Rainer Kalwait
Unternehmenssteuerung und Controlling:
Immer noch ein Hort weitgehender Inflexibilität?
In der Literatur wenige, nicht sehr unterschiedliche Flexibilitäts-Definitionen
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Flexibilität ist1. (≈ Biegsamkeit) die Eigenschaft, dass etwas sich leicht bewegen lässt2. (≈ Anpassungsfähigkeit) die Eigenschaft, dass jmd. sich leicht an verschiedene Situationen und Aufgaben anpasst bzw. von seinen Mitarbeitern große Flexibilität verlangt.
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 2
Erinnern wir uns an die flexible Plankostenrechnung von Kilger:
Planumsatz
Plankosten
Planbesch Istbesch
Istkosten
K
x
Was ist flexibel?Nur die
Beschäftigung!Alles andere ist
fest!
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 3
Planwerte? Auf welcher Ebene?
Zeit
Plan-Umsatz
= UP
in Mio €
20142013
UP1: Mittelwert?
UP2: WahrscheinlichsterWert (Modus)?
UP3: Erwartungswert?
UP4: AnspruchsvollerZiel-Wert?
UP5: Median?
UP6: Konservativer Plan-Wert?
Bisheriges Ver-ständnis vonFlexibilität in der Unternehmens-steuerung
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Abweichung von was?
Zeit
Umsatz in Mio €
20142013
Planumsatz UP1 bis UP6
Ist-Umsatz
Istumsatz – Planumsatz = Abweichung (
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Abweichendes Planwertverständnis bei unterschiedlichen Personen oder
Bereichen führt zuchaotischen und damit falschen
Führungsentscheidungen!
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Entscheidungsproblem mit deterministischem Planwert
Beispiel Investitionsentscheidung: Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %;Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €; Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode
Lösung:Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Z eitpunkt t=1
(1+Kalkulationszinsfuß)
Kapitalwert C = - 10 Mio + 12 Mio = 0,91 Mio € (1+0,1)
Ergebnis:
Investition ist vorteilhaft, da Kapitalwert größer(gleich) Null!
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Entscheidungsproblem mit Planwerten unter Einbezug des Risikos!
Beispiel Investitionsentscheidung: Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %;Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €; Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode
Eingehende Risikoprüfung führt zu folgender Information: Wahrscheinlichster Wert für die Rückzahlung von 12 Mio € nach einem Jahr (Eintrittswahrscheinlichkeit 60 %); bei gutem Konjunkturverlauf sogar 13 Mio (Eintrittswahrscheinlichkeit 20 %), allerdings bei schlechtem Konjunkturverlauf auch nahezu vollständiges Scheitern möglich mit nur 1 Mio Rückzahlung (Eintrittsw: 20 %)
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Entscheidungsproblem mit Planwerten unter Einbezug des Risikos!
Lösung:Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Zeitpunkt t=1
(1+Kalkulationszinsfuß)
Kapitalwert C = - 10 Mio +12 Mio x 0,6 + 13 Mio x 0,2 + 1 Mio x 0,2 = - 0,91 Mio €(1+0,1)
Ergebnis:
Investition ist nicht vorteilhaft, da Kapitalwert kleiner Null!
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Planumsatz lt. unternehmerischerJahresplanung (Controlling)?
Umsatz
in Mio
Wahrscheinlichkeit in Prozent
12
Wahrscheinlichster Wert
131
arithm. Mittel
gewogenes Mittel
10
Risiko, wenn es als Abweichung v. Planwert verstanden wird
?
?
Risiko, wenn es als negative Abweichung v. Planwert verstanden wird pos. Abw v. Planwert
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Fazit: Planung mit festen Werten ohne Berücksichtigung des
Risikos führt zu falschen Führungsentscheidugnen!
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Ist in der Planungspyramide in einem Unter-Element ein Risiko vorhanden, so pflanzt sich das Risiko bis in die oberste Ebene fort!
Jede Planzahl ist untrennbar mit einem
Eintrittsrisiko gekoppelt!Je höher die Plan- oder
Kennzahl in der Planhierarchie, desto komplexer die Risiken
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Risikomanagementprozess
In der Art und Weise der Erhebung liegt ein
Hauptunterschied zurVorgehensweise im
Controlling! Warum?
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 13
Einfaches Risikomanagement z.B. für den Mittelstand
1.Systematische Erhebung aller Risiken2.Addition der Risiken3.usw.
Die Risiken treten aber nicht alle gleichzeitig ein!Folge: Klassische Controlling-Instrumente unbrauchbar!
Risikoaddition dient zum Erschrecken von Vorstand und
Geschäftsführung und als Kaufargument für Software,
aber nicht zur seriösenbetriebswirtschaftlichen
Entscheidungsvorbereitung!
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 14
Professionelles Risikomanagement
Vollständige Risikoinventur; RisikobewertungIntegration der Risiken in den vollständigen
Planungsprozess
Jedes Risiko ist durch eine spezifische Verteilung gekennzeichnet!
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 15
Plan G&V 2013
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
= Deckungsbeitrag 600
- Personalaufwand 300
- Sonstige Kosten 150(davon Risikokosten) (5)
- AfA 50
= Betriebsergebnis 100
- Zinsaufwand 44
- a.o. Ergebnis 0
= Gewinn vor Steuern 56
Plan G&V 2014
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
= Deckungsbeitrag 600
- Personalaufwand 300
- Sonstige Kosten 150(davon Risikokosten) (5)
- AfA 50
= Betriebsergebnis 100
- Zinsaufwand 44
- a.o. Ergebnis 0
= Gewinn vor Steuern 56
Professionelle Methode:Integration von Risiken in den vollst. Planungsprozess
mit Simulation: Beispiel Gewinnplanung
Plan G&V 2015
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
= Deckungsbeitrag 600
- Personalaufwand 300
- Sonstige Kosten 150
- AfA 50
= Betriebsergebnis 100
- Zinsaufwand 44
- a.o. Ergebnis 0
= Gewinn vor Steuern 56
R1: A
bsatz
men
ge
R2: W
ettb
ewer
ber
R3: M
ater
ialp
reis
e
R4: P
erso
nalko
sten
R5: Z
insä
nderung
+/- 5%+/- 5% - 100- 100
+/- 10%+/- 10%
+/- 2%+/- 2%
+/- 2%+/- 2%
200200
S1 S2 S3 S4 Sn
950 1000 1050 1000 …
-380 -400 -400 -400 …
570 600 650 600 …
-300 -300 -300 -306 …
-150 -150 -150 -150 ……
-50 -50 -50 -50 …
70 100 150 94 …
-44 -50 -50 -50 …
0 200 0 0 …
26 -150 100 44 …
R6: M
asch
-sch
aden
R9: Zins
R8: Währung
R7:Ölpreis
Se
ns
itivitä
t 0,5
Se
ns
itivitä
t 0,5
Se
ns
itivitä
t - 0,1
Se
ns
itivitä
t - 0,1Se
ns
itivitä
t 0,8
Se
ns
itivitä
t 0,8
Die Risikosimulation auf der Basis der ermittelten Risiken R1-R9 zeigt mögliche Planabweichungen auf - ebenso wie den Eigenkapitalbedarf zur Abdeckung
möglicher Verluste!Wichtig: Anders als bei analytischen Verfahren sind beliebige
Verteilungen möglich!
Simulation erlaubt, das Gesamtrisiko als Streuung des Gewinns darzustellen und so Eigenkapitalbedarf (RAC), Rating und Planungssicherheit zu beurteilen.
,000
,009
,017
,026
,034
0
42,5
85
127,5
170
-200,00 -100,00 56,00100,00 250,00
Stichprobe 5.000 177 Ausreißer
0 200,00
RAC
DVaR1%
Zielniveau (hier 1%) ist rating-abhängig.
Eigenkapitaldeckung
Risiko-Rendite-Kennzahlen, z.B.
EKBedarf
GewinnRORAC
EKBedarf
alEigenkapitEKD
Eigenkapitalbedarf (EK-Bedarf) als Risikomaß: Umfang möglicher Verluste
Betriebsbedingter (Risiko-)
Eigenkapitalbedarf basierend auf einem
definierten Sicherheitsniveau
RORAC: Return on Risk Adjusted Capital: Risikoadjustierte Eigenkapitalrendite. Es handelt sich bei RoRaC, ebenso wie bei RaRoC, um eine Weiterentwicklung des
Return on Equity (RoE). Im Gegensatz zum RaRoC-Konzept werden nicht die Erträge
um Standardrisikokosten bereinigt, sondern diese Standardrisikokosten finden im
Nenner beim zugrunde gelegten eingesetzten Kapital Berücksichtigung.
Der Abweichungs-Value-at-Risk (DVaR, Deviation-Value-at-Risk) ergibt sich, wenn man statt der risikobehafteten Größe die Differenz von risikobehafteter Größe und Erwartungswert betrachtet und von der so gebildeten Zufallsgröße den Value-at-Risk
betrachtet. Problematisch am VAR ist, dass der VaR einer aus zwei Einzelpositionen kombinierten Finanzposition höher sein
kann als die Summe der VaR der Einzelpositionen. Dies widerspricht einer vom Diversifikationsgedanken geprägten
Intuition.
Der Job des Risikomanagers besteht u.a. darin, durch Risikosteuerung die Verteilung zu beeinflussen!
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 18
z.B.Umsatz
EVAEBIT
CashFlowROI, ROCERONA usw.
Wahr-schein-lichkeit
Wahr-schein-lichkeit z.B.
UmsatzEVAEBIT
CashFlowROI, ROCERONA usw.
Planungund
Annahmen
Ziel
erreichterWert
Information
Transparenz
Risikomanager können mehr Risiko-mgmt-Aufgaben übernehmen, als ledigl. Planannahmen u Planungen aufdecken
Jede fundierte Planung muss Trans-parenz über die zugrunde liegenden Annahmen u Überlegungen schaffen.
Viele Planannahmen (etwa über die Konjunktur oder die Wechselkurse) sind vorab nicht sicher und stellen risikobehaftete Annahmen dar.
Risiko als mögliche Abweichung
tatsächlicheAbweichung
Immer wenn im Controlling- oder Risiko-Planungsprozess eine risikobehaftete Planannahme auftaucht, ist ein Risiko identifiziert worden.
Abweichungsanalyse: Jede Planabweichung, deren Ursache voher nicht bekannt war, ist ein neues entdecktes Risiko!
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 19
Immer wenn in der Abw-Analyse eine Abeichung auftaucht, die nicht in der Risikoinvenur geplant worden war, ist ein neuesRisiko identifiziert worden.
Umfassende und systematische Erhebung von Risiken im Unternehmen mit Risikoatlas, Risikoinventur, Risikobewertung und Risikobericht und Zusammenführung mit Unternehmensplanung und –Steuerung
Partielle Verknüpfung von Controlling und Risikomanagementdurch passende Schnittstellen
Voraussetzung:Controlling und Risikomanagement müssenqualitative Mindestvoraussetzungen erfüllen
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Kopplung vonRisikomgmt
& Controlling
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 20
Hypothese und Annahme
Reifegrad Controlling:•Qualitativ•Quantitativ
Reifegrad Risikomanagement:•Qualitativ•Quantitativ
Reifegrad der Integration:•Qualitativ
•Quantitativ
Integrationsmodell
Handlungsalternativen (Leitfaden geplant)
Exkurs: Beurteilung der Mindestvoraussetzungen durch Reifegradbestimmung von RM & Ctrlg
Roadmap des Arbeitskreises Risikomanagement und Controlling
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Kopplung von
Risikomgmt& Controlling
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 21
Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO und des Reifegrades der Integration
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Reifegrad Controlling:Qualitativ
Quantitativ
Reifegrad Risikomanagement:Qualitativ
Quantitativ
Reifegrad der Integration:Qualitativ
Quantitativz.B. KPMG/Uni St.Gallen v. 2011
mit fünf Stufenz.B. Kolarik/Wien, Deloitte 1999 und Rautenstrauch/Hunziker jeweils mit fünf Stufen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 22
Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO und des Reifegrades der Integration
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 23
Aufbau-Organisation vonRisikomanagement und Controlling,Planung und Reporting ist sekundär.
Wichtig sind Schnittstellen und Verknüpfungder Prozesse!
Erforderlich sind IT-Tools mit Schnittstellen zur
jeweils anderen Seite!!!
Zusammenfassung:
Eine Unternehmenssteuerung ist dann flexibel und gut, wenn Planung und
Risikomanagement und deren Vernetzung gut sind
und wenn die obersten Unternehmensziele eine Aussage über
die Risikobereitschaft(Risikoappetit) machen!..
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 25
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Kopplung vonRisikomgmt
& Controlling
Exkurs:Überzeugungreicht nicht
aus!
Soweit sind wir jetzt hoffentlichgekommen!!!
Wenn der Planwert eine Verteilung ist, dann stellt der Istwert eineZufallsziehung aus einer gegebenen Verteilung dar!
Wie kann eine vernünftige Bonifizierung/Malifizierungbei erfolgsabhängiger Vergütung und Planwerten in Form von
Wahrscheinlichkeitsverteilungen aussehen?
z.B.Umsatz
EVAEBIT
CashFlowROI, ROCERONA usw.
Wahr-schein-lichkeit
Vernachlässigt eine erfolgsbezogene Vergütung in der obersten Führungsebene diese Zusammenhänge, werden falsche Anreize
für die Unternehmensführung gesetzt!
Dann stellt die Abweichungsanalyse fest, ob die Abweichung auf bekannte Risiken zurückzuführen ist! Falls nicht, wurde ein neues Risiko erkannt! Falls doch, hat die Planung gestimmt!
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 27
Zahlreiche Risikomaße sind vorhanden!
Value at Risk
Bench-marking
Historische Simulation
Monte-Carlo- Simulation
Varianz-Kovarianz-
Meth.
Stress-Testing
RAROC
RORACROEC
RORAA
Sharpe Ratio
RAPM
Hinsichtlich der Entwicklung als risikobezogene
Erfolgsparameterbesteht hoher
Entwicklungsbedarf!!!
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 28
25.09.2009: FSB Principles for Sound Compensation Practices
Explizite Berücksichtigung von Risiken in der Vergütungspolitik
30.04.2009: Empfehlung der EU- Kommission zur Vergütungspolitik im Finanzdienstleistungssektor
Empfehlung zur Einführung einer risikoorientierten Vergütungsstrategie in Finanzinstituten
02.04.2009: FSL Principles for Sound Compensation Practices
Explizite Berücksichtigung von Risiken in der Vergütungspolitik
30.4.2009: Empfehlung der EU- Kommission zur Vergütung von Mitgliedern der Unternehmensleitung börsennotierter Gesellschaften
Empfehlung zu leistungsorientierter Vergütung und variablen Gehaltsbestandteilen
Offenlegungspflicht der individuellen Vergütung
Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 30
14.1.2004: Empfehlung der EU- Kommission zur Einführung einer angemessenen Regelung für die Vergüung v. Mitgliedern der Unternehmensführung börsennotierter Gesellschaften
Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
30.07.2009: Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung
Pflicht zur Entlohnung des Vorstands börsennotierter Gesellschaften bezüglich nachhaltiger Unternehmensentwicklung
21.07.2010: Gesetz über die aufsichts-rechtlichen Anforderungen an die Vergütungssysteme von Instituten u Versicherungsuntern. (VergAnfG)
Ermächtigung des Finanzministeriums zur Ausgestaltung v. Vergütungssystemen i. Versicherungsunternehmen
6.10.2010: Verordnung über die aufsichtsrechtlichen Anford. an Vergütungssysteme von Instituten (Instituts-Vergütungsverordnung - InstitutsVergV)
Ausgestaltung von Vergütungssystemen, die das Eingehen von unverhältnismäßigen Risiken verhindern
6.10.210: Verordnung ü aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssystemeim Versicherungsbereich (Versicherungs-Vergütungsverordnung - VersVergV)
Vergütungssysteme müssen Risiken und Zeithorizont berücksichtigen
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 31
Verpflichtung der Banken zu soliden Vergütungspraktiken
5.04.2011: Grünbuch Europäischer Corporate Governance-Rahmen
Verbindliche Regelung von Vergütungspolitik börsennotierter Unternehmen und Relation zwischenfixen und variabler Vergütung
27.06.2013: Gesetz zur Verbesserung der Kontrolle der Vorstandsvergütung (VorstKoG)
Bei börsennot. Gesellschaften entscheidet HV verbindlich über Vergütungssystem der Vorstände
14.12.2010: Richtlinie 2010/76/EU des Europäischen Parlaments
Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 32
Die regulatorische Ausrichtung von Entgeltsystemen auf Risikobezug und seine Beschränkung
auf börsennotierte Finanzdienstleistungsunternehmenkann nur ein Anfang sein!
VerbessertePlanungdurch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-ständnis von
Flexibilität in der Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispiel:Inflexibilität
erzeugtFehl-
entscheidungen
Kopplung vonRisikomgmt
& Controlling
Exkurs:Überzeugung
reicht nicht aus!
Schlusswort
Alle mathematischen und statistischen Raffinessen nützen nichts, wenn bei der Inventur der Mengen- und Wertgerüste
geschlampt wird!Daher liegt am Anfang der Hund begraben!
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 33
Controller und Risikomanager müssen aus Selbsterhaltungsgründen dafür sorgen, dass
Risikoziele bzw. Risikoappetit indie obersten Unternehmensziele gehören!
Controller-Magazin!!!Controller-Magazin!!!
Kontakt:
Prof. Dr. Rainer KalwaitLeiter des Fach(arbeits)kreises Controlling und Riskio-
management von ICV und RMA
Mitglied des Vorstands RiskManagement Association e. V.
Englmannstrasse 2D-81673 München
E-Mail: [email protected]; Web: www.rma-ev.org
Korrespondenzanschrift: Breiter Rain 15 96479 Weitramsdorf
Tel.: +49(0)9561-33644; Mobil: 0171-1251318
Vereinsregister: Amtsgericht München VR18924; Sitz des Vereins: München. SteuerNr: 143/844/32742 (FA München)
13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 34