Download - 01. 01. GT&D Performance Assessment-BHS
Penilaian kinerja pembangkit, transmisi dan distribusi
Modul OPI Bootcamp
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 2
Konteks
SUMBER: Tim OPI
Modul – Penilaian kinerja pembangkit
Mengapa kita melakukan penilaian ini?
▪ Berbagai jenis analisa yang akan dilakukan dalam menilai kinerja operasi pembangkit
▪ Contoh perencanaan sumberdaya untuk penilaian kinerja pembangkit
Apa yang anda dapat dari modul ini?
▪ Memahami kondisi kinerja pembangkit saat ini akan memberi pemahaman tentang peluang perbaikan apa yang dibutuhkan dan bagaimana membahasnya
Technical system
Management infrastructure
Mindsets, capabilities, and
leadership
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 3
Overall bootcamp planFieldwork
ForumCoaches & line
Coach only
SOURCE: OPI team
NOT EXHAUSTIVE
2-3 days 6-8 weeks 2-3 days 2-3 days
Bootcamp 1Capturing opportunity
Bootcamp 2Idea generation and team alignment
Idea generation Bootcamp 3
Make and sustain change
2-5 months
Diagnostics and valuation
Performance dialogue
MI3 Meeting effectiveness
TS4 Energy efficiency and losses reduction
TS7 Risk-based inspection
TS1 GT&D performance assessment
TS6 Equipment criticality management
TS9 5S workplace organization
TS3 Lean operations
TS5 Maintenance planning and scheduling
TS8 Turnaround maintenance
TS2 Utilities economics
MI5 Visual managementMI9
Leading and managing initiatives
MI2 Performance metrics setup
MI4 Contractor management
MI8 AuditsMI1 Performance man-agement diagnostics
Mindset shift workshop
MCL6
Line-led change
MCL9MCL assessmentMCL
1
Personal and professional development
MCL10
Focus group discussion
MCL2
Conflict resolution
MCL11
Fieldwork coaching
Fieldwork coaching
Implementationand sustainabilityFieldwork coaching
▪ Identify main value proposition of business
▪ Identify key value drivers
▪ Understand nature of systems performance and how to measure
▪ Decide acceptable performance range
▪ Conduct gap analysis
▪ Agree on performance gap valuation, realize unlocked potential
▪ Align aspiration on technical and business performance
▪ Brainstorm improve-ment ideas
▪ Select and prioritize
▪ Prepare for imple-mentation– Setup
targets– Create
teams and workplan
– Coordi-nate resources
▪ Propose for budgeting
▪ Approval and kickoff
▪ Kick-off initiative teams that include line management in them
▪ Setup performance monitoring system and supporting performance dialogue
▪ Track progress and impact
▪ Continuously improve implementation and capture lessons learned
▪ Prepare for next site
▪ Close out and maintain ownership
MI7 Initiatives stage-gate
MI6
Coaching for success
MCL3
Effective teamworkMCL4
Effective communications
MCL5
Root cause analysis
MCL8
Influencing for change
MCL7
Technical System
Manage-ment infra-structure
Mindsets, capabilities, and leadership
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 4
Apa yang akan anda pelajari dalam sesi pengajaran?
▪ Analisa dan tools yang berguna untuk menilai kinerja pembangkit pembangkit
▪ Jumlah sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan jenis analisa yang berbeda.
▪ Analisa yang berbeda akan memberi wawasan tentang apa saja peluang perbaikan dan bagaimana membahasnya
▪ Hal ini juga akan memberi peluang untuk merealisasikan posisi PLN dibandingkan dengan industri.
▪ Contoh dari klien lain
▪ Diskusi pada sesi kelas▪ Melakukan perencanaan dan penilaian aktual di PLN
Apa yang akan anda pelajari?
Bagaimana anda mempelajarinya?
Apa pentingnya memiliki keahlian tersebut?
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 5
Daftar isi
Area fokus dan ikhtisar analisa
Rencana kerja untukk fase proyek 1
Penjelasan rinci tentang analisa
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 6
Dimensi Sistem Teknis membahas 5 area fokus
SUMBER: Tim OPI
Ketersediaan
Utilisasi
Kinerja pembangkit keselu-ruhan
Peluang terbesar dan root causes Pencegahan critical breakdowns (misal: mills, ash handling) dan strategi maintenance yang telah direvisi
General overhauls Penorganisasian dan proses perencanaan overhaul, diagnosa scope creeps dan penyebab
Operasi pembangkit Kinerja Start-up, efisiensi konversi dan kinerja operasi
Maintenance harianManajemen kontraktor dan mutu, overtime dan efisiensi pekerjaan maintenance harian
Technical system
Management infrastructure
Mindsets, capabilities, and
leadership
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 7
Ketersediaan
Utilisasi
Peluang terbesar dan root causes
General overhauls
Operasi pembangkit
Maintenance harian
Titik fokus dan analisa fase diagnostik – kinerja pembangkit keseluruhan
SUMBER: Tim OPI
Kinerja pembangkit keselu-ruhan
▪ Efektivitas kapasitas pembangkit terpasang per unit dan jenis serta besarnya loss
Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik
▪ Overall Equipment Effectiveness (OEE) per unit
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 8
Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk kinerja pembangkit keseluruhan
SUMBER: Tim OPI
Pemahaman seluruh penyebab kehilangan output yang rinci untuk unit, mencakup unavailability, non-utilized power, konsumsi power aux dan beragam load losses yang lain. Ini kemudian dibandingkan dengan teoritis output maksimum untuk memahami peluang
▪ 1 Eng./O&M (50%)OEE – Overall Equipment Effectiveness
▪ 1 minggu
Penjelasan Sumberdaya yang dibutuhkan Timeline
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 9
Ketersediaan
Utilisasi
Peluang terbesar dan root causes
General overhauls
Operasi pembangkit
Maintenance harian
Titik fokus dan analisa fase diagnostik – peluang terbesar dan root cause dari breakdowns
Kinerja pembangkit keselu-ruhan
▪ Pencegahan terjadinya breakdowns yang sering dan kritis, misalnya milling pembangkit, ash pembangkit, dan juga trips
▪ Analisa pareto atas biaya maintenance berdasarkan subsistem/komponen dengan cost-split antara maintenance rutin, outage maintenance dan perbaikan breakdown
▪ Analisa pareto tentang output loss berdasarkan subsistem/komponen mencakup load losses dan breakdowns, termasuk semua alasan
▪ Prioritas subsistem untuk revisi strategi maintenance di proyek RBO
▪ Probabilitas dan efek breakdown (biaya dan lost output) untuk seluruh subsistem/komponen penting dan strategi maintenance nya
SUMBER: Tim OPI
Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 10
Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk pencegahan breakdown
Analisa Pareto dan split main-tenance cost
Penjelasan SumberdayaYang diminta Timeline
▪ Rincian biaya maintenance dan lost output per subsistem dalam maintenance rutin, outage dan overhaul
▪ 1 Eng./O&M(50%)
▪ 2 minggu
▪ Output loss untuk setiap subsistem/komponen dan alasan breakdown yang paling kritis untuk 5 subsistem teratas untuk memprioritaskan upaya pencegahan (misal. mills, ash handling)
▪ 1 Eng./O&M(50%)
▪ 2 mingguAnalisa pareto atas output loss
Prioritasi subsistem untuk merevisi strategi maintenance di dalam proyek RBO▪ Estimasi probabilitas breakdowns untuk
subsistem penting▪ Evaluasi implikasi (biaya dan lost output)
▪ 1 Eng./O&M(50%)
▪ 2 mingguEfek dan probabilitas breakdown
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 11
Titik fokus dan analisa fase diagnostik – general overhauls
Kinerja pembangkit secara keselu-ruhan
Ketersediaan
Utilisasi
Peluang terbesar dan root causes
General overhauls
Operasi pembangkit
Maintenance harian
1 Single Minute Exchange of Die
▪ Kinerja kontraktor dalam hal waktu dan biaya terkait
▪ Kinerja top kontraktor dalam overhauls
▪ Bagian kegagalan di pembangkit tidak dikerjakan saat overhaul terakhir
▪ Cakupan Overhaul: cacat di pembangkits tidak ditindaklanjuti
▪ Kinerja dari 5-10 overhaul terakhit (waktu dan anggaran) termasuk root cause untuk deviasi
▪ Kemampuan perencanaan, misalnya terkurangi karena scope creep yang disebabkan karena cacat yang tak dilaporkan
▪ Analisa real-time SMED1 untuk overhaul yang panjang dan sering terjadi (misal., mills)
▪ Potensi untuk memperpendek langkah overhaul yang sering terjadi sebagai tambahan dari CCPM (mills, boiler, turbin dll.)
SUMBER: Tim OPI
Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 12
Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk general overhauls
▪ 1 karyawan bertanggung jawab untuk perencanaan overhaul (50%)
▪ Bagaimana kinerja kontraktor dalam hal ketaatan pada waktu dan anggaran serta seberapa besar biaya tambahan yang dibutuhkan kontraktor (langsung dan tidak langsung)
Sumberdaya yang dibutuhkanPenjelasan Timeline
▪ 1 mingguKinerja kontraktor
▪ 1 eng./maint. (50%)▪ Untuk kegagalan antara overhaul, bagian dari pembangkit yang tidak dikerjakan di overhaul sebelumnya akan dievaluasi, diperiksa untuk memperbaiki scope overhaul
▪ 1 mingguBagian kegagalan di pembangkit tidak dikerjakan saat overhaul terakhir
▪ 1 karyawan bertanggung jawab untuk perencanaan overhaul (50%)
▪ Ikhtisar historis dari kinerja perencanaan dalam hal waktu dan anggaran termasuk root cause yang sering terjadi untuk deviasi (misal: scope creep, suku cadang)
▪ 1 mingguOverhaul plan adherence and root causes
▪ 2 maint./eng. (100%)▪ Analisa mengenai potensi memperpendek overhaul yang sering dilakukan shortening potential for frequent overhauls dengan memakai contoh real time (misal., mills)
▪ 2 minggu (dep. on time of overhauls)
Analisa real time SMED1
1 Single Minute Exchange of Die
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 13
Titik fokus dan analisa fase diagnostik – eksekusi maintenance harian
SUMBER: Tim OPI
Kinerja pembangkit keselu-ruhan
Ketersediaan
Utilisasi
Peluang terbesar dan root causes
General overhauls
Operasi pembangkit
MaintenanceHarian
1 Value add/non-value add2 Standard Operating Procedure
▪ Keahlian dan ketaatan pada SOP2 oleh para staff maintenance
▪ Analisa VA/NVA1 (observasi pekerjaan reparasi) termasuk root causes untuk inefisiensi.
▪ Analisa atas kualitas kerja PLN dan kontraktor
▪ Survey kinerja maintenance
▪ Kualitas pekerjaan (misal. dalam dust handling pembangkit, ash pembangkits, mills), efisiensi dan efektivitas dari maintenance harian
▪ Analisa proses manajemen kontraktor
▪ Pengawasan kontraktor (invoicing, quality assurance, dll.)
▪ Biaya overtime tinggi ▪ Perincian biaya overtime dan analisa Pareto untuk alasan overtime
Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 14
Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk eksekusimaintenance harian
SUMBER: Tim OPI
Sumberdaya yang dibutuhkanPenjelasan Timeline
Analisa Value add/non-value add
▪ Beberapa observasi atas proses pemeliharaan (yang direncanakan maupun tidak) untuk mendapatkan alasan tipikal dari ke-tidak efektivan dan ke-tidak efisienan
▪ 2 pengamat (100%) ▪ 1 minggu (tergantung jml observasi)
Survey kinerja maintenance
▪ Survey yang harus diisi oleh rangkaian luas dari staf maintenance, membahas beberapa dimensi dari kinerja maintenance, untuk menemukan pendorong utama perbaikan
▪ 1 maint. mgr. utk analisa desain (50%)
▪ 1 maint. supervisor utk mengerjakannya (<10%)
▪ 3 minggu
Proses manajemen kontraktor
▪ Petakan proses manajemen kontraktor saat ini dari awal hingga akhir dan membantu menunjukkan perbaikan utama yang dibutuhkan (misal: tak adanya supervisi, pemeriksaan mutu)
▪ 1 maint. (100%) ▪ 1 minggu
Kualitas kerja PLN dan kontraktor
▪ Analisa indikator kualitas utama yang menilai kualitas kerja kontraktor dan karyawan sendiri serta perkembangannya (misal., mean time diantara kegagalan yang sama)
▪ 1 maint. (100%) ▪ 1 minggu
Analisa biaya/jam overtime
▪ Pembagian biaya dan jam saat ini, misalnya pada tahap workshop dan fungsionalitas serta analisa pareto untuk mengidentifikasi alasan utama untuk overtime
▪ 1 maint. (100%) ▪ 1 minggu
Keahlian staf maintenance
▪ Tentukan tingkatan keahlian maintenance saat ini dengan mengamati praktik lalu membandingkannya dengan Standard Operating Procedures
▪ 1 maint. (50%) ▪ 1 minggu
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 15
Titik fokus dan analisa fase diagnostik – operasi pembangkit
SUMBER: Tim OPI
Kinerja pembangkit keselu-ruhan
Ketersediaan
Utilisasi
Peluang terbesar dan root causes
General overhauls
Operasi pembangkit
Maintenance harian
1 Standard Operating Procedure
▪ Heat rate variability per jam dan vs. faktor yang mungkin mempengaruhi
▪ Heat rate gap (aktual vs. desain) dan gap breakdown per unit
▪ Pembagian konsumsi Auxiliary power untuk 15 komponen pemakai daya terbesar
▪ Perubahan konsumsi Auxiliary power pada basis yang paling rinci dan vs faktor yang mungkin mempengaruhi
▪ Efisiensi konversi ditingkatkan, untuk mencapai tujuan peningkatan heat rate korporat
▪ Waktu Start up – tinjauan durasi waktu dan variasi start- up
▪ Kinerja Start-up, terutama diakernakan seringnya terjadi outage shutdowns
▪ Tingkat kesadaran dan ketaatan Operator pada SOP1
▪ Kesesuaian operator dengan prosedur standar
▪ Analisa root cause atas Trip▪ Trips yang sering terjadi
Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 16
Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk operasi pembangkit
SUMBER: Tim OPI
Sumberdaya yang dibutuhkanPenjelasan Timeline
1 Standard Operating Procedure
Perubahan Heat rate▪ Analisa untuk menjelaskan variasi heat rate pada level
unit (misal; shift, coal, dll)▪ 1 eng. (50%) ▪ 1 minggu
Heat rate gap breakdown
▪ Diagnostik ukuran besarnya heat rate gap (aktual vs. desain) dan penjelasandimana penyebabnya – juga sebelum & sesudah 10 overhaul terakhir
▪ 1 eng. (50%) ▪ 1 minggu
Pembagian konsumsi Auxiliary power
▪ Identifikasi komponen yang paling banyak mengkonsumsi daya dan redundancy nya untuk mengurangi auxiliary power
▪ 1 ops. (50%) ▪ 1 minggu
Perubahan konsumsi Auxiliary power
▪ Melacak konsumsi aux power vs. influencing factors untuk menjelaskan perubahan (misal shift, coal quality)
▪ Observasi operator dan perbandingan ke SOP
▪ 1 ops. (50%) ▪ 1 minggu
Root cause trip▪ Analisa Root cause dari 20 trip terakhir▪ Wawancara dengan operators mengenai shift selama
trip terakhir untuk memahami root causes dan potensi masalah tentang keahlian
▪ 1 ops. (50%) ▪ 1 minggu
Waktu Start-up▪ Analisa kinerja waktu start-up aktual vs desain (cold,
warm, hot start-ups) dan perubahan untuk mengurangi durasi start-up
▪ 1 ops. (100%) ▪ 1 minggu
Ketaatan Operator pada SOP1
▪ Pengamatan ~3 prosedur penting (misal. start-up, cool down) dan membandingkan dengan SOP; wawancara mengenai kesadaran operator tentang SOP
▪ 1 eng. (100%) ▪ 1 minggu
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 17
Tidak semua analisa memiliki tingkat kegentingan yang sama
SUMBER: Tim OPI
Kinerja pembangkit keseluruhan
Ketersediaan
Utilisasi
Harus dimiliki Bagus jika dimiliki
OEE
• Pareto dari biaya dan losses dari maintenance
• Kinerja kontraktor• Analisa VA/NVA
• Breakdown dari efek probabilitas• Failures tidak berhasil dalam
overhauls• Ketaatan pada rencana overhaul• Analisa SMED • Keahlian staf maintenance• Survei kinerja maintenance• Analisa overtime• Proses manajemen kontraktor
• Ketaatan Operator pada SOP• Perubahan Heat rate• Pembagian konsumsi Auxiliary
power
• Trip root cause• Pembagian gap Heat rate
Perubahan konsumsi auxiliary power
• Waktu Start-up
Pemilihan analisa yang layak bergantung pada hipotesis yang tercipta saat terjadi
penilaian kinerja awal
-
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 18
Isi
Area fokus dan ikhtisar analisa
Rencana kerja untuk fase proyek 1
Penjelasan rinci tentang analisa
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 19
Sistem Teknis (1/6)
MSSFTWTMSSFTWTMSSFTWTMSSFTWTMSSFTWT SS04
F030201
M0605
TWT
▪ Evaluasi kemungkinan strategi yang harus dipertimbangkan ulang
▪ Estimasi probabilita breakdown▪ Pengumpulan data mengenai breakdown effects▪ Identifikasi sistem/komponen yang terpentingProbabilita dan efek failure
Pareto Maintenance
▪ Identifikasi moda breakdownuntuk analisa
▪ Investigasi penyebab breakdown untuk subsistem yang penting
▪ Analisa/identifikasi subsistem yang paling penting
▪ Pengumpulan data unit dan subsistem (losses and failure modes)
Pareto output losses
▪ Pembagian biaya Maintenance▪ Analisa/identifikasi subsistem yang paling penting
▪ Pengumpulan data untuk unit dan subsistem (costs and failure modes)
▪ Identifikasi penyebab utama ketidakefisienan▪ Analisa Data (nilai dan tren)
▪ Pengumpulan data (Forced and planned outages, De-ratings, Load factor)
OEE
▪ Identifikasi strategi maintenance saat ini
▪ Identifikasi sistem untuk analisa strategi
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 20
Sistem Teknis (2/6)
MSSFTWTMWT F SW S01 02 03 04 05 06MT ST F S S F SFTWTMT WT F S S MT WT S S MT
Kinerja kontraktor
▪ Kumpulkan data mengenai kinerja kontraktor (kepatuhan pada anggaran dan jadwal)
▪ Periksa adanya biaya tambahan
▪ Analisa kinerja kontraktor
▪ Kumpulkan data tentang 5 overhaul per unit sebelumnya
▪ Indentifikasi 5 kontraktor terbaik
Analisa lingkup overhaul
▪ Kumpulkan daftar breakdowns
▪ Periksa komponen yang diganti/diservis saat overhaul lalu
▪ Bandingkan forecast vs. actual up-time
▪ Identifikasi komponen yang akan dimasukkan ke dalam cakupan overhaul
Analisa kepatuhan pada rencana overhaul
▪ Identifikasi penyebab utama delay dan efeknya yang relevan
▪ Prioritas area fokus untuk meminimalisasi overhaul delays
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 21
Sistem Teknis (3/6)
T SSFTWTMW FT SM SFTWTMSSFTWTMSS01 02 03 04 05 06
T WT F S M T WT FS S MS
Analisa kualitas kontraktor
▪ Identifikasi kegiatan yang akan dianalisa
▪ Menentukan key quality indicators
▪ Mengumpulkan data kinerja
▪ Menganalisa kinerja kontraktor
▪ Lakukan pengamatan
SMED
▪ Identifikasi kegiatan spesifik untuk diamati
▪ Pengamatan detail (jika memungkinkan)
▪ Evaluasi peluang potensial menerapkan SMED
Pengamatan Maintenance (keahlian dan analisa VA/NVA)
▪ Pilih kegiatan untuk diamati
▪ Menganalisa hasil (Ketaatan pada SOP, Skill gap, VA ratio, alasan ketidakefisienan
▪ Melakukan wawancara lanjutan
▪ Memprioritaskan peluang perbaikan
SUMBER: Tim OPI team
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 22
Sistem Teknis (4/6)
SSWT SSFTWTMWSFTWTMSSFT TMSSFTTMS01 02 03 04 05 06M FTWTMSSFTW
▪ Identifikasi area perbaikan utama
Survei kinerja maintenance▪ Survei desain▪ Melakukan survei
▪ Analisa respon dan identifikasi peluang perbaikan
Analisa overtime▪ Kumpulkan data overtime 3 tahun terakhir▪ Analisa utilisasi overtime (area,
hari, bulan, keahlian)
▪ Lakukan wawancara lanjutan
▪ Lakukan pemeriksaan untuk memeriksa ketaatan pada SOP
▪ Identifikasi 5 prosedur paling kritis/sering untuk diamati
▪ Identifikasi kebutuhan overtime▪ Prioritaskan ide penghindaran/pengurangan
overtime
Proses manajemen kontraktor
Ketaatan pada soP Operasi
▪ Memahami proses manajemen kontraktor saat ini▪ Mengevaluasi kontrak jasa
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 23
Sistem Teknis (5/6)
SFTWTM0605
SSFTW TMSSFW04030201
T TSSFTWT M WTTMS FT WT FMS S MSS
▪ Prioritaskan area untuk fokus untuk peningkatan heat rate
Analisa konsumsi auxiliary power
▪ Kumpulkan data ttg auxiliary components and konsumsi relevannya
▪ Analisa data (Pareto, check redundansi)▪ Prioritaskan komponen untuk berfokus pada pengurangan▪ konsumsi daya
▪ Identifikasi faktor yang mempengaruhi perubahan heat rate
▪ Kumpulkan data tentang heat rate dari seluruh unitPerubahan heat rate
▪ Prioritas area fokus untuk meningkatkan kehandalan▪ Identifikasi root cause
▪ Kumpulkan data historis ttg trip lima tahun terakhir
Trip root cause
▪ Mengumpulkan data tambahan ttg faktor pendorong▪ Analisa penyebab perubahan heat rate▪ Prioritaskan area untuk intervensi
Analisa Heat rate gap▪ Kumpulkan data ttg heat rate aktual dan desain▪ Identifikasi penyebab utama heat losses
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 24
Sistem Teknis (6/6)
WTT F S S S M01
TS T W F S S MT WTMSSFTW FMSSFTWTM0605040302
WTT S SFTM
▪ Kumpulkan data tambahan tentang faktor pendorong
▪ Analisa penyebab perubahan konsumsi daya
▪ Prioritaskan area untuk intervensi
▪ Mengumpulkan data ttg kinerja start-up time desain dan aktual (single steps)
▪ Analisa perubahan langkah individual
▪ Identifikasi root cause untuk perubahan
▪ Definisikan area fokus untuk perbaikan
Perubahan konsumsi Auxiliary power
▪ Kumpulkan data tentang konsumsi Aux power dengan basis jam-jaman
Waktu Start-up
▪ Identifikasi faktor pendorong perubahan
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 25
Isi
Area fokus dan ikhtisar untuk analisa
Rencana kerja untuk fase kerja 1
Penjelasan rinci tentang analisa
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 26
Overall Equipment Effectiveness OEE – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman utama
▪ Data on (per unit) untuk 4+ tahun– Kapasitas terpasang & output aktual– Penggunaan Auxiliary power – Losses yang disebabkan oleh planned & forced
maintenance dan overhauls– Load factor
▪ Diagram yang melakukan break down gap dari output maksimum dan output aktual adengan rincian mengenai bermacam alasan untuk tak tersedianya output per unit
▪ 1 pegawai dari Engineering, O&M pengumpulan dan pemrosesan data (50% alokasi waktu)
▪ 1 minggu (tergantung ketersediaan data)
▪ Transparansi pada output keseluruhan dari setiap unit relatif pada output maksimum secara teoritis
▪ Alasan yang menjelaskan penyimpangan dari output maksimum
▪ Memberi peluang pada tim untuk memprioritaskan area fokus per unit
▪ Breakdown of gap antara output maksimum teoritis dan putput aktual dalam bucket per unit berbeda (ketersediaan – planned dan unplanned, load losses, dispatching, konsumsi auxiliary power dll.)
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 27
Overall Equipment Effectiveness – contoh
100 % = 6.6 GWh
6.4
4.7
27.1
15.5
4.0 34.838.8
2.5
83.90.10.21.50.9
100.0
Tak terkirim (deviasi dari rencana)
Konsumsi internal
Cadangan (stoppet karena tak ada of demand)
Load berkurang karena tak ada demand
Kapasitas untuk dijual
Load berkurang karena kesalahan
Produksi terjual
Realised power production
load berkurang karena evaluasi manusia
load berkurang karena tugas perbaikan
Ramp-upUnplanned downtme
2.5
Planned downtime
load berkurang karena heat loss
Output Teoritis
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 28
Analisa Pareto biaya pemeliharaan dan lost output untuk pemeliharaan terencana dan tidak terencana – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
▪ Biaya maintenance (parts dan labour) per sub-sistem/komponen dan lost output karena planned and unplanned outages selama 5 tahun terakhir, per unit
▪ Lost (priced) output karena planned and unplanned outages
▪ Lost annualized opportunity untuk 15 sub-systems/komponen teratas berdasarkan biaya maintenance dan lost output, split dalam maintenance rutin, overhaul dan breakdown repair
▪ Trend chart dari biaya-biaya ini
▪ 1 pegawai dari dep. O&M untuk data mengenai lost output pada subsistem/komponen dan tngkat biaya (50%)
▪ Akses ke Controlling untuk mengambil data biaya atas subsistem komponen dan breakdown reason level
▪ 2 minggu (tergantung ketersediaan data)
▪ Membantu memprioritaskan bagaimana subsistem/komponen yang berbeda harus diamati untuk mengurangi biaya maintenance dan lost revenue (optimasi dari planned outage atau pencegahan breakdowns)
▪ Pembagian biaya maintenance dan lost output per subsistem/komponen dalam maintenance rutin, overhaul maintenance dan breakdown repair
▪ Perkembangan biaya-biaya tersebut selama +5 tahun terakhir
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman utama
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 29
Analisa Pareto – biaya dan lost output, terpisah dalam planned and unplanned maintenance
CLIENT EXAMPLE
1 Berdasarkan tawaran menggunakan harga sehari setelah minyak dikurangi. Biaya lingkungan dikurangi menggunakan harga $180 / ton dari SOx dan $2,843 / ton dari NOx
lost opportunity1 tahunan dari 2005-2007 ($’000)
Lost opportunity1Failure modeKomponen
Boiler
% total
20
66
148
173
415
526
19
502
Boiler Water Condition
Boiler Overhaul and Inspections 53028
Boiler Air and Gas Systems
Boiler Piping System
Boiler Fuel Supply to Bunker
Boiler Tube Fireside Slagging or Fouling
Boiler Tube Leaks
Miscellaneous (Boiler) 5233
16
16
13
5
5
2
1
2
Forced
Planned
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 30
Analisa Pareto – biaya dan lost output, terpisah dalam top breakdown reasons
1 Berdasarkan tawaran menggunakan harga sehari setelah minyak dikurangi. Biaya lingkungan dikurangi menggunakan harga $180 / ton dari SOx dan $2,843 / ton dari NOx
2 “Other” termasuk Generator, Generator controls, Fuel Quality, Miscellaneous Fuel dan Pollution Control Equip.
CLIENT EXAMPLE
155
25
11191
11
8361
5100
5276
136
230
121
25
146
8
124
238
13
180
13104
Condensing System Electrical Condensate System Other
Miscellaneous High Pressure Turbine Controls
Performance
Cooling systemMiscellaneous
Stack emissionsPrecipitators
Lain-lainr2
Planned
Forced
Balance of pembangkit
Steam turbine
Performance
Generator
Environmental andPollution Control
Lain-lain2
6%4%2%2%
5%3%<1%
7%
2%3%
4%3%
<1%
SUMBER: Tim OPI
Lost opportunity1Failure modeKomponen % total
Lost opportunity1 tahunan dari 2005-2007 ($’000)
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 31
Perkembangan biaya maintenance dari waktu ke waktu – contoh
1 Biaya maintenance total (overhaul, preventive, breakdown) dan opportunity cost karena lost output
Komponen
Lost opportunity1,
2004-08 R ribu
Perkembangan lost opportunity1
R ribu
Turbine
Voltage distribution
Ash handling
Evaporator
Flue gas fan system
Feed water pump
Super heater
Re-heater
Mills
Unit 1
Total
Preventive
breakdown
Lost output
Overhaul
20080706052004
DUMMY
Peningkatan total lost opportunity mungkin merujuk kepada maintenance yang lebih bersifat preventif
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 32
Analisa Pareto terhadap output loss dan biaya perawatan berdasarkan sub-sistem – ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Biaya perawatan (suku cadang dan pekerja) per sub-sistem dan lost output yang disebab-kan oleh outages yang direncanakan maupun yang tidak selama 4+ tahun terakhir per unit
▪ Penyebab breakdown termasuk lost output dan biaya perbaikan untuk 3-5 sub-sistem/ komponen teratas selama 4+ tahun terakhir per unit
▪ Diagram dengan 10-20 sub-systems utama diurut berdasarkan output loss dan biaya perawatan
▪ Untuk 3-5 sub-sistem/komponen teratas: diagram dengan penyebab breakdown diurutkan berdasarkan output loss dan biaya
▪ 1 pegawai dari departemen O&M untuk mendata lost output pada sub-sistem/komponen dan level penyebab breakdown (50%)
▪ Akses ke Controlling untuk memperoleh data biaya sub-sistem/komponen dan level penyebab breakdown
▪ 2 minggu (tergantung pada ketersediaan data)
▪ Transparansi sub-sistem/komponen yang menyebabkan sebagian besar output losses dan biaya perawatan
▪ Analisa ini membantu dalam memprioritaskan pekerjaan di dalam tahap implementasi (analisa root cause untuk mencegah breakdown, revisi maintenance strategies)
▪ Output loss dan biaya perawatan dibagi berdasarkan level sub-sistem atau komponen
▪ Untuk setiap sub-sistem/komponen, penyebab breakdown yang paling kritis ditampilkan sesuai urutan output loss dan biaya
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 33
Analisa Pareto – power output loss dan biaya perawatanper sub-sistem dan unit
CLIENT EXAMPLE
Lost output per (sub-)sistemPersentase total
Biaya perawatanEUR ribu
Unit 1, Rata-rata 2003 - 2008 Unit 1, 2007
1.9
2.3
3.7
5.5
8.0
Turbine
Ash handling
Evaporator
Flue gas fan system
Eco-System
Feed-water pump 10.5
Superheater (high pressure) 13.0
Re-heater 25.7
Mills 27.0
Ash handling 79
Boiler tube system 177
Combustion 201
DeNOx 285
Flue gas system 443
Mills, coal feeder, bunker 907
Akan dilakukan untuk setiap unit power station
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 34
Unit 1, Rata-rata 2003-2008
Turbine 1.9
Voltage distribution 2.3
Ash handling 2.4
Evaporator 3.7
Flue gas fan system 5.5
Feed-water pump 10.5
Superheater (high pressure) 13.0
Re-heater 25.7
Mills 27.0
Penyebab breakdownLost GWh di Unit 1, 2003 - 2008
Analisa Pareto – power output loss per sub-sistem dan penyebab breakdown yang paling kritis per unit (untuk 5 sub-sistem teratas)
Jumlahoutages* (34%)
8(17%)
10(21%)
3(6%)
10(21%) (100%)
2,282(33%)
1,281(19%)
566(8%)
253(4%)
2,523(37%)
6,904(100%)
CLIENT EXAMPLE
Lost output per (sub-)sistemPersentase total
Gas-kets
Con-veyor
11.5(4%)
Engine unit
24.2(9%)91.9
(34%)57.7
(21%)
85.4(32%)
270.7(100%)
OtherHelix Total
Biaya perawatanR ribu
16 47
Diperlukan pembagian penyebab breakdown untuk semua sub-sistem kritis
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 35
Probabilitas breakdown dan dampaknya – ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Data mengenai frekuensi terjadinya breakdown / probabilitas dan konsekuensinya secara umum per sub-sistem (durasi outage, pendapatan yang hilang, biaya perbaikan)
▪ Maintenance strategies saat ini untuk semua komponen utama
▪ Matrix yang menampilkan probabilitas breakdown dan konsekuensinya (biaya dan lost output)
▪ Overview maintenance strategies
▪ 1 pegawai dari Engineering atau O&M (50%) ▪ 2 minggu
▪ Cakupan maintenance strategy sekarang yang terdefinisi dengan jelas
▪ Seberapa kritis jika sebuah sistem mengalami breakdown (biaya perbaikan dan lost output)
▪ Prioritas sub-sistems untuk merevisi maintenance strategies di dalam proyek RBO
▪ Evaluasi kemungkinan breakdowns untuk major sub-systems dan implikasi (cost dan lost output)
▪ Langkah awal untuk mempertimbangkan kembali praktek strategi pemeliharaan yang ada sekarang
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 36
Pembagian probabilitas dan dampaknya – maintenance strategies saat ini untuk semua (atau yang paling kritis) komponen
Sub-sistem/komponen utama
Frekuensi breakdownNo./tahun
Durasi breakdown pada umumnyaJam
Rata-rata lost output 2003-07GWh
Rata-rata biaya perawatan 2003-07R ’000
Maintenance strategy
▪ Turbine ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Berbasis-waktu
▪ Pulverizing system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Berbasis-pemakaian
▪ Pressure system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Breakdown▪ Generator ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Berbasis-waktu
▪ Feed water pump system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Coal feeder system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Generator transformers ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Induced draught fan system
▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Forced draught fan system
▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Flue gas desulphurization fan
▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Air system heating (combustion air)
▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Cooling water pumps ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Wet ash handling ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ Gas pre-warmer ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __
Cek semua komponen utama▪ Seberapa kritiskah komponen tersebut dengan
memperhatikan frekuensi dan dampak breakdowns?
▪ Apakah ada maintenance strategies yang terdefinisi dengan jelas dan dijalankan untuk semua komponen?
DUMMY
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 37
Probabilitas adanya breakdown(mis., berdasarkan data historis frekuensi breakdown)
Nilai keseluruhan yang hilang ketika ada breakdown(biaya perbaikan dan lost output)
Subsistem 11
Subsistem 10
Subsistem 9Subsistem 8
Subsistem 7 Subsistem 6
Subsistem 5
Subsistem 4
Subsistem 3
Subsistem 2
Subsistem 1
Untuk setiap 10-15 sub-sistem yang paling penting
▪ Mengevaluasi probabilitas terjadinya breakdown (mis., dengan mempelajari data historis breakdown dan/atau mewawancara departemen Engineering yang terkait)
▪ Mengestimasi konsekuensi dari terjadinya breakdown (biaya perbaikan dan lost output, diberikan bobot berdasarkan harga pasar)
▪ Menyebutkan maintenance strategy saat ini (mis, berbasis waktu, pemakaian, breakdown) untuk direvisi nantinya
Maintenance strategies saat ini – analisa probabilitas dan konsekuensi breakdown untuk merevisi maintenance strategies
Perawatan breakdownPerawatan preventif
Strategi yang berpotensi CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 38
Ada maintenance strategies yang berbeda, tergantung pada karakterisik peralatan dan pola breakdown
1 MTBR dicari dengan menghitung mean time between failures (MTBF) dan menambahkan sebuah faktor safety
Strategi Tindakan yang diperlukan
Perawatan Berbasis-Pemakaian
▪ Menentukan jumlah siklus yang diperlukan sebelum penggantian
▪ Men-track jumlah siklus
▪ Membuat rencana penggantian part/komponenPerawatan Berbasis-Waktu
▪ Menentukan mean time before replacement (MTBR*)
▪ Membuat rencana untuk penggantian part/komponen
Perawatan Berbasis-Kondisi
▪ Menentukan ukuran untuk mengevaluasi kondisi part/komponen
▪ Menentukan level kondisi kerusakan sebelum penggantian
▪ Membuat rencana untuk penggantian part/komponenPerawatan Breakdown
▪ Membuat rencana untuk penggantian part/komponen
▪ Meninjau level minimum/maksimum level dan jumlah pemesanan unuk BDM parts
▪ Membuat kits of parts untuk penggantian yang sulit
BACKUP
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 39
Kinerja overhaul kontraktor– ringkasan
SUMBER: OPI team
Input Output
Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Overhaul contractors terbaik beserta biayanya (selama 5+ tahun terakhir)
▪ Kinerja masa lampau dalam hal memenuhi tanggal penyelesaian dan biaya tagihan
▪ Biaya tak langsung tambahan yang disebabkan, mis., memperlambat kontraktor lainnya
▪ 3 kontraktor terbaik dengan kinerja waktu dan biaya
▪ 1 pegawai bertanggung jawab untuk merencanakan overhauls (50%)
▪ 1 minggu
▪ Kontraktor terbaik dengan biaya paling tinggi (mis., 3 terbaik)
▪ Kinerja kontraktor dalam hal memenuhi tanggal penyelesaian (opportunity cost karena lost output)
▪ Biaya tambahan langsung dan tak langsung disebabkan kinerja buruk dari kontraktor
▪ Analisa mengenai bagaimana kinerja kontraktor (mis., 3 terbaik) dalam hal kesesuaian dengan waktu dan anggaran
▪ Menunjukkan berapa uang tambahan yang menjadi biaya tambahan (langsung dan tak langsung)
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 40
Kinerja overhaul kontraktor – contoh
1 Opportunity cost karena lost output2 Langsung – biaya melebihi rencana; tak langsung – biaya disebabkan oleh keterlambatan (mis., kontraktor lain yang menunggu dst.)
10 kontraktor overhaul terbaik
Biaya rata-rata, 2004-08$ ribu Kinerja Kontraktor
Contractor 1
Contractor 2
Contractor 3
Contractor 4
Contractor 5
Contractor 6
Contractor 7
Contractor 8
Contractor 9
Contractor 10
Waktu/opportunity cost1
Frekuensi penyimpangan dari tanggal penyelesaian
Biaya tambahan langsung dan tak langsung2
$ ribu
+3+1 +4 +5+2-2-4-5<-6 -3 0-1 >+6
Lebih cepat Sesuai rencana Terlambat
150-200100-1500 0-50 50-100 200-300 300-500 >500
DUMMY
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 41
Andil gangguan yang belum pernah ditanggapi – ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline
DeskripsiPemahaman umum
▪ Daftarkan gangguan sejak overhaul terakhir dan biaya terkait
▪ Overhaul data on the failed components (mis. Wawancara dengan engineers)
▪ Andil gangguan yang terjadi di plant yang tidak dirawat pada overhaul terakhir (dalam hal jumlah gangguan dan biaya)
▪ 1 pegawai dari departemen Engineering atau Maintenance (50%)
▪ 1 minggu
▪ Membantu untuk mempertimbangkan cakupan overhaul saat ini, apakah perlu diperluas atau tidak.
▪ Menampilkan semua gangguan sejak overhaul terakhir baik komponen tersebut termasuk di overhaul terakhir ataupun tidak
▪ Menampilkan up-time dan biaya breakdown rencana dan aktual
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 42
Failures share di pembangkit yang tidak diatasi – contoh
1 Termasuk output yang hilang
FailureTanggal breakdown
Termasuk dalamoverhaul sebelumnya
Up-time sejak komponen overhaul terakhir
Asumsi up-time
Biaya1 Breakdown$ ribu
Mill gasket
Water feed pump
…
…
…
…
19 Juni, 2009
10 Juni, 2009
4.500
4.320
15.000
20.000
500
730
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
… … … ………
DUMMY
Share breakdown yang tinggi dalam sistem yang tidak dimasukkan dalam overhaul terakhir mengindikasikan perlunya merevisi cakupan overhaul
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 43
Kepatuhan terhadap rencana overhaul dan sumber penyebab – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detil sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Durasi yang direncanakan dan aktual overhaul yang lampau, setidaknya 5 tahun
▪ Budget overhaul yang direncanakan dan aktual, setidaknya budget 5 tahun
▪ Alasan berpengalaman yang menyebabkan kinerja buruk
▪ Distribusi durasi dan budget overhaul berkinerja kurang baik dan sangat baik
▪ Daftar sumber penyebab utama yang harus diinvestigasi lebih jauh
▪ 1 karyawan bertanggung jawab untuk perencanaan overhaul, memiliki akses ke rencana, durasi, dan biaya (50%) overhaul
▪ Dukungan dari staf Maintenance dan Engineering untuk menyusun daftar sumber penyebab (<25%)
▪ 1 minggu
▪ Kinerja perencanaan dalam hal durasi dan budget overhaul yang direncanakan
▪ Sumber penyebab deviasi perencanaan▪ Pengembangan perlu meningkatkan akurasi
perencanaan dan eksekusi overhaul
▪ Evaluasi kinerja perencanaan overhaul yang berkinerja kurang baik dan sangat baik
▪ Identifikasi sumber penyebab penyimpangan dalam perencanaan
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 44
Kepatuhan terhadap rencana overhaul (biaya dan budget) dan sumber penyebab - contoh
Distribusi kinerja waktu overhaul
DUMMY
Distribusi kinerja budget overhaul
>+7+6+5+4+3+2+10-1-2-3-4-5-6<-7
Alasan penyimpangan yang paling sering muncul▪ Suku cadang tidak
tersedia▪ Kerusakan yang tidak
dilaporkan ke koordinator perencanaan overhaul
▪ . . .
Frekuensi hari yang menyimpang dari data terselesaikan yang direncanakan
Lebih awal dari jadwal Lebih lama dari jadwal
(Direncanakan)
>15090-15070-9050-7030-5010-30-10 - 10
-(10-30)
-(30-50)
-(50-70)
-(70-90)
-(90-150)
<-150
Frekuensi R ’000s yang menyimpang dari budget yang direncanakan
Lebih awal dari jadwal Lebih lama dari jadwal
(Direncanakan)
Alasan penyimpangan yang paling sering muncul
▪ Perbaikan mills drive unit yang tidak direncanakan
▪ Kerusakan yang ada tidak dilaporkan
▪ . . .
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 45
Analisa Real time SMED1 – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
1 Single Minute Exchange of Die
Input Output
Kebutuhan/detil sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Observasi, contoh: 5 real time proses overhaul termasuk langkah-langkah proses individu
▪ Durasi dari langkah-langkah proses individu yang diamati
▪ Perkiraan potensi waktu yang dihemat dengan menggunakan standar prosedur operasional SMED yang optimal
▪ 2 karyawan dari Maintenance atau Engineering (100%) mengamati overhaul dan menghitung durasi langkah-langkah proses individu serta mengoptimalkan waktu overhaul menggunakan pendekatan SMED
▪ 2 minggu (tergantung waktu pelaksanaan overhaul)
▪ Potensi pengembangan untuk overhaul rutin (contoh: 5 teratas) dalam hal durasi outage
▪ Definisi Standar Prosedur Operasional (SOP) yang berpotensi berguna untuk overhaul rutin
▪ Mempersingkat waktu overhaul untuk overhaul rutin dengan menggunakan pendekatan SMED
▪ Ilustrasi dengan menggunakan contoh real-time
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 46
Pendekatan SMED untuk mempersingkat overhaul
Rencana asli outage
Rencana baru outage
16 hari outageMenstandarkan dan menjaga prosedur baru
Meningkatkan langkah-langkah pre-outage dan post-outage
Mempersingkat kegiatan outage
Lebih banyak aktivitas pre-outage di luar waktu outage
Tentukan aktivitas pre-outage dan outage
Hitung total waktu outage
Waktu Pre-outage Waktu Outage
28 hari outage
Prinsip SMED
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 47
Ide pengembangan utama
▪ OP1 memeriksa dan mencuci bagian dalam mill untuk penyelarasan mulut pipa. Beberapa bagian mulut pipa perlu diselaraskan, langkah demi langkah
▪ OP1 bergabung dengan OP2
▪ OP1 dan OP2 memutar shaft secara manual (menghasilkan suatu rotasi plat)
▪ OP1 kembali ke scaffolding untuk memastikan mulut pipa sudah selaras
▪ OP1 memeriksa bagian dalam mill. Jika mulut pipa dalam posisi yang tepat untuk diselaraskan, lakukan langkah 6, kalau tidak selaras, lakukan langkah2
▪ OP1 menyelaraskan mulut pipa. Ulang dari langkah 1
Langkah-langkah aktivitas
Situasi
MillRotating plate
OP2
MesinShaft
Menunggu supervisor untuk mendapatkanpetunjuk
50Penyelarasan mulut pipa
4887Total 135
1525Inspeksi dan pencucian bagian dalam mill
8Bergerak antara poin inspeksi dan shaft
5
2Rotating shaft
10Rework: Rotasi plat berulang untuk keselarasan
10
10
-36%
Penghematan waktu dengan langkah
▪ Memperbaiki lampu bagian dalam mill
▪ Menyiapkan scaffolding agar sesuai untuk setiap posisi pemeriksaan (hindari posisi membungkuk operator dalam menjangkau poin inspeksi)
▪ Menggunakan peralatan dengan lengan yang lebih panjang untuk memutar shaft (hanya satu operator yang dibutuhkan, tidak perlu pindah)
▪ Menggunakan sinyal tangan atau sebuah senter untuk komunikasi antara OP1 and OP2
▪ Aktivitas perencanaan harian yang efektif dan detil; hindari waktu tunggu untuk mendapatkan petunjuk dari supervisor
▪ Operasi tidak diamati secara detil
▪ Perawatan yang lebih baik untuk memfasilitasi pergerakan shaft yang diperlukan
Kemungkinan pengurangan
OP1
OP2
Proses reguler: 3-9 overhaul per bulan
Pendekatan SMED untuk overhaul rutin – contoh mill
Dilakukan untuk 5 teratas overhaul rutin dan panjang
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 48
Keahlian staf maintenance – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detil sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Setidaknya 5-10 observasi pekerjaan maintenance dimana SOP tersedia
▪ Wawancara mengenai alasan penyimpangan dari SOP yang diamati
▪ Evaluasi kepatuhan SOP dan kualitas kerja oleh pekerja maintenance berpengalaman
▪ Daftar observasi dengan assessment kepatuhan dan penyimpangan dari SOP serta assessment kualitas kerja
▪ 1 pekerja berpengalaman dari maintenance (50%) untuk mengevaluasi kualitas kerja dan kepatuhan SOP dan untuk mengadakan wawancara
▪ 1 minggu
▪ Tingkat keahlian staf maintenance saat ini▪ Tingkat kepatuhan staf terhadap Standar
Prosedur Operasional (SOP)
▪ Menentukan tingkat keahlian maintenance saat ini dengan mengamati pelaksanaan kerja dan membandingkannya dengan Standar Prosedur Operasional serta mengadakan wawancara
▪ Mengevaluasi kualitas kerja dari pekerjaaan yang diamati
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 49
Keahlian staf maintenance – contoh kepatuhan SOP1
1 Standar Prosedur Operasional2 Nilai tambah/non-nilai tambah
No. Jenis kerja Kepatuhan SOP Penyimpangan band effect
Efek band penyimpangan
Assessment kualitas kerja Penjelasan
3
4
5
6
7
8
9
10
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
…
…
…
…
…
…
…
…
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
…
…
…
…
…
…
…
…
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
1 ▪ Penggantian Mills gasket
… ▪ Tidak mengosongk-an box reject
… ▪ … ▪ Baut kurang kencang
2 ▪ … … … ▪ … ▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
CukupRendah
BaikObservasi perbaikan rutin/penting dengan SOP DUMMY
▪ Lakukan wawancara tindak lanjut dengan staf maintenance mengenai kesadaran SOP dan alasan penyimpangan
▪ Gunakan observasi VA/NV2
sebanyak mungkin
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 50
Analisa Nilai Tambah/Non Nilai Tambah – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detil sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Setidaknya 5-10 observasi pekerjaan maintenance dari awal sampai akhir
▪ Catatan yang rinci mengenai aktivitas yang diamati guna mengevaluasi apakah ada nilai tambah atau tidak
▪ Catatan mengenai jalan untuk pejalan kaki dan kendaraan
Untuk setiap observasi: ▪ Diagram yang menunjukkan efisiensi proses yang
diamati dalam hal waktu nilai tambah▪ Bagian dan karakteristik kegiatan yang tidak
memberikan nilai tambah dalam suatu proses maintenance
▪ Diagram Spaghetti yang menunjukkan efisiensi perjalanan
▪ Untuk setiap observasi: 2 pengamat (100%) untuk beberapa jam (tergantung jenis pekerjaan yang diamati), idealnya tidak berasal dari bagian maintenance (‘pandangan eksternal’)
▪ Bentuk-bentuk pencatatan▪ Informasi dan persetujuan dari serikat tenaga kerja
▪ 1 minggu, 2 pengamat (tergantung dari jumlah observasi)
▪ Efisiensi dan efektivitas maintenance harian▪ Pendorong pengembangan utama untuk
mengembangkan proses maintenance▪ Pemahaman tentang bagian waktu dalam
maintenance harian yang dapat dihindari
▪ Beberapa observasi terhadap proses maintenance (direncanakan dan tidak direncanakan)
▪ Aktivitas yang diamati kemudian dikategorikan berdasarkan ada tidaknya nilai tambah
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 51
Masukan bagi analisis VA/NVA : Observasi kegiatan dan walking/transport
Rincian Coal Feeder
▪ Observasi 1 tim pemeliharaan dengan 2 tenaga kerja
▪ 2 pengamat mencatat ▪ Durasi : ~2 jam
CONTOH KLIEN
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 52
Tidak menambah nilai, tidak
Tidak menambah nilai, perlu
Menambah Nilai
Waktu kerja efektif▪ Waktu untuk mengerjakan
komponen/bagian termasuk persiapan suku cadang
▪ Sering diasumsikan sudah optimal
Tidak perlu dan tidak menambah nilai (pemborosan)▪ Waktu tidak efektif yang
tidak sama sekali membantu proses mis.:– menungggu– Mengerjakan ulang – Walking yang tidak
perlu, mis. Karena lupa bawa alat
– Mencari bahan alat atau bahan
▪ Perlu dihilangkan
Kerja yang diperlukan yang tidak menambah nilai▪ Waktu yang tidak secara langsung
berkontribusi dalam perbaikan komponen tetapi diperlukan bagi pelaksanaan perbaikan, mis., – Diskusi mengenai rincian pekerjaan– Tugas administratif – Perjalanan (Walking & transport)
▪ Perlu dioptimalkan
Kegiatan yang diobservasi biasanya ditentukan kedalam 3 kategori
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 53
20
35
9
15
24322
422100
Waktu utk alat
PerjalananDiskusi ttg spesifikasi tugas
Tugas administratif
TesPengambilan alat & suku cadang
Penyiapan tempat
MenungguPencarian kerusakan yang dapat dihindari
Mencari suku cadang, alat
Perjalanan yang tidak perlu
MengulalngiWaktu Total
Non value add,not necessary
Non value add,necessary Value add
42% 43% 15%
Deskirpsi buruk dalam jenis dan lokasi kerusakan dalam laporan kerusakan
Menunggu▪ Tes berlagsung▪ Suku cadang ▪ Alat
▪ Mengambil alat▪ Berjalan ke control
room
▪ World class: 60%▪ Benchmark klien
harus ditetukan
Hasil dari analisis VA/NVA : Observasi Kegiatan
Dalam Persen, 2 tenaga kerja CONTOH KLIEN
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 54
ca. 550 m
Coal feeder(tempat
perbaikan)Control Room
Workshop
Masalah barang2
ca. 10 m3
14
78
9
6
5
ca. 400 m (tmsk. Lift
14 m)
ca. 150 m(tmsk. Lift 50 m )
2
12
34
56
7
910
1112
1314
15
8
1617
1819
20
Pekerja APekerja B
Perjalanan dari dan ke workshop mis.utk ambil:• masker• Pelumas• Palu• Baut• Kotak perkakas• alat lain, Spray
Hasil analisis VA/NVA : diagram Spaghetti
CONTOH KLIEN
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 55
Ide peningkatan sejenisPengamatan
Contoh faktor pemicu peningkatan yang teridentifikasi melalui beberapa pengamatan
EKSTRAK PENDEK
▪ Definisi standar kualitas untuk laporan kerusakan
▪ Menandai kerusakan secara lokal oleh staf operasional dengan warning
▪ …
▪ Acapkali terjadi upaya yang panjang untuk mengetahui jenis dan lokasi kegagalan
▪ Pengenalan tool box standar untuk kerusakan yang sering terjadi berikut alat yang diperlukan
▪ Pembuatan ruang alat di beberapa tempat terpilih di dalam pabrik berikut alat2 penting…
▪ …
▪ Jarak berjalan yang jauh untuk mengumpulkan peralatan (berat), para pekerja harus menunggu sampai peralatan tiba
▪ Pengenalan sistem prioritas untuk tes dan diskoneksi / grounding
▪ Pengenalan perencanaan kerja untuk staf operasional (teknisi listrik, dsb)
▪ …
▪ Waktu menunggu yang panjang untuk pelaksanaan tes dan diskoneksi/ grounding melalui staf operasi
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 56
Kualitas pekerjaan PLN dan kontraktor – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detail sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Kontraktor teratas (mis., 10) dengan tipe pekerjaan
▪ Pekerjaan perbaikan yang kerap untuk staf internal yang akan dievaluasi
▪ Indikator kualitas utama untuk tipe pekerjaan yang bersangkutan (mis., tingkat kegagalan weld, MTBF1), dalam lebih dari 4 tahun terakhir
Perkembangan indikator kualitas utama dalam 4 tahun terakhir
▪ 1 manajer pemeliharaan (100%) ▪ 1 minggu
▪ Kinerja staf pemeliharaan PLN dan kontraktor unggulan pada sisi kualitas pekerjaan
▪ Kinerja relatif dibandingkan dengan benchmark
▪ Tren kualitas dari waktu ke waktu
▪ Mengawasi indikator kualitas utama dari waktu ke waktu untuk menilai kualitas pekerjaan yang dilakukan baik oleh staf PLN maupun pihak eksternal
▪ Perbandingan terhadap benchmark
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 57
Kualitas kerja PLN dan kontraktor – contoh
1 Waktu Mean Antara Kegagalan
10 Kontraktor teratas
Biaya, 2004-08Milyar Rp Evaluasi kualitas pekerjaan
Kontraktor 10
Kontraktor 9
Kontraktor 8
Kontraktor 7
Kontraktor 6
Kontraktor 5
Kontraktor 4
Kontraktor 3
Kontraktor 2
Kontraktor 1Tingkat kegagalan weldPersen
Staf sendiriBenchmark PLN
Kontraktor
20080706052004
Jenis pekerjaan
Pemasangan batu bataAssistance
Pengelasan
Insulasi
Pekerjaan boilerPekerjaan logamPlastic welding
Gumming
Conveyors
Pembersihan
DUMMY
Indikator kualitas utama akan dipilih untuk masing-masing tipe pekerjaan/komponen yang dipelihara, mis., MTBF1 untuk kegagalan identik yang diperbaiki oleh kontraktor
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 58
Survey kinerja pemeliharaan – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detail sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Survey yang telah dilengkapi dari berbagai tipe pegawai pemeliharaan (lebih dari 10 responden), mis.,– Seluruh manajemen pemeliharaan– Semua manajer workshop– Mandor workshop
▪ Skor proses pemeliharaan saat ini menurut pandangan staf pemeliharaan terhadap berbagai dimensi
▪ 1 manajer pemeliharaan untuk merancang survey (satu untuk Pemeliharan dan satu untuk staf Operasi) dan analisis respon (~50% alokasi waktu)
▪ Lebih dari 20 responden untuk mengisi survey▪ 1 penyelia pemeliharaan untuk menjalankan
survei (<10%)
▪ 3 minggu untuk seluruh diagnostik▪ 1 minggu rancangan survey▪ 1 minggu survey diisi oleh pegawai▪ 1 minggu evaluasi survey
▪ Faktor pemicu perbaikan untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan proses pemeliharaan
▪ Kinerja pemeliharan saat ini menurut pandangan staf pemeliharaan
▪ Survey untuk diisi oleh sejumlah staf pemeliharaan dari berbagai tipe
▪ Menyampaikan beberapa dimensi kinerja pemeliharaan (mis., proses perencanaan, manajemen suku cadang, strategi pemeliharaan peralatan)
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 59
Output survey kinerja pemeliharaan – Evaluasi kinerja agregat dalam berbagai dimensi berbeda
Manajemen kontraktor
Proses kerja
▪ Penjadwalan pekerjaan rutin▪ Penjadwalan pekerjaan berhenti▪ Pelaksanaan pekerjaan▪ Penutupan pekerjaan
Produksi berpusat pada kehandalan
▪ Kegiatan & pelaksanaan
▪ Supervisi dan evaluasi
Manajemen suku cadang
▪ Organisasi dan proses gerai
Strategi peralatan ▪ Kriteria seleksi berpusat pada kehandalan▪ Penilaian kritikalitas▪ Desain rencana pemeliharaan preventatif
▪ Menyampaikan & mengizinkan permintaan kerja▪ Perencanaan pekerjaan
Buruk
Cukup
Baik Sangat baikKegiatan dan
kompetensi dasar
Perspektif independen, mis., dari para ahli pusat atau fasilitator eksternal
Evaluasi sendiri oleh staf pemeliharaan
Evaluasi sendiriPerspektif independen
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 60
Input survei kinerja pemeliharaan
Raising and authorizing work requests
▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required
▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ …
▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing
Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)
▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …
▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs
▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required
▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information
▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified
▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance
▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work
▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge
▪ Little shutdown work is planned
▪ Only major jobs are planned in shifts
▪ All shutdown work is planned in hours and by craft
▪ Most shutdown work is planned in shifts
...
Poor Fair BestGood Rating Element
Raising and authorizing work requests
▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required
▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ …
▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing
Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)
▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …
▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs
▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required
▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information
▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified
▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance
▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work
▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge
▪ Little shutdown work is planned
▪ Only major jobs are planned in shifts
▪ All shutdown work is planned in hours and by craft
▪ Most shutdown work is planned in shifts
Contractor management
Poor Fair BestGood Rating Element
Raising and authorizing work requests
▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required
▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ …
▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing
Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)
▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …
▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs
▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required
▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information
▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified
▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance
▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work
▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge
▪ Little shutdown work is planned
▪ Only major jobs are planned in shifts
▪ All shutdown work is planned in hours and by craft
▪ Most shutdown work is planned in shifts
Equipment strategy
Poor Fair BestGood Rating Element
Raising and authorizing work requests
▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required
▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan
▪ …
▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing
▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing
Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)
▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …
▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs
▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required
▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information
▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified
▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance
▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work
▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge
▪ Little shutdown work is planned
▪ Only major jobs are planned in shifts
▪ All shutdown work is planned in hours and by craft
▪ Most shutdown work is planned in shifts
Work process
Poor Fair BestGood Rating Element
Pertanyaan mendalam tentang bagaimana staf pemeliharaan melihat kinerja dan potensial perbaikan di berbagai bidang saat ini (mis.,proses kerja, manajemen kontraktor, strategi pemeliharaan peralatan, manajemen suku cadang)
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 61
Analisis biaya overtime – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detail sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Waktu dan biaya overtime, mis., tiap workshop dan hari terjadinya (untuk mencerminkan level biaya overtime) saat ini
▪ Perkembangan waktu overtime dalam lebih dari 10 tahun terakhir (jika data tersedia)
▪ Alasan untuk overtime
▪ Diagram perincian overtime▪ Grafik perkembangan overtime▪ Pareto alasan overtime
▪ Manajer pemeliharaan dengan akses kepada data overtime (100% alokasi waktu)
▪ 1 minggu
▪ Kontributor terbesar terhadap biaya overtime untuk mengutamakan tindakan mendatang untuk mengurangi overtime
▪ Pemahaman akan tren biaya overtime▪ Alasan untuk overtime yang utama
▪ Perincian waktu overtime saat ini dan biayanya, mis., sampai ke level workshop
▪ Perkembangan historis biaya overtime▪ Pareto dari alasan overtime utama▪ Melengkapi pekerjaan yang dilakukan pada sisi
Manajemen Infrastruktur untuk pegawai secara individu
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 62
Analisis biaya overtime – perkembangan overtime
Overtime pada PemeliharaanPersen target jam kerja
0
2
4
6
8
10
12
2007
5,6
06
6,6
05
7,1
04
6,7
03
7,2
02
6,1
01
6,3
2000
8,6
99
7,5
98
6,9
1997
10,8
CONTOH KLIEN
Melengkapi pekerjaan yang dilakukan pada sisi Manajemen Infrastruktur (untuk overtime individual)
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 63
Analisis biaya overtime – identifikasi kontributor biaya overtime terbesar
Senin - Jumat
Sabtu
Minggu
Liburan umum
5.6
3.0
2.9
1.0
1.8
1.6
0.1
Total 5.91.8 1.2 0
Workshop teknologikontrol
1.80.30.4
Workshop mekanik 26
0.40.4
0
Workshop elektrik 2.7
0.50.5 0.1
Workshop jasa operasi 4.4
0.60.8
0
Boiler workshop 13.44.9 2.9 0
Overtime per workshopPercent of target working hours
Pareto alasan overtimePersen
22
10
16
22
30
Tidak ada perencanaan kerja
Keterampilan khusus dibutuhkan
Masalah tak teramalkan
LainnyaPemadaman
DUMMY
Melengkapi pekerjaan yang dilakukan pada sisi Manajemen Infrastruktur
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 64
Manajemen kontraktor – rangkuman
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detail sumber daya Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Data tentang riwayat kerja kontraktor (jam dan biaya), idealnya selama lebih dari 3 tahun
▪ Proses dan tanggung jawab dalam manajemen kontraktor (mis., dengan melakukan wawancara)
▪ Teratas mis., 15 daftar kontraktor▪ Peta proses manajemen kontraktor
▪ 1 pekerja pemeliharaan untuk mengumpulkan informasi mengenai proses manajemen kontraktor saat ini (100%)
▪ 1 pengendali dengan akses terhadap data riwayat kerja kontraktor (<10%)
▪ 1 minggu
▪ Kontraktor yang paling terlibat▪ Kelemahan dan faktor pemicu perbaikan
utama dalam proses manajemen kontraktor
▪ Memberikan gambaran umum mengenai semua kontraktor utama yang dipekerjakan
▪ Memetakan proses manajemen kontraktor tipikal saat ini dari awal hingga akhir dan membantu menunjukkan kebutuhan peningkatan yang utama
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 65
Kontraktor Kegiatan Total jam tertagih
Jumlah x
Bantuan/PertamananKontraktor 3
Pembersihan/BantuanKontraktor 4
InsulasiKontraktor 5
Pekerjaan boilerKontraktor 6
Pekerjaan logamKontraktor 7
BantuanKontraktor 8
Pekerjaan boiler dan millKontraktor 9
Desain rencana kontrolKontraktor 10
Pengujian/percontohan bhn kimia
Kontraktor 11
Plastics weldingKontraktor 12
Pekerjaan logamKontraktor 13
FittingKontraktor 14
GummingKontraktor 17
Pembersihan HPKontraktor 18
Pemeliharaan conveyorKontraktor 19
Pembersihan sistem gas flueKontraktor 15
Teknologi kontrolKontraktor 16
Pemasangan bataKontraktor 1
PembersihanKontraktor 2
Total biaya
Pemeliharaan Overhaul
x x x
Manajemen kontraktor – gambaran umum kontraktor utama
Total jam tertagih Total biaya
CONTOH KLIEN
▪ Siapa kontraktor yang unggul?▪ Apakah kualifikasi mereka diperlukan?▪ Apakah ada yang lebih murah?▪ Siapa yang mengkoordinasi mereka dan memeriksa
kualitas? Bagaimana melakukannya?▪ Siapa yang memastikan ketepatan penagihan
mereka?
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 66
Koordinator kontraktor pusat
Penyelia departemen
Kontraktor
Potensial perbaikan
Kebutuhan akan pekerjaan kontraktor
Konsultasi koordinasi sentral untuk para kontraktor
Keputusan apakah pekerjaan dan prioritas sendiri atau eksternal
Keputusan apakah harga tetap atau berdasar jam kerja
Koordinasi dengan kon-traktor (Je-nis pekerja-an, kualifika-si yang perlu, jumlah orang)
Perencanaan dan penjadwa-lan kerja untuk semua kontraktor
Laporan kontraktor ada di plant
Pengarah-an kontraktor
Tidak ada koordinator sentral yang ditetapkan
Tidak ada ke-putusan sen-tral dan siste-matis baik te-naga kerja sendiri mau-pun eksternal, hanya diputus-kan oleh peny-elia workshop masing-masing
Tidak ada peraturan/regulasi yang siap untuk memutuskan apakah harga tetap atau berdasarkan jam
▪ Koordinasi antara plant dan kontrak-tor tidak ter-konsentrasi pada satu tempat
▪ Kontraktor memutuskan berdasarkan kualifikasi saja
Tidak ada pe-rencanaan dan penjad-walan kapasi-tas kerja eks-ternal (berda-sarkan durasi dan prioritas pekerjaan)
Tidak ada titik kontak sentral yang mengatur semua penugasan kontraktor
1 2
Bertanggung jawabTerlibat
X Prioritas untuk peningkatan
Manajemen kontraktor – gambaran umum proses manajeman dan faktor pemicu peningkatan yang utama (1/2)
CONTOH KLIEN
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 67
Manajemen kontraktor – gambaran umum proses manajemen dan faktor pemicu peningkatan yang utama (2/2)
Pelaksanaan kerja; secara paralel: kepastian kualitas per pembangkit
Pelaporan pekerjaan yang selesai kepada manajer workshop
Pemeriksaan pekerja-an, kuali-tas, waktu yang diper-lukan, ba-han yang dipakai
Pelaporan pekerjaan yang sele-sai dari manajer workshop ke koordi-nator sentral
Penugasan kerja tambahan kepada kontraktor hinggal akhir giliran
…
Dokumentasi pekerjaan yang selesai termasuk evaluasi kualitas
Verifikasi tagihan (material, kualifikasi, waktu dsb.)
…
Tidak ada regulasi tentang apakah atau bagaimana memastikan kualitas kerja kontraktor
Sebagian, kontrak di tempat yang tidak memungkinkan transparansi dalam ketepatan jasa yang dibayarkan (mis., biaya sewa untuk wheelbarrows)
Tidak ada dokumentasi dan evaluasi kualitas akan pekerjaan kontraktor yang dilakukan
Sebagian, tagihan tidak diperiksa sama sekali atau memiliki detail yang cukup
Tidak ada utilisasi optimal kapasitas pekerjaan eksternal mengingat tidak adanya perencanaan dan penjadwalan
3
…
CONTOH KLIEN
SUMBER: Tim OPI
Koordinator kontraktor pusat
Penyelia departemen
Kontraktor
Potensial perbaikan
Bertanggung jawabTerlibat
X Prioritas untuk peningkatan
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 68
Manajemen kontraktor – pertanyaan penting ketika menilai proses manajemen kontraktor sendiri
Pertanyaan untuk ditanyakan mengenai manajemen kontraktor▪ Apakah terdapat tanggung jawab dan peranan yang jelas ketika
berurusan dengan para kontraktor?
▪ Apakah terdapat koordinator tunggal yang memilih kontraktor yang tepat dan mengerahkan mereka?
▪ Apakah terdapat personil sentral dalam organisasi yang memutuskan apakah tenaga internal atau eksternal yang harus melakukan pekerjaan?
▪ Apakah kontraktor dengan segera berhubungan dengan beliau dan apakah mereka diarahkan tentang apa yang harus dilakukan sesegera mungkin?
▪ Apakah terdapat sistem perencanaan pekerjaan untuk memanfaatkan kontraktor dengan cara paling efisien (mis., jika kontraktor berada di station sepanjang waktu shift)
▪ Apakah terdapat peraturan jelas untuk memastikan kualitas pekerjaan kontraktor selama dan setelah pekerjaan (mis., kunjungan selama perbaikan, periksa 100% setelah pekerjaan selesai, dsb.)? Apakah diikuti oleh orang lain?
▪ Apakah para penyelia memastikan bahwa tagihan tidak termasuk listing yang tidak tepat, mis., jasa yang tidak diterima?
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 69
Kepatuhan Operator pada SOP Operator– ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan / detail Sumber daya Waktu
DeskripsiPemahaman Utama
▪ Observasi prosedur termasuk step berbeda▪ SOPs untuk prosedur yang diobservasi▪ Wawancara dengan operator
▪ Untuk 3+ prosedur penting, tingkat kepatuhan operator kepada SOP
▪ Tingkat kesadaran kepada SOP dari operator yang diwawancara
▪ 1 insinyur (100%) ▪ 1 minggu
▪ Sampai seberapa jauh operator menyadari akan SOP yang ada sekarang?
▪ Dan apakan mereka benar2 menggunakannya– jika tidak apa alasannya
▪ Observasi pada 3+ prosedur paling penting/sering dan perbandingan observasi dengan SOP
▪ Wawancara dengan operator tentang kesadaran mereka akan penggunaan SOP
1 Standard Operating Procedure
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 70
Kepatuhan SOP operator – contoh
1 Dalam ha kepentingan/frekuensi and variasi yang diketahui dalan kualitas pelaksanaan 2 Wawancara dengan 5+ operator
DUMMY
Prosedur terpenting1
Kepatuhan thd SOP yang diobservasi 2
Persen
Kesadaran akan SOPPersen
Cool-down unit 1. 60 70
Start –up unit2. 70 80
...3. ... ...
…4. ... ...
…5. ... ...
…6. ... ...
…7. ... ...
…8. ... ...
…9. ... ...
…10. ... ...
Observasi prosedur
SOPLangkah Penjelasan
1. A …
2. B …
3. C …
4. D …
5. E …
Observasi 2Observasi 1Langkah Penjelasan
1. A …
2. C …
3. B …
4. E …
5. D …
Observasi dan wawancara harus diadakan untuk 3-5 prosedur teratas
Wawancara Operator (5+)▪ Apa anda menyadari tentang SOP untuk
prosedur x? ▪ Seberapa sering anda berkonsultasi pada
SOP? ▪ Seberapa sering anda berpaku pada SOP?▪ Jika anda melakukan hal yang berbeda,
mengapa??
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 71
Root causes untuk Trips – Ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman Utama
▪ Data mengenai trip lampau (lebih dari 20 kali yang lalu): durasi, alasan,
▪ Daftar alasan paling kritis dan paling sering yang menyebabkan trip
▪ 1 pegawai dari Operasi (50%) ▪ 1 minggu
▪ Alasan yang paling sering yang menyebabkan trip sehingga langkah-langkah konkrit bisa diambil untuk mencegahnya
▪ Alasan-alasan historis dari trip yang lalu (misal: lebih dari 20 trip terakhir) Reasons for historical (e.g., 20+) trips dievaluasi dan dirpioritaskan
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 72
Root causes untuk Trips– contoh
Teknik Root cause mungkin diperlukan tergantung pada ketersediaan data mengenai alasan trip (misal: 5x Why, 4M)
20 trip terakhir
Tanggal Outage MWh Alasan
11/07/09 08/06/0902/06/09……………………………………………
1,2002,3001,400……………………………………………
▪ … ▪ …▪ ...▪ ...▪ ...▪ ...▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …
1234567891011121314151617181920
8
...
...
...
Isu teknis karena ketidak-cukupan maintenance
Isu teknis, tak tersedia 11
Operator tak sesuai SOP 26
Alasan teratas untuk TripPersen
DUMMY
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 73
Perubahan Heat rate – Ringkasan
SUMBER: Tim OPI
▪ Kinerja Heat rate per unit setiap jam▪ Pasangan data mengenai kinerja heat rate dan
faktor yang mungkin mempengaruhi (misal: mutu baru bara, shift dll.)
▪ Heat rate variability plot▪ Heat rate plots sebagai faktor yang mungkin
mempengaruhi
▪ 1 engineer (50%) ▪ 1 minggu
▪ Stabilitas kinerja heat rate ▪ Faktor yang menjelaskan keragaman heat rate
▪ Upaya untuk Attempt to menjelaskan potensi keragaman heat rate di level unit
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman Utama
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 74
Perubahan Heat rate – Contoh
8
13
200 250 300 350 400 450 500
9.55
Shift A
9.57
9.54
Shift D
9.55
Shift C
9.59
Shift B Shift E
Rata-rata heat rate berdasarkan shiftKJ/MWh
Tak ada perubahan heat rate dari keahlian operator yang berbeda di sepanjang shift
Heat rate vs energi yang dihasilkan KJ/MWh, data perjam Jun 08 sampai Jan 2009
Ide lain untuk menjelaskan perubahan heat rate untuk dipertimbangkan dalam fase diagnostik▪ Kinerja unit individual?▪ Dampak dari penggunaan batu bara yang
berbeda?
1 Diagnostik Perubahan2
Penjelasan perubahan (faktor yang harus diidentifikasi, misalnya: dalam workshops)
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 75
Heat rate gap dan gap breakdown – ringkasan
SUMBER: Tim OPI
▪ Heat rate aktual dan desain vs. load▪ Alasan-alasan (terkuantifikasi) yang menjelaskan
heat rate gap
▪ Heat rate di-plot sebagai fungsi load▪ Diagram Heat rate breakdown per unit
▪ 1 pegawai dari bagian Operations atau Engineering (50%)
▪ 1 minggu (tergantung ketersediaan data)
▪ Efisiensi konversi per unit tergantung dari load▪ Alasan berbeda untuk gap (aktual vs. desain) dalam
efisiensi konversi per unit ▪ Area perbaikan utama untuk meningkatkan power
output dengan menggunakan jumlah input bahan bakar per unit yang telah ditentukan
▪ Pelacakan heat rate untuk mengidentifikasi besarnya heat rate gap
▪ Split dari heat rate gap (aktual vs desain)dalam bucket penjelasan yang rinci
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman Utama
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 76
Heat rate gap sebagai fungsi dari load – Contoh
▪ Heat rates umumnya lebih tinggi dari kurva desain, menunjukkan peluang untuk perbaikan
▪ Pada load yang lebih tinggi, winter heat rate serupa dengan heat rate sepanjang tahun. Hal ini tidak umum dan harus segera diselidiki.
▪ Rata-rata winter heat rate untuk loads >580 adalah 9165 Btu/Kwh, sedikit lebih tinggi dari rata-rata sepanjang tahun sebesar 9143 Btu/Kw
Heat rate Unit 1Btu/kWh dalam basis per jam
8500
9000
9500
10000
10500
11000
170
195
220
245
270
295
320
345
370
395
420
445
470
495
520
545
570
595
620
645
ROY1 design heat rate
Winter design heat rate
Design heat rateWinter averageROY1 average
1 Rest of year
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 77
75
531
20
80100
30 20
Saat ini Feed water heaters
kebocoranAir heater
Boiler air ingress
Cycle isolation (leakage)
Condenser performance▪ Air in leak▪ Cleanliness▪ Pluggage
Operator control▪ Reheat
spray▪ Auxiliary
usage▪ Excess air
Potential heat rate
Gap yang tak dapat dijelaskan
Design heat rate
10,854
10,529
9,998
Untuk dilakukan di semua unit
Heat rate gap breakdown untuk mengidentifikasi potensi perbaikan – Contoh
Unit X, BTU/kWh CLIENT EXAMPLE
Gap yg bisa dikaitkan dengan:▪ Kalibrasi▪ Efisiensi▪ Feeder Turbine
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 78
Auxiliary power consumption breakdown – Ringkasan
SUMBER: Tim OPI
▪ Komponen utama (misal: 30 teratas) dengan konsumsi daya
▪ Kelebihan dan jumlah unit yang dibutuhkan per komponen jika berlaku
▪ Daftar komponen dan konsumsinya
▪ 1 pegawai dari bagian Operations dengan akses ke data mengenai konsumsi daya oleh auxiliaries (50%)
▪ 1 minggu
▪ Komponen dengan konsumsi daya terbesar sebagai titik potensial untuk meningkatkan efektivitas pembangkit
▪ Daftar komponen yang paling banyak mengkonsumsi daya diurutkan berdasarkan konsumsinya
▪ Tingkat redundansi dan jumlah unit yang dibutuhkan, jika memungkinkan
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman Utama
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 79
Auxiliary power consumption – Contoh
Peluang yg paling mungkin
Ukuran MotorHP
RedundancyPer unit
2
Nilai1
Juta DollarMotor besar
1-2
3
2
2
2
6
1
4
2
3
2
2
1
4
2
2
Yang dibutuhkanPer unit
2
0
3
2
2
2
6
1
3
1
2
2
2
0
4
2
1
Units3&4
Units1&2
1 1
-
0.8
-
-
-
-
-
0.2
-
-
-
-
-
0.2
-
-
-
-
Isu potensial
Di-run pada maksimum
Kehandalan sistem baru
Reliability
Di-run pada maksimum
Must be running
Di-run pada maksimum
Sudah di-shut down sesuai kebutuhan
Difficulty in start-up
Already shut down as needed
Tidak ada redundancy
Sudah di-shut down sesuai kebutuhanDi-run pada maksimum
Di-run pada maksimum
Reliability of new system
Already shut down as needed
Di-run pada maksimum
Sudah di-shut down sesuai kebutuhan
Tidak ada redundancy
1 Rata-rata LMP $X/MWh
CLIENT EXAMPLE
250Circulating water pump
200
600ID fan
300FD fan
300Soot blower air
250Coal mill
1 250
Boiler feed booster 300
Hotwell pump 300
Boiler circ pump 300
Slag Sluice 400
Coal mill 450
Circulating water pump 450
Exciter 580
FD fan 600
Soot blower air (new) 250
Soot blower air 700
ID fan 1 250
Boiler feed
Hotwell pump
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 80
Auxiliary power consumption variability – Ringkasan
SUMBER: Tim OPI
▪ Auxiliary power consumption per unit dalam basis jam-jaman
▪ Pasangan data mengenai konsumsi auxiliary power dan faktor yang mungkin mempengaruhinya (misal: shift, load factor, mutu batu bara)
▪ Aux power consumption variability plot▪ Aux power consumption plots sebagai fungsi
dari faktor yang mungkin mempengaruhi
▪ 1 pegawai dari bagian Operations dengan akses ke data mengenai konsumsi daya auxiliaries (50%)
▪ 1 minggu
▪ Stabilitas konsumsi auxiliary power ▪ Faktor-faktor yang menjelaskan variasi
dalam konsumsi aux power
▪ Evaluation of aux power consumption as a function of load
▪ Investigation of the influence of possible factors on auxiliary consumption (e.g., shift, load factor, coal quality)
Input Output
Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline
PenjelasanPemahaman Utama
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 81
4
5
6
7
8
9
10
1000 2000 3000
Rata-rata dan distribusi aux power% of gross generated
Area yang bisa diperbaiki untuk investigasi lebih lanjut▪ Perubahan Operator (misal.,
berdasarkan Standard Operating Procedures)– Disiplin dalam mematikan
peralatan yang tidak diperlukan
– Menjalankan satu peralatan sedekat mungkin pada full load, daripada 2 half load masing-masing
– …
▪ Load factor
Akan dilengkapi dalam proyekGross
Generated
Auxiliary power consumption variability – Contoh
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 82
x % % rata-rata average auxiliary power consumption
4
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 3000
Team A Team B Team C Team D Team E
5.945.98 6.12 6.035.85
Langkah berikut▪ Menginvestigasi alasan-alasan adanya perubahan dan
kemungkinan untuk mengurangi perubahan antar shift (mis., dengan menggunakan Standard Operating Procedures)
▪ Mengidentifikasi faktor lain yang mempengaruhi dan menganalisa derajat pengaruh pada aux power consumption
Auxiliary power consumption variability – pengaruh operator
Auxiliary power consumption% of gross generated, hourly data Aug-Dec 2008
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 83
Waktu start-up – ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Pengamatan terhadap sekurang-kurangnya 5 prosedur start-up masing-masing untuk start-up dingin, hangat dan panas
▪ Steps dan sub-steps yang perlu dilakukan untuk men-start-up unit, termasuk pengamatan terhadap waktu
▪ Root causes dari penundaan waktu start-up
▪ Variability diagram untuk setiap langkah proses start-up
▪ Grafik waktu start-up aktual vs. desain▪ Area perbaikan untuk mempersingkat waktu start-
up
▪ 1 pegawai dari Operasi (100%) ▪ 1 minggu
▪ Kinerja prosedur start-up saat ini (pisahkan untuk start-ups dingin, hangat dan panas)
▪ Meningkatkan potensi mempercepat start-ups, berguna jika sering terjadi outages
▪ Perbandingan kinerja waktu start-up aktual vs. desain (start-up dingin, hangat, panas)
▪ Evaluasi start-up time variability
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 84
Waktu start-up dingin1, menit, berdasarkan data yang tersedia untuk 6 starts di FY 2008
Start-up time variability – contoh waktu start-up dingin
Mengingat tingginya angka kejadian forced outages, recovery times harus menjadi pendorong yang penting untuk secara keseluruhan meningkatkan ketersediaan
Rata-rata
Kinerja terbaik
Kinerja terburuk
1 Menggunakan contoh dengan downtime > 68 jam supaya memperoleh 6 contoh
CLIENT EXAMPLE
393118
Total
2 016
5th mill in service
437
31
4th mill in service
429
57
3rdmill in service
121
21
2nd mill in service
5611
Outof lp bypass opera-tion
899
Synch
130
40
Turbine @ 3000rpm
125
62
1stmill in service
228
1st oil burners in service
190
17
Start fans/ draught groups
211
2764133
16998
142 39 32
227 154
1125
Analisa yang serupa akan dilakukan untuk
starts yang hangat dan panas
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 85
Suhu desain
Rata-rata suhu aktual
Tekanan desain
Rata-rata tekanan riil
Waktu start-up time – desain vs. kinerja start-up aktual
0
50
100
150
200
250
300
0
10
20
30
40
50
60
70
10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 280
Suhu°C
PressureBar
Minutes
Difference: 2.5 hours
1. Step 1 - Sub-step 1 - Sub-step 2
2. Step 2 - Sub-step 1 - Sub-step 2
Time (hrs)1 5 10 15 20
Perbaikan waktu start-up▪ Setiap step jadi lebih pendek▪ Melakukan tugas secara paralel▪ Shifting specific tasks upfront▪ Menghapus tugas-tugas
Contoh kinerja waktu Start-up
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 86
4
5
6
7
8
9
10
1000 2000 3000
Average and distribution aux power% of gross generated
Possible improvement areas for further investigation▪ Operator variability (e.g., by
Standard Operating Procedures)– Discipline in switching off
equipment not needed– Running single pieces of
equipment at close to full load, rather than 2 at half load each
– …▪ Load factor
To be completedin projectGross
Generated
Auxiliary power consumption variability – example
CLIENT EXAMPLE
SOURCE: OPI team
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 87
x % % rata-rata average auxiliary power consumption
4
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 30004
5
6
7
8
9
10
1000 1500 2000 2500 3000
Team A Team B Team C Team D Team E
5.945.98 6.12 6.035.85
Langkah berikut▪ Menginvestigasi alasan-alasan adanya perubahan
dan kemungkinan untuk mengurangi perubahan antar shift (mis., dengan menggunakan Standard Operating Procedures)
▪ Mengidentifikasi faktor lain yang mempengaruhi dan menganalisa derajat pengaruh pada aux power consumption
Auxiliary power consumption variability – pengaruh operator
Auxiliary power consumption% of gross generated, hourly data Aug-Dec 2008
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 88
Waktu start-up – ringkasan
SUMBER: Tim OPI
Input Output
Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline
DeskripsiPemahaman utama
▪ Pengamatan terhadap sekurang-kurangnya 5 prosedur start-up masing-masing untuk start-up dingin, hangat dan panas
▪ Steps dan sub-steps yang perlu dilakukan untuk men-start-up unit, termasuk pengamatan terhadap waktu
▪ Root causes dari penundaan waktu start-up
▪ Variability diagram untuk setiap langkah proses start-up
▪ Grafik waktu start-up aktual vs. desain▪ Area perbaikan untuk mempersingkat waktu start-
up
▪ 1 pegawai dari Operasi (100%) ▪ 1 minggu
▪ Kinerja prosedur start-up saat ini (pisahkan untuk start-ups dingin, hangat dan panas)
▪ Meningkatkan potensi mempercepat start-ups, berguna jika sering terjadi outages
▪ Perbandingan kinerja waktu start-up aktual vs. desain (start-up dingin, hangat, panas)
▪ Evaluasi start-up time variability
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 89
Waktu start-up dingin1, menit, berdasarkan data yang tersedia untuk 6 starts di FY 2008
Start-up time variability – contoh waktu start-up dingin
Mengingat tingginya angka kejadian forced outages, recovery times harus menjadi pendorong yang penting untuk secara keseluruhan meningkatkan ketersediaan
Rata-rata
Kinerja terbaik
Kinerja terburuk
1 Menggunakan contoh dengan downtime > 68 jam supaya memperoleh 6 contoh
CLIENT EXAMPLE
393118
Total
2 016
5th mill in service
437
31
4th mill in service
429
57
3rdmill in service
121
21
2nd mill in service
5611
Outof lp bypass opera-tion
899
Synch
130
40
Turbine @ 3000rpm
125
62
1stmill in service
228
1st oil burners in service
190
17
Start fans/ draught groups
211
2764133
16998
142 39 32
227 154
1125
Analisa yang serupa akan dilakukan untuk
starts yang hangat dan panas
SUMBER: Tim OPI
E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E
| 90
Suhu desain
Rata-rata suhu aktual
Tekanan desain
Rata-rata tekanan riil
Waktu start-up time – desain vs. kinerja start-up aktual
0
50
100
150
200
250
300
0
10
20
30
40
50
60
70
10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 280
Suhu°C
PressureBar
Minutes
Difference: 2.5 hours
1. Step 1 - Sub-step 1 - Sub-step 2
2. Step 2 - Sub-step 1 - Sub-step 2
Time (hrs)1 5 10 15 20
Perbaikan waktu start-up▪ Setiap step jadi lebih pendek▪ Melakukan tugas secara paralel▪ Shifting specific tasks upfront▪ Menghapus tugas-tugas
Contoh kinerja waktu Start-up
CLIENT EXAMPLE
SUMBER: Tim OPI