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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTANCIA DA GESTÃO DE ESCOPO EM GESTÃO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DE

PEQUENO PORTE DE TI

Por: Francisco José dos Santos Monteiro

Orientador

Prof. Úrsula Gomes

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PROJETOS: A MÁ ELABORAÇÃO DOS ESCOPOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos....

Por: Francisco José dos Santos Monteiro.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus que sempre me ajudou com o foco e com as motivações necessárias para que eu conseguisse atingir minhas metas e superar minhas dificuldades

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho primeiramente a Deus, que na figura de meus pais deram-me toda a infraestrutura e incentivos necessários ao sucesso. Ao anjo que Deus colocou em minha vida, na figura de minha noiva que sempre me apoiou de forma singular, fundamental e essencial em todo o processo.

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RESUMO

Este trabalho demonstra a importância do gerenciamento de escopo bem elaborado em uma gestão de projetos eficiente. Podendo ser uma ferramenta para auxiliar a implementação das entregas a serem executadas em uma pequena empresa de tecnologia da Informação. Foi realizado um estudo de caso por meio de observação com os responsáveis pelos projetos, além de uma análise documental durante a elaboração do escopo. A coleta e análise dos dados, foram realizadas com o auxílio das ferramentas da qualidade que permitiu a identificação dos principais problemas a serem resolvidos. Mediante todo trabalho, foi possível concluir que como o escopo e a gestão de projetos estão intimamente ligados, o sucesso do projeto depende de um bom cumprimento das etapas do planejamento do escopo, assim como sugere as boas práticas abordadas no manual do PMBOK.

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METODOLOGIA

Através de uma pesquisa bibliográfica, visando a identificação dos

fatores determinantes e contribuintes, da ineficácia de um escopo mal

elaborado, foi possível demonstrar que quando este escopo não recebe a

devida importância na sua fase de elaboração gera-se um impacto negativo em

todas as etapas subsequentes do projeto.

Porém este fato só foi possível ser comprovado, mediante à revisão

bibliográfica de autores, pertinentes ao tema abordado neste trabalho, e de um

detalhado estudo de caso, onde através do auxílio das ferramentas da

qualidade, possibilitou a identificação e a análise das principais falhas

relacionadas à má elaboração do escopo, na empresa de Tecnologia da

Informação de médio porte, cujo o nome será mantido em sigilo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Gestão de Projeto 11

CAPÍTULO II - O ESCOPO 21

CAPÍTULO III - FERRAMENTAS DA QUALIDADE 30

CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO 33

CAPÍTULO V - RESULTADOS OBTIDOS 37

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 43

8

INTRODUÇÃO

A gestão de projetos teve seu surgimento na década de 50 e desde

então vem adquirindo mais adeptos e vê o seu corpo de conhecimento se

tornando cada vez mais robusto e consolidado. Seu nascimento foi inicialmente

concentrado nos EUA país onde em 1969 foi criado o Project Management

Institute, PMI, organização sem fins lucrativos responsável por fomentar a

disciplina de gestão de projetos e que hoje bem mais globalizado através dos

seus diversos capítulos espalhados pelo mundo e é responsável por

publicações de renome como o Project Management Body of Knoledge

(PMBOK) e também pela certificação de Project Management Professional

(PMP).

Existe uma grande diversidade de desafios para as micro e pequenas

empresas no mundo atual, onde as constantes mudanças no ambiente externo

exigem que a empresa seja capaz de acompanha-las internamente, correndo o

risco de desaparecer em um mercado cada vez mais competitivo, caso não se

adapte às mudanças na competição e no padrão de consumo.

Segundo Sato (2004), mudanças são uma forte característica do

ambiente tecnológico, onde as inovações ocorrem de maneira rápida, frequente

e crescente. As rápidas e constantes inovações tecnológicas ocorridas nas

últimas décadas exigem que a implementação das mudanças organizacionais

ocorra de forma única e ágil. Essa necessidade se encaixa perfeitamente com

as características principais da Gestão de Projetos que é ser único, peculiar,

exclusivo e não repetitivo. (DINSMORE et al, 2007).

A área de Tecnologia da Informação, dispõe de ferramentas de

comunicação capazes de alterar as bases de competitividade, estratégicas e

operacionais da organização. Tais ferramentas são cada vez mais usadas para

direcionar e orientar o comércio; administrar a organização em escala global;

enfrentar as mudanças na economia, gerenciar o “patrimônio de

conhecimento”; desenvolver novos produtos e serviços, e dar suporte ao

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processo de planejamento (Laudon, 2003). Por isso, é imprescindível manter o

gerenciamento dos projetos de TI alinhado com a estratégia da empresa

(Albertin, 2001).

Porém, já foi identificado que um dos fatores, que mais diminuem o

desempenho do projeto, e que ocorre com maior frequência é a dificuldade na

definição de escopo. Isso gera diversas alterações do projeto, por inúmeras

causas. Um exemplo é a falha na comunicação: "analista de TI acha que

entendeu a solicitação", "solicitante não passou as informações claramente",

"não houve formalização da solicitação entre as partes" etc. Sabe-se que é

necessário checar entendimento das definições, pois há uma dificuldade

natural em escrever aquilo que realmente se deseja, trata-se de uma

deficiência no processo cultural do lado do cliente. A confecção de um escopo

detalhado, claro e conciso é fundamental para garantir a satisfação do cliente e

a eficácia da realização do trabalho materializado e evitar que o projeto passe

por caminhos tortuosos. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta

significativamente as chances de todos os objetivos do projeto serem

alcançados: concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado, respeitando o

custo orçado e entregando os produtos do projeto conforme qualidade

acordada inicialmente.

Desta forma, este trabalho tem como objetivo geral detectar a real

influência de uma boa gestão de escopo na elaboração eficaz do projeto. Como

objetivos específicos:

Observar todos os processos pertinentes ao projeto, a fim de

identificar os pontos fortes e fracos;

Pesquisar bibliografias de forma direcionada e implementar as

análises sobre a gestão do projeto;

Demonstrar a relevância de uma boa gestão na elaboração do

escopo do projeto;

Implementar melhorias necessárias para uma gestão assertiva;

Através da demonstração da importância de um escopo bem elaborado,

em pequenas empresas de TI, adotando o controle de boas práticas e

formulação eficaz para a gestão do escopo. Desta forma, que seja seguida a

10

sequência cronológica das fases do projeto: início, planejamento, controle,

execução e conclusão do projeto, conforme o tempo previsto na estrutura

analítica de projetos, bem como a entrega da proposta dentro dos prazos

acordados, entre a empresa e o cliente, para assim obter a satisfação dos

mesmos, mantendo a qualidade do serviço.

A relevância da qualidade como quesito de prestação de serviço, que

atenda de maneira satisfatória às necessidades dos clientes, torna-se

imprescindível. Uma vez que a crescente procura por serviços em TI tem

aumentado a cada dia, o que gera uma grande competitividade, porém por

muitas vezes com prazos curtos, onde consequentemente tem gerado queda

na qualidade dos serviços, por não atingir os requisitos básicos da qualidade,

que é o cumprimento do prazo de entrega do serviço. Por isso a fim de permitir

a melhoria no processo que será analisado neste tcc, é necessário um

adequado e criterioso estudo, incluindo variáveis-chave em todas as etapas do

mesmo.

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CAPÍTULO I

Gestão de Projeto

Neste capítulo será apresentado o tema “gestão de projetos”,

inicialmente fazendo uma definição de “projeto”, destacando a singularidade

como uma característica importante. Em seguida, é apresentada a

conceituação de “gestão de projetos” propriamente dita, algumas áreas de

conhecimento envolvidas são mencionadas e são feitas considerações sobre

“escritório de projetos”.

1.1 O que é Projeto

O PMBOK (2004) diz que, projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É

temporário pois todos os projetos possuem um início e um final definidos e,

normalmente, não se aplica o termo temporário ao produto, serviço ou

resultado criado pelo projeto.

A característica mais importante dos projetos é a singularidade e mesmo

que haja elementos repetidos, não mudará a singularidade fundamental de

cada trabalho do projeto. Se tomarmos como exemplo, uma construtora, ela

terá vários projetos de construção de edifícios, porém, cada construção será

única e apresentará desafios e dificuldades únicas à equipe que gere o projeto.

Segundo (DINSMORE, 2003) devido características mencionadas

abaixo, entende-se que projetos são uma importante ferramenta de mudança:

Únicos, inéditos, nunca feito antes da mesma maneira;

Temporário, com prazos definidos para início e fim;

Progressivo, ao longo do tempo a especificidade aumenta.

Acrescentando o PMBOK (2004, p. 6), ainda é possível citar que a

“elaboração progressiva” é uma característica de projetos que participa os

conceitos de temporário e exclusivo. Na elaboração progressiva deve-se

desenvolver em etapas e continuar por incrementos, ou seja, não se

conseguirá elaborar a segunda etapa do projeto sem que a primeira esteja

12

100% elaborada, porém é importante não confundir este conceito com o

aumento do escopo do projeto.

Segundo Pfeiffer (2005), projeto é um conjunto de atividades ou

medidas, planejadas para serem executadas com a responsabilidade de

execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos, dentro de uma

abrangência definida, em um prazo de tempo limitado e com recursos

específicos. Um projeto geralmente é caracterizado por criar algo novo.

Para Kerzner (2008), projetos são empreendimentos com objetivos

bem definidos, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos

e qualidade.

Considerando-os, ainda, atividades exclusivas de uma organização que

podem ser completamente nova e que podem, simplesmente, nunca ocorrer

novamente, alguns ainda definem o projeto como uma atividade multifuncional.

De acordo com a norma ISO 10006 (2000), projeto é um processo

único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme

requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

1.2 Gestão de Projetos Por longo tempo o homem já trabalha com projetos, antes mesmo de

contextualizá-lo como tal. Apenas há algumas décadas, entretanto, é que

começaram os estudos e aprimoramentos sobre essa modalidade de gestão.

Chicarino (2005) diz que desde a década de 1990, a complexidade dos

projetos vem aumentando e com isso a exigência de maior capacitação de

gestão por parte das organizações responsáveis.

De acordo com o PMBoK (2004), gerir projetos é aplicar

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos.

Segundo PMI, a gestão de projetos, deve aplicar e integrar os

seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

controle, e encerramento. Desta forma, gerenciar um projeto inclui:

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Identificação das necessidades; estabelecimento de objetivos

claros e alcançáveis;

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,

escopo, tempo e custo;

Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às

diferentes

Preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Para Pfeiffer (2005), gestão de projetos é uma atuação sistemática,

mas ao mesmo tempo flexível e ágil para tratar de todos os aspectos

relevantes à realização do mesmo. A gestão é necessário, desde a concepção,

passando pelo planejamento e implementação, até a sua avaliação final.

Segundo Kerzner (2008), o grande desafio da gestão de projetos,

consiste em gerenciar atividades que nunca foram realizadas antes e que

podem jamais vir a se repetir no futuro. O autor apresenta ainda, a definição do

termo, que para ele, é o planejamento, a programação e o controle de uma

série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito, para

benefício dos participantes do projeto.

De acordo com a norma ISO 10006 (2000), a gestão de projetos é a

junção das atividades de planejamento, organização, supervisão e controle de

todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus

objetivos.

E finalmente, conforme Philips (2004), a gestão de projetos tem a

função de supervisionar e controlar o trabalho exigido para completar a visão

do projeto. A equipe que compõe o projeto executa o trabalho necessário para

completar a demanda, enquanto o gerente do projeto planeja, monitora e

controla as diversas tarefas do projeto.

1.2.1 Gerente de Projetos

De acordo com o PMBoK (2004), o gerente de projetos é o responsável

pela realização dos objetivos do projeto. A ele, cabe identificação das

necessidades, estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis,

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balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e

custo, além de adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às

preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Para Kerzner (2008), o principal papel do GP passa por uma

transformação deixando a exigência de ser um especialista e assumindo uma

função integradora. Sendo assim, o gestor deve conhecer a tecnologia e não

ser um especialista técnico, pois as habilidades comportamentais passam a ter

uma grande importância no papel que o gerente exercerá. Destaca, ainda, que

esta mudança ocorreu, devido ao aumento da complexidade dos projetos,

exigindo de seus gestores capacidade de tomar decisões empresariais e não

somente decisões técnicas.

Por fim, define as habilidades necessárias à gestão moderna de

projetos: Capacidade de delegar: as responsabilidades passam a ser divididas

com os gerentes de áreas; Capacidade de negociar resultados: menor

conhecimento específico; as orientações técnicas estão mais condensadas

com os gerentes de área; capacidade de integrar atividades e gerenciar riscos.

De acordo com a norma ISO 10006 (2000), o gerente é o indivíduo com

competência, autoridade e responsabilidade, definidas, para a administração

do Projeto, cabendo a ele, garantir que a estrutura organizacional seja

apropriada ao objetivo do Projeto: tamanho da equipe, condições locais e à

divisão de autoridade e responsabilidade, na organização responsável,

devendo estar envolvido na indicação de outros membros-chave para a equipe.

É essencial que o gerente possua habilidades de liderança.

A norma diz que cabe ao gerente do Projeto, gerenciar as seguintes fases:

Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano do Projeto:

avaliação das necessidades do cliente e outras partes interessadas,

preparação de um plano do Projeto e início de outros processos;

Gerenciamento das interações: gerenciamento das interações

durante o Projeto;

Gerenciamento de alterações e configuração: antecipação às

alterações e gerenciamento destas ao longo de todos os processos;

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Encerramento: processos de encerramento e obtenção de

retroalimentação.

1.3 Escritório

Segundo Kerzner (2008), o conceito de escritório de projetos poderá

ser a mais importante atividade de gestão de projetos da década, enfatiza,

ainda, que a maturidade e a excelência em gestão de projetos não ocorrem

simplesmente com o uso da gestão de projetos, por um longo período de

tempo, mas sim, com o direcionamento do planejamento para a gestão e para

o escritório de projetos.

Kerzner (2008), ainda caracteriza três tipos diferentes de escritório de

projetos:

Escritório de projetos funcional: utilizado em uma área específica da

organização, tem como principal função, gerenciar um conjunto

crítico de recursos;

Escritório de projetos de grupo de clientes: visa melhor gerenciar as

informações cliente-organização e organização-cliente, podendo

coexistir diversos escritórios dentro de uma mesma organização,

pois eles são independentes da organização que os abriga, como

uma empresa dentro de outra;

Escritório de projetos corporativos: atende toda organização

concentrando-se em questões estratégicas da organização como

um todo e não em questões de áreas especificas.

De acordo com o PMBoK (2004), escritório de projetos (PMO) é uma

unidade da organização, que centraliza, supervisiona e coordena os projetos,

sob o seu domínio. Os escritórios de projetos podem operar de modo contínuo,

com o fornecimento de funções de apoio à gestão dos projetos (treinamento,

software, políticas padronizadas e procedimentos) até a gestão efetiva,

assumindo a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto.

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O PMBOK (2004), ainda, lista características como pertencentes a um

escritório de projetos:

Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos

gerenciados;

Desenvolvimento de metodologia de gestão de projetos;

Centralização e gerenciamento das informações compartilhadas

pelos projetos;

É uma plataforma de aconselhamento para os gerentes de

projetos;

Coordenação dos padrões de qualidade;

É uma estrutura organizacional com obrigações específicas;

O escritório deve fornecer relatórios consolidados e uma visão

empresarial de projetos sob sua supervisão.

1.4 Padrões, Modelos e Guias

Existem várias metodologias conhecidas que visam padronizar o

gerenciamento de projetos, algumas já estão consolidadas no mercado.

Na empresa FTI, esta gestão está baseada na utilização da metodologia

internacionalmente fornecida através do PMBOK.

1.5 PMI – PMBOK

O PMI – Project Management Institute, ou Instituto de Gerenciamento

de Projetos, foi criado em 1969 nos EUA. Esse instituto tem como objetivo

difundir a gestão de projetos mundialmente.

Para tanto, o PMI publica o PMBOK – Guide to the Project

Management Body of Knowledge, que é um conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como boas práticas.

Conforme o próprio PMBOK (2004) ele fornece uma visão geral das práticas

aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.

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Um dos principais elementos que constituem o ferramental do

gerenciamento dos projetos são seus processos, que de acordo com o PMI

(2004) podem ser divididos em cinco grupos:

Processos de iniciação: autorização para início da fase ou do

projeto.

Processos de planejamento: definição dos objetivos e do escopo

a ser executado.

Processos de execução: coordenação dos recursos financeiros,

materiais e humanos para a execução do projeto.

Processos de monitoramento e controle: monitoramento do

progresso e desempenho do projeto.

Processos de encerramento: formalização do término da fase ou

do projeto.

Estes processos, ainda de acordo com o PMI (2004), estão divididos

dentre as 9 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, descritas a

seguir:

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Figura 1 – Mapa Mental – Áreas do conhecimento

Fonte: www.diegomacedo.com.br

19

Gerenciamento da integração: inclui os processos e as

atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar

e coordenar os diversos processos e atividades de

gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e

somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O

gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da

definição e controle do que está e do que não está incluído no

projeto.

Gerenciamento do tempo: inclui os processos necessários para

realizar o término do projeto no prazo. O tempo costuma ser um

dos aspectos mais relevantes para as partes interessadas do

projeto.

Gerenciamento dos custos: inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de

modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento

aprovado.

Gerenciamento da qualidade: incluem todas as atividades da

organização executora que determinam as responsabilidades,

os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto

atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eles

implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através

da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento

da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade,

com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas

do início ao fim, conforme adequado.

Gerenciamento dos recursos humanos: inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto

20

é composta de pessoas com funções e responsabilidades

atribuídas para o término do projeto.

Gerenciamento das comunicações: emprega os processos

necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e destinação final das

informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamento dos riscos: inclui os processos que tratam da

realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e

controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um

projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o

projeto.

Gerenciamento de aquisições: inclui os processos para comprar

ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de

fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

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CAPÍTULO II

O ESCOPO

A definição do escopo se segue ao entendimento dos objetivos do

projeto, dos resultados esperados e à descrição sumária do trabalho a ser

realizado. No caso de uma auditoria, o escopo é o objetivo que se pretende

alcançar com auditoria.

É feita na etapa de iniciação do projeto e detalhada na etapa de

planejamento. Descreve as características do produto e o trabalho necessário

para realizá-lo.

O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre

pessoas, organizações ou departamentos de organizações, sendo uma

pessoa, empresa, o cliente, o demandante do serviço, o prestador de serviços

designado ou outra pessoa, para fazê-lo.

Segundo o Guia PMBOK (2004), o Gerenciamento do Escopo do

Projeto é composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o

trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com

sucesso”.

2.1 Escopo do projeto X Escopo do Produto

Depois de entender o que é escopo, é necessário apresentar a

diferença do que é escopo do projeto e o que é escopo do produto. Visto que

muitas pessoas costumam fazer confusões sobre como definir cada um deles.

Tanto escopo do projeto quanto escopo do produto, são vitais para o

sucesso de um projeto, um dos principais erros é a falta de definição do que

contemplam e o que não contemplam dentro de seus aspectos de abrangência.

Cabe salientar que sem uma definição clara do escopo do projeto e

controle eficiente do mesmo, poderão ocorrer situações imprevistas

relacionadas ao prazo, custo e qualidade, sendo este um problema que poderá

trazer prejuízos a empresa e ao cliente (Projeto).

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Escopo do Projeto: de acordo com a definição do PMBOK® “é o

trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou

resultado com as características e funções especificadas” ou seja, é tudo o que

temos que fazer com que o projeto alcance o sucesso, como entregas, prazos,

custos, requisitos e leis.

Escopo do produto: São as características que o produto entregue

pelo seu projeto irá conter, como definições, especificações, medidas e etc. É

aconselhável criar em conjunto com o escopo do produto, o seu critério de

aceitação, que é uma medida mensurável para a validação da entrega do

produto ou parte dele.

2.2 Gerenciamento do escopo do projeto

É o primeiro e um dos processos da gerência de projetos mais

importantes. Segundo Heldman (2003), o planejamento do escopo tem como

objetivo principal explicitar a percepção do que o cliente espera do produto e o

que o prestador de serviços precisa projetar, produzir, entregar e documentar.

Além dos resultados práticos e os requisitos, e o plano de gerenciamento do

escopo.

A especificação do escopo é a linha de base do projeto, o que significa

que, se surgirem dúvidas ou se forem sugeridas alterações, será possível

compará-las ao que está documentado.

Neste momento, todos os fatores, especialmente prazos e custos,

ficam expostos, para não deixar margem a duplas interpretações ambíguas,

embora normalmente seja necessário mais adiante do projeto revê-los para

ajustes das expectativas de ambos sobre o produto.

Estes fatores são negociados antes do início do projeto e explicitados

no Termo de Abertura do Projeto (Project charter), documento que reconhece

formalmente a criação do projeto e pode ter a forma de um acordo formal ou

contrato comercial.

De acordo com o PMI (2004), O gerenciamento do escopo inclui os

processos necessários para garantir que o projeto contemple todo o trabalho

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necessário, e somente ele, para terminá-lo com sucesso, e é composto por

cinco macroprocessos que interagem entre si e outras áreas de conhecimento.

2.2.1 Planejar o gerenciamento do escopo

Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que

documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e

como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. Entradas:

Autorização do projeto

Definição do escopo (preliminar)

Ativos em conhecimentos organizacionais

Fatores ambientais e organizacionais

Plano do projeto

Saídas:

Plano da gestão do escopo

Plano de gerenciamento de requisitos

2.2.2 Coletar os requisitos

É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades

e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.

O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para definição e

gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto.

A coleta dos requisitos nem sempre será possível de ser feita 100% de

uma vez, sendo assim, podemos considerar o planejamento por ondas

sucessivas.

Entradas:

Plano de Gerenciamento do Escopo

Plano de Gerenciamento dos Requisitos

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Termo de Abertura do Projeto

Registro das partes interessadas

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Saídas

Documentação dos requisitos

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

2.2.3 Definir escopo

Depois que o Plano de Gerenciamento do Escopo define como será

feito o gerenciamento do escopo e os requisitos foram coletados, inicia-se o

processo de definição do escopo.

Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto. O principal benefício deste processo é que

ele descreve os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos

requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do

projeto.

Já que todos os requisitos identificados no processo “Coletar

Requisitos” podem não estar incluídos no projeto, o processo “Definir o

Escopo” seleciona os requisitos finais do projeto a partir da documentação de

requisitos entregue durante o processo “Coletar Requisitos”. Em seguida define

uma descrição detalhada do projeto e produto, do serviço ou resultado.

A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica para o

sucesso do projeto e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições

que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento

do projeto, o seu escopo é definido e descrito com maior especificidade

conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas.

Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para

verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário.

O processo “Definir o Escopo” pode ser altamente iterativo. Em projetos de

ciclo de vida iterativo, será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto

em geral, mas o escopo detalhado é determinado em uma interação de cada

vez e o planejamento detalhado para a iteração seguinte é executado à medida

que o trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança.

25

Entradas:

Autorização do projeto

Plano da gestão do escopo

Ativos em conhecimentos organizacionais

Saídas

Definição do escopo (detalhada)

Plano do projeto (atualizações)

2.2.4 Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

Criar a EAP (ou em inglês, WBS – Work Breakdown Structure) é o

processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo

é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a

ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto

e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do

projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do

projeto aprovada.

A EAP é utilizada para:

Estimar os recursos para as atividades

Estimar os custos / orçamento

Planejar a qualidade Identificar os riscos

Planejar as aquisições

Definir as atividades

Entradas:

Definição do escopo (detalhado)

Plano do projeto

Saídas:

EDT(EAP) e descrição do trabalho

Plano do projeto (atualizações)

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2.2.5 Verificar ou validar o escopo

Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das

entregas concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele

proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade

da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de

cada entrega.

O processo “Validar o Escopo” é diferente do processo “Controlar a

Qualidade” pois o primeiro está principalmente interessado na aceitação das

entregas, enquanto que o controle da qualidade se interessa principalmente

com a precisão das entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade

especificados nas entregas. O controle de qualidade normalmente é feito antes

da validação do escopo, mas os dois processos podem ser executados

paralelamente.

Entradas:

Plano da Gestão do Escopo

Entregas

Definição do Escopo

EDT e descrições do trabalho

Saídas:

Escopo verificado

EAP e descrições de trabalho (atualizações)

2.2.6 Controlar escopo

Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do progresso do

escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças

feitas na linha de base do escopo.

O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do

escopo seja mantida ao longo de todo o projeto. O controle do escopo do

projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou

preventivas recomendadas sejam processadas através do processo “Realizar o

controle integrado de mudanças”.

27

O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as

mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de

controle.

A mudança é inevitável, assim sendo, algum tipo de processo de

controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.

Entradas:

Plano da Gestão do Escopo

EDT e descrições do trabalho

Relatório de desempenho

Informações de desempenho dos trabalhos

Saídas:

Ativos em conhecimentos organizacionais (atualizados)

Plano do projeto (atualizações)

EAP e descrições do trabalho (atualizações)

28

Figura 2 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto

Fonte: PMI (2004, P.105)

A figura acima mostra os processos que são sugeridos para o

Gerenciamento de Escopo pelo PMBOK. Vale ressaltar que esses processos

29

fazem parte das boas práticas que são sugeridas e podem ser seguidas ou

não.

O gerenciamento do escopo envolve processos necessários para

garantir que os vários elementos do projeto estejam apropriadamente

coordenados. Os processos de gerenciamento de escopo interagem entre si e

também com processos de outras áreas de conhecimento.

30

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Este capítulo refere-se às ferramentas e técnicas estatísticas e de

qualidade que foram utilizadas neste trabalho. Aqui as ferramentas que são

descritas, têm sua aplicabilidade demonstrada.

3.1 Definindo as ferramentas

Maiczuk e Andrade Júnior (2013), diz que “as ferramentas da qualidade

são métodos utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas

em qualidade. O uso dessas ferramentas tem como objetivo a clareza no

trabalho e principalmente a tomada de decisão com base em fatos e dados, ao

invés de opiniões”.

Para Kume (1993) apud Maiczuk e Andrade Júnior (2013) “os métodos

estatísticos são ferramentas eficazes para a melhoria do processo produtivo e

redução de seus defeitos. Entretanto, é preciso que se tenha em mente que as

ferramentas estatísticas são apenas ferramentas elas podem não funcionar,

caso sejam aplicadas inadequadamente”

As ferramentas da qualidade são utilizadas na coleta, interpretação

e/ou disposição das informações sobre a variabilidade dos processos. Estas

podem ser utilizadas isoladamente, mas os resultados mais positivos se dão

quando usamos uma abordagem sistematizada de solução de problemas.

3.1.1 Folha de Verificação

“São formulários onde os dados coletados são preenchidos de forma

fácil e concisa”. (Carvalho, 2003) É um quadro para o lançamento da

quantidade de vezes de um determinado evento, permitindo uma clara

observação dos dados adquiridos facilitando o entendimento dos dados

coletados, já que os organiza ainda durante sua coleta.

31

De acordo com Kume (1993) apud Maiczuk e Andrade Júnior (2013),

quando necessário coletar dados, é essencial esclarecer sua finalidade e ter

valores que reflitam claramente os fatos. Além disso, em situações reais é

importante que os dados sejam coletados de maneira simples e num formulário

fácil de usar. Uma folha de verificação é um formulário de papel no qual os

itens a serem verificados já estão impressos, de modo que os dados possam

ser coletados de forma fácil e concisa.

Um exemplo de folha de verificação pode ser visto na figura 3:

Figura 3 – Folha de verificação

Fonte: CARVALHO, 2003

3.1.2 Diagrama de Pareto

Tem esse nome devido seu criador, Vilfredo Pareto, que teve a

expertise de observar que poucas causas principais, eram capazes de

influenciar intensificadamente no problema e que havia um grande número de

causas triviais, que ficavam a margem do problema.

O Diagrama de Pareto tem como princípio a abordagem estatística de

controle da qualidade. É representado por um gráfico de colunas, onde cada

efeito/problema é quantificado em termos da contribuição para o problema raiz

e colocada em ordem decrescente de ocorrência da esquerda para a direita,

depois é traçado a curva de percentagem acumuladas, como pode ser visto na

32

figura 4. Isso ajudará a concentrar os esforços nas áreas onde serão obtidos

maiores ganhos.

De acordo com Kume (1993) apud Maiczuk e Andrade Júnior (2013),

“Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos). É extremamente importante esclarecer a forma de distribuição das perdas. A maioria deles deve-se a alguns poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas. Assim, se as causas destes poucos defeitos vitais forem identificadas, poderemos eliminar quase todas as perdas concentrando-nos sobre estas causas principais, deixando de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que são muitos e triviais. Podemos resolver este tipo de problema de uma forma eficiente, através da utilização do diagrama de Pareto.”

De acordo com Pareto, após observar que a distribuição está desigual,

calcula-se matematicamente que 80% estão diretamente influenciando o

problema e os 20% restantes não, ou seja, 80% das consequências decorrem

de 20% das causas.

Figura 4 – Diagrama de Pareto

Fonte: CARVALHO, 2003

43

68

8192

100

0102030405060708090100

0

5

10

15

20

25

30

35

40

ManutençãoCorretiva

Troca deFerramentas

Carga eDescarga

ManutençãoPreventiva

Outros

Freq

uênc

ia A

cum

ulad

a (%

)

Nº

de O

corr

ênci

as

Tempo de Parada de Máquina

33

CAPÍTULO IV

ESTUDO DE CASO

4.1 Folha de verificação

A folha de verificação foi escolhida como ferramenta para facilitar e

organizar a coleta de dados, já que através dela, rapidamente é possível

entender o evento analisado através do histórico. O responsável pelo estudo,

definiu analisar o cumprimento das etapas do planejamento do escopo, na

empresa FTI. Desta forma foi possível observar o maior número de eventos

ocorridos, como na tabela 1, demonstrando a folha de verificação criada do

processo:

Tabela 1: Folha de Verificação com etapas do planejamento do escopo

Fonte: Autor

4.2 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto foi utilizado para estabelecer uma priorização

das principais causas geradoras do problema, concentrando assim os esforços

Equipe de projetos: Tecnologia da Informação Total de projetos analisados: 10Fase de coleta: Planejamento do escopoPeríodo de análise: Março à Julho de 2015

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10

Planejamento da gestão do escopo x x x x x x x x x x 0

Levantamento de requisitos x x x x x x x x 2

Definição do escopo x x x x x x x 3

Criação da EAP x x x x x x x x x x 0

Verificação do escopo x x x x x x x x x 1

Controle do escopo x x x x x x 4

Total 3 2 2 2 1 0 0 0 0 0

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

ETAPAS DO PLANEJAMENTO DO ESCOPO

CONTAGEM DE NÃO CUMPRIMENTO DAS ETAPASTOTAL

34

nas ações que trarão o melhor resultado, já que será feita a atuação sobre as

causas que apresentou maior frequência. Segundo a regra dos 80-20, 80% dos

problemas se devem a 20% das causas, ou seja, 20% dos defeitos causam

80% dos problemas. Porém neste TCC, serão estudados nos 70% dos

problemas, pois estes se mostram mais importantes, visto que em apenas duas

etapas.

Pode-se observar a partir do gráfico 1, que a falta da definição do

escopo e do controle do escopo, representam juntos 70% dos problemas,

mantendo a maior frequência. Sendo assim, o foco do projeto deu-se a partir

desses dois principais processos.

Gráfico 1: NÃO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO DO ESCOPO

Fonte: Autor

Após a constatação e a fim de verificar a causa raiz de cada

problema, foram realizados outros dois Diagramas de Pareto, um para controle

do escopo e outro para definição do escopo, gráficos 02 e 03, respectivamente.

4070

90100 100 100

0102030405060708090100

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Controle doescopo

Definição doescopo

Levantamentode requisitos

Verificação doescopo

Planejamentoda gestão do

escopo

Criação daEAP

Freq

uênc

ia A

cum

ulad

a (%

)

Etap

as d

o pl

anej

amen

to d

o es

copo

NÃO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO DO ESCOPO

35

Gráfico 2: Controle do Escopo

Fonte: Autor

Estratificando os dados referentes aos problemas relacionados ao

controle do escopo, observado no gráfico 2, o principal motivo se dá pelo

atraso no monitoramento do escopo (50%), cabe ao gerente de projetos o

desafio de controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução. Os

principais acréscimos se dão devido às mudanças ocorridas a medida que o

cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Por

esta razão, a utilização de um procedimento formal, previamente definido e

documentado para o controle das solicitações de mudanças é um fator

importante para o gerenciamento do escopo.

Sequencialmente notamos que a não realização das mudanças

necessárias no tempo correto, e a falta de atualizações no plano gerencial,

também influenciam diretamente no bom resultado da gerência do escopo.

50

75

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

5

10

15

20

25

Atraso nomonitoramento do

escopo

Não realização dasmudanças necessárias

Falta de atualizações noplano gerencial

Freq

uênc

ia a

cum

ulad

a (%

)

Mot

ivo

da fa

lta

de c

ontr

ole

do e

scop

oControle do Escopo

36

Gráfico 3: Controle do Escopo

Fonte: Autor

Estratificando os motivos para a definição do escopo, percebeu-se que

o problema principal (40%) é a falta da definição / descrição detalhada do

projeto, seguido da falta de dados coletados e da falta de especialistas (gráfico

2). Como nem todas as informações necessárias ao projeto foram coletadas

com o cliente na etapa de levantamento de requisitos, gera-se problemas na

hora de definir de maneira detalhada a definição do projeto, impactando assim

no cumprimento dos cronogramas e custos aumentando o risco afetando a

qualidade do serviço e do produto.

40

80

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

Falta da definição /descrição detalhada do

projeto

Falta de dados coletados Falta de especialistas

Freq

uênc

ia A

cum

ulad

a (%

)

Mot

ivo

da fa

lta

de d

efin

ição

do

esco

poDefinição do Escopo

37

CAPÍTULO V

RESULTADOS OBTIDOS

Mesmo havendo falhas em algumas elaborações dos escopos, os

projetos foram bem sucedidos, porém foi sensivelmente notório a evolução da

equipe, mediante o aprendizado a cada realização onde falhas surgiam.

Com o fim do estudo, foi possível demonstrar fisicamente onde

aconteciam os principais erros e com isso, após uma intensa tentativa de

conscientização das possíveis melhorias, através da demonstração do estudo

realizado, obteve-se sucesso na absorção da ideia e a participação de todos os

envolvidos no processo.

Acima de tudo, ficou claro que gerenciar projetos é planejar e

acompanhar a execução das tarefas sempre se mantendo alerta e flexível com

os acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar sempre se reportando ao

plano inicial para não perder o controle e a direção, pois o gerente de projetos,

acima de tudo é um líder e um grande norteador da equipe, além de ser o

ponto focal das informações.

38

CONCLUSÃO

Ao analisar o problema que gerou este estudo e as conclusões abaixo,

é possível perceber que a pergunta central foi respondida. Percebeu-se falhas

no modelo de gestão de projetos proposto por especialistas, porém uma

contínua busca de melhorias.

Quanto aos objetivos específicos deste trabalho: Observou-se todos os

processos pertinentes ao projeto, identificando os pontos fortes e fracos, as

dificuldades de gestão, o nível de maturidade e de excelência em gestão de

projetos da organização estudada.

Foi possível identificar o nível de sucesso dos projetos, uma vez que

uso das ferramentas da qualidade, nos permite quantificar e qualificar os

processos avaliados.

Desta forma, conclui-se que a utilização das ferramentas da qualidade,

na busca e solução de problemas existentes é realmente eficaz, vale ressaltar

ainda que a participação da equipe é fundamental para o sucesso, pois com a

atuação em equipe o processo decorre de forma completa. Durante diversas

conversas, a maioria dos membros da equipe, concordaram que o escopo não

definido adequadamente é um dos problemas mais frequentes seguido da falta

de uma metodologia de apoio, da concorrência entre o dia-a-dia da

organização e os projetos, problemas de comunicação e de mudanças de

escopo constantes. Grande parte não acredita que existam problemas nos

prazos e orçamentos elaborados por eles.

Desta forma para reduzir o risco de falta de clareza de escopo, foi

sugerido algumas atitudes como:

Ter várias entregas intermediárias que permitam que o escopo

seja confirmado pelos stakeholders regularmente, ou seja,

quanto antes o problema é identificado, melhor.

Não deixar de obter aprovação formal dos documentos e dos

entregáveis, pois as pessoas se esquecem do que disseram e

na hora dos problemas o mais provável é que se protejam.

39

Fazer revisões constantes junto a sua equipe para garantir que a

percepção não mude conforme o projeto avance.

Gerenciar bem as mudanças, para que elas não transformem

um escopo claro em algo ambíguo e incompleto.

Hoje, com os prazos cada vez mais apertados e os custos mais

reduzidos, o tempo gasto com a elaboração e a definição do escopo do projeto,

têm cada vez mais diminuído, mas isso tem prejudicado muito o sucesso dos

projetos e consecutivamente o lucro das empresas.

Assim, podemos concluir que para o sucesso do projeto, um dos

principais pontos a serem considerados é a definição do escopo do projeto.

Uma definição clara do escopo facilita a execução das atividades a fim de

garantir a entrega do que foi solicitado e acertado com o cliente e, dessa forma,

o sucesso do projeto é garantido. Afinal, sem termos a ideia do que deve ser

executado e como faremos para chegar neste resultado, com certeza as

chances de insucesso serão muito grandes.

Desta forma, este estudo teve grande valia na minha formação, visto

que, ele se fez presente e eficaz no meu processo de trabalho, comprovando

que um o escopo bem planejado, serve de base para uma boa gestão de

projetos, fazendo com que a qualidade do serviço ou do produto satisfaça tanto

o cliente quanto a empresa envolvida.

40

BIBLIOGRAFIA

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Acesso em: 27 de Julho 2015

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I Gestão de Projeto 11

1.1 O que é Projeto 11

1.2 Gestão de Projetos 12

1.2.1 Gerente de Projetos 13

1.3 Escritório 15

1.4 Padrões, Modelos e Guias 16

1.5 PMI – PMBOK 16

CAPÍTULO II O ESCOPO 21

2.1 Escopo do projeto X Escopo do Produto 21

2.2 Gerenciamento do escopo do projeto 22

2.2.1 Planejar o gerenciamento do escopo 23

2.2.2 Coletar os requisitos 23

2.2.3 Definir escopo 24

2.2.4 Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) 25

2.2.5 Verificar ou validar o escopo 26

2.2.6 Controlar escopo 26

CAPÍTULO III FERRAMENTAS DA QUALIDADE 30

44

3.1 Definindo as ferramentas 30

3.1.1 Folha de Verificação 30*

3.1.2 Diagrama de Pareto 31

CAPÍTULO IV ESTUDO DE CASO 33

4.1 Folha de verificação 33

4.2 Diagrama de Pareto 33

CAPÍTULO V RESULTADOS OBTIDOS 37

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CITADA 40

ÍNDICE 43