iceberg” bem como políticas
governamentais, enfim as informações passaram, obtidas de maneira licita e
ética ou não, a integrar de maneira indissolúvel a gestão dos negócios. O vulto
extensão desta visão estratégica das informações foi por Harvey reconhecido
ao afirmar “o acesso privilegiado a informações de qualquer espécie passa a
95 Harvey ( 1996:151) 96 Drucker ( 1993: 177) 97 Harvey ( 1996 : 151)
157
ser um aspecto essencial das decisões bem sucedidas e lucrativas.” 99 Esta
visão estratégica da informação e da tecnologia que possibilita a sua difusão
estão tornando “cada vez mais fácil fazer negócios em qualquer lugar do
mundo.”100
Enfim uma nova realidade, uma profunda mudança do macro ambiente
se fez presente, chamando-a de Terceira Onda ( Alvin Toffler), ou cruzamento
de um marco divisório rumo ao Pós-capitalismo, na sociedade do
Conhecimento (Peter Drucker), ou condição Pós-moderna, Pós-fordismo ou
produção de acumulação flexível (D. Harvey), o fato inconteste reside no fato
que, tantas e tão próximas em termos temporais, as profundas mudanças
fizeram com que um novo ambiente uma nova realidade se constituíssem. Uma
nova realidade até mesmo para os administradores, para os modelos de
gestão, para a abordagem da gestão das pessoas, a qual passa a conviver
com este novo componente em dimensões cada vez maiores. A abordagem do
controle, do comando puro e simples das pessoas passa para uma liderança
na qual “a informação está substituindo a autoridade”.101 Realidade esta que
por seu turno requer, pelos fatos apresentados, esta nova visão e abordagem
amplamente comentada da sua modelagem, a qual não pode passar sem levar
em consideração justamente o que contribuiu para esta nova realidade : as
informações.
6.1 A GLOBALIZAÇÃO
A globalização é definida por Hobsbawm como sendo um processo o
qual “desde a Revolução Industrial tem sido de acelerado processo técnico, de
continuo mas irregular crescimento econômico, e de crescente “globalização”,
ou seja, de uma divisão mundial cada vez mais elaborada e complexa de
trabalho; uma rede cada vez maior de fluxos e intercâmbios que ligam todas as
partes da economia mundial ao sistema global.”102
98 Tapscott ( 1995:7) 99 Harvey ( 1996 : 151) 100 Rifkin ( 1995 : 186) 101 Drucker ( 1995:XV) 102 Hobsbawm ( 1995:92)
158
Trata-se de um Processo de grandes mudanças e transformações
econômicas, políticas e sociais que nas últimas décadas tem assolado o
Planeta Terra com repercussões nas mais recônditas sociedades. Para Kantar
a “globalização é certamente uma das mais poderosas e difusas influências
sobre nações, empresas, ambientes de trabalho, comunidades e vidas no final
do século XX”.103 Pode-se intuir a partir destas colocações que o processo de
globalização não é algo que instalou-se nas ultimas décadas. Pode-se concluir
pela consolidação deste processo ao longo dos séculos, pois a partir do
momento em que o homem começou a comercializar, ainda que via escambo,
os seus excedentes, iniciou também uma interação, social, política e
econômica.
A penetração em novos mercados gera o que Tapscott e Caston
chamam de um paradoxo com o qual as empresas se confrontam. “ Elas
dispõem de oportunidades sem precedentes para poder desfrutar de novos
mercados. Enquanto isso, os mercados tradicionais estão mudando
acentuadamente, encolhendo ou então tornando-se intensamente
competitivos,104 ou seja, as empresas estão “ envolvidas numa batalha feroz
pela redução de barreiras comerciais e invadindo novas regiões ainda não
penetradas, em busca de mercados para expandir a produção de bens e
serviços.”105
Afirma Harvey a respeito deste processo, já em uma fase mais recente,
que “um longo período de expansão com base num conjunto de praticas de
controle de trabalho, tecnologias, hábitos de consumo e configurações de
poder político - econômico chamado face a sua fundamentação de fordista-
keynesiano se fez presente após a 2 ª guerra mundial entrando em colapso a
partir de 1973 quando instalou-se um período caracterizado por rápidas
mudanças e de incertezas”.106
103 Kantar ( 1996:XV) 104 Tapscott e Caston ( 1995:5) 105 Rifkin ( 1995 : 36) 106 Harvey ( 1996:119)
159
Figura auferida de Harvey (1996:220)
160
Instala-se um período no qual os modelos de produção, distribuição,
organização do trabalho e de gestão já não transmitem mais a segurança, a
certeza que d’antes inspiravam. A própria mudança de tão célere já se torna
causa de novas incertezas. As mudanças e interações são tão rápidas, que
chegam a causar confusão ao não permitirem mais, face à sua profusão,
distinguir-se as mudanças transitórias e efêmeras das transformações de
natureza mais fundamental da vida político econômica. Destacam nestas a
passagem do fordismo, da produção em massa à por Harvey chamada
acumulação “flexível”, da reengenharia dos modelos organizacionais, do lean
mangement, lean production, do downsizing , as também chamadas fabricas
“enxutas”. O efeito destes modelos organizacionais foi sentido evidentemente
também pelas forças de trabalho. Postos de trabalho eliminados, fabricas
transferidas para locais de produção com salários menores, modelos de
contratação temporária ou por prestação de serviços são alguns dos efeitos
amplamente comentados por Rifkin e Harvey.
Para Drucker esta nova concepção e constituição da economia mundial
passou para uma economia transnacional. Segundo este autor a economia
transnacional caracteriza-se por apresentar desafios e oportunidades. A
saber:107
• Passagem da economia internacional para a transnacional a partir da
década de 1970, a qual por sua vez passou a controlar largamente as
economias internas das nações.
• A Economia transnacional caracteriza-se por um intenso fluxo de capital e
não somente derivado do comercio de bens e serviços. A partir desta
constatação observa-se uma continua reação dos governos, via política
monetária e fiscal na tentativa de reencontrar o equilíbrio de suas
economias.
• As vantagens competitivas das empresas são auferidas dos seus modelos
de gestão.
• O objetivo maximização dos lucros passa na economia transnacional para a
maximização dos mercados, ou seja uma expansão continua.
107 Drucker ( 1993:95-97)
161
• Na teoria economia tradicional a unidade única é constituída pelo estado
nacional. Na economia transnacional esta unidade se desdobra em quatro
unidades que Drucker comparou à matemática na qual seriam chamadas de
“variáveis parcialmente dependentes”. Estas unidades são:
• O Estado Nação o qual continua sendo um destes elementos, sobretudo
em se tratando de estados altamente desenvolvidos.
• A Região, ou bloco econômico, o qual passa a assumir poderes antes
alocados unicamente ao estado soberano. ( Ex. Comunidade Européia,
Mercosul etc.)
• Economia genuína e praticamente autônoma dos fluxos de capital,
credito e investimentos. Economia sem nenhuma controle por um estado
soberano que se rege pelas regras capitalistas, desconhece fronteiras e
se fundamenta na informação.
• Empresa transnacional, a qual considera o mundo como um único
mercado, sitio de produção ou alvo da venda de bens e serviços;
ponderando apenas as vantagens e desvantagens que determinado
estado nação lhe possa oferecer.
• Política econômica fortemente influenciada pelas reciprocidade entre
regiões.
• Surgimento de uma política ecológica transnacional, de proteção
ambiental.
Em suma pode-se reafirmar a propriedade da citação de John Calhoun 108 :
“O Intervalo entre a decadência do antigo e a formação e estabelecimento do
novo constitui um período de transição, que sempre deve ser necessariamente
marcado pela incerteza, pela confusão, pelo erro e pelo fanatismo selvagem e
implacável.”
108 Harvey ( 1996: 115)
162
6.1.1 Globalização um breve Histórico.
Por meio de uma breve viagem na história da humanidade, são
encontrados vestígios deste processo na transição do Sistema Feudal para os
Estados-Nação.
Esta identificação se dá pela maneira de distribuição de terras
produtivas, que era feita no sistema feudal que conflitava com o seu sucessor,
era a maneira pela qual o senhor feudal distribuía as terras aos seus servos.
Com o fortalecimentos dos novos regimes políticos e sistemas
econômicos, o comércio assume o papel de disseminador de novos hábitos,
influenciando nos costumes das populações e gerando necessidades
adicionais, cujo processo artesanal de produção era incapaz de supri-los.
A partir daí começa a surgir a indústria, que cada dia buscava produzir
mais para atender a demanda emergente. A invenção da máquina a vapor teve
papel determinante na velocidade do avanço da industrialização, que na sua
evolução atuou como agente propulsor de desenvolvimento econômico e
social, face a sua capacidade de adaptação ao presente.
É inegável que o homem, ser gregário e interesseiro, por natureza, não
buscasse neste caminho, a união e associações com outros com os quais
identificasse convergência de interesses. Desta maneira surgem as
associações e modernos blocos.
Tanto é assim que há muito tempo se tem notícia da formação de
associações e grupos de interesses específicos, representadas pelas
corporações de ofício e ligas mercantis, sendo os embriões dos atuais
sindicatos de trabalhadores e blocos econômicos respectivamente.
Na Europa contemporânea merece destaque a evolução para formação
da atual União Européia, cujo organograma sucinto a seguir se apresenta.
1951 - Comunidade Econômica Européia do Carvão e do Aço
1957 - Mercado Comum Europeu
1973 - Queda das Barreiras Aduaneiras
163
Como se pode notar a integração européia ocorreu 22 anos após a
criação da Comunidade Econômica do Carvão e do Aço, que já trazia no seu
bojo sinais de um propósito maior.
Organismos semelhantes surgiram em todo mundo, objetivando a
unicidade de interesses.
Esta dinâmica foi tão rápida que hoje o mundo encontra-se representado
por blocos econômicos representativos dos seus interesses, ou seja os blocos
regionais a que Drucker se refere na concepção da economia transnacional.109
OS PRINCIPAIS BLOCOS Fonte : World Development Indicators - Banco Mundial
Folha de São Paulo 2/11/97 - Dados relativos a 1995
UNIÃO EUROPÉIA PAISES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA
( US$ bi ) (MILHÕES) US$
Alemanha 2.415,7 82,0 27.510,00 Áustria 233,4 8,0 26.890,00 Bélgica 269,0 10,0 24.710,00 Dinamarca 172,2 5,0 29.890,00 Espanha 558,6 39,0 13.580,00 Finlândia 125,4 5,0 20.580,00 França 1.536,0 58,0 24.990,00 Grécia 90,5 10,0 8.210,00 Holanda 395,9 15,0 24.000,00 Irlanda 60,7 4,0 14.710,00 Itália 1.086,0 57,0 19.020,00 Luxemburgo 41.210,00 Portugal 102,3 10,0 9.740,00 Reino Unido 1.105,8 59,0 18.700,00 Suécia 228,6 9,0 23.750,00 Total 8.380,1 371,0 327.490,0
Media aritmética 21.832,67 Media Ponderada 17.613,23
NAFTA PAÍSES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA
( US$ bi ) (MILHÕES) US$
Canadá 568,9 30,0 19.380,00 Estados Unidos 6.952,0 263,0 26.980,00 México 250,0 92,0 3.320,00
Total 7.770,9 385,0 49.680,0
Media aritmética 16.560,00 Media Ponderada 20.733,97
109 Drucker ( 1993 : 95 – 96 )
164
MERCOSUL PAISES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA
( US$ bi ) (MILHÕES) US$
Argentina 281,0 35,0 8.030,00 Brasil 688,0 159,0 3.640,00 Paraguai 7,7 5,0 1.690,00 Uruguai 17,8 3,0 5.170,00
Total 994,5 202,0 18.530,0
Media aritmética 4.632,50 Media Ponderada 4.375,10
APEC PAÍSES PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA
( US$ bi ) (MILHÕES) US$
Austrália 348,7 18,0 18.720,00 Brunei 4,6 0,27 16.714,00 Canadá 568,9 30,0 19.380,00 Chile 67,2 14,0 4.160,00 China 697,6 1.200,0 620,00 Cingapura 83,6 3,0 26.730,00 Coréia do Sul 455,4 45,0 9.700,00 Estados Unidos 6.952,0 263,0 26.980,00 Filipinas 74,1 69,0 1.050,00 Hong Kong 143,6 6,0 22.990,00 Indonésia 198,0 193,0 980,00 Japão 5.108,0 125,0 39.640,00 Malásia 85,3 20,0 3.890,00 México 250,0 92,0 3.320,00 Nova Zelândia 57,0 4,0 14.340,00 Papua – N. Guiné 4,9 4,0 1.160,00 Taiwan 224,3 21,0 9.636,00 Tailândia 167,0 58,0 2.740,00 Total 15.490,2 2.165,27 222.750,0
Media aritmética 12.375,00 Media Ponderada 6.962,32
TOTAL BLOCO PIB POPULAÇÃO RENDA PER CAPITA
( US$ bi ) (MILHÕES) Media Pond. US$
UNIÃO EUROP. 8.380,1 371,0 17.613,2 NAFTA 7.770,9 385,0 20.733,97 MERCOSUL 994,5 202,0 4.375,10 APEC 15.490,2 2.165,3 6.962,32
Total 32.635,7 3.123,27 49.684,6
Media aritmética 12.421,16 Media Ponderada 9.757,78
165
Pelos dados contidos na tabela acima , percebe-se a pujança cada vez
mais acentuada dos blocos econômicos face aos volumes produzidos e
comercializados.
Destacando dentro desse cenário a evolução do MERCOSUL cujo
destaque regional é indubitavelmente de relevância para a região em questão
quanto aos aspectos de desenvolvimento e como catalisador deste processo
globalizante.
Cronograma do MERCOSUL
1960 - Criada a ALALC
1980 - ALADI
1986 - BR/ARG. “Programa de Integração e Coop. Comercial
1990 - Ata de Buenos Aires
1991 - Tratado de Assunção: BR. ARG. URUG. PARAG. - MERCOSUL
1992 - Cronograma e Las Lenãs
2201 - Entrada em vigor da “TEC”
Esta nova realidade requer que pessoas e organizações ampliem sua
visão e busquem nas parcerias transparentes a capacitação para a expansão
dos seus mercados. Isto possibilita que competidores tornem-se aliados
somando esforços na perseguição de um objetivo comum.
Então cada vez mais comuns serão as notícias de fusões, parcerias,
incorporações de grandes corporações dando origem a outra ainda maior que
sinergicamente possam suprir a emergente demanda mundial.
Ao mesmo tempo em que ocorre este fortalecimento das organizações
há uma retração dos governos que gradativamente redirecionam suas tarefas e
agem como articuladores e facilitadores da globalização de todas as
economias.
Todo esse frenesi é respaldado por um capital financeiro, recursos
transnacionais, estimados em 13 trilhões de dólares110, que diuturnamente
giram o globo à procura das melhores oportunidades.
110 Exame ( 29/3/1995 )
166
Para ilustrar os fatos apresentados são incluídas a seguir diversas
matérias publicadas pela revista Exame, defasadas quanto aos valores mas
não na sua essência.
6.1.2 Reportagem Ilustrativa
Reportagem “13 trilhões US$” (Revista Exame de 29 de março de 1995)
“Capital da Nova Era. Foi assim que a revista Business Week definiu a
trilionária massa de dinheiro que erra pelo mundo, vagabunda, opulenta,
incerta, neurótica — e, mais que tudo, revolucionária. Nada disso, é certo, é
capaz de explicar direito os 13 trilhões de dólares que giram pelos países em
velocidades jamais vistas, a neurótica tradução financeira do fenômeno da
globalização. Preste atenção, para tentar compreendê-lo, nas seguintes
definições adicionais desse fenômeno de fim de milênio que emprestou novas
feições ao capitalismo tal qual o conhecemos:
• “Ele é tão nervoso quanto guloso”, diz o banqueiro Felix Rohatyn, do
Lazard Frères, um banco de investimentos de Nova York.
• “Ele tem o coração de um passarinho e a rapidez de uma lebre”, afirma
o ministro da Fazenda, Pedro Malan.
• “Ele é extremamente benéfico, porque chega na frente, como os
bandeirantes do passado, que atrás de si trouxeram os colonizadores do país”,
diz o banqueiro Luiz Cézar Fernandes, do Pactual.
• “Ele é parecido com um zoológico, cheio de bichos selvagens”, afirma
George Lodge, professor da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.
• “Não há dúvida de que ele trouxe benefícios. Mas também tornou o
mundo mais vulnerável a manifestações de insanidade”, diz o economista
americano John Kenneth Galbraith, outro professor de Harvard.
Prazer em apresentá-lo: ele é o senhor Capital Errante, personagem-
chave das finanças internacionais nos últimos tempos. É ele que está por trás
de dez em cada dez acontecimentos importantes da economia mundial nos
dias que correm. O dólar caiu? O México soçobrou? A Argentina treme? O
Brasil também? A Tailândia tem um projeto fantástico de infra-estrutura? A
167
coroa sueca foi desvalorizada? Subiram as ações das telefônicas no Chile?
Pois lá está o senhor Capital Errante, onipresente e onisciente, um
personagem para o qual barreiras e fronteiras são meras abstrações. É fácil
entender a sua importância observando seu tamanho: em sua carteira errática,
movem-se os tais 13 trilhões de dólares, conforme a última contagem feita, no
ano passado, pelo BIS, uma espécie de banco central internacional com sede
na Suíça. Essa massa fabulosa de recursos vaga pelo mundo diariamente, ao
comando de teclas de computador acionadas por operadores ávidos por mais e
mais dinheiro. Num segundo, o senhor Capital Errante pode estar em Hong
Kong. No outro, aterrissa em Chicago. No seguinte, pode ter tomado o rumo de
Milão ou Bangcoc.
Como todo dinheiro que se preza, o senhor Capital Errante aprecia a
discrição. Mas nos últimos meses, especialmente, seus feitos ganharam a
notoriedade que merece a sua carteira majestosa. Em todo o mundo, ele
ajudou a capitalizar milhares de empresas, que de outra maneira não poderiam
captar recursos nas bolsas de valores. Ou colaborou para reduzir riscos de
plantadores de milho do meio-oeste americano ou das mineradoras brasileiras.
Isso ele fez de bom. Fez estragos, também. Pulou fora do México, deixando
atrás de si uma economia arrasada. Desatou uma corrida bancária na
Argentina e quase colocou o Brasil em apuros. Causou pesados prejuízos aos
bancos centrais dos países desenvolvidos, inclusive os Estados Unidos.
Nocauteou o dólar e ameaça duas de cada três moedas européias. Quer mais?
Pois no último Carnaval o senhor Capital Errante protagonizou o episódio que
pôs a pique o Baring, banco inglês de 233 anos que sobreviveu a Napoleão
Bonaparte, mas sucumbiu à especulação de um corretor amalucado,
supervisionado por um banqueiro complacente.
Muita gente recheou a carteira desse capital instável, volátil,
neurastênico. Os participantes de maior peso são os fundos de pensão,
especialmente os dos países desenvolvidos. Só nos Estados Unidos tais
fundos administram uma fortuna estimada em 4,1 trilhões de dólares. Em
seguida, aparecem os fundos mútuos de investimento, também dos países
desenvolvidos. São os fundos de renda fixa, de ações ou de commodities,
como os que existem no Brasil. Juntos, todos esses fundos reúnem uma legião
de investidores sem face, unidos por instituições financeiras esparramadas
168
pelo mundo afora. Por último, ajudam a engordar o mercado as reservas
técnicas de seguradoras e os empréstimos bancários tradicionais.
Em geral, eles preferem as aplicações tradicionais, mais seguras e
menos rentáveis — por exemplo, títulos do Tesouro americano. Mas fazem
incursões também pelos mercados da periferia: no ano passado, os
investimentos em países em desenvolvimento, os chamados mercados
emergentes, somavam 180 bilhões de dólares, muito mais que os 2,4 bilhões
de oito anos atrás. É aí que o senhor Capital Errante mostrou toda a sua
gulodice: sabia-se que eram mercados arriscados, mas as taxas de juro que
pagam e o potencial de retorno oferecido pelas empresas não têm similar nos
países desenvolvidos.
Essa massa amorfa de investimentos ganhou flexibilidade nos últimos
anos, em parte devido à evolução tecnológica possibilitada pela combinação da
informática com as telecomunicações. “Esses avanços tornaram o mundo
menor e, no caso do sistema financeiro, ficou mais simples transferir bilhões de
dólares de um lugar para outro sem que se tenha de colocar o dinheiro numa
maleta”, diz Vincent Copeland, vice-presidente mundial do Gartner Group,
maior empresa internacional de consultoria em tecnologia da informação, com
atuação em 53 países. Amparados em sistemas de computação, softwares
sofisticados e satélites de comunicação, os bancos de investimento, as
corretoras de valores e as consultorias financeiras são capazes de esparramar
dezenas de bilhões de dólares em aplicações em países de que
freqüentemente um investidor nunca ouvira falar antes. “Dez anos atrás, se
você pensasse que investir no México poderia ser uma boa idéia, você não
saberia como fazer isso”, diz William Sterling, economista do Merrill Lynch, um
dos maiores bancos de investimento do mundo. “Agora, basta você discar o
número de telefone de um fundo mútuo de investimento.” É como se cada
cidadão pudesse fazer, sem sair da poltrona, turismo financeiro pelo mundo. O
fim do comunismo arrombou as únicas portas que estavam fechadas a esse
capital. “Acabaram as fronteiras, todos são capitalistas”, diz Alexandre Koch
Assis, executivo do Merrill Lynch no Brasil.
Por causa do senhor Capital Errante pode-se dizer que nunca como
agora a expressão “tempo é dinheiro” foi tão verdadeira. Os 13 trilhões de
dólares que vagam pelo mundo se multiplicam, fazendo arbitragens a partir das
169
mudanças de cotações de moedas, mercadorias, títulos de dívida, ações e todo
o papelório inventado pelos financistas internacionais. Isso torna o tempo um
fator ainda mais vital do que sempre foi. Segundos podem fazer a diferença
entre um lucro e um prejuízo. Veja-se o caso do operador Peter Josiger, sócio-
gerente da LaSalle, associada no Brasil à Refco, uma das maiores corretoras
internacionais no ramo de mercadorias.
Josiger é um integrante da comunidade de operadores globais do
mercado financeiro. Por seu microcomputador no escritório do centro de São
Paulo, ligado a sistemas de satélite, ele pode operar 24 horas por dia,
comprando e vendendo contratos nas bolsas de Chicago, Nova York, Londres,
Tóquio e Paris. Tal sistema de operação tinha um defeito crucial para a
atividade de Josiger: as cotações das bolsas de mercadorias chegavam a seu
computador com um intervalo de tempo incompatível com a velocidade dos
negócios. “Havia 15 segundos de atraso entre a mudança de uma cotação e o
momento em que ela aparecia na tela do computador”, diz Josiger. A saída foi
um canal de voz que o liga diretamente a operadores nos pregões de Chicago,
Nova York e Londres. “É melhor assim, mas ainda há um atraso de 3 segundos
entre uma coisa e outra.”
À rapidez proporcionada pela tecnologia somou-se nos últimos anos a
disponibilidade de uma enorme gama de instrumentos financeiros capazes de
alavancar recursos e multiplicá-los pelo mundo afora. De todos, os preferidos
pelo senhor Capital Errante atendem pelo nome de derivativos. Trata-se de um
conjunto de operações financeiras extremamente complexas, baseadas não na
compra direta de ações, de títulos e outros papéis tradicionais, mas em
investimentos em ações e em mercados futuros, apólices, taxas de juro, divisas
e commodities. Eles “derivam” seus valores (daí o nome) de mudanças no
preço de ativos tão diversos como uma saca de milho, a cotação do iene em
relação ao dólar em março de 1996 ou a taxa de juros embutida numa ação da
companhia de telefones de Uganda, por exemplo. Um plantador de milho pode
proteger-se contra uma queda na cotação do produto na época da próxima
colheita comprando opções na bolsa de mercadorias de Chicago, que lhe
garantam uma remuneração razoável. O mesmo pode acontecer com uma
empresa que transforma minérios, adquirindo contratos com preço determinado
para um vencimento no futuro.
170
O que mudou, nos últimos anos, foi a possibilidade de especular sobre o
preço de outros papéis, moedas e taxas de juro no mercado futuro. Com um
volume reduzido de dinheiro é possível ganhar numa bolsa de futuros tanto
dinheiro quanto o investidor que apostou dez vezes mais na compra de ações
de uma empresa qualquer. Basta acertar na aposta de que o valor da ação (ou
de uma moeda ou uma taxa de juros), no futuro, será maior do que o preço
atual. Calcula-se que o mercado de derivativos, sozinho, movimente hoje 12
trilhões de dólares nos quatro continentes. No Brasil, cuja Bolsa de
Mercadorias & Futuros é a quarta maior do mundo, movimentam-se contratos
no valor de 114 bilhões de dólares. “Somente uma parte desse montante está
realmente sujeita a riscos, porém os riscos são consideráveis”, diz Rohatyn, do
Lazard Frères. “Todo mundo precisa estar ciente de que o mercado de
derivativos é um jogo de apostas alavancadas”, diz Galbraith em entrevista a
EXAME. “E todo desastre financeiro tem como explicação investimentos
altamente alavancados, ou seja, um volume de dívida grande que tem um ativo
pequeno como lastro.”
O problema, no caso dos derivativos, é que eles fazem arbitragens entre
os valores de ativos em diferentes mercados, tentando intuir qual será seu
preço no futuro. Para adivinhar qual será esse preço, os operadores seguem
uma tendência histórica dos vários mercados. Nem sempre, contudo, o
mercado confirma essa tendência, especialmente quando estão envolvidos
muitos países e mercadorias diferentes. José Alexandre Scheinkman, um
brasileiro de 46 anos que hoje é professor e chefe do departamento de
Economia da Universidade de Chicago, nos Estados Unidos, tornou-se um
especialista em modelos matemáticos para gerenciamento de riscos com
derivativos. Scheinkman reconhece que, “por melhor que seja o controle,
sempre vai haver uma probabilidade de o banco ir à falência”.
“A globalização dos mercados tornou o mundo menor e muito mais
instável e perigoso”, diz o ex-ministro Mário Henrique Simonsen. Quando a
vítima é uma empresa, ou um banco como o Baring, os prejuízos ficam
circunscritos aos acionistas, aos empregados e, eventualmente, aos
depositantes (não foi esse o caso do Baring). Quando o senhor Capital Errante
se envolve com moedas e títulos de outros países, contudo, o potencial de
complicações pode ser enorme. Nesse caso, a massa amorfa de 13 trilhões de
171
dólares em turismo pelo mundo é capaz de penalizar seriamente países tão
diferentes quanto o México ou os Estados Unidos.
O caso do México é exemplar com relação ao que pode fazer o chicote
do senhor Capital Errante. No final do ano passado, antes da fatídica crise
desatada pela desvalorização do peso, havia 51 bilhões de dólares de dinheiro
estrangeiro aplicado na bolsa de valores mexicana e outros 53 bilhões de
dólares em títulos do governo. Duas coisas levaram os fundos de investimento,
especialmente os americanos, a fazer pesadas aplicações no México. Em
primeiro lugar, desde 1990 as taxas de juro americanas estavam muito baixas
— um título de seis meses do Tesouro pagava algo em torno de 3,5% ao ano.
Isso levou os investidores a procurar aplicações mais rentáveis em outras
partes do mundo, onde as taxas de juro são mais altas e o retorno obtido pelas
empresas é elevado.
O segundo fator é que o México passou a consumir muito mais do que
teria capacidade de comprar com o seu próprio dinheiro. Entre 1992 e 1994
esse consumo adicional somou 70 bilhões de dólares, tudo financiado com o
ingresso de capitais. Como os dólares sobravam no mercado mexicano, o peso
tornou-se relativamente mais forte do que era em relação à moeda americana
— é a tal sobrevalorização da moeda, como no caso do real ou do peso
argentino diante do dólar. Isso foi feito com o aval do FMI e de autoridades bem
situadas em Washington. “O México conseguiu uma notável transformação
econômica desde o final dos anos 80, graças a uma política macroeconômica
prudente e a uma série de reformas estruturais de grande envergadura”,
sustentava o FMI num de seus papers mais recentes de avaliação da situação
mexicana.
“Na verdade, sabia-se que nenhum país pode usar capitais de curto
prazo para financiar o consumo”, diz Simonsen. “O problema é que os magos
de Wall Street têm seus neurônios indexados a uma boa propaganda, de tal
forma que continuam pondo dinheiro num mercado por muito mais tempo do
que recomendariam os fundamentos da economia.” De fato, um analista que
examinasse as contas mexicanas há exatamente um ano poderia
perfeitamente chegar à conclusão de que era hora de pular fora. Àquela altura,
já estava claro que os capitais externos não estavam sendo usados para
financiar grandes investimentos na modernização da economia, mas
172
principalmente para bancar viagens da classe média ao exterior e para a
compra de bens de consumo. Adicionalmente, as taxas de juro tinham
começado a subir outra vez nos Estados Unidos, o que tendia a reduzir o
capital disponível para financiar os gastos mexicanos. Nessa hora, contudo,
prevaleceu a gulodice: diante da alta dos juros americanos e da confusão
política reinante no país, o México passou a pagar juros ainda mais elevados.
Por isso, a maioria preferiu arriscar para ver no que dava, apostando que
deixaria o barco antes do naufrágio final. Deu em desastre.
“O Brasil chegou tarde nessa festa e procurou desvincular-se mais cedo
dos modelos mexicano e argentino”, diz Simonsen. Em tese, contudo, poderia
seguir o mesmo caminho, caso não tivesse ocorrido a crise do México. Afinal,
as importações estavam aumentando a uma velocidade extraordinária e, se
ficasse tentado a manter o real muito valorizado por muito mais tempo, o
governo incentivaria ainda mais a absorção de um dinheiro volátil. O problema
é que, nessas ocasiões, o senhor Capital Errante costuma comportar-se
exatamente como um elefante numa manada. “Quando um deles sai em
disparada, a manada vai atrás, sem se perguntar o que aconteceu”, diz um
diretor do Banco Central brasileiro. Segundo ele, as reservas internacionais do
país atualmente estão perto dos 34 bilhões de dólares e, destes, 16 bilhões
representam a parcela do capital especulativo, potencialmente apto a seguir a
manada que disparou após a crise mexicana.
Isso não quer dizer que o Brasil está fora do mapa do mundo, conforme
este é visto pelos olhos caprichosos do senhor Capital Errante. “Para
investimentos em renda fixa ou mesmo em bolsas, isso pode ser verdade”, diz
Cândido Bracher, do banco BBA Creditanstalt. “Mas, se existe algum lugar na
América Latina onde é possível ganhar dinheiro, esse país é o Brasil. Só a
privatização pode atrair uma montanha de dinheiro nos próximos anos.”
Os casos do México, da Argentina ou do Brasil podem parecer, para
muitos, a crônica de um prejuízo anunciado, tantas foram as vezes que esses
países enredaram-se em complicações com o capital internacional no passado.
Mas o que dizer do dólar americano? Nas últimas semanas, ele atingiu a sua
cotação mais baixa em relação ao iene japonês ou ao marco alemão desde a II
Guerra Mundial. Em termos estritamente econômicos, isso significa que os
americanos precisam agora reunir mais dólares do que há um ano para
173
comprar produtos feitos no Japão ou na Alemanha. Significa, também, que o
investidor alemão que comprou um título de renda fixa americano há doze
meses vai ter de volta 10% menos marcos no vencimento do papel, sem contar
a taxa de juros, porque essa foi a desvalorização do dólar diante do marco
nesse período.
Por que o valor do dólar cai se a inflação americana é baixa, a economia
cresce, o desemprego diminui e as empresas exibem lucros? A razão desse
péssimo desempenho são os altíssimos déficits acumulados pela economia
americana há mais de uma década. O orçamento do governo deve somar um
déficit este ano da ordem de 192 bilhões de dólares. A balança comercial
projeta um déficit de 175 bilhões de dólares. Para financiar todo esse rombo, o
governo americano precisará captar toneladas de capital do resto do mundo.
Há tempos o senhor Capital Errante farejava uma oportunidade como essa.
“Congratulações aos Estados Unidos pela nova companhia, pois os operadores
de empréstimos de curtíssimo prazo, que movimentam trilhões de dólares ao
redor do mundo todos os dias, acabam de eleger os EUA como parte do
conjunto de devedores globais, juntamente com o Brasil, a Espanha, o Canadá,
a Suécia e, é claro, o México”, afirmou recentemente a revista Business Week
em editorial. O senhor Capital Errante, transformado em “vigilante monetário”,
quer livrar-se do dólar porque acha que ele vai continuar perdendo valor, o que
causará maiores prejuízos às aplicações dolarizadas.
Esse processo já vinha ocorrendo há muito tempo, inclusive porque os
enormes saldos comerciais acumulados pelos japoneses e alemães contra os
americanos inundam o mercado internacional de dólares. A gota d’água, que
desatou a queda recente do dólar, foi a crise mexicana. O pacote de resgate do
México coordenado por Washington empurrou o dólar para o precipício por três
razões:
1) os Estados Unidos apareceram, no episódio, como uma espécie de
emprestador de última instância do México, ou seja, dispuseram-se a pôr
dinheiro naquilo que parece agora aos investidores um saco sem fundo;
2) a crise mexicana vai acentuar ainda mais o déficit comercial dos EUA,
já que o vizinho não poderá comprar todos os quase 40 bilhões de dólares em
produtos americanos adquiridos no ano passado;
174
3) os EUA usaram 20 bilhões de dólares do fundo destinado justamente
a defendera moeda americana.
O senhor Capital Errante costuma ser severo em casos como esse. Por
muito menos, o megainvestidor George Soros ganhou 1 bilhão de dólares em
1992, apostando 10 bilhões contra a libra esterlina. Não deu outra: a libra teve
de ser desvalorizada e retirada do mecanismo de flutuação criado no mercado
europeu. Agora, para o caso do dólar, restaram duas alternativas: ou se corta o
déficit, ou os juros terão de aumentar, e bastante, a ponto de jogar a economia
outra vez numa recessão. Quem vai contrariar o senhor Capital Errante? Os
bancos centrais? Eles têm hoje muito menos dinheiro do que os investidores
sem face espalhados pelo mundo e, por isso, essa pode não ser uma boa
aposta.
Certamente, não é mais possível fazer nenhum movimento na economia
que ignore a existência do senhor Capital Errante. Ele é grande demais para
deixar de ser notado. Alguns, como os canadenses e os franceses, e
provavelmente também o resto da Europa e até alguns americanos, veriam
com bons olhos se alguém colocasse uma coleira nessa montanha de dinheiro,
impedindo-a de movimentar-se tão rapidamente ou restringindo a possibilidade
de operadores afrontarem os bancos centrais. O americano James Tobin,
prêmio Nobel de Economia, já propôs que os países passem a cobrar um
imposto de 3% do senhor Capital Errante toda vez que ele entre ou saia de um
mercado. Assim ele teria muito menos opções para multiplicar-se girando pelo
mundo afora. O problema é que todos os países precisariam concordar com
isso, e mesmo assim o imposto teria eficácia apenas para os ricos, já que os
países em desenvolvimento pagam juros tão altos que um tributo de 3% parece
brincadeira de criança. “Qualquer tentativa de restringir esses capitais deverá
ser pouco eficaz”, diz Galbraith. “Trata-se da própria natureza do capitalismo,
que alterna momentos de pessimismo e de otimismo. É preciso aprender a lidar
com isso.”
A titulo de desfecho desta visão acerca do capital transnacional, a sua
vocação, orientação e direcionamento há um parecer de Peter L. Clark, vice
presidente da J.P. Morgan Securities 111, emanado antes do plano econômico
111 Naisbitt apud Business Week 7 fev 1994 ( 1994: Prefácio Ed. Brasileira )
175
Brasileiro ( Plano Real ), no qual se cristaliza o citado pensamento dominante.
“Investir do debito de um pais em desenvolvimento ( refere-se às captações
internacionais brasileiras), seja um negocio de risco, … as pessoas precisam
aprender a fazê-lo. Insiste ao afirmar que o Brasil ainda é relativamente barato
e que um plano econômico está sendo elaborado”.112 O resumo de todas estas
colocações pode ser entendido como sendo simplesmente o óbvio : o capital
deve ser investido naquele pais quer oferecer os melhores rendimentos com
um risco razoável e ponderável.
6.1.3 Globalização - desdobramentos sobre as Empresas
Peter Drucker em trabalho já relativamente antigo113 já expressava a
necessidade de as organizações, na figura de seu gestor, terem um
compromisso com a eficácia. A preocupação com o futuro da organização,
tema subjacente à questão é factual, pois se a eficácia está instalada deve ser
mantida, caso contrario alcançada ou seja em ambos os casos a preocupação
com os desígnios , portanto o futuro, estão presentes. Drucker sintetiza a
questão em :
• “a presente empresa precisa ser tornada eficaz;
• seu potencial precisa ser identificado e realizado;
• ela precisa ser transformada numa empresa diferente, para um futuro
diferente.”114
Esta necessidade de adaptação das organizações a este novo ambiente
também encontra eco em Kantar. Afirma a autora, com relação às empresas
adaptadas ou seja as que encontraram um equilíbrio na constelação sistêmica,
neste macroambiente agora globalizado, que as “empresas estão cada vez
mais focalizadas, movimentam-se cada vez mais rápido, são cada vez mais
flexíveis e têm uma postura cada vez mais amigável em relação a parceiros
externos; à medida que se libertam das algemas das burocracias rígidas”.115
112 idem ( 1994 : Prefácio Ed. Brasileira) 113 Drucker Managing for Results : 1964 114 Drucker (II) (1998:3-4) 115 Kantar ( 1996 : XVI)
176
Estas mudanças da realidade para as organizações podem ser
ilustradas por uma matéria contendo ampla gama de depoimentos de
empresários, publicada na revista Exame a seguir reproduzida. Não se procura
demonstrar e analisar com esta reportagem uma situação econômica atual,
mais uma vez porque o conceito de “atual” em tempos de rápidas mudanças
tem uma “validade” extremamente curta. O “atual” de hoje em poucos meses
poderá adquirir novas feições, novos aspectos que o tornam um “anterior” um
fato ou conjunto de fatos que passam a fazer parte da historia. Deve ser
entendida como um relato que procura enfocar uma situação efetiva, real e
contemporânea na existência empresarial, desta nova realidade empresarial.
6.1.4 Reportagem Ilustrativa
Reportagem “O Pulo dos Tigres ”
(Revista Exame, 27 de Setembro de 1995)
“Uma fera está assustando muitos capitalistas brasileiros. Adivinhe qual.
Uma pista: a fera, que é asiática, salta, ruge e agride como um tigre. Acertou
quem disse tigre. O pior é que não se trata de um único tigre. Há vários, uns já
veteranos e outros novos e especialmente agressivos. Os quatro antigos
atendem por Coréia do Sul, Hong Kong, Cingapura e Formosa. A esse
quarteto, que a partir dos anos 70, mas sobretudo na década de 80, seguiu as
passadas do Grande Irmão Japão, juntaram-se mais recentemente novatos
como a China, a Índia e a Malaísia. Esse monte de tigres está invadindo o
mundo com produtos que vão dos chips para microcomputadores a camisetas
de algodão, de bicicletas a carros de luxo. Nenhuma outra região cresceu tanto
nos últimos anos como a Ásia. Poucos enxergaram tantas oportunidades com a
queda das fronteiras quanto os asiáticos. O Brasil pós-abertura, é claro, não
escaparia — e não escapou — à voracidade asiática. Considere os números
brasileiros de importação. Há apenas quatro anos, tudo o que os países da
região conseguiam exportar para o Brasil não ultrapassava 1,9 bilhão de
dólares anuais. No ano passado, segundo dados do Ministério da Indústria, do
Comércio e do Turismo, as importações brasileiras provenientes da Ásia
bateram nos 4,9 bilhões de dólares. E elas podem dobrar até o final deste ano.
177
A China é um capítulo à parte nessa história. Com cerca de 1,2 bilhão de
habitantes, uma oferta de mão-de-obra inesgotável e quase gratuita e uma
economia que cresce 2 dígitos ao ano, o país não pára de atrair investimentos,
sugar empregos e espalhar seus produtos baratos pelo mundo. A China
avança com uma determinação semelhante àquela empregada pelas tropas de
Deng Xiaoping em direção aos rebeldes da Praça da Paz Celestial, em
Pequim. Qualquer artigo que os chineses produzam à base de seu trabalho
intensivo — de brinquedos a calçados, de bicicletas a tecidos — costuma se
transformar em uma terrível dor de cabeça para quem o fabrica em outras
paragens.
Em 1991, as importações brasileiras de produtos chineses somavam
62,1 milhões de dólares. Apenas nos primeiros sete meses deste ano,
atingiram 543,2 milhões de dólares. Multiplicaram-se por 9, portanto. São
números eloqüentes em si. Mas tais estatísticas, oficiais, desconsideram o
contrabando. Ninguém sabe ao certo quanta mercadoria chinesa é
contrabandeada para o Brasil. Mas se sabe que é muita coisa. Observe alguns
dados oficiais. De acordo com o Hong Kong Trade Development Center, uma
espécie de federação das empresas de Hong Kong, há quatro anos os
chineses exportaram para o Brasil 545.918 pares de sapatos. No primeiro
bimestre de 1995, entraram no país mais de 1 milhão de pares com etiquetas
made in China. Tudo é barato, assombrosamente barato.
Uma sapatilha chinesa de pano é encontrada nas prateleiras brasileiras
por algo em torno dos 5 reais. Um ventilador de mesa é produzido em centros
industriais como Xangai e Shenzhen por menos de 10 dólares. Segundo a
Abrinq, entidade que reúne as indústrias brasileiras de brinquedos, 39% das
importações de bonecas, jogos, carrinhos, bolas e outros representantes da
parafernália infantil vieram da China no ano passado. Os preços praticados são
brincadeira de mau gosto para os fabricantes nacionais. Um clone da boneca
Barbie falante, munida com chip eletrônico, é vendido no varejo brasileiro por
menos de 15 dólares. A original brasileira custa o triplo.
E o que dizer das bicicletas, veículo de locomoção preferido de dez entre
dez chineses? Nos últimos três anos, as vendas de bicicletas e peças
produzidas na China triplicaram no Brasil. De acordo com informações oficiais,
os chineses já participam com 10% do mercado brasileiro, calculados em 4,5
178
milhões de unidades por ano. Trata-se de um número de mentirinha. Com o
contrabando à solta, a participação dos chineses acaba tomando proporções
ainda maiores. Os fabricantes brasileiros têm feito força para não comer a
poeira deixada pela arrancada oriental. A ordem é uma só: cortar, cortar e
cortar custos. Em 1990, quando foi lançado, o modelo Aluminum, da Caloi, que
disputa com a Monark a hegemonia do mercado brasileiro, custava cerca de
1.000 dólares. Hoje, sai por 300 dólares. É o suficiente para competir com os
chineses? Resposta: não. “Cada vez que penso nos chineses, perco o bom
humor”, diz o empresário Bruno Caloi, presidente da Caloi.
Nos últimos quatro anos, a Monark quase dobrou sua produção: era 1,1
milhão de unidades em 1990 e foi 1,9 milhão no ano passado. Nesse mesmo
período, os preços médios caíram de 310 dólares para 100 dólares. “Estamos
fazendo a nossa parte, mas competir em pé de igualdade com os chineses é
quase impossível”, diz Daniel Galindo, diretor de marketing da Monark
(faturamento de 251,9 milhões de dólares em 1994). “E nosso mercado é frágil
diante da investida oriental.” Desde a abertura, a própria Monark passou a
comprar componentes como freios e correntes da China, Formosa, Filipinas e
Indonésia. “Vamos buscar peças onde é mais barato”, diz Galindo.
Não é só por aqui que os chineses, adeptos históricos das duas rodas,
têm feito estragos. Em 1995, 5 milhões dos 8 milhões de bicicletas consumidos
no Japão partirão da China. Assustados com o vigor do adversário, vários
países tentam reduzir a marcha das bicicletas chinesas. Na Comunidade
Européia, as sobretaxas são de 32%. No Canadá, foram fixadas em 33%. No
México, chegam a 145%. No Brasil, vigoram alíquotas de importação de 70%
para bicicletas e de 16% para peças. Aí está o principal motivo de insônia para
os fabricantes brasileiros. É cada vez maior o número de bicicletas montadas
no Brasil com peças vindas da China.
A Caloi reivindica uma alíquota de 30% a 70% para as peças de
bicicletas importadas da China. A Abraciclo, entidade que reúne os grandes
fabricantes, promete pressionar o governo, a exemplo do que já fizeram os
produtores de alho, de cadeados, de ventiladores de mesa e de alguns
produtos têxteis beneficiados com recentes cotas e medidas antidumping
tomadas nos últimos meses pelo governo. Dos 44 processos antidumping
analisados pelo governo desde 1988, 13 se referem a produtos asiáticos.
179
Os asiáticos assustam. E não é só por aqui. Donos de escalas de
produção gigantescas, eles aproveitam qualquer brecha aberta para vender
seus produtos onde quer que haja dólares suficientes para comprá-los. “O
mercado deles é simplesmente o mundo inteiro”, diz o consultor Paulo Apsan,
presidente da subsidiária brasileira da Gemini Consulting, uma das maiores
consultorias mundiais especializadas em gestão. “Eles nunca vão se contentar
com menos.” Em meados da década de 80, Brasil, China e Coréia do Sul
exportavam, cada um, cerca de 30 bilhões de dólares por ano.
Em 1994, os números da China bateram nos 100 bilhões de dólares. As
exportações do tigre coreano ficaram em 93,6 bilhões de dólares. O Brasil?
Nada mais que 43,5 bilhões. Desse total, 8,5 bilhões de dólares tomaram a
forma de impostos. “Os asiáticos não fizeram a besteira de transferir o custo de
um estado gigantesco para o mercado internacional”, diz o economista
Eduardo Giannetti da Fonseca, professor da Faculdade de Economia da
Universidade de São Paulo. “Nós não seguimos essa trilha e estamos pagando
por isso.”
Os estragos provocados numa colisão com os chineses ficam claros
quando se tomam como exemplo as vendas brasileiras de calçados, principal
item de nossa pauta de exportação para os Estados Unidos. De acordo com
dados do Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo, as vendas
brasileiras de calçados para os americanos caíram 16,30% em 1994. Não
passaram de 1,1 bilhão de dólares. E continuam a cair. A queda ficou em
15,34% no primeiro semestre de 1995 em relação ao mesmo período do ano
anterior. Na China, cerca de 22 000 fábricas produzem, 24 horas por dia,
sapatos que chegam às prateleiras de todo o mundo. Em 1988, os chineses
faturaram a modesta quantia de 100 milhões de dólares com vendas de
calçados para os americanos. Em 1993, suas exportações de calçados
alcançaram a cifra de 6 bilhões de dólares.
Agora ouça a boa notícia: nos últimos tempos, um número cada vez
maior de empresários e executivos brasileiros está abandonando as
costumeiras lamentações que surgem diante de uma concorrência intensa de
gente de fora. Briga por um pouco mais de proteção sempre vai haver. No
mundo inteiro não é muito diferente. Mas o fato é que muitas empresas
trataram de se armar para enfrentar os rivais do Oriente. Difícil? Dificílimo,
180
principalmente quando o concorrente tem passaporte chinês. Impossível? Não.
Veja alguns exemplos:
Às vezes, o concorrente se transforma em parceiro. Atraídos por custos
de produção quase imbatíveis, os executivos da Gradiente entregaram, há
cerca de um ano, o projeto de um rádio-relógio infantil para uma empresa de
Hong Kong. A experiência deu tão certo que, a partir dos próximos meses, uma
linha de equipamentos de áudio deve passar a ser produzida na China
Continental.
A Azaléia, maior fabricante de calçados femininos do país, também
aumentou sua linha de produtos importando sapatilhas de pano da China. Ao
mesmo tempo, passou a estimular a criação de cooperativas de trabalhadores
desempregados do setor calçadista do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul.
O objetivo é fazer sapatos populares que concorram nos mercados externo e
interno com os produtos chineses.
Com a chegada dos fios de elastano coreanos ao Brasil, em 1992, a
DuPont, líder histórica desse mercado com a marca Lycra, perdeu 6 pontos
percentuais de sua participação. Menos de três anos depois, as vendas foram
recuperadas e a capacidade de produção da fábrica de Paulínia, no interior de
São Paulo, foi recentemente ampliada em 40% para suprir a demanda de toda
a América do Sul.
Maior e mais tradicional fabricante nacional de brinquedos, a Estrela
deve amealhar 30% de suas vendas em 1995 com brinquedos asiáticos. No
ano passado, essa participação fora de 10%.
Este mês começam a chegar ao Brasil os primeiros lotes de peças
íntimas de algodão com a marca Hering. Virão diretamente de confecções
instaladas na China continental.
Moral da história? Os asiáticos são rivais duríssimos, sim. Mas estão
longe de ser invencíveis. É possível enfrentá-los. É possível vencê-los. E,
muitas vezes, é possível — e inteligente — tirar proveito da força que eles vêm
ganhando no mundo dos negócios. “O discurso do empresário brasileiro em
relação aos rivais da Ásia está mudando muito nos últimos tempos”, diz José
Schettino, sócio da Andersen Consulting, uma das maiores empresas de
consultoria do país. “Eles deixaram de ser inimigos para se tornar um estímulo
à busca cada vez maior de competitividade.”
181
A questão que fica é: qual a melhor saída para enfrentar a inescapável
concorrência asiática aqui e lá fora? Transformar o potencial inimigo em
parceiro é um caminho que a cada dia ganha mais adeptos entre as empresas
brasileiras. “É inútil imaginar que somos uma ilha”, diz o empresário Eugênio
Emilio Staub, presidente da Gradiente, uma das maiores fabricantes de
eletroeletrônicos do país, com faturamento de 400 milhões de dólares em 1994.
“Com a abertura, começamos a buscar a melhor cereja em cada pé.” A
colheita, no caso da Gradiente, foi mundial. Nos últimos anos, Staub passou a
fazer parcerias com empresas como a finlandesa Nokia para produção de
telefones celulares ou com a japonesa JVC para fabricação de televisores de
tela grande e videocassetes.
A rota dos Tigres só foi adotada a partir do ano passado. Em setembro
começaram a chegar ao país os primeiros rádios-relógios infantis
desenvolvidos pela Gradiente e produzidos pela Birdy, uma empresa do grupo
Albatroz, de Hong Kong. Com a união, a Gradiente conseguiu que o produto
chegasse ao comércio brasileiro 20% mais barato do que se fosse produzido
por aqui. Foi o bastante para que o rádio-relógio mirim se transformasse em um
sucesso de vendas. Em apenas quatro meses, e sem nenhuma propaganda,
foram parar nas casas dos consumidores brasileiros 8.000 unidades do
produto.
O próximo item a sair da China com a marca Gradiente será o
microsystem LS-88, que vem sendo produzido na Zona Franca de Manaus
desde abril deste ano. Nos últimos meses, engenheiros da empresa viajaram à
China para pesquisar custos de produção do LS-88 em cinco fabricantes
diferentes. Constataram o óbvio. O custo de produção brasileiro é 50% superior
à mais alta das cotações obtidas. Resultado: até o final do ano, os
microsystems da linha já começarão a sair da China continental rumo ao Brasil.
“Vamos concentrar nossa produção onde somos realmente competitivos”, diz
Staub. “Infelizmente produzir tudo no Brasil passou a ser inviável.”
O avanço oriental cobra, claro, um preço. Trabalhadores de setores
como o têxtil, o de calçados e o de brinquedos, alguns dos mais afetados pela
competição dos chineses, estão perdendo empregos. Negócios enfraquecidos
foram e continuarão a ir à bancarrota. “Importamos tecidos e exportamos
empregos”, diz Luiz Americo Medeiros, presidente da Associação Brasileira da
182
Indústria Têxtil, um dos setores mais atingidos pelo arrastão asiático. Segundo
dados da entidade, nos últimos quatro anos, 400 empresas foram à falência
apenas na região de Americana, principal pólo têxtil do interior de São Paulo.
De 10% a 15% da mão-de-obra do setor perderam o emprego.
A China tem sido responsável, no Brasil, por confraternizações calorosas
entre capital e trabalho. Na manhã do último dia de agosto, uma manifestação
promovida pela Força Sindical reuniu em Osasco, na Grande São Paulo,
operários, sindicalistas e empresários. Entre os refrãos proferidos, um ganhava
destaque: “Queremos empregos no Brasil, não na China”.
É nessas horas que o clamor por alíquotas, cotas, salvaguardas e
demais variantes de protecionismo ganha força. São instrumentos usados em
todo o mundo, principalmente quando se comprova a prática de comércio
desleal, uma acusação que não raro pesa sobre os asiáticos. Para proteger
sua indústria têxtil e de confecção os Estados Unidos, por exemplo, mantêm
tarifas de 38%, com adicional de 0,45 dólar por quilo de mercadoria importada.
Há ainda as cotas. O governo brasileiro também tem cedido no caso de setores
mais combalidos como o têxtil. São, contudo, medidas provisórias. “Estamos
oferecendo tempo para que as empresas se ajustem ao comércio internacional
e ofereçam ao mercado produtos competitivos”, diz a ministra Dorothéa
Werneck. “Apostar na idéia de exportação de empregos é ter uma visão
estreita. Se todos pensassem dessa forma, o Brasil jamais teria atraído
investimentos estrangeiros.” Inclusive dos Tigres. Nos últimos meses,
potências coreanas como Samsung, Daewoo, Goldstar e Hyundai anunciaram
a intenção de investir 1,7 bilhão de dólares no Brasil até 1999. São
investimentos que vão gerar milhares de empregos diretos e indiretos para
brasileiros.
“Apelar só para o protecionismo é a alternativa do retrocesso. O Brasil
terá de achar sua vocação industrial para ter um papel de maior destaque no
comércio mundial”, diz Giannetti da Fonseca. “É inevitável que, nesse
processo, algumas empresas ou até setores inteiros sejam sacrificados.”
Aconteceu em outras economias. Hoje, a indústria americana de televisores é
uma miragem. Em julho deste ano, a última das fabricantes americanas de TV,
a tradicionalíssima Zenith, foi vendida a investidores coreanos. A China, onde
operários trabalham até 14 horas por dia, sete dias por semana, a troco de um
183
salário mensal médio de 50 dólares, acabou por atrair a produção de
multinacionais do porte da americana Nike e da italiana Fila, uma das maiores
fabricantes mundiais de artigos esportivos. Atualmente, por exemplo, um quarto
da produção da Nike é mantido na China e apenas 10% da fabricação da Fila
se concentram na Itália.
Muito mais que fabricantes, essas empresas transformaram-se em
organizações de marketing e vendas. Na opinião da ministra Dorothéa não se
pode apontar um setor da economia brasileira condenado ao cemitério. Mas
intensas reorganizações terão de ser feitas. No setor de calçados, a ministra
defende os esforços no sentido de produzir e exportar sapatos de alto padrão
que possam concorrer com os italianos. O conselho, em suma, é: saia do
caminho dos asiáticos enquanto é tempo. “Olhar os Tigres como inimigos é
uma atitude simplista demais”, diz o carioca Octavio de Barros, economista da
Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais, entidade sem
vínculos governamentais com sede em Brasília. “Alguns empregos se
perderão. Novas oportunidades aparecerão.”
A visão de novas oportunidades levou uma comitiva de executivos da
Hering, maior indústria de confecções de malha do país, a tomar o avião e
aportar na Ásia no final do ano passado. Fábricas no Paquistão, em Hong
Kong, em Formosa, na China, na Índia e em Macau foram visitadas.
“Queríamos estudar a produção local de camisetas brancas”, diz Fabio Hering,
diretor de marketing da empresa (com faturamento de 329 milhões de dólares
no ano passado). “Chegamos à conclusão que os preços deixavam de ser
competitivos quando exigíamos um padrão mínimo de qualidade.” A viagem de
Hering, um paulista de 36 anos, porém, não resultou só em turismo. Este mês
começam a chegar os primeiros lotes de roupas íntimas com a marca Hering
desenvolvidos em Hong Kong e produzidos por confecções chinesas. O custo
de produção é cerca de 10% inferior em relação ao conseguido em Blumenau,
onde funciona a sede da empresa. “Vamos fazer um teste”, diz Hering.
“Achamos que a Ásia pode se tornar uma excelente fornecedora de produtos
básicos.” Agindo assim, os executivos da Hering esperam tomar fôlego para
apostar em produtos mais sofisticados, adornados com marcas fortes.
Para concorrer no mercado europeu de roupas infantis, por exemplo, a
Hering assinou em fevereiro deste ano um contrato de licenciamento com a
184
Disney Europe. A produção será centralizada em uma unidade da empresa em
Badajoz, na fronteira entre Portugal e Espanha. A partir de Lisboa, a produção
será distribuída por toda a Europa e o Oriente Médio. “A concorrência é uma
das melhores sinalizações de oportunidades”, diz Fabio Hering. “É preciso
aprender com ela.”
Ou com os estragos que essa concorrência pode provocar. Desde que
os baratos sapatos chineses viraram mania internacional, um vendaval atingiu
as empresas situadas no Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, região
responsável por 80% das exportações brasileiras de calçados. Encurraladas
pela defasagem cambial pós-real e pelo avanço global dos produtos chineses,
cerca de 200 indústrias exportadoras de calçados da região baixaram as portas
nos últimos meses. Mais de 40.000 trabalhadores foram demitidos, segundo
dados da ABICalçados, entidade que reúne os fabricantes nacionais de
sapatos.
Eis a crise. Agora, a oportunidade. “Os sapatos chineses chegaram há
mais de dez anos aos Estados Unidos. Invadir o Brasil era apenas uma
questão de tempo”, diz Nestor Herculano de Paula, principal acionista da
Azaléia, maior fabricante de calçados femininos do país, baseada na cidade
gaúcha de Parobé. “Essa destruição toda foi como um aviso para que nos
ajustássemos.”
Herculano de Paula, um ex-cobrador de ônibus que atualmente fatura
436,9 milhões de dólares com sua empresa, resolveu, então, aplicar uma velha
receita do mundo dos negócios. De um limão está tentando fazer uma
limonada. No início deste ano, passou a estimular a formação de cooperativas
de trabalhadores desempregados da região do Vale dos Sinos. Com uma linha
de crédito do Banrisul, o banco oficial do Rio Grande do Sul, os operários
alugarão instalações e maquinários de fábricas falidas. Cada unidade deve
produzir diariamente 1.000 pares de sapatos de pano com solado de borracha.
A missão da Azaléia: comprar a maior parte da produção das cooperativas e
revendê-la aqui e lá fora.
Com a iniciativa, Herculano de Paula tenta atingir dois objetivos. O
primeiro é ganhar dinheiro. O segundo é lustrar sua imagem de empresário
diante dos trabalhadores do Vale dos Sinos. Desde o ano passado, a Azaléia
traz sapatos populares da China para complementar sua linha de produtos. Em
185
1994, foi importado pela empresa 1,4 milhão de pares. Nos primeiros quatro
meses deste ano, chegaram ao estoque da Azaléia outros 67.000 pares de
sapatilhas chinesas. Diante da adesão de Herculano de Paula aos chineses, os
trabalhadores locais torceram-lhe o nariz. Agora, a Azaléia pretende substituir
pelo menos parte das importações pelos produtos das cooperativas. “Os
chineses ocuparam um espaço aberto por nós próprios”, diz ele. “Se pudermos
produzir barato aqui, nós compraremos aqui.”
O ataque da Azaléia aos asiáticos deve atravessar as fronteiras
brasileiras. Nos últimos meses, os executivos da empresa iniciaram uma
rodada de negociações com a rede de varejo americana Payless Shoe Source.
Com sede em Kansas City, a rede, especializada em produtos populares, é o
maior comprador mundial de sapatos. Sozinha, importou 220 milhões de pares
no ano passado. Desse total, 160 milhões vieram da China. Aos fabricantes
brasileiros coube uma cota bem menor: 20 milhões de pares. “Um centavo
pode definir quem será o fornecedor”, diz Herculano de Paula. Se o problema é
o tamanho das etiquetas, que se reduzam os preços então. As cooperativas
conseguiram das autoridades da região vantagens fiscais. Pela natureza do
trabalho, também não serão pagos encargos sociais. Custos, portanto,
menores, e preços idem. “Vamos fazer produtos tão populares quanto os dos
asiáticos”, diz Herculano de Paula. “Nossos sapatos vão chegar ao consumidor
final por menos de 10 dólares.” A retórica é bonita. Mas Herculano de Paula e
os membros das cooperativas do Vale dos Sinos vão se bater com os rivais
chineses no território de que eles mais gostam: os preços.
Custos baixos quase sempre são sinômino de escalas altíssimas de
produção. Disso, os asiáticos entendem como poucos. “As novas potências
orientais passaram por um processo de industrialização fulminante”, diz Apsan,
da Gemini. “Tudo lá foi planejado para gerar volumes capazes de suprir
demandas globais.” Foram fábricas assim que transformaram a Coréia do Sul
em um dos maiores fabricantes mundiais de fios sintéticos. Entre eles, o
elastano. Com a marca Lycra, a americana DuPont é líder mundial nesse
mercado, com 70% de participação. No Brasil, a liderança folgada e
aparentemente inabalável se repetiu por anos. Os coreanos não se
assustaram. Em 1992, começaram a chegar ao país os primeiros lotes de fio
elastano, com preços 15% inferiores aos praticados pela subsidiária brasileira
186
da DuPont. Resultado: em apenas um ano, a empresa perdeu 6 pontos
percentuais nesse mercado.
“Os coreanos contribuíram para que nosso negócio passasse por uma
reengenharia”, diz Edson K. Garcia, diretor de marketing para Lycra da DuPont
América do Sul. Para ganhar escala e reduzir custos, as fábricas de Lycra da
DuPont em Paulínia, no interior de São Paulo, e de Mercedes, na Argentina,
passaram a funcionar sob a gestão de um único gerente. A produção, que
antes abastecia basicamente o mercado interno, passou a ser escoada para
toda a América do Sul.
Escritórios de representação foram abertos em países como Colômbia e
Venezuela. Para dar conta da demanda, em agosto a capacidade da fábrica de
Paulínia foi ampliada em 40%. Resultado: o preço da Lycra ficou 10% menor e
os 6 pontos perdidos para os coreanos foram recuperados. “Fomos obrigados a
racionalizar nossa produção”, diz Garcia. “E os concorrentes acabaram
cedendo.” Hoje, segundo dados da DuPont, os coreanos não têm mais que
10% do mercado brasileiro de elastano para máquinas circulares.
No caso da DuPont o preço mais camarada ajudou. Mas a força do
marketing da companhia agregou vários pontos a favor na disputa. Desde o
desembarque dos coreanos, novos tipos de fio foram desenvolvidos junto a
donos de tecelagens e confecções. As entregas passaram a ser feitas em 24
horas e engenheiros contratados pela empresa dão suporte a processos de
reengenharia nas linhas de produção dos clientes. “Serviço costuma ser um
ponto fraco da Ásia”, diz Dan Lavacek, sócio da consultoria Coopers &
Lybrand, de São Paulo. “É aí que se pode abrir uma brecha para enfrentar a
concorrência.”
Quando, no final de 1992, os executivos da Mallory, maior fabricante
nacional de componentes para a linha branca, decidiram colocar sua marca
em ventiladores de mesa, o mercado olhou torto. Àquela época, os primeiros
similares chineses (sempre eles) começavam a ocupar espaço nas prateleiras
do varejo brasileiro com preços até 40% menores que os produtos nacionais.
Graças ao tamanho das etiquetas, em pouco tempo, os chineses dominaram
12% do mercado brasileiro de ventiladores. Alguns fabricantes nacionais
vociferaram. Em agosto deste ano, o governo decidiu sobretaxar, entre outros
produtos, ventiladores de mesa importados de alguns fabricantes chineses
187
usando como argumento a prática de dumping. As sobretaxas atuais variam de
8,38% a 46,58%. Isso não alterou uma das convicções dos executivos da
Mallory. “Resolvemos que só iríamos enfrentar os asiáticos se tivéssemos a
certeza de que isso seria possível mesmo que as alíquotas de importação
chegassem a zero”, diz o belga Marcel Vanden Bussche, presidente e um dos
acionistas da Mallory.
Graças a um projeto de design franciscano, que suprimiu botões e
recursos mais sofisticados, e à grande automatização da fábrica de Itapevi, no
interior de São Paulo, os ventiladores Mallory acabaram chegando ao mercado
com preços 20% inferiores aos dos concorrentes nacionais. Meses depois,
para reforçar a marca e se diferenciar dos asiáticos, Vanden Bussche resolveu
dar três anos de garantia para seus produtos. “Foi um de nossos principais
diferenciais de mercado”, diz ele. “O consumidor não quer só preço.”
Com a estratégia, a produção pulou de 150.000 peças em 1992 para 1,2
milhão no ano passado. Até o final deste ano, a Mallory deve investir 9 milhões
de dólares em uma nova fábrica de ventiladores em Maranguape, no interior do
Ceará, o que deve reduzir os custos de mão-de-obra em até 40%. A produção
também será ampliada em 25%. “Sem a reação dos fabricantes nacionais, os
chineses mais cedo ou mais tarde tomariam conta do mercado”, diz Vanden
Bussche. “Precisamos provar que podemos ser tigres tropicais.”
O problema é que, numa economia cada vez mais globalizada, ser tigre
em tudo é uma missão quase impossível. “Assim como os países, cada
empresa tem de definir sua vocação”, diz o consultor Schettino, da Andersen
Consulting. “Os empresários precisam reconhecer que, muitas vezes, é mais
vantajoso comprar lá fora do que produzir por aqui.” A Gradiente chegou a essa
conclusão. A Azaléia experimentou esse caminho. A própria Mallory traz da
China Continental e de Formosa produtos como cafeteiras elétricas,
ventiladores de teto e liqüidificadores. Agora, focos tradicionais de resistência
também começam a ceder. Durante anos, o empresário Mario Adler, ex-
presidente e principal acionista da Estrela, maior fabricante brasileira de
brinquedos, dedicou-se a maldizer os concorrentes asiáticos. A qualidade?
Péssima, dizia ele. Os preços? Puro dumping social. Exagero? Em parte. Não
há como negar que o trabalhador chinês dá uma importante contribuição para a
competitividade mundial dos produtos fabricados no país. Um engenheiro da
188
indústria de brinquedos local trabalha 207 horas e ganha, em média, 93 dólares
por mês. Um operário chinês do mesmo setor custa 85,8% menos e trabalha
42,4% mais que um brasileiro, conforme levantamento feito pela Coopers &
Lybrand.
Segundo dados da Abrinq, 536 empresas de pequeno ou médio porte do
ramo fecharam, mudaram de negócio ou foram à bancarrota nos últimos seis
anos. Motivo: eles mesmos, os chineses. O lado bom dessa purgação refletiu-
se no bolso do consumidor. Apenas no ano passado, os preços dos produtos
fabricados no país caíram 25,7%. Os esforços para aumentar produtividade e
qualidade, porém, parecem não ter sido suficientes para barrar a entrada dos
chineses. Um exemplo: este ano, 20% de todos os brinquedos comercializados
pela Lojas Americanas virão da Ásia, principalmente da China continental e de
Hong Kong. “A resposta do consumidor brasileiro a esse tipo de produto tem
sido muito positiva”, diz Frederico Luz, diretor de compras da Lojas
Americanas. A Talking Debby, uma boneca falante desenvolvida e fabricada na
China sob encomenda da Lojas Americanas, sai por cerca de 15 reais. A
Barbie tagarela, da Estrela, custa na mesma rede quase três vezes mais.
Diante de números assim, a Estrela foi obrigada a fazer uma pausa no
apedrejamento da concorrência. Este ano, 30% do faturamento da empresa
devem vir de vendas de brinquedos importados da Ásia, licenciados por
empresas americanas como a Mattel e a Hasbro. No ano passado, apenas
10% das vendas de 265 milhões de dólares da Estrela vieram dos importados.
“Passamos a olhar a Ásia como uma forma de complementar nossa linha”, diz
o executivo Carlos Tilkian, atual presidente da empresa. Do lado de dentro das
paredes da Estrela, uma série de mudanças também está sendo feita. Desde o
início deste ano, a produção foi dividida em minifábricas, nas quais as
matérias-primas entram pela manhã e saem como produtos acabados ao final
do expediente.
Até o início do próximo ano, toda a unidade de Guarulhos estará dividida
em seis minifábricas. Com isso, o custo de mão-de-obra direta será reduzido
em cerca de 10% e o faturamento anual por funcionário deve passar de 68 000
dólares em 1994 para 120 000 dólares. “Essa foi nossa resposta aos asiáticos”,
diz Tilkian. “Ou repensávamos nossa organização ou colocávamos um morteiro
na entrada dos portos.” Mesmo com todos os esforços, a Estrela ainda
189
escorrega. Fechou o primeiro semestre, um período tradicionalmente ruim para
a indústria de brinquedos, com um prejuízo de mais de 25 milhões de reais. A
situação não é das melhores. Mas poderia ser muito pior se a opção pelos
morteiros prevalecesse.
Durante muitos anos, os cadeados do mercado funcionaram como uma
espécie de morteiro fincado no quintal da Ferreira Guimarães, uma das mais
tradicionais tecelagens do Rio de Janeiro. Durante quase noventa anos a
empresa produziu tecidos básicos de algodão sem o incômodo de intrusos.
Tudo muito bem. Pelo menos até a abertura e a entrada dos chineses, maiores
produtores mundiais de algodão, no mercado brasileiro. A empresa registrou
prejuízos em 1991 e 1992. “Chegamos à conclusão de que concorrer em preço
era inviável”, diz Antonio Berenguer, diretor da empresa. “Decidimos desviar da
concorrência e partir para produtos de maior qualidade e dar ênfase aos
serviços.”
A produção de popelines deu lugar aos tricolines, tecidos mais finos, que
hoje representam 30% da produção. A linha de jeans hoje é desenvolvida a
partir da necessidade dos clientes, que passaram de 360 para 2 200 em cinco
anos. As entregas também foram agilizadas. Uma encomenda feita à Ferreira
Guimarães, dona de um faturamento de 79 milhões de dólares no ano
passado, é entregue em vinte dias. Os chineses não conseguem colocar a
mercadoria na casa do cliente em menos de setenta dias. “Sobrevivemos e
voltamos ao lucro porque conseguimos mudar o rumo dos negócios a tempo”,
diz Berenguer.
Que os asiáticos fazem os concorrentes de todo o mundo estremecer,
não restam dúvidas. Mas nem eles — com toda a competitividade, custos
baixos e agressividade — estão imunes aos cutucões externos. “Uma das
melhores formas de enfrentar um asiático é ir dormir no jardim da casa dele”,
diz Fernando Dourado, sócio da Merken, empresa especializada em comércio
exterior com sede em São Paulo. A DHB, líder nacional na fabricação de
direções hidráulicas, há três anos resolveu dormir (ou melhor, despertar) no
jardim dos coreanos. Associada à Delphi Saginaw, divisão de autopeças da
General Motors americana, a DHB passou a fornecer bombas hidráulicas para
a Daewoo Automotive Components, fabricante de peças ligada à montadora
coreana Daewoo.
190
Hoje, 33% da produção de bombas da DHB, com sede em Porto Alegre,
vão para o cliente asiático. “Os coreanos até poderiam comprar de
fornecedores locais por preços mais baixos”, diz Ricardo Ribeiro, diretor de
operações da DHB. “O problema era conseguir a mesma qualidade. Foi nesse
item que batemos os asiáticos.” Atualmente, a empresa está negociando
contratos de fornecimento de bombas para a fábrica da Volkswagen em
Xangai, na China. A lição que se pode tirar é: o sinal amarelo está aceso e
deve ficar piscando para o mundo ainda por muito tempo. Mas a experiência
mostra que melhor do que esbravejar, erguer muros e maldizer os rivais é,
como mostram os princípios da filosofia dualista oriental, conseguir ver que por
trás da ameaça pode haver grandes oportunidades”116.
6.1.5 Adaptação Organizacional – Uma sumula
Procurou-se ilustrar com o artigo apresentado no tópico anterior que o
processo administrativo nada mais ser que uma
CONTINUA ADAPTAÇÃO A UMA NOVA REALIDADE !!!
Uma continua busca das organizações para alcançarem a também
chamada “Classe Universal”117 ou “Classe Mundial”118 o que nada mais é do
que “satisfazer padrões mais altos existentes para poder participar da
competição e, ao mesmo tempo, o crescimento de uma classe social definida
por sua habilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em
territórios muito amplos.”119 Cumpre ressaltar o papel fundamental e decisivo
desempenhado pela Tecnologia da Informação a qual permite “a
comunicação praticamente instantânea com o mundo.”120
Em suma estão as empresas em um novo ambiente, marcado e caracterizado
com os aspectos abaixa salientados:
• Globalização
116 EXAME ( 27/09/1995) 117 Schonberger (1988) 118 Kantar ( 1996:10) 119 Kantar ( 1996:10) 120 Kantar ( 1996:32)
191
• Dowsizing – a diminuição das estruturas organizacionais, o deslocamento
das decisões para os níveis de execução, da descentralização e abandono
dos modelos burocráticos rígidos.
• Fim do Comand & Control ( comanda e controla, da imposição
hierárquica )
• Eliminação dos “feudos” organizacionais e tendência acentuada para
a eliminação do conceito do “Organization Man” do profissional de
carreira em uma única organização.
• Ênfase nas comunicações fluentes – a organização em rede, por
processos.
• Tecnologia da Informação – uso crescente e difundido em todos os
segmentos, em todos os setores. Na industria, na agricultura, no comercio,
nas estruturas militares … até mesmo “ se você adquirir um automóvel novo
este ano, encontrará mais capacidade de computação instalada sob o capô
do veiculo do que o astronauta Neil Armstrong teve em seu equipamento de
pouso na lua.”121
• Nova estrutura organizacional
• Produtividade crescente em ambiente competitivo
• Tecnologia da informação utilizada como recurso impulsionador da
produtividade ( uso estratégico e não somente como redutor de
custos, mas sim como ferramental de gestão do negócio).
• Enfoque na eficácia ao invés da eficiência do classicismo.
• Enfoque na qualidade ( Produtos, serviços, vida)
• Maior valorização do conhecimento ( das pessoas) em detrimento da
valorização pura e simples de um cargo. ( o cargo por si só não
confere todo poder ao seu titular, mas sim os seus conhecimentos –
a ênfase nas pessoas em uma sociedade do conhecimento)
• Outsourcing – Terceirização, a aquisição de produtos e serviços de
terceiros, com vista à economia de escala, portanto redução de
custos.
• Responsabilidade social e ambiental – das pessoas, e das organizações.
121Tapscott (1995:7)
192
• Partnering – Parcerias, entre organizações, onde não há obrigatoriamente
uma transferencia do controle do capital entre os parceiros.
• Empresa ampliada – a empresa, via Tecnologia da Informação se expande
para fora de seus limites físicos. EDI ( troca eletrônica de dados), o Home
Banking, Kanban eletrônico ( JIT – logística Just in Time), Serviços a
clientes ( Assinatura de periódicos, consultas a bancos de dados, reservas
de passagens etc.), e tantos outros são exemplos de ampliação de
empresas.
Para esta nova empresa, a qual estrategicamente terá de se valer da
tecnologia da informação para permitir o funcionamento da sua estrutura
baseada em processos foram consolidados por Tapscott e Caston 10 temas
abordando a Tecnologia e aspectos organizacionais. A seguir segue uma
adaptação deste trabalho.122
Tema Tecnologia Tema Organizacional
TEMA CONSIDERAÇÕES TEMA CONSIDERAÇÕES
Sistemas Abertos
Há portabilidade entre
plataformas de
Hardware, seja em
termos de SW seja
em termos de
informações. (Fim dos
sistemas chamados
proprietários)
Abertura
A empresa passa a
ser vista como uma
rede de operações
que interagem entre
si. As paredes, os
muros feudais não
mais se aplicam. O
modelo de gestão
participativo, da
responsabilidade
distribuída, do
compromisso
partilhado se instala.
Interconexão
Recursos de TI são
compartilhados, as
ilhas de informação de
outrora estão
interligadas em rede.
Integração
A Tecnologia da
informação permite a
integração dos
componentes. Redun-
dâncias e duplicidade
de funções são
eliminadas.
122 Tapscott e Caston ( 1995: 269-275)
193
Computação
Distribuída
Descentralização do
processamento dos
antigos computadores
centrais ( HOST),
Mainframes para
redes, portanto mais
próximas do usuário,
mais próximo de
quem decide de
maneira também
distribuída e não mais
centralizada.
Empowerment
Base da gestão parti-
cipativa. A valorização
das pessoas enquanto
agentes dotados de
conhecimentos, passa
a se concretizar. As
pessoas passam a
serem utilizadas por
inteiro e não somente
a antiga “mão de
obra” - o trabalho
meramente braçal.
Tempo Real
A tecnologia é
aplicada de tal forma
a que o banco de
dados seja atualizado
constantemente
podendo oferecer
informações atuali-
zadas a qualquer
momento.
Imediatismo
A empresa em tempo
real, em tempos
competitivos necessita
dar prontas e claras
respostas. Para os
clientes Just in Time é
mandatório.A compe-
tição é em tempo real.
Processamento
Cooperativo
Os aplicativos são
processados em
dispositivos tipo
cliente/servidor com o
fim precípuo de se
utilizar toda a
capacidade de
processamento
existente na
organização. Cooperação
O conceito da teoria
de sistemas de as
partes de um todo
sistêmico estarem em
sinergia ou seja em
cooperação aplica-se
também às organiza-
ções. O conceito de
cliente e fornecedor
interno é aplicado na
sua integra. Não no
sentido de um servir
ao outro pelo fato de
ser cliente, mas sim
pelo fato de um
necessitar da
colaboração do outro
para que ambos
possam sobreviver.
194
Protocolo de Rede
ponto a ponto
As regras
estabelecidas para as
redes permitem uma
comunicação ponto a
ponto e não somente
via uma estrutura
hierárquica de
comunicação.
Compromisso
A nova empresa
caracteriza-se pelo
compromisso o qual
substitui o controle. A
motivação vem dos
compromissos grupais
e intergrupais e não
somente das
estruturas autoritárias
de comando e
controle.
Modularidade de
Arquitetura
Permite a criação de
um ambiente de
computação dinâmico
e flexível, face a
possibilidade de se
agregar partes
modulares ( HW ou
SW), conforme as
necessidades.
Independência
Organizacional
A organização passa
tal qual a tecnologia
da informação a atuar
em rede. Os
processos das
organizações são
concebidos e
realizados por times
de negócios.
Especialização de
plataforma
Utilização de
componentes de HW
específicos para
determinado fim. Ex.
Scanner, Tela
sensível a toque,
impressoras a laser
etc. Especialização de
conhecimentos /
construção de
competências
Na era do pós
capitalismo, da
sociedade do
conhecimento
privilegiam-se os
trabalhadores do
conhecimento. Para
que haja este
necessário se torna a
especialização, o
aprofundamento do
conhecimento. As
pessoas passam a
serem
recompensadas com
base na sua
competência e
realização.
195
Sistemas
Amistosos ao
usuário
As interfaces gráficas,
ícones, simplicidade
dos aplicativos, uso
de recursos multimídia
( texto, voz – som e
imagem)
Acessibilidade
A era da carreira
dentro da mesma
empresa, do
organization man, do
emprego vitalício
alcançou o seu
termino. As carreiras
se constróem cada
vez mais em múltiplas
organizações. Cada
uma desta propicia
um novo aprendizado,
um novo
conhecimento. Com
esta visão as decisões
passam de
centralizadas para a
descentralização para
a gestão participativa.
Rede Global
A rede corporativa se
transforma em
espinha dorsal da
organização. Baseada
em padrões permite a
integração da
organização em todos
os níveis. As
limitações
geográficas, as
distancias são
vencidas pela
Tecnologia da
Informação.
Independência de
Tempo e espaço
O conceito de local e
horário de trabalho
começa a se
flexibilizar. Todos
passam a ter acesso
às informações que
necessitam de
maneira direta,
independente de local
e horário. O local,
podendo até mesmo
ser a residência do
funcionário e o horario
será aquele que for
mais adequado para a
realização do negocio,
ou da atividade que
contribua para a
realização dos
negócios da
organização.
196
6.1.6 Globalização – Uma conclusão
“Ao cabo de tantos conceitos acerca de Globalização, Qualidade,
Reengenharia, percepção de valores e de mercado pode-se chegar a concluir
que estes e outros conceitos, a bem da verdade, se fundem.
Fundem-se pois a realidade, pela Globalização recebe impulsos
acelerativos das mudanças de todos os Rincões do Planeta.
Cultura, Valores, usos e costumes decorrentes de outras plagas imiscuir-
se-ão em Usos e Costumes locais e vice versa.
A sobrevivência das organizações em ilhas econômicas, fechadas,
estanques distancia-se sobremaneira, e cada vez mais, da realidade.
Valores e concorrências mundiais exigiram e continuam a exigir
criatividade, capacidade de adaptação. Palavras de ordem tais como
Produtividade, Eficácia, Qualidade, Enfoque no Cliente tornaram-se
mandatárias à sua sobrevivência.
Qualidade o grande lema da década de 80 deixou de ser um requisito
para a permanência no futuro, transformando-se numa questão sine qua non,
um Default.
Retomando a tríade da eficácia Empresarial no que concerne a
satisfação de seus pilares encontramos o conceito de qualidade implícito. Os
Clientes desejam a qualidade do Produto ou Serviço a um preço lhe adequado
e fornecimento “Just in time”. Os Acionistas, o capital, enxergam a qualidade
na eficácia Empresarial, ou seja no retorno do investimento efetuado, do lucro.
Os Funcionários, as pessoas encontram sua satisfação no atendimento
de seu anseio por uma melhor qualidade de vida. Qualidade de vida esta obtida
a partir dos seus ganhos e dos seus relacionamentos, enfim do clima na
organização para a qual prestam os seus serviços. De um certo modo,
portanto, passa a organização a ser vista como um meio, semelhantemente ao
capital, para satisfazer aos seus anseios.
A Reengenharia saudada como a panacéia para todos os males
experimentou como todos os segmentos do saber um amadurecimento.
197
Em seu nome foram feitas alterações profundas na estruturação de
Empresas com dúbia e questionável qualidade na aplicação da metodologia.
Reengenharia passou a ser sinônimo de dizimar empregos.
Pode-se pois, a partir desta constatação passar a entender, com a
devida modéstia, que em se aplicando a em questão, focada nos processos
inerentes ao negócio objeto da sua atuação, e levando-se em conta os
aspectos de envolvimento do pessoal - fato este que a bem da verdade o
postulado de Hammer não exercitava - transpõe-se um dos grandes obstáculos
à sua eficaz utilização.
Entendendo ainda a Empresa como um todo, um sistema, sabendo que
um sistema natural, um ser vivo por exemplo, para perpetuar a sua espécie
deve procriar, em analogia podemos afirmar que os sistemas não naturais tais
como as empresas necessitam de novos produtos e tecnologias para se
manterem no firmamento da constelação Empresarial.
Assim o entendendo, pode-se julgar que a função Pesquisa e
Desenvolvimento, o processo por analogia “Reprodutor”, merecer destacada
notoriedade e não somente ser encarado como uma “Despesa, um Gasto”.
Diga-se de passagem que a Reengenharia oferece soluções
extremamente positivas, desde que bem aplicadas, no que concerne a este
processo tais como o Simultaneous Engineering ou seja a participação de
todos os envolvidos no processo de criação, desenvolvimento e lançamento
dos produtos.
Concluindo o presente, que tem por objetivo de servir de ponte para o
próximo capitulo no qual pretende-se explorar os efeitos deste modelo evolutivo
em termos de realidade ambiental por sobre os modelos de organização e as
suas metodologias de gestão lhes inerentes.”123
A partir destes relatos pode-se sintetizar as tendências do
comportamento das organizações abaixo apresentadas:
• EXPOR-SE AO AMBIENTE GLOBAL;
• MELHORAR CONTINUAMENTE AS OPERAÇÕES;
123 Uhlmann ( 1997: 118-119)
198
• PROFUNDO REPENSAR DOS PROCESSOS ;
• DISTANCIAMENTO DOS MODELOS CLÁSSICOS TAYLORISTAS;
• ACHATAMENTO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS;
• CRESCENTE EMPREGO DE TECNOLOGIA COM MENOR EMPREGO DA
MÃO DE OBRA NO SENTIDO TRADICIONAL;
• CRESCENTE USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO;
• ÊNFASE EM PESQUISA E USO DE NOVAS TECNOLOGIAS;
• INTEGRAR-SE COM FORNECEDORES E CLIENTES ( PARCERIAS );
• TERCEIRIZAÇÕES;
• RENOVAÇÃO DOS ATIVOS PARA MANTER A DIANTEIRA
TECNOLÓGICA.
Em outras palavras trata-se de se estabelecer e manter diferenciais
competitivos. Procurar e identificar, portanto, fatores capazes de manter a
fidelidade dos clientes atuais e fazer com que, novos e ex-clientes vejam como
alternativa vantajosa os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Destacam-se entre estes os Fatores Chaves de Sucesso tais como :
• SERVIÇO AO CLIENTE ( Pontualidade e fidelidade nas Entregas)
- Confiança na data acordada;
- Rapidez no atendimento (produto/serviço colocado ou executado no cliente ).
• FLEXIBILIDADE
- Mix de produtos/serviços abrangentes conforme as necessidades dos
clientes;
- Tamanho dos lotes variáveis conforme a necessidade do cliente.
• QUALIDADE
- Atender necessidades do cliente ou consumidor;
- Regularidade e conformidade com o especificado;
- Produção sem defeitos;
- Garantia cada vez mais longa pós venda.
• PRODUTO / SERVIÇO
199
- Excede os oferecidos pela concorrência.
• PREÇO
- Para ser competitivo deve ser o menor do segmento (custo x beneficio ).
Fatores que requerem uma nova visão da política dos recursos humanos
e dos modelos de gestão industrial, requerem daqueles a sua efetiva
participação e comprometimento, mesmo sabendo-se que a ameaça ao
emprego atual na forma e conteúdo como foi concebido seja pela inovação
tecnológica, seja pela restruturação ser efetivamente real.
A luta pela sobrevivência das empresas e das pessoas que nesta
trabalham , auferindo desta os seus ganhos exige mandatóriamente uma nova
concepção de gestão de recursos humanos.
A empresa sob a ótica das teorias psicanalíticas pode ser vista como
uma simbólica substituta da “mãe” natural pois oferece o nutriente (salário) e
proteção ( a sensação da segurança ) e educação no sentido de novos e mais
amplos conhecimentos. Revendo a teoria motivacional de Maslow seguramente
obteremos pontos convergentes a esta concepção.
Aceitando este raciocínio pode-se concluir que a empresa fornecendo
aquilo que as pessoas dela esperam passem a se identificar e como tal a se
comprometer com esta mesma.
O aspecto da perda do emprego até se minimiza pois o nutriente e a
segurança foram assegurados por certo período, racionalmente falando todos
sabemos que o eterno não ser uma caraterística a ser levada em consideração;
e tendo a empresa oferecido o terceiro aspecto: o da educação, cumpriu na
verdade o seu simbólico papel “materno”, pois preparou o “filho” para novas
possibilidades de ganhar a vida, de assumir novos , mais profundos e quem
sabe mais gratificantes desafios.
Gostaria de ressaltar que em nenhum momento deve se confundir sob
pena do ridículo o conceito científico psicanalítico “mãe” ( Sigmund Freud em
Totem e Tabu ) ( Erich Fromm em Psicanálise da Sociedade Contemporânea)
com o sentimento do senso comum acerca da figura materna.
Para finalizar sintetizo estes aspectos com uma expressão que
certa feita cunhamos para os envolvidos em um processo de reestruturação de
uma empresa industrial :
200
“ A VITÓRIA OU A DERROTA
SERÁ DE TODOS NÓS.
LUTEMOS UNOS PARA A VITÓRIA.
QUE AS FRAQUEZAS INDIVIDUAIS
SEJAM UM ESTÍMULO AOS DEMAIS.
A UNIÃO, A COLABORAÇÃO, O RESPEITO MÚTUO,
A GARRA E A PERSISTÊNCIA
SÃO AS CHAVES PARA A
VITÓRIA “.
201
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