dokumen akhir rancangan rencana strategis …
TRANSCRIPT
i
PEMERINTAH KOTA TEGAL
DOKUMEN AKHIR RANCANGANRENCANA STRATEGIS (RENSTRA) PERUBAHAN
RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KARDINAHTAHUN 2014-2019
RSUD KARDINAHJl. KS TUBUN NO. 4 Telp. (0283) 350377/350477/350577/341938, Fax (0283) 353131
KOTA TEGAL
i
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur kehadiran Tuhan Yang
Maha Esa atas rahmat dan karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan
Rencana Strategi RSUD Kardinah Tahun 2014-2019 yang merupakan
dokumen perencanaan dan menjadi acuan bagi seluruh jajaran Rumah
Sakit dalam mewujudkan Visi yaitu “Menjadi Rumah Sakit BertarafNasional, Berwawasan Pendidikan dan Penelitian, Profesional sertaMandiri dengan Pelayanan Prima” Rencana Strategi RSUD Kardinah
Tahun 2014-2019 mengacu pada dokumen Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Kota Tegal yang tertuang dalam
Peraturan Daerah Kota Tegal Nomor 3 Tahun 2014 untuk mewujudkan
Visi Kota Tegal yaitu “Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera danBermartabat Berbasis Pelayanan Prima”.
Dalam Rencana Strategi Tahun 2014-2019 RSUD Kardinah
memuat Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Strategi, Kebijakan yang
dijabarkan dalam Program dan Kegiatan dengan pentahapan dan
indikator pencapaian sehingga dapat menjadi tolok ukur dalam
keberhasilan pelaksanaan tugas dan fungsi Rumah Sakit sebagai
Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Kota Tegal.
Demikian Rencana Strategi RSUD Kardinah ini disusun
semoga dapat digunakan sebagai pedoman dan acuan bagi seluruh
jajaran Rumah Sakit, Stake Holder dan Shake Holder dalam
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat Kota Tegal dan sekitarnya.
TEGAL, 18 September 2017DIREKTUR RSUD KARDINAH
dr. ABDAL HAKIM TOHARI, Sp.RM, MMRPembina Utama Muda
NIP 19580607 198502 1 003
ii
DAFTAR ISI
HAL
HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
DAFTAR TABEL iv
DAFTAR GAMBAR v
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Landasan Hukum 3
1.3. Maksud dan Tujuan 7
1.4. Sistematika Penulisan 8
BAB II GAMBARAN PELAYANAN 10
2.1. Tugas, Fungsi, dan Struktur Organisasi 10
2.2. Sumber Daya 17
2.3. Kinerja Pelayanan 24
2.4. Tantangan dan Peluang Pengembangan Pelayanan 46
BAB III ISU-ISU STRATEGIS BERDASARKAN TUGAS DAN
FUNGSI 57
3.1. Identifikasi Permasalahan Berdasarkan Tugas dan
Fungsi Pelayanan 57
3.2. Telaah Visi, Misi, dan Program Walikota Tegal dan
Wakil Walikota Tegal 59
3.3. Telaah Renstra Kementrian Kesehatan 66
3.4. Telaah RTRW dan KLHS (kajian Lingkungan Hidup
Strategis) 67
3.5. Penentuan Isu-isu Strategis 67
iii
BAB IV VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN, STRATEGI DAN
KEBIJAKAN 74
4.1. Visi dan Misi 74
4.2. Tujuan dan Sasaran Jangka Menengah 79
4.3. Strategi dan Kebijakan 81
BAB V RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN, INDIKATOR
KINERJA, KELOMPOK SASARAN DAN PENDANAAN
INDIKATIF 89
BAB VI INDIKATOR KINERJA YANG MENGACU PADA
TUJUAN DAN SASARAN RPJMD 92
BAB VII PENUTUP 94
7.1. Kaidah Pelaksanaan 94
7.2. Pedoman Transisi 94
iv
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Ketenagaan
Tabel 2.2 SDM RSUD Kardinah berdasar Pendidikan
Tabel 2.3 SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Tenaga Medis
Tabel 2.4 SDM RSUD Kardinah berdasar Golongan PNS
Tabel 2.5 Prasarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah
Tabel 2.6 Sarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah
Tabel 2.7 Jumlah Tempat Tidur RSUD Kardinah
Tabel 2.8 Cakupan Pelayanan berdasar Asal Daerah
Tabel 2.9 Cakupan Pelayanan berdasar Kunjungan
Tabel 2.10 Indikator Mutu Pelayanan RSUD Kardinah
Tabel 2.11 BOR dan NDR berdasar Kelas
Tabel 2.12 Hasil Evaluasi SPM RSUD Kardinah Tahun 2013
Tabel 2.13 Hasil Evaluasi SPM RSUD Kardinah Tahun 2013 yang belum
memenuhi standar
Tabel 2.14 Cost Recovery Ratio Partial
Tabel 2.15 Cost Recovery Ratio Total
Tabel 2.16 Perbandingan antara Anggaran dan Realisasi
Tabel 3.1 Telaah Visi, Misi, Program Walikota dan Wakil Walikota Tegal
Tabel 4.1 Perumusan Visi
Tabel 4.2 Penjelasan Visi
Tabel 4.3 Pernyataan Misi
Tabel 4.4 Tujuan, Sasaran dan Indikator Sasaran
Tabel 4.5 Analisa Internal
Tabel 4.6 Analisa External
Tabel 4.7 Analisa Asumsi Strategis
Tabel 4.8 Asumsi Strategis
Tabel 4.9 Matrik Persandingan
Tabel 5.1 Rencana Program, Kegiatan, Kelompok Sasaran dan
Pendanaan Indikatif
Tabel 6.1 Indikator Kinerja yang mengacu pada tujuan dan sasaran
RPJMD
v
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Struktur Organisasi
1
BAB IPENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
RSUD Kardinah sebagai salah satu Lembaga Teknis Daerah
adalah unsur pendukung Walikota Tegal yang bertugas
melaksanakan penyusunan dan pelaksanaan kebijakan daerah di
bidang pelayanan kesehatan. Sebagai unsur pendukung,
RSUD Kardinah berkewajiban mendukung dan mewujudkan Visi
dan Misi Walikota Tegal dan Wakil Walikota Tegal periode tahun
2014-2019 yaitu “Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera dan
Bermartabat Berbasis Pelayanan Prima”.
Dalam mewujudkan dukungan tersebut RSUD Kardinah
memiliki peran strategis dalam meningkatkan derajat kesehatan
masyarakat melalui upaya pelayanan kesehatan perorangan secara
paripurna. Sebagai Lembaga Teknis Daerah yang memberikan
pelayanan kesehatan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya,
maka perlu untuk menyusun dan menetapkan Rencana Strategis.
Rencana strategis yang dimaksud sebagai panduan bagi RSUD
Kardinah untuk mewujudkan Visi dan Misi Walikota dan Wakil
Walikota Tegal melalui penetapan visi dan misi organisasi, cara
untuk mencapai tujuan dan sasaran melalui strategi yang terukur
dan dijabarkan dalam kebijakan, program dan kegiatan dan
kerangka pendanaan bersifat indikatif yang akan dilaksanakan
dalam 5 (lima) tahun kedepan.
Rencana strategis tersebut selanjutnya dijabarkan ke
dalam Rencana Kerja yang disusun tiap tahun guna menjadi
landasan pokok penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja
Daerah (APBD) termasuk didalamnya Belanja untuk Modal maupun
Belanja Barang dan Jasa Operasional serta rancangan pembiayaan
bersumberkan dari hasil pendapatan operasional rumah sakit yang
2
nantinya akan disusun dalam bentuk dokumen tersendiri dalam
Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) yang merupakan satu kesatuan
yang tak terpisahkan dari Rencana Strategis RSUD Kardinah.
Sejalan dengan perkembangan dalam era globalisasi
Rencana Strategis RSUD Kardinah ini diharapkan dapat
memfasilitasi komunikasi dan partisipasi dalam arti sekaligus dapat
mengakomodasi berbagai kepentingan yang berbeda sekaligus
dapat membantu pembuatan kebijakan untuk membuat keputusan
secara tertib dan atau sebagai indikator keberhasilan terhadap
implementasi kegiatan. Rencana Strategis juga dapat dijadikan
sebagai pedoman dalam melakukan tindakan sekaligus sebagai
bahan evaluasi atas kinerja yang dapat dicapai. Hal ini sejalan
dengan perubahan paradigma pelayanan publik yang menekankan
antara lain pada unsur-unsur akuntabilitas, maka segala tindakan
yang dilakukan selayaknya dapat dipertanggungjawabkan, yang
menekankan adanya pertanggungjawaban publik atas kegiatan-
kegiatan strategis yang dilaksanakan.
Sehubungan dengan hal ini maka penyusunan Rencana
Strategis ini diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam
melaksanakan program dan kegiatan sekaligus sebagai bahan
pertanggungjawaban atas kinerja yang telah dicapai.
Keterkaitan Rencana Strategis dengan dokumen peren-
canaan yang lainnya :
1. Hubungan Rencana Strategis (RENSTRA) dengan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD).
RPJMD adalah dokumen perencanaan untuk periode 5 tahun
yang merupakan penjabaran visi, misi, dan program Kepala
Daerah yang memuat strategi pembangunan daerah, kebijakan
umum, program dalam rencana kerja yang bersifat indikatif.
Pada Lembaga Teknis Daerah, RPJMD ini selanjutnya
dijabarkan dalam bentuk Rencana Strategis Satuan Kerja
Perangkat Daerah atau lebih dikenal dengan RENSTRA-SKPD.
3
2. Hubungan Rencana Strategis (RENSTRA) dengan Rencana
Kerja (RENJA)
RENSTRA SKPD ini selanjutnya dijabarkan lagi dalam rencana
pembangunan tahunan yang dituangkan dalam Rencana Kerja
(RENJA). RENJA-SKPD merupakan dokumen perencanaan
untuk periode 1 tahun. RENJA-SKPD yang disusun dengan
mengacu pada RENSTRA SKPD dan pagu indikatif selanjutnya
menjadi pedoman penyusunan RKA-SKPD. RKA inilah yang
menjadi muara dari dokumen perencanaan dan penganggaran.
Selanjutnya RKA-SKPD ini akan menjadi dasar ditetapkannya
dokumen pelaksanaan anggaran yaitu Dokumen Pelaksanaan
Anggaran (DPA).
1.2. LANDASAN HUKUM
1. Undang-Undang Nomor 16 Tahun 1950 tentang Pembentukan
Daerah-daerah Kota Besar dalam Lingkungan Propinsi Jawa
Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat dan Daerah Istimewa
Yogyakarta;
2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 1950 tentang Pembentukan
Daerah Kota Kecil dalam Lingkungan Propinsi Jawa Timur/
Tengah/Barat;
3. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 1954 tentang Perubahan
Undang-Undang nomor 16 dan 17 Tahun 1950 tentang
Pembentukan Kota-Kota Besar dan Kota-Kota Kecil di Jawa;
4. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan
Negara;
5. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan
Negara;
6. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara;
7. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional;
8. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah
Daerah, sebagaimana telah diubah untuk kedua kalinya
dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008;
4
9. Undang-Undang Nomor 29 Tahun 2004 tentang Praktik
Kedokteran;
10. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan
Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah;
11. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025;
12. Undang-Undang Nomor 26 Tahun 2007 tentang Penataan
Ruang;
13. Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan
Informasi Publik;
14. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan
Publik;
15. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
16. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
17. Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2011 tentang Pembentukan
Peraturan Perundangan;
18. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
19. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang
Pengelolaan Keuangan Daerah;
20. Peraturan Pemerintah Nomor 65 Tahun 2005 tentang Pedoman
Penyusunan Standar Pelayanan Minimal (SPM);
21. Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 2007 tentang Laporan
Penyelenggaraan Pemerintah Daerah kepada Pemerintah,
Laporan Keterangan Pertanggungjawaban Kepala Daerah
kepada Dewan Perwakilan Rakyat Daerah dan Informasi
Laporan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah kepada
Masyarakat;
22. Peraturan Pemerintah Nomor 22 Tahun 2007 tentang
Perubahan Batas Wilayah Kota Tegal Dengan Kabupaten
Brebes Provinsi Jawa Tengah di Muara Sungai Kaligangsa;
23. Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang
Pembagian Urusan Pemerintahan antara Pemerintah,
Pemerintah Daerah Provinsi, dan Pemerintah Kabupaten/Kota;
24. Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang
Organisasi Perangkat Daerah;
5
25. Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2008 tentang Pedoman
Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah;
26. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan,
Tata Cara, Penyusunan, Pengendalian, dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
27. Peraturan Pemerintah Nomor 26 Tahun 2008 tentang Rencana
Tata Ruang Wilayah Nasional;
28. Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 2010 tentang
Penyelenggaraan Penataan Ruang;
29. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010–2014;
30. Peraturan Pemerintah Nomor 54 tahun 2010 tentang Pedoman
Teknis Perubahan Renstra.
31. Peraturan Presiden Nomor 32 Tahun 2011 tentang Masterplan
Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia
2011-2025;
32. Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 3 Tahun 2008
Tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah
Provinsi Jawa Tengah Tahun 2005-2025;
33. Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 6 Tahun 2010
tentang Rencana Tata Ruang Wilayah Provinsi Jawa Tengah
Tahun 2009-2029;
34. Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 5 Tahun 2014
Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah
Provinsi Jawa Tengah Tahun 2013-2018;
35. Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Tegal Nomor 6
Tahun 1988 tentang Perubahan Batas dan Luas Wilayah
Kotamdya Daerah Tingkat II Tegal dan Memberlakukan Semua
Peraturan Daerah Kotamdya Daerah Tingkat II Tegal Serta
Keputusan Walikotamdya Kepala Daerah Tingkat II Tegal;
36. Peraturan Daerah Kota Tegal Nomor 18 Tahun 2008 Tentang
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah Kota Tegal
Tahun 2005-2025;
37. Peraturan Daerah Kota Tegal Nomor 4 Tahun 2012 Tentang
Rencana Tata Ruang Wilayah Kota Tegal Tahun 2011-2031;
6
38. Peraturan Daerah Nomor 4 Tahun 2016 tentang tentang OPD
Daerah
39. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang
Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah
diubah beberapa kali, terakhir dengan Peraturan Menteri
Dalam Negeri Nomor 21 Tahun 2011 tentang Perubahan Kedua
Atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006
tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah;
40. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007,
tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum Daerah (BLUD);
41. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 73 Tahun 2009 tentang
Tata Cara Evaluasi Kinerja Penyelenggaraan Pemerintahan
Daerah;
42. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 340/Menkes/Per/III/2010
tentang Klasifikasi Rumah Sakit;
43. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 29 Tahun 2010 tentang Pedoman
Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah;
44. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 54 Tahun 2010 tentang
Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008
tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian, dan
Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
45. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 755/Menkes/Per/
IV/2011 tentang Penyelenggaraan Komite Medik Di Rumah
Sakit;
46. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1691/Menkes/Per/
VIII/2011 tentang Keselamatan Pasien Rumah Sakit;
47. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 129/Menkes/SK/II/2008
tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit;
7
48. Peraturan Walikota Tegal Nomor 38 Tahun 2008 tentang
Penjabaran Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Inspektorat,
Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Lembaga Teknis
Daerah dan Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Tegal;
49. Keputusan Walikota Tegal Nomor 445/244/2008 tentang
Penetapan Rumah Sakit Umum Daerah Kardinah kota Tegal
sebagai unit kerja yang menetapkan Pola Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum Daerah secara Penuh;
1.3. MAKSUD DAN TUJUAN
1.3.1. MAKSUD
Maksud disusunnya Renstra adalah sebagai pedoman dan
arah untuk menjabarkan visi, misi, strategi dan kebijakan
Pemerintah Kota Tegal yang tertuang dalam RPJMD Tahun
2014-2019 kedalam visi, misi, tujuan, sasaran, strategi,
kebijakan, program, dan kegiatan sesuai dengan
tugas pokok dan fungsi RSUD Kardinah dalam jangka
waktu 5 (lima) tahun ke depan.
1.3.2. TUJUAN
1. Menjadi dokumen perencanaan yang dapat digunakan
sebagai acuan bagi pimpinan, staf dan karyawan
RSUD Kardinah dalam melaksanakan seluruh program
dan kegiatan untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan
sasaran strategis yang ingin dicapai selama 5 (lima)
tahun ke depan;
2. Mewujudkan kesepahaman, kesepakatan, dan komit-
men pimpinan, staf, dan karyawan RSUD Kardinah
dalam meningkatkan kinerja organisasi;
3. Menetapkan indikator penilaian sebagai pedoman
dalam melaksanakan monitoring dan evaluasi serta
penyusunan laporan pertanggunjawaban kinerja.
8
1.4. SISTEMATIKA PENULISAN
BAB I Pendahuluan.Bab ini menguraikan latar belakang, landasan hukum penyusunan,
maksud dan tujuan penyusunan RENSTRA, hubungan antar
dokumen RPJMD dengan dokumen rencana pembangunan daerah
lainnya, serta sistematika penulisan.
BAB II Gambaran Umum Pelayanan RSUD Kardinah.
Bab ini memaparkan informasi tentang peran (tugas dan fungsi)
RSUD Kardinah dalam penyelenggaraan urusan pemerintahan
daerah, mengulas secara ringkas apa saja sumber daya yang
dimiliki dalam penyelenggaraan tugas dan fungsinya,
mengemukakan capaian-capaian penting yang telah dihasilkan
melalui pelaksanaan RENSTRA periode sebelumnya,
mengemukakan capaian program prioritas yang telah dihasilkan
melalui pelaksanaan RPJMD periode sebelumnya, dan mengulas
hambatan-hambatan utama yang masih dihadapi dan dinilai perlu.
BAB III. Isu-isu Strategis Berdasarkan Tugas Pokok dan Fungsi.Bab ini memaparkan tentang identifikasi permasalahan
berdasarkan tupoksi, telaahan visi misi dan program Walikota
Tegal, telahaan rencana strategi Kementerian Kesehatan dan
penentuan isu-isu strategis.
BAB IV. Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Strategi dan Kebijakan.Bab ini memaparkan tentang identifikasi permasalahan
berdasarkan Visi dan Misi RSUD Kardinah, Tujuan dan Sasaran
Jangka Menengah serta Strategi dan Kebijakan.
BAB V. Rencana Program dan Kegiatan, Indikator KinerjaKelompok Sasaran dan Pendanaan Indikatif.
9
Pada bagian ini dikemukakan rencana program dan kegiatan,
indikator kinerja, kelompok sasaran, dan pendanaan indikatif
selama periode RENSTRA.
BAB VI. Indikator Kinerja Yang Mengacu Pada Tujuan danSasaran RPJMD.Pada bagian ini dikemukakan indikator kinerja RSUD Kardinah
yang secara langsung menunjukkan kinerja yang akan dicapai
dalam 5 (lima) tahun mendatang sebagai komitmen untuk
mendukung pencapaian tujuan dan sasaran RPJMD.
BAB VI. Penutup.Pada bagaian ini akan dikemukakan tentang kaidah pelaksanaan
RENSTRA.
10
BAB IIGAMBARAN PELAYANAN
2.1. TUGAS POKOK, FUNGSI DAN STRUKTUR ORGANISASI
Berdasarkan Peraturan Walikota Tegal Nomor 30 Tahun
2008 tentang Penjabaran Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja
Inspektorat, Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Lembaga
Teknis Daerah dan Badan Pelayanan Terpadu Kota Tegal,
RSUD Kardinah sebagai salah satu Lembaga Teknis Daerah
mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut :
TUGASMelaksanakan urusan pemerintahan daerah bidang
pelayanan kesehatan berdasarkan asas otonomi daerah dan tugas
pembantuan.
FUNGSIUntuk menyelenggarakan tugas pokoknya RSUD Kardinah
mempunyai fungsi :
a. perumusan kebijakan teknis bidang pelayanan kesehatan;
b. penyelenggaraan urusan pemerintahan dan pelayanan umum
bidang kesehatan;
c. pembinaan dan fasilitasi bidang pelayanan kesehatan lingkup
kota;
d. pelaksanaan tugas di bidang pelayanan pengobatan,
pemulihan, peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit
yang dilaksanakan melalui pelayanan rawat inap, rawat jalan,
gawat darurat (emergensi) dan tindakan medik;
e. pemantauan, evaluasi dan pelaporan bidang pelayanan
kesehatan;
f. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai
tugas dan fungsi.
11
STRUKTUR ORGANISASISebagai tindak lanjut pelaksanaan Peraturan Pemerintah
Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah, maka Pemerintah
Kota Tegal membentuk Peraturan Daerah Kota Tegal nomor
Peraturan Daerah Nomor 4 Tahun 2016 tentang Pembentukan
dan Susunan Perangkat Daerah Kota Tegal. Dalam Peraturan
Daerah tersebut memuat Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD
Kardinah sebagai salah satu Lembaga Teknis Daerah dengan
susunan sebagai berikut :
a. Direktur;
b. Wakil Direktur Pelayanan, terdiri dari:
1) Bidang Pelayanan, terdiri dari:
a) Seksi Pelayanan dan Pendayagunaan Sarana Medik;
b) Seksi Rekam Medik dan Pengolahan Data Elektronik.
2) Bidang Keperawatan, terdiri dari:
a) Seksi Pelayanan Keperawatan;
b) Seksi Etika dan Mutu Keperawatan.
c. Wakil Direktur Umum dan Keuangan, terdiri dari:
1) Bagian Umum, terdiri dari:
a) Subbagian Tata Usaha;
b) Subbagian Kepegawaian, Hukum dan Humas;
c) Subbagian Perlengkapan dan Rumah Tangga.
2) Bagian Keuangan, terdiri dari:
a) Subbagian Perencanaan dan Pemasaran;
b) Subbagian Pendapatan, Belanja dan Pembiayaan;
c) Subbagian Akuntansi.
d. Kelompok Jabatan Fungsional.
Bagan struktur organisasi RSUD Kardinah berdasar Peraturan
Daerah Kota Tegal nomor 4 Tahun 2016 tersebut adalah sebagai
berikut :
12
Gambar 1.1 : STRUKTUR ORGANISASI
Bahwa dalam rangka melaksanakan ketentuan Pasal 14 Peraturan
Daerah Kota Tegal Nomor 4 Tahun 20!6 menyatakan bahwa “
Rumah Sakit Daearh yang terbentuk dengan Organisasi dan Tata
Kerja sebelum Peraturan Daerah di undangkan, tetap
melaksanakan tugasnya sampai dengan dibentuknya Susunan
Organiisasi dan Tata Kerja berdasarkan peraturan perundang-
undangan berlaku“.
Sesuai Peraturan Walikota Tegal Nomor 87 Tahun 2014. Dalam
peraturan Wailikota Tegal tersebut, dijabarkan Tugas Pokok, Fungsi
dan Tata Kerja RSUD Kardinah sebagai berikut :
13
a. DirekturMembawahkan:
1) Wakil Direktur Pelayanan;
2) Wakil Direktur Umum dan Keuangan;
3) Kelompok Jabatan Fungsional.
b. Wakil Direktur PelayananDipimpin oleh seorang Wakil Direktur yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Direktur. Wakil Direktur
Pelayanan, membawahkan :
1) Bidang Pelayanan;
2) Bidang Keperawatan.
Tugas Pokok
melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis,
pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara
terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
pelayanan.
Fungsi
1. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,
pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara terpadu,
pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
pelayanan;
2. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,
pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara terpadu,
pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
keperawatan;
3. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai
tugas dan fungsi.
14
c. Wakil Direktur Umum dan KeuanganDipimpin oleh seorang Wakil Direktur yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Direktur. Wakil Direktur
Umum dan Keuangan, membawahkan :
1) Bagian Umum;
2) Bagian Keuangan.
Tugas Pokok
melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis,
pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara
terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
umum dan keuangan.
Fungsi
1. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,
peng-koordinasian,penyelenggaraan tugas secara terpadu,
pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang umum;
2. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,
peng-koordinasian, penyelenggaraan tugas secara terpadu,
pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
keuangan;
3. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai
tugas dan fungsi.
d. Bidang PelayananDipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Pelayanan.
Kepala Bidang Pelayanan, membawahkan :
1) Seksi Pelayanan Dan Pendayagunaan Sarana Medik;
2) Seksi Rekam Medik Dan Pengolahan Data Elektronik.
Tugas Pokok
melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,
pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara
terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
pelayanan, meliputi : pengelolaan pelayanan dan pendaya-
15
gunaan sarana medik, rekam medik dan pengolahan data
elektronik di lingkungan Rumah Sakit.
Fungsi
1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di
bidang pelayanan;
2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang pelayanan;
3. penyajian data di bidang pelayanan;
4. pelayanan teknis di bidang pelayanan;
5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur
Pelayanan sesuai tugasdan fungsi.
e. Bidang KeperawatanDipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Pelayanan.
Kepala Bidang Keperawatan, membawahkan :
1) Seksi Pelayanan Keperawatan;
2) Seksi Etika dan Mutu Keperawatan.
Tugas Pokok
melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,
pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara
terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
keperawatan, meliputi : pengelolaan pelayanan keperawatan,
etika dan mutu keperawatan di lingkungan Rumah Sakit.
Fungsi :
1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di
bidang keperawatan;
2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang keperawatan;
3. penyajian data di bidang keperawatan;
4. pelayanan teknis di bidang keperawatan;
5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur
Pelayanan sesuai tugas dan fungsi.
16
f. Bagian UmumDipimpin oleh seorang Kepala Bagian yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Umum dan
Keuangan. Kepala Bagian Umum, membawahkan :
1) Subbagian Tata Usaha;
2) Subbagian Kepegawaian, Hukum dan Humas;
3) Subbagian Perlengkapan Dan Rumah Tangga.
Tugas
melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,
pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara
terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
umum, meliputi : pengelolaan ketatausahaan, kepegawaian,
hukum dan humas, perlengkapan dan rumah tangga Rumah
Sakit.
Fungsi
1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di
bidang umum;
2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang umum;
3. penyajian data di bidang umum;
4. pelayanan teknis di bidang umum;
5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur
Umum dan Keuangan sesuai tugas dan fungsi.
g. Bagian KeuanganDipimpin oleh seorang Kepala Bagian yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Umum dan
Keuangan. Kepala Bagian Keuangan, membawahkan :
1) Subbagian Perencanaan dan Pemasaran;
2) Subbagian Pendapatan, Belanja dan Pembiayaan;
3) Subbagian Akuntansi.
Tugas
melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,
pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara
17
terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang
keuangan, meliputi : perencanaan dan pemasaran,
pendapatan, belanja dan pembiayaan, akuntansi di lingkungan
Rumah Sakit.
Fungsi :
1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di
bidang keuangan;
2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang keuangan;
3. penyajian data di bidang keuangan;
4. pelayanan teknis di bidang keuangan;
5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur
Umum dan Keuangan sesuai tugas dan fungsi.
h. Kelompok Jabatan FungsionalDipimpin oleh seorang Tenaga Fungsional Senior sebagai Ketua
Kelompok dan bertanggung jawab kepada Direktur.
Berdasarkan Peraturan Walikota Tegal Nomor 38 Tahun 2008
tentang Tata Kelola Rumah Sakit Umum Daerah Kardinah Kota
Tegal, yang dimaksud dengan Kelompok Jabatan Fungsional
terdiri dari :
1) Komite Medik;
2) Satuan Pengawas Internal;
3) Instalasi;
4) Staf Medik Fungsional (SMF);
5) Jabatan Fungsional lain sesuai ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
2.2. SUMBER DAYA
2.2.1. Sumber daya ManusiaPada tahun 2016, RSUD kardinah Kota Tegal dalam
melaksanakan kegiatannya didukung oleh Sumber Daya
Manusia (SDM) sejumlah 966 orang, yang terdiri dari :
18
Tabel 2.1 : SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Ketenagaan
NO. KATEGORI JENIS KETENAGAAN JUMLAH
1 Tenaga Medis
- Dokter Spesialis 32
- Dokter Umum dan Dokter Gigi 32
- Perawat dan Bidan 469
2 Tenaga Penunjang medis 180
3 Tenaga non Kesehatan 280
TOTAL 966
Tabel 2.2 : SDM RSUD Kardinah berdasar PendidikanNO. KATEGORI PENDIDIKAN JUMLAH TOTAL
PNS NON PNS1 Dokter Spesialis 24 12 40
2 Dokter Umum 15 5 20
3 Dokter Gigi 4 1 2
4 Dokter MHA/MARS/MMR 1 0 1
5 S1 Keperawatan 19 3 22
6 D4 Kebidanan 4 0 4
7 AKPER/D3 Perawatan 129 218 266
8 AKBID/D3 Kebidanan 9 24 33
9 Perawat Kesehatan (SPK/SPR) / SPKJ 4 0 4
10 Bidan + Perawat Bidan 7 0 7
11 Apoteker + S2/M Kes/MMR 1 0 1
12 Apoteker 1 8 9
13 Asisten Apoteker 23 17 40
14 S2 Kesehatan Masyarakat /EPID 1 0 1
15 S1 Kesehatan Masyarakat 6 4 10
16 D3 Sanitarian 3 1 4
17 Tenaga Kes Masy Lainnya /PKC 1 0 1
18 Sarjana Gizi/Dietisien 0 0 0
19 D4 Gizi/Dietisien 0 0 0
20 Akademi/D3-Gizi/Dietisien 5 1 6
21 Fisioterapi 3 2 5
22 Okupasi Terapi 1 0 1
23 Terapis Wicara 0 0 0
24 Keterampilan Fisik Lainnya 0 0 0
25 Radiografer 7 3 10
26 Radioterapis (Non Dokter) 0 0 0
19
27 D3 Kesehatan Gigi 4 0 4
28 Teknisi Gigi 0 1 1
29 Teknisi Elektro Medis 2 0 2
30 D3 Analis Kesehatan 14 5 19
31 Ortotik Prostetik 0 1 1
32 Perekan Medis 3 5 8
33 Keteknisian Medis Lainnya 0 0 0
34 S2 Psikologi 0 0 0
35 S2 Non Kesehatan /Msi 1 0 1
36 S1 Psikologi 1 0 1
37 Sarjana Ekonomi/Akuntansi 8 10 18
38 Sarjana Administrasi 0 0 0
39 Sarjana Hukum 1 2 3
40 Sarjana Teknik 1 0 1
41 Sarjana Lainnya 6 8 14
42 D3 Komputer 3 6 9
43 D3 Ekonomi/Akuntansi 3 2 5
44 D3 Perpustakaan 0 0 0
45 D3 Lainnya 2 2 4
46 D1 Komputer 0 1 1
47 SMA/SMU 79 32 111
48 SMEA 22 0 22
49 STM /SMK 6 18 24
50 SMKK 11 0 11
51 SMTA Lainnya /MAN 2 3 5
52 SMTP 20 0 20
53 SD ke bawah 5 1 6
TOTAL 459 507 966
Tabel 2.3 : SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Tenaga MedisNO. KATEGORI TENAGA MEDIS JUMLAH TOTAL
PNS NON PNS1 Dokter Spesialis Anak 3 0 3
2 Dokter Spesialis Penyakit Dalam 4 0 4
3 Dokter Spesialis Obstetri & Ginekologi 4 0 4
4 Dokter Spesialis Bedah 3 0 3
5 Dokter Spesialis THT 2 0 2
6 Dokter Spesialis Kulit Kelamin 1 0 1
20
7 Dokter Spesialis Mata 2 0 2
8 Dokter Spesialis Syaraf 3 0 3
9 Dokter Spesialis Rehab Medik 1 0 1
10 Dokter Spesialis Bedah Orthopedi 2 0 2
11 Dokter Spesialis Radiologi 1 0 1
12 Dokter Spesialis Jantung & PembuluhDarah
1 1 1
13 Dokter Spesialis Anastesi 3 0 3
14 Dokter Spesialis Bedah Syaraf 1 0 1
15 Dokter Spesialis Patologi Klinik 2 0 2
16 Dokter Spesialis Paru 2 1 3
17 Dokter Spesialis Urologi 1 0 1
18 Dokter Spesialis Jiwa 0 1 1
19 Drg. Spesialis Bedah Mulut 1 0 1
20 Drg. Spesialis Konservasi Gigi 1 0 1
21 Dokter Spesiais mikrobiologi klinik 0 1 121 Dokter Umum 15 7 22
22 Dokter Gigi 3 0 2
TOTAL 52 10 62
Tabel 2.4 : SDM RSUD Kardinah berdasar Golongan PNS
NO. KATEGORI GOLONGAN PNS JUMLAH
1 Golongan IV 26
2 Golongan III 257
3 Golongan II 163
4 Golongan I 13
TOTAL 459
21
2.2.2. Sarana dan PrasaranaGambaran umum mengenai sarana dan
prasarana yang dikelola oleh RSUD Kardinah dapat di lihat
pada tabel-tabel berikut ini :
Tabel 2.5 : Prasarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah
NO. PRASARANA JUMLAH SATUAN
A TANAH1 Sertifikat I 42.095 M2
2 Sertifikat II 5.970 M2
B BANGUNAN1 Ruang Perkantoran 4 Unit2 Ruang Penunjang Pelayanan Medis 1 Unit3 Instalasi Gawat Darurat 1 Unit4 Instalasi ICU /ICCU /PICU /NICU 1 Unit5 Instalasi Rawat Jalan 1 Unit6 Gedung RI dan RJ VIP DEWADARU 1 Unit7 Gedung Rawat Inap VVIP CENDANA 1 Unit8 Gedung Rawat Inap EDELWEIS 1 Unit
9 Gedung Rawat Inap Kelas IIIPUSPANIDRA 1 Unit
10 Gedung Rawat Inap Kelas III ROSELLA 1 Unit11 Gedung Rawat Inap Kelas III LAVENDER 1 Unit
12 Gedung Rawat Inap Kelas IWIJAYAKUSUMA 1 Unit
13 Gedung RI Ponek (MAWAR & DAHLIA) 1 Unit14 Gedung Rawat Inap TERATAI 1 Unit15 Gedung Rawat Inap MELATI 1 Unit16 Gedung HAEMODIALISA 1 Unit17 Gedung Instalasi Farmasi 1 Unit18 Gedung IPLPSRS 1 Unit19 Gedung Instalasi Jenazah 1 Unit20 Gedung Instalasi Laboratorium 1 Unit21 Gedung Instalasi Radiologi 1 Unit
22 Gedung Instalasi Bedah Sentral( 8 Kamar OK ) 1 Unit
23 Rumah Dinas Direktur 1 Unit24 Instalasi Gizi 1 Unit25 Instalasi Cuci Hama 1 Unit26 Tempat Ibadah 2 Unit
22
Tabel 2.6 : Sarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah
NO. SARANA JUMLAH SATUANA ALAT ANGKUT
1 Jenis Station Wagon 3 Buah
2 Jenis Ambulance 118 1 Buah
3 Jenis Ambulance Pasien 1 Buah
4 Jenis Ambulance Jenazah 2 Buah
5 Jenis Sepeda Motor 3 BuahB SARANA PENDUKUNG
1 Kapasitas Listrik 995 KVA
2 Generator Set 700 KVA
3 Incenarator 2 Buah
4 IPAL 1 Buah
5 Air PDAM 6 Buah
6 Sumur Artetis 1 Buah
7 Sumur Dangkal 11 Buah
8 Lahan Parkir 3 Buah
9 Taman dan Lapangan Tenis 1 BuahC ALAT KEDOKTERAN CANGGIH
1 CT Scan 1 Buah
2 C - Arm 1 Buah
3 MRI 1 Buah
4 ESWL 1 Buah
5 EDSWT 1 Buah
6 Computerized Radiography ( CR ) 1 Buah
7 Endoscopy 2 Buah
8 Laparascopy 2 Buah
9 Haemodialisa 20 Buah
10 Mesin Repirasi /Ventilator 9 Buah
11 Defibrilator 2 Buah
12 Arthroscopi 1 Buah
13 EEG 1 Buah
14 ECT 1 Buah
15 USG 3 D 6 Buah
16 Treadmill 1 Buah
17 Pacho Emulsification 1 Buah
18 Ultrasonic Surgical Aspirator CUSA 1 Buah
19 Laser Stone 1 Buah
20 Laser Kulit 1 Buah
21 Autoclave Low Temperature 2 Buah
22 General X-Ray 500 mA 2 Buah
23 Mobile X-Ray 1 Buah
23
Tabel 2.7 : Jumlah Tempat Tidur RSUD Kardinah
NO. RUANGAN JUMLAH TT
1 Cendana I 12
2 Cendana II 10
3 Cendana III 16
4 Dewa Daru 16
5 PWK Atas 28
6 PWK Bawah 32
7 Unit stroke 9
8 Edelweis Atas 34
9 Edelweis Bawah 34
10 Puspa Nidra 38
11 Lavender bawah pria 24
12 Lavender atas wanita 24
13 Rosella 24
14 Mawar 29
15 ICU/ICCU 9
16 PICU 6
17 HCU, 7
18 Dahlia 8
19 ODC 7
TOTAL 433
Dari data sarana dan prasarana tersebut di atas maka
dapat dijelaskan bahwa dalam upaya memberikan
pelayanan kesehatan perorangan, RSUD Kardinah memiliki
keunggulan Pelayanan Traumatology dalam rangka
menetapkan diagnosa pada kasus-kasus yang dirujuk
maupun tindakan operatif.
2.3. KINERJA PELAYANAN2.3.1. Kinerja Pelayanan
RSUD Kardinah sebagai Lembaga Teknis yang
mempunyai tugas pokok dan fungsi dalam pelayanan publik
di bidang kesehatan dan rujukan kesehatan perorangan,
menawarkan beberapa produk pelayanan dan jasa yang
bersifat spesialistik dan profesional kepada masyarakat.
24
Jenis-jenis pelayanan kesehatan di RSUD Kardinah
berdasarkan Peraturan Walikota Tegal Nomor 28 Tahun
2011 tentang Tarif Pelayanan Kesehatan pada Badan
Layanan Umum Daerah Rumah Sakit Umum Daerah
Kardinah Kota Tegal adalah sebagai berikut :
1. pelayanan rawat jalan;
2. pelayanan rawat darurat;
3. pelayanan rawat inap;
4. pelayanan rawat intensif;
5. pelayanan rawat intermediate;
6. pelayanan rawat sehari;
7. pelayanan konsultasi khusus :
a. pelayanan konsultasi dan tindakan psikologi;
b. pelayanan konsultasi dan tindakan psikologi VIP;
c. pelayanan konseling VCT dan CST;
d. pelayanan konsultasi gizi;
e. pelayanan konsultasi obat.
8. pelayanan kesehatan khusus :
a. pelayanan kosmetik medik;
b. pelayanan disfungsi ereksi;
c. pelayanan haemodialisa;
d. pelayanan general check up.
9. pelayanan bedah sentral;
10. pelayanan extra corporal shock wave litotripsy (ESWL);
11. pelayanan PONEK;
12. pelayanan rehabilitasi medik;
13. pelayanan penunjang diagnostik :
a. laboratorium;
b. radiologi;
c. elektromedik.
14. pelayanan farmasi;
15. pelayanan administrasi kesehatan;
16. pelayanan penunjang non medik;
a. pelayanan pemulasaran jenazah;
b. pelayanan praktek kerja /pendidikan dan
pelatihan;
25
c. pelayanan jasa laundry;
d. pelayanan pembakaran sampah medis;
e. pelayanan mobil ambulan dan mobil jenazah.
Rumah sakit adalah suatu institusi yang
memberikan pelayanan kesehatan, karenanya didalam
rumah sakit akan tampak 2 jenis unit kerja atau kelompok
karyawan:
1. Karyawan /pekerja yang bekerja pada pelayanan
langsung terhadap pelanggan/ pasien yang
mengakibatkan munculnya transaksi keuangan antar
pasien dengan rumah sakit, seperti tenaga dokter,
perawat, analis lab, asisten apoteker, radiologi,
fisioterapi dan sejenisnya. Kelompok ini selanjutnya
berada pada suatu tempat yang disebut revenue center
( medis, paramedis, penunjang medis );
2. Karyawan /pekerja yang menunjang para pemberi
layanan langsung, seperti bidang keuangan,
administrasi dan sejenisnya. Kelompok ini selanjutnya
berada pada suatu tempat yang disebut cost center
(non medis).
A. KINERJA CAKUPAN PELAYANANKinerja pelayanan berdasarkan indikator
cakupan pelayanan selama 4 (empat) tahun terakhir
dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 2.8 : Cakupan Pelayanan berdasar Asal Daerah
ASAL DAERAH 2015 %Cakupan 2016 %
Cakupan TUMBUH
RAWAT INAP
Kota Tegal 8.336 37,87% 11.205 36.99% 2.32
Kabupaten Tegal 10.986 49.91% 15.530 51.26% 2.27KabupatenBrebes 2.047 9.30% 2.806 9.26% 0,40
KabupatenPemalang 265 1.66% 365 1.21% 27,10
Daerah Lain 277 1.26% 388 1,28% 1,59
26
RAWAT JALAN
Kota Tegal 42.706 29,67% 59.158 40,55% 36,67
Kabupaten Tegal 55.876 38,82% 64.832 44,44% 14,47KabupatenBrebes 19.496 13,55% 19.221 13,18% 2.70
KabupatenPemalang 1.032 0,72% 1.246 0,85% 18.05
Daerah Lain 24.821 17,25% 1.426 0,98% 94,31
Dari data daerah asal rujukan pasien
dari 4 (empat) Kabupaten Kota eks Karesidenan
Pekalongan yang dikirim ke RSUD Kardinah dalam
kurun waktu 2 (dua) tahun terakhir ini, terlihat bahwa
rerata kunjungan pasien berasal dari daerah
Kabupaten Tegal menduduki peringkat paling banyak,
sedang dari Kabupaten Pemalang peringkat paling
rendah. Hal ini dapat dipahami karena RSUD Kardinah
terletak di wilayah perbatasan antara Kota Tegal
dengan Kabupaten Tegal.
Tabel 2.9 : Cakupan Pelayanan berdasar Kunjungan
KUNJUNGAN 2013 2014 %Tumbuh 2015 %
Tumbuh 2016 %Tumbuh
Rawat Jalan 145.423 152.584 4.92% 175.594 15,08% 220.605 25,63%
- Pasien Baru 50.183 47.802 4.74% 49.762 4,10% 60.282 21.14%
- Pasien Lama 95.240 104.782 10,01% 125.832 20.08% 160.323 27,41%
Rawat Inap 20.504 22.011 -7,34% 22.566 2.52% 30.294 34,25%
IGD 21.049 22.153 -5,244% 22.158 0,22% 22.691 2.40%
Haemodialisa 6.865 7.196 4,82% 7.720 7,28% 10.940 41,70%
BEDAHSENTRAL 2013 2014 %
Tumbuh 2015 %Tumbuh 2016 %
Tumbuh
Operasi Khusus 1.439 1.684 17,03% 1.670 -0,83% 1.444 -13,53%
Operasi Besar 1.855 1.966 5,98% 2.318 17,90% 2.482 7,08%
Operasi Sedang 1.311 1.383 5,49% 1.114 -19,45% 1.685 51,26%
Operasi Kecil 256 356 39,06% 243 -31,74% 1.071 340,74%
TOTAL 4.861 5.389 10,86% 5.345 -0,82% 6.682 25,01%
27
RADIOLOGI 2013 2014 %Tumbuh 2015 %
Tumbuh 2016 %Tumbuh
Foto TanpaKontras 11.032 9.596 -13,02% 9.809 2,22% 14.168 44,44%
Foto DenganKontras 204 77 -62,25% 95 23,38% 310 226,32%
Gigi /Panoramik 1.520 1.311 -13,75% 1.132 -13,65% 1.190 5,12%
CT Scan 1.062 921 -13,28% 1.059 14,98% 1.128 6,52%
TOTAL 13.818 11.905 -13,84% 12.095 1,60% 16.796 38,87%
LABORATORIUM 2013 2014 %Tumbuh 2015 %
Tumbuh 2016 %Tumbuh
Sederhana 45.843 24.672 -46,18% 24.375 -1,20% 60.539 148,37%
Sedang 34.846 43.739 25,52% 48.396 10,65% 22.716 -53,06%
Canggih 105.475 115.067 9,09% 120.730 4,92% 149.504 23,83%
TOTAL 186.164 183.478 -1,44% 193.501 5,46% 232.759 20,29%
B. KINERJA MUTU PELAYANANIndikator-indikator pelayanan rumah sakit
dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan,
mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-
indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat
inap :
1. BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka pengguna-antempat tidur)BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of
patient service days to inpatient bed count days in a
period under consideration”. Sedangkan menurut
Depkes RI (2005), BOR adalah prosentase
pemakaian tempat tidur pada satuan waktu
tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi
rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur
rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah
antara 60-85% (Depkes RI, 2005).
28
Rumus :BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit /
(Jumlah tempat tidur X Jumlah hari dalam satu
periode)) X 100%
2. AVLOS (Average Length of Stay = Rata-ratalamanya pasien dirawat)AVLOS menurut Huffman (1994) adalah “The
average hospitalization stay of inpatient discharged
during the period under consider ation”. AVLOS
menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama
rawat seorang pasien. Indikator ini disamping
memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat
memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila
diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan
hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut.
Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9
hari (Depkes, 2005).
Rumus :AVLOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien
keluar (hidup + mati)
3. TOI (Turn Over Interval = Tenggangperputaran)TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata
hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari
telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini
memberikan gambaran tingkat efisiensi
penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur
kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.
Rumus :TOI = ((Jumlah tempat tidur X Periode) – Hari
perawatan) / Jumlah pasien keluar (hidup +mati)
29
4. BTO (Bed Turn Over = Angka perputarantempat tidur)BTO menurut Huffman (1994) adalah “...the net
effect of changed in occupancy rate and length of
stay”. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah
frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu
periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam
satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu
tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50
kali.
Rumus :BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) /
Jumlah tempat tidur
5. NDR (Net Death Rate)NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka
kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap
1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan
gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.
Rumus :NDR = (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah
pasien keluar (hidup + mati) ) X 1000 ‰
6. GDR (Gross Death Rate)GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka
kematian umum untuk setiap 1000 penderita
keluar.
Rumus :GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya /
Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000 ‰
30
Tabel 2.10 : Indikator Mutu Pelayanan RSUD Kardinah
PARAMETER SATUAN STANDARTAHUN KEGIATAN
RERATA2010 2011 2012 2013
BOR % 60 - 85 % 75,80 70,80 71,20 76,40 73,55
Av LOS Hari 6 - 9 hari 4,00 4,00 4,00 4,10 4,03
TOI Hari 1 - 3 hari 1,00 1,80 1,80 1,40 1,50
BTO Kali 40 - 50 X 64,00 59,90 59,30 46,40 57,40
NDR ‰ < 25/1000 46,20 50,10 31,70 33,20 40,30
GDR ‰ < 45/1000 52,80 63,90 60,00 56,70 58,35
Dengan memperhatikan data indikator kinerja
mutu pelayanan secara umum RS tersebut di atas,
maka terlihat bahwa indikator dari tahun ke tahun
menunjukkan kondisi yang memenuhi standar adalah
BOR, BTO, Av LOS dan TOI, sedangkan indikator yang
terkait dengan NDR dan GDR cenderung tidak
memenuhi standar.
Tingkat efisiensi pemanfaatan fasilitas tempat
tidur RS oleh masyarakat selama 4 tahun terakhir ini
sangat tinggi hal ini dapat diketahui dari Bed Occupacy
Rate ( BOR ) yang semakin meningkat (lebih baik).
Berdasarkan rerata BOR selama 4 tahun terakhir ini
adalah sebesar 73,55 % dan hal ini masih
menunjukkan pada posisi angka ideal antara
angka 65 % s/d 80 %.
Bed Turn Over (BTO) yang cenderung turun
menunjukan angka yang baik karena sesuai standar
yang telah ditentukan. Indikator Av Lenge of Stay (Av
LOS), Bed Turn Over Interval (TOI) yang cenderung
stabil dan berada di posisi ideal.
Rerata angka Net Death Rate (NDR) dan Gross
Date Rate (GDR) selama 4 (empat) ahun terakhir
sebesar 40,30 per mill dan 58,35 per mill menunjukkan
31
angka yang jauh dari ideal (<25 per mill untuk NDR)
dan 40 per mill untuk GDR).
Berdasarkan data penyebab tingginya angka
kematian kurang dari 24 jam (Data Evaluasi SPM)
dimungkinkan karena RSUD Kardinah adalah rumah
sakit rujukan yang secara data menerima kasus-kasus
lambat rujuk disamping lemahnya sistem penata
laksanaan pelayanan gawat darurat sehingga
mendorong angka kematian kurang dari 24 Jam tinggi.
Sementara angka GDR dan angka NDR yang tinggi di
ICU (Tabel 2.11) hal ini dimungkinkan karena
lemahnya sistem penanganan kasus-kasus komplikasi
akibat post operasi maupun penyakit kronis lainnya
disamping rendahnya ratio antara tenaga medis dan
perawat dibanding jumlah pasien sehingga tidak
optimal dalam memberikan pelayanan.
32
Tabel 2.11 : BOR dan NDR berdasar Kelas
KELAS2013 2014 2015 2016
TT BOR NDR TT BOR NDR TT BOR NDR TT BOR NDR
VVIP 17 88,80 33,30 17 87,10 20,30 17 83,40 12,30 44 70,2 11,20
VIP 32 88,10 29,50 33 84,20 28,50 33 86,40 25,30 16 22,10
KELAS I 26 70,00 19,80 34 53,50 24,20 12 85,70 12,40 90 56.9 18,10
KELAS II 48 66,00 16,90 48 63,30 26,30 60 55,80 24,90 52 64.4 32,30
KELAS III 131 76,80 40,70 131 73,10 45,70 134 74,60 26,90 175 85.6 23,40
ICU 9 62,60 398,00 9 63,30 347,10 15 57,20 188,50 68.5 279,90
Perinatologi 20 57,00 51,70 7 109,60 204,80 10 75,40 32,80 77.0 12,90
ODC 6 29,30 0,00 6 39,90 0,00 6 30,60 0,00 73.3 0,00NON kelas:ICU/ICCU/,PICU,NICU,ODC dan DAHLIA
51
TT /BOR 289 75,80 46,20 285 70,80 50,10 287 71,20 31,70 358 76,40 33,20
33
Berdasarkan tempat tidur yang tersedia maka
rerata BOR pada tahun 2010 adalah 75,80 % dengan
angka hunian tertinggi pada kelas VVIP (Dewadaru)
pada angka 88,80 % dan kelas VIP (Wijayakusuma)
pada angka 88,10 %. Pada tahun 2012 rerata BOR
pada tahun tersebut turun dibanding tahun 2010 pada
angka 71,20 %, dengan angka hunian tertinggi pada
kelas VIP (Wijayakusuma) pada angka 86,40 %, kelas I
pada angka 85,70 % dan kelas VVIP (Dewadaru) pada
angka 83,40 %. Angka hunian pada kelas VVIP
(Dewadaru) dan VIP (Wijayakusuma) tetap menunjukan
tinggi. Hal tersebut disebabkan kecenderungan pasien
askes untuk memilih kelas lebih tinggi dari haknya,
dikarenakan selisih tarif pelayanan pada pasien askes
sesuai kelas dengan pasien naik kelas di VVIP dan VIP
tidak terlalu besar.
Pada tahun 2013 angka hunian kelas VVIP dan
VIP serta kelas I turun dibandingkan pencapaian pada
tahun 2012. Hal ini disebabkan oleh penambahan
tempat tidur di kelas VVIP (Edelweis Bawah dan
Cendana) dan kelas I (Edelweis Atas) sebagai jawaban
atas tingginya angka BOR di kelas-kelas tersebut pada
tahun 2012. Sedangkan angka hunian di kelas III dan
kelas II cenderung naik meskipun telah ada
penambahan tempat tidur kelas III (Puspanidra) pada
tahun 2012. Angka hunian di kelas III yang meningkat
cukup tajam dimungkinkan karena adanya peningkat
an angka kunjungan rawat inap masyarakat tidak
mampu oleh program jamkesmas dan jamkesda.
Sedangkan angka hunian di kelas II yang cukup tinggi
disebabkan berkurang jumlah tempat tidur di kelas II
yang cukup besar pada tahun 2013.
34
Tingginya angka NDR di ruang ICU selama
empat tahun terakhir tidak mendorong capain mutu
pelayanan dan keselamatan pasien maka perlu
terobosan untuk penambahan dan atau pengalihan
kapasitas tempat tidur di ICU seperti pengadaan ruang
Intermediate.
Data tersebut dapat memberikan gambaran
bahwa animo masyarakat untuk memanfaatkan
fasilitas rawat inap di RSUD Kardinah cukup tinggi
sehingga perlu dilakukan pengembangan pelayanan,
dalam rangka mengantisipasi bertambahnya
kunjungan rawat inap pada saat berlakunya JKN pada
tahun 2014.
35
C. KINERJA PENCAPAIAN SPM RSUntuk mengukur kinerja pelayanan rumah sakit juga telah ditetapkan Peraturan
Walikota Tegal Nomor 39 tahun 2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit
Umum Daerah Kardinah sebagaimana disajikan pada tabel berikut ini
Tabel 2.12 : Hasil Evaluasi SPM RSUD Kardinah Tahun 2013
NO JENIS PELAYANAN INDIKATOR STANDAR CAPAIAN KETERANGAN
1 Instalasi GawatDarurat
Kemampuan menangani life saving anak &dewasa 100% 100 %
Jam buka pelayanan IGD 24 jam 24 jam ( 100 %)Pemberi pelayanan kegawat daruratanbersertifikat yang masih berlakuATLS/BTLS/ACLS/PPGD
100%ACLS : 47,8 %ATCLS: 82,5 %BTCLS: 88,9 %
*
Ketersediaan Tim Penanggulangan Bencana Satu Tim Satu Tim (100 %)Waktu tanggap pelayanan dokter di IGD 5menit setelah datang 100 % 100 % Rt 2 : 3 menit
10 detikKepuasan pelanggan 70% 81 %Kematian pasien ≤ 24 jam 2 ‰ 2,3‰ *Tidak adanya pasien yg harus membayaruang muka 100% 100 %
2 Instalasi RawatJalan
Dokter pemberi pelayanan di PoliklinikSpesialis 100 % Dokter Spesialis 94 % *
Ketersediaan pelayanan
a. Klinik Anak a. Klinik Anak (100 %)
b. Klinik Penyakit Dalam b. Klinik Penyakit Dalam (100%)
c. Klinik Kebidanan c. Klinik Kebidanan (100 %)
36
d. Klinik Bedah d. Klinik Bedah (100 % )e. Klinik Spesialislainnya
e. Klinik Spesialis lainnya (100%)
Jam buka pelayanan 08.00 – 13.00 100 % 100 %Waktu tunggu pelayanan rawat jalan ≤ 60menit 100 % 62,2 % *
Kepuasan pelanggan terhadap pelayanandokter 90 % 86 % *
3 Instalasi RawatInap
Pemberi pelayanan di Rawat Inapa. Dokter Spesialis a. Dokter Spesialis
b. Perawat minimal D III b. Perawat minimal D III (100%)
Dokter penanggung jawab pasien rawatinap 100% 100 %
Ketersediaan pelayanan rawat inap a. Anak a. Anak (100 %)b. Penyakit Dalam b. Penyakit Dalam (100 %)c. Kebidanan c. Kebidanan (100 %)d. Bedah d. Bedah (100 %)
Jam visite Dokter Spesialis : 08.00 – 14.00tiap hari kerja 100 % 98 % *
Kejadian infeksi pasca operasi Maksimal 1,5 % 0,21 %Kejadian infeksi nosokomial Maksimal 1,5 % 0,75Tidak adanya kejadian pasien jatuh ygberakibat kecacatan / meninggal 100% 100 %
Kematian pasien lebih dari 48 jam Maksimal 25 ‰ 40 ‰ *Jumlah pasien pulang paksa Maksimal 5 % 1,51 %Kepuasan pelanggan ≥ 90% 80 % *
4 Instalasi BedahSentral
Waktu tunggu operasi elektif maksimal 2hari 100 % 100 % Rata – rata 1
hariKejadian kematian di meja operasi Maks 1 % 0 %Tidak ada kejadian operasi salah sisi 100% 100%Tidak ada kejadian operasi salah orang 100% 100%Tidak ada kesalahan tindakan operasi 100% 100%
37
Tidak adanya kejadian tertinggal bendaasing pada tubuh pasien setelah operasi 100% 100%
Komplikasi anestesi karena overdosis ,reaksi anestesi dan salah penempatanendotracheal
≤ 6% 0%
5PelayananPersalinandan Perinatologi
Kejadian kematian ibu karena persalinan :a. Perdarahan Maks 1 % 0,13 %b. Pre eklamsia Maks 30 % 0,21 %c. Sepsis Maks 0,2 % 0,04 %
Pemberi pelayanan persalinan normal
a. Dokter SpOG a. Dokter SpOGb. Dokter Umum terlatih
Asuhan PersalinanNormal (APN)
b. Dokter Umum terlatih APN
c. Bidan c. BidanPemberi pelayanan persalinan denganpenyulit Tim PONEK yang terlatih Tim PONEK yang terlatih (100
%)
Pemberi pelayanan persalinan dg tindakanoperasi
a. Dokter SpOG a. Dokter SpOG (100 %)b. Dokter Spesialis Anak b. Dokter Spesialis Anakc. Dokter SpesialisAnestesi c. Dokter Spesialis Anestesi
Kemampuan menangani BBLR 1500 – 2500gram 100% 80,5 % *
Pertolongan persalinan melalui sectiocaesaria Maksimal 20 % 36 % *
Kepuasan pelanggan ≥ 80% 81 %
6 Unit PelayananIntensif
Rata – rata pasien yang kembali keperawatan intensif dengan kasus yangsama < 72 jam
≤ 3 % 0,28 %
Pemberi pelayanan Unit Intensif a. Dr Sp An & DokterSp sesuai kasus ygditangani
a. Dr Sp An & Dokter Spsesuai kasus yg ditangani(100 %)
b. 100 % perawat min a. 35 % *
38
D III dg sertifikatPerawat Mahir ICUsetara D IV
7 Instalasi Radiologi
Waktu tunggu hasil pelayanan thorax fotomaks 3 jam 100 % 100 % Rata – rata 52
menitPelaksana ekspertisi dokter SpesialisRadiologi 100 % 80 % *
Kejadian kegagalan pelayanan Rontgen Maks kerusakan foto 2% 1,02 %
Kepuasan pelanggan 80% 80 %
8InstalasiLaboratoriumPatologi Klinik
Waktu tunggu hasil pelayananlaboratorium maks 140 ‘ 100 % 76, 5 % *
Pelaksana Ekspertisi oleh Dokter SpesialisPatologi Klinik 100 % 80 % *
Tidak adanya kesalahan pemberian hasilpemeriksaan 100% 99,96 % *
laboratoriumKepuasan pelanggan ≥ 80% 82 %
9 Transfusi darahKebutuhan darah bagi setiap pelayanantransfusi 100% terpenuhi 90 % *
Kejadian reaksi transfusi Maksimal 0,01% 1,08 % *
10 InstalasiRehabilitasi
Kejadian drop out pasien terhadappelayanan Rehabilitasi Medik ( fisioterapi ,okupasi terapi , psikologi ) yangdirencanakan
Maksimal 50 % 36 %
Tidak ada kejadian kesalahan tindakanRehabilitasi Medik 100 % 100 %
Kepuasan pelanggan ≥ 80 % 89 %11 Instalasi Farmasi Waktu tunggu pelayanan obat jadi ≤ 30 100 % 88,67 % *
39
menitWaktu tunggu pelayanan obat racikan ≤ 60menit 100 % 96,12 % *
Tidak adanya kejadian kesalahanpemberian obat 100 % 97 % *
Kepuasan pelanggan ≥ 80 % 81 %Penulisan resep sesuai denganformularium 100 % 80 % *
12 Instalasi Gizi
Ketepatan waktu pemberian makanan padapasien ≥ 90 % 90,7 %
Sisa makanan yang tidak termakan olehpasien Maksimal 20 % 15,7 %
Tidak adanya kejadian kesalahanpemberian diit 100% 100 %
13 Keluarga MiskinPelayanan terhadap pasien Keluargamiskin yang datang ke Rumah sakit padasetiap unit pelayanan
100 % terlayani 100 % terlayani
14 Rekam Medik
Kelengkapan pengisian rekam medik 24jam setelah selesai pelayanan 100% 83 % *
Kelengkapan informed consent setelahmendapat informasi yang jelas 100% 94,5 % *
Waktu penyediaan dokumen rekam medikpelayanan rawat jalan ≤ 10 menit
100 % 81,7 % *
Waktu penyediaan dokumen rekam medikpelayanan rawat inap ≤ 15 menit
100 % 82 % *
15 PengelolaanLimbah Baku mutu limbah cair
a. BOD < 30 mg/ l 9,6 mg / lb. COD < 80 mg / l 67,99 mg / lc. TSS < 30 mg / l 36 mg / l *d. PH 6 - 9 8,2
40
Pengolahan limbah padat infeksius sesuaiaturan 100% 100 %
16 Administrasi &Manajemen
Tindaklanjut penyelesaian hasil pertemuantingkat direksi 100% 100 %
Kelengkapan laporan akuntabilitas kinerja 100% 100 %Ketepatan waktu pengusulan kenaikanpangkat 100% 100 %
Ketepatan waktu pengurusan kenaikan gajiberkala 100% 100 %
Karyawan yang mendapat pelatihanminimal 20 jam setahun 60% 60% *
Cost recovery 40% 73,37 %Ketepatan waktu penyusunan laporankeuangan 100% 100 %
Kecepatan waktu pemberian informasitentang tagihan pada pasien rawat inapmaksimal 2 jam
100 % 100 % Rata2 : 58menit
Ketepatan waktu pemberian imbalan (insentif ) sesuai kesepakatan waktu 100% 100 %
17 Ambulance /Kereta
Waktu pelayanan Ambulance / KeretaJenazah 24 jam 24 jam (100 %)
Kecepatan memberikan pelayananAmbulance / Kereta Jenazah di rumahsakit maksimal 30 menit
100 % 80 % *
18PemulasaraanJenazah Kecepatan pelayanan pemulasaraan
jenazah ≤ 2 jam 100 % 100 % Rata – rata 1jam
19
InstalasiPemeliharaanSarana RumahSakit
Kecepatan waktu menanggapi kerusakanalat ≤ 15 menit 80% 84 %
Ketepatan waktu pemeliharaan alat 100% 92 % *
Peralatan laboratorium dan alat ukur yang 100% 76,5 % *
41
digunakan dalam pelayanan terkalibrasitepat waktu sesuai dengan ketentuankalibrasi
20 Unit Laundry Tidak ada kejadian linen yang hilang 100% 100 %Ketepatan waktu penyediaan linen untukruang rawat inap 100% 99 % *
21
Pencegahan danPengendalianInfeksi
Ada anggota Tim PPI yang terlatih Tim PPI yg terlatih 75 % 75 %Tersedianya APD di setiap instalasi /departemen 60 % 80 %
Kegiatan pencatatan & pelaporan infeksinosokomial / HAI ( health careassociatiated infection ) di RS minimal 1parameter
75 % 75 %
Tabel 2.13 : Hasil SPM RSUD Kardinah Tahun 2013 yang belum memenuhi standar
NO JENIS PELAYANAN INDIKATOR STANDAR CAPAIAN KETERANGAN
1 Instalasi GawatDarurat
Pemberi pelayanan kegawat daruratanbersertifikat yang masih berlakuATLS/BTLS/ACLS/PPGD
100%ACLS : 47,8 %ATCLS: 82,5 %BTCLS: 88,9 %
*
Kematian pasien ≤ 24 jam 2 ‰ 2,3‰ *
2 Instalasi RawatJalan
Dokter pemberi pelayanan di PoliklinikSpesialis 100 % Dokter Spesialis 94 % *
Waktu tunggu pelayanan rawat jalan ≤ 60menit 100 % 62,2 % *
Kepuasan pelanggan terhadap pelayanandokter 90 % 86 % *
Jam visite Dokter Spesialis : 08.00 – 100 % 98 % *
42
14.00 tiap hari kerja
3
4.
Instalasi RawatInap
PelayananPersalinan &Perinalogi
Kematian pasien lebih dari 48 jam Maksimal 25 ‰ 40 ‰ *Kepuasan pelanggan ≥ 90% 80 % *Kemampuan menangani BBLR 1500 –2500 gram 100% 80,5 % *
Pertolongan persalinan melalui sectiocaesaria Maksimal 20 % 36 % *
5 Unit PelayananIntensif
Pemberi pelayanan Unit Intensif 100 % perawat min DIII dg sertifikat PerawatMahir ICU setara D IV
35 %
Pelaksana ekspertisi dokter SpesialisRadiologi 100 % 80 % *
6InstalasiLaboratoriumPatologi Klinik
Waktu tunggu hasil pelayananlaboratorium maks 140 ‘ 100 % 76, 5 % *
Pelaksana Ekspertisi oleh DokterSpesialis Patologi Klinik 100 % 80 % *
Tidak adanya kesalahan pemberian hasilpemeriksaan 100% 99,96 % *
laboratorium
7 Transfusi darahKebutuhan darah bagi setiap pelayanantransfusi 100% terpenuhi 90 % *
Kejadian reaksi transfusi Maksimal 0,01% 1,08 % *
8 Instalasi Farmasi
Waktu tunggu pelayanan obat jadi ≤ 30menit 100 % 88,67 % *
Waktu tunggu pelayanan obat racikan ≤60 menit 100 % 96,12 % *
Tidak adanya kejadian kesalahanpemberian obat 100% 97 % *
Penulisan resep sesuai denganformularium 100% 80 % *
43
9 Rekam Medik
Kelengkapan pengisian rekam medik 24jam setelah selesai pelayanan 100% 83 % *
Kelengkapan informed consent setelahmendapat informasi yang jelas 100% 94,5 % *
Waktu penyediaan dokumen rekammedik pelayanan rawat jalan ≤ 10 menit 100 % 81,7 % *
Waktu penyediaan dokumen rekammedik pelayanan rawat inap ≤ 15 menit 100 % 82 % *
10 Pengelolaan Limbah Baku mutu limbah cair TSS < 30 mg / l 36 mg / l
11 Ambulance /Kereta
Kecepatan memberikan pelayananAmbulance / Kereta Jenazah di rumahsakit maksimal 30 menit
100 % 80 % *
12
InstalasiPemeliharaanSarana RumahSakit
Ketepatan waktu pemeliharaan alat 100% 92 % *Peralatan laboratorium dan alat ukuryang digunakan dalam pelayananterkalibrasi tepat waktu sesuai denganketentuan kalibrasi
100% 76,5 % *
44
2.3.2. Kinerja KeuanganTabel 2.14 : Cost Recovery Ratio Parsial
TAHUN REALISASIPENDAPATAN
REALISASIBELANJA
OPERASIONAL
CRRPARSIAL
2010 62.083.186.484 54.267.239.690 114,40%
2011 66.690.249.289 62.530.522.409 106,65%
2012 84.018.799.505 79.118.844.598 106,19%
2013 91.483.663.296 90.082.535.363 101,56%
Tabel 2.15 : Cost Recovery Ratio Total
TAHUN REALISASIPENDAPATAN
REALISASIBELANJA TOTAL
CRRTOTAL
2010 62.083.186.484 87.217.255.844 71,18%
2011 66.690.249.289 98.406.508.196 67,77%
2012 84.018.799.505 109.849.467.879 76,49%
2013 91.483.663.296 121.385.591.808 75,37%
Pada tabel 2.14 di atas terlihat bahwa Cost Recovery
Ratio (CRR) Parsial dari tahun ke tahun telah mencapai nilai
Break Even Point (100 %). Pada tabel 2.15 di atas terlihat
bahwa Cost Recovery Ratio (CRR) Total dari tahun ke tahun
belum mencapai nilai Break Even Point (100 %). Kondisi
keuangan rumah sakit ini menunjukkan bahwa saat ini
rumah sakit masih memerlukan subsidi dari Pemerintah
untuk penyelenggaraan pelayanan rumah sakit.
Kondisi manajemen keuangan rumah sakit dengan
CRR > 40 % sudah dapat dikatakan sehat, namun bila
diperhitungan secara nyata keseluruhan anggaran termasuk
gaji PNS dan belanja modal /investasi utamanya untuk
Peralatan Kedokteran Canggih yang dibutuhkan maka akan
didapatkan defisit sebesar 25 % s/d 30 %
45
Tabel 2.16 : Perbandingan antara Anggaran dan Realisasi
URAIANAnggaran pada Th. Realisasi pada Th. Rasio Capaian pada Th.
2.010 2.011 2.012 2.013 2.010 2.011 2.012 2.013 2010 2011 2012 2012
PENDAPATAN 57.169.595.000 67.136.975.000 79.833.487.000 86.611.450.000 62.083.186.484 66.690.249.289 84.018.799.505 91.483.663.296 108,59% 99,33% 105,24% 105,63%
Pendapatan BLUD 57.169.595.000 67.136.975.000 79.833.487.000 86.611.450.000 62.083.186.484 66.690.249.289 84.018.799.505 91.483.663.296 108,59% 99,33% 105,24% 105,63%
BELANJA 91.492.876.000 104.639.013.000 111.286.267.000 123.740.074.000 87.217.255.844 98.406.508.196 109.849.467.879 121.385.591.808 95,33% 94,04% 98,71% 98,10%
Belanja Bantuan APBD 34.323.281.000 37.502.038.000 31.452.780.000 32.228.670.000 32.950.016.154 35.875.985.787 30.730.623.281 31.303.056.445 96,00% 95,66% 97,70% 97,13%
- Belanja Tidak langsung 16.934.642.000 19.181.841.000 20.594.383.000 21.949.953.000 16.394.710.484 18.869.119.287 20.469.432.281 21.209.511.445 96,81% 98,37% 99,39% 96,63%
- Belanja Langsung 17.388.639.000 18.320.197.000 10.858.397.000 10.278.717.000 16.555.305.670 17.006.866.500 10.261.191.000 10.093.545.000 95,21% 92,83% 94,50% 98,20%
Belanja OperasionalBLUD 57.169.595.000 67.136.975.000 79.833.487.000 91.511.404.000 54.267.239.690 62.530.522.409 79.118.844.598 90.082.535.363 94,92% 93,14% 99,10% 98,44%
- Belanja Tidak langsung 2.150.000.000 2.022.889.000 2.409.025.000 3.300.000.000 1.896.880.000 1.964.490.000 2.351.424.000 3.105.909.863 88,23% 97,11% 97,61% 94,12%
- Belanja Langsung 55.019.595.000 65.114.086.000 77.424.462.000 88.211.404.000 52.370.359.690 60.566.032.409 76.767.420.598 86.976.625.500 95,18% 93,02% 99,15% 98,60%
46
Dari tabel 2.16 di atas terlihat bahwa RSUD
Kardinah dalam kurun waktu 4 (empat) tahun terakhir ini
menunjukkan kinerja keuangan efektif dan cenderung
meningkat tajam dari tahun ke tahun (kecenderungan
positip), bahkan kinerja keuangan dapat mencapai melebihi
target pendapatan yang ditetapkan oleh Pemerintah Kota
Tegal. Fakta ini menunjukkan bahwa kondisi manajemen
rumah sakit semakin efektif. Namun apabila dibandingkan
dengan total anggaran yang diterima RSUD Kardinah
meliputi belanja langsung dan tidak langsung termasuk
investasi dan gaji pegawai maka besaran subsidi tiap
tahunnya kurang lebih 25 % s/d 30 %.
Dari tabel 2.16 di atas pengelolaan pendanaan pada
RSUD Kardinah dapat diketahui bahwa dari sisi
pendapatan, realisasi pendapatan selama 4 (empat) tahun
terakhir selalu tercapai atau melebihi 100 % dengan rerata
pertumbuhan anggaran sebesar 15 % dan pertumbuhan
realisasi sebesar 14 %. Dari sisi belanja rasio antara
realisasi dan anggaran baik belanja langsung dan belanja
tidak langsung sangat baik yaitu di atas 95 % dan dengan
rata-rata pertumbuhan anggaran dan realisasi di atas 11 %.
2.4. TANTANGAN DAN PELUANG PENGEMBANGAN PELAYANAN
2.4.1. Tantangan PengembanganTantangan pengembangan RSUD Kardinah yang akan
datang adalah sebagai berikut :
Faktor Externala. Tuntutan kualitas pelayanan kesehatan yang semakin
meningkat.
47
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan kesehatan,
akan mengakibatkan tuntutan peningkatan mutu
pelayanan kesehatan. Salah satu upaya mengantisipasi
keadaan tersebut dengan menjaga kualitas pelayanan,
sehingga perlu dilakukan upaya terus menerus agar
dapat diketahui kelemahan dan kekurangan jasa
pelayanan kesehatan.
Semakin meningkatnya tuntutan masyarakat akan
kualitas pelayanan kesehatan, maka fungsi pelayanan
perlu ditingkatkan untuk memberi kepuasan pasien.
Kualitas pelayanan merupakan suatu bentuk penilaian
konsumen (pasien) terhadap tingkat pelayanan yang
diterima dengan tingkat layanan yang diharapkan.
Mutu pelayanan kesehatan yang diberikan menunjuk
pada tingkat kesempurnaan pelayanan kesehatan dalam
memenuhi kebutuhan dan tuntutan setiap pasien.
Makin sempurna kebutuhan dan tuntutan setiap pasien,
makin baik pula mutu pelayanan kesehatan.
Hal tersebut merupakan tantangan bagi segenap
manajemen dan staf di RSUD Kardinah untuk bekerja
secara profesional dan sesuai SPO yang telah ditetapkan
agar pelayanan yang diberikan kepada pengguna jasa
dapat diterima sesuai dengan kebutuhan dan tingkat
layanan yang diharapkan (kepuasan pengguna jasa) .
b. Persaingan industri jasa pelayanan kesehatan yangsemakin ketat.RSUD Kardinah mempunyai tantangan yang sangat berat
dari aspek persaingan kualitas layanan khususnya
dengan rumah sakit lain di sekitarnya. Di wilayah Kota
Tegal saja terdapat 2 (dua) rumah sakit milik swasta
berskala nasional yang berkembang secara pesat,
demikian juga kabupaten kota sekitarnya juga telah
memiliki rumah sakit milik pemerintah dan swasta.
48
Masing-masing rumah sakit tersebut mempunyai
komitmen yang tinggi dalam rangka pengembangan dan
peningkatan mutu layanan. Hal tersebut tentu
menjadikan tantangan tersendiri bagi RSUD Kardinah.
c. Tingkat inflasi dan pertumbuhan ekonomi Kota Tegal.Tingkat inflasi dan pertumbuhan ekonomi berdampak
pada kemampuan masyarakat dalam mengalokasikan
sebagian penghasilannya untuk kesehatan yang pada
akhirnya berdampak pada pendapatan operasional
rumah sakit.
Di sisi yang lain tingkat inflasi dan pertumbuhan
ekonomi berdampak pada fluktuasi biaya operasional
rumah sakit yang tidak sebanding dengan pendapatan
operasional yang dihasilkannya.
d. Berlakunya penerapan ketentuan rujukan berjenjangdan limitasi diagnosa tertentu yang akan dibayarBPJS pada saat berlakunya Jaminan KesehatanNasional (JKN) tahun 2014.Sistem rujukan secara berjenjang akan diberlakukan
secara ketat pada pada saat berlakunya Jaminan
Kesehatan Nasional tahun 2014. Fasilitas kesehatan
seperti dokter keluarga, puskesmas, rumah sakit kelas D
dan C akan melayani rujukan secara proporsional
sehingga RSUD Kardinah sebagai rumah sakit kelas B
atau rumah sakit rujukan tersier hanya akan menerima
rujukan pasien yang sudah tidak bisa dilayani di fasilitas
kesehatan primer dan sekunder.
Limitasi diagnose juga akan diperlakukan secara ketat
pada saat berlakunya Jaminan Kesehatan Nasional
tahun 2014 yang akan datang, artinya manakala
RSUD Kardinah melayani pasien JKN diluar diagnosa
49
yang dijamin oleh BPJS maka tidak akan dibayar oleh
BPJS.
Dua hal tersebut tentu saja akan berpotensi
menyebabkan berkurangnya kunjungan pasien ke
RSUD Kardinah yang akan berdampak pada
menurunnya penerimaan rumah sakit dan kemampuan
pembiayaan rumah sakit yang pada rentetannya akan
berdampak pula pada kemampuan pengembangan mutu
pelayanan di rumah sakit.
e. Berlakunya AFTA pada tahun 2015AFTA (ASEAN Free Trade Area) adalah sebuah
persetujuan oleh ASEAN mengenai sektor produksi lokal
di seluruh negara ASEAN termasuk di dalam bidang
kesehatan. Hal ini memungkinkan bagi dokter-dokter
dari luar negeri untuk membuka praktek di Indonesia
dan tentu saja menjadi daya saing bagi dokter-dokter di
Indonesia
Saat ini, pelaksanaan AFTA belum dimulai, namun
dalam masyarakat sudah muncul fenomena hilangnya
kepercayaan terhadap dokter lokal. Masyarakat
Indonesia cenderung memilih untuk berobat ke luar
negeri atau berobat ke dokter asing. Tentu saja dominasi
asing ini akan membahayakan kedaulatan tenaga
kesehatan Indonesia.
Kondisi ini tentu akan jauh lebih kritis ketika “gong”
AFTA dibunyikan, mau tidak mau Indonesia harus sudah
memegang senjata penangkalnya, tenaga kesehatan lokal
tidak boleh tersingkir dari negeri ini. Tuntutan tenaga
kesehatan dengan kompetensi yang tinggi dan dapat
bersaing di level internasional.
50
f. Perubahan metode pembayaran rumah sakit dariRetrospective Payment menjadi Prospective Payment.Dengan berlakunya program Jaminan Kesehatan
Nasional (JKN) sebagai bagian dari Sistem Jaminan
Sosial Nasional (SJSN) yang diselenggarakan dengan
menggunakan mekanisme asuransi kesehatan sosial
yang bersifat wajib (mandatory) berdasarkan Undang-
Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang SJSN, maka
sistem pembayaran layanan kesehatan di rumah sakit
tidak lagi menggunakan Metode Retrospective Payment
seperti Fee For Service tetapi menggunakan Metode
Prospective Payment seperti Case mix payment INA CBG.
Prospective Payment adalah sistim pembayaran rumah
sakit atas jasa pelayanan kesehatan, yang
pembayarannya telah ditentukan dan /atau dihitung di
depan sebelum pelayanan diberikan, tanpa
memperdulikan besarnya biaya nyata yang dikeluarkan
rumah sakit.
Dengan perubahan sistim pembayaran tersebut akan
mendorong /menjadi tantangan bagi rumah sakit untuk
meningkatkan mutu pelayanan yang berorientasi pada
pasien dan meningkatkan efisiensi biaya operasional.
g. Masyarakat mudah menyampaikan keluhan terhadappelayanan kesehatan.Dengan semakin meningkatnya kesadaran masyarakat
akan hak dan kewajibannya sebagai warga negara untuk
mendapat jaminan pelayanan kesehatan yang bermutu,
akan berdampak pada semakin bertambahnya tuntutan
akan mutu pelayanan kesehatan.
51
Tuntutan terhadap mutu pelayanan kesehatan tidak lagi
terbatas pada tindakan medis yang dilakukan tetapi juga
sikap dan prilaku petugas pemberi pelayanan bahkan
sampai kondisi sarana dan prasarana di rumah sakit.
Masyarakat pengguna jasa pada era keterbukaan
informasi dapat secara mudah mendapat informasi
tentang hak dan kewajibanya dalam pelayanan
kesehatan. Apabila pelayanan kesehatan diberikan
dengan mengabaikan hak dan atau merugikan pengguna
jasa akan berdampak pada citra pelayanan rumah sakit
bahkan sampai pada tuntutan hukum.
Hal tersebut merupakan tantangan yang harus dihadapi
oleh RSUD Kardinah untuk dapat selalu memberikan
pelayanan prima yang mengutamakan kepuasan
Pengguna Jasa.
h. Kewajiban rumah sakit mengikuti AkreditasiNasional.Saat ini Indonesia telah memasuki era globalisasi dan
persaingan pasar bebas, untuk itu diperlukan
peningkatan mutu dalam segala bidang. Salah satunya
peningkatan mutu pelayanan kesehatan melalui
akreditasi Rumah Sakit.
Peningkatan kualitas pelayanan sangatlah penting agar
rumah sakit mampu berkompetisi baik di tingkat
regional, nasional bahkan internasional. Kewajiban
rumah sakit untuk mengikuti akreditasi seperti yang
ditetapkan perundang-undangan merupakan salah satu
prasyarat bagi rumah sakit dalam mengurus
perpanjangan ijin operasional.
52
Perubahan paradigma standar sistem akreditasi rumah
sakit menjadi versi 2012 yang lebih fokus dengan
pelayanan pasien akan meningkatkan mutu pelayanan
rumah sakit serta keselamatan pasien.
Hal tersebut merupakan tantang bagi segenap jajaran
managemen dan staf di RSUD Kardinah untuk
mendapatkan sertifikat rumah sakit terakreditasi sebagai
salah satu upaya perwujudan peningkatanan mutu
pelayanan kesehatan dan prasyarat mengurus
perpanjangan izin operasional.
i. Kompetensi pejabat struktural rumah sakit belumsesuai dengan regulasi.Seiring dengan kemajuan bidang Ilmu Pengetahuan dan
Teknologi termasuk dalam bidang Kedokteran dan
Kesehatan serta sistem ekonomi, pembiayaan, tata nilai
sosial, dan regulasi, yang melingkupi organisasi rumah
sakit telah mengubah pola pertumbuhan dan
perkembangan rumah sakit.
Dari sisi eksternal, rumah sakit dihadapkan pada
tuntutan dari masyarakat yang semakin kritis atas
seluruh jasa pelayanan yang diterimanya. Sedangkan
dari sisi internalnya, rumah sakit dihadapkan pada
kemampuan personalia yang dituntut dapat mengikuti
perkembangan teknologi di bidang kesehatan.
Pelayanan kesehatan di rumah sakit merupakan hal
yang sangat penting dalam keberhasilan rumah sakit
tersebut dalam memberikan kepuasan pada pasien dan
keluarganya. Kepuasan pasien ini dapat dicapai dengan
banyak cara seperti peningkatan sarana dan prasarana,
peningkatan keramahan petugas pelayanan, serta
peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia.
53
Namun hal ini tidak dapat tercapai tanpa peran dari
pejabat struktural atau manajemen rumah sakit.
Pengangkatan dan penempatan Sumber Daya Manusia
dalam suatu jabatan struktural bidang kesehatan
dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai
dengan standar kompetensi yang jelas. Standar tersebut
merujuk pada Peraturan Menteri Kesehatan Nomor
971/Menkes/Per/X/2009 Tentang Standar kompetesi
Pejabat struktural Kesehatan.
Pejabat struktural harus memiliki kemampuan
memimpin staf, mengorganisasi rumah sakit yang
memiliki kompleksitas tinggi, serta mengetahui
pengetahuan kesehatan dasar. Kompetensi sering
diartikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seseorang
yang memampukannya untuk mencapai kinerja yang
superior. Kompetensi akan mengarahkan tingkah laku
dan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.
Kompetensi Pejabat struktural rumah sakit adalah modal
strategis yang wajib dimiliki dalam mewujudkan
pengelolaan manajemen rumah sakit yang efektif.
Faktor Internala. Komitmen dan budaya kerja sebagian karyawan belum
optimal.
b. Jumlah tenaga medis dan penunjang medis belum
memadai.
c. Kebutuhan jumlah tempat tidur untuk kelas I, II dan III
semakin meningkat dari tahun ke tahun.
d. Tingginya biaya investasi dan pemeliharaan sarana dan
prasarana.
e. Jumlah peralatan kedokteran yang belum sepenuhnya
sesuai dengan standar rumah sakit kelas B.
f. Belum sepenuhnya ketentuan BLUD diterapkan.
54
2.4.2. Peluang PengembanganPeluang pengembangan RSUD Kardinah yang akan datang
adalah sebagai berikut :
Faktor Externala. Adanya dukungan penuh Pemerintah Kota Tegal
terhadap PPK-BLUD RSUD Kardinah.Adanya konsistensi dukungan penuh dari Pemerintah
Kota Tegal bagi SKPD RSUD Kardinah untuk tetap dan
dapat terus menerapkan PPK BLUD yang dapat
menjamin keberlangsungan Pelayanan Kesehatan
Rujukan sebagai bagian urusan wajib Pemerintah
Daerah.
b. Dapat melakukan kerjasama dengan Pihak ke III.Sebagai SKPD yang menerapkan PPK BLUD,
RSUD Kardinah mempunyai peluang untuk melakukan
kerja sama dengan Pihak Swasta maupun Institusi
Pemerintah yang lain dalam rangka meningkatkan dan
mengembangkan mutu pelayanan kesehatan.
Salah satu bentuk peluang kerjasama adalah
pengembangan kerjasama KSO pengadaan alat
kedokteran canggih dan KSO pemeliharaan sarana dan
prasarana rumah sakit dalam rangka pengembangan dan
peningkatan mutu pelayanan unggulan di
RSUD Kardinah dengan biaya yang cukup terjangkau.
c. Terlaksananya Jaminan Kesehatan Nasional tahun2019.Kebijakan pemerintah untuk menjamin setiap warga
negara yang tidak mampu untuk mendapat pelayanan
kesehatan gratis melalui program jamkesmas sampai
dengan program BPJS PBI, semakin mendorong
kesadaran masyarakat miskin yang pada awalnya tidak
mau berkunjung ke rumah sakit untuk pemeriksaan
55
kesehatan menjadi berbondong-bondong datang ke
rumah sakit untuk pemeriksaan kesehatan.
Banyak jumlah pasien maskin yang datang berobat
menjadi peluang bagi RSUD Kardinah untuk
meningkatkan pendapatan operasional yang pada
akhirnya akan meningkatkan biaya operasional bagi
pengembangan mutu pelayanan yang lebih baik.
d. Dukungan dana dari APBD dan APBNKesehatan merupakan hak asasi manusia dan salah satu
unsur kesejahteraan yang harus diwujudkan sesuai
dengan cita-cita bangsa Indonesia sebagaimana
dimaksud dalam Pancasila dan Pembukaan Undang-
Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.
Rumah Sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan
kesehatan merupakan bagian dari sumber daya
kesehatan yang sangat diperlukan dalam mendukung
penyelenggaraan upaya kesehatan. Dari aspek
pembiayaan bahwa Rumah Sakit memerlukan biaya
operasional dan investasi yang besar dalam pelaksanaan
kegiatannya, sehingga perlu didukung dengan
ketersediaan pendanaan yang cukup dan
berkesinambungan.
Sebagai rumah sakit milik Pemerintah Daerah,
RSUD Kardinah tetap mendapat dukungan bantuan
keuangan dan modal yang bersumber dari pendanaan
APBN dan APBD.
e. Peningkatan status menjadi rumah sakit kelas Bpendidikan.Rumah sakit pendidikan di Indonesia adalah rumah
sakit yang merupakan jejaring Institusi Pendidikan
Kedokteran dan digunakan sebagai wahana
56
pembelajaran klinik untuk memenuhi modul pendidikan
dalam rangka mencapai kompetensi berdasar Standar
Pendidikan Profesi Kedokteran.
Sejalan dengan meningkatnya jumlah Institusi
Pendidikan Kedokteran baik pemerintah maupun swasta
di Indonesia pada dekade terakhir ini, maka
perkembangan dan jumlah rumah sakit pendidikan yang
ada tidak dapat memenuhi kebutuhan belajar para calon
tenaga kesehatan saat ini.
RSUD Kardinah sebagai rumah sakit Kelas B non
Pendidikan telah mendapat kepercayaan dari beberapa
Institusi Pendidikan Kedokteran untuk
menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi para
Dokter Muda dan Dokter Residen. Hal tersebut menjadi
modal dasar untuk menangkap peluang memenuhi
kekurangan rumah sakit pendidikan di Indonesia dan
meningkatkan status menjadi rumah sakit pendidikan
kelas B.
Faktor Internala. Letak RSUD Kardinah saat ini terletak pada posisi
yang strategis dan mudah diakses.Posisi strategis RSUD Kardinah berada di Kota Tegal dan
berdekatan dengan pusat keramaian wilayah sekitar
(pusat pemerintahan Kabupaten Tegal dan Kabupaten
Brebes) menjadi daya tarik bagi masyarakat sekitar.
b. Dapat melaksanakan rekruitmen tenaga non PNSsecara mandiri.
c. Menyelenggarakan jenis pelayanan baru.d. Peningkatan kompetensi SDM.
57
BAB IIIISU-ISU STRATEGIS BERDASARKAN TUGAS DAN FUNGSI
3.1. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN BERDASARKAN TUGAS DANFUNGSI PELAYANAN
Merujuk pada tugas pokok dan fungsi rumah sakit dalam
menyelengarakan pelayanan kesehatan perorangan secara
paripurna, maka dalam pelaksanaannya terdapat berbagai
permasalahan yang dihadapi. Beberapa permasalahan berdasarkan
capaian kinerja pelayanan, standar pelayanan minimal dan kinerja
keuangan yang telah diuraikan dalam bab sebelumnya maka dapat
diformulasikan sebagai berikut :
1. Aspek Pelayanan MedisDari segi aspek pelayanan medis bahwa mutu pelayanan yang
diselenggarakan oleh RSUD Kardinah belum sepenuhnya
memenuhi Standar Pelayanan Minimal (SPM) sebagaimana
telah ditetapkan dalam Peraturan Walikota Tegal Nomor 39
Tahun 2008. Faktor-faktor belum tercapaianya mutu
pelayanan antara lain :
a. Belum mantapnya penerapan sistem pelayanan kesehatan
utamanya ketepatan waktu pelayanan yang menyebabkan
indikator kepuasan pelanggan terhadap pelayanan dokter
masih belum memenuhi standar. (Hasil SPM Instalasi
Rawat Jalan Tabel 2.11);
b. Belum optimalnya penerapan sistem kendali mutu
pelayanan rawat inap rumah sakit yang menyangkut
angka kematian pasien lebih dari 48 jam yang
menyebabkan indikator kinerja mutu pelayanan untuk
angka NDR belum memenuhi standar (Hasil SPM Instalasi
Rawat Inap Tabel 2.11 dan Indikator Mutu Pelayanan
Tabel 2.8);
58
c. Belum optimalnya penerapan sistem rujukan berjenjang
dan masih lemahnya sistem penatalaksanaan pelayanan
kegawatdaruratan yang menyebabkan tingginya angka
kematian kurang dari 24 jam (Hasil Evaluasi SPM Tabel
2.10).
2. Aspek Sarana Prasarana.
a. BOR kelas III dan Kelas II yang kurang ideal karena
kurangnya jumlah tempat tidur kelas III dan Kelas II;
b. Belum sepenuhnya terpenuhi prasarana pendukung
pelayanan kesehatan sesuai standar rumah sakit kelas B;
c. Belum sepenuhnya terpenuhi sarana alat-alat kedokteran
sesuai standar rumah sakit kelas B.
3. Aspek Sumber Daya Manusia.a. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga medis dokter
spesialis yang sesuai dengan standar pelayanan rumah
sakit kelas B;
b. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga penunjang
medis yang sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit
kelas B.
4. Aspek Keuangan.
a. Keterbatasan penerimaan BLUD untuk membiayai total
belanja rumah sakit secara keseluruhan khususnya
belanja Investasi /Modal;
b. Keterbatasan anggaran Pemerintah Pusat (APBN) dan
Pemerintah Daerah (APBD) dalam memberikan bantuan
/subsidi kepada rumah sakit.
59
3.2. TELAAH VISI, MISI, DAN PROGRAM WALIKOTA DAN WAKILWALIKOTA TEGAL
3.2.1.Telaah VisiVisi merupakan rumusan umum mengenai keadaan Kota
Tegal yang diinginkan pada akhir periode perencanaan yaitu
pada tahun 2019. Visi dimaksud diharapkan dapat
menggambarkan arah yang jelas (clarity of direction) tentang
kondisi masa depan yang ingin dicapai dalam 5 (lima) tahun
mendatang (jangka menengah), serta dapat menjawab
permasalahan pembangunan daerah dan/atau isu strategis
Kota Tegal yang perlu diselesaikan dalam jangka menengah
tersebut.
Visi pembangunan jangka menengah daerah Kota Tegal
selama 5 (lima) tahun (2014-2019) adalah sesuai visi Walikota
dan Wakil Walikota terpilih yaitu :
“Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera danBermartabat Berbasis Pelayanan Prima”
Visi tersebut di atas terdiri dari 3 frase (bagian), yaitu Kota
Tegal Sejahtera, Bermartabat dan Berbasis Pelayanan Prima,
yang masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut :
Kota Tegal yang Sejahtera, merupakan suatu kondisi
masyarakat Kota Tegal yang terpenuhi kebutuhan dasarnya
meliputi sandang, pangan, perumahan, air bersih, kesehatan,
pendidikan, pekerjaan, rasa aman dari perlakuan atau
ancaman tindak kekerasan fisik maupun non fisik,
lingkungan hidup sehat dan sumber daya alam, leluasa
berpartisipasi dalam kehidupan sosial dan politik,
mempunyai akses terhadap informasi, serta lingkungan yang
damai, tenteram dan nyaman.
60
Kota Tegal Bermartabat, merupakan kondisi masyarakat
yang memiliki harkat kemanusiaan tinggi yaitu bertaqwa
kepada Tuhan yang Maha Esa, berbudi pekerti luhur,
memiliki kebebasan menentukan sikap dan tindakannya (self
determination), memiliki kesadaran sosial tentang kesamaan
(equality) dan pemerataan (equity).
Kota Tegal berbasis Pelayanan Prima atau excellentservice, merupakan semangat pemerintahan Kota Tegal
untuk melayani dengan baik dan memuaskan (melebihi
pengharapan) masyarakatnya. Semangat ini didukung oleh
segenap stakeholder dan terinternalisasi dalam semangat
pengabdian seluruh aparatur pelaksana di Pemerintahan
Kota Tegal. Semangat Pelayanan Prima ini menjadi dasar
utama dalama rangka terwujudnya masyarakat Kota Tegal
yang Sejahtera dan Bermartabat. Pada setiap unit
pemerintahan yang memberikan pelayanan publik kepada
masyarakat memiliki mekanisme penerimaan respon
penilaian tingkat kepuasan dari masyarakat yang
menunjukkan kinerja semakin baik dari waktu ke waktu.
Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang diemban
RSUD Kardinah dengan visi Walikota dan Wakil Walikota
Tegal adalah sangat erat yaitu dalam rangka mewujudkan
kondisi masyarakat Kota Tegal yang Sejahtera yang
terpenuhi kebutuhan dasarnya berupa kesehatan sebagai
salah satu indikator dari kesejahteraan rakyat.
Visi Walikota dan Wakil Walikota Tegal tersebut juga sangat
terkait dengan visi RSUD Kardinah yang ingin mewujudkan
rumah sakit yang Bertaraf Nasional, Mandiri denganPelayanan Prima. Bertaraf Nasional, Mandiri dengan
Pelayanan Prima mengandung maksud adalah
Pelayanan Dengan Standar Mutu Nasional YangBerorientasi Pada Kepuasan Dan Keselamatan Pasien.
61
Upaya RSUD Kardinah mengedepankan mutu layanan
kesehatan dan berorientasi pada kepuasan dan keselamatan
pasien diharapkan akan berdampak pada meningkatnya
derajat kesehatan masyarakat.
3.2.2.Telaah MisiMisi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang
akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Misi
menunjukkan dengan jelas upaya-upaya yang akan
dilakukan oleh Pemerintah Daerah Kota Tegal dalam rangka
mewujudkan visi yang telah ditetapkan. Misi dimaksud terdiri
dari 5 (lima) rumusan sebagai berikut :
1. Mewujudkan perekonomian daerah yang berdayasaing berbasis keunggulan potensi lokal.Misi ini diarahkan untuk tumbuh dan berkembangnya
sektor usaha yang mendukung perekonomian daerah
baik skala mikro, kecil, dan menengah maupun besar,
dengan memanfaatkan seoptimal mungkin potensi lokal
yang ada di kota Tegal baik sumberdaya alam maupun
sumberdaya yang lain termasuk sumberdaya manusia.
2. Mewujudkan infrastruktur yang memadai dankelestarian lingkungan untuk pembangunanberkelanjutan.Misi ini diarahkan untuk meningkatkan kualitas dan
kuantitas infrastruktur yang memadai untuk
mendukung pertumbuhan perekonomian dengan tetap
memperhatikan daya dukung lingkungan dan
peruntukan ruang dalam Rencana Tata Runag Wilayah
Kota Tegal.
3. Mewujudkan kesatuan sosial serta ketentraman danketertiban masyarakat yang mendorong pember-dayaan dan partisipasi masyarakat.
62
Misi ini diarahkan untuk mewujudkan penguatan
kelembagaan sosial masyarakat melalui pelibatan
kelembagaan sosial dalam proses perencanaan sampai
dengan pelaksanaan, mewujudkan kebijakan kondusif
untuk meningkatnya keberdayaan masyarakat dan
perempuan serta partisipasi masyarakat dalam
pembangunan daerah.
4. Mewujudkan sumberdaya manusia yang berkualitas,berbudi pekerti luhur dan bertaqwa kepada TuhanYang Maha Esa.Misi ini diarahkan untuk perwujudan kebijakan
peningkatan kualitas sumberdaya manusia dilihat dari
pendidikan, kesehatan, produktivitas, budi perkerti dan
penghayanan terhadap agama serta ketaqwaan terhadap
Tuhan Yang Maha Esa.
5. Mengoptimalkan pelayanan kepada masyarakatdalam kerangka tata kelola pemerintah yang baikdan bersih (Good and Clean Government) serta bebasdari KKN.Misi ini diarahkan untuk penyelenggaraan pelayanan
oleh seluruh unit pemerintahan daerah dengan kualitas
prima yang memuaskan masyarakat baik terkait dengan
pemenuhan layanan dasar, pendidikan, kesehatan,
permukiman, jaringan drainase dan air bersih dengan
memperhatikan dan memenuhi ketentuan dalam Standar
Pelayanan Minimal (SPM), serta masing-masing unit
memiliki Standar Prosedur Operasional (SPO) dan
Standar Pelayanan Publik (SPP).
Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang
diemban RSUD Kardinah dengan misi RPJMD adalah pada
misi ke 4 yaitu Mewujudkan sumberdaya manusiayang berkualitas, berbudi pekerti luhur danbertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.
63
Misi ini diarahkan untuk perwujudan kebijakan peningkatan
kualitas sumberdaya manusia dilihat dari pendidikan,
kesehatan, produktivitas, budi perkerti dan penghayanan
terhadap agama serta ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha
Esa. Misi ini akan mendorong tercapaiannya program
unggulan Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan
baik Puskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah
(rujukan) dan optimalisasi peran Posyandu.
3.2.3.Telaah ProgramProgram pembangunan daerah merupakan kumpulan
program prioritas yang memiliki peranan langsung dalam
pencapaian visi dan misi RPJMD Kota Tegal
tahun 2014-2019. Program unggulan secara khusus
menjabarkan masing-masing misi yang sudah ditetapkan
untuk masa pemerintahan 5 (lima) tahun ke depan. Selain
itu, program unggulan merupakan program yang akan
menjadi bahan utama dalam melihat keberhasilan visi dan
misi Walikota dan Wakil Walikota Tegal periode 2014 – 2019.
Secara terperinci program unggulan Walikota dan WakilWalikota Tegal adalah sebagai berikut :
1. Penerapan reformasi birokrasi untuk mengoptimalkan
sumberdaya birokrasi dalam pelayanan kepada
masyarakat.
2. Penerapan perencanaan dan penganggaran yang
partisipatif, transparan dan akuntabel.
3. Peningkatan akses dan kualitas layanan pendidikan,
khususnya perluasan kesempatan memperoleh
pendidikan formal dan non formal bagi warga kurang
mampu, sesuai dengan kewenangan pemerintah kota.
4. Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan baik
Puskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah
(rujukan) dan optimalisasi peran Posyandu.
64
5. Pemberdayaan dan optimalisasi perkembangan usaha
mikro, kecil, dan menengah dalam rangka menumbuh
kembangkan ekonomi rakyat.
6. Peningkatan ketrampilan dan kemampuan pencari kerja
dalam rangka peningkatan daya serap tenaga kerja, dan
perluasan kesempatan kerja melalui peningkatan
investasi.
7. Pengembangan kepariwisataan berbasis potensi budaya
lokal.
8. Penanganan lingkungan kumuh dan rumah tidak layak
huni.
9. Peningkatan ketersediaan infrastruktur berbasis
kebutuhan masyarakat.
10. Pengembangan kemitraan antara pemerintah-swasta-
masyarakat dalam rangka partisipasi pemecahan
permasalahan pembangunan di Kota Tegal.
11. Pemberdayaan lembaga sosial kemasyarakatan untuk
pengembangan semangat kerukunan dan kepedulian
warga serta mewadahi partisipasi masyarakat dalam
pembangunan.
Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang diemban
RSUD Kardinah dengan program unggulan Walikota dan
Wakil Walikota Tegal adalah pada Program No. 4 yaitu
Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan baikPuskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah(rujukan) dan optimalisasi peran Posyandu.
Untuk mewujudkan program unggulan tersebut, program
yang akan dijalankan untuk RSUD Kardinah adalah :
1. Program nomor 16.) yaitu Program Pengadaan,Peningkatan, Perbaikan Sarana Dan PrasaranaRumah Sakit /Rumah Sakit Jiwa /Rumah Sakit Paru-Paru /Rumah Sakit Mata.
2. Program nomor 20.) yaitu Program Operasional Blud
65
Tabel 3.1 Telaah Visi, Misi, Program Walikota dan Wakil Walikota Tegal
Visi : Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera dan BermartabatBerbasis Pelayanan Prima
No. Misi dan Program Walikota dan WakilWalikota Tegal
Permasalahan PelayananRSUD Kardinah
Faktor
Penghambat Pendorong
1 Misi 4Mewujudkan sumberdayamanusia yang berkualitas,berbudi pekerti luhur dan
Mutu pelayanan yang belumsepenuhnya memenuhi SPM
Tingkat kepatuhanpelaksanaan SPO belumoptimal
Pelayanan medis spesialistikcukup lengkap
bertaqwa kepada Tuhan YangMaha Esa
ProgramUnggulan
Peningkatan akses dan kualitaslayanan kesehatan baikPuskesmas (dasar)
BOR kelas III dan Kelas II tidakideal
Tingginya biaya investasi danpemeliharaan
Fleksibilitas pengelolaankeuangan dan fleksibilitaspengadaan barang dan jasa
maupun Rumah Sakit UmumDaerah (rujukan) danoptimalisasi peran Posyandu
Jumlah peralatan kedokteranbelum sepenuhnya sesuai standarrumah sakit kelas B
Keterbatasan penerimaanBLUD
Bantuan anggaran belanjagaji PNS dari APBD
Prasarana pelayanan kesehatanbelum sepenuhnya sesuai standarrumah sakit kelas B
Sumber pendanaan berasaldari luar PendapatanOperasional BLUD sangatterbatas
Bantuan anggaran belanjamodal dari APBN TP, DAK,APBD I dan APBD II
Ratio kecukupan tenaga medisdokter spesialis belum tercukupi
Dapat melaksanakanrekruitmen tenaga non PNSsecara mandiri.
Ratio kecukupan tenaga penunjangmedis belum tercukupi
66
3.3. TELAAH RENSTRA KEMENTERIAN KESEHATAN
Sejalan dengan sasaran strategis dalam pembangunan
kesehatan yang tertuang dalam Rencana Strategis Kementerian
Kesehatan 2010 – 2014, yang bersinergi dengan RENSTRA
RSUD Kardinah Tahun 2014-2019 antara lain adalah :
1. Meningkatnya status kesehatan dan gizi masyarakatdengan indikator antara lain :
a) Menurunnya angka kematian ibu melahirkan dari 228
menjadi 118 per 100.000 kelahiran hidup;
b) Menurunnya angka kematian bayi dari 34 menjadi 24 per
1.000 kelahiran hidup;
c) Menurunnya angka kematian neonatal dari 19 menjadi 15
per 1.000 kelahiran hidup;
d) Persentase rumah sakit kabupaten /kota yang
melaksanakan PONEK sebesar 100 persen.
2. Menurunnya angka kesakitan akibat penyakit menular,dengan indikator :
a) Menurunnya prevalensi Tuberculosis dari 235 menjadi 224
per 100.000 penduduk;
b) Terkendalinya prevalensi HIV pada populasi dewasa dari
0,2 % menjadi dibawah 0,5 %;
c) Angka kesakitan Demam Berdarah Dengue (DBD) dari 55
menjadi 1 per 100.000 penduduk.
Sasaran strategis Kementerian Kesehatan yang pertama
tersebut di atas dengan berbagai indikatornya sangat bersinergi
dengan sasaran strategis RSUD Kardinah yaitu menurunnya angka
kematian bersih (NDR) rumah sakit, karena upaya penurunan
angka kematian ibu melahirkan, angka kematian bayi dan angka
kematian neonatal salah satunya dapat diupayakan melalui sarana
rumah sakit.
67
Demikian juga sasaran strategis yang kedua tersebut di
atas dengan berbagai indikatornya juga sangat bersinergi dengan
upaya-upaya yang dilakukan oleh RSUD Kardinah dengan kegiatan
pelayanan kesehatan rujukan untuk mendukung upaya penurunan
angka kesakitan akibat penyakit menular dan kegiatan VCT untuk
mendukung pengendalian prevalensi HIV.
3.4. TELAAH RTRW DAN KLHS (KAJIAN LINGKUNGAN HIDUPSTRATEGIS)
Kebijakan-kebijakan yang terkait dengan rencana tata
ruang dan rencana tata wilayah (RTRW) tidak berpengaruh pada
pengembangan RSUD Kardinah demikian juga terkait dengan
Kajian Lingkungan Hidup Strategis (KLHS) RSUD Kardinah tidak
menimbulkan dampak negatif pada lingkungan.
3.5. PENENTUAN ISU—ISU STRATEGIS
Analisis isu-isu strategis merupakan bagian penting
dan sangat menentukan dalam proses penyusunan RENSTRA SKPD
untuk melengkapi tahapan-tahapan yang telah dilakukan
sebelumnya. Identifikasi isu yang tepat dan bersifat strategis akan
meningkatkan akseptabilitas prioritas program dan kegiatan, dapat
dioperasionalkan dan dapat dipertanggungjawabkan.
Penyusunan RENSTRA antara lain dimaksudkan agar
layanan SKPD senantiasa mampu menyelaraskan diri dengan
lingkungan dan aspirasi pengguna layanan. Oleh karena itu,
perhatian kepada mandat dari masyarakat dan lingkungan
eksternalnya merupakan perencanaan dari luar ke dalam yang
tidak boleh diabaikan.
Isu-isu strategis berdasarkan tugas dan fungsi SKPD
adalah kondisi atau hal yang harus diperhatikan atau
dikedepankan dalam penyusunan RENSTRA karena dampaknya
yang signifikan bagi SKPD di masa datang.
68
Suatu kondisi/kejadian yang menjadi isu strategis
adalah keadaan yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan
kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal tidak
dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk meningkatkan
layanan kepada masyarakat dalam jangka panjang.
Suatu isu strategis bagi SKPD diperoleh baik berasal
dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan pelaksanaan
RENSTRA sebelumnya maupun analisis eksternal berupa kondisi
yang menciptakan peluang dan ancaman bagi SKPD di masa 5
(lima) tahun mendatang.
Informasi yang diperlukan dalam perumusan isu-isu
strategis berdasarkan tugas dan fungsi ini adalah :
1. Analisis isu-isu strategis yang bersumber dari internaladalah sebagai berikut :
a. Mutu pelayanan yang belum sepenuhnya memenuhiStandar Pelayanan Minimal (SPM).Kondisi masih kurangnya mutu pelayanan di
RSUD Kardinah dapat dilihat pada Indikator
Mutu Pelayanan (Tabel 2.10) dan Indikator Hasil SPM
(Tabel 2.12).
Salah satu sasaran strategis Kementerian Kesehatan
adalah upaya penurunan angka kematian ibu
melahirkan, angka kematian bayi dan angka kematian
neonatal. Untuk mewujudkan sasaran strategis tersebut,
RSUD Kardinah berkewajiban untuk memberikan
pelayanan kesehatan yang bermutu dengan indikator
mutu pelayanan adalah menurunnya angka kematian
bersih (NDR) rumah sakit.
69
Angka kematian bersih adalah kejadian kematian setelah
48 Jam sejak pasien dirawat di RS per 1.000 kunjungan.
Standar NDR menurut Kementerian Kesehatan RI
adalah < 25 Per mil, sementara capaian NDR selama 4
(empat) tahun terakhir di atas standar (Tabel 2.10)
b. Tingginya BOR Pada Rawat Inap Kelas III dan kelas II.BOR merupakan persentase pemakaian tempat tidur pada
suatu satuan waktu tertentu. Standar BOR menurut
Kementerian Kesehatan RI adalah antara 60 s/d 85 %.
Angka BOR yang tinggi (lebih dari 85 %) menunjukkan
menunjukkan tingkat pemanfaatan tempat tidur yang
tinggi, sehingga perlu penambahan tempat tidur/
pengembangan rumah sakit.
c. Prasarana pendukung pelayanan kesehatan belumsepenuhnya memenuhi standar rumah sakit kelas B.1. Terbatasanya lahan parkir.
Kondisi luasan lahan perparkiran saat ini tidak
sebanding dengan jumlah tempat tidur yang terpasang.
Kondisi yang seperti ini tentu menyebabkan akses ke
rumah sakit dan kenyamanan pengunjung sangat
terganggu. Jika permasalahan ini tidak diselesaikan
dikhawatirkan akan menyebabkan animo masyarakat
akan menurun karena akses yang sulit.
2. Kapasitas pengolahan IPAL
Instalasi Pengolahan Air Limbah (IPAL) yang terpasang
di RSUD Kardinah dibangun pada tahun 1996 dengan
kapasitas sebesar 120 m3. Bertambahnya jumlah
tempat tidur di RSUD Kardinah menyebabkan
kapasitas IPAL yang ada sudah tidak dapat mengolah
air limbah secara maksimal. Hal ini dibuktikan dengan
indikator Pospat, NH3 dan e Colli sudah tidak
memenuhi syarat.
70
3. Prasarana Ruangan Intermediate dan CSSD yang wajib
dimiliki oleh rumah sakit kelas B.
4. Prasarana Instalasi Farmasi, IPLPSRS, Cuci Hama yang
sudah tidak memenuhi standar rumah sakit kelas B.
5. Prasarana pengamanan dan penghubung seperti
selasar, pagar keliling, pavingisasi dan taman.
d. Sarana alat-alat kedokteran belum sepenuhnya sesuaistandar rumah sakit kelas B.Sarana rumah sakit utamanya alat-alat kesehatan/
kedokteran yang sesuai standar rumah sakit kelas B
masih terdapat beberapa yang belum terpenuhi. Demikian
juga karena masa pakai alat yang sudah relatif lama,
sehingga menyebabkan alat tersebut tidak berfungsi
maupun berfungsi tetapi kurang optimal juga menjadi isu
penting.
e. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga medisdokter spesialis yang sesuai dengan standar pelayananrumah sakit kelas B.
f. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga penunjangmedis yang sesuai dengan standar pelayanan rumahsakit kelas B.Sesuai dengan perhitungan yang rasional jumlah tenaga
keperawatan dan kebidanan yang tersedia tidak sebanding
sedang jumlah tempat tidur yang ada di rumah sakit.
jika tidak segera disolusikan menyebabkan beban kerja
tenaga perawat yang berlebihan yang akan berdampak
pada mutu pelayanan yang kurang baik.
71
g. Terbatasnya penerimaan pendapatan operasional BLUDuntuk menutupi seluruh biaya operasional BLUD.Penerimaan operasional BLUD belum dapat mengcover
seluruh biaya operasional rumah sakit. Kebutuhan
belanja modal atau investasi untuk pemenuhan
pengembangan rumah sakit dan pemenuhan subtitusi
sarana dan prasarana utamanya alat-alat kodokteran/
kesehatan yang telah rusak dan segera diganti menjadi
permasalahan tersendiri, namun permasalahan tersebut
tidak dapat segera diselesaikan karena kemampuan
keuangan BLUD yang belum memungkinkan.
2. Isu-isu strategis yang berasal dari analisis exsternal adalahsebagai berikut :
a. Berlakunya program Sistem Jaminan Sosial Nasional(SJSN) mulai 1 Januari 2014.Isu ini menjadi isu penting dan strategis disemua unit
layanan kesehatan, karena mempunyai dampak yang
multi efek. Berlakunya ketentuan rujukan berjenjang dan
limitasi diagnosa tertentu serta sistem regionalisasi
rujukan yang akan berhubungan dengan pembayaran
merupakan hal yang dilematis.
Dari aspek pelayanan kesehatan, ketentuan tersebut akan
mengarah pada hal yang lebih baik, karena fasilitas
pelayanan kesehatan termasuk rumah sakit akan
berfungsi secara optimal sesuai dengan kelas rumah
sakitnya, namun dari aspek keuangan diprediksikan akan
berdampak pada penurunan Cost Recovery Ratio. Yang
dimaksud dengan penurunan Cost Recovery Ratio adalah
peningkatan pendapatan operasional BLUD tidak
sebanding dengan peningkatan biaya operasional BLUD.
72
b. Kewajiban rumah sakit mendapat Sertifikat AkreditasiNasional.Rumah sakit wajib mengikuti akreditasi nasional
sebagaimana diamanatkan dalam ketentuan Undang-
Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit,
pasal 40 ayat (1) yaitu “Dalam upaya peningkatan mutupelayanan Rumah Sakit wajib dilakukan akreditasisecara berkala minimal 3 (tiga) tahun sekali” dan
ketentuan Peraturan menteri Kesehatan Nomor 012 Tahun
2012 tentang Akreditasi Rumah Sakit Pasal 3 ayat (3)
yaitu “Rumah Sakit wajib mengikuti akreditasinasional”
Akreditasi rumah sakit, selanjutnya disebut Akreditasi,
adalah pengakuan terhadap rumah sakit yang diberikan
oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi yang
ditetapkan oleh Menteri, setelah dinilai bahwa rumah sakit
itu memenuhi standar pelayanan rumah sakit yang
berlaku untuk meningkatkan mutu pelayanan.
Akreditasi bertujuan untuk:
1. meningkatkan mutu pelayanan Rumah Sakit;
2. meningkatkan keselamatan pasien Rumah Sakit;
3. meningkatkan perlindungan bagi pasien, masyarakat,
sumber daya manusia Rumah Sakit dan Rumah Sakit
sebagai institusi; dan
4. mendukung program Pemerintah di bidang kesehatan.
c. Keterbatasan dana Pemerintah Kota Tegal dalammemberikan bantuan anggaran untuk RSUD Kardinah.Sejak RSUD Kardinah ditetapkan sebagai rumah sakit
yang menerapkan PPK BLUD, proporsi subsidi dari
Pemerintah Kota Tegal semakin menurun.
73
Hal yang perlu perhatikan dengan seksama adalah
keperluan pendanaan untuk pengembangan rumah sakit
yang masuk dalam kriteria belanja modal utamanya
pengadaan alat-alat kesehatan dan kedokteran belum
sepenuhnya dapat dibiayai dengan pendapatan
operasional BLUD. Jika kondisi ini kurang mendapatkan
perhatian dari Pemerintah Kota Tegal dikhawatirkan akan
terjadi penurunan kualitas layanan dan tidak dapat
mengikuti tuntutan pengembangan layanan sesuai
tuntutan masyarakat.
d. Berlakunya AFTA pada Tahun 2015.Berlakunya AFTA pada tahun 2015 akan berdampak
bertambahnya jumlah rumah sakit yang memiliki
keunggulan pelayanan yang sama bahkan lebih dan atau
spesifik menjadikan peta persaingan antar institusi
pelayanan kesehatan semakin ketat.
Hal ini menjadi isu penting yang perlu diperhatikan agar
kesinambungan RSUD Kardinah sebagai rumah sakit milik
Pemerintah Kota Tegal dapat bersaing dan tetap bertahan
hidup untuk tetap dapat memberikan pelayanan kepada
masyarakat dengan baik.
74
BAB IVVISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN, STRATEGI DAN
KEBIJAKAN
4.1. VISI DAN MISIVisi dan misi RSUD Kardinah mengacu pada visi misi kota Tegal
yaitu :
“Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera danBermartabat Berbasis Pelayanan Prima”
Visi tersebut di atas terdiri dari 3 frase (bagian), yaitu Kota Tegal
Sejahtera, Bermartabat dan Berbasis Pelayanan Prima, yang
masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut :
Kota Tegal yang Sejahtera, merupakan suatu kondisi masyarakat
Kota Tegal yang terpenuhi kebutuhan dasarnya meliputi sandang,
pangan, perumahan, air bersih, kesehatan, pendidikan, pekerjaan,
rasa aman dari perlakuan atau ancaman tindak kekerasan fisik
maupun non fisik, lingkungan hidup sehat dan sumber daya alam,
leluasa berpartisipasi dalam kehidupan sosial dan politik,
mempunyai akses terhadap informasi, serta lingkungan yang
damai, tenteram dan nyaman.
Kota Tegal Bermartabat, merupakan kondisi masyarakat yang
memiliki harkat kemanusiaan tinggi yaitu bertaqwa kepada Tuhan
yang Maha Esa, berbudi pekerti luhur, memiliki kebebasan
menentukan sikap dan tindakannya (self determination), memiliki
kesadaran sosial tentang kesamaan (equality) dan pemerataan
(equity).
Kota Tegal berbasis Pelayanan Prima atau excellent service,
merupakan semangat pemerintahan Kota Tegal untuk melayani
dengan baik dan memuaskan (melebihi pengharapan)
75
masyarakatnya. Semangat ini didukung oleh segenap stakeholder
dan terinternalisasi dalam semangat pengabdian seluruh aparatur
pelaksana di Pemerintahan Kota Tegal. Semangat Pelayanan Prima
ini menjadi dasar utama dalama rangka terwujudnya masyarakat
Kota Tegal yang Sejahtera dan Bermartabat. Pada setiap unit
pemerintahan yang memberikan pelayanan publik kepada
masyarakat memiliki mekanisme penerimaan respon penilaian
tingkat kepuasan dari masyarakat yang menunjukkan kinerja
semakin baik dari waktu ke waktu.
Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang diemban
RSUD Kardinah dengan visi Walikota dan Wakil Walikota Tegal
adalah sangat erat yaitu dalam rangka mewujudkan kondisi
masyarakat Kota Tegal yang Sejahtera yang terpenuhi kebutuhan
dasarnya berupa kesehatan sebagai salah satu indikator dari
kesejahteraan rakyat.
Upaya RSUD Kardinah mengedepankan mutu layanan kesehatan
dan berorientasi pada kepuasan dan keselamatan pasien
diharapkan akan berdampak pada meningkatnya derajat kesehatan
masyarakat.
Misi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan
dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Misi menunjukkan dengan
jelas upaya-upaya yang akan dilakukan oleh Pemerintah Daerah
Kota Tegal dalam rangka mewujudkan visi yang telah ditetapkan
Sedangkan Misi RSUD Kardinah mengacu pada Misi ke 4 Kota Tegal
yaitu :.
“Mewujudkan sumberdaya manusia yang berkualitas, berbudipekerti luhur dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa”Misi ini diarahkan untuk perwujudan kebijakan peningkatan
kualitas sumberdaya manusia dilihat dari pendidikan, kesehatan,
produktivitas, budi perkerti dan penghayanan terhadap agama
serta ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa.
76
4.2. TUJUAN DAN SASARAN JANGKA MENENGAH
Tujuan adalah pernyataan-pernyataan tentang hal-hal
yang perlu dilakukan untuk mencapai visi, melaksanakan misi,
memecahkan permasalahan, dan menangani isu strategis yang
dihadapi, sedangkan sasaran adalah hasil yang diharapkan dari
suatu tujuan yang diformulasikan secara terukur, spesifik, mudah
dicapai, rasional, untuk dapat dilaksanakan dalam jangka
waktu 5 (lima) tahun ke depan. Tujuan dan sasaran pada
hakekatnya merupakan arahan bagi pelaksanaan setiap
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi dalam mendukung
pelaksanaan misi, untuk mewujudkan visi RSUD Kardinah selama
kurun waktu 2014-2019. Tujuan dan sasaran pada masing-masing
misi diuraikan sebagai berikut :
Tujuan pada misi “Mewujudkan sumberdayamanusia yang berkualitas, berbudi pekerti luhur danbertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa”” ada 2 (dua ) yaitu :
1. Meningkatkan kemandirian organisasi dan manajemen yang
efektif dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan dengan
sasaran meningkatnya pendapatan operasional BLUD.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yang berorientasi
pada kepuasan pengguna jasa dengan sasaran tercapainya
kepuasan pengguna jasa.
77
Tabel 4.4 Tujuan, Sasaran dan Indikator Sasaran
No. Misi Tujuan Sasaran Indikator 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1
Mewujudkan sumberdayamanusia yang berkualitas,berbudi pekerti luhur danbertaqwa kepada TuhanYang Maha Esa
Meningkatkan kemandirianorganisasi dan manajemenyang efektif dalampenyelenggaraan pelayanankesehatan
Meningkatnyapendapatanoperasional BLUD
TingkatKemandirianKeuanganBLUD
70% 70% 75%
Meningkatkan mutupelayanan kesehatan yangberorientasi padakepuasan pengguna jasa
Tercapainyakepuasanpengguna jasa
Skor IndeksKepuasanMasyarakat(IKM)
79% 80% 80%
78
4.3. STRATEGI DAN KEBIJAKAN
Strategi dan kebijakan dalam RENSTRA RSUD Kardinah
adalah strategi dan kebijakan untuk mencapai tujuan dan sasaran
jangka menengah RSUD Kardinah yang selaras dengan strategi dan
kebijakan daerah serta rencana program prioritas dalam rancangan
awal RPJMD. Strategi dan kebijakan jangka menengah RSUD
Kardinah menunjukkan bagaimana cara mencapai tujuan, sasaran
jangka menengah dan target kinerja hasil (outcome) program
prioritas RPJMD yang menjadi tugas dan fungsi RSUD Kardinah.
Strategi dan kebijakan dalam RENSTRA RSUD Kardinah
merupakan rumusan perencanaan komperhensif tentang
bagaimana mencapai tujuan dan sasaran dengan efektif dan efisien,
selanjutnya menjadi dasar perumusan kegiatan bagi setiap program
prioritas RPJMD yang menjadi tugas dan fungsi RSUD Kardinah.
Untuk menyusun strategi yang tepat maka perlu dilakukan
analisis secara sistematis dan komprehensif mencakup analisis
internal dan eksternal berbasis balanced scored card, Analisis
Asumsi Strategis, sebagai berikut :
1. ANALISIS SWOT
Tabel 4.5 Analisa Internal
FAKTOR KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
SDM/ORGANISASI
1. Telah ditetapkan menjadi PPKBLUD secara penuh.
2. Memiliki SDM dokter spesialisdan sub spesialisis dan tenagaprofesional lainnya yangberpengalaman.
3. Memiliki reputasi sebagairumah sakit terbesar &terlengkap fasilitasnya di JawaTengah kawasan pantura bagianbarat.
4. Rumah sakit kelas B nonpendidikan yang memilikiSertifikat ISO 9000:2008sebagai jaminan mutupelayanan.
1. Kemampuan manajerial parakepala unit/ruangan yang masihlemah.
2. Disiplin pelaksanaan SPO belumoptimal.
3. Terbatasnya tenaga paramedis(rasio dengan jumlah tempattidur kurang seimbang).
4. Belum optimalnya SIMRS yangmenjamin transparansi &akuntabilitas.
79
5. Sedang mempersiapkanakreditasi KARS.
PROSESBISNIS
1. Adanya pelayanan rawat jalanspesialistik VIP.
2. Kelas perawatan rawat inapyang bervariasi dari kelas III s/dVVIP.
3. Tersedianya alat kedokteranyang canggih.
4. Adanya pengembangan programpelayanan medis spesialistikdan sub spesialistik.
5. Lokasi rumah sakit yangstrategis.
6. Tersedianya SPO di seluruh UnitKerja.
1. Jumlah tempat tidur kelas IIIdan kelas II yang kurangsebanding dengan permintaanmasyarakat.
2. Kurangnya lahan parkir.3. Kurangnya mutu layanan yang
berorientasi pada patient safety.4. Belum terpenuhinya alat medis &
penunjang medis sesuai denganstandar rumah sakit kelas B.
5. Kurang konsistennya kepastianwaktu pelayanan.
6. Kurang optimalnya manajemenpemeliharaan sarana prasaranadan peralatan medis dan nonmedis.
7. Kurang optimalnya utilisasi alatmedis dan penunjang medis
8. Belum optimalnya pelaksanaanSPO secara konsisten.
KEPUASANPELANGGANINTER-NAL
1. Adanya insentive yang cukupmemadai.
2. Adanya semangat untukberubah.
3. Meningkatnya kepeduliankaryawan terhadap penggunajasa.
1. Belum sempurnanya sistemremunerasi yang adil danproporsional (berbasis kinerja).
2. Masih adanya sikap reaktif yangtidak proporsional.
3. Masih adanya sikap tidak perduliterhadap mutu pelayanan.
KEU-ANGAN
1. Tersedianya dukungan APBDuntuk pembiayaan gaji PNS.
2. Tersedianya dukungan APBNuntuk belanja modal.
3. Kemudahan dalam pengadaanbarang dan jasa.
4. Penetapan tarip layanan olehPeraturan Walikota.
1. Perhitungan tarif belumsepenuhnya didasarkan unitcost.
2. Kurang optimalnya sisteminformasi manajemen keuangan.
3. Belum sempurnanya sistemremunerasi.
4. Penerimaan BLUD tidakmencukupi untuk memenuhikebutuhan belanja modal.
Tabel 4.6 Analisa Eksternal
FAK-TOR PELUANG (O) ANCAMAN (T)
SDM/ORGANISA-SI
1. Adanya dukungan eksekutif danlegislatif terhadappengembangan pelayanan.
2. Lingkungan geografi &demografi yang strategis.
3. Adanya pengembangankerjasama di bidang pendidikandan pelayanan kesehatan.
1. Rumah sakit swasta pesaingyang merekrut tenaga medis diRSUD Kardinah
PROSESBISNIS
1. Berlakukannya program JKN.2. Belum adanya rumah sakit
pesaing yang setara di JawaTengah kawasan pantura bagian
1. Tingginya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan kesehatanyang prima.
2. Makin banyak dan
80
barat.3. Adanya pelayanan unggulan
yang tidak dimiliki oleh rumahsakit sekitar.
4. Tingginya cakupan dan luasnyajangkauan pelayanan rumahsakit.
5. Meningkatnya permintaankerjasama operasional (KSO).
berkembangnya institusipelayanan kesehatan pesaing.
3. Meningkatnya berbagai tuntutanhukum di bidang pelayanankesehatan.
4. Rumah sakit swasta melayanipasien BPJS.
5. Citra rumah sakit swasta yangdinilai lebih bermutu olehmasyarakat.
KEPUAS-ANPELANGGANEKSTERNAL
1. Pusat rujukan di kawasanpantura bagian barat JawaTengah.
2. Tingginya kesadaranmasyarakat terhadapkesehatan.
3. Animo masyarakat terhadappelayanan kesehatan yangcanggih & berkualitas.
1. Mutu pelayanan yang masihdirasakan kurang oleh sebagianpengguna jasa.
KEU-ANGAN
1. Adanya Permendagri 61 tahun2007 tentang pedoman teknisPPK-BLUD.
2. Adanya Peraturan Walikotasebagai dasar penetapan PPKBLUD.
1. Terbatasnya sumber pendanaanyang berasal dari luarpendapatan operasional BLUD.
2. STRATEGI
Mengacu pada analisis SWOT (Kekuatan,
Kelemahan, Peluang dan Ancaman) maka perlu dianalisis
dengan pola dasar asumsi strategis untuk disusun strategi-
strategi yang dapat diterapkan sebagai berikut :
Tabel 4.7 Analisa Asumsi Strategis
ASUMSI STRATEGI SO
1. Optimalkan predikat rumah sakit terbesar &terlengkap fasilitasnya untuk memenuhianimo masyarakat terhadap pelayanankesehatan yang canggih dan berkualitas.
2. Optimalkan SDM dokter spesialis,subspesialis dan tenaga profesional lainnyayang berpengalaman pada rumah sakitpusat rujukan di kawasan pantura bagianbarat Jawa Tengah.
3. Optimalkan pilihan kelas perawatan yangbervariasi dari kelas III s/d VVIP untukmemenuhi permintaan masyarakat padapelayanan rawat inap yang meningkat.
4. Optimalkan dukungan eksekutif danlegislatif untuk pengembangan programpelayanan medis spesialistik dan subspesialistik.
ASUMSI STRATEGI WO
1. Atasi terbatasnya jumlah tenagamedis dan paramedis denganmenerapkan Permendagri 61tahun 2007 tentang pedomanteknis PPK-BLUD.
2. Atasi kurang konsistennyakepastian waktu pelayanan dengantingginya cakupan dan luasnyajangkauan pelayanan rs.
81
5. Optimalkan kepedulian karyawan yangmeningkat kepada pengguna jasa untukmenghadapi program JKN.
ASUMSI STRATEGI ST
1. Optimalkan predikat rumah sakit kelas Byang telah memiliki Sertifikat ISO 9000:2008untuk meningkatkan citra di masyarakatyang masih lemah.
2. Optimalkan moment persiapan akreditasiKARS untuk meningkatkan mutu layananyang berorientasi pada patient safety.
3. Optimalkan dukungan pembiayaan gaji PNSdari APBD untuk mengatasi biayaoperasional yang lebih tinggi dari pesaing.
4. Manfaatkan meningkatnya kepeduliankaryawan terhadap pengguna jasa untukmemenuhi tingginya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan kesehatan yang prima.
ASUMSI STRATEGI WT
1. Tingkatkan pengetahuan danketrampilan manajerial parakepala unit/ ruangan yang masihlemah untuk mengatasimeningkatnya berbagai tuntutanhukum di bidang pelayanankesehatan.
2. Atasi jumlah tempat tidur kelas IIIdan kelas II yang kurangsebanding dengan permintaanmasyarakat denganmengoptimalkan dukungan APBDdan APBN untuk pemenuhansarana dan prasarana RS.
3. Atasi permasalahan belumcukupnya penerimaan BLUDdalam menutup belanja modaldengan mengoptimalkandukungan APBD dan APBN.
Tabel 4.8 Asumsi Strategis
ASUMSISTRATEGI URAIAN STRATEGI
Kekuatan& Peluang(SO)
1. Optimalkan predikat rumahsakit terbesar & terlengkapfasilitasnya untuk memenuhianimo masyarakat terhadappelayanan kesehatan yangcanggih dan berkualitas.
2. Optimalkan SDM dokterspesialis, subspesialis dantenaga profesional lainnya yangberpengalaman pada rumahsakit pusat rujukan di kawasanpantura bagian barat JawaTengah.
3. Optimalkan pilihan kelasperawatan yang bervariasi darikelas III s/d VVIP untukmemenuhi permintaanmasyarakat pada pelayananrawat inap yang meningkat.
4. Optimalkan dukungan eksekutifdan legislatif untukpengembangan programpelayanan medis spesialistik dansub spesialistik.
5. Optimalkan kepeduliankaryawan yang meningkatkepada pengguna jasa untukmenghadapi program JKN.
1. Pemenuhan sarana danprasarana rumah sakit sesuaistandart kelas B.
2. Pengembangan kualitas &kuantitas SDM untukmeningkatkan kapasitas.
3. Pengembangan jumlah tempattidur dengan membangun gedungrawat inap.
4. Pemenuhan sarana danprasarana rumah sakit sesuaistandart kelas B.
5. Pengembangan budaya organisasi
Kekuatan&Ancaman(ST)
1. Optimalkan predikat rumahsakit kelas B yang telah memilikiSertifikat ISO 9000:2008 untukmeningkatkan citra di
1. Peningkatan mutu pelayananrumah sakit dengan berorientasipada patient safety melaluipenyediaan sarana prasarana
82
masyarakat yang masih lemah.
2. Optimalkan moment persiapanakreditasi KARS untukmeningkatkan mutu layananyang berorientasi pada patientsafety.
3. Optimalkan dukunganpembiayaan gaji PNS dari APBDuntuk mengatasi biayaoperasional yang lebih tinggi daripesaing.
4. Manfaatkan meningkatnyakepedulian karyawan terhadappengguna jasa untuk memenuhitingginya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan kesehatanyang prima
rumah sakit yang sesuai denganstandart rumah sakit kelas B.
2. -Sda-
3. Pengembangan budaya efisiensidalam pelayanan.
4. Pengembangan budaya kerja.
Kele-mahan &Peluang(WO)
1. Atasi terbatasnya jumlah tenagamedis dan paramedis denganmenerapkan Permendagri 61tahun 2007 tentang pedomanteknis PPK-BLUD.
2. Atasi kurang konsistennyakepastian waktu pelayanandengan tingginya cakupan danluasnya jangkauan pelayananrumah sakit.
1. Perekrutan pegawai kontraksecara ketat dengan berbasispada standart kompetensi danbeban kerja.
2. Penerapan reward danpunishment.
Kelemahan&Ancaman(WT)
1. Tingkatkan pengetahuan danketrampilan manajerial parakepala unit/ ruangan yangmasih lemah untuk mengatasimeningkatnya berbagai tuntutanhukum di bidang pelayanankesehatan.
2. Atasi jumlah tempat tidur kelasIII dan kelas II yang kurangsebanding dengan permintaanmasyarakat denganmengoptimalkan dukunganAPBD dan APBN untukpemenuhan sarana danprasarana rumah sakit.
3. Atasi permasalahan belumcukupnya penerimaan BLUDdalam menutup belanja modaldengan mengoptimalkandukungan APBD dan APBN.
1. Pengembangan manajemenmutu pendidikan dan penelitian.
2. Pengembangan jumlah tempattidur dengan membangungedung rawat inap kelas III dankelas II.
3. Pemantapan manajemenoperasional PPK-BLUD
Dari uraian tersebut diatas mengacu pada misi dan nilai-
nilai dalam pencapaian visi maka dipilih strategi sebagai faktor
kunci keberhasilan sebagai berikut :
.
83
a. Pengembangan manajemen organisasi meliputi
manajemen keuangan dan manajemen perencanaan
berbasis SIMRS.
b. Peningkatan kesejahteraan pegawai dengan penerapan
sistem remunerasi yang adil & proporsional.
c. Pengembangan kuantitas dan kualitas Sumber Daya
Manusia sesuai standar profesi.
d. Pengembangan manajemen mutu rumah sakit.
3. KEBIJAKAN
Mengacu pada analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan,
Peluang dan Ancaman), analisa asumsi strategis, asumsi
strategi dan strategi yang dipilih maka disusun kebijakan
untuk mendukung pelaksanaan strategi tersebut sebagai
berikut :
a. Penerapan manajemen operasional berbasis kepuasan
pelanggan internal dan eksternal.
b. Pemanfaatan lembaga pendidikan yang tersertifikasi
sebagai sarana peningkatan kualitas SDM.
c. Penerapan manajemen jaminan mutu pelayanan
berstandar nasional.
84
Tabel 4.9 Matrik Persandingan
MISI TUJUAN SASARAN STRATEGIS ARAH KEBIJAKAN
Mewujudkansumberdaya manusiayang berkualitas,berbudi pekerti luhurdan bertaqwa kepadaTuhan Yang Maha Esa
Meningkatkan kemandirian organisasi danmanajemen yang efektifdalam penyeleng garaanpelayanan kese hatan
Meningkatnyapendapatanoperasional BLUD
Pengembangan manajemen organisasimeliputi manajemen keuangan danmanajemen perencanaan berbasisSIMRS
Penerapan manajemen operasionalberbasis kepuasan pelanggan internaldan eksternal.
Peningkatan kesejahteraan pegawaidengan penerapan sistem remunerasiyang adil & proporsional.
Meningkatkan mutupelayanan kesehatanyang berorientasi padakepuasan pengguna jasa
Tercapainyakepuasan penggunajasa
Pengembangan kuantitas dan kualitassumber daya manusia sesuai standarprofesi.
Pemanfaatan lembaga pendidikan yangtersertifikasi sebagai sarana peningkatankualitas SDM
Pengembangan manajemen mutu rumahsakit.
Penerapan manajemen jaminan mutupelayanan berstandar nasional.
85
BAB VRENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN, INDIKATORKINERJA, KELOMPOK SASARAN, DAN PENDANAAN
INDIKATIF
Dalam rangka mendukung visi Walikota dan Wakil
Walikota Tegal “Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera dan
Bermartabat Berbasis Pelayanan Prima” pada misi nomor 4 yaitu
“Mewujudkan sumberdaya manusia yang berkualitas, berbudi
pekerti luhur dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa”, dimana
misi ini akan mendorong tercapainya program unggulan
“Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan baik
Puskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah (rujukan)
dan optimalisasi peran Posyandu” maka perlu penjabaran program
dan kegiatan serta indikator kinerja sebagai dasar pengukuran
pencapaian kinerja RSUD Kardinah.
Untuk mewujudkan program unggulan tersebut, program
dan kegiatan yang akan dijalankan mendasarkan pada terminologi
program dan kegiatan yang telah ditetapkan sebagai acuan RSUD
Kardinah yaitu :
a. Program Pengadaan, Peningkatan, Perbaikan Sarana Dan
Prasarana Rumah Sakit /Rumah Sakit Jiwa /Rumah Sakit
Paru-Paru /Rumah Sakit Mata meliputi Kegiatan Pengadaan
Alat-Alat Kedokteran /Kesehatan Rumah Sakit.
b. Program Operasional BLUD meliputi Kegiatan Operasional
BLUD.
Rencana Program, Kegiatan, Kelompok Sasaran dan
Pendanaan Indikatif dan Indikator Kinerja RSUD Kardinah yang
secara langsung menunjukkan kinerja yang akan dicapai dalam
lima tahun mendatang sebagaimana pada Tabel 5.1
86
Tabel 5.1 Rencana Program, Kegiatan, Kelompok Sasaran dan Pendanaan Indikatif
Tujuan Sasaran IndikatorSasaran
Program danKegiatan
IndikatorKinerjaProgram
(Outcome)dan kegiatan
(Output)
Data Capainpada Awal
Perencanaan2014
Target Kinerja Program dan Kerangka PendanaanSKPD
Penanggung
Jawab
2015 2016 2017 2018 2019
T Rp.(juta) T Rp.
(juta) TRp.(juta
)T Rp.
(juta) T Rp.(juta)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Meningkatkanmutupelayanankesehatanyangberorientasipadakepuasanpengguna jasa
Tercapainyakepuasanpenggunajasa
Skor IndeksKepuasanMasyarakat(IKM) RSUD
ProgramPengadaan,Peningkatan,PerbaikanSarana danPrasaranaRumah Sakit/RumahSakit Jiwa/RumahSakit Paru-Paru/RumahSakit Mata
Cakupanpemenuhansarana danprasaranapenunjangpelayanan
100% 100% 16.700 100% 17.000 RSUDK
Meningkatkankemandirianorganisasi danmanajemenyang efektifdalampenyelenggaraan pelayanankesehatan
MeningkatnyapendapatanoperasionalBLUD
TingkatKemandirianKeuanganBLUD
ProgramOperasionalBLUD
Terpenuhinyaalatkedokteran/kesehatansesuai denganstandarpelayanan
100% 100% 173.696 100% 191.065 RSUDK
87
BAB VIINDIKATOR KINERJA YANG MENGACU PADA
TUJUAN DAN SASARAN RPJMD
Pada bagian ini dikemukakan indikator kinerja
RSUD Kardinah yang secara langsung menunjukkan kinerja yang
akan dicapai dalam 5 (lima) tahun mendatang sebagai komitmen
untuk mendukung pencapaian tujuan dan sasaran RPJMD
sebagaimana pada Tabel 6.1
88
Tabel 6.1 Indikator Kinerja yang mengacu pada Tujuan dan Sasaran RPJMD
No. IndikatorKondisi
Kinerja padaawal periode
RPJMD
Target Capaian Setiap Tahun KondisiKinerja padaakhir periode
RPJMDTahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Skor Indeks Kepuasan Masyarakat(IKM) RSUD 79,00 80,00 80,00 80,00
2 Tingkat Kemandirian Keuangan BLUD(%) 70 70 75 75
89
BAB VIIPENUTUP
7.1. PEDOMAN TRANSISI
Sebagai pedoman transisi, pada saat Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Daerah Kota Tegal
Tahun 2019 – 2024 belum tersusun dan untuk menjaga
kesinambungan pembangunan serta mengisi kekosongan RENJA
RSUD Kardinah setelah RPJMD berakhir, maka RENSTRA ini
menjadi pedoman penyusunan RENJA dan RKA tahun pertama
dibawah kepemimpinan Kepala Daerah terpilih hasil Pemilihan
Umum Kepala Daerah (Pemilukada) periode berikutnya dengan
tetap berpedoman pada RPJPD Kota Tegal.
7.2. KAIDAH PELAKSANAAN
RENSTRA RSUD Kardinah tahun 2014-2019 telah disusun,
sebagai panduan dalam melaksanakan strategi pada 5 (lima) tahun
ke depan. Oleh karena itu konsistensi, kerjasama, transparansi
dan inovasi serta rasa tanggung jawab tinggi diperlukan guna
pencapaian target-target yang telah ditetapkan dalam RENSTRA
dengan kaidah-kaidah pelaksanaan sebagai berikut :
1. Seluruh komponen pada RSUD Kardinah dan seluruh
pemangku kepentingan agar mendukung pencapaian target-
target sebagaimana yang telah ditetapkan didalam RENSTRA
RSUD Kardinah Tahun 2014-2019.
2. Seluruh komponen pada RSUD Kardinah dan seluruh
pemangku kepentingan agar melaksanakan program-program
yang tercantum di dalam RENSTRA RSUD kardinah Tahun
2014-2019 dengan sebaik-baiknya.
90
3. RENSTRA ini harus dijadikan pedoman dalam menyusun
rencana kerja tahunan RSUD Kardinah selama periode
RENSTRA.
4. RENSTRA ini harus dijadikan dasar evaluasi kinerja
RSUD Kardinah dan laporan pelaksanaan RENSTRA
RSUD Kardinah.
5. Untuk menjaga fleksibilitas namun tetap konsisten pada visi
dan misi RSUD Kardinah, RENSTRA ini dapat direvisi apabila
terjadi perubahan kebijakan dimasa yang akan dating.
Demikian Rencana Strategis (RENSTRA) RSUD Kardinah
Tahun 2014 – 2019 telah berhasil disusun sebagai pedoman dalam
penyusunan Rencana Kerja Tahunan. Harapan bahwa Rencana
Strategis tahun 2014-2019 ini dapat mengantarkan RSUD
Kardinah menjadi lebih baik dalam pelayanan kesehatan rujukan
secara paripurna kepada masyarakat di wilayah pantura bagian
barat Provinsi Jawa Tengah pada umumnya dan masyarakat di
wilayah Kota Tegal pada khususnya, sehingga dapat mendukung
Visi Walikota dan Wakil Walikota Tegal yaitu “Terwujudnya KotaTegal yang Sejahtera dan Bermartabat Berbasis PelayananPrima”