-
Universitatea Titu Maiorescu
Facultatea de Psihologie
Master Psihologia Resurselor Umane
LUCRARE DE
DIZERTA IE
ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N
MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL
SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L
Coordonator tiin ific,
Lect. univ. dr. Petru Craiovan
Masterand,
Mazilu Cristina Gabriela
Bucure ti, 2012
1
-
CUPRINS
CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE
N MOTIVAREA ANGAJAILOR....................................................61.1. Introducere n universul comunic rii .............................................................6
1.2. Comunicarea managerial............................................................................8
1.3 Managerul....................................................................................................10
Managerii secolului XXI.........................................................121.4. Rolul comunic rii manageriale in motivarea angaja ilor ..............................14
1.4.2. Comunicarea cu angajaii.............................................................................16
1.4.3 Strategii de motivare a angajailor...............................................................17
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A
SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L........................212.1. Scurt istoric i obiectiv de activitate............................................................21
2.2. Oferta de produse.......................................................................................21
Produse....................................................................................222.3. Evolu ie economic .....................................................................................23
2.4 Structura organizatoric..............................................................................25
- structura organizatoric corespunde necesit ilor actuale privind conducerea i controlul activit ilor de servicii comerciale i economice. .................................25
2.5. Activitatea managerial a societ ii NEGRO 2000 S.R.L ...............................26
Analiznd organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii organizatorice i a rela iilor func ionale se pot concluziona urm toarele: - structura organizatoric corespunde necesit ilor actuale privind conducerea i controlul activit ilor de servicii comerciale i economice. .................................27
Date demografice..............................................................................................30
Figura nr. 1 - Vrsta angaja ilor ..........................................................................30
PRELUCRAREA INFORMAIILOR.................................................................32
CAPITOLUL IV - PERFECIONAREA PROCESULUI DE
COMUNICARE MANAGERIAL N MOTIVAREA
ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII NEGRO 2000..........44
2
-
CONCLUZII...........................................................................53
BIBLIOGRAFIE.....................................................................55
3
-
INTRODUCERE
Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o
colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora asigurnd funcionare normal
a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa.
A comunica nu nseamn doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn n acelai timp, a
gndi i a cunoate,( Dragan I.,2007,p.15).
n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer comportamente
specifice i modele de comunicare adecvate.
Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat cultur a comunicrii : cum s vorbeasc,
unde, cnd, n ce situaie.
Comunicarea este motorul organizaiei. De calitatea i funcionalitatea ei depinde
modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura
indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaional este un schimb de mesaje ntre persoanele din cadrul
organizaiei, cu scopul realizrii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective, dar mai
ales a obiectivelor organizaiei.
Obiectivul general al lucrrii este acela de a identifica rolul comunicrii managerial in
relaia cu angajaii. Studiul de caz pe care l-am realizat a fost fcut la societatea comercial
Negro 2000 S.R.L.
Pentru elaborarea lucrrii am recurs la cercetarea unor surse bibliografice din domenii
precum: comunicare, comunicare managerial, relaii publice, cursuri de management i de
marketing. De asemenea am folosit dicionare pentru clasificarea unor termeni precum i
dicionare de specialitate pentru explicarea unor noiuni, termeni i concepte.
Studiul l-am realizat n bibliotec, sursa fiind att crile ct i internetul, pentru partea
teoretica. Pentru partea practic a studiului de caz am realizat un chestionar aplicat pe un
eantion de 30 de angajai din diferite compartimente ale societii comerciale Negro 2000.
Lucrarea este format din patru capitole. In cadrul acestui studiu am ncercat s
evideniez necesitatea comunicrii in cadrul organizaiilor, precum i importana acesteia pentru
motivarea angajailor.
In cadrul primului capitolul Rolul comunicrii managerilor in motivarea
angajailor abordri teoretice am ncercat s definesc termenii pe care ii dezvolt pe parcursul
lucrrii. Deci, am definit comunicarea, comunicarea managerial, managerii, motivarea, precum
i relaia dintre manageri i subordonai.
4
-
Capitolul II Prezentarea general a societii comerciale Negro 2000 S.R.L. in cadrul
acestui capitol am fcut o scurt prezentare a societii comerciale pe care s-a aplicat studiul de
caz.
In capitolul III - Rolul comunicrii managerilor in motivarea angajailor in cadrul
companiei Negro 2000 am realizat studiul de caz propriu zis. Astfel in cadrul acestei pri am
aplicat chestionarul propriu-zis, pe un eantion de 30 de angajai.
In urma chestionarului, am realizat o serie de propuneri de mbuntire a procesului
de comunicare managerial in cadrul companiei Negro 2000. Aceste propuneri sunt prezentate
in cel de-al patrulea capitol.
Ceea ce ar trebui s neleag toi managerii este importana comunicrii in cadrul
relaiei cu angajaii. Comunicare eficient ntr-o organizaie este o necesitate categoric, o
obligaie pentru toi cei implicai n funcionarea acesteia.
ntreruperi n comunicare sau comunicarea defectuoas poate fi serioas i costisitoare.
O comunicare deficitar poate duce la nendeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri,
falimente pan la pagube materiale i financiare.
Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, o condiioneaz.
5
-
CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICRII
MANAGERIALE N MOTIVAREA ANGAJAILOR
1.1. Introducere n universul comunicriiComunicarea a fost perceput ca element fundamental al existenei umane nc din
antichitate. Comunicarea, afirm Ioan Drgan, a devenit un concept universal i
atotcuprinztor pentru c totul comunic,(Drgan I.,2007,p.21).
Dup cum spuneau Vasile Tran i Irina Stanciugelu n lucrarea "Teoria comunicrii"
nsi etimologia termenului sugereaz acest lucru; cuvntul comunicare provine din limba
latin; communis nseamn a pune de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie, dei
termenul circul n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite ceva i celorlali, a
mprti ceva celorlali,(Burdu E.,2007, p. 246).
Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces
interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri,(Burdu,E.,2007,p. 246).
Comunicarea este o legtur ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni.
Este un proces de o complexitate mare, o punte de legtur ntre oameni fr de care nu se poate
tri. Specia umana a neles tot timpul importana comunicrii n ansamblul vieii sociale. Putem
spune c nu exist via social fr comunicare,(Stancu S.,2005, p.36).
Elemente concrete de teorie a comunicrii apar ns prima dat n lucrarea lui Corax
din Siracuza, Arta retoricii, n secolul VI .Hr. Platon i Aristotel vor continua aceste
preocupri, instituionaliznd comunicarea ca disciplin de studiu, alturi de filosofie sau
matematic, n Lyceum i n Academia Greac. Romanii vor prelua de la greci aceste
preocupri, dezvoltndu-le i elabornd n jurul anului 100 . Hr. primul model al sistemului de
comunicare.
Evul Mediu, o dat cu dezvoltarea bisericii i a creterii rolului su n viaa oamenilor,
odat cu dezvoltarea drumurilor comerciale i cu cristalizarea primelor formaiuni statale, va
conferi noi dimensiuni comunicrii.
Putem vorbi chiar de o instituionalizare a acestei activiti, n sensul c exista n toate
statele, pe lng liderul autohton, indivizi instruii care aveau tocmai menirea de a se ocupa de
redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor.
Mai mult, putem vorbi chiar de existena unui sistem comun de semne i simboluri
pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca s lum exemplul european, de folosirea cu 6
-
preponderen a limbii slave n zona rsritean, ca limb de circulaie, ca sistem comun de
semne i simboluri, i a limbii latine pentru zona apusean.Un rol important n extinderea
comunicrii l-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea potei ca
principal sistem de comunicare, ncepnd cu secolul al XIV-lea.
Epoca modern a reprezentat explozia dezvoltrii comunicrii sub toate aspectele ei.
Progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a trenului, a automobilului,
intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi, ct mai cu seam ntre comuniti; de
asemenea, a determinat crearea de noi sisteme i modaliti de comunicare.
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei
colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.
Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin
armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea
deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i
motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini),(Tudorel N.,Gherghita I.,Gherghi D.,2006, p.5).
Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin
armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea
deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i
motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini),( Tudorel N.Gherghita I.,Gherghi D.,2006, p.5).
ncercarea de a gsi o definiie universal valabil pentru comunicare este aproape
imposibil. Foarte muli autori au sugerat definiii, mai mult sau mai puin exhaustive pentru
acest termen. Orice dicionar explicativ vorbete despre ntiinare, informare, aducere la
cunotin etc. Un sens comun este acela de a informa, a ntiina, a face cunoscut sau a fi n
legtur cu..., a avea legtur cu , a duce la ,(Balanica S., Editura ASE, 2003, p.4).
Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, de altfel, o condiioneaz; ncercnd un
demers de compatibilizare i sintetizare a diverselor definiii, evidenierea ctorva note
definitorii ale acestui fenomen este posibil i oportun: comunicarea presupune transmitere de
informaii, existente unui mesaj emis i primit prin utilizarea unor simboluri incluse,
interrelaie uman i influenare reciproc, fiind n acest fel un proces complex i totodat de o
mare amplitudine.
Comunicarea, afirm Ioan Drgan, a devenit un concept universal i atotcuprinztor
pentru c totul comunic.
7
-
1.2. Comunicarea managerial
Comunicarea este fluxul vital care face posibil obinerea performanelor unei
organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i
sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de
mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul
nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective.
Comunicarea, n tiin managerial, este cunoscut ca o principal activitate
desfurat de manageri, fiind considerat: componena de baz a funciei de coordonare" (T.
Zorlentan).
Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a
pune la dispoziie managerului mijloacele necesare pentru ndeplinirea rolului sau, (Nicolescu O.,Verboncu I., p.321).
Comunicarea managerial eficient i eficace constituie un factor de competitivitate,
un avantaj strategic al organizaiei.
Obiectivele comunicrii manageriale sunt :
1. receptarea corect a mesajului - procesul comunicrii are loc chiar dac mesajul
emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot
unitar, este nevoie de feed-back, deci i de receptarea corect a mesajului emis.
2. nelegerea corect a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument
de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare i este orientat nu numai spre
transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a
angajailor la nivelul organizaiei,(Nicolescu O., Verboncu I.,2008, p.464).
Formele de comunicare managerial pot fi realizate astfel,(tefnescu C.,2008, p.75).
- de sus n jos comunicare vertical ascendent (dinspre managementul firmei ctre
subordonai); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaii privind obiectivele
firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajailor, instruciuni i dis-poziii n
legtur cu modul de ndeplinire a acestora;
- de jos n sus comunicare vertical descendent (dinspre subordonai ctre
managementul firmei); se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre manageri,
8
-
informaii privind modul de desfurare a activitii, sugestiile, prerile, opiniile angajailor n
legtur cu rezolvarea anumitor sarcini;
- lateral se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, intre departamentele
situate pe acelai palier ierarhic intre care exist relaii organizatorice de cooperare, ct i pe
diagonal, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comunicarea
poate fi att informal, ct i formal; n mod formal, acest tip de comunicare se realizeaz
temporar intre membrii unei echipe care lucreaz la acelai proiect i care urmresc ndeplinirea
unor obiective comune.
Comunicarea nseamn putere, iar managerul trebuie s fie contient de valoarea
acesteia,(Marinescu P.,2000, p.32).
Problema comunicrii manageriale n interiorul organizaiei, este adesea vzut cauza
tuturor relelor i a disfuncionalitilor unei organizaii. n domeniul comunicrii, managerul
este pus n situaia de a evalua oamenii i evenimentele i de a elabora soluii rapide i eficiente.
Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale
care, realizate cu ndemnare vor conduce la rezolvarea favorabil a diferitelor situaiilor.
Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea managerial ndeplinete
opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii,
integrarea,(Marinescu P., p. 33).
Funciile comunicrii manageriale sunt foarte importante pentru buna funcionare a
oricrei organizaii, pentru stabilirea n cadrul acesteia a unor relaii interpersonale viabile i
mai ales eficiente. Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Cu ajutorul
comunicrii conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile pe care le interpreteaz
i le transform in decizii, si pe care le trimit mai departe.
Efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordonailor este
evident, dup modul n care, fiecare angajat are convingerea c aduce o contribuie importanta
succesului instituiei, fiind atrai de un el comun i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o
organizaie de succes. Motivaiile precum i atitudinile oamenilor care lucreaz ntr-o
organizaie, au la baz nevoia de a se simi implicai, informai i pregtii s participe la
deciziile care i afecteaz direct, (BALANICA S.,2003, p.8).
Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i
genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ.
Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra
receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o
responsabilitate moral considerabil.
9
-
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace numai
daca dispune de informaii, in volumul i calitatea dorite.
Bunul mers al ntregii organizaii dar i supravieuirea ei n mediul social, depind de
modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia.
1.3 ManagerulConceptul de manager
Din analiza definiiilor managerului sau cadrului de conducere se constat dou
abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate.
Peter F. Drucker susine ca managerul este o persoana care direcioneaz si
influeneaz activitatea celorlali astfel nct acetia sa-si ndeplineasc munca.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein
posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei,
ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul
altor persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor
talent de a conduce. Activitile specifice managerilor i au originea in funciile clasice,
formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare i control.
Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i
managerii aflai in amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de
comunicaii conceput, realizat i utilizat in cadrul organizaiei,(Nicolescu O., Verboncu I., 2008, p.322).
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritii, managerul trebuie sa
ndeplineasc o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaionale, decizionale,
decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate
alte roluri secundare, care orienteaz efectiv activitatea managerului.
In sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, in acord cu
sarcinile, competentele si responsabilitile atribuite funciei pe care o exercita.
Intr-o alta abordare, managerii sunt : executivi, generaliti i specialiti (Mondy
Wayne, oe Premeaux, 2002, p.11 ); managerii de top sunt executive, generalitii sunt cei crora
le revine aplicarea tuturor funciilor manageriale in domeniul resurselor umane, iar specialitilor
le revin activiti concrete (recrutare, interviuri pentru selecie, evaluarea performantelor etc.).
Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorului de a-i
ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaie.10
-
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei care
lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu - cei care au in subordine att executani cat i
manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile
ierarhice ale organizaiei.
Tipuri de manageri
Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i
comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer intr-o anumit manier,
Consideram c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg,
ce implic luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul
de a gndi i a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care
determin tipul de manager sunt urmtorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competentelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influentei organizaiei sindicale,( Nicolescu O.,Verboncu I.,2008, p. 324).
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le
confer, in esena, aceeai abordare in ce privete aspectele de baza ale proceselor si relaiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, in
funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor si de combinaiile acestor
criterii.
Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,
custodial, sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat.
In schimb, in ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de
manager autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipul de antimanageri: abraziv,
arogant, exploziv, infidel, fricos.
11
-
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea
calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i
colegii si.
Managerii secolului XXI
Cu toate c exist diferene semnificative privind evoluia lumii afacerilor, n mod
surprinztor se remarc un consens clar referitor la exigenele fundamentale ce vizeaz
managerul secolului XXI.
n S.U.A., managerii au deplin ncredere in stabilitatea rii lor, ns se tem de
numeroasele reglementari statale i lipsa personalului calificat. Referitor la calitile pe care ar
trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori: necesitatea de a
cultiva o viziune internaionala, impactul pieei unice europene, importanta cunoaterii limbilor
strine.
Este evident faptul c mrimea i diversitatea ce caracterizeaz piaa lor naional,
precum i lungul lor trecut de supremaie economic mpiedic managerii americani s-i dea
seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competene, la nivel mondial.
In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal calificat
se va menine si in urmtorul secol.
Ei sunt pregtii sa fac o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al
ntreprinderilor si diversificrii lor in direcia activitilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical
diferit, ei conteaz sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, dect prin
ameliorarea celor existente.
In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea puine schimbri extreme
in comparaie cu colegii lor din alte regiuni.
Ei sunt preocupai de consecinele pieei unice europene lrgite, ns siguri fiind de
tradiionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate
pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.
America Latina cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate in plina
dezvoltare, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevad o diminuare a
capitalurilor disponibile si o slbire a stabilitii monetare. Totodat, ei considera ca fora de
munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special
de productivitate.
Cu toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anuna
apariia unei piee mondiale globalizate. Toi managerii prevd o concurenta sensibil crescuta
att in cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbri
tehnice si tehnologice majore.12
-
In ceea ce privete managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicanilor
considera ca acesta trebuie sa aib urmtoarele caracteristici:
- viziune lucida, strategica asupra viitorului ntreprinderii unde lucreaz si locul
acestuia in universul global de afaceri;
- capacitatea de comunicare cu personalul si clienii;
- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale
fiecruia;
- politica perfecionat de formare si pregtire a managerilor;
- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;
- calitatea de lider care sa-si conving colaboratorii pentru a realiza mpreuna
obiective ambiioase;
- respect fata de ceilali, de valorile si concepiile lor;
- integritate pentru a fi la adpost de orice repro, avnd in vedere ca etica
personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a ntreprinderii.
In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmtoarele sugestii:
- definirea, crearea si ntreinerea unei culturi a organizaiei, care sa atrag
persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
- investirea in oameni recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei
investiii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa ncurajeze si sa
recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al ntreprinderii;
- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent
ndrumai, ajutai sa se dezvolte profesional;
- organizarea i rennoirea continu a unui inventar al potenialilor manageri,
care sa tina seama att de realizrilor lor individuale, cat si de criteriile proprii ntreprinderii;
- identificarea domeniilor in care ntreprinderea prezint deficiente si recrutarea,
cu mai nainte ca situaia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.
Avnd in vedere faptul ca afacerile evolueaz intr-un mediu concurenial, din ce in ce
mai complex, doar managerii care au o pregtire si prestaie excepionale pot asigura existenta
ntreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,
totodat, sa personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii.
Confruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse sa mreasc
posibilitile de afirmare a ntreprinderii in care lucreaz doar daca dezvolta anumite aptitudini
si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a nva pe
alii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la condiiile specifice existente in
13
-
ntreprindere. In acelai timp nsa, managerii europeni sunt confruntai si cu schimbarea naturii
rolurilor pe care le au.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace numai
daca dispune de informaii, in volumul i calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice
permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai in amonte de postul su, iar
eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat in
cadrul organizaiei,( Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizaional, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p.322).
Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor si un stil de comunicare.
Acesta depinde de felul n care managerul reacioneaz la dou condiii: recunoaterea
propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine subiectiv,
incomplet i comparabil cu oricare alt imagine a realitii) i asumarea poziiei sale
administrative (acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de
manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef).
1.4. Rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor
1.4.1. Rolurile managerului
Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care
este rolul managerului?
Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizeaz
10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu
altele(Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi, Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz, Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor,
2006, p.32).
- roluri interpersonale;
- roluri informaionale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu
managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul,
n numele firmei, execut o aciune.
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor
(angajare, promovare, concediere). 14
-
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De
multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele
trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n
culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct
i ca un ,,purttor de cuvnt".
a. Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii
informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele
formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
c. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara
compartimentului
Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a
informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.
a. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.
b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide
n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din
starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc
intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru
obinerea ct mai rapid a stabilitii.
c. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine
primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente.
d. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i
orice altceva poate influena n bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in
folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaiei,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura
Comunicare. ro, Bucureti, 2003, p.54). Managerul este persoan care execut activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare.
Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului.
15
-
Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care
corespunde unei anumite instituii.
Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri
care nu depind de personalitatea lui, ci de funciile postului, el influennd doar modul de
executare al acestor roluri, nu i coninutul.
Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile si cunotinele
care nsumate determina capacitatea si profilul managerului.
1.4.2. Comunicarea cu angajaii
Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii - un sistem de
nelegere intre oameni si de transfer de informaii. ntro organizaie, buna comunicare dintre
manageri si subordonai este esenial. Muli spun ca angajatul este resursa cea mai importanta
a companiei, ns putini o si demonstreaz in practica.
Avantajele comunicrii cu publicul intern:
Gestionarea eficienta a situailor de criza si a schimbrilor la nivel de organizaie;
Transmiterea valorilor organizaionale ctre angajai, ambasadorii brandului, ai
companiei;
Motivarea si retenia angajailor;
Omogenizarea echipei si integrarea acesteia in structura la nivel internaional;
Transparenta si ctigarea ncrederii in companie si management;
Dezvoltarea spiritului de echipa si crearea legturilor interne;
Angajaii informai pot sa gndeasc in spiritul companiei, pot arata iniiative si pot
fi implicai in procesul decizional.
Ce se poate comunica managerii angajailor?
Proceduri, schimbri la nivel de organizaie si diverse informaii ale
departamentului de resurse umane;
Nouti din companie, industrie, concurenta;
Realizri ale companiei, succese individuale si ale echipelor;
Rezultate financiare;
Lansri de noi produse si servicii, campanii, evenimente;
Informaii despre companie in toate regiunile in care aceasta este prezenta;
Comunicare motivaionala pentru diverse aniversari si ocazii festive;
Aciuni si iniiative educaionale si de responsabilitate sociala etc.
Eficiena comunicrii interne poate fi evaluat prin:
16
-
Monitorizarea continu a participrii active a angajailor la programele de
comunicare intern;
Feedback formal i informal din partea angajailor;
Audit de comunicare intern efectuat de ctre un consultant extern specializat;
Comunicare direct, att la nivel de management, cat i la nivel de angajat.
Pentru buna funcionare a unei organizaii, trebuie ncurajat comunicarea interna, att
la nivel formal, cat si la cel informal. Munca intr-o organizaie presupune interaciune
permanenta intre departamente, iar o comunicare eficienta intre angajai conduce la precizie si
rapiditate in realizarea sarcinilor. Managerii trebuie s ncurajeze comunicare intre ei i
angajai, chiar dac aloc mai mult timp, vor obine mai mult performan i angajaii vor fi
mai mulumii.
Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de
comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei.
Managerul trebuie s aib in vedere nu numai motivele, inteniile i scopul
comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria
comunicrii, Editura Comunicare. ro, Bucureti, 2003, p.58).
1.4.3 Strategii de motivare a angajailor
Muli manageri considera ca se poate realiza o cretere a productivitii in urma
investiiilor in sisteme informaionale, roboti sau modernizarea proceselor de producte. Cu toate
acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine
cu claritate: In companie exista o singura resursa : oamenii si conducerea acestor oameni ...
diferena dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia
este liantul ce leag laolalt obiectivele si strategiile organizaiei...(Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992).
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a
acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, cat si
creterea productivitii.
In general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune
rezultate.
Conform celor spuse de doi experi de marca ai Managementului Resurselor Umane,
Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajaii percep consecinele muncii lor
depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Daca ei cred ca o cretere a productivitii va fi
rspltita, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca sa o realizeze. Din acest motiv organizaiile ar
trebui sa pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru salariai.
17
-
A motiva oamenii nseamn a le rspltii contribuia la progresul firmei iniiative,
efortul si reuita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea data de dimensiunea
subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este suficient sa mbunteti cteva caracteristici
vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie fcute progrese in reprezentrile mentale cu
privire la munca, la firma in care ea se desfoar si la produsele sale.
Recompensele bneti
Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o importanta rsplata deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinele care se regsesc in sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a
cumpra hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.
Motivarea prin redefinirea postului
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimai
puterea motivaionala de a ti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iat de ce instruirea
este un factor motivator puternic.
Cu cat angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea
performante bune in munca si, implicit, de a fi motivai.
Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoatere a dezvoltrii
profesionale si l motiveaz pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care
ateapt acest lucru si care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare
are un efect contrar.
Unii manageri ncearc sa stimuleze performantele subordonailor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovrii lor in condiiile unor rezultate bune in munca. Pentru a
avea nsa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind
realista.
Motivarea non financiara nseamn stimularea angajatului sa lucreze mai bine,
mai eficienta, mai mult, cu drag, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Nenumrate studii arata lipsa eficientei pe termen lung a sistemelor de motivare financiara.
In Romania piaa motivrii angajailor prin metode non-financiare este una nc in
formare, una care ncearc sa observe si sa ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai bune
exemple la nivel mondial, respectiv piaa americana.
Motivarea non-financiara nseamn implementarea unui sistem de Recompensa si
Recunoatere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a creste productivitatea firmei,
de a-i mbunti calitatea, de a avea angajai mulumii, lucru care duce direct la creterea
performantelor angajailor.18
-
Participarea
O tehnica foarte susinut de specialiti si privita ca un rezultat semnificativ al
cercettorilor n teoria motivrii se refera la folosirea benefica a participrii. Nu exista nici o
ndoiala ca sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o
aciune care i afecteaz direct.
Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baza. Este un
mijloc de recunoatere. Poate fi interpretata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de
toate, da oamenilor sensul mplinirii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile motivaionale au
in comun ideea potrivit creia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoaterea, respectul
sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu att mai mare este sentimentul de implicare in
acea firma si de aici cu att mai mare va fi motivaia. Soluia problemelor aprute va suna mai
simplu.
In practica, desigur, succesul sau eecul unei tehnici de mbuntire a motivaiei poate
depinde de o serie de factori:
1. Statutul relaiilor din firma. Oamenii judeca noile evenimente in lumina experienei
lor. Intr-o organizaie cu o istorie sraca in relaii, orice tactica manageriala va fi privita cu
suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii venii vor fi
caracterizai prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eec. Astfel, un
sindicat va primi motivare prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in
organizaie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
Motivarea non-financiara este folosita cu predilecie in cazul forei de munca a crei
apartenenta la motivaie se datoreaz asupra solicitrii.
4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va
fi ntmpinata cu mai multa rezistenta dect cea in care a existat o consultare prealabila.
In concluzie, se poate afirma ca in viitor o fora de munca educata, motivata si
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic in orice domeniu. O
data dotata cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitate pentru
mbuntirea si meninerea unei forte de atracie corespunztoare a organizaiei respective va
reveni managerilor de la toate nivelurile.
19
-
20
-
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A
SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L
2.1. Scurt istoric i obiectiv de activitateDirector general i asociat unic, Floricica Vlad, n 1993 a nfiinat firma S.C. NEGRO
2000 S.R.L. dorind s-i pun n aplicare un brevet de invenie, pentru care ns nu a reuit s
obin atunci credit de la Ministerul de Dezvoltare.
Un an mai trziu OSIM i-a acordat un brevet de invenie pentru procedeu i instalaie
de fabricat produs alimentar tip caviar.
n perioada 1997-1999 S.C. NEGRO S.R.L. a ocupat locul doi n Topul Firmelor la
seciunea ntreprinderi mijlocii pe sectorul 4, iar la expoziia EXPOAGROUTIL Mamaia 99
i-a fost oferit Diploma de onoare . n 2000, firma a atins locul nti n Topul Firmelor pe
sectorul 4, locul 3 pe municipiu i locul 7 pe ar.
Date generale
Adresa: Bd. Metalurgiei 136, 041837 Bucureti, sector 4, ROMANIA
Reg.Com. No. J 40/ 18751/ 1993, CIF: RO 46 000 75
Telefon/fax : 004 (021) 460.26.36/460.20.85
Email: [email protected]
Obiectiv de activitate
NEGRO 2000 S.R.L este o companie privat romneasc, avnd ca el principal
furnizarea clienilor o gama excepional de produse refrigerate de calitate, care s le asigure
continuu satisfacia.
Obiectul de activitate este producerea i oferirea de salate de icre, icre srate
nepreparate, specialiti de pete afumat etc. Pe lng producerea de astfel de sortimente din i
cu pete, Negro 2000 se ocup i cu distribuirea acestor produse.
2.2. Oferta de produseNEGRO 2000 S.R.L produce i ofer o gam asortat de salate de icre, icre srate
nepreparate, specialiti de peste afumat, pete marinat i salate de peste, ambalate individual,
utiliznd marca comerciala proprie NEGRO 2000.
Salatele de icre includ salate de icre clasice, cu smntna, cu legume, cu pete afumat
sau marinat.Negro 2000, Nr.1 in Romania in domeniul produselor din pete, cu o cota de pia
de 60%, este un partener experimentat i demn de ncredere, furnizor de salate de icre i
produse din pete in Romania. 21
-
Produsele sunt distribuite in super i hipermarketuri: Metro Cash & Carry Romania,
Real - Hypermarket, Rewe - Selgros Cash & Carry, Profi, Mag XXL i Peny, Artima S.A,
Gimrom Holding Romania, La Fourmi, Mega Image, Spar, Auchan Romania, PIC, Billa, Cora,
Gima, Plus Discount i in magazine alimentare.
NEGRO 2000 salate de
icre i preparate din peste, sunt
produse in conformitate cu
standardele Romaneti i Europene.
Produse
Salate de icre
Salat icre crap cu ceapa
Salat icre hering cu ceap
Salat icre cu legume - fum
Salat icre cu macrou afumat - fum
Salat icre clasica cu ceapa
Salat icre cu susan
Salat icre cu msline
Salat icre cu sos de smntna i verdea
Salat icre cu sos de smntna i legume
Salat icre cu sos de smntna i macrou afumat
Salat icre clasic
Salat icre hering
Salat icre crap cu legume
Salat icre crap
Salat de icre pescreasca
Crem icre "Pitic"
Crem icre "Negro de Lux" cu cacaval
Crem icre "Negro de Lux"
Crem icre "Negro de Lux" cu unt
Crem de icre cu somon "Class"
Crem de icre cu somon - fum
Icre srate nepreparate de hering, tarama, cod, crap, somon etc.22
-
Icre srate de peste oceanic
Icre srate "Atlantic" de peste oceanic
Specialiti de pete afumat
Macrou afumat D/E
File de macrou afumat
File hering afumat
Peste marinat si salate de peste
Macrou marinat cu msline
File hering in ulei picant
Pasta de macrou cu sos de maioneza
Pasta "Atlantic"
Macrou marinat cu legume
Hering marinat cu legume
Respectarea strict a standardelor este monitorizat de propriul control al calitii, fiind
in acelai timp supus controlului Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i Siguranei
Alimentelor precum i altor agenii guvernamentale.
Pentru schimburile intracomunitare, compania a obinut numrul de autorizare sanitar
- veterinara ,,F-302 EC,, Exportam produsele noastre att in rile membre ale Uniunii
Europene (Spania, Ungaria si Bulgaria) precum si in tarile tere (Ucraina si Republica
Moldova).Procesul de producie al NEGRO 2000 satisface cerinele sistemului HACCP, care
ofer clienilor, garania ca produsele sunt analizate i supervizate in procesul tehnologic, cu
scopul de a exclude i a evita orice neconformitate.
Compania a obinut certificarea organismului de certificare SRAC (Societatea Romana
pentru Asigurarea Calitii), partener al celei mai prestigioase asociaii internaionale de
organisme de certificare IQNet (The International Certification Network), in conformitate cu
standardele necesare domeniului nostru de activitate.
2.3. Evoluie economic Investiii i capacitai de producie
Negro, este nr.1 n Romnia datorit cifrei de afaceri de aproximativ 30 milioane de
euro.
Investiiile n ultimii cinci ani au fost de peste trei milioane euro, n dezvoltarea flotei
de autovehicule, o nou secie de procesare, depozite de materii prime i produse finite. Negro a
accesat fonduri SAPARD de un milion euro i a contribuit cu nc un milion de euro pe lng
23
-
aceste fonduri, prin care a retehnologizat i a mrit capacitatea de producie de la 40 de tone pe
lun, n 2007, la 110 de tone n 2008.
Firma are i export, nceput n urm cu doi ani i jumtate. Acesta acoper deocamdat
doar 20% din cifra de afaceri.
Export, ncepnd din anul 2006, iar in urma obinerii autorizrii sanitar - veterinare
pentru schimburi intracomunitare, a ajuns in 2009, cu produsele proprii in apte ri, dintre care
cinci membre U.E. Export n Bulgaria, Ungaria, Republica Moldova, Italia, Spania,
Germania, Ucraina, avnd preturi competitive, fa de muli procesatori care export in rile
respective, precum i fa de procesatorii rilor respective.
Negro 2000 a fcut investiii de aproximativ dou milioane de euro n 2006 n
retehnologizare conform normelor europene.
Datorit intrrii Romniei in U.E, obiectivul important in desfurarea activitii de
import export intre tarile membre, a fost obinerea ,,Autorizrii Sanitar - Veterinare pentru
Schimburi Intracomunitare,,. Deci in 2007, a investit alte cteva milioane de euro, n
construirea fabricii, i aceasta autorizare a fost obinut, meninnd firma, pe primul loc in
Romnia.
Pentru perioada 2009-2013 are planificate investiii de alte milioane de euro pentru
proiecte noi: - nfiinarea unor noi linii tehnologice, diversificarea ofertei prin lansarea de noi
produse, uoare si sntoase, construirea unor noi depozite frigorifice, etc., ce conduc la
dezvoltarea in mod continuu a firmei.
n prezent, avnd n vedere criza financiar global care a atins toate sectoarele de
activitate, compania Negro 2000 ncearc s reziste instabilit ii financiare prin oferirea de
produse i servicii de calitate.
Negro 2000 a atins obiectivul propus primul loc in cadrul firmelor romaneti, mrind
capacitatea de producie cu aproximativ acelai numr de angajai. Compania consider c are
o cota de pia de 65% pentru semipreparatele de pete i produse din pete, peste marinat i
pete afumat.
Respectarea strict a standardelor este monitorizat de propriul lor control al calitii,
fiind n acelai timp, supus controlului Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i Siguranei
Alimentelor precum i altor agenii guvernamentale.
Procesul de producie al NEGRO 2000 satisface cerinele sistemului HACCP, care
ofer clienilor, garania c produsele sunt analizate i supervizate n procesul tehnologic, cu
scopul de a exclude i a evita orice neconformitate.
24
-
2.4 Structura organizatoricOrganizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama i fiele de post.
Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri cat i pentru executani, dup
modelul clasic al fielor de post. Analiznd organigrama NEGRO 2000 (anexa nr.2) NEGRO 2000 (anexa nr.2) din punct
de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele:
- structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i
controlul activitilor de servicii comerciale i economice.
Trebuie acordat o importan deosebit aciunilor de pregtire a personalului n
diferite specializri, avnd n vedere faptul c angajaii NEGRO 2000 NEGRO 2000 au dovedit o pregtire
tehnic de calitate, n condiiile actuale ale pieei aceasta nu mai este suficient.
Departamentele care asigur legtura dintre companie i pia, n special
Departamentul comercial va trebui s se preocupe cel mai mult de realizarea unor restructurri
profesionale, de specialitate, adaptate cerinelor mediului concurenial.
Va trebui mbuntit politica motivaional, prin acordarea unor beneficii celor care
desfoar activiti rentabile, innd cont c un astfel de sprijin ar putea avea drept rezultat
creterea eficienei economice n sectoarele vizate.
Personalul ntreprinderii este format din 329 persoane, fiind structurat dup cum
urmeaz:
TOTAL PERSONAL
Din care: 329 100 %1.Muncitori direct productivi 129 39,22
2.Muncitori indirect productivi 123 37,38
4.TESA, din care:
- n secii
- n comp. Funcionale
77
42
35
23,40
55,55
44,45Personalul de conducere este compus din:
- director general
- directori executivi (4): director tehnic, director vnzri, director import-export,
director economic
- coordonator producie, efi de secie, efi de schimb, efi de ateliere, efi de birou,
efi de servicii
Modul de salarizare n ntreprindere se realizeaz n funcie de importana funciei, a
rspunderii i competenei sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post n parte. Salariile de
baz pentru muncitori sunt stabilite diferenial pentru muncitori necalificai si calificai.
25
-
Circulaia datelor i informaiilor din ntregul sistem de activiti fac posibil luarea
deciziilor la nivelul cel mai de vrf al structurii organelor societii - decizii care merg n
execuie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite n activitatea societii.
2.5. Activitatea managerial a societii NEGRO 2000 S.R.L Subsistemul metodologico-managerial
sistemele de management sunt utilizate parial, in formule metodologice
simplificate:
1. managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective:
- o mai buna politica de promovare a imaginii societii si a diverselor produse vndute
de aceasta
- meninerea pe piaa, fcnd fa concurenei ca i pan in acest moment
2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli
3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administraie.
metode i tehnici de management utilizate cu precdere:
1. diagnosticarea, regsita sub forma unor analize periodice comandate de
managerii de nivel superior, ce nsoete bilanul contabil.
2. edina, metod larg rspndit la NEGRO 2000, nu numai la nivelul celor dou
organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma
edinelor ad-hoc ori periodice
3. delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai
4. metode de control asupra derulrii activitilor conduse
5. analiza valorii pentru reducerea costurilor i mbuntirea calitii produselor
Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele perspective:
- din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i cointeresat n
introducerea progresului tehnic i tehnologic;
- din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice activitii societii i
funciei ocupate de fiecare;
- din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s afecteze realizarea
activitilor manageriale impuse de funcia deinut;
- din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de conducere (in mare parte) este
de la nfiinarea societii.
Subsistemul organizatoric
Se regsete sub forma organizrii procesuale i a organizrii structurale.26
-
In ceea ce privete organizarea procesual semnalam existena celor 5 funciuni de
baz ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar
contabil - i a majoritii activitilor ce le compun.
Organizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama i fiele de post.
Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri cat i pentru executani, dup
modelul clasic al fielor de post. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri
organizatorice de tip ierarhic - funcional. (anexa nr.1)
Analiznd organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii
organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura
organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de
servicii comerciale i economice.
Subsistemul decizional
Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei, i n
acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul
pentru care este necesar s se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales
printr-o implicare corespunztoare a managerilor.
Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se
poate spune c societatea NEGRO 2000 S.R.L dispune de o echip managerial competent,
capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii.
Se remarc n cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel i dorina de
afirmare i impunere pe piaa intern i extern.
Managerul tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i producie,
managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare i desfacere, iar managerul
economic sfera celor cu specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului.
Subsistemul informaional
Pentru realizarea obiectivelor societii au o deosebit importan informaiile aflate
att la baza fundamentrii deciziilor ct i la baza fundamentrii aciunilor necesare pentru
aplicarea acestora. n cazul NEGRO 2000 S.R.L, , subsistemul informaional se completeaz n
cadrul analizelor sptmnale ce se realizeaz de ctre conducere mpreun cu efii de
departamente i cu efii de compartimente.
Un rol deosebit de important n perfecionarea activitii firmei l are transmiterea
informaiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, dei costisitoare i-au dovedit
eficacitatea. Transmiterea informaiilor se realizeaz prin intermediul situaiilor informaionale.
Acestea se difereniaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, 27
-
numr de exemplare, particulariti ale subdiviziunilor organizatorice implicate i form de
prezentare.
28
-
CAPITOLUL III ROLUL COMUNICRII
MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAILOR N
CADRUL SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L
Comunicarea este o nevoie permanent i fundamental. Condiiile noi determin
importan a comunicrii in creterea performan ei, n dezvoltarea permanent a angaja ilor, a
rela iilor dintre angaja i, dintre angaja i i manageri, mbunt ind astfel calitatea muncii si
modul in care ea se desfoar.
Managerul este implicat prin rolul su in fiecare din aceste niveluri. Informaia, ca
materie prim in luarea deciziilor, constituie potenialul numrul unu de care firma trebuie sa
manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie sa existe sursa de informare sau de mesaj.
Firma romneasca se confrunta cu un vid comunicaional evident. Chiar daca mesajul
a fost transmis, managerii nu verifica existena canalelor de scurgere a informaiilor sau dac
angajatul a intrat in posesia mesajului.
Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de
fcut nu sunt capabili s fac.
Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el
evalueaz nelegere a corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziii sau
hotrri.
De aceea, managerul trebuie sa neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel verbal
ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a organizaiei.
Fr a nelege puterea i efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru
a regla i sincroniza eforturile individuale ale subordonailor.
De asemenea, o bun comunicare intre cele dou pri: managerul i angajatul are o
influen benefic asupra organizaiei.
Comunicarea dintre manager i subordonai reprezint elementul dinamizator al
proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional
adecvat realizrii obiectivelor organizaiei.
Metodologia cercetrii
3.1. Scopul cercetriiScopul cercetrii mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicrii
manageriale in motivarea angajailor in cadrul companiei Negro 2000.
29
-
3.2. Obiectivele cercetriiObiectivele cercetrii au fost identificarea percepiei angajailor din cadrul companiei
Negro 2000 cu privire la modul de comunicare al acestora cu managerii. De asemenea, rolul
comunicrii manageriale, influena pe care o are aceast comunicare asupra relaiei dintre
angajai i manageri, precum i soluii de mbuntire a comunicrii manageriale.
Obiectivele specifice ale cercetrii sunt urmtoarele:
- evaluarea cauzelor i efectelor produse de comunicarea managerial cu angajaii
- evaluarea rolului comunicrii manageriale in motivarea angajailor
- efectele motivrii angajailor
- cutarea de soluii concrete i relevante pentru problema examinat
3.3.Ipotezele cercetrii au fost:- comunicarea manageriala la nivelul societii comerciale Negro 2000
- rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor
- consecinele negative ale unei comunicri manageriale defectuoase
3.4. Eantionul cercetrii:Populaia cercetrii a fost reprezentat de angajaii companiei, din cadrul mai multor
departamente. Eantionul a fost constituit din N = 30 angajai.
Date demografice
Figura nr. 1 - Vrsta angajailor
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22-30 30-40 40-50
varsta managerilor
30
-
Dup cum putem observa in graficul de mai sus vrsta preponderent a angajailor
intervievai este cuprins intre 30-40 de ani, urmat de 22-30 de ani. Intr-o proporie mai mic
sunt cei cu vrsta cuprins intre 40-50 de ani.
Ceea ce reiese este faptul c angajaii companiei sunt tineri, cu putere de munc. ns
nici celelalte categorii nu sunt la o diferen foarte mare, de aici rezult echilibrul din punct de
vedere al vrstei angajailor companiei Negro 2000.
Figura nr. 2 Sexul respondenilor
Sexul
brbai
femei
Din graficul de mai sus reiese faptul c majoritatea respondenilor sunt femei, ceea ce
nseamn c in mare parte angajaii companiei sunt reprezentai de femei. ns diferena dintre
cele dou sexe este una destul de mic.
3.5. Instrumentele utilizate:Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul.
Pentru analiza i interpretarea datelor, n urma cercetrii am folosit:
- programul Excel
- programul Word
3.6. Construirea, aplicarea i interpretarea unui barometru de
satisfacie Direcia de cercetare se ndreapt spre angajaii societii Negro 2000, mai precis a
percepiei acestora cu privire la comunicarea cu managerii, precum i rolul comunicrii
manageriale in relaia cu angajaii.
n urma aplicrii chestionarelor celor treizeci de angajai din diferite departamente,
rezultatele obinute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar i calitativ.
31
-
Prin utilizarea chestionarelor, am dorit s surprins percepia angajailor cu privire la
relaia pe care acetia o au cu managerii din punct de vedere al comunicrii, de asemenea rolul
comunicrii manageriale asupra angajailor.
PRELUCRAREA INFORMAIILOR
OBINUTE PE BAZA FIELOR DE LUCRU
NTREBAREA NR. 1
1. Exista o buna comunicare intern in cadrul firmei dvs.?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 15 50 %Nu 5 16,66 %
Nu tiu 6 20 %Nu rspund 4 13,34 %
Total 30 100 %
0
2
4
6
8
10
12
14
16
da nu nu tiu nu rspund
Din analiza rspunsurilor la ntrebarea de mai sus, reiese faptul c jumtate dintre
angajaii intervievai consider c exist o bun comunicare in cadrul organizaiei Negro 2000.
Restul de 16,66 % consider c nu exist o comunicare intern bun in cadrul
companiei, iar 13,34 % au refuzat s rspund.
NTREBAREA NR. 2
32
-
2. Superiorul v spune ce ateapt de la dumneavoastr i modul in care activitatea
dvs. contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 15 50Nu 10 33,33
Nu tiu 2 6,66Nu rspund 3 10,01
Total 30 100 %
La aceast ntrebare, jumtate dintre angajaii intervievai au spus c au o comunicare
bun cu superiorul ierarhic, c acesta le spune ce ateapt de la ei, precum i modul in care
activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
33,33 % consider c nu au o relaie bun cu seful direct, c acesta nu le spune ce
ateptri are de la ei, nici daca activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor
departamentului.
Restul de angajai nu tiu sau refuz s rspund la aceast ntrebare.
NTREBAREA NR.3
3. Managerul v ascult opiniile?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena %33
-
rspunsurilorDa 15 50%Nu 9 30%
Nu tiu 6 20%Nu rspund 0 0
Total 30 100 %
da
nu
nu tiu
nu rspund
La aceast ntrebare, jumtate din cei ntrebai au rspuns c managerul le
ascult opiniile, 30 % au spus ca nu sunt ascultai de ctre efii direci, iar 20% au spus c nu
tiu daca da sau daca nu sunt ascultai.
Cert este c mai jumtate dintre acetia consider c exist o comunicare deschis intre
ei li superiorii direci.
NTREBAREA NR. 4
Considerai c managerul v ofer informaiile necesare pentru a va putea desfura
activitatea eficient?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 16 53,33 %Nu 6 20 %
Nu tiu 3 10,01 %Nu rspund 5 16,66 %
Total 30 100 %
34
-
02
4
6
8
10
12
14
16
18
da nu nu tiu nu rspund
La aceast ntrebare 53,33 % dintre angajaii ntrebai au rspuns afirmativ, acetia
consider c managerul le ofer informaiile necesare pentru a-i putea desfura activitatea in
mod eficient.
Cei care au rspuns negativ au fost 20, iar 16,66 % au refuzat s rspund la aceast
ntrebare.
NTREBAREA NR. 5
5. Considerai c angajaii sunt suficient de motivai de ctre manageri?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 14 46,66Nu 8 26,66
Nu tiu 2 6,66Nu rspund 6 20,02
Total 30 100 %
35
-
02
4
6
8
10
12
14
da nu nu tiu nu rspund
Dup cum putem observa din imaginea de mai sus, prepondereni sunt tot angajaii
care consider ca exist o motivare bun oferit de ctre manageri.
Astfel c, 46,66 % consider c managerul nu-i motiveaz suficient echipa, iar 26,66
% dintre angajai consider c nu exist o motivare a angajailor, iar 20,02 % dintre angajaii
intervievai refuz s rspund la aceast ntrebare.
NTREBAREA NR. 6
6. Superiorul dumneavoastr v tie s v motiveze, v ofer regulat feed-back privind
activitatea pe care o desfurai?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 10 33,33Nu 10 33,33
Nu tiu 5 16,67Nu
rspund
5 16,67
Total 30 100 %
36
-
02
4
6
8
10
da nu nu tiu nu rspund
Din imaginea de mai sus se observ o egalitate a rspunsurilor.
Astfel 33,33 % dintre angajaii intervievai consider c superiorul le ofer regulat
feed-back privind activitatea pe care o desfoar, de asemenea 33,33 % consider c
managerul nu le ofer feed-back-ul necesar.
NTREBAREA NR. 7
7. In cadrul firmei in care lucrai considerai c exist accesibilitate i disponibilitate
din partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor ?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 12 40Nu 10 33,33
Nu tiu 3 10Nu
rspund
5 16,67
Total 30 100 %
37
-
02
4
6
8
10
12
da
nu
nu situ
nu raspund
Din analiza rspunsurilor acestei ntrebri, reiese faptul c 40 % dintre cei ntrebai au
spus c exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor superiori de a le asculta
opiniile, 33,33 % consider c nu exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor
lor, iar 16,67 % refuz s ofere un rspuns.
NTREBAREA NR. 8
8. Considerai c avei o relaie de comunicare deschis cu managerul dumneavoastr?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 10 33,33Nu 10 33,33
Nu tiu 5 16,67Nu
rspund
5 16,67
Total 30 100 %
38
-
Referitor la relaia de comunicare dintre manageri i angajai, cei din urm consider
c exist o relaie bun de comunicare.
Att cei care au rspuns afirmativ, cat i cei care au rspuns negativ au fost in procent
egal de 33,33%.
De asemenea restul angajailor nu au tiut s ofere un rspuns concret.
NTREBAREA NR.9
9. Importana acordat de angajai calitii colaborrii i climatului de munc.
30%
44%
46%
64%
88%
88%
90%
90%
54%
48%
36%
26%
6%
6%
8%
2%
16%
8%
18%
10%
6%
6%
2%
8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Calitatea colabor rii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activ. proprii
Accesibilitatea i disponibilitatea managerilor superiori de a v asculta opiniile
Natura i intesitatea controlului din partea mng. a activit. pe care o desf ura i v creaz o stare de confort profesional
Gradul de informare asupra orient rii strategice i a rezultatelor organiza iei
Calitatea colabor rii cu efii direc i
Natura feedbackului din partea efului direct
Climatul de lucru n cadrul grupului in care va desfasurati activitatea
Eficien a edin elor
Gradul de satisfac ie vis-a-vis de calitatea colabor rii i climatul de munc
F. mul umit/Mul umit Aa i aa Nemul umit/F. Nemul umit
Observm c participanii la studiu sunt foarte mulumii/mulumii de eficiena
edinelor i de climatul de lucru n cadrul grupului n care fiecare i desfoar activitatea
39
-
(90%), natura feedbackului din partea efului direct i de calitatea colaborrii cu efii direci
(88%) i de gradul de informare asupra orientrii strategice i a rezultatelor organizaiei (64%).
n schimb natura i intensitatea controlului din partea managerilor a activitii
desfurate creeaz o stare de confort profesional doar pentru 46% din angajai ceea ce
reprezint un fenomen normal n oarecare msur, accesibilitatea i disponibilitatea managerilor
superiori de a asculta opiniile angajailor mulumete doar 44% din cei chestionai, iar calitatea
colaborrii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii 30% din
respondeni fapt explicat, n parte, de competiia dintre departamente.
Aadar aspectele cere trebuie luate n considerare, n vederea unor posibile
mbuntiri, sunt disponibilitatea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor, a crui
procent de nemulumii sau doar parial mulumii este destul de mare, 56%, i calitatea
colaborrii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii, care este foarte
important pentru angajai, dar situaia existent las de dorit pentru 70% dintre ei.
NTREBAREA NR.10
9.Este important pentru dumneavoastr relaia de comunicare cu eful direct?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 30 100Nu 0 0
Nu tiu 0 0Nu
rspund
0 0
Total 30 100 %
da
nu
nu tiu
nu rspund
40
-
La aceast ntrebare toi cei intervievai au rspuns la fel, adic afirmativ la aceast
ntrebare. Pentru toi angajaii este important relaia de comunicare cu eful direct.
NTREBAREA NR.11
10. Considerai c ar trebui mbunt it comunicarea cu managerul dumneavoastr?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Frecvena
rspunsurilor
%
Da 20 66,66Nu 2 6,66
Nu tiu 0 0Nu
rspund
8 26,68
Total 30 100 %
0
5
10
15
20
da nu nu tiu nu rspund
La aceast ultim ntrebare, 66,66 % dintre respondeni au considerat c ar trebui
mbuntit comunicarea cu managerul. 26,68% au considerat c este mai bine s nu rspund,
pe cnd doar 6,66% spun c nu ar fi necesar o mbuntire a relaiei de comunicare nu eful
direct.
Concluziile analizei chestionaruluiChestionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de
satisfacie a resurselor umane fa de comunicarea cu managerii in cadrul organizaiei.
41
-
Chestionarul aplicat a constat dintr-un numr total de 10 ntrebri. Utilizatorii au fost
rugai s aleag atent varianta de rspuns considerat cea mai apropiat de punctul lor de vedere
personal.
Din analiza de mai sus, reiese faptul c cea mai mare parte a intervievailor a oferit
rspunsuri afirmative, adic de apreciere a relaiei de comunicare pe care o au cu managerul
direct.
Pentru a fi un manager eficient este necesar s exercite rolul de leadership, o concepie
frecvent este aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar
leadership-ul este o component a managementului.
Pentru creterea performantelor legate de comunicarea organizaional, majoritatea
managerilor i dezvolta abilitatea de a prelucra informaiile obinute de la angajaii din
subordine si de a transmite un feed-back rapid si concret.
Un astfel de feed-back asigur buna receptare i nelegere a mesajului, adaptarea
informaiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor i a
funciilor ndeplinite de receptori, precum i mrirea satisfaciei in munc.
In urma chestionarului realizat au reieit o serie de concluzii de care managerii ar
trebui s in seama.
Aceste recomandri pe care am ncercat s le sugerez ar trebui urmate de toate
organizaiile crora le pasa de angajaii lor. Deoarece, comunicarea cu personalul, contribuie la
motivarea i creterea coeziunii de echipa ale acestuia.
Comunicarea dintre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea
vertical ascendent sau descendent n organizaie.
La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija
subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i
s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s
pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii.
Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la nivelul
organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de deficiene,
de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de
cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului
statutului funciei.
Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe
comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste
dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut 42
-
superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a
subalternilor.
43
-
CAPITOLUL IV - PERFECIONAREA PROCESULUI
DE COMUNICARE MANAGERIAL N MOTIVAREA
ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII NEGRO 2000
Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Acetia
sunt factori cheie in producie, marketing i vnzri, fie c e vorba de produse sau de servicii.
Din pcate, foarte muli angajatori/companii nu apreciaz la justa valoare ideea de
satisfacie a angajailor lor, care ar trebui s aib cel puin aceeai importan ca i satisfacia
clienilor.
Pe de alt parte, pentru companiile de succes, satisfacia angajailor este un obiectiv
clar stipulat in enunul misiunii companiei.
Pentru a obine satisfacie, angajaii trebuie in primul rnd s se simt acceptai, iar
acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela c
angajaii informai pot s gndeasc in stilul companiei, pot arata iniiativ i pot fi implicai in
procesul decizional.
Comunicarea intre sef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea
vertical ascendenta sau descendenta n organizaii.
La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija
subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i
s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor sa
pun ntrebri despre rolurile muncii lor i sa fac propuneri care sa permit optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii.
Concluzionez c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie
interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul
unitii se bazeaz pe aceast relaie.
eful este ,,persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T. Hersini.
Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s
pun la punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul
este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica
este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl
n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia
postului.
44
-
Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea
medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine
efului (managerului).
Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea
relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi
enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a efului i mai puin pe cea a
subordonatului.
Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o
trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a
relaiei.
Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor
sale acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti
sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea,
obiectivitatea i claritatea.
Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine obiectiv i
capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian.
mbuntirea comunicrii
n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil
comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Comunicarea reprezint unul din cele
mai importante aspecte ale organizaiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul n
care comunic oamenii ntre ei.
Din acest punct de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o
exercit cu subordonaii.
Transmiterea clar a mesajelor
Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective,
cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la
care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect
necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le
prezinte mesajele simplu i eficace.
45
-
Simplitatea mesajelor
S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic
ntre ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena
acestora; de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si.
Repetarea comunicrii
Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost
nelese i reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru
trebuie spus de apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru
trebuie fcut de ctre ef.
Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale eficiente,
menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct subordonaii s se
simt bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de slbiciune
din partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n acest sens.
Logica discursului
Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs realizat ntr-un limbaj
elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de receptat.
Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe care dorim s le
transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri,
informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsit de
eficien i receptorii (subordonaii) resping ori rmn indifereni i scade autoritatea efului.
Comunicarea descendenta, care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai, denumit
i cuvntul efului, poate fi mbuntit prin :
prezentarea sarcinilor de munc intr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se
neleag precis ce se ateapt de la el;
explicarea motivelor care au determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct
persoana s neleag sensul efortului su;
furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului;
multiplicarea canalelor de comunicare in vederea creterii probabilitii de recepie a
mesajului;
repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
46
-
Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate in
aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat
prin :
existena unui climat favorabil in ntreprindere, care s permit subordonailor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare;
apariia unor disfuncii este mai repede resimit de colaboratori iar managerul
trebuie s cunoasc acest lucru;
diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale ntreprinderii
favorizeaz exprimarea spontana a angajailor;
luarea in calcul a informaiilor ce pot contribui la formularea deciziilor.
Comunicarea orizontal sau in cadrul aceluiai nivel ierarhic poate urma strategiile:
dezvoltarea relaiilor interindividuale intre membrii unei echipe sau unui departament
are la baza dezvoltarea ncrederii intre membrii firmei;
firma are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine cat mai mult posibil situaiile
in care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia;
dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informaii intre diferite departamente;
de fiecare data cnd este posibil s se ia decizii comune intre diferite compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s
permit funcionarea ei nentrerupta.
Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este un semn c politica firmei
i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre
oameni sufer.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz in virtutea
existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului
ii parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate,
ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale si sunt mai rapide.
Modul de comunicare influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica
stilul in funcie de gradul de comunicare astfel :
a. Stilul direcional este potrivit in situaiile in care sarcinile angajailor sunt complexe
si cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc sau cnd sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui date explicaii despre ce au de fcut si cum. Explicaiile
suplimentare sunt necesare, dar duc la timp suplimentar.
47
-
b. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exista motivare suficienta pentru angajaii
care au o buna experiena. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale si se aloca timp