СОВРЕМЕННАЯ АЗС, МАЙ, 201120

«Сбербанк» и «Почта России». Когда, с точки зрения менеджмента, в компа-нии возникает потребность в изменениях, не стоит сгоряча в офисе писать новые стандарты работы. Для начала необходи-мо съездить на гембу, поэксперименти-ровать, найти проблемы, выяснить, где

качества корпорации Toyota. Японский принцип принятия решения на месте воз-никновения проблем отличается от тра-диционного американского управленчес-кого подхода, где решения принимаются, как правило, удаленно.

Используют пять правил менеджмен-та гемба:

1. Когда возникает проблема (ненор-мальное положение), нужно идти на гемба, к месту рабочего процесса.

2. На гемба необходимо проверить ген-буцу — осмотреть окружение (оборудова-ние, среду).

3. Принимать решения, контрмеры сле-дует на гемба — непосредственно на месте возникновения проблемы.

4. После этого надо найти причину возникновения проблемы.

5. Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях.

Многие крупные российские компа-нии сегодня начинают отправлять своих руководителей работать на те места, где зарабатываются деньги, чтобы они про-чувствовали весь процесс — например,

Специфика мероприятия заключалась в том, что ее концепция позаимствована из японской корпоративной

культуры и носит название — гемба. Этот японский термин означает место, где фор-мируется продукция, предоставляются ус-луги или просто зарабатываются деньги. Концепция гембы состоит в том, что когда в управлении предприятием возникают определенные проблемы, или же назре-ла необходимость кардинального скачка в развитии бизнеса, для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гембу — место выполнения рабочего процесса, — собрать факты и непосредс-твенно на месте принять решение о необ-ходимости изменений (для такой ситуа-ции японцы придумали термин — генти генбуцу — яп. «приди и посмотри»).

Управление по принципу генти генбу-цу является составной частью управления качеством и концепции бережливого про-изводства в японской трактовке. Термины гемба и генти генбуцу в международной практике стали широко известны после публикаций о системе менеджмента

Гемба «Газпром нефти»27 мая в Москве «Газпром нефть» провела семинар-практикум, в рамках кото-рого 14 заместителей генеральных директоров по розничным продажам регио-нальных подразделений компании в течение одного дня пробовали себя в роли заправщиков, операторов, кассиров и заместителей управляющих на четырех московских АЗС «Газпромнефть». Они собственноручно заправляли автомобили клиентов, проводили кассовые операции, продавали кофе и сопутствующие товары, принимали бензовозы и выполняли массу других операций, входящих в обязанности рядовых сотрудников заправочной станции...

СОБЫТИЯ

Сергей Маяков, заместитель генерального директора по розничным продажам «Газпромнефть–

Омск»Первые впечатления у меня следу-ющие: клиенты настроены доброже-лательно, некоторые сложности воз-никают при работе с прикассовым компьютером — надо время, чтобы научится быстро нажимать нужные кнопки, хотя с другой стороны коли-чество проводимых операций здесь ограничено, и если «набить руку», это не будет проблемой.

СОВРЕМЕННАЯ АЗС, МАЙ, 201121

стандарты обслуживания клиентов. Подготовленные планы изменений на «под-шефных» АЗС необходимо было презентовать и защи-тить по итогам практикума. При этом организаторы заявили, что семинар носит соревновательный харак-тер, и под конец дня будут награждены победители в двух номинациях «Лучшая команда гембы» и «Лучший работник гембы».

Проверкой на готов-ность к выезду оказался тест на знание основных постулатов обслужива-ния клиентов и умение ориентироваться в нестан-дартных ситуациях: участ-ники задавали капитанам команд-конкурентов кавер-зные вопросы:– «Вы заправщик. Клиент заказывал 95-й бензин, а ут-верждает, что вместо него было залито дизельное топ-ливо. Ваши действия?»– «Вы заправщик. На АЗС приезжает автомо-биль, из него выходит явно пьяный водитель и требует заправить машину. Ваши действия?»– «Вы оператор. Передавая кофе, вы-ливаете его на клиента, при этом часть жидкости попадает на компьютер, в ре-зультате чего он выходит из строя. В этот момент возвращается клиент, который оплатил топливо, но не успел его полу-чить из-за поломки компьютера. Ваши действия?»

– «На АЗС действует постопла-та. Клиент заправился на 3 тыс. руб., а заплатил только 2 тыс. и утверждает, что у него больше нет денег. Ваши действия?»– «Клиент заправил автомобиль, уезжает и через 5 минут возвращается пешком с чеком и говорит, что машина не едет. Ваши действия?»

и какие изменения необходимы, и уже потом вносить изменения в стандарты работы, процесс, методологию. Ведь очень часто бывает так, что руководители сидят в своих офисах, отстранившись от всего мира, и не знают, что реально происходит на местах, на гембе.

Топ-стажерыЭто уже не первый «поход на гембу» руко-водства «Газпром нефти». С 25 по 27 мар-та 2011-го в Казахстане уже был прове-ден семинар, в котором приняли участие непосредственно генеральные директора сбытовых предприятий компании. Пора-ботать заправщиком и кассиром на одной из самых больших АЗС «Газпромнефть» в Казахстане успел и Владимир Рид, ге-неральный директор «Газпромнефть–Центр». Генеральные директора ПНПО стали операторами 2-го, 3-го и 4-го раз-рядов, заправляя автомобили клиентов, проверяя выкладку товара и проводя кас-совые операции.

Рассказ об опыте высшего руководства «Газпром нефти» стал прелюдией к нача-лу работы участников московского семи-нара. На позитивный лад их настроили тренеры, озвучив лучшие фразы прошед-шего мероприятия: «Когда хочешь улыб-нуться во время заправки, получается улыбаться не водителю, а заду машины»; «Чаевых не дают!».

После недолгого вступления, участники семинара, разбившиеся на четыре команды по четыре человека (которые, соответствен-но, будут работать на четырех различных московских АЗС «Газпромнефть»), прове-ли планирование своей работы на запра-вочных станциях. В частности, они опреде-лили последовательность действий на всех должностях АЗС, круг задач, временные затраты, освежили в памяти «священные»

СОБЫТИЯ

СОВРЕМЕННАЯ АЗС, МАЙ, 201122

СОБЫТИЯ

– осуществлять заправку автотранспорта;– проводить кассовые операции;– обслуживать клиентов в магазине;– обслуживать клиентов в экспресс-кафе;– осуществлять мерчандайзинг полок;– наблюдать работу АЗС;– задавать вопросы управляющему;– задавать вопросы сотрудникам;– просмотреть документы (если необхо-димо);– выступать в роли клиента (пить кофе, осуществлять покупки в магазине…).

Уже на АЗС, после короткого инс-труктажа управляющих станций, каждая команда приступила к выполнению пос-тавленных задач. Стажеры заняли свои места на заправочном пятачке и за кас-сой в операторской. Влиться в рабочий процесс им помогали профессиональ-ные заправщики и операторы. Несмотря на разницу в возрасте, опыте и занимае-мых должностях, новоиспеченные «ста-жеры» достаточно активно обсуждали с коллегами специфику работы заправ-щиком, оператором и кассиром.

Потом закипела работа — нужно было разгрузить бензовоз, заправить грузови-

ты и сотрудников АЗС несколько отли-чается.

Затем переодевшись в фирменную уни-форму, команды отправились на заправоч-ные станции. Выбор был сделан в пользу оживленных АЗС «Газпромнефть» № 38, 39, 46 и 47. Основная задача, поставленная перед топ-менеджерами в облике стажеров, оказалась довольно проста — по резуль-татам работы на заправочных станциях сформулировать предложения по оптими-зации работы АЗС компании, совершенс-твованию системы мотивации линейного персонала, его обучению и развитию. Свои предложения каждая команда должна была подготовить в виде небольшой презентации и впоследствии защитить ее перед высшим руководством компании. Для выполнения задачи стажерам предоставили довольно широкие возможности:

Надо отдать должное капитанам команд, поскольку они уверенно и со знанием дела ответили даже на самые острые вопросы своих конкурентов, несмотря на то, что специфика их рабо-

Владимир Карпов, заместитель генерального директора по розничным продажам «Газпромнефть–

Тюмень»На наших заправочных станциях ра-ботать заправщиком немного проще, потому что нет системы постоплаты. Вот у меня был клиент, который не-доплатил 100 рублей, пришлось его попросить произвести доплату.

Сергей Медовщиков, заместитель генерального директора по розничным продажам

«Газпромнефть–Челябинск»В целом процесс понятен. Но в каждом деле есть свои нюансы, которые можно почувствовать, только если сам с ними столкнешься. Уже есть несколько пред-ложений по совершенствованию биз-нес-процессов, которые наша команда изложит в презентации.

СОВРЕМЕННАЯ АЗС, МАЙ, 201123

СОБЫТИЯ

ки, заработать чаевые, обслуживая вла-дельцев легковых авто, научиться торго-вать из-за прилавка. Впереди у команд был длинный трудовой день, по резуль-татам которого им надо было разработать и защитить презентацию и еще опреде-лить победителей соревнования.

Анатолий Шлык, заместитель генерального директора по розничным продажам «Газпромнефть–

Северо-Запад»Работу заправщика я знаю, в этом биз-несе уже 17 лет. Начинал оператором, но поскольку ночью на АЗС заправ-щиков не было, иногда приходилось выходить из операторской, заправлять автомобили клиентов.

В общении с клиентами есть опре-деленная специфика, среди них встре-чаются и вежливые люди, и не очень. Я сам часто слышал, когда заправщики предлагают дополнительные услуги, на что водители отвечают: «Тебе что, есть нечего, чего ты ходишь побира-ешься?». Т. е. некоторые клиенты вос-принимают работников сферы услуг, как людей, выпрашивающих чаевые.

Поэтому, если человек не стрессо-устойчивый и все негативные эмоции пропускает через себя, он не сможет работать на АЗС.

Само мероприятие очень полезное, особенно для руководителей подраз-делений, которые никогда не работали в этой сфере. У них очень отдален-ное представление о бизнес-процессах, происходящих здесь.