1
ABC systemu obsługi inwestoraw samorządzie
Data: Maj 2017
Informacje o projekcie
Strona 3
ABC systemu obsługi inwestora w samorządzie
Adam Małecki i Jan Kamoji-Czapiński
Szkolenie w ramach projektu:
„Standardy obsługi inwestora w samorządzie”
1
Idea projektu
Celem projektu jest określenie i pilotażowe wdrożenie standardów obsługi inwestora w urzędach gmin zainteresowanych podniesieniem jakości swojej oferty inwestycyjnej;
Urzędy w efekcie wdrożenia standardów określonych w projekcie powinny zapewniać wysoki poziom obsługi przedsiębiorcy zainteresowanego realizacją nowej inwestycji na terenie samorządu;
Kluczowym elementem jest opis oferty inwestycyjnej dostępnej na stronie www gminy rozumianej nie tylko jako opis oferty lokalizacyjnej, ale także szerszy opis czynników mających wpływ na warunki prowadzenia działalności gospodarczej w danej gminie.
Strona 6
Dlaczego standaryzacja?
Podstawowym założeniem projektu jest wypracowanie i przetestowanie jednolitego podejścia do obsługi inwestora, które docelowo powinno być stosowane przez wszystkie gminy w kraju.
Założeniem standaryzacji jest uzyskanie lepszej, sprawniejszej i bardziej profesjonalnej obsługi inwestora w samorządzie, co z kolei wpłynie pozytywnie na wizerunek gminy i jej ocenę jako miejsca do lokowania inwestycji.
W szerszym ujęciu – gmina przyjazna inwestorowi, to także gmina przyjazna przedsiębiorcy - niezależnie od jego planów inwestycyjnych.
Strona 4
Przygotowanie terenu inwestycyjnego
Strona 8
Gas pipeline to be constructed (blue line)
Offered site
Gas pipline -15 thous. EURMeasurement station - 10 thous. EUR
20142013 2015
Agreement is being signed (June 2013)
12 months
Accomplishment of construction works (June 2014)
Prezentacja wybranego aspektu infrastrukturalnego (gaz) w kontekście magicznego trójkąta
Strona 12
Wpływ partnera lokalnego na dany czynnik
wysokiNiski/a
korzystne położenie
podaż siły roboczej
połączenia komunikacyjne
fachowa siła robocza
obiekty produkcyjne i biurowe
wcześniejsza współpraca inwestora z polskimi partnerami
bliskość granic
duży rynek zbytu w regionie
mała konkurencja ze strony firm lokalnych
podaż i dostęp do surowców
ceny surowców
telekomunikacja
lokalne zachęty podatkowe
doświadczenia innych firm
jakość obsługi w urzędzie/Parku
stosunek władz lokalnych do BIZ
infrastruktura techniczna
nastawienie mieszkańców do inwestycji zagranicznych
Waga dla inwestora
Strona 10
• Pozostała infrastruktura – dostęp do sieci drogowej (ew. kolejowej), uregulowana kwestia transportu publicznego, ulgi i zachęty – zwolnienie z podatku od nieruchomości.
•Sąsiedztwo działki – obszar oddalony od zabudowań mieszkalnych, zakładów ekologicznie uciążliwych oraz obszarów przyrodniczych szczególnie chronionych
•Infrastruktura techniczna – bezpośredni bądź bliski dostęp do wszystkich mediów
Wyznaczniki idealnej działki
Strona 15
• status prawny nieruchomości – uregulowana struktura własności: najlepiej jeden właściciel, własność vs użytkowanie wieczyste,
•podstawowa charakterystyka działki – regularny kształt, obszar płaski, niezalesiony i niezabudowany, bez stanowisk archeologicznych, zbadany geologicznie, niski poziom wód gruntowych, teren niezalewowy, najlepiej użytkowany rolniczo, z możliwością rozszerzenia,
•ważny MPZP - bez znaczących ograniczeń np. wysokości budynków, stopnia zabudowy,
Wyznaczniki idealnej działki
Strona 14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Decyzja inwestora
Przygotowanie MPZP
Zakup gruntu ANR przez SSE
Zawarcie warunkowych umów zakupu gruntów prywatnych przez SSE
Zakup gruntów prywatnych przez SSE
Ustanowienie SSE
Sprzedaż terenu inwestorowi, wydanie pozwolenia na działalność w SSE
Sprzedaż terenu północnego inwestorowi
Harmonogram realizacji inwestycji – wersja skrócona
Strona 13
Prezentacja – dobre wzorce
Strona 17
Opracowanie oferty inwestycyjnej
Strona 16
Prezentacja oferty (IV) – brownfield
Strona 21
Organizacja wizyty lokalizacyjnej i inne wskazówki
Strona 24
Greenfield vs brownfield
Kryterium oceny Brownfield Greenfield
1. Właściciel prywatny/publiczny + ++
2. Plany zagospodarowania, procedury budowlane/środowiskowe
+ ++
3. Dostępność komunikacyjna ++ ++
4. Infrastruktura + ++
5. Cena/warunki najmu ++ +
6. Forma władania (zakup/dzierżawa) ++ +
7. Harmonogramy ++ ++
Waga kryterium + ważne ++ bardzo ważne
Prezentacja oferty (V) – brownfield
Strona 22
Opcja I Opcja II Opcja III
Spotkanie Wizytacja Wizytacja
Firma referencyjna
Spotkanie Firma referencyjna
Wizytacja Firma referencyjna
Spotkanie
Przygotowanie idealnej wizyty•Przygotowanie programu wizyty:
•Wyznaczenie i poinformowanie o celu, planowanych tematach rozmów niezbędnych osób,
•Instruktaż dla ekspertów: zwięzła, klarowna wypowiedź, wcześniejsza analiza możliwości inwestycyjnych w oparciu o dane inwestora,
•Ustalenie kolejności zdarzeń oraz właściwego czasu i sposobu ich realizacji np. trasy przejazdu,
Strona 27
Efekt kuli śnieżnej – najważniejszy jest pierwszy krok
Przygotowanie idealnej wizyty
• ustalenie celu wizyty
• identyfikacja potrzeb inwestora w zakresie niezbędnych oraz dodatkowych informacji,
• próba określenia stopnia „decyzyjności” przedstawicieli inwestora,
• wizyta techniczna vs biznesowa,
• zgromadzenie podstawowych informacji o firmie, jej przedstawicielach, kulturze z której się wywodzą,
• pozytywna energia, klarowana wizja rozwoju Parku, pozytywne doświadczenie innych inwestorów wzmacniają korzystną percepcję oferty inwestycyjnej,
Strona 25
Przygotowanie idealnej wizyty
•Przygotowanie zaplecza infrastrukturalnego: sala spotkań, rzutnik, środki transportu, buty gumowe itp.,
•Określenie sposobu rozmieszczenia uczestników spotkania,
•Uwzględnienie przerw w przypadku dłuższych spotkań oraz odpowiedniego czasu na posiłki (rezerwacja miejsc w restauracji),
•Zebranie informacji o umiejętnościach językowych gości oraz ewentualnie - zapewnienie obsługi fachowego tłumacza
Strona 28
Inne pomysły
•Spotkanie inwestora z zagraniczną firmą działającą w Parku/mieście jest nieocenione
•Organizacja regularnych spotkań biznesowych z firmami zagranicznymi („Klub inwestora”)
•Przesłanie oferty inwestycyjnej/kontakt z firmami, które zaistniały w mediach,
•Nawiązanie relacji z podmiotami mogącymi dostarczyć informacji o nowych inwestycjach: firmy HR, projektowe, budowlane, międzynarodowe agencje nieruchomości, firmy konsultingowe,
•Organizacja regularnych spotkań/kontrola realizacji działań z pracownikami odpowiedzialnymi za poszukiwanie/obsługę inwestorów,
•Dbanie o firmy zlokalizowane w Parku.Strona 33
Podsumowanie •Przekonaj inwestora, że może Ci ufać i robić z tobą interesy,
•Uwzględnij kontekst kulturowy,
•Najważniejsze porozumienia ustne potwierdzaj na piśmie - protokół, list zawierający podsumowanie najważniejszych ustaleń,
•Bądź przyjazny i profesjonalny, uśmiechaj się, krótko omów tematy niezwiązane z biznesem,
•Zawsze bądź punktualny, nie pozwalaj na żadne zakłócenia spotkań,
•Ubieraj się odpowiednio (elegancko),
•Spotykaj się w odpowiednich warunkach,
•Słuchaj uważnie i rób notatki (lub miej kogoś, kto je robi),
•Nie zapraszaj zbyt wielu ludzi na spotkanie, chyba, że powinni być obecni,
•Wprowadź sprawdzone standardy zachowania przy obsłudze obcokrajowców.
Strona 32
Najczęstsze błędy
•Niedostateczne „rozpracowanie” inwestora, jego wymagań i celów,
•Problemy z kadrą (brak osób ze znajomością języka obcego, rotacja kadr i brak kontynuacji dobrych pomysłów poprzedników),
•Brak dedykowanej inwestorowi osoby do kontaktu,
•Źle przygotowane materiały promocyjne, błędy językowe, źle dobrane zdjęcia, mapy, nieaktualne dane,
•Brak ofert lub niewiedza o własnym potencjale inwestycyjnym,
•Reaktywność i chaotyczność działania,
•Brak kontroli nad przygotowaniem do spotkania zaproszonych ekspertów, niedoskonała koordynacja podległych służb, brak wizji i pomysłu na spotkanie,
•Niedostateczne działania w zakresie podtrzymania relacji, brak kontaktu zwrotnego.
Strona 31
Strona 36
Ćwiczenia praktyczne – case study nr 1Kraj pochodzenia inwestora: Japonia
Branża: motoryzacyjna
Produkt: elektryczne układy wspomagania kierownicy
Parametry projektu:Nakłady inwestycyjne: 10 mln EUR
Zatrudnienie: 350 osób (2017 – 30, 2018 – 200, 2019 – 120)
Uruchomienie produkcji: kwiecień 2018 r.
Wymagania dotyczące nieruchomości (greenfield):Powierzchnia działki: 4 ha
Powierzchnia biurowa/produkcyjna: 400 m2, 12 000 m2
Energia elektryczna: moc 2,5 MW,
Woda/ścieki: 100 m3/doba
Gaz ziemny: na potrzeby ogrzewania hali
Oczekiwania: SSE, dobra infrastruktura drogowa
Strona 39
„Zrozumieć inną kulturę to znaczy wiedzieć
jak się komunikować z jej
przedstawicielami.”
"Kultura jest częściej źródłem konfliktów niż
współdziałania. Różnice kulturowe są w
najlepszym przypadku uciążliwością, a często
katastrofą."(G. Hofstede)
Strona 38
Ćwiczenia praktyczne – case study nr 3Kraj pochodzenia inwestora: Francja
Branża: elektroniczna
Produkt: kontrolery klimatyzacji
Parametry projektu:Nakłady inwestycyjne: 15 mln EUR
Zatrudnienie: 250 osób (2017 – 10, 2018 – 240)
Uruchomienie produkcji: maj 2017 r.
Wymagania dotyczące nieruchomości (greenfield):Powierzchnia działki: 2,5 ha
Powierzchnia biurowa/produkcyjna: 250 m2, 15 000 m2
Energia elektryczna: moc 0,5 MW,
Woda/ścieki: 3 m3/doba
Gaz ziemny: na potrzeby ogrzewania hali
Oczekiwania: niskie koszty, maks. wartość wsparcia
Strona 42
Różnice kulturowe a styl negocjacjiKultury protransakcyjne: koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami, podczas gdy przedstawiciele kultury o nastawieniu propartnerskim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty.
Kultury nieceremonialne: koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami, natomiast w kulturach ceremonialnych dużą wagę przykłada się do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty.
Kultury monochroniczne: negocjatorzy z kultur monochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych zasobów nieodnawialnych, a z kolei przedstawiciele kultury polichromicznej traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposób wielowątkowy, czasami cykliczny.
Strona 41
Elementy porównawcze kultury biznesowej Indywidualizm vs kolektywizm (Kto ważniejszy – grupa czy jednostka?)
Relacje między płciami (Jakie są społeczne role kobiet i mężczyzn oraz ich wzajemne stosunki?)
Znaczenie władzy (ktoś zawsze musi rządzić, tylko kto i jak?)
Organizacja i przewidywanie przyszłości (orientacja długo i krótkoterminowa)
Stosunek do pracy (czy pracuje się po to, aby żyć, czy żyje, aby pracować?)
Wyrażanie emocji (kontrola emocji a spontaniczna ekspresyjność)
Strona 40
Najważniejsze przeszkody w komunikacji międzykulturowej
Zakładane podobieństwo
Różnice językowe
Błędne interpretacje sygnałów niewerbalnych
Stereotypy i uprzedzenia
Wysoki poziom lęku lub napięcia
Skłonność do formułowania sądów wartościujących
Strona 45
Francja Należy dobrze przygotować się do rozmowy, mieć solidne, logiczne
argumenty i demonstrować zaangażowanie i entuzjazm,
Francuzi cechują się dużym zróżnicowaniem postaw – od osób pełnych szacunku i kurtuazji dla partnera po bezwzględnych negocjatorów,
Francuzi przed negocjacjami zechcą się jak najwięcej dowiedzieć o swoim partnerze,
Większość inwestorów potrafi posługiwać się językiem angielskim jednak płynna francuszczyzna z naszej strony będzie dla nich dodatkowym plusem,
Francuzi są ludźmi ekspresyjnymi i z reguły wydają się być lekko aroganccy. Nie należy odbierać tego jako zniewagi tylko okazać cierpliwość i nie dać po sobie poznać jakichkolwiek urazów. W przeciwieństwie do Niemców pożądany uścisk dłoni jest przeważnie delikatny,
Komunikacja nieformalna jest ważna, najlepiej przy kawie. Francuzi lubią celebrować wspólne posiłki.
Strona 44
Zjednoczone Królestwo Wielkiej Brytanii i Północnej Irlandii
W relacjach biznesowych z Wielką Brytanią spotkamy nie tylko Anglików ale też Szkotów,
Komunikacja odbywa się w języku angielskim,
Przygotowując się do negocjacji należy m.in. upewnić się czy mamy do czynienia z firmą rdzennie brytyjską, czy też z firmą jakiegoś egzotycznego obywatela Brytyjskiej Wspólnoty Narodów, który od niedawna zamieszkał w Anglii,
Trzeba upewnić się co do statusu w firmie tej osoby, z którą przyjdzie nam negocjować,
Lunch służbowy jest zjawiskiem częstym, ale traktowany jest jako zdarzenie towarzyskie i o tematach merytorycznych, negocjowanych wcześniej, nie należy rozmawiać aż do momentu, kiedy zostanie podana kawa,
Anglicy wysoko cenią dane przez siebie słowo i podobnego zachowania oczekują od zagranicznego kontrahenta.
Strona 43
Różnice kulturowe a styl negocjacjiTypy kultur Kraje
Kultury protransakcyjneKraje Skandynawskie, kraje germańskie, niektóre kraje europejskie, Ameryka Północna (USA, Kanada), Australia, Nowa Zelandia
Kultury propartnerskieKraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej i Azji
Kultury nieceremonialneUSA, Kanada, Australia, Nowa Zelandia, kraje skandynawskie, Holandia
Kultury ceremonialneKraje basenu Morza Śródziemnego, kraje arabskie, Ameryka Łacińska, niektóre kraje europejskie
Kultury monochroniczneKraje skandynawskie i inne germańskie kraje europejskie, Ameryka Północna, Japonia
Kultury polichroniczneKraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej, kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Strona 48
Cechy wspólne dla krajów azjatyckich
przywiązywanie dużej uwagi do punktualności i ceremoniału
szczególna waga hierarchii
kolektywizm w działaniu
długoterminowość w działaniu
decyzyjność skupiona na wysokim szczeblu
nieufność i utrzymywanie dystansu
nastawienie na budowanie relacji
odpowiednia celebracja wspólnych posiłków podczas których omawiane są kluczowe elementy porozumienia
element „zachowania twarzy”
umiarkowane wyrażanie emocji
Strona 47
Stany Zjednoczone
W amerykańskim stylu relacji biznesowych dominuje przekonanie, iż „czas to pieniądz”,
Często zdarza się, że Amerykanie są gotowi przejść do meritum sprawy już na pierwszym spotkaniu,
Firmy amerykańskie szybko podejmują decyzje i wcielają je w życie,
Amerykanie są przekonani o tym, że są w stanie załatwić wszystko sami, nawet wobec przewagi liczebnej przeciwnika,
W trakcie negocjacji poruszają wszystkie istotne elementy kontraktu oddzielnie, jeden po drugim aż do wyczerpania listy problemów,
Postępują zgodnie z zasadą "karty na stół".
Strona 51
Japonia
Japończycy czują się niekomfortowo w trakcie spotkań biznesowych z kobietami, zwłaszcza z innych krajów,
U Japończyków zaobserwować można częste stosowanie techniki "zawyżonego pierwszego żądania„,
Szczególnie ważne dla Japończyków jest utrzymanie harmonii,
Charakterystyczne dla Japończyków jest i to, że nie lubią indywidualistów ani w swojej firmie, ani poza nią,
W grupie negocjatorów japońskich widać wyraźnie podział hierarchiczny i rolę poszczególnych osób, ale równocześnie - co jest na ogół już mniej widoczne - proces podejmowania decyzji dokonuje się we współpracy wszystkich uczestniczących negocjatorów oraz innych osób, które mogą być zaangażowane w wykonawstwo lub nadzór wykonania zawartego porozumienia,
Powinno się unikać forsowania sprzedaży "na siłę".
Strona 50
Cechy wspólne dla krajów azjatyckich
W oficjalnych kontaktach biznesowych używamy wyłącznie właściwych tytułów (np. Mr President a nie Mr Lee, w celu uniknięcia pomyłki przy tytułowaniu warto uprzednio skupić swoją uwagę na otrzymanej wizytówce)
Jeżeli przyjdzie nam zwracać się do siebie po nazwisku, to warto pamiętać, iż w większości krajów azjatyckich na wizytówkach znajdziemy najpierw nazwisko a później imię. (gdy dana osoba nazywa się Lee Xhi, jej nazwiskiem będzie Lee).
Ważna jest wymiana prezentów. W zależności od rangi spotkania warto zawsze mieć przygotowany i ładnie opakowany prezent.
Strona 49
Cechy wspólne dla krajów azjatyckich
Powitanie następuje zgodnie z hierarchią ważności, azjatycka strona inicjuje podanie dłoni. Szef azjatyckiej delegacji zawsze idzie przodem (nawet jeśli w delegacji są kobiety),
Podając lub otrzymując jakąś rzecz robimy to zawsze obiema rękami, wizytówki zawsze podajemy treścią do góry (przy wymianie wizytówek dokładnie czytamy jej treść i dopiero później odkładamy na bok)
W prezentacji wszelkich danych obowiązuje model amerykański.
Dziękuję za uwagę
Adam Małecki
Adres e-mail: [email protected]
Tel. 600 400 982
Jan Kamoji-Czapiński
Adres e-mail: [email protected]
Tel. 692 497 823
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Strona 54
Strona 53
Chińska Republika Ludowa Zachowaj etykietę wynikającą z hierarchii. Chińczycy są szczególnie
wrażliwi na „utratę twarzy” w oczach podwładnych lub osób na tym samym szczeblu,
Przy powitaniu nie należy dłoni partnera ściskać mocno i należy stronie chińskiej pozostawić inicjatywę w zakresie wyciągnięcia ręki. W trakcie powitania dobrze jest nieco spuścić wzrok,
Negocjacje w Chinach zawsze prowadzone są przez szefów delegacji. Żeby zapewnić sobie obecność w trakcie negocjacji wysokiej rangi przedstawicieli strony chińskiej należy zadbać o udział osób odpowiedniej rangi w delegacji gości,
Warunkiem udanych negocjacji jest nawiązanie dobrych osobistych relacji pomiędzy obu stronami,
Należy nastawić się, że negocjacje będą trwały długo i a ich wynik może być niepewny,
Wręczanie prezentów jest dla Chińczyków bardzo ważną ceremonią,
Strona 52
Korea Południowa Koreańczycy są oszczędni i lubią wszelkiego rodzaju okazje i bonusy,
W Korei prezenty częściej wręcza się na początku, a nie na końcu wizyty,
Koreańczykom bardzo podoba się Polska i są bardzo pozytywnie nastawieni do Polaków, których chwalą za gotowość do ciężkiej pracy, zaangażowanie i kreatywność (sami są pracoholikami i namiętnie pracują kilkanaście godzin w ciągu dnia, tego samego – totalnego zaangażowania – wymagają od Polaków),
Golf jest sportem narodowym klasy menadżerskiej,
Koreańczycy zupełnie inaczej traktują kobiety niż mężczyzn (kobiety z zasady nie uczestniczą w życiu publicznym),
Szef delegacji koreańskiej musi być absolutnie przez cały czas w absolutnym centrum uwagi Polaków. To z nim należy się witać jako z pierwszym, on musi być zawsze obsłużony w pierwszej kolejności (np. w restauracji – nawet jeżeli przy stole są kobiety - jest to podstawowy błąd popełniany przez nieświadomych tego faktu polskich kelnerów, bezwzględnie muszą być o tym poinformowani).
Materiały szkoleniowe dla uczestników projektu: Standardy obsługi inwestora w samorządzie
SKRYPT:
Spis treści:
1) Informacje o projekcie 2) Wstęp 3) Przygotowanie terenu inwestycyjnego 4) Opracowanie oferty inwestycyjnej 5) Organizacja wizyty lokalizacyjnej i inne wskazówki 6) Trzy studia przypadku 7) Podsumowanie 8) Literatura, źródła
O autorach:
Adam Małecki pełni funkcję Zastępcy Dyrektora Departamentu Inwestycji Zagranicznych w Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu od 2012 roku. Po ukończeniu studiów na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz TU Bergakademie Freiberg (Niemcy) rozpoczął pracę w PAIiIZ (obecnie PAIiH). Doświadczenie zawodowe Adama Małeckiego obejmuje wszystkie aspekty związane z obsługą dużych projektów inwestycyjnych w sektorze produkcyjnym. Do firm, które były przez niego obsługiwane zaliczyć należy między innymi: BASF, PGW, Polaris, Volkswagen, JohnsonControls, Daimler. Adam Małecki występował wielokrotnie jako prelegent na konferencjach branżowych oraz prowadził warsztaty szkoleniowe dla JST. W wolnym czasie preferuje aktywny wypoczynek podróżując na motocyklu bądź w kajaku.
Jan Kamoji‐Czapiński project manager zaangażowany w obsługę projektów inwestycyjnych w sektorze produkcyjnym. Ukończył studia międzywydziałowe na Uniwersytecie Warszawskim, a pracę magisterską dot. inwestycji zagranicznych obronił na Universita di Bologna we Włoszech. Zanim w 2015 roku dołączył do zespołu PAIH pracował w Budapeszcie i Bratysławie w instytucjach finansowych. W Departamencie Inwestycji Zagranicznych prowadzi Japan Desk, ale obsługuje również projekty z innych krajów. Pasjonuje się podróżami, gotowaniem. Zimą jeździ na nartach.
Tytuł szkolenia: ABC systemu obsługi inwestora w samorządzie
Autorzy: Adam Małecki, Jan Kamoji‐Czapiński, Polska Agencja Inwestycji i Handlu
Grupa: Kadra kierownicza JST
1) Informacje o projekcie
Projekt „Standardy obsługi inwestora w samorządzie” jest realizowany na podstawie decyzji nr: WND‐POWR.02.18.00‐00‐0094/16 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 21 lipca 2016 r. oraz Umowy o partnerstwie na rzecz wspólnej realizacji projektu „Standardy obsługi inwestora w samorządzie” z dnia 29 stycznia 2016 r. zawartej pomiędzy Skarbem Państwa – Ministrem Spraw Wewnętrznych i Administracji a Polską Agencją Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A. (obecnie Polską Agencją Inwestycji i Handlu S.A.) i Warmińsko‐Mazurską Agencją Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie.
Budżet i okres realizacji
Realizacja projektu rozpoczęła się 1 sierpnia 2016 roku i potrwa do 31 grudnia 2018 roku. Środki przeznaczone na jego realizację w wysokości ponad 4,9 mln złotych pochodzą z budżetu Unii Europejskiej oraz budżetu krajowego w ramach Działania 2.18 PO WER.
Głównym celem Projektu jest podniesienie poziomu standardów obsługi inwestora w jednostkach samorządu terytorialnego. Adresatami działań są Jednostki Samorządu Terytorialnego (JST). Projekt koncentruje się na wypracowaniu rozwiązań modelowych, adekwatnych z punktu widzenia potrzeb przedsiębiorców oraz możliwości administracji samorządowej. Działania o charakterze implementacyjnym realizowane są w fazie pilotażu w celu praktycznej weryfikacji przygotowanych rozwiązań modelowych. Zakres tematyczny partnerstwa przewiduje wspólną realizację Projektu, który składa się z działań obejmujących w szczególności:
opracowanie i wdrożenie w JST minimalnego zakresu zasad (procedur) współpracy z inwestorem, rozwiązań podnoszących atrakcyjność inwestycyjną JST, w tym określanie zasad przygotowania, upowszechnienia, aktualizacji informacji o ofercie inwestycyjnej;
doskonalenie kompetencji kadr JST w zakresie opracowania ofert inwestycyjnych oraz obsługi inwestora;
budowa lokalnych sieci współpracy na rzecz obsługi inwestora z udziałem instytucji otoczenia biznesu oraz publicznych służb zatrudnienia;
elektronizacja procesu obsługi inwestora, w szczególności dostępu do informacji o ofercie inwestycyjnej;
działania szkoleniowe upowszechniające strategiczne podejście do zarządzania rozwojem gospodarczym w JST.
Działania projektowe przebiegają w 4 głównych fazach: identyfikacja, opracowanie modelowych rozwiązań, testowanie i korygowanie, upowszechnienie informacji nt. określonego w Projekcie standardu świadczenia usług.
2) Wstęp
Głównym celem niniejszego rozdziału jest przybliżenie czytelnikom praktycznych aspektów obsługi inwestora. O ile w staraniach o pozyskanie nowych inwestycji łut szczęścia jest potrzebny, o tyle sukces w tej dziedzinie – co raczej nie zaskakuje – jest zazwyczaj pochodną trudu i wyrzeczeń w procesie odpowiedniego przygotowania oferty. W szerokim rozumieniu dobrze przygotowana oferta inwestycyjna obejmuje nie tylko aspekt uzbrojenia terenu w media, rozpoznania kwestii prawnych związanych ze sprzedażą oraz planami zagospodarowania nieruchomości. Równie istotna jest kwestia właściwego doboru materiałów informacyjnych, jak również odpowiedniego przeszkolenia osób, które będą ją prezentować. Z tego też powodu niniejszy rozdział został podzielony na następujące części:
• wybór i przygotowanie terenu inwestycyjnego,
• opracowanie prezentacji oferty inwestycyjnej,
• praktyczne wskazówki dotyczące organizacji wizyty inwestora.
Mając na względzie, że rozwój sieci dróg szybkiego ruchu w Polsce przekłada się na zwiększenie podaży atrakcyjnych terenów inwestycyjnych, w dalszej części niniejszego rozdziału zostały zaprezentowane dodatkowe pomysły mające na celu poprawę konkurencyjności oferty inwestycyjnej. W końcowej części znalazły się trzy studia przypadku, które mogą stanowić źródło dalszej inspiracji i samodzielnych ćwiczeń.
3) Przygotowanie terenu inwestycyjnego
Jedno z pierwszych pytań stawianych przez inwestorów, zarówno zagranicznych oraz krajowych, dotyczy kwestii własności nieruchomości. Z zasady inwestorzy jednoznacznie opowiadają się za jednolitą strukturą własności. Tylko w nielicznych sytuacjach przedsiębiorcy rozpatrują grunty o zróżnicowanej strukturze własności. Motywowani są wówczas brakiem innych alternatyw oraz koniecznością umiejscowienia działalności w ograniczonym geograficznie obszarze. Preferowane są również nieruchomości będące w zasobie publicznym. Zwłaszcza w przypadku dużych inwestorów komfort zakupu gruntu od samorządu czy państwowej osoby prawnej (np. ANR) często przeważa nad podstawową wadę tego rozwiązania jaką jest stosunkowo długi okres przenoszenia prawa własności. Znaczący inwestor nabywając grunty od publicznego właściciela oczekuje od niego dodatkowych działań związanych z uzbrojeniem terenu (np. usunięcia stanowisk archeologicznych, polepszenia parametrów drogi dojazdowej). W przypadku braku możliwości pozyskania jednorodnego pod względem własności gruntu, niezbędne jest prawne zagwarantowanie egzekucji woli poszczególnych właścicieli co do ceny oraz terminu ważności oferty sprzedaży nieruchomości. W przypadku terenów, które ubiegają się o pozyskanie największych projektów inwestycyjnych w kraju, nieodzownym wydaje się również przeprowadzenie ich prawnego audytu.
Przygotowanie terenów inwestycyjnych często wsparte jest środkami zewnętrznymi (np. funduszami europejskimi). Pozyskane zasoby pieniężne zachęcają, bądź niekiedy wymagają od właściciela podziału nieruchomości na mniejsze obszary (np. siecią dróg wewnętrznych). Niekiedy jednak nieprzemyślany podział kompleksu inwestycyjnego może na dłuższy okres odstraszyć potencjalnych kupujących chociażby ze względu na zbyt małą powierzchnią pojedynczej działki. Atut, jakim jest w pełni uzbrojona działka, może w takim przypadku zaniknąć zwłaszcza w kontekście warunku zapewnienia trwałości projektu (co uniemożliwia dokonanie bezkosztowych zmian). Dobrym pomysłem jest zatem pozostawienie części kompleksu inwestycyjnego w stanie niepodzielonym. Zgodnie z doświadczeniem Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu odnośnie do zapotrzebowania na tereny inwestycyjne wśród inwestorów, najbardziej poszukiwanymi są obszary o powierzchni od 5 do 10 ha. Niemniej jednak, poszukiwania nieruchomości o powierzchni 15‐20 ha i regularnym kształcie nie zawsze kończą się sukcesem.
W odniesieniu do zmienionych w 2016 roku przepisów dotyczących możliwości nabywania nieruchomości przez podmioty nieprowadzące działalności rolniczej, objęcie gruntu miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego (MPZP) przeznaczającym go na działalność przemysłową stanowi dla wielu przedsiębiorców warunek konieczny. Niemniej ważne są w tym kontekście szczegółowe zapisy zawarte w MPZP. Doświadczenie wskazuje, iż wielokrotnie przy opracowaniu MPZP zabrakło głębszej refleksji nad wprowadzanymi ograniczeniami (szczególnie w odniesieniu do maksymalnie dopuszczalnej wysokości
budynków), które nie wynikają ze specyficznych, lokalnych uwarunkowań, a zazwyczaj są bezkrytyczną kopią wcześniejszych rozwiązań. Inwestorzy zwracają również uwagę na kwestię maksymalnego poziomu zabudowy (built‐up ratio).
W odniesieniu do poszczególnych aspektów wyposażenia infrastrukturalnego (kanalizacja wodno‐ściekowa, deszczowa, przyłącza energetyczne, gazowe oraz ICT) preferowany jest stan bezpośredniego doprowadzenia powyższych mediów do granicy nieruchomości. Niemniej jednak, pewnym remedium w przypadku fizycznego braku przyłączy jest wcześniejsze przygotowanie stosownych projektów budowlanych oraz zgód administracyjnych. Praktyką biznesową jest zazwyczaj krótki termin pomiędzy podjęciem decyzji o wyborze lokalizacji, a rozpoczęciem budowy. O ile moment podjęcia decyzji często ulega opóźnieniu, o tyle data startu procesu budowlanego pozostaje zazwyczaj niezmieniona. Mając na względzie relację czasową pomiędzy fazą proceduralno‐projektową oraz budowlaną, jak również wielkość wymaganych dla obu faz środków finansowych stosownym wydaje się przygotowanie zawczasu właściwych pozwoleń. Ryzyko wystąpienia nieprzewidzianych zdarzeń, które mogłyby opóźnić bądź wstrzymać proces doprowadzania mediów jest wyższe w przypadku fazy proceduralnej. Z tego też powodu, inwestor będzie bardziej przychylny względem ewentualnych wyzwań w doprowadzeniu mediów w przypadku posiadania stosownej dokumentacji aniżeli w sytuacji jej braku.
Nieodłącznym elementem oferty sprzedaży gruntu jest kwestia procedury sprzedaży nieruchomości oraz jej ceny. W odniesieniu do pierwszego aspektu niezbędne jest rozpoznanie poszczególnych etapów procesu sprzedaży. Ważne jest sprawdzenie czy występują podmioty mające szczególne prawa (np. pierwokupu, pierwszeństwa, służebności, roszczenia) względem nieruchomości. Procedura sprzedaży dłuższa aniżeli 3 miesiące dla wielu przedsiębiorców nie będzie atrakcyjna. Wyzwanie to staje się realne w przypadku kiedy niezbędny będzie nowy podział geodezyjny działki. Efektem tego jest konieczności przeprowadzenia ponownej wyceny wyodrębnionej nieruchomości, co w niektórych przypadkach może znacząco wydłużyć cały proces (w 2017 roku w przypadku gruntów będących w zasobie ANR okres sprzedaży ulega zwiększeniu o 4 miesiące ze względu na szykany proceduralne podziału geodezyjnego).
W przypadku dużych kompleksów inwestycyjnych często niedostatecznie wiele uwagi poświęca się kwestii odprowadzenia wód deszczowych. Aspekt ten często analizowany jest w końcowej fazie negocjacji, kiedy niezbyt wiele czasu pozostaje na zebranie informacji o sytuacji hydrologicznej w okolicy oraz możliwości odprowadzenia znacznych potoków wody. Sugeruje się aby na wstępnym etapie przygotowania kompleksu inwestycyjnego zasięgnąć wsparcia specjalistów oraz przygotować koncepcję zakładającą zabudowę terenu w stopniu maksymalnym określonym w MPZP oraz założyć konieczność odprowadzenia wody. Dużo bardziej efektywne będą rozmowy z inwestorem w przypadku posiadania takiej wiedzy.
Badania geotechniczne terenów inwestycyjnych na etapie ich przygotowania są w Polsce wciąż rzadkością. Niemniej jednak w przypadku kompleksów inwestycyjnych na których zrealizowane zostały już inwestycje przemysłowe często od inicjatywy strony publicznej zależy możliwość pozyskania nawet informacji w tym zakresie. Nawet krótkie podsumowanie wyników badań z sąsiedniej nieruchomości będzie miała dużą wartość w porównaniu do sytuacji, kiedy brak jest jakichkolwiek danych w tym zakresie.
4) Opracowanie oferty inwestycyjnej
Aby przyciągnąć nowych inwestorów konieczne jest przygotowanie atrakcyjnej oferty i jej skuteczna promocja. Na samym początku warto zastanowić się jakiego typu inwestorów gmina chce zachęcić do inwestycji na swoim terenie. Warto określić preferowane branże, skalę inwestycji oraz rodzaje technologii, które mogłyby mieć zastosowanie w kontekście posiadanych nieruchomości, zasobów ludzkich, możliwości edukacyjnych oraz tradycji przemysłowych
Po analizie potencjału gminy, kluczową kwestią jest odpowiednie przygotowanie i zaprezentowanie posiadanej oferty. W tym aspekcie niezwykle ważne wydaje się przedstawienie zgromadzonych uprzednio danych o terenie pod daną inwestycję. Oferta powinna być dedykowana z uwzględnieniem branży, w jakiej działa inwestor.
Oferta inwestycyjna zawiera 5 kluczowych elementów informacyjnych. Dzięki nim inwestor ma możliwość zapoznania się z potencjałem inwestycyjnym gminy:
charakterystyka JST oferującej lokalizację / informacje o gminie; dlaczego warto tu zainwestować?; wsparcie dla inwestora; oferta lokalizacyjna; kontakt.
Kluczową z punktu widzenia podejmowej decyzji inwestycyjnej jest oferta lokalizacyjna, a więc informacje o podstawowej charakterystyce działki, jej kształcie, przeznaczeniu, informacji odnośnie do MPZP, statusu prawnego nieruchomości, infrastrukturze technicznej, sieci dróg oraz połączeń kolejowych, czy też o sąsiedztwie działki.
Czytelnym sposobem zaprezentowania powyższych danych o posiadanych terenach inwestycyjnych jest sporządzenie tak zwanych Site Check Lists (SCL), które, poza podstawowymi informacjami o lokalizacji, powierzchni, przyłączach infrastrukturalnych i innych danych, zawierają załączniki w postaci mapek i zdjęć terenu. Dodatkowo rekomenduje się konkretne określenie w nich sektorów gospodarczych, w których oferta mogłaby być wykorzystana.
Podczas przygotowywania SCL, należy pamiętać, iż celem inwestora jest osiągnięcie zysku, a zlokalizowanie przedsięwzięcia na obszarze gminy, ma umożliwić realizację tego założenia. W
swojej ofercie należy podkreślać przewagi konkurencyjne gminy. Powinno się zwrócić uwagę na konkretne korzyści oraz działania obrazujące wsparcie władz samorządowych dla procesów inwestycyjnych, między innymi o możliwych formach wsparcia finansowego, przewidywanych ulgach podatkowych etc.
Warto zwrócić uwagę na formę prezentowania danych. Prezentacja powinna być czytelna i łatwa do zrozumienia. Należy w niej również uwzględnić kontekst kulturowy inwestora. Kluczowym jest zawarcie konkretnych danych, najbardziej potrzebnych z punktu widzenia przedsiębiorcy. Przykładowo, informacje o innych firmach przemysłowych zlokalizowanych w bliskim sąsiedztwie, studium przypadku wskazujące na skuteczny proces przeprowadzenia procesu inwestycyjnego przez innego inwestora wzmacniają pozytywny przekaz procesu inwestycyjnego‐. Na końcu należy przygotować harmonogram działań (najważniejsze procesy: zakup nieruchomości, uzbrojenie działki w brakujące media, wydanie zezwolenie SSE) oraz wybrać odpowiednie techniki promocji gruntów.
5) Organizacja wizyty lokalizacyjnej i inne wskazówki Przygotowanie wizyty lokalizacyjnej obejmuje dwa zasadnicze aspekty: kwestie logistyczne związane z wizytą na działce oraz w miejscu organizacji spotkania, jak również ustalenie odpowiedniej agendy oraz doboru uczestników. Warto podkreślić, iż tzw. pierwsze wrażenie z jakości obsługi może stanowić czynnik przesądzający o wyborze danej oferty, zwłaszcza w kontekście konkurencji innych ofert, które w zakresie tzw. twardych czynników infrastrukturalnych są porównywalne. Stara ludowa mądrość wskazuje, że interesy najłatwiej robi się z tymi, którym się ufa. Z tego też powodu stworzenie właściwego klimatu do rozmów, jak również obrazu wiarygodnego i przewidywalnego partnera jest niezwykle istotne dla powodzenia biznesowego. Doświadczeni inwestorzy zdają sobie sprawę z faktu, iż lepiej jest rozwiązywać problemy z odpowiedzialnym i życzliwym partnerem biznesowym aniżeli zmagać się z nimi samodzielnie, bez jakiegokolwiek wsparcia.
Przygotowanie strony logistycznej wizyty winno w szczególności obejmować następujące aspekty:
• miejsce spotkania – organizator spotkania winien zapewnić salę o dobrej akustyce, najlepiej w budynku do którego będzie łatwy dostęp dla pozostałych uczestników spotkania oraz możliwość wykonania prezentacji multimedialnej,
• wizytacji na działce – dobrym pomysłem jest przygotowanie namiotu na działce, który będzie chronił uczestników w przypadku niekorzystnych warunków atmosferycznych; dobrą praktyką jest również przygotowanie na sztaludze mapy kompleksu inwestycyjnego z zaznaczoną ofertą działki oraz sąsiadującymi mediami. Miłym dodatkiem będzie ciepła herbata bądź kawa. W przypadku większych projektów inwestycyjnych do rozważenia pozostaje kwestia zaaranżowania drabiny wysokościowej z koszem dla pozyskania widoku działki z tzw. lotu ptaka. W przypadku największych projektów inwestycyjnych
zabezpieczane są również samochody terenowe, które umożliwiają dojazd w trudno dostępne miejsca. Inną praktyką w tego rodzaju przypadkach jest również zaznaczenie krańców działki widocznym znacznikiem (np. chorągiewka),
• trasa przejazdu – w kontekście wizyt lokalizacyjnych nie zawsze najkrótsza droga dojazdu do celu będzie optymalna. Niekiedy dłuższa trasa przejazdu, która pozwoli zaakcentować inne walory inwestycyjne (np. obecność innych firm produkcyjnych, wyremontowaną niedawno drogę, rynek miasta) pozwoli stworzyć wizerunek miejsca dobrego do życia. Sugerowane jest wcześniejsze zaaranżowanie trasy przejazdu oraz poinformowanie o niej kierującego pojazdem. Czas przejazdu warto wykorzystać na bezpośrednie rozmowy z inwestorem – w tym celu warto zaprosić przedstawiciela/i inwestora do własnego pojazdu bądź skorzystać z jego zaproszenia,
• agenda wizyty – dobrym pomysłem jest bezpośrednia wizytacja terenu inwestycyjnego przed rozpoczęciem spotkania dotyczącego szczegółowej problematyki oferty inwestycyjnej. Dużo prościej jest rozmawiać na temat aspektów infrastruktury technicznej w sytuacji, kiedy jej poszczególne elementy zostały uprzednio zlokalizowane w przestrzeni przez wszystkich uczestników spotkania,
• spotkanie – poszczególni uczestnicy spotkania winni zostać poinformowani o oczekiwaniach inwestora w odniesieniu do właściwych im obszarów odpowiedzialności (np. wymagania co do mediów, harmonogramu realizacji projektu, wymaganych kwalifikacji i liczby pracowników). W przypadku szczególnie ważnych spotkań z inwestorami sugeruje się odbycie symulacji wizyty w celu sprawdzenia stopnia przygotowania uczestników, jak również reakcji na „niewygodne” pytania. W przypadku spotkania wymagającego uczestnictwa wielu osób (np. gestorzy mediów, firmy HR, budowlane) sugeruje się dopraszanie poszczególnych osób do udziału w dyskusji zgodnie z przyjętą agendą. Tego typu spotkania trwają kilka godzin i mogą wywoływać spadek koncentracji jego uczestników. Z tego też powodu warto rozważać oddzielne omówienie poszczególnych aspektów (np. firma wodno‐kanalizacyjna, zakład energetyczny, zakład gazowy, specjaliści od wód deszczowy, MPZP oraz decyzji środowiskowych). Podsumowując ten aspekt należy wskazać, iż dobre przygotowanie uczestników spotkania oraz uzbrojenie terenu inwestycyjnego w największym stopniu wpływają na ostateczną decyzję inwestora. Oba aspekty zaliczyć można do tych, które pozostają w gestii władz lokalnych. W przeciwieństwie do lokalizacji nieruchomości względem najważniejszych szlaków komunikacyjnych oraz ośrodków miejskich, które nie są kontrolowane przez władze lokalne z odpowiedzialności za uzbrojenie nieruchomości oraz przygotowanie wizyty trudno się uwolnić,
• firma referencyjna – jednym ze sposobów na zobiektyzowanie otrzymywanego przez inwestorów przekazu jest organizacja spotkania z firmą, która poczyniła już inwestycje. Firmy na etapie selekcji lokalizacyjnej chcą poznać doświadczenia innych podmiotów, a szczególnie subiektywne opinie na temat lokalnego otoczenia. Z tego tez powodu dobrze jest wybrać wcześniej takiego przedsiębiorcę, który dodatkowo wzmocni pozytywny przekaz kierowany do inwestora,
• tłumaczenie – zazwyczaj językiem dyskusji jest język angielski. O ile poziom znajomości języka obcego nie jest co najmniej dobry, niezbędne jest skorzystanie z usług profesjonalnego tłumacza. Wszelkie zamiary poczynienia oszczędności w tym aspekcie oraz sięgnięcia po rozwiązania zastępcze i niesprawdzone (np. lokalny nauczyciel języka obcego), mogą zniweczyć cały trud przygotowania wizyty. Mając na względzie fakt, iż komunikacja jest najważniejsza, warto temu zagadnieniu poświęcić szczególnie wiele uwagi.
Niezwykle ważną kwestią jest sprawna komunikacja między inwestorem, a gminą, z którą chce podjąć współpracę. Decyzje powinny być podejmowane szybko, a podejście władz winno być proaktywne oraz pozytywne. Ważne, aby wykazać się dostępnością i zaangażowaniem na każdym etapie procesu inwestycyjnego. Dla inwestora cenna może być każda inicjatywa, choćby gwarancja pośrednictwa w negocjacjach z dostawcami. Dlatego też, niezbędne jest informowanie go nawet o najprostszych formach wsparcia procesu inwestycyjnego ze strony urzędu,
Najbardziej skuteczne samorządy usiłują zespalać lokalną społeczność przedsiębiorców. Służą temu przede wszystkim kluby/regularne spotkania lokalnych przedsiębiorców, które są platformą wymiany kontaktów i pomysłów biznesowych. Tego typu spotkania pozwalają lokalnym włodarzom pozyskać informację na temat ewentualnych bolączek przedsiębiorców, co w przypadku ich eliminacji służy poprawie jakości oferty inwestycyjnej również dla nowych przedsiębiorców. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż jednym z ważniejszych źródeł nowych projektów inwestycyjnych pozostają inwestycje firm lokalnych. Z tego też względu winny być one otoczone szczególną troską i wsparciem.
6) Trzy studia przypadku
Studium przypadku nr 1
Należąca do rodziny Kasprowiczów firma Malwa w Kętrzynie jest cenionym producentem automatycznych rolet okiennych. Rozwijana od 25 lat przez seniora rodu Kasprowiczów firma jest wiceliderem rynku w Polsce. Oprócz zakładu w Kętrzynie firma posiada mniejszy zakład produkcyjny w Rumunii oraz biura sprzedaży zlokalizowane na największych zachodnioeuropejskich rynkach zbytu. Firma zatrudnia 630 osób, z czego w macierzystym zakładzie 450 osób. 340 pracowników w Kętrzynie stanowią kobiety. Wysoki udział pań wśród ogółu załogi jest pochodną ich dużych umiejętności manualnych i wysokiej precyzji montażu drobnych elementów rolet, co jest wyznacznikiem produktów firmy Malwa. Produkty firmy Malwa mają bardzo dobry stosunek jakości do ceny na rynku, przy czym reprezentują średni poziom cen. W związku z nowymi, dużymi zleceniami ze strony zagranicznych sieci marketów budowlanych zarząd firmy rozważa nową inwestycję w zwiększenie mocy produkcyjnych. Oczekuje się, iż nowa inwestycja będzie wymagać zatrudnienia dodatkowych 150 osób i poniesienia 10 mln EUR nakładów w maszyny i budynek (10 000 m2). Realizacja nowych zamówień wymaga przeprowadzenia inwestycji w okresie kolejnych 14 miesięcy. Firma Malwa przeszła niedawno zmianę w strukturze zarządzania. Rodzina Kasprowiczów zdecydowała się przekazać zarządzanie firmy w ręce wynajętego menadżera z Katowic. Rodzina Kasprowiczów sprawuje obecnie wyłącznie funkcje nadzorcze.
Nowozatrudniony menadżer nie czuje się związany z regionem. Rozważa budowę nowego zakładu na południu Polski z uwagi na niższe koszty logistyczne oraz krótszy czas dostaw. Nie wyklucza także rozbudowy zakładu w Rumunii.
Burmistrz Kętrzyna pozyskał wiedzę na temat potencjalnej inwestycji firmy Malwa. Postanowił powalczyć o rozbudowę zakładu w Kętrzynie. Wezwał na spotkanie swój „dream team inwestycyjny” aby ustalić strategię działania.
1) Ustal najważniejsze czynniki wyboru miejsca lokalizacji inwestycji, 2) Spróbuj przygotować matrycę „ważność czynnika/możliwość oddziaływania UM
Kętrzyn”, 3) Zaproponuj plan działań mających na celu wsparcie realizacji inwestycji w Kętrzynie.
Dokonaj podziału zadań na te o charakterze: a. krótkookresowym, b. długookresowym,
W toku burzy mózgów zespół Burmistrza wpadł na pomysł aby poszukiwania odpowiedniego terenu rozszerzyć o analizę brownfieldów w mieście.
4) Zaproponuj metody szybkiego sprawdzenia dostępności, wskaż elementy oceny jakości ofert brownfieldów,
W bezpośrednim sąsiedztwie fabryki Malwa Zakład Oczyszczania Miasta Kętrzyn posiada 1,5 ha terenu na którym utrzymywane jest zaplecze sprzętu do zimowego odśnieżania miasta. Warsztat i garaż ZOMK pochodzą z początku lat 50 i znajdują się w złym stanie technicznym. Burmistrz zaproponował przeniesienie zaplecza w inne miejsce i zaoferowanie terenu ZOMK firmie Malwa.
5) Wskaż ryzyka związane z zaoferowaniem terenu ZOMK firmie Malwa, 6) Wskaż działania mające na celu uatrakcyjnienie terenu ZOMK na potrzeby nowej
inwestycji, Za 3 dni Burmistrz odbędzie spotkanie z Prezesem firmy Malwa oraz seniorem rodu Kasprowiczów.
7) Przygotuj strategię rozmowy oraz najbardziej prawdopodobne scenariusze dyskusji. Uwzględnij kwestie HR w oparciu o informacje z Powiatowego Urzędu Pracy .
Studium przypadku nr 2
Spółdzielnia spożywcza Mazury z siedzibą w Ełku jest piątym co do wielkości sprzedaży producentem słodyczy w Polsce. Firma specjalizuje się w produkcji ciastek oraz bombonierek. Uznana marka, przywiązanie do tradycyjnych receptur opartych na naturalnych składnikach oraz przemyślana strategia sprzedaży wsparta ciekawym wzornictwem opakowań są filarami sukcesu firmy. Przed 15 miesiącami spółdzielnia została przejęta przez drugiego co do wielkości polskiego producenta słodyczy z Poznania. Wielkopolska firma realizuje sprzedaż przede wszystkim na rynku polskim (55%). 35% produkcji kierowane jest do Rosji, Kazachstanu oraz na Białoruś. W ostatnich dniach do kierownictwa ełckiego zakładu dotarła informacja, iż nowy właściciel rozważa realizację inwestycji o wartości 20 mln PLN w uruchomienie linii do produkcji draży. Zarząd poznańskiej firmy rozpatruje realizację inwestycji w jednym z dwóch należących do grupy zakładach produkcyjnych tj. w Ełku oraz Gnieźnie. Poniższa tabela zawiera podsumowanie najważniejszych kosztów uruchomienia produkcji draży w obu zakładach
Ełk Gniezno Szacunkowy koszt wyprodukowania 100 kg draży w PLN (bez logistyki, marketingu) 65 88
Koszt dystrybucji 100 kg draży na rynku krajowym (PLN) 120 105
Koszt dystrybucji 100 kg draży na rynki zagraniczne (PLN) 280 360
Inne koszty 30 45
Instalacja nowej linii do produkcji draży wymaga 2 500 m2 wolnej powierzchni. Inwestycja będzie wiązać się z zatrudnieniem 30 nowych pracowników. Uruchomienie nowej linii planowane jest w terminie 16 miesięcy. Porównanie obu zakładów przedstawia się następująco:
Ełk Gniezno Aktualne zatrudnienie 230 450 Dostępna powierzchnia w m2 500 3 000
Liczba osób bezrobotnych w mieście 7,5 tys. (24%) 6,6 tys. (13,3%)
1) Dokonaj porównania atrakcyjności inwestycyjnej obu zakładów produkcyjnych dla nowego projektu draży,
Proces produkcyjny draży wymaga dostaw gazu (100 m3/h). Realizacja inwestycji w zakładzie w Ełku wymaga doprowadzenie nowego gazociągu średniego ciśnienia na odcinku 1,5 km. Zakład gazowniczy oszacował okres niezbędny na procedury formalne oraz proces budowlany na 20 miesięcy. Najkrótsza droga doprowadzenie gazociągu wiedzie przez tereny prywatne (pola uprawne). Zakład gazowniczy obawia się problemów w zakresie protestów organizacji ekologicznych oraz właścicieli nieruchomości przez które przebiegać będzie nowy gazociąg. Przyjął zatem konserwatywne wyliczenia terminu oddania gazociągu do użytku.
2) Wskaż potencjalne rozwiązania w zakresie doprowadzenie gazu w okresie maksymalnie 14 miesięcy,
W toku analizy możliwości realizacji inwestycji w Ełku zarząd poznańskiej firmy zwrócił się do Prezydenta Miasta Ełku z prośbą o przygotowanie lokalnego pakietu zachęt dla nowej inwestycji (Rada Miasta nie przyjęła jeszcze uchwały o zwolnieniu z podatku od nieruchomości).
3) Zaprezentuj możliwości finansowego wsparcia inwestycji, 4) Wskaż potencjalne pozafinansowe elementy ełckiego pakietu zachęt,
W trakcie rozmowy z Prezydentem Miasta Prezes Zarządu firmy cukierniczej poprosił Burmistrza o odpowiedź na następujące pytania: W jaki sposób UM może pomóc w procesie rekrutacji pracowników? Jakie są lokalne możliwości zakupu energii w niższych cenach? W jaki sposób UM może wesprzeć edukację zawodową pracowników? Czy możliwe jest
powołanie profilowanej klasy w technikum na potrzeby firmy? Czy istnieje możliwość wydłużenia linii autobusowej do zakładu cukierniczego? Jakie są plany inwestycyjne GDDKiA, Urzędu Marszałkowskiego w rozwój sieci dróg w
regionie? Dlaczego powinienem zainwestować w Ełku?
5) Zaproponuj odpowiedzi Burmistrzowi, 6) Weź udział w negocjacjach Burmistrza i przedstawicieli inwestora.
Studium przypadku nr 3
Prezydent Elbląga postanowił podjąć działania mające na celu wsparcie reinwestycji i przyciągnięcie kolejnych inwestorów. W tym celu ‐ w uzgodnienie z RM ‐ ustalono, iż w okresie kolejnych 3 lat w budżecie miasta zostanie zarezerwowana każdego roku kwota 2 mln PLN. Przygotowanie strategii, dobór instrumentów, jak również przełożenie strategii i planów w działanie powierzone zostało trzyosobowej grupie składającej się ze specjalistów z obszaru promocji oraz infrastruktury. W oparciu o specyficzne uwarunkowania miasta:
1) Dokonaj analizy SWOT miasta z uwzględnieniem wpływu firm, które uważasz za najbardziej perspektywiczne w zakresie kolejnych inwestycji,
2) Zaproponuj plan działania służący wzmocnieniu potencjału inwestycyjnego miasta i działających w nim firm,
3) Ustal i uzasadnij priorytety w zakresie podziału środków finansowych na poszczególne działania,
4) Zastanów się nad miernikami oceny efektywności prowadzonych działań.
7) Literatura, źródła 1. Polska Agencja Inwestycji i Handlu, www.paih.gov.pl
Warmińsko-MazurskaAgencja Rozwoju Regionalnego S.A.w OlsztyniePlac Gen. Józefa Bema 310-516 Olsztyntel.: 89 521 12 50 - sekretariatfax: 89 521 12 60 - sekretariate-mail: [email protected]