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GESTIÓN DEL PLURALISMO RELIGIOSO EN ESPAÑA............................3

1.- ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD: INSTRUMENTOS Y MODELOS DE GESTIÓN. .......................................3

PLANTEAMIENTOS GENERALES .......................................................3

1.- Diversidad religiosa en España...........................................................3

2.- Pluralismo religioso y espacio público ................................................5

3.- Modelo de gestión de la diversidad: interculturalidad..........................6

4.- Laicidad y garantía de los derechos humanos......................................7

5.- Conclusiones ...................................................................................9

2.- EL REGISTRO DE ENTIDADES RELIGIOSAS: PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS................................................................................11

CONCEPTO Y FUNCIONES. ..............................................................11

1. ENTIDADES Y ACTOS INSCRIBIBLES. .........................................13

1.- Entidades inscribibles. ....................................................................13

2.- Actos inscribibles............................................................................13

2. ACTOS INSCRIBIBLES...................................................................14

2.1 Inscripción de la constitución o establecimiento en España de las entidades religiosas.............................................................................14

2.1.1 Inscripción de Iglesias, Confesiones y Comunidades religiosas. ....14

2.1.2 Inscripción de entidades asociativas creadas por una iglesia, confesión o comunidad religiosa inscrita. ..........................................16

2.1.3 Inscripción de Federaciones. ...............................................17

2.1.4 Inscripción de Entidades de origen extranjero. ....................17

2.1.5 Instrucción de los expedientes de inscripción......................18

2.2.- Inscripción de la modificación de los estatutos. ..............................18

2.2.1 Solicitud de inscripción. .......................................................18

2.2.2 Procedimiento......................................................................18

2.3.- Inscripción de la incorporación y separación de entidades religiosas a una federación. ..................................................................................19

2.4.- Anotación de lugares de culto.......................................................21

2.4.1 Solicitud de anotación y documentación que debe aportarse. .....21

2.5.- Inscripción de disolución de las entidades religiosas. ......................21

2.6.- Recursos. ....................................................................................22

3. ORGANIZACIÓN DEL REGISTRO DE ENTIDADES RELIGIOSAS: ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. ..............................................22

3.1 Ubicación y dependencia orgánica del Registro de Entidades Religiosas..........................................................................................................22

3.2 Secciones del Registro de Entidades Religiosas. ................................22

Sección Especial..................................................................................22

Sección General..................................................................................22

Sección especial de Fundaciones ..........................................................22

3.3 Hojas registrales. ...........................................................................22

4. PUBLICIDAD FORMAL DEL REGISTRO DE ENTIDADES RELIGIOSAS. ......................................................................................23

4.1 Acceso a la información registral.....................................................23

4.2 Certificaciones...............................................................................23

3.- LA COMUNIDAD RELIGIOSA COMO PROYECTO. .........................26

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1.- INTRODUCCION: LAS ORGANIZACIONES (RELIGIOSAS) Y SU GESTION.............................................................................................26

1.1 ¿Qué es una organización? ............................................................26

2.2 Criterios para estudiar una organización ..........................................27

2.2.1 Entorno. .................................................................................27

2.2.2 Recursos.................................................................................28

2.2.3 Procesos.................................................................................29

2.2.4 Estructura...............................................................................30

2.2.5 Aspectos afectivos, cognitivos y culturales. ................................31

2.2.6 Evolución de las organizaciones ................................................32

2.- PROCESO DE GESTION : DE QUE SE COMPONE....................34

3.- LA PARTICIPACION EN LAS ORGANIZACIONES. ......................35

1.-Querer participar. ...........................................................................36

2.-Saber participar. .............................................................................38

3.-Poder participar ..............................................................................39

4.- ¿Qué significa gestión participativa? ................................................41

4.1 Participación en los medios.........................................................42

4.2 Participación en el proceso. ........................................................42

4.3 Participación en los resultados. ...................................................42

5.-Los objetivos de la participación .......................................................44

6.-Modelos de organización asociativa..................................................44

1. Un «modelo de organización centralizada» ....................................44

2. Un « modelo de organización participativo » ..................................45

6.- Procesos básicos de gestión: planificación, evaluación, interlocución ..46

7.1 De la planificación a la evaluación: .................................................47

7.2 La evaluación ................................................................................50

4.- GESTION TECNICA DE PROYECTOS ........................................59

Introducción ..........................................................................................59

1.- Planificar para transformar .............................................................60

2.- Ciclo de proyecto ...........................................................................60

2.1-Proyecto ...................................................................................60

2.2 Pasos a seguir para hacer un Proyecto .........................................60

OBJETIVOS (o las respuestas que queremos dar a un problema).......61

ESTRATEGIAS...............................................................................62

PLAN DE TRABAJO .......................................................................63

EJECUCIÓN..................................................................................63

EVALUACION ...............................................................................64

3.- Gestión económica de los proyectos. ...............................................64

4.-Subvenciones y convocatorias ..........................................................65

4.-BIBLIOGRAFIA ...................................................................................67

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MODULO 5

GESTIÓN DEL PLURALISMO RELIGIOSO EN ESPAÑA

1.- ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD: INSTRUMENTOS Y MODELOS DE GESTIÓN.

PLANTEAMIENTOS GENERALES

1.- Diversidad religiosa en España

Afrontar la temática de la gestión de la diversidad religiosa en España nos sitúa ante una realidad muy concreta y específica, próxima temporalmente con la actualidad. Parecería que el pluralismo religioso es algo del momento actual y que está conectado con el fenómeno de la inmigración. Sin embargo, debe precisarse que la inmigración lo que ha hecho en el ámbito del pluralismo religioso es ponernos sobre una realidad que ya existía, aunque de manera “invisible” en la sociedad española.

Hablar de pluralismo y con él de diversidad religiosa nos enfrenta con

cuestiones como son las relativas al concepto de minoría religiosa, por un lado, y al de religión o/y confesión, por otro. Y en relación con ambas, introducir la temática de cuál es la función que corresponde a los poderes públicos a tal efecto, y cuál al espacio público, y más en concreto la gestión de la diversidad religiosa por parte de los poderes público en ese espacio público. Por otro lado, la conexión entre religión e inmigración obliga no sólo a afrontar la cuestión de las posibles relaciones interculturales, sino también a reflexionar sobre el papel de la religión como factor de cohesión social, sobre todo por lo que respecta a las personas de religión islámica o musulmana para las cuales la religión no sólo forma parte de su cultura, sino que informa y conforma la propia cultura, y todo ello en el contexto de una sociedad plural y abierta como es en la actualidad la española. Así pues, los fenómenos migratorios se constituyen en un factor de complejidad añadido a la construcción de la identidad y la gestión de la convivencia en España.

La respuesta a estas cuestiones vendrá determinada por cuál sea la

posición del Estado en sus relaciones con las personas y los grupos religiosos donde éstas se integran. Pero incluso esa posición está sufriendo transformaciones importantes, porque no puede obviarse que una cosa es la posición que los poderes públicos otorguen a las confesiones religiosas y otra muy distinta es la

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posición que las propias confesiones quieren tener en esas sociedades, y que en muchos casos no resultan coincidentes.

Analizar las nuevas presencias religiosas está obligando a las sociedades

europeas a abordar la función de la religión en las mismas, sobre todo en relación al proceso de secularización característico de la modernidad. La cuestión, entonces, es determinar si estamos o no en presencia de dos procesos contrapuestos, esto es, el de la secularización y el de la diversificación religiosa coincidiendo temporalmente en un mismo contexto social, lo que está llevando a que ese espacio social común se esté “territorializando de nuevo” ante estas nuevas presencias, ya sea en forma de nuevos rostros, de nuevas prácticas o de nuevos espacios comunitarios. En ese proceso de transformación o de nueva “territorialización” del espacio público hay quien no duda en considerarlo como un territorio de proselitismo, a través de la inclusión dentro del mismo de presencias, prácticas e indicaciones de otros cultos diferentes a los instituidos previamente por este territorio, dando lugar a lo que se ha llamado el “mercado de lo religioso”. Ello conlleva y ha llevado, desde una revisión crítica del clásico paradigma de la secularización, a plantearse una reinterpretación de este proceso, no tanto con la desaparición sino con la transformación y la metamorfosis de la referencia de la religión en las sociedades modernas. En este sentido, CASANOVA ha propuesto la tesis de la “desprivatización” de la religión en el mundo moderno, ante el hecho de que “las tradiciones religiosas de todo el mundo se niegan a aceptar el papel

marginal y privatizado que les han reservado las teorías de la modernidad y las

teorías de la secularización”. De esta manera, “las instituciones y organizaciones

religiosas –sigue manifestando este autor- se niegan a limitarse al cuidado pastoral

de las almas y no dejan de suscitar cuestiones relativas a las conexiones entre la

moralidad pública y la privada”1. Ante esta nueva perspectiva, lo que debe sin duda plantearse y de lo que se

debe hablar es, en primer lugar, de nuevas expresiones de identidad y religiosidad, que acaban generando renovadas pertenencias individuales y colectivas; en segundo lugar, de nuevas estrategias desarrolladas por parte de actores religiosos, tanto presentes como emergentes, de cara a emplazar sus discursos con connotaciones religiosas en un contexto referencial plural y abierto; y, en tercer lugar, de un nuevo panorama religioso en las sociedades modernas, donde formalmente ya no existe una única concepción espiritual –a pesar incluso de la preeminencia social que una o unas puedan seguir atesorando frente a otras- y, por tanto, los límites de la plausibilidad y de la legitimidad se amplían y se hacen extensivos a nuevas experiencias de religiosidad y de espiritualidad, adquieran éstos o no mayor o menor grado de institucionalización.

Junto a ello, debe señalarse igualmente que el debate sobre el pluralismo

religioso parece acompañar otros debates, como el del establecimiento de la identidad nacional sobre caracteres más unidos a la lealtad a las instituciones políticas y la observancia de la ley, que a factores étnico-religiosos; el desarrollo y extensión del principio de ciudadanía más allá de la condición nacional, y con él la 1 CASANOVA, J.: “La inmigración y el nuevo pluralismo religioso. Una comparación Unión Europea/Estados Unidos”, en Revista CIDOB d’Afers Internacionals, nº 77 (2007), págs. 13-39.

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temática del acceso al derecho al voto por parte de los inmigrantes, o los proyectos de creación de un marco ético y moral común y compartido entre los distintos colectivos que formen parte de una sociedad. Así pues, si una sociedad se define como plural, no lo ha de hacer en virtud de una simple descripción externa de la misma, sino a partir del reconocimiento de la pluralidad como norma que garantice no sólo la coexistencia, sino la convivencia de diferentes opciones y puntos de vista en su interior. Todas aquellas sociedades que rechacen la diversidad, al configurarla como contingencia externa y no como patrimonio interior, difícilmente podrán negociar los desencuentros que genere esta pluralidad sin pasar previamente por el conflicto. Por tanto, debemos proponer y realizar dinámicas conducentes al reconocimiento y encuentro de esta diversidad a fin de que el conflicto se convierta en factor positivo de cohesión social.

2.- Pluralismo religioso y espacio público

La presencia de este pluralismo religioso en el espacio público no es percibida ni categorizada de la misma manera, ya que pueden encontrarse con una mayor o menor recepción o resistencia. En este sentido, la presencia en el espacio público de expresiones religiosas en general, y de las musulmanas en particular, ya sean individuales o colectivas, están siendo percibidas como incompatibles con los valores y principios sobre los que está instituida dicha esfera pública en el ámbito europeo. Pero frente a estas posiciones, debemos señalar que no todo lo religioso debe entenderse o resulta per se incompatible con el espacio público, o al menos podría decirse que no todas las expresiones o prácticas religiosas reciben o pueden recibir la misma consideración2.

En definitiva, podemos afirmar que el acceso a este espacio público parece

estar condicionado por tres principios que actúan como elementos de selección y exclusión. En primer lugar, el desarrollo de los conceptos de ciudadanía y de nacionalidad estrechamente interdependientes y definidores del compendio de derechos y deberes que posee todo miembro de nuestra comunidad política, y que se convierten en categorías que son concedidas por los Estados a residentes extranjeros. En segundo lugar, el supuesto modelo monocultural europeo, fundamentado sobre una hipotética base judeocristiana, que dificulta la incorporación de nuevos referentes sociales y culturales apoyados sobre otra tradición religiosa “no occidental”, como puede ser el caso del Islam. Y, en tercer lugar, el principio de secularización que rige buena parte de las sociedades europeas, que conmina toda expresión religiosa a la esfera privada y limita su presencia en el terreno público.

Ahora bien, estos factores de selección y exclusión en el acceso al espacio

público están siendo profundamente erosionados: los propios conceptos de ciudadanía y nacionalidad están siendo revisados, desvinculándolos de manera que los extranjeros puedan acceder no sólo a los derechos sociales (integración),

2 Ver a este respecto la interesante propuesta que se formula en la obra: VIDAL FERNANDEZ, F. y MARTINEZ MARTINEZ, J.: Religión e integración social de los inmigrantes: la puerta del ángel, Universidad de Comillas/CEIM/Bancaja, Valencia 2007.

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sino también a los derechos políticos y cívicos, todo ello en igualdad de condiciones que los ciudadanos europeos. Y lo mismo parece suceder con el concepto de secularización, a través de lo que se ha llamado una “desprivatización de la religión”, donde tradiciones religiosas antiguas y recientes buscan activamente su lugar de expresión en la esfera pública.

3.- Modelo de gestión de la diversidad: interculturalidad

Consideramos que el modelo de gestión de la diversidad más adecuado se encuentra en la interculturalidad. Una interculturalidad fundamentada, en primer lugar, en el respeto al otro; pero, en este caso, debe ser un respeto de doble sentido, recíproco, entre la persona de origen nativo y la persona extranjera que ha venido. Este respeto no se caracteriza por ser una mera tolerancia o consentimiento mutuo, sino que exige una dinámica de profundo conocimiento, un contacto continuado, y la concesión de valor en situación de igualdad de las particularidades de uno y de otro. Lo cual nos convertirá, a uno y a otro, en personas más flexibles y tolerantes y más eficaces en nuestra comunicación y en nuestra relación, y también nos librará del miedo a lo diferente o a lo desconocido. La interculturalidad, así entendida, supone que siempre existe algo que aprender del otro: un arte, una literatura, una lengua y sus expresiones, la gastronomía, una técnica, un pensamiento… En segundo lugar, la interculturalidad debe descansar asimismo en el acuerdo compartido entre todas las personas sobre una serie de valores, derechos y obligaciones, los cuales deben resultar perfectamente compatibles con las diversas identidades o expresiones culturales.

Una interculturalidad que ensalce y valore la alteridad, ya que parte del reconocimiento de la diversidad y cree en la necesidad de conocerla, valorarla y preservarla. Porque en esencia, lo que pretende construir es un diálogo entre religiones en plano de igualdad y, por tanto, debe ser un proyecto esencialmente relacional. Por tanto, cualquier política de integración deberá asentarse sobre dos bases irrenunciables. Por un lado, garantizar la igualdad y la inclusión, sin lo cual se perpetuarán las condiciones de dominación y explotación y acabaremos, efectivamente, en la segregación y en el gueto. Y, por otro lado, respeto y aprecio a la diversidad, sin lo cual, la relación interreligiosa derivará en intolerancia e imposición. La diversidad religiosa reconocida, respetada y estimada, ha sido y debe seguir siendo una fuente de enriquecimiento y de progreso. La interculturalidad así entendida deriva en un proyecto de convivencia común entre diferentes, que quieren permanecer siendo diferentes, pero dialogando y enriqueciéndose mutuamente. Tiene razón SARTORI cuando dice que el reconocimiento de la alteridad sólo puede hacerse sobre la base de la "reciprocidad"3. Es esto exactamente lo que separa el multiculturalismo de la interculturalidad: al multiculturalismo sólo le interesa la reciprocidad como forma

3 SARTORI, G.: La Sociedad multiétnica: pluralismo, multiculturalismo y extranjeros, Editorial Taurus, 2ª ed. 2002.

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de "defensa" frente al otro4, mientras que a la interculturalidad le interesa como forma de construir un proyecto "común"5. Por eso, el reconocimiento intercultural de la diferencia no implica tratar al inmigrante como el menor de edad al que deba concedérsele todo a cambio de nada. El reconocimiento de sus derechos tiene el correlato de la exigencia de sus deberes, también de sus deberes cívicos en la sociedad de acogida. La interculturalidad exige un esfuerzo dinámico de adaptación también a los inmigrantes. Una adaptación que implica renuncias, tanto como ganancias. El inmigrante es sujeto, como los nacionales, de derechos, pero también de deberes. No tanto de deberes hacia la sociedad de acogida, sino de deberes en la sociedad de acogida, cuya convivencia solo puede construirse si son exigibles a todos.

Si la interculturalidad es algo, este algo no puede ser otra cosa que diálogo en plano de igualdad. Y no puede haber "diálogo" entre diferentes más que si se dan dos condiciones. La primera, una buena educación intercultural que disuelva los prejuicios y aproxime actitudes6. En segundo lugar, un marco de referentes ideológicos básicos universalmente aceptados, a partir de los cuales puedan después administrarse las diferencias. Sin ese marco de referentes asumido por todos, el diálogo se convertirá en una sucesión de monólogos, en discursos paralelos sin puntos de encuentro. Partiendo de unos principios universalmente reconocidos y exigibles, las diferencias culturales se comprometen recíproca y activamente en alcanzar consensos que hagan posible la vida práctica compartida. A nadie se le exige que le gusten las costumbres y los valores de los otros. Sólo que esté lo suficientemente atento a ellos como para reconocer que pueden hacer aportaciones valiosas de cara a la construcción de esa "buena sociedad".

4.- Laicidad y garantía de los derechos humanos

Junto al modelo de gestión que se adopte, entendemos igualmente necesario el establecimiento de la laicidad y el reconocimiento y garantía de los

derechos humanos como principios claves para que una sociedad diversa se convierta efectivamente en plural desde un punto de vista religioso. El reconocimiento de la pluralidad religiosa y la garantía en igualdad del derecho de libertad de conciencia se convierte de este modo en pieza clave a la hora de formular y de regular la convivencia en base a los principios democráticos, y de proponer a ésta como vía de cohesión y participación social.

Desde una perspectiva de definición de la neutralidad (laicidad) como

modelo de regulación de las relaciones entre instituciones públicas y religiosas, a ésta se le otorga una triple dimensión: en primer lugar, la laicidad como filosofía,

4 Sobre el multiculturalismo, vid. LAMO DE ESPINOSA, E. (ed.): Culturas, Estados, ciudadanos: una aproximación al multiculturalismo y la política del reconocimiento, Fondo de Cultura Económica, México 1993. 5 Cfr. TAYLOR, Ch.: El multiculturalismo y la política del reconocimiento, Fondo de Cultura Económica, México 1993. 6 En relación a la educación intercultural, vid. DELORS, J.: la educación encierra un tesoro, Santillana/ Ediciones Unesco, Paris.

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heredera de la tradición de la Ilustración, de la reivindicación de la racionalidad humana, de la igualdad y del contrato social7. En segundo lugar, la laicidad como principio político, definiendo un marco de relaciones entre instituciones, de acuerdo a sus propias estrategias de poder y autoridad8. Y, en tercer lugar, la laicidad como efecto de derecho, es decir, como principio común que define las reglas que regulan el lugar de lo religioso en la sociedad, y en este sentido integrador de dos elementos como son la neutralidad por parte de los poderes públicos, por un lado, y la separación entre el Estado y las confesiones, por otro9.

Para la cuestión que nos ocupa, la laicidad supone y define el campo donde

hacer real y efectivo el derecho fundamental de libertad de conciencia y religiosa, transformándolo de un derecho meramente formal en un derecho material; o lo que es lo mismo, convirtiéndolo en un derecho en el Estado, y no sólo en un derecho frente al Estado. Desde esta perspectiva, tanto la laicidad como la garantía en igualdad del derecho de libertad de conciencia se convierten en elementos informadores y ordenadores del propio sistema democrático10. Por eso es preciso reconstruir el concepto de laicidad de una manera mucho más elaborada que la idea de la laicidad negativa, que es la que suele utilizarse en el debate político en las sociedades europeas, cuando no es utilizada como sinónimo de beligerancia frente al ámbito comunitario de lo religioso.

Más allá de los símbolos, existe la posibilidad de poder elaborar una

reflexión sobre el papel de lo religioso en la sociedad que se base en el principio de libertad en la pluralidad, en el reconocimiento de que por encima de adscripciones identitarias existe un vínculo, el de ciudadano, que nos une, no solo en derechos sino también en deberes y responsabilidades compartidas11. La laicidad, pues, afecta al Estado y a los poderes públicos, significando que éstos actuarán con independencia y autonomía de la fe, de la religión o las creencias (independencia y autonomía también para las confesiones religiosas), y que sus actos o normas no deban porque estar legitimadas por su coherencia o concordancia con un determinado credo religioso. Pero no afecta a la sociedad ni al espacio público, ya que estos dos últimos deben de poder ser cauce de expresión de las religiones o de las creencias, sean cuales sean, toda vez que en la conformación del bien común y de la convivencia nadie puede estar o se le puede situar al margen, si no se quiere que esas personas o esos colectivos donde se integran que situamos o que se sitúan al margen sean fuente continua de conflictos. Deben buscarse los cauces para que todos nos sintamos participes de la sociedad donde vivimos y para ello un elemento que entendemos resulta relevante es el establecimiento de cauces de participación y de inclusión, para lo cual se hace necesario e imprescindible –como

7 Sobre la idea de la laicidad, vid. BAUBEROT, J.: Histoire de la laïcité en France, PUF, collection Que sais-je?, 2003; PEÑA-RUIZ, H.: Histoire de la laïcité : genèse d’un idéal, Découvertes Gallimard, 2005. 8 Respecto a la laicidad como principio político, vid. BAUBEROT, J.: Les Laïcités dans le monde, PUF, collection Que sais-je?, 2007. 9 A este respecto, vid. PEÑA-RUIZ, H.: La laïcité, GF Flammarion. 10 En este sentido, vid. LEMA TOMÉ, M.: Laicidad e integración de los inmigrantes, Marcial Pons, Madrid 2007. 11 Vid. HABERMAS, J.: “Citizenship and National Identity: Some Reflections on the Future of Europe”, en Praxis International, núm. 12/1 (1992), págs. 1-19, y KYMLICKA, W.: Ciudadanía multicultural, Paidós, Barcelona 2002.

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ha señalado SAMI NAIR12- “la búsqueda de un núcleo común de valores compartidos” por todos, y en cuyo establecimiento también participen todos, y todos se sientan identificados con esos valores comunes y todos sientan que esos valores comunes les representan.

Se deben, por tanto, establecer estrategias conducentes al conocimiento, entendimiento y acercamiento a otras culturas y religiones, pero desde la perspectiva de la resolución de conflictos la estrategia debe estar basada no en la identidad religiosa y cultural como elemento definidor de la pertenencia de las personas y del régimen jurídico de su estatuto personal, sino en la garantía de los derechos fundamentales en general, y de las libertad de conciencia y religiosa en particular. Y todo ello en el marco de un modelo de laicidad positiva e incluyente, o lo que es lo mismo que tanto los individuos como las confesiones religiosas tienen el derecho a la libertad religiosa y de culto, y por tanto a profesar unas u otras creencias o convicciones, pero también a manifestar públicamente esas creencias o convicciones, lo que conlleva la presencia y actividad de las comunidades religiosas en los espacios públicos, sin que ello pueda suponer una confusión entre fines estatales y fines religiosos.

5.- Conclusiones

De todo lo anterior, se puede deducir que la integración de lo religioso en Europa y en España supone el reconocimiento del pluralismo religioso en nuestro continente. Pero junto a ello debe igualmente suponer una integración social y política. Por poner un ejemplo, aunque podrían ser muchos otros, la inauguración de un lugar de culto, una mezquita, una sinagoga, un templo del reino o una parroquia al servicio de una comunidad religiosa puede ayudar a su reconocimiento y a su dignidad social, pero sin olvidar que también debe facilitárseles, y esto también es integración, el acceso en plano de igualdad a un trabajo digno, a una vivienda digna, a una salud digna o a una educación digna. En definitiva, a unos derechos iguales para todos.

Por todo ello, y de futuro, entendemos que las políticas de integración si

queremos que sean realmente efectivas, deben de estar dirigidas a la inclusión y participación activa de los grupos religiosos minoritarios en la vida de las sociedades europeas en general y de la española en particular, consiguiendo con ello un proceso de normalización del hecho religioso plural, y no como una causa generadora de las situaciones de tensión social basada en estereotipos que no tienen que ver como la realidad. En definitiva, debe producirse una “integración” de los tres conceptos de igualdad, esto es, en los derechos civiles individuales, en los derechos étnicos colectivos y en la igualdad religiosa. Y todo ello desde la consideración de la persona como sujeto originario de todos y cada uno de los derechos humanos en cuestión.

12 NAIR, S.: “Alianza de civilizaciones y diálogo para la modernidad”, en El País, de 12 de marzo de 2005.

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En ese sentido, cabe precisar asimismo que los Estados y las sociedades de acogida no pueden alegar o establecer cláusulas de reciprocidad en el reconocimiento y garantía de los derechos que conforman el contenido esencial de la libertad religiosa, ya que dicho contenido debe ser tutelado y promovido por los Estados en tanto que es integrante del concepto mismo de persona humana. Y, en consecuencia, en tanto que derechos humanos básicos no pueden estar sujetos a cláusulas como la mencionada, ni resultar renunciables por parte de sus titulares. Dichos derechos deben ser garantizados con independencia de lo que suceda en su país de origen, ya que nada justifica la posible violación de un derecho fundamental por parte del país de acogida sobre la base de que en el país de origen dichos derechos son violados, ya que este derecho resulta violado tanto respecto de los nacionales del país de acogida como respecto a los propios nacionales del país de origen. La aceptación y aplicación de este tipo de cláusulas de producirse situará al país de acogida en la misma posición que la del país de origen, y por lo tanto en un país que viola los derechos fundamentales, ya que respecto de éstos no cabe distinguir entre nacionales y no nacionales, o entre ciudadanos y no ciudadanos. Todos resultan iguales titulares de un derecho fundamental, ya que lo es la persona humana en su condición de tal, y no por su condición de ser o no ciudadano o nacional de un Estado.

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2.- EL REGISTRO DE ENTIDADES RELIGIOSAS: PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS.

CONCEPTO Y FUNCIONES. La Ley Orgánica 7/1980, de 5 de julio, de Libertad Religiosa (en adelante, LOLR) dispone en su artículo 5.1 que “Las Iglesias, Confesiones, y comunidades religiosas, y sus Federaciones, gozarán de personalidad jurídica una vez inscritas en el correspondiente Registro público que se crea, a tal efecto, en el Ministerio de Justicia”. Ello significa que las entidades religiosas que quieran gozar de personalidad jurídica deberán inscribirse en dicho Registro a diferencia de las asociaciones en general para las que la inscripción tiene sólo efectos e publicidad formal. Estamos ante un régimen especial (como sucede con otro tipo de entidades como las fundaciones, partidos políticos o sindicatos) que se convierte en la justificación del carácter constitutivo que se reconoce a la inscripción registral. Con todo, la inscripción es un derecho, no un deber, de manera que la constitución de la entidad y la adquisición de personalidad no es requisito imprescindible para el ejercicio de la libertad religiosa según la doctrina consolidada de nuestros Tribunales (SAN 8 de noviembre de 1885, SAN 30 de septiembre de 1993; STS 14 de junio de 1996). Ahora bien, para acceder al régimen previsto en la LOLR y poder actuar validamente en derecho como tal entidad religiosa es necesario adquirir personalidad jurídica y, por tanto, inscribirse en el Registro del Ministerio de Justicia. A estos efectos se crea el Registro de Entidades Religiosas en el Ministerio de Justicia, actualmente dentro de la Dirección de Cooperación Jurídica Internacional y Relaciones con las Confesiones y dependiente de la Subdirección General de Relaciones con las Confesiones. Se regula por el RD 142/1981, de 9 de enero, de Organización y Funcionamiento del Registro de Entidades Religiosas que desarrolló el Art. 5 de la LOLR. Dicha norma se completa con la OM de 11 de mayo de 1984 sobre publicidad del Registro del Entidades Religiosas, así como por el RD 589/1984, de 8 de febrero, sobre Fundaciones Religiosas de la Iglesia Católica y por la Resolución de 11 de marzo de 1982 de la Dirección General de Asuntos Religiosos sobre inscripción de entidades de la Iglesia Católica en el Registro de Entidades Religiosas. El transcurso del tiempo y el aumento de la actividad registral ha provocado que la normativa no prevea todos los supuestos y que se haya desarrollado una práctica registral fundamentada, en muchos casos, en la aplicación subsidiaria de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. No obstante, toda esta normativa hay que interpretarla a la luz de la STC 46/2001, de 15 de febrero, que resolvió el recurso de amparo interpuesto por la Iglesia de la Unificación contra la denegación de su inscripción y que define la naturaleza y el alcance de la labor registral. En este sentido la sentencia afirma : Habida cuenta de lo expuesto, la articulación de un Registro ordenado a dicha finalidad no habilita al

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Estado para realizar una actividad de control de la legitimidad de las creencias religiosas de las entidades o comunidades religiosas, o sobre las distintas modalidades de expresión de las mismas, sino tan solo la de comprobar, emanando a tal efecto un acto de mera constatación que no de calificación, que la entidad solicitante no es alguna de las excluidas por el Art. 3.2 LOLR, y que las actividades o conductas que se desarrollan para su práctica no atentan al derecho de los demás al ejercicio de sus libertades y derechos fundamentales, ni son contrarias a la seguridad, salud o moralidad públicas, como elementos en que se concreta el orden público protegido por la ley en una sociedad democrática, al que se refiere el Art. 16.1 CE. En consecuencia, atendidos el contexto constitucional en que se inserta el Registro de Entidades Religiosas, y los efectos jurídicos que para las comunidades o grupos religiosos comporta la inscripción, hemos de concluir que, mediante dicha actividad de constatación, la Administración responsable de dicho instrumento no se mueve en un ámbito de discrecionalidad que le apodere con un cierto margen de apreciación para acordar o no la inscripción solicitada, sino que su actuación en este extremo no puede sino calificarse como reglada, y así viene a corroborarlo el Art. 4.2 del Reglamento que regula la organización y funcionamiento del Registro (Real Decreto 142/1981, de 9 de enero), al disponer que "la inscripción sólo podrá denegarse cuando no se acrediten debidamente los requisitos a que se refiere el artículo 3", tales como denominación, domicilio, régimen de funcionamiento y organismos representativos, así como fines religiosos. (FJ 8). La jurisprudencia ha venido aplicando esta doctrina desde entonces, tanto en lo que se refiere a la inscripción de Iglesias, confesiones y comunidades religiosas, como a las entidades asociativas (STS de 21 de mayo de 2004; SAN de 4 de octubre de 2007; SAN de 11 de octubre de 2007; STS de 28 de septiembre de 2010). Sin entrar en la polémica doctrinal en torno al carácter constitutivo o no de la inscripción registral, la realidad es que según la normativa vigente, aquellos grupos religiosos que quieran tener personalidad jurídica como entidad religiosa, deberán acceder al Registro de Entidades Religiosas. Una vez inscritas, las Iglesias, confesiones y comunidades religiosas acceden a un régimen especial que se contrae a los aspectos siguientes: 1º. Las Iglesias, Confesiones y Comunidades religiosas inscritas tendrán plena autonomía y podrán establecer sus propias normas de organización, régimen interno y régimen de su personal. En dichas normas, así como en las que regulen las instituciones creadas por aquellas para la realización de sus fines, podrán incluir cláusulas de salvaguarda de su identidad religiosa y carácter propio, así como del debido respeto a sus creencias, sin perjuicio del respeto de los derechos y libertades reconocidos por la Constitución, y en especial de los de libertad, igualdad y no discriminación. (Art. 6.1 LOLR) 2º. Las Iglesias, Confesiones y Comunidades religiosas inscritas podrán crear y fomentar, para la realización de sus fines, asociaciones, fundaciones e instituciones con arreglo a las disposiciones del Ordenamiento Jurídico General (Art. 6.2). 3º. La posibilidad de acceder al régimen previsto en los Acuerdos firmados por el Estado mediante su adhesión a las Federaciones firmantes en los términos previstos en las Leyes que aprobaron los Acuerdos con las iglesias y comunidades evangélicas, judías e islámicas. 4º La tutela penal especial tipificada en el artículo 523 del Código Penal que castiga al que con violencia, amenaza, tumulto o vías de hecho, impidiere, interrumpiere o

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perturbare los actos, funciones, ceremonias o manifestaciones de las confesiones religiosas inscritas en el correspondiente registro público del Ministerio de Justicia. 5º. En materia de extranjería, la aplicación de la excepción del permiso de trabajo respecto de ministros de culto, miembros de la jerarquía o religiosos profesos de entidades inscritas, en los términos previstos en el Art. 41.h) de la Ley Orgánica 4/2000, de 11 de enero, sobre derechos y libertades de los extranjeros en España y su integración social y el Art. 117 h) del Real Decreto 557/2011, de 20 de abril, que aprueba su reglamento de desarrollo. El resto de derechos que pueden conformar este régimen especial, como es la posibilidad de formar un Acuerdo de cooperación con el Estado, formar parte de la Comisión Asesora de Libertad Religiosa, obtener el reconocimiento de efectos civiles al matrimonio contraído en forma religiosa o acceder al régimen fiscal de la entidades sin ánimo de lucro, requiere de la concurrencia de otros requisitos añadidos a la inscripción y/o una decisión político- legislativa. No obstante, la afirmación de que el ejercicio de la libertad religiosa en su dimensión colectiva no queda supeditado, en su contenido esencial, a la adquisición de personalidad jurídica como tal entidad religiosa, se matiza tras la STC 46/2001 por cuanto, el acceso a la misma a través de la inscripción registral, se ha convertido prácticamente en un derecho para la entidad habida cuenta de la consideración que hace del mismo dicha sentencia y la limitación que ha establecido a las funciones calificadoras del Registro, como hemos visto.

1. ENTIDADES Y ACTOS INSCRIBIBLES. ¿Qué tipo de entidades acceden al Registro y qué actos son susceptibles de inscripción?

1.- Entidades inscribibles.

En el Registro de Entidades Religiosas podrán inscribirse: Las Iglesias, confesiones y comunidades religiosas. Las Órdenes, congregaciones e institutos religiosos. Las entidades asociativas religiosas constituidas como tales en el ordenamiento de las Iglesias y confesiones. Sus respectivas Federaciones

2.- Actos inscribibles.

Serán objeto de inscripción los siguientes actos: La constitución o establecimiento en España de la entidad religiosa. Las modificaciones estatutarias. La identidad de titulares del órgano de representación de la entidad. La incorporación y separación de las entidades a una federación.

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La disolución de la entidad. La anotación de lugares de culto de las entidades que lo soliciten. Para una mayor claridad expositiva, nos referimos en primer lugar a la inscripción de la constitución de cada una de las entidades inscribibles y a continuación, al resto de actos relativos a las entidades inscritas susceptibles de acceder al Registro, destacando qué requisitos deben cumplimentarse y qué trámites los componen.

2. ACTOS INSCRIBIBLES.

2.1 Inscripción de la constitución o establecimiento en España de las entidades

religiosas.

Las Iglesias, confesiones y comunidades religiosas tienen derecho a la inscripción en el Registro de Entidades Religiosas, que solo podrá denegarse cuando no reúna los requisitos establecidos en la LO 7/1980 de 5 de julio reguladora del Derecho de Libertad religiosa. Solicitud de inscripción. La solicitud de inscripción se dirigirá al Registro de Entidades Religiosas del Ministerio de Justicia y se podrá presentar ante las oficinas y registros a que se refiere el artículo 38.4 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre. Existe en el portal del Ministerio de Justicia un formulario de solicitud (http://www.mjusticia.gob.es/cs/Satellite/es/1200666550200/Tramite_C/1215326300304/Detalle.html) que es conveniente utilizar y rellenar en todos sus datos para facilitar, en caso de necesidad, la comunicación del Registro con la entidad Los documentos fehacientes que deban aportarse podrán ser originales o copias compulsadas de los mismos en los términos previstos por el Articulo 46 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre. La exigencia de la Ley Orgánica de que los documentos aportados sean fehacientes, supone que debe presentarse la copia autorizada de la Escritura Pública y no la copia simple. Como algunas entidades solicitan que se les devuelva la copia autorizada, suelen incluir una copia simple que, una vez cotejada con la copia autorizada, se adjunta al expediente y se puede devolver la copia autorizada. Para evitar los problemas que, en ocasiones, surgen con este tipo de devoluciones, es preferible, adjuntar la copia compulsada por el funcionario que recibe la documentación y que, una vez que la coteja con el original, éste queda en poder del solicitante. En todo caso, la progresiva puesta en marcha de la administración electrónica, dará como lugar, en el futuro, a que tanto la solicitud como la documentación que la acompaña, se haga por medios electrónicos.

2.1.1 Inscripción de Iglesias, Confesiones y Comunidades religiosas.

La solicitud de inscripción de Iglesias, Confesiones y Comunidades religiosas, deberá acompañarse del documento fehaciente en el que consten los estatutos de la entidad que deberán contener, al menos los siguientes datos:

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Denominación que, según el Reglamento, deberá ser idónea para distinguirla de cualquier otra podrá, esto es, no podrá coincidir o asemejarse, de manera que pueda crear confusión, con ninguna otra previamente inscrita en el Registro de Entidades Religiosas. En general, las denominaciones no deberían incluir términos que induzcan a confusión sobre su naturaleza religiosa. No serán admisibles las denominaciones que incluyan expresiones contrarias a las leyes. A fin de hacer dicha comprobación, en el caso de que el nombre no se exprese en alguna de las lenguas oficiales del Estado, los solicitantes aportarán su traducción al castellano y, en su caso, a alguna de las lenguas oficiales de las comunidades autónomas. Dicha traducción no formará parte de la denominación de la entidad. En todo caso, las denominaciones deberán estar formadas con letras del alfabeto en castellano o en cualquiera de las lenguas oficiales. Expresión de sus fines religiosos y de cuantos datos se consideren necesarios para acreditar su naturaleza, como pueden ser sus bases doctrinales o de fe y sus actividades religiosas específicas, así como su carácter no lucrativo. En la expresión de fines hay que cuidar que quede clara la identificación religiosa que hace la entidad solicitante para que no pueda existir confusión sobre su naturaleza religiosa que obligaría al Registro de Entidades Religiosas a remitir al solicitante al registro administrativo acorde con los fines que expresa. Esto no impide que la entidad pueda expresar en sus Estatutos actividades diversas para el cumplimiento de sus fines. De hecho, es habitual que las entidades, además de las actividades propiamente religiosas, como las relativas al culto, la difusión de sus creencias, la creación de lugares de culto, celebración de festividades religiosas, el diálogo con otras confesiones, por citar los supuestos más comunes, suelan añadir actividades tales como la ayuda a colectivos necesitados, la cooperación o la integración social. Pero en los estatutos ha de quedar claro que estos fines son instrumentales respecto de los principales que son los propiamente religiosos. Relación nominal de los representantes legales. En el caso de que éstos fueren extranjeros deberán acreditar su residencia legal en España en los términos establecidos por la legislación vigente. La redacción del reglamento del Registro de Entidades Religiosas dispone que la inscripción de los representantes legales es potestativa para la entidad, pero añade que “la certificación registral será prueba suficiente para acreditar dicha cualidad”, por lo que es habitual que se solicite la anotación de los representantes legales. Mas adelante, veremos cómo realizar dicho trámite. Domicilio social. En el caso de que en el domicilio social no estén presentes personas que puedan hacerse cargo de la correspondencia, es muy conveniente que en la solicitud, como ya se dijo, se establezca un domicilio de notificaciones para que la correspondencia que se envía desde la Administración, llegue oportunamente y no se devuelva con el riesgo de pérdida o deterioro. Es importante tener en cuenta que se notifican resoluciones esenciales para la entidad, acompañadas en muchos casos de la devolución de copias autorizadas de escrituras públicas y que para que lleguen a su destino, el domicilio que se facilite a la Administración a efectos de notificaciones ha de estar bien consignado y ser operativo. Régimen de funcionamiento, órganos representativos y de gobierno, con expresión de sus facultades y de los requisitos para su válida designación. Este es un contenido importante del estatuto y es preciso que esté bien definido por cuanto facilita, posteriormente, la comprobación del cumplimiento de los

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requisitos estatutarios en las modificaciones que accedan al Registro. Hay que recordar que la Ley Orgánica, como ya se dijo, dispone que las Iglesias, confesiones y comunidades religiosas gozan de autonomía interna para establecer sus normas de organización y régimen interno por lo que no existe un modelo de Estatutos a diferencia de lo que ocurre para las asociaciones civiles que suelen disponer de dichos modelos. En ocasiones, las entidades religiosas utilizan estos modelos que no adaptan a su peculiaridad e incurren en algunos errores que obligan a subsanaciones posteriores. Por ejemplo, en la mención de la normativa por la que se rigen, se hace referencia a la Ley Orgánica 2/2002 de Asociaciones en lugar de la que, en caso de hacer dicha mención, corresponde que es la Ley Orgánica 7/1980 de Libertad Religiosa; o si hablamos de los fines no son los mismos en un tipo de entidad que en otro; por ello no es adecuado copiar literalmente dichos modelos si se quiere constituir una entidad religiosa porque no cumplirán con los requisitos del RD 142/1981. 2. Finalmente, será necesario presentar, además, el acta de constitución o, en su caso, de su establecimiento en España en documento fehaciente.

2.1.2 Inscripción de entidades asociativas creadas por una iglesia,

confesión o comunidad religiosa inscrita.

Para la inscripción de entidades asociativas creadas por una iglesia, confesión, comunidad religiosa o Federación inscrita deberán aportarse, en escritura pública, los datos indicados en el apartado anterior. A ello hay que añadir, que el cumplimiento del requisito relativo a los fines religiosos, deberá acreditarse mediante el certificado de fines religiosos emitido por el órgano superior en España de las respectivas Iglesias o Confesiones (Art. 3.2 c) in fine, del RD 142/1981). En todo caso, la calificación como ente asociativo corresponde a la entidad que lo crea, sin que la Administración pueda entrar en dicha calificación. Así lo dispone la STS de 28 de septiembre de 2010 cuando afirma que, es desde este planteamiento, que la Sala de instancia tras examinar la constitución del Seminario Teológico UEB como entidad asociativa, su dependencia, objetivos, fines, órganos de gobierno, miembros de la asociación, reitera que la Administración en el control derivado de la inscripción en el Registro de Entidades Religiosas del cumplimiento de tales extremos, no puede entrar en la calificación de tal ente asociativo, de conformidad con el alcance normativo de tal control, puesto en relación con el art. 22 de la Constitución y los demás preceptos específicos ya citados, en la interpretación dada por este Tribunal Supremo y el Tribunal Constitucional (FJ 3). Como consecuencia de lo anterior, las confesiones tienen un amplio margen para recurrir a la figura de la entidad asociativa para organizarse. Así parece admitirlo la misma sentencia al afirmar que el Art. 22.1 de la Constitución reconoce el derecho de asociación sin referencia material alguna, proyectándose sobre la totalidad del fenómeno asociativo en sus diversas manifestaciones y modalidades, sin limitaciones al mismo salvo lo dispuesto en el Ley orgánica correspondiente, y es en tal sentido en el que la Sala mantiene con acierto, que la Administración carece de facultades que pudieran entrañar un control material sobre la asociación "in fieri" o rechazar como ente asociativo aquel que cumpla con los requisitos legalmente establecidos de constitución.(FJ 3). Es por ello que, algunas

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confesiones, utilizan el recurso de la entidad asociativa para organizarse internamente, creando una estructura jerarquizada y dependiente pero en la que, a la vez, cada entidad, tiene personalidad propia. Ello es consecuencia de la falta de flexibilidad del RD 142/1981 al describir los supuestos inscribibles que no contempla la posibilidad de inscribir como comunidades o secciones locales, las entidades que conforman la estructura territorial o institucional de las iglesias, confesiones o comunidades religiosas. Existe, en este aspecto, una falta de adecuación de la normativa vigente a la realidad de las propias confesiones, que la jurisprudencia ha venido supliendo, determinando la inscripción de las entidades religiosas que cumplan los requisitos para ello, con independencia de la estructura o naturaleza que adopten, que la Administración, como hemos señalado, no puede calificar.

2.1.3 Inscripción de Federaciones. Lo establecido respecto a la inscripción de la constitución de Iglesias, confesiones y comunidades religiosas será de aplicación a la inscripción de la constitución de federaciones. Únicamente, respecto a la documentación que debe presentarse junto con la solicitud de inscripción, será necesario aportar, además, los siguientes documentos: En el acta fundacional deberán constar, además de la denominación, números de inscripción y domicilio de cada una de las entidades fundadoras, los datos de identificación de los representantes legales de cada una de éstas. Por cada una de las entidades que se integren en la federación, una certificación expedida por las personas o cargos con facultad para certificar, del acuerdo adoptado para su integración, en el que se expresará la aceptación de los estatutos de la federación y la designación de la persona o personas que represente a la entidad asociativa en el acto constitutivo de ésta.

2.1.4 Inscripción de Entidades de origen extranjero . En el caso de que se pretenda la inscripción de una entidad religiosa dependiente de otra establecida en el extranjero, se deberá aportar, además de la misma documentación necesaria para su constitución en España, la siguiente: Copia de los estatutos originales de la entidad extranjera. Certificado de la entidad extranjera en donde se contengan los nombres de quienes hayan sido designados representantes legales. Certificado o documento que acredite que la entidad extranjera está legalmente reconocida en su país de origen. Con carácter general los documentos a que hacen referencia los apartados anteriores, deberán estar, en su caso, traducidos al castellano por traductor jurado y con la Apostilla de La Haya o el sello de la legalización correspondiente.

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2.1.5 Instrucción de los expedientes de inscripción . La instrucción de los expedientes de inscripción corresponderá a la Subdirección General de Relaciones con las Confesiones. Si advirtiera que la solicitud o la documentación adjunta no reúne los datos exigidos, instará al interesado para que en el plazo de diez días subsane la falta, o acompañe los documentos preceptivos, con indicación de que, si no lo hiciere, se le tendrá por desistido de su petición, previa resolución que deberá ser dictada en los términos previstos en el artículo 42 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre. El órgano competente, sin perjuicio de la facultad del Ministro para hacerlo, podrá recabar dictamen o informe de la Comisión Asesora de Libertad Religiosa acerca de cualquier solicitud de inscripción. Resolución Concluida la instrucción, el Ministro de Justicia dictará la resolución procedente. Al notificar a los interesados la resolución, si ésta es favorable, se les comunicarán los datos de identificación de la inscripción practicada. Transcurridos seis meses a partir de la fecha en que la solicitud haya tenido entrada en el Registro del Ministerio de Justicia, si no se hubiese dictado y notificado resolución, se entenderá estimada, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 43 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre.

2.2.- Inscripción de la modificación de los estatutos.

2.2.1 Solicitud de inscripción. El Art. 5 del RD 142/1981 dispone que la modificación de las circunstancias reseñadas en el Art. 3, será comunicada al Ministerio de Justicia en la forma prevista en el mismo para las peticiones de inscripción. Ello supone que los cambios relativos a la denominación de la entidad, domicilio, fines religiosos, régimen de funcionamiento y organismos representativos, deberán, una vez adoptados en la forma prevista en los respectivos estatutos, elevarse a escritura pública y solicitar del Registro su inscripción o anotación

2.2.2 Procedimiento. La inscripción de las modificaciones estatutarias se sujetará a los mismos requisitos que para su inscripción. Ello supone que los cambios de nombre, domicilio, órganos de representación y régimen de funcionamiento deberán consignarse en Escritura Pública y presentarla, con la correspondiente solicitud, al Registro de Entidades Religiosas para su inscripción. Tales modificaciones serán inscritas o anotadas, en su caso, por resolución del Director/a General de Cooperación Jurídica Internacional y Relaciones con las Confesiones. El plazo para resolver y notificar será de dos meses. Transcurridos estos a partir de la fecha en que la solicitud haya tenido entrada en el Registro del Ministerio de Justicia, si no se hubiese dictado y notificado resolución, se entenderá estimada,

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de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 43 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre.

2.3.- Inscripción de la incorporación y separación de entidades religiosas a una

federación.

Conforme a la normativa vigente, no existe obligación para las entidades religiosas ni para las propias Federaciones de comunicar al Registro la incorporación o separación de las mismas, salvo que ello suponga un cambio de sección por acceder a una Federación con Acuerdo firmado con el Estado. En estos casos, habrá que estar a lo dispuesto en dichos Acuerdos y a sus normas de desarrollo. Para una mejor gestión de este procedimiento, es preferible que la solicitud proceda de la propia Federación que deberá acompañar de la certificación del Acuerdo de la misma Federación, adoptado por el órgano competente según sus Estatutos, y de las certificaciones de los acuerdos adoptados por cada una de las comunidades o entidades en el que conste su voluntad de incorporarse a dicha Federación. De este modo, se tramita todo como una única solicitud que reúne los requisitos que deben cumplir tanto la Federación como las entidades a adherir. Si lo solicita cada comunidad por separado, incluso en el caso de que se haga en la misma solicitud de inscripción, además del acuerdo de la comunidad, deberá acompañarse el Acuerdo de la Federación adoptado conforme a sus Estatutos, aceptando la incorporación de la misma. Es habitual que se presente la solicitud sin esta certificación de la Federación lo que impide tramitarla. En la resolución suele hacerse constar esta circunstancia y, si es preciso requerir a la entidad por otro motivo se indica la falta de esta certificación y se añade la necesidad de aportarla. Si no se hace en un breve plazo, la solicitud decae y es necesario reiterarla con los problemas que en ocasiones acarrea a las comunidades que dan por supuesta su incorporación a las Federaciones sin que ésta se haya efectivamente producido. Es por ello que, si la Federación hace la solicitud de todas las que acepta como miembros, el trámite es más sencillo y fiable para la comunidad y la Federación. En el caso de las entidades que se integran en Federaciones con Acuerdo firmado con el Estado hay que cumplimentar lo dispuesto en el mismo. En los Acuerdo vigentes, se establece al respecto, lo siguiente: a) En el Acuerdo con la FEREDE, aprobado por Ley 24/1992, de 10 de noviembre, se dispone en su Art. 1.2 que la incorporación de las Iglesias a la Federación, a los efectos de su constancia en el mencionado Registro, se acreditará mediante certificación expedida por la Comisión Permanente de la FEREDE, firmada por su Secretario ejecutivo con la conformidad del Presidente. La anotación de su baja o exclusión se practicará a instancia de la Iglesia afectada o de la Comisión Permanente de la FEREDE.

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b) En el Acuerdo con la Federación de Comunidades Judías de España, aprobado por ley 25/1992 de 10 de noviembre, el mismo Art.1.2 establece que la incorporación de las Comunidades a la Federación, a los efectos de su constancia en el mencionado Registro, se acreditará mediante certificación expedida por la Secretaría General de la Federación de Comunidades Israelitas de España, firmada por un Vicesecretario de la misma con la conformidad del Secretario. La anotación en el Registro de su baja o exclusión se practicará a instancia de la Comunidad afectada o de la Secretaría General de la referida Federación. Por tanto, en estos dos casos, la incorporación a las respectivas federaciones se acredita ante el Registro mediante una certificación que expide la Secretaria General de la Federación. c) Finalmente, en el Acuerdo con la Comisión islámica de España, aprobado por Ley 26/1992 de 10 de noviembre, se dispone que La incorporación de las Comunidades y Federaciones islámicas a la Comisión Islámica de España, a los efectos de su constancia en el Registro de Entidades Religiosas, se acreditará mediante certificación expedida por los representantes legales correspondientes, con la conformidad de la referida Comisión. La anotación en el Registro de su baja o exclusión se practicará a instancia de la entidad interesada o de la Comisión Islámica de España. En el caso de la incorporación a la CIE, la acreditación de la misma corresponde a los representantes legales de la entidad con la “conformidad de la Comisión”. En la práctica lo que ha venido sucediendo es que la incorporación a la CIE se producía mediante la vinculación a una de las dos Federaciones fundadoras y sólo en un caso, el de la Comunidad islámica en España, se ha producido directamente por aceptación de la CIE. La imposibilidad de hecho para incorporarse a la CIE directamente, y las numerosas solicitudes realizadas y no atendidas por la misma, llevó al desarrollo reglamentario de esta disposición del Acuerdo mediante RD 1384/2011, de 14 de octubre, que habilita para solicitar ante el propio Registro la incorporación a la CIE. Dicha solicitud deberá remitirse a la Comisión Islámica que dispone de 10 días para contestar aceptando la incorporación u oponerse a ella motivadamente. Recibida la respuesta de la CIE, el Registro de Entidades Religiosas dictará resolución acordando o denegando la incorporación a la CIE. Resolución recurrible ante la jurisdicción competente. En cuanto a la separación o baja de las entidades de las federaciones a las que pertenecen, los mencionados Acuerdos disponen que se hará a instancia de la entidad interesada o de la propia Federación. En el caso de que la baja se solicite por la propia entidad y a fin de dejar constancia respecto de la Federación, es conveniente aportar que se ha comunicado formalmente la baja a la misma Federación.

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2.4.- Anotación de lugares de culto.

El actual Reglamento de Organización y Funcionamiento del Registro de Entidades Religiosas no contempla la anotación de los lugares de culto. Esta anotación se habilitó en los Acuerdos de 1992 que establecen la posibilidad de anotar los lugares de culto. Es importante tener en cuenta la definición de lugar de culto que contienen los Acuerdos a la hora de solicitar su anotación: Artículo 2. 1, de la Ley 24/1992, de 10 de noviembre, que aprueba el Acuerdo de cooperación del Estado con la FEREDE: A todos los efectos, son lugares de culto de las Iglesias pertenecientes a la FEREDE los edificios o locales que estén destinados de forma permanente y exclusiva a las funciones de culto o asistencia religiosa, cuando así se certifique por la Iglesia respectiva con la conformidad de la Comisión Permanente de la FEREDE. Artículo 2. 1, de la Ley 25/1992, de 10 de noviembre, que aprueba el Acuerdo de cooperación del Estado con FCJE: A todos los efectos legales, son lugares de culto de las Comunidades pertenecientes a la Federación de Comunidades Israelitas de España los edificios o locales que estén destinados de forma permanente y exclusiva a las funciones de culto, formación o asistencia religiosa, cuando así se certifique por la Comunidad respectiva con la conformidad de la Secretaría General de la FCI. Artículo 2. 1, de la Ley 26/1992, de 10 de noviembre, que aprueba el Acuerdo de cooperación del Estado con la CIE:. A todos los efectos legales, son Mezquitas o lugares de culto de las Comunidades Islámicas pertenecientes a la Comisión Islámica de España los edificios o locales destinados de forma exclusiva a la práctica habitual de la oración, formación o asistencia religiosa islámica, cuando así se certifique por la Comunidad respectiva, con la conformidad de dicha Comisión.

2.4.1 Solicitud de anotación y documentación que debe aportarse. Para su anotación, los representantes legales de la entidad deberán presentar copia del título de disposición del local, así como certificado que acredite su condición de lugar de culto y su dedicación permanente al culto y la asistencia religiosa, por parte de la entidad que inste la anotación. Lo habitual es que, especialmente en el caso de aportar un contrato de arrendamiento, el documento de disposición del local establezca su destino al culto. La resolución sobre la anotación de lugares de culto se dictará por la Dirección General de Cooperación Jurídica Internacional y Relaciones con las Confesiones en el plazo general de tres meses.

2.5.- Inscripción de disolución de las entidades religiosas.

La cancelación de los asientos de una entidad inscrita sólo podrá efectuarse: A petición de sus representantes legales debidamente facultados. En cumplimiento de sentencia judicial firme. La solicitud de cancelación de la inscripción de una entidad se presentará por su representante legal acompañada de la protocolización notarial del Acuerdo de disolución adoptado en la forma prevista en sus Estatutos.

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2.6.- Recursos.

1. Las resoluciones del Ministro de Justicia agotan la vía administrativa, y los interesados podrán ser recurridas potestativamente en reposición ante el mismo órgano que las hubiera dictado o ser impugnadas directamente ante el orden jurisdiccional contencioso-administrativo 2. Contra las Resoluciones de la Dirección General de Cooperación Jurídica Internacional y Relaciones con las confesiones procederá el correspondiente recurso de alzada en los términos establecidos en el artículo 114 y 115 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre.

3. ORGANIZACIÓN DEL REGISTRO DE ENTIDADES RELIGIOSAS: ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO.

3.1 Ubicación y dependencia orgánica del Registro de Entidades Religiosas.

El Registro de Entidades Religiosas radica en Madrid y tiene carácter unitario para todo el territorio del Estado. Está bajo la dependencia orgánica del Ministerio de Justicia, como unidad administrativa adscrita a la Subdirección General de Relaciones con las Confesiones.

3.2 Secciones del Registro de Entidades Religiosas.

Sección Especial, en la que se inscriben las iglesias, confesiones y comunidades religiosas que hayan firmado, o a las que sea de aplicación, un Acuerdo de cooperación con el Estado, así como el resto de entidades creadas por las mismas.

Sección General, en la que se inscriben las demás Iglesias, Confesiones y Comunidades religiosas, así como el resto de entidades creadas por las mismas.

Sección especial de Fundaciones, en la que se inscriben las Fundaciones canónicas.

3.3 Hojas registrales.

El Registro de Entidades Religiosas practicará las inscripciones y anotaciones correspondientes en hojas registrales que contendrán unidades independientes de archivo para la práctica de los asientos. A cada entidad se le asigna un número registral, hasta la fecha compuesto por una parte numérica correlativa a la sección que corresponda, al que se añade un Código del tipo de entidad (A, Iglesia, confesión o comunidad religiosa; B, Orden, congregación o instituto de vida consagrada; C, entidad asociativa; D, Federación y F, fundación). En cualquier

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trámite registral que se intente, es importante consignar el número registral para la mejor identificación de la entidad. Anejo al Registro existe un Archivo en el que se conserva un expediente o protocolo por cada una de las entidades inscritas, y en el que se archivan cuantos documentos se produzcan en relación con la entidad, así como los títulos que han servido para realizar la inscripción de los actos inscritos o anotados. Estos expedientes se consideran parte integrante del Registro.

4. PUBLICIDAD FORMAL DEL REGISTRO DE ENTIDADES RELIGIOSAS.

4.1 Acceso a la información registral.

Está regulada en la Orden de 11 de mayo de 1984 sobre Publicidad del Registro de Entidades Religiosas. (BOE n. 125, de 25 de mayo) que establece que el Registro de Entidades Religiosas es público para todo el que tenga interés en conocer su contenido. Este interés se presume por el solo hecho de la presentación de la solicitud (Art. 1). No obstante, la propia Orden dispone en su Art. 3 que, como excepción a lo dispuesto en los artículos anteriores, para dar publicidad a asientos cancelados en cumplimiento de sentencia judicial firme, es preciso que el peticionario alegue un interés cualificado, que habrá de justificar suficientemente. En todo caso, el Art. 4 de la misma Orden, estable que la denegación de la publicidad se notificará por escrito al peticionario y, contra aquélla, procede recurso de alzada, que agotará la vía administrativa ante el Ministro de Justicia. Publicidad del Registro La publicidad del Registro se efectúa mediante certificaciones del contenido de los asientos, en la forma establecida en la normativa vigente, que se ajustará, en todo caso, a los requisitos establecidos en materia de protección de datos de carácter personal. Dichas certificaciones son el único medio que acredita fehacientemente el contenido del Registro. No obstante, quien tenga derecho a certificación podrá también obtener nota simple informativa, sin garantía, del contenido del Registro (Art. 5).

4.2 Certificaciones.

El peticionario de la certificación debe suministrar todas las circunstancias que conozca a fin de facilitar la búsqueda del asiento solicitado. Si los datos proporcionados resultan insuficientes, se suspenderá la expedición y así se notificará por escrito al solicitante. Las certificaciones pueden ser positivas o negativas. Las certificaciones positivas son totales o parciales y, en ambos casos, pueden ir referidas al propio Registro o a su protocolo anejo. Sin embargo, no es posible expedir certificación de los informes reservados unidos al expediente. La certificación total del Registro reproduce íntegramente todos los asientos practicados en las hojas abiertas a cada Iglesia, Confesión o Comunidad, Orden,

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Congregación o Instituto, Entidad asociativa religiosa, o sus respectivas Federaciones. La certificación total del protocolo anejo al Registro contiene la reproducción íntegra de todos los documentos archivados presentados por los particulares y relativos a una Entidad determinada. (Art. 8) En las certificaciones parciales que se expidan, de conformidad con el Art. 3.º,2, letra e), del Real Decreto 142/1981, de 9 de enero, a fin de acreditar la representación legal de una Entidad, ha de constar la fecha de la inscripción del representante o representantes y, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo anterior, se indicará expresamente que con posterioridad a esa fecha no se ha recibido en el Registro ninguna comunicación ulterior que modifique la representación de la Entidad (Art. 10). Un tipo específico de certificación es la de verificación de ministro de culto, dirigente religioso o religioso profeso, en el supuesto contemplado en la legislación de extranjería que exceptúa del régimen general de autorización de trabajo a los ministros, religiosos o representantes de las diferentes iglesias y confesiones, debidamente inscritas en el Registro de Entidades Religiosas, en tanto limiten su actividad a funciones estrictamente religiosas (art. 41. 1 h) de la Ley Orgánica 4/2000, de 11 de enero, sobre derechos y libertades de los extranjeros en España y su integración social.) El artículo 117 h) del Real Decreto 557/2011, de 20 de abril, por el que se aprueba el Reglamento de la Ley Orgánica 4/2000, sobre derechos y libertades de los extranjeros en España y su integración social, tras su reforma por Ley Orgánica 2/2009, desarrolla esta previsión exigiendo que los Ministros religiosos y miembros de la jerarquía de las diferentes iglesias, confesiones y comunidades religiosas, así como religiosos profesos de órdenes religiosas cumplan los siguientes requisitos: Que pertenezcan a una iglesia, confesión, comunidad religiosa u orden religiosa que figure inscrita en el Registro de Entidades Religiosas del Ministerio de Justicia. Que tengan, efectiva y actualmente, la condición de ministro de culto, miembro de la jerarquía o religioso profeso por cumplir los requisitos establecidos en sus normas estatutarias. Que las actividades que vayan a desarrollar en España sean estrictamente religiosas o, en el caso de religiosos profesos, sean meramente contemplativas o respondan a los fines estatutarios propios de la orden; quedan expresamente excluidas las actividades laborales que no se realicen en este ámbito. Que la entidad de la que dependan se comprometa a hacerse cargo de los gastos ocasionados por su manutención y alojamiento, así como a cumplir los requisitos exigibles de acuerdo con la normativa sobre Seguridad Social. El extremo indicado en el párrafo 1 se acreditará mediante certificación del Ministerio de Justicia; los expresados en los párrafos 2 a 4 se acreditarán mediante certificación expedida por la entidad, con la conformidad del Ministerio de Justicia y la presentación de copia de los Estatutos de la orden. Quedan expresamente excluidos de este artículo los seminaristas y personas en preparación para el ministerio religioso, aunque temporalmente realicen actividades de carácter pastoral, así como las personas vinculadas con una orden religiosa en la que aún no hayan profesado, aunque realicen una actividad temporal en cumplimiento de sus estatutos religiosos. En la Web del Ministerio de Justicia existe un formulario para que la comunidad religiosa certifique la condición de ministro de culto, dirigente o religioso profeso y solicite la actuación del Registro

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(http://www.mjusticia.gob.es/cs/Satellite/es/1200666550200/Tramite_C/1215326300304/Detalle.html). La solicitud deberá estar firmada por el representante legal o apoderado especialmente por la misma para realizar este trámite (se deberá aportar el poder debidamente documentado). En el caso de que la persona que se pretenda traer a España no cumpla esas condiciones por tratarse de seminaristas, novicios, voluntarios o personal religioso, se podrá utilizar la vía prevista en la legislación de extranjería sobre residencia temporal no lucrativa siempre que se cumplan los requisitos previstos en los artículo 46 y siguientes del mencionado RD 557/2011.

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3.- LA COMUNIDAD RELIGIOSA COMO PROYECTO.

1.- INTRODUCCION: LAS ORGANIZACIONES (RELIGIOSAS) Y SU GESTION Las entidades religiosas como cualquier estructura humana se orientan para el cumplimiento de sus funciones. Esta estructuración genera una organización. De esta manera este bloque pretende explicar los conocimientos teóricos sobre la organización, criterios para identificarla y la evolución de las mismas.

1.1 ¿Qué es una organización?

Cuando miramos a una organización podemos ver, en primera instancia, un proceso (un macroproceso), es decir, una serie de actividades en las que actúan e interactúan un determinado número de personas y que tienen el sentido y la consecuencia de producir una diferenciación entre lo que se considera organización y lo que se considera entorno, aunque los límites o las fronteras entre ambos no sean necesariamente nítidos y reconocibles. Diríamos que mediante unas actividades se va constituyendo o diferenciando un nuevo sistema en un entorno. Las organizaciones son sistemas tanto abiertos como cerrados. Podemos afirmar que ese proceso (macro proceso) interactivo que hemos situado en nuestro punto de mira puede describirse en términos de transformación de unos insumos o recursos (entradas) en productos o output (salidas) que, a su vez se convertirían en recursos para la misma u otra organización: lo que la organización incorpora y transforma puede denominarse como recursos de diferente índole: recursos humanos (entendidos como aportes o recursos no tangibles brindados por las personas), recursos materiales, recursos financieros o información. Lo que la organización produce son cambios o aportes a las personas, productos materiales, beneficios económicos e información. Por otra parte, a la vez que se da este proceso de transformación, se va dando un proceso de configuración, de estructuración, de producción de la identidad de la organización. En primer lugar algunos de los recursos se configuran como elementos propios de ésta. En segundo lugar, la organización se va estructurando socialmente y se van conformando elementos, estructuras, las llamemos formales (oficiales) o informales (implícitas). En tercer lugar, las organización va formando o adquiriendo una serie de elementos colectivos de tipo cultural, cognoscitivo y afectivo.

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2.2 Criterios para estudiar una organización

2.2.1 Entorno.

Lo que está en torno de la organización. En la medida que se constituye, estructura o diferencia una organización lo hace respecto a su entorno. Usualmente se hace una diferenciación entre el macroentorno y el microentorno o entre entorno general y entorno específico. Por entorno macrosocial se suele entender el conjunto de la realidad social que, de una u otra manera, puede afecta a la organización y puede verse afectado por ella: cuestiones políticas, económicas, legislativas, culturales, urbanísticas, tecnológicas, laborales o de otra índole. En el entorno microsocial lo fundamental es identificar las personas o grupos que tienen algún interés en relación con la organización o que hacen posible su existencia. Es lo que se suele denominar con el nombre de stakeholders (o personas y grupos interesados o implicados): clientes, participantes, empleados, asociaciones, proveedores, colaboradores, políticos, voluntarios, organizaciones reguladoras, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presión, beneficiarios, comunidad circundante, otras organizaciones, financiadores, administraciones públicas, etc. Cada una de esas personas o entidades tiene unas necesidades conscientes o inconscientes, expresadas o implícitas, legítimas o ilegítimas en función de las cuales interactúa con la organización e influye en ella. En última instancia la organización se legitima socialmente (tiene sentido) en función de la respuesta a determinadas necesidades, en función de los cambios en la situación de esas personas y grupos interesados o implicados. De esos resultados esperados derivará la misión y objetivos de la organización. Por otra parte , el microentorno, además de ese componente humano, tendrá también un componente físico, que nos hablará de la ubicación de la organización o de partes o de unidades de ésta. Los efectos de la organización en el entorno podemos distinguir: Los procesos de transformación de la organización que desembocan en el entorno en forma de productos, siempre y cuando no se entienda producto como producto tangible, sino como lo producido, lo que sale (a veces se habla las salidas de la organización). Resultados: repercusiones del producto en ese entorno, en esas personas y grupos interesados o implicados. Como un tercer nivel entre los efectos de la organización en el entorno podríamos hablar del impacto. Lo que nos interesa en este punto es señalar que en el entorno encontramos cambios que se operan por la existencia y el funcionamiento de la organización, cambios que pueden ser analizados a diferentes niveles. Desde estudios de teoría de la gestión centrados en temas de estrategia o de marketing se pone especial énfasis en el conocimiento acerca del entorno y, de forma especial, en la imagen que los diferentes públicos se forman sobre la organización o alguna actuación o parte de ella, en tanto que esa imagen pública, esa percepción va a condicionar el intercambio entre la organización y esos diferentes grupos interesados en ésta.

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2.2.2 Recursos.

Aplicaremos aquí la palabra recursos básicamente a todo aquello que entra al sistema y que por tanto es transformado (o, también, utilizado) por el sistema y de alguna forma constituye el sistema. Se utiliza también la palabra insumo o input. Hablamos fundamentalmente de recursos humanos, materiales, financieros e información. No identificamos recursos humanos y personas, sino que entendemos por recursos humanos esos aportes de las personas a las organizaciones o esa dimensión de las personas que se pone en juego en la organización. Lo recursos humanos serían las personas en cuanto participan en ese fenómeno que hemos llamado organización. Las características cuantitativas o cualitativas de ese input humano variarán en función del tipo de relación entre la persona y la organización, diferente en cada caso. La diferencia entre las relaciones de pertenencia y referencia, por ejemplo, es una de las que cabría hacer, así como debieran tenerse en cuenta los elementos de formalidad e informalidad de cada contrato psicológico entre las personas y la organización. Aparte de los recursos humanos hemos diferenciado tres grandes tipos de insumos: los recursos materiales, financieros y la información. Nos referimos a la información, en un sentido amplio o profundo, como aquello que se intercambia en la comunicación o relación entre las personas. Información con contenido, con emoción, con significación, con influencia (siempre mutua). Estos insumos alimentan el proceso de transformación o producción y el proceso de estructuración de la organización, procesos sinérgicos y, en cierta manera, indiferenciables. Estos insumos, de alguna manera y en un momento o periodo, constituyen la organización, lo cual hace que, trazada esa frontera difusa entre la organización y el entorno, los ubiquemos en uno u otro lugar y hablemos de que Miguel Martínez es de una determinada empresa, o de que lo es una fotocopiadora o una cantidad de dinero. De hecho el insumo material al constituir la organización se transforma en infraestructura de la organización, el insumo humano en estructura social y la información en los llamados aspectos culturales, cognoscitivos emocionales, que desde la tradición marxista podríamos llamar superestructura. El cuarto tipo de recurso del que hablamos, el dinero, en última instancia es para pagar cualquiera de los otros tres tipos de recursos. En el sistema, además de recursos e insumos y procesos debemos hablar de los productos (output). En función de las características de la organización ese output será de un tipo o de otro y, en forma lineal o circular, se convertirá de nuevo en recurso o insumo (humano, material, financiero o informacional).

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2.2.3 Procesos.

Desde nuestro punto de vista la distinción y relación entre estructura y proceso representa uno de los nudos gordianos de la teoría social y de la teoría de la organización. Desde nuestra perspectiva, proceso y estructura son dos caras de la misma moneda. Todo proceso viene mediatizado o canalizado por la estructura y todo proceso es proceso de estructuración o reestructuración, es decir, proceso que afecta a estructura. Por otra parte en la medida en que un proceso se estabiliza o se formaliza, decimos que se estructura; cuando estandarizamos un proceso, cuando creamos un sistema para hacer algo de forma regular, estamos creando estructura. Podríamos definir un proceso como una serie ordenada de actividades que consumen recursos y que generan un producto (o servicio). Un proceso se compone de actividades, de las que, a su vez, forman parte tareas. Queremos huir, sin embargo, de definiciones restrictivas de los procesos que tienen lugar en las organizaciones y que constituyen las organizaciones. Proponemos comprender los procesos, en primera instancia, como cadenas de interacciones, intercambios, comunicaciones o relaciones interpersonales, aunque en el contexto de esos flujos haya momentos en los que no se produzca interacción entre personas, sino transformación de la materia. Cadenas que atraviesan constantemente las fronteras entre la organización y el entorno. Estamos, pues, asumiendo el macroproceso de la organización, en última instancia, como proceso de comunicación interactiva y estructurante que va tejiendo y destejiendo redes, que va transmitiendo contenidos, respondiendo a necesidades y a la vez definiendo relaciones de poder. Desde nuestra óptica, en todo proceso hay un triple componente: la planificación, la ejecución y la evaluación. Estos tres componentes no los entendemos tanto como etapas sucesivas o compartimentos estancos, sino como momentos constantemente presentes en los ciclos de actividad. Distintos autores han señalado este funcionamiento en bucles ( se planifica, se ejecuta, se evalúa, se vuelve a planificar y así sucesivamente), que a su vez están compuestos de pequeños bucles, y así sucesivamente. Determinados procesos que se realizan en la organización podemos formalizarlos y temporalizarlos en forma de procedimientos e igualmente podemos dibujar un mapa e procesos en el que intentemos evitar los cuellos de botella. En realidad, el establecimiento de los llamados sistemas de calidad no es sino la formalización de una serie de procesos. La gestión de calidad y, en general, la gestión de o por procesos propende a una formalización de éstos en la que se identifique con claridad la cadena necesidades-recursos-actividades-productos-resultados y en los que se señalen estándares de calidad al respecto. En todo caso los procesos y las interacciones van mucho más allá de lo que puede llegar a ser formalizado. Antes de pasar a hablar de la estructura debemos fijar brevemente en nuestro esquema los conceptos de tecnología y estrategia. La tecnología de la organización es el cómo habitual de los procesos nucleares de la organización, es la manera más

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bien estandarizada en la que mediante un proceso se alcanzan unos resultados. La estrategia sería la manera más bien no estandarizada en la que mediante el funcionamiento el funcionamiento global de la organización se alcanzan unos resultados. Así la estrategia responde a la gran pregunta cómo: ¡cómo sostener la organización en el entorno respondiendo a su misión y mejorando continuamente? diversificando, diferenciándose, estableciendo alianzas, reforzando determinadas capacidades, etc. Así llamamos estrategia al cómo del macroproceso de la organización.

2.2.4 Estructura.

Cuando hablamos de estructuras nos referimos a regularidades, redundancias, pautas, patrones. Las interacciones sociales que constituyen ese macroproceso que es una organización van produciendo reglas o normas que, a su vez, regulan esas relaciones y vínculos. Sabemos que las organizaciones se desenvuelven también gracias a un entramado generado por infinidad de reglas no formuladas, pero, así como en los pequeños grupos la estructura formal no es tan importante (diríamos que se pueden sostener por la estructura informal) en las organizaciones, un correcto diseño y comprensión de la estructura formal resulta de capital importancia, precisamente porque, por su tamaño, las organizaciones no pueden posibilitar relaciones directas entre todos los miembros, aunque no puede hacerse una drástica separación entre la estructura informal y la formal. Si imaginamos el organigrama de una organización sencilla aparecen tres partes: una cabeza organizadora (ápice estratégico), unos intermediarios entre ésta y la base (línea media) y unas unidades operativas de intervención, servicio, producción o acción (núcleo de operaciones). Sin embargo, en casi todas las organizaciones aparecen funciones que, de una u otra manera, se segregan de esta línea jerárquica y se ubican como apoyos (tecnoestructura y staff de apoyo). En toda organización y en las funciones de sus miembros podemos distinguir la dimensión técnica y la administrativa. Lo técnico sería lo relacionado con el contenido de la misión de la organización. Lo administrativo se refiere a los aspectos formales comunes a cualquier organización con independencia de su misión. Denominamos tecnoestructura a puestos o unidades que no están inmersos en la línea jerárquica y apoyan los procesos aportando conocimiento técnico, es decir relativo a lo específico de la organización. Aquí ubicaríamos a los técnicos especializados en lo que la organización sabe hacer. Por el contrario, incluiríamos en el staff de apoyo a departamentos o personas, típicos de cualquier organización, que contribuyen al buen funcionamiento de ésta, liberando de funciones a la línea jerárquica, por ejemplo, servicios de contabilidad o recursos humanos.

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2.2.5 Aspectos afectivos, cognitivos y culturales.

Cada vez se pone más énfasis en este tipo de aspectos que reciben en ocasiones el nombre de activos intangibles o capital intelectual. Los podemos ordenar en tres bloques, aunque no sean nítidas las fronteras entre ellos: Aspectos emocionales o afectivos: lo que podríamos llamar clima de la organización. Aspectos cognoscitivos o informacionales: conocimiento organizacional. Aspectos de significación: cultura de la organización. El primero de ellos se refiere al sentimiento más o menos colectivo, más o menos compartido, más o menos persistente que cabe detectar en la atmósfera de una organización. Se ha asociado el clima a la satisfacción, a la moral o al estilo de la organización. Vendría a ser la dimensión más global e intangible de la vida organizacional. Entre los aspectos cognoscitivos incluimos todo lo que sea información significativa construida, procesada y representada de una forma más o menos colectiva en la organización. De alguna manera el conocimiento organizacional es fruto de la elaboración y el aprendizaje de la información por parte de la organización. Estaríamos hablando del marco conceptual compartido en la organización, del “saber hacer” compartido. Consideramos la misión, finalidades, objetivos o metas como elementos cognoscitivos de la organización. Se trata de elaboraciones más o menos oficiales que nos indican lo que se pretende en la organización. Pueden estar presentes en documentos de la organización, ser expresados verbalmente por diferentes personas o quizá el observador pueda deducirlas de lo que observa. En este campo de conciencia de la organización ubicamos también la identidad, la imagen, visión o autocomprensión que la organización tiene de sí misma (en la actualidad o como proyección de futuro), que puede coincidir en mayor o menor medida con la imagen que en el entorno tiene de ella. Por último, refiriéndonos a los aspectos de significación, proponemos denominar cultura a la ideología de la organización, a los valores realmente operantes en ella, al conjunto de ideas que guía su accionar, a las presunciones articuladas que rigen el modo de percibir, pensar, sentir y actuar en la organización. Cada organización posee, un abanico de opciones ideológicas y éticas que, de alguna manera, la gobiernan, dan sentido a su funcionamiento. No se trata necesariamente de lo que está reflejado oficialmente en los documentos de la organización, sino de valores e ideas que, de hecho, gobiernan sus pasos aunque a veces no se expliciten.

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2.2.6 Evolución de las organizaciones

Todo modelo que utilicemos para la comprensión de un fenómeno necesariamente representa de forma imperfecta su complejidad. El modelo de comprensión de las organizaciones que estamos proponiendo pretende ser una herramienta útil para aproximarse a una organización y analizar su situación, configuración y funcionamiento. El esquema que hemos presentado hasta ahora puede ser complementado con algún tipo de esquema que sobre la evolución de las organizaciones que intente reflejar cuáles son los estadios por las que estas suelen pasar. Es como si hubiéramos intentado reflejar el ciclo corto de las organizaciones y ahora lo quisiéramos complementar con el acercamiento al ciclo largo. Sin embargo, debemos huir de cualquier esquema rígido, pues la cantidad de variables que hemos presentado es tan grande que las posibilidades de evolución son infinitas. Los modelos al uso suelen utilizar metáforas tomadas del ciclo de la vida de los seres vivos. Así se habla de formación, desarrollo, madurez, decadencia y renovación, también de nacimiento y primeros años, adolescencia y madurez y/o estancamiento y declive. En los momentos iniciales se suele mencionar la importancia del fundador. La organización suele tener una misión y unos recursos pero está sin hacer. Esto suele otorgar al líder una posición preeminente para estructurar en cierto modo, a su imagen y semejanza, la organización. Se afirma que, en algunos casos el líder se puede llegar a convertir en obstáculo para el cambio, pues si va aumentando la complejidad y el líder no reparte poder, la organización no responde a los requerimientos. Si se pasa ese momento probablemente se va a una estructuración en torno a la misión y en torno a los procesos. La energía liberada por el reparto de poder (se ha hablado de institucionalización del carisma) se une a la posibilidad y necesidad de un posicionamiento de la organización vinculado a lo que sabe hacer. Normalmente, en la medida en que se consigue esa posición más o menos sostenible de la organización, la organización y las personas van madurando y se acentúa la estructuración de la organización y aparece con claridad el riesgo de burocratización. La rigidez de la organización disminuye su capacidad de adaptación que puede ser reactivada mediante una diversificación de la organización, que la divida en nuevas unidades o también mediante la adquisición de preponderancia de los elementos que hemos llamado afectivos, cognoscitivos y culturales, preponderancia que representaría una madurez de la organización que se autorregula conscientemente. Por último, cabría hablar de muerte digna de las organizaciones. Vemos que en la evolución de la organización cabe pensar que, en cada momento, es uno de los aspectos o variables de la organización el que toma preponderancia. En todo caso, cometeríamos un error si tomáramos al pie de la letra cualquier

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modelo de ciclo de vida. Más bien nos deben servir como referencia para comparar y situar las evoluciones que se dan en realidad. Se trata, pues, de analizar cada proceso concreto y, efectivamente, las crisis, conflictos o rupturas que nos dan la pista sobre lo que está en juego en cada momento. Porque, obviamente, toda la complejidad dinámica que venimos intentando presentar no puede sino mostrarse como intrínsecamente conflictiva. Los modelos de estudio de la evolución de las organizaciones señalan, a menudo, las crisis como momentos de cambio y evolución, aunque no necesariamente tenga que ser así. Efectivamente el cambio, al final, es la gran pregunta, pregunta que se dirige, en última instancia, al actor humano y, en nuestro caso, a la persona con responsabilidades en la gestión, persona que, como todas, puede quedar atrapada en la paradoja y en el más de lo mismo, o, por el contrario, ser un agente de cambio. Para hablar de este proceso o de esta función podemos utilizar, además del de gestión términos como administración o dirección. No es posible establecer una frontera nítida entre los procesos de gestión y el resto de procesos. Se habla de gestión en la medida que nos referimos a actividades que hacen posibles los procesos básicos u operativos de la organización desde lo que sería una coordinación más general o global de la organización. Lo característico del gestor es que asume la responsabilidad del macroproceso, el todo de una organización. La esencia de la gestión, a nuestro juicio, sería la coordinación de la organización y la interlocución desde esa globalidad con el entorno. El gestor vela por la unidad de acción de la organización. Nos parece particularmente interesante la idea de que la gestión es una función, de que la gestión se hace desde dentro. Si queremos proponer un concepto útil para la gente que hace gestión es importante ubicarse. Al gestionar no somos omnipotentes, no estamos fuera de la organización manejándola, sino que estamos dentro con la posibilidad de realizar unas actividades desde las que podemos afectar a la organización en su entorno. Nos parece también importante la comprensión del proceso de gestión como conjunto de actividades y procesos que se van segregando del proceso operativo y que están a su servicio. Por otra parte, como hemos dicho, en toda organización y en las funciones de sus miembros podemos identificar la dimensión técnica y la dimensión administrativa. Probablemente cuanto más compleja sea la organización la gestión tendrá más componente administrativo, es decir será más similar en distintas organizaciones aunque éstas operen con tecnologías diferentes.

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2.- PROCESO DE GESTION : DE QUE SE COMPONE. Para explicar la gestión optamos por un esquema que incorpora diez funciones o procesos de gestión que nos parecen fundamentales Las funciones no son como piezas de un puzzle que encajan si solapamientos ni lagunas. Son procesos que pueden ser desarrollados en mayor o menor medida y de diferentes maneras. Presentaremos los procesos de gestión en la manera en que hipotéticamente van apareciendo en una organización que se va haciendo más compleja, en la medida en que se van desgajando de los procesos operativos, se van configurando como tales procesos de gestión. Si estudiamos el proceso de gestión más sencillo que podamos imaginarnos, diríamos que lo que hace, de lo que se responsabilizan las personas con responsabilidades de gestión es de la planificación, de la evaluación y de lo que podríamos llamar interlocución en y de la organización. Esos son los tres grandes y fundamentales procesos de gestión: El proceso de planificación de la organización, desde la planificación a largo plazo hasta la organización a corto plazo y que en todo caso incluye la toma de decisiones. El proceso de interlocución, que incluye la coordinación de la organización a través de la relación y la representación de la organización en relación con el entorno. El proceso de evaluación, que incluye todo lo que sea obtención y procesamiento de información sobre la organización y sobre su entorno, que se dan en todo momento. En una organización relativamente sencilla en la que, seis personas, por ejemplo, están en el núcleo de operaciones y una en la gestión, ésta trabajaría básicamente como responsable de estos tres procesos básicos de gestión. Si ascendemos un peldaño de complejidad vemos que lo que suele ocurrir es que se desagregan o desgajan de ese proceso de gestión, procesos de gestión vinculados a cada uno de los tipos de recursos que mencionamos como fundamentales en nuestro modelo de comprensión de las organizaciones: Gestión de los recursos humanos. Gestión económico-financiera Gestión de la información. Gestión de los recursos materiales.

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Cada uno de estos procesos específicos de gestión que desagregamos del proceso de gestión puede ser comprendido de la manera que hemos visto antes. Es decir, dentro de cada uno de ellos hay una planificación, una ejecución y una evaluación. La planificación en cada uno de estos procesos de gestión se hará en interacción con la planificación general de la que hemos hablado antes. Lo mismo pasa con la ejecución y con la evaluación. A los procesos de gestión de este segundo bloque los llamaremos procesos de gestión de recursos. Por fin llegamos a un tercer bloque que podemos llamar procesos avanzados de gestión. Nos explicaremos. Como dijimos anteriormente, cada vez que una organización funciona pueden pasar tres cosas simultáneamente: La organización interactúa con el entorno operándose cambios en éste. La organización cambia desde el punto de vista estructural. La organización aprende. La gestión de estos tres grandes procesos podría hacerse mediante las que hemos denominado herramientas de gestión avanzada: Gestión del intercambio de la organización con el entorno. Gestión de la estructuración. Gestión del aprendizaje de la organización. Igualmente cada uno de estos tres procesos de gestión se compondría de planificación, ejecución y evaluación y sus subprocesos tendrían el mismo tipo de conexiones múltiples del que hablábamos. Diríamos que tanto los procesos avanzados de gestión como los procesos de gestión de recursos están embrionariamente en los procesos básicos de gestión. Por eso decimos que se van desgajando, desagregando, desarrollando o desplegando en la medida que la organización evoluciona y se hace más compleja. Y lo harán de diferentes maneras y con diferentes ritmos en las diferentes organizaciones.

3.- LA PARTICIPACION EN LAS ORGANIZACIONES. ¿Qué entendemos por participación? ¿Por qué es importante en la vida asociativa? A qué nos referimos cuando utilizamos el término participación. Participar es algo más que asistir o estar presente, aunque esto sea una condición necesaria para que se produzca la participación. Participar es tener o tomar parte, intervenir, implicarse… Supone, en consecuencia, que la presencia es activa, comprometiendo a la persona, en mayor o menor medida. La participación no es un fin en sí, algo que se explica y justifica por sí misma, sino un medio. No se puede participar en abstracto sino en algo concreto. La participación siempre hace referencia a un objeto o a un objetivo: tomar parte o intervenir en una actividad, en una tarea, en la consecución de un objetivo, en la realización de un proyecto, etc.

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Los niveles y formas de esa intervención pueden ser muy diferentes, de acuerdo con las condiciones y circunstancias de cada persona y cada organización. Cuando nos referimos a la participación lo hacemos desde dos principios básicos: Una organización es un grupo de personas que se unen para trabajar colectivamente en torno a un objetivo. La participación es, por tanto, un elemento sustantivo de las organizaciones. Lo fundamental no es sólo lo que se persigue, el objetivo o fin común, sino la forma en como se pretende conseguir: mediante la acción colectiva, mediante la participación de quienes forman la comunidad. Sin participación no hay comunidad, aunque la realidad no siempre avale esta afirmación. Además, la participación en las organizaciones responde a un principio de eficacia. Las empresas privadas, cuyo afán por mejorar la eficacia y la eficiencia no es dudoso, incorporan cada día más métodos de “gestión participativa” porque han descubierto que la participación está directamente ligada al rendimiento, la eficacia y la eficiencia. Alrededor de la participación se teje, en muchas organizaciones, el discurso de la queja: “la gente no participa”, “no hay manera de que la gente se implique”, “somos muy pocas personas las que tomamos parte en la marcha de la comunidad”, etc. Parece necesario superar ese discurso pesimista y sin alternativas, para empezar a construir un nuevo discurso y una nueva práctica de la participación. ¿Qué condiciones deben existir para que pueda producirse la participación en las asociaciones? La participación no es nunca resultado de una casualidad, un hecho espontáneo o mágico, para que la participación se produzca es necesario que existan una serie de condiciones, que dependen en gran medida de la actuación y funcionamiento de las organizaciones.

1.-Querer participar.

Para que la participación se produzca es necesario que los/as miembros de la entidad QUIERAN tomar parte, intervenir en el proyecto, en sus actividades, etc. Nos referimos pues a la MOTIVACIÓN como condición necesaria para la participación asociativa. Llamamos motivación al conjunto de impulsos, necesidades, razones, intereses motivos, incentivos, etc., capaces de movilizar o mover a la acción, en este caso a la participación dentro de las asociaciones.

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Entendemos que, en las comunidades, la motivación participativa se conforma, fundamentalmente, en torno a tres ejes básicos: El interés subjetivo o ideológico. Cuando la propuesta asociativa incide o coincide con las ideas o ideales de los/as miembro. Es difícil que alguien se movilice por una causa que desconoce o por un objetivo que siente que no le afecta. Incluso si hablamos de altruismo, sabemos que cuando una persona entrega generosamente su esfuerzo en una tarea solidaria que, aparentemente, no tiene que ver directamente con sus propias necesidades o intereses, también entonces existe una búsqueda de satisfacción personal. Con mayor motivo se produce la búsqueda de satisfacción personal cuando son los propios intereses y/o necesidades los que están en juego. Sólo cuando la persona se reconoce en los objetivos y fines de la organización, identificándolos como propios, podrá descubrir los motivos para tomar parte. La satisfacción socio-afectiva. Cuando la asociación facilita o permite el reconocimiento social, refuerza el sentimiento de pertenencia a un grupo o colectivo social. Nadie se asocia con alguien que le es ajeno/a, extraño/a o incluso hostil. Nadie se incorpora o permanece en un grupo en que se siente ignorado/a o rechazado/a. Solo cuando la persona se puede sentir identificada con los/as restantes miembros o reconocido por éstos/as, se fortalecerán las razones para actúa ¡r colectivamente. La percepción de rentabilidad. Cuando la propuesta asociativa es creíble, cuando se piensa que es útil, que sirve para algo. Nadie se moviliza ni se organiza para buscar respuestas a sus problemas o necesidades cuando cree que no hay posibilidad alguna de darles solución. Solo cuando la persona perciba claramente que organizarse será útil para sus propios objetivos, que ese proyecto asociativo tiene posibilidades reales de dar satisfacción a sus necesidades y/o intereses, su motivación para tomar parte se hará evidente. Estos tres ejes motivacionales están estrechamente relacionados entre sí. Los tres están siempre presentes en la realidad asociativa en la realidad asociativa, influyéndose mutuamente, aunque, según cada caso, tendrán más peso unos que otros... Para unas personas, o en algunas asociaciones, tendrá mayor significación el “interés subjetivo o ideológico” que esperan alcanzar con su participación: el refuerzo de sus ideas, el fortalecimiento de su propia identidad, que pudiera proporcionarles el proyecto asociativo. Para otras, su motivación estará fundamentalmente asociada a la “satisfacción socio-afectiva que esperan obtener de su participación: la oportunidad de conocer a otras personas, comunicarse con ellas, identificarse como parte de un grupo, sentirse valorado/a o apreciado/a, obtener prestigio social, etc. Para otras, por último, será sobre todo la expectativa de “rentabilidad” la que determine en mayor medida su motivación: el grado de beneficio o satisfacción de

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sus intereses o/y necesidades que piensa obtener como resultado de su participación. La motivación no es sólo una condición8aunque no suficiente por sí sola) para la incorporación a la asociación o para su puesta en marcha. Es un factor que seguirá incidiendo durante todo el proceso asociativo, que será necesario cuidar y reforzar atendiendo a los tres “ejes motivacionales” que hemos descrito.

2.-Saber participar.

Para que la participación pueda producirse no basta con que las personas quieran participar, es preciso que SEPAN COMO hacerlo, que cuenten con los conocimientos, capacidades, habilidades o destrezas necesarias para tomar parte. Nos referimos a la FORMACIÓN como una segunda condición necesaria para la participación. También en este caso hemos e considerar tres “ejes formativos” principales: La formación para la tarea. Las personas que quieran tomar parte en el proyecto asociativo tienen que tener los conocimientos y capacidades necesarias para contribuir a la realización de los objetivos asociativos. El desarrollo de la tarea, de sus iniciativas y actividades, requiere, en la gran mayoría de las ocasiones, conocimientos, habilidades y destrezas específicas. Si los/as miembros de la entidad carecen de estos conocimientos, su aportación a la tarea de la asociación se limitará al puro esfuerzo voluntarista, conduciendo, las más de las veces, a la frustración o el fracaso. La formación para la comunicación y la cohesión grupal. Las personas que quieren tomar parte en el proyecto asociativo deben contar con los conocimientos y capacidades necesarias para contribuir al fortalecimiento de las relaciones entre los/as miembros, al desarrollo de la cohesión grupal Una organización es en su esencia un grupo de personas que se relacionan entre sí y actúan conjuntamente. Esto significa que en el interior de la organización se producen procesos interpersonales y grupales que influyen de forma determinante en lograr o no un adecuado funcionamiento de la entidad y en el éxito o fracaso en su tarea. Si los/as miembros de la organización no saben como comunicarse entre sí, cómo resolver los conflictos, cómo trabajar conjuntamente, cómo contribuir a mejorar su dinámica grupal, etc., el acierto o el error en sus relaciones internas dependerán tan solo de la casualidad o la intuición. La formación para el funcionamiento organizativo. Son muchos los elementos que hay que organizar en una organización: los recursos humanos, materiales, técnicos, económicos, las actividades internas y externas, la comunicación con el entorno, la coordinación con otras entidades, etc. Ello significa que hay que saber analizar las situaciones, planificar, conseguir los medios, realizar las actividades, evaluar, etc. Si los /as miembros de la organización ignoran cómo realizar esas cuestiones, la participación en los procesos organizativos quedará vedada para cuantas personas carezcan de los conocimientos necesarios o será el resultado incierto de la

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improvisación o del sistema de “ensayo y error”, con los frecuentes efectos de fracaso y desmotivación que ello suele acarrear. Estos tres ejes formativos, al igual que los motivacionales están profundamente interrelacionados: una mayor formación para la tarea influirá necesariamente en la formación para la comunicación y la cohesión grupal y, también en la formación para el funcionamiento organizativo. Y lo mismo podemos decir en cualquier sentido: el fortalecimiento de la formación, en cualquiera de los ejes, contribuirá a la mejora de la formación general de la organización. Pero, cada organización y/o cada persona deberá poner el acento en uno u otro eje formativo, según sean sus necesidades y las capacidades y conocimientos ya existentes entre sus miembros. En cualquiera de los casos, los tres ejes son importantísimos y no sólo al comienzo, a la hora de poner en marcha la organización, sino durante toda su trayectoria. La formación es un elemento fundamental en la vida asociativa.

3.-Poder participar

Para participar no es suficiente con que sus miembros quieran o sepan participar, es necesario que PUEDAN tomar parte, que existan las ocasiones, los cauces, las estructuras, etc., que hagan posible la participación efectiva. Nos estamos refiriendo a la ORGANIZACIÖN PARTICIPATIVA como la tercera de las condiciones necesarias para que pueda producirse la participación en el interior de una organización. Y estamos relacionando, además, la organización con el PODER. Poder entendido como capacidad, poder hacer, puesto que la organización posibilita la acción asociativa. Y poder entendido, en su significado más clásico, como influencia sobre otras personas, puesto que es alrededor de la organización donde se establecen los espacios de influencia, sus conflictos y luchas, en la asociación. Al hablar de “organización participativa entendemos el poder en el interior de las asociaciones no como un “bocado de disputa” sino como algo que se comparte de manera colectiva. De nuevo habremos de tener en cuenta tres “ejes organizativos” fundamentales. La organización participativa de la tarea. Se trata de que las personas que quieran formar parte en el proyecto asociativo y sepan como hacerlo cuenten con espacios y mecanismos para poder intervenir en la organización y ejecución de las tareas derivadas de sus objetivos y sus fines. Las organizaciones han de planificar, llevar a cabo y evaluar colectivamente sus tareas específicas. De otra forma, estas tareas carecerán de rumbo o servirán a objetivos no deseados o fracasarán. O serán organizadas en base al interés particular de una persona o pequeño grupo.

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Esto implica la necesidad de una estructura, más o menos flexible, pero siempre participativa, que sirva para organizar las tareas: grupos o comisiones de trabajo, áreas o programas de intervención, equipos, etc. La organización participativa de la organización y la cohesión grupal. A fin de que las personas que quieran y sepa como tomar parte en el proyecto cuenten con espacios y mecanismos que posibiliten el conocimiento mutuo y la comunicación entre los/as miembros. La existencia de cauces y estructuras de información y comunicación entre los/as miembros de las asociaciones es necesaria o, mejor dicho, fundamental. De otra forma, unos/as se inhibirán o permanecerán ajenos/as del resto. Y otras personas controlarán toda la información y la administrarán, según sus intereses particulares, acaparando PODER. La falta de información y comunicación dificulta el desarrollo de las tareas y el cumplimiento de los objetivos. Ante la falta de mecanismos de comunicación, crecerá el rumos, se deformará la información, se establecerán subgrupos o camarillas, etc., y será difícil que los/as miembros se sientan implicados/as en algo que desconocen La organización participativa del mantenimiento asociativo. Para que las personas que quieran y sepan tomar parte en el proyecto asociativo cuenten con espacios y mecanismos que permitan intervenir en el mantenimiento de la asociación. Independientemente de cual sea el nivel de estructuración formal, todas las asociaciones tienen necesidades de mantenimiento: han de organizar su funcionamiento cotidiano, conseguir y administrar sus recursos, establecer su identidad jurídica, mantener relaciones con su entorno, con los poderes públicos y con otras asociaciones. Todo este conjunto de tareas son consideradas, con frecuencia, como parte de la estructura”burocrática” de las asociaciones y a menudo menospreciadas. Sin embargo, de cómo se organicen esas tareas dependerá en gran medida la “identidad” de la asociación pues, entre otras razones, es alrededor de estas tareas donde se establecen a menudo los “espacios de poder”. Es muy importante que todas las personas puedan participar, aunque en ocasiones solo sea mediante su control, en este plano de la organización. Como en los casos anteriores, existe una interrelación estrecha entre estos tres “ejes organizativos” que se influyen y se determinan mutuamente. En todos los casos será preciso prestar especial atención a la existencia y funcionamiento de los espacios para la información y la comunicación entre los/as miembros. A menudo, especialmente en el caso de las pequeñas y medianas asociaciones, esos ejes organizativos se solaparán y las soluciones organizativas tenderán a simplificar al máximo las estructuras, asignándoles “competencias” simultáneamente” en los tres. En la práctica asociativa, en el funcionamiento diario de las asociaciones, las tres condiciones que acabamos de identificar (querer, saber, poder) no se producen por separado, aisladamente. Por el contrario, aparecen profundamente interrelacionadas, reforzándose o debilitándose las unas a las otras.

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Así, la motivación de los/as miembros crecerá en la medida que aumente su formación. Y su implicación efectiva en los procesos organizativos contribuirá a desarrollar o fortalecer sus capacidades, sus conocimientos, y profundizará su motivación. Esta relación estrecha se produce a los largo de todo el proceso educativo, a su inicio, pero también en las distintas etapas o fases de su desarrollo

4.- ¿Qué significa gestión participativa?

Nos referimos a incorporar la participación del conjunto de miembros a todas las tareas que implican la actuación y el funcionamiento de la organización, de manera que: La identificación de los recursos que la asociación precisa se realice de manera colectiva y, por lo tanto, los/as miembros intervengan en la elaboración de los objetivos. La detección de las fuentes posibles de recursos se realice de forma colectiva y los/as miembros de la organización definan las formas y medios para conseguirlos e intervengan en su obtención. Los/as miembros tomen parte, de forma colectiva, en la administración de los recursos, o sea, que intervengan en la planificación de las tareas, en la asignación de los medios precisos, en la coordinación de los esfuerzos y en la evaluación del uso y aprovechamiento de dichos recursos. La apuesta por la gestión participativa es, como ya hemos dicho, una clara opción por la coherencia del proyecto asociativo y por su eficacia. En qué, cómo, cuándo, cuánto, dónde… puede producirse la participación asociativa. La participación asociativa se produce en una “realidad compleja”. Las asociaciones son “sistemas” complejos en los que existen e interactúan múltiples elementos de muy diverso tipo. La participación no es un asunto de “todo o nada”: ¿o todos/as los/as miembros toman parte en todo/as las tareas asociativas o la participación no existe? La participación no se improvisa, ni se produce de manera mágica o repentina, es algo que se construye y desarrolla en un proceso, gradualmente. Y los/as miembros, que son diferentes entre sí y tienen distintos niveles de motivación y distintas capacidades y niveles de formación, también participan de distinta manera y con distinta intensidad. Lo que sí es cierto es que todos/as los/as miembros deben poder participar, en las medidas de sus capacidades, en todos los ámbitos y niveles asociativos que sea

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posible y deben tener la oportunidad de desarrollar esas capacidades personales para poder incrementar su participación de acuerdo con su motivación. Los ámbitos de la participación asociativa (dónde) Como hemos dicho la participación puede producirse en tres ámbitos: En las tareas dirigidas al cumplimiento de los objetivos de la asociación. En los procesos de comunicación y cohesión interna entre los/as miembros. En el mantenimiento de la estructura asociativa y su funcionamiento interno. Los niveles de la participación asociativa (en qué)

4.1 Participación en los medios.

Pueden participar aportando recursos y medios –económicos, técnicos y humanos- necesarios para la consecución de sus objetivos, el fortalecimiento de la comunicación y cohesión o el funcionamiento organizativo. Pueden aportar sus cuotas, o prestar sus conocimientos o su trabajo voluntario, o facilitar medios técnicos o de infraestructura que posean, o proporcionar contactos, etc. Este es un nivel en el que frecuentemente se produce la participación de los/as miembros. Aunque también se producen disfunciones en este nivel con frecuencia.

4.2 Participación en el proceso.

Pueden también participar en el proceso mismo de organización: analizando la realidad y definiendo los objetivos de la asociación, identificando o elaborando los procedimientos (programas, métodos de intervención o de trabajo, etc.) necesarios para llevar a cabo las tareas, ejecutando las mismas tareas, realizando actividades previstas, evaluando los procesos y sus resultados. Pueden intervenir en alguno de estos momentos o en todos. Con frecuencia, en este nivel de participación intervienen pocas personas.

4.3 Participación en los resultados.

También pueden tomar parte en los resultados, beneficiándose de los servicios o de los productos de la actividad, mejorando sus niveles de información y comunicación interpersonal, aprovechando ventajas, obteniendo prestigio, etc. Se trata de uno de los niveles más frecuentes de la participación, aunque, cuando se da sólo en él, sin que existan otras posibilidades efectivas de participación, resulta difícil distinguir a los/as miembros de los/as consumidores/as o usuarios/as.

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Los/as miembros pueden tomar parte en uno de estos tres niveles, en dos o en los tres, según su motivación, sus capacidades y las oportunidades reales de hacerlo. Las formas de participación asociativa (de qué forma) Entre las formas de tomar parte en la dinámica asociativa las más importantes son: el grado de implicación, la continuidad, los actores-actrices o los modos de la participación. Respecto al grado de implicación (cuánto). Atendiendo a la forma en que se producen las decisiones sobre las tareas, los/as miembros de la asociación pueden participar: Siendo informados de las decisiones tomadas por los/as dirigentes y, no siempre, pudiendo demandar nuevas informaciones aclaratorias necesarias para poderlas llevar a cabo. La INFORMACIÓN es el grado mínimo de implicación posible. Por debajo de él es imposible que se produzca la participación y, en todo caso, supone un grado muy bajo, quedando reservados los más altos para unos/as pocos/as personas. Pueden ser consultados antes de que sea tomada una decisión por parte de los/as dirigentes. La CONSULTA es un grado mayor de participación. Los/as miembro tienen la oportunidad de aportar sus propias opiniones o ideas, aunque la decisión última esté reservada a unas pocas personas. Por último, las decisiones pueden seer tomadas de forma colectiva por parte de todos/as los/as miembros, aportando sus opiniones e interviniendo en las resoluciones adoptadas. La CODECISIÓN es el grado de participación más alto. Respecto a la continuidad de la participación de los/as miembros (cuándo). Ésta puede producirse de forma excepcional (algún acontecimiento), o de forma periódica en ocasiones señaladas (asambleas, congresos,…), o de forma permanente o habitual. En esta escala, de mayor a menor, habrá que aspirar a alcanzar este último nivel de continuidad. Respecto a los actores-actrices de la participación (quiénes). En algunos o en todos los ámbitos y niveles que hemos señalado, pueden intervenir: Las personas contratadas como gestores/as Unos/as pocos/as dirigentes. Los/as miembros/as activos/as. El conjunto de los/as miembros. De nuevo se trata de una progresión creciente deseable.

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En cuanto a los modos de la participación (cómo). Señalaremos, entre otros, dos tipos: - Se puede tratar de una participación directa o también puede tratarse de una participación indirecta (delegados/as o representantes elegidos). La primera de ellas supone, como su propio nombre indica, una implicación mayor. Se puede tratar de una participación formal (las formas, los espacios, etc., están reglamentados y se producen de acuerdo con normas formales establecidas) o informal (independientemente del grado de formalización o además de este, la participación se produce de forma espontánea en cuantas ocasiones y oportunidades es posible).

5.-Los objetivos de la participación

La participación no es un fin en sí misma sino un medio para alcanzar un fin. Una asociación se constituye para hacer posible la realización de un proyecto, para actuar colectivamente en la consecución de un fin determinado. Siendo muy importante que construyamos una organización verdaderamente participativa de nada serviría si nos somos capaces de construir una organización realmente eficaz. Aunque, como ya apuntamos, la eficacia y la participación aparecen estrechamente interrelacionadas. Por lo tanto junto a todos los aspectos que hemos señalado y que hemos de tener en cuenta, e preciso que sumemos uno más y muy importante: cómo desplegar al máximo nuestra capacidad colectiva de avanzar en la dirección de los objetivos propuestos, cómo ser más eficaces en el desarrollo de nuestras tareas.

6.-Modelos de organización asociativa

Señalemos dos posibles « modelos » organizativos que, aunque no suelen encontrase en estado puro, porque la mayoría de las asociaciones tienen rasgos de ambos, nos sirven muy bien para considerar algunos de los problemas o cuestiones que plantea la organización.

1. Un «modelo de organización centralizada»

Las distintas funciones están asignadas a diferentes «cargos», establecidos formalmente (surgidos de procesos de elección), que se articulan de acuerdo con una orden jerárquico (Presidencia, Vicepresidencia, Secretaría General, Tesorería, Vocalías, etc.).

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Este orden hace que, a menudo, las propuestas e ideas sean tanto más valoradas según sea la importancia jerárquica de quien las presente. Las decisiones, especialmente las de mayor importancia, son adoptadas por una o unas pocas personas, las que constituyen el núcleo central o dirigente de la organización. La información suele circular, preferentemente de forma descendente, de arriba abajo y los/as miembros « de base » reciben y ejecutan las decisiones tomadas por los /as dirigentes. Las distintas funciones y responsabilidades son desempeñadas habitualmente por la/s misma/s persona/s, produciéndose en consecuencia, un considerable nivel de estratificación y fijación de ellas. La estructura de trabajo, al igual que la de funcionamiento, también responde a un esquema y a un organigrama jerárquico, estableciéndose dependencias de los niveles inferiores a los superiores. El funcionamiento interno y la forma de realización de las tareas está normativizado, se establece de acuerdo a reglas determinadas y fijas. La comunicación y la participación se desarrollan por canales y en momentos formalmente regulados (Asambleas, Congresos, etc.)

2. Un « modelo de organización participativo »

Las funciones se distribuyen, en cada caso, de acuerdo con la capacidad y la disponibilidad de sus miembros. Unas personas pueden estar más capacitadas para las funciones de coordinación o de ejecución y otras para las funciones administrativas o para dinamizar la comunicación grupal. O también que, en determinadas condiciones, unos/as miembros pueden disponer de más tiempo que otros/as para el desarrollo de ciertas funciones. La ideas, cuando se trata de promover una forma de organización de acuerdo con este modelo, se valoran por su interés, más allá de quien las proponga, y se intenta que las decisiones impliquen a la mayor cantidad posible de miembros, impulsando su participación, recabando su opinión, conscientes de que ello significa una mayor « calidad » de las decisiones, en la medida que éstas son compartidas y se produce una corresponsabilización. La información, su correcto funcionamiento, es una columna vertebral de la organización participativa y circula de arriba abajo, de abajo arriba y en sentido horizontal. Se tienen en cuenta todas las opiniones y se intenta actuar de acuerdo al consenso.

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Las funciones se delegan, se reparten y comparten, y hay un margen de autonomía, basado en la confianza, para el desarrollo de las tareas, que significa que, una vez establecido un criterio o un principio de actuación, no es preciso que todas las decisiones pasen por el núcleo directivo. El trabajo se desarrolla en equipo, lo cual facilita el conocimiento interpersonal, permite reforzar las redes de relación mutua y evita que sea una sola persona la que cargue con el muerto. Cuando la organización es participativa existe una evaluación permanente del funcionamiento y de la actuación asociativa para facilitar la adaptación a los cambios que, inevitablemente, se producen a lo largo de la intervención y en el devenir natural de la asociación. La comunicación y la participación son, en este modelo, un factor esencial que merece una atención prioritaria porque se es consciente de que la existencia de un clima grupal posibilita la consecución de los objetivos.

6.- Procesos básicos de gestión: planificación, evaluación, interlocución

En este bloque abordaremos los procesos básicos que permiten gestionar de manera exitosa cualquier organización no lucrativa. Esto supone desarrollar un proceso de planificación que permita a todas las personas que trabajan o intervienen en la entidad: Conocer cuáles son la misión y los objetivos de la organización, La estrategia para llevarlos a cabo, Los programas a los que va a dar lugar y Los proyectos que se van a gestionar. Así mismo, las organizaciones no lucrativas tienen a las personas como principal sujeto de su actividad. Por ello, y para un mejor cumplimiento de la misión de la organización, es necesario acompañar el proceso de gestión con estrategias de interlocución que garanticen una buena comunicación con el exterior, una adecuada información sobre lo que se hace y procesos internos y externos de participación. Para desarrollar estos temas, dividiremos los contenidos en dos apartados: el primero tiene que ver con el proceso a través del cual una organización piensa y desarrolla su actividad (que va de la planificación a la evaluación) y el segundo tiene que ver con todo aquello que una organización hace para relacionarse con su entorno.

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Ambos procesos son básicos para gestionar cualquier entidad y, si lo pensamos detenidamente, también son esenciales para cualquier actividad humana, aunque a veces lo realicemos de forma automática y poco consciente.

7.1 De la planificación a la evaluación:

El principio de la evaluación es uno de los comúnmente admitidos en los textos de referencia sobre organizaciones sociales. En la medida en que se ha ido llevando a la práctica, las organizaciones se han ido familiarizando con herramientas de planificación y han ido planificando su actividad. En cualquier caso, nos encontramos con un cuerpo de conocimientos y herramientas con un cierto reflejo en la literatura y una desigual utilización en las organizaciones, que es habitualmente tomado como referencia. En general, nos encontramos que la tecnología de planificación más utilizada se orienta a: Identificar objetivos de la actuación de la organización, de acuerdo con su misión que, normalmente, se concreta en identificar cambios conductuales o microsociales observables en los destinatarios de la actuación de la organización y en sus entornos. Describir, ordenar y temporalizar las actuaciones que contribuirán a conseguir los objetivos, así como los procesos de evaluación que se desarrollarán durante la ejecución de la intervención y después de ella La utilización en cada organización de instrumentos estandarizados de planificación y evaluación. La previsión y asignación de los recursos necesarios para desarrollar las actuaciones previstas. Sin embargo, también estos procesos de planificación: Cuentan pocas veces con la participación de las personas destinatarias de la actuación de la organización y de otros grupos interesados en la misma. Apenas incorporan consideraciones explícitas sobre las variables estructurales de las unidades de intervención, es decir, contemplan en poca medida condicionantes externos, con lo que tienen menos posibilidades de éxito. Algunos autores13 distinguen, a la hora de explicar los tipos de planificación, entre tres tipos de planes:

13 Claver, E. y otros: Manual de administración de empresas (Madrid, Civitas, 1996)

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Planes estratégicos: aquellos que, en función de la misión de la organización, se plantean objetivos a largo plazo y las acciones y recursos precisos para llevarlos a cabo. Este tipo de planes configurarían lo que llamamos planificación estratégica. Planes permanentes: entre los que se incluyen las políticas (guías generales para tomar decisiones), los procedimientos (series detalladas de instrucciones para llevar a cabo acciones que se repiten con regularidad) y las normas (instrucciones que determinan qué debe hacerse o no en determinadas circunstancias). Esta planificación supone un desarrollo táctico de la estrategia, por lo que la denominaremos planificación táctica. Planes de una sola aplicación: Los principales serían los programas (conjunto de actividades para alcanzar un objetivo importante que, dependiendo de su objetivo serán permanentes o puntuales y, por tanto, serán considerados tácticos u operativos), los proyectos (partes de un programa) y los presupuestos (documentos en los que se detallan los recursos que se destinan a actividades específicas durante un periodo determinado, de especial utilidad para llevar un control de programas y proyectos. En general, estamos hablando de una planificación operativa Según otros autores, también se pueden clasificar los planes atendiendo a otros criterios. Por ejemplo: En función de la temporalidad se hablaría de planes a largo plazo (tres o más años), medio plazo (entre uno y tres) y a corto plazo (un año o menos) En función del nivel de la organización en el que se realizan, se distinguiría entre planes corporativos u organizativos, planes departamentales o de intervención directa. Si hablamos de planificación en el mundo de la gestión, estamos obligados a hacer referencia a la gestión por objetivos y, en este sentido es importante comenzar aclarando que no cualquier organización que fija objetivos está realizando gestión por objetivos. Lo característico de este tipo de gestión es que se fijan objetivos (cuantificados y temporalizados) cuya responsabilidad se atribuye a grupos y personas que, en algunas ocasiones reciben reconocimiento en función de la evaluación del desempeño de los objetivos fijados. También es obligada la referencia al concepto de planificación estratégica. Diversos autores coinciden al describir los elementos presentes en un proceso de estas características: Definición de la misión, la visión y los valores de la organización. Análisis del entorno y análisis interno, identificando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Formulación de las líneas estratégicas.

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Generación de planes para desarrollar esas líneas estratégicas Es muy aconsejable que en un proceso de planificación estratégica se formule (o reformule) la misión de la organización. Ésta: Debe permitir identificar su entorno de actuación, las necesidades a las que debe responder y el (los) público(s) a los que se dirige la organización. Debe ser relativamente permanente y, para ello, suficientemente abierta. Debe servir para diferenciar a la organización de otras (debe mostrar sus principales señas de identidad). Debe ser significativa y motivadora para las personas de la organización. Por otra parte, el concepto de visión hace referencia a cómo y dónde la organización desea o debiera estar en el futuro (en el medio plazo). Se trataría de “visualizar” a nuestra organización deseada en un futuro; hablamos de un punto de llegada… Los valores organizacionales son las opciones o preferencias fundamentales de la organización en torno a las cuestiones relevantes que les afectan. Definen el cómo, los principios de la organización. Aspectos a tener en cuenta en un proceso de planificación: Los pasos o aspectos que tendríamos que tener en cuenta en un proceso de planificación son sistematizados por diferentes autores en los siguientes: Antecedentes: son conocimientos o informaciones que aportamos como justificación para desarrollar nuestra planificación. Esta información viene fundamentalmente del conocimiento del entorno o de una evaluación previa. Objetivos: Son los cambios que se desea que se produzcan como consecuencia de la actuación de la organización. Los objetivos deben traducirse en prestación de productos o servicios, resultados en las personas o impacto en el entorno de los destinatarios. También es habitual fijarse objetivos internos. Estructura: Son los aspectos organizativos que hay que movilizar para conseguir los objetivos. Suelen ser olvidados en los procesos de planificación pero son las dos caras de la misma moneda. Procesos: Hacen referencia a las dinámicas que se ponen en marcha para conseguir los objetivos; implican acción y transformación y son el conjunto de actividades, acciones o interacciones que constituyen el funcionamiento o la actuación de la organización.

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Recursos: Se refiere a todo aquello que necesitamos para que la actuación planificada pueda llevarse a cabo. Necesitamos señalar cuáles, cuántos y cuándo los necesitamos. En resumen, cuando planificamos en una organización, tenemos que tender a crear un sistema integrado, que es aquel con el que se consigue un alto grado de coherencia organizativa, se logra la interdependencia de los distintos elementos de la organización y se crea una sinergia entre los diferentes tipos de organización: estratégica, táctica y operativa.

7.2 La evaluación

Podemos definir la evaluación como el proceso de trabajo que permite a la organización obtener y procesar información sobre sí misma y su entorno en interacción, para producir descripciones, análisis y valoraciones que le permitan tomar decisiones y, en general, planificar su actuación. Se trataría de uno de los pasos del ciclo de mejora continua, que supone planificar, desarrollar la planificación, evaluar y mejorar (para volver a planificar) y que permite aportar la información que se necesita para poner en marcha mejoras en los procesos Podemos hablar de momentos, actividades o procesos de evaluación en todas las acciones de la organización. El proceso general de evaluación de la entidad debe estar en manos de la persona con responsabilidades en gestión y, al igual que otros que se producen en la organización, puede ser planificado y estabilizado (en la medida en que los procesos de evaluación se van estructurando o estabilizando, estamos construyendo un sistema de evaluación de la organización). El reto de los procesos y sistemas de evaluación en las organizaciones no lucrativas empieza por conseguir que todas las personas estén involucradas en los diferentes procesos de evaluación y que éstos se alimenten mutuamente. Un planteamiento de estas características es necesariamente participativo, pues la participación es la que posibilita que esa alimentación sea recíproca, que fluya la información que tienen las personas vinculadas con la organización y que los resultados de la evaluación sean significativos para quienes van a estar implicados en la planificación y ejecución posteriores. A pesar de que periódicamente (normalmente una vez al año) se realicen evaluaciones globales, es importante ser también capaces de realizar ajustes en determinadas situaciones. Ambas tendencias –respetar lo planificado en sus grandes líneas y evaluar actuaciones concretas para ajustar sobre la marcha- deben estar compensadas y equilibradas. En definitiva, el paquete básico de la evaluación se entendería como un proceso que: Permite averiguar en qué medida los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos deseados.

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Identifica los aspectos o variables relacionadas con la consecución –o no- de los objetivos, en el diseño y en la ejecución del proceso. Aporta información significativa sobre las características y situación de la organización (o de una parte de ella) y su entorno, para iniciar un nuevo proceso de planificación En función de las pretensiones de los procesos de evaluación que en cada momento se quieran llevar a cabo, las organizaciones tendrán que seleccionar o formular los indicadores y estándares que van a utilizarse en el proceso de evaluación. Definimos los indicadores como los principales instrumentos de medida de la actividad de la organización. Expresan aquellos aspectos a los que es necesario prestar atención para poder valorar si los objetivos marcados se han cumplido. Los estándares hacen referencia a dónde ponemos el listón para saber si el objetivo se ha cumplido o no. Ejemplo de objetivo: “Adecuar la actividad a los intereses y necesidades de los y las participantes” Ejemplo de indicador: “grado de satisfacción de los y las participantes con el resultado de la actividad desarrollada” Ejemplo de estándar: “lograr que al menos un 75% de los participantes valoren la actividad por encima de 7, en una escala de 0 a 10” - La interlocución de las organizaciones: En un mundo amplio y globalizado como el nuestro, las organizaciones no pueden permanecer aisladas y necesitan establecer relaciones con el entorno para conseguir sus fines. El proceso de interlocución de una organización supone que, a través de la(s) persona(s) con responsabilidades de gestión: Las personas de la organización interactúan entre sí para mantener su coordinación interna. La organización establece interacciones con el entorno, realiza una coordinación externa. De la coordinación interna nos ocuparemos en el capítulo dedicado a la gestión de personas, así que en este momento nos centraremos en el apartado de las relaciones con el exterior. Cualquier organización debe tener en cuenta los principales aspectos que deberá atender en este sentido:

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Las relaciones institucionales con entidades similares y afines, con redes y plataformas que puedan colaborar con nuestros fines, con las entidades (públicas y privadas) que nos subvencionan, etc. En este sentido es necesario tener claramente identificadas cuáles son nuestras partes interesadas y planificar la relación que debemos tener con ellas para el mejor desarrollo de nuestros objetivos y el cumplimiento de nuestra misión, identificando además los puntos críticos a los que deberemos prestar especial atención. La promoción y difusión de nuestras actividades a nuestro entorno cercano; las relaciones con los medios de comunicación para que se hagan eco de nuestras necesidades, para tener capacidad de influencia en la información relacionada con nuestra misión, para convertirnos en fuente de información directa, etc. Es importante definir una estrategia de comunicación ya que será una de las principales claves de éxito de nuestro trabajo. El fomento de la participación de agentes sociales y partes interesadas es un requisito fundamental en la gestión de las organizaciones en una sociedad democrática. Los procesos participativos son esenciales no sólo para legitimar nuestra actuación, sino también para tomar la medida a las necesidades de las personas a las que atendemos y para dar respuestas más acordes con ellas. - Gestión de los recursos: La gestión de los recursos es uno de los procesos básicos mediante los cuales la organización articula unos medios disponibles para conseguir sus fines. Es importante definir una serie de criterios y principios de gestión de los recursos; éstos deben ser coherentes con la misión de la organización y con los valores que ésta defienda. La buena gestión de los recursos va a permitir a las organizaciones funcionar y seguir desarrollando su labor; hacerlo de forma responsable, transparente y de acuerdo a principios legales y éticos, es responsabilidad de sus dirigentes. Los recursos fundamentales que gestiona una organización pueden agruparse en tres categorías: Recursos materiales y económicos Recursos humanos Recursos relacionados con la información y el conocimiento En este apartado vamos a centrarnos en los dos primeros: Gestión económica y financiera Lo definimos como aquel proceso que se ocupa del dinero como recurso necesario para el funcionamiento de las organizaciones. Nos referimos a él como un proceso instrumental al servicio de otros procesos de la organización, más relevantes desde el punto de vista de la misión de las organizaciones no lucrativas. Las ONL no se deben guiar por la búsqueda del beneficio económico sino por la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

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A pesar de ello, estamos ante un proceso especialmente crítico, porque una mala gestión económica puede suponer el cierre de la organización y el consiguiente perjuicio para las personas que la organización atiende. Como hemos hecho (y repetiremos posteriormente en el caso de otros procesos), vamos a intentar reconstruir el proceso de gestión económico-financiera diferenciando los distintos momentos: La planificación, que permite señalar objetivos y cuantificar los recursos económicos que va a necesitar la organización (y que se refleja en un presupuesto, técnica de planificación económica por antonomasia) y a la articulación de las actividades que se van a realizar para cubrir esas necesidades. La ejecución, que consistirá, lógicamente, en llevar a cabo las actividades previstas en la planificación. La evaluación, que incluirá todos aquellos momentos y acciones en los que la organización obtiene o procesa información relevante relacionada con los recursos financieros con el fin de tomar decisiones. Para poder evaluar la gestión económico-financiera de la organización lo haremos en tres pasos: Ordenar la información a través de la contabilidad Procesar y analizar la información que aporta la contabilidad Controlar y tomar decisiones sobre el análisis realizado Vamos a detenernos específicamente en tres momentos o procesos especialmente relevantes en la gestión económico-financiera de las organizaciones no lucrativas: El que se ocupa de la obtención de dinero cuando hace falta, es decir, de la financiación de la organización. El que se ocupa de los recursos financieros en los diversos momentos de su circulación a través de la organización, en lo que se denomina gestión del capital circulante. El que se ocupa de de la aplicación y optimización de los recursos financieros, más allá del gasto habitual o corriente, es decir, de la inversión. Responsabilizarse de la financiación de los procesos de una organización es ocuparse de la consecución de los recursos financieros necesarios para los mismos. Puede buscarse dentro y fuera de la organización y se suele subrayar la importancia de que exista una correspondencia entre la fuente de financiación y la naturaleza de la inversión o gasto. Es aconsejable procurar diversificar las fuentes de financiación, y es importante destacar que ésta ha sido considerada a manudo como una asignatura pendiente en organizaciones pequeñas que no han sido conscientes de sus posibilidades.

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Entre las últimas tendencias en financiación de entidades no lucrativas, además de las tradicionales: las subvenciones públicas. Podemos destacar: La diversificación de las fuentes de financiación, a través de financiación privada, por ejemplo. El establecimiento de alianzas estables basadas en la búsqueda de economía de escala (ahorro de costes) y sinergias entre organizaciones. La exploración de alternativas de financiación en torno a entidades financieras de carácter no lucrativo: banca solidaria o banca ética. La gestión del circulante es la administración de las partidas para asegurar que la organización pueda hacer frente a sus compromisos de pago y para asegurar la optimización de la rentabilidad de los fondos que entran en la organización o salen de ella. Podemos destacar en este apartado: La gestión de los clientes, que se ocuparía de cuestiones como la facturación, el cobro, etc. La gestión de los proveedores, que se ocuparía de compras y pagos. La gestión de las existencias de la organización. La gestión de la tesorería, que velaría por la liquidez de la organización. La inversión es la inmovilización estable de los recursos financieros de la organización para obtener alguna rentabilidad. En este caso, se trataría de valorar la mejor alternativa de inversión posible en un determinado momento para obtener rentabilidad. La gestión económico financiera en las entidades sin ánimo de lucro Las características económico-financieras más relevantes de las ONL a tener en cuenta a efectos de gestión serían las siguientes: Dada la intangibilidad de las prestaciones que se realizan, puede afirmarse que, en términos generales, el inmovilizado inmaterial tendrá en principio una importancia menor que en otras organizaciones que requieren fuertes inversiones en infraestructura. Dadas las características de su actividad y su naturaleza, los recursos financieros los proporcionan una variedad de personas y entidades por una gran diversidad de conceptos. Así tenemos, por ejemplo, pagos de servicios por parte de las administraciones públicas, cuotas de personas asociadas o afines, subvenciones, donativos, dinero aportado por patrocinadores, etc. Otras características, quizás más coyunturales, serían las siguientes:

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Se trata de entidades en muchos casos de pequeño tamaño, dependientes excesivamente de una financiación escasamente diversificada y pon escasas posibilidades de maniobra. La utilización de herramientas de gestión económico-financiera es, en muchos casos, incipiente y está en buena medida desconectada de otros procesos de la organización. A partir de todo esto cabría señalar que los acentos fundamentales en la gestión económico-financiera de las ONL girarían en torno a una serie de cuestiones: La planificación económico financiera debe ir más allá de la elaboración de presupuestos y debe alimentarse y alimentar otros procesos de gestión. Se impone un progresivo desarrollo e integración de los procesos de evaluación económica en las organizaciones. Resulta fundamental identificar y construir indicadores y estándares relacionados con la gestión económica, que resulten significativos para la organización. Gestión de las personas (o de los recursos humanos) Podríamos definirlo como el proceso de gestión mediante el cual se pretende contar en todo momento con los las personas adecuadas para los diferentes procesos y, una vez que forman parte de la organización, desarrollar sus capacidades profesionales y personales para obtener por parte de ellas la implicación, el conocimiento y la satisfacción que les lleve a un grado óptimo de desarrollo de objetivos y competencias. Este nivel de gestión pretende, por tanto, influir en las personas y sus entornos organizacionales en busca del ajuste dinámico más satisfactorio y eficiente entre la persona y la organización. O lo que es lo mismo: el punto de mira de la gestión de personas está en la construcción y renovación permanente de un contrato psicológico existente entre la persona y la organización mediante el cual tanto la una como la otra intentarían maximizar los beneficios de toda índole que se derivan de la relación entre ambas. Los momentos, actividades o procesos en los que se hace gestión de los recursos humanos serían, por así decirlo, los momentos, actividades o procesos en los que el estado, la situación, el cambio o el desarrollo de las personas se conviertan en objeto de atención y actuación. Como en cualquier proceso, encontramos tres momentos clave: La planificación: momento que nos permite señalar objetivos (por ejemplo, de incorporación de personas a la organización, relacionados con sus capacidades y competencias o con su satisfacción), y articular las actividades necesarias para alcanzarlos.

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Habrá que definir la política de la organización en relación con la gestión y el desarrollo de personas y tendremos que asegurarnos que, en las cuestiones administrativas, nos situemos en nuestro marco normativo que regula muchos aspectos relativos a la situación y relaciones laborales de las personas en las organizaciones. La ejecución: consistirá en llevar a cabo las actividades previstas en la planificación. La evaluación: que permitirá recabar información y, en base a ella, realizar análisis valorativos que nos permitan tomar decisiones. Esta evaluación puede tener que ver con distintos aspectos como son: el desempeño, la satisfacción, las necesidades, el clima laboral, etc. A lo largo de todo este proceso de gestión, nos encontramos con momentos relevantes en las organizaciones. Destacaremos algunos de ellos: La captación, es decir el proceso mediante el cual una persona que no estaba vinculada a una organización, llega a incorporarse a ella. Incluiría lo que suele llamarse reclutamiento y el proceso de selección. Se trata de un proceso de interacción de la organización con personas del entorno. La selección de personas implica la descripción, análisis y valoración de los puestos de trabajo, lo que hace necesario contar con un perfil del puesto que se quiere cubrir. La integración: el proceso por el cual una persona que se vincula a una organización, llega a incorporarse satisfactoriamente a su dinámica. Se suele hablar de la acogida y de la orientación como actividades que pueden facilitar dicha integración. La acogida supone aportar a la persona que se incorpora información significativa de forma progresiva, así como un adecuado soporte emocional, una labor de mediación o presentación y retroalimentación acerca de su actuación inicial en la organización. Señalaremos de forma especial la importancia de estos procesos pues son momentos de estructuración de las relaciones que posteriormente van a pautar los intercambios entre las personas. La remuneración: es decir, el conjunto de criterios, normas y procedimientos aplicables para definir lo que las personas reciben (material o no) a cambio de su trabajo. Si en las organizaciones existen personas remuneradas, es importante contar con una política de remuneración coherente, que equilibre la satisfacción de las personas de la organización, el atractivo para quienes pudieran incorporarse, la adecuación al mercado de trabajo y los costes. También es relevante que el sistema de remuneración sea coherente con el resto de sistemas y procesos de la organización y subrayamos la importancia de la participación de las personas, también en este ámbito La formación: es decir, la producción de competencias, entendidas como una combinación de conocimientos, capacidades y comportamientos que pueden utilizarse en un contexto profesional. Es importante que la organización facilite la formación (tanto en el momento de la acogida como de actualización a lo largo del tiempo) para que las personas puedan desarrollar su labor en condiciones óptimas.

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La salud laboral: la organización tiene la responsabilidad de velar por el correcto estado de salud de las personas y de prevenir los potenciales efectos nocivos que el trabajo puede tener para quienes lo desempeñan. En este sentido, aparecen actuaciones encaminadas a la prevención de accidentes e incidentes, la seguridad e higiene en el trabajo, la ergonomía, etc. Las organizaciones no lucrativas tienen, desde nuestro punto de vista, dos características especialmente relevantes en el ámbito de la gestión de las personas: - La coexistencia de personas asalariadas y voluntarias. - La existencia de personas provenientes de las redes sociales de referencia de la organización y, en principio, comprometidas con su misión. Estas características diferenciales son fuente de ventaja competitiva de las organizaciones no lucrativas frente a otras entidades prestadoras de servicios y se percibe como un valor añadido por parte de las personas usuarias. Sin embargo, el principal reto al que se enfrentan estas organizaciones es lograr que convivan armónicamente la profesionalidad, la gratuidad y el compromiso. En definitiva, la gestión de personas en las organizaciones no lucrativas se rebela clave para prevenir que pierdan su identidad y se mercantilicen, se burocraticen o se disuelvan. Situación y retos de la gestión de personas en las organizaciones no lucrativas Una gestión de personas mínimamente estructurada constituye sin embargo un territorio apenas explorado para la mayoría de las entidades no lucrativas. Las causas de esta situación pueden ser: Las actuaciones se centran en conseguir sumar personas, pero no en gestionarlas de una forma integral. Las organizaciones son de pequeño tamaño y, en general, de corto recorrido. Escasa conflictividad laboral por la procedencia y los vínculos de los trabajadores, en caso de que los haya. Encontramos de forma generalizada una cultura en la que se toma en consideración la utilidad de las personas pero no en la misma medida la necesidad de cuidarlas. En este sentido, los principales retos que se observan en las entidades no lucrativas son: Dificultades de muchas organizaciones para articular determinadas políticas de promoción o formación, debido al pequeño tamaño y la escasez de recursos de muchas organizaciones.

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La complejidad del cambio cultural en organizaciones con expectativas excesivas o inadecuadas en relación con el compromiso de las personas. La necesidad de redefinir los perfiles profesionales en función de los cambios que sufren las organizaciones. Conocer, asumir y gestionar las ventajas e inconvenientes de contratar o incorporar a la organización a personas que previamente fueron usuarias o que se encuentren muy cercanas a la organización desde un punto de vista emocional, ideológico o de pertenencia. La ausencia de reconocimiento social de la profesionalidad de determinados agentes que atienden los servicios de organizaciones no lucrativas. En resumen y a modo de ejemplo, ¿qué actividades se pueden desarrollar en la gestión de las personas que desarrollan su labor en una organización no lucrativa? Aquellas que faciliten la incorporación de nuevas personas en las organizaciones: acogida, procesos de selección, etc. Diseño y ejecución de planes de formación. Establecimiento de sistemas de funcionamiento: definición de perfiles y funciones, sistemas de coordinación, sistemas de retribución (si hay personas contratadas), etc. Acciones de mejora de la satisfacción de las personas de la organización: actividades que mejoren la cohesión del grupo, de respiro en caso de acciones que generen estrés, sistemas que articulen la participación, recogida de información sobre la satisfacción de las personas de la organización, buzones de quejas y sugerencias, etc. Evaluación del desempeño: valoración del trabajo de las personas con el objetivo de que mejoren el desarrollo de su función en la organización.

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4.- GESTION TECNICA DE PROYECTOS

Introducción

Para muchos de los que leéis estas líneas os habéis enfrentado a la palabra “Proyecto” cuando os habéis colocado delante de alguno de los formularios destinados a obtener subvenciones. Quizás nunca os hayáis parado a pensar que el día a día de cualquiera de vuestras comunidades forma parte de un proyecto. En muchas ocasiones no está escrito, y sin embargo cada uno de vosotros hace uso de alguna de las técnicas de planificación. Por lo tanto realizar proyectos no es tan difícil. Solo necesitamos entender en que consisten y conocer las técnicas necesarias para realizarlos. Un proyecto es como un mapa de ruta, un camino trazado entre todos para alcanzar nuestras metas. Necesitamos pensar como transformar la realidad que no nos gusta, para alcanzar los objetivos que deseamos (Ej.: trasformar la situación de fracaso escolar de los niños y niñas de nuestra comunidad, cambiar los hábitos de ocio de los jóvenes de nuestro barrio, mejorar la situación laboral de las mujeres de la comunidad). Un proyecto también es un compromiso de la entidad, de la organización por cumplir los compromisos que en él están fijados. Para empezar debemos tener claro QUIENES SOMOS, QUE HACEMOS, PARA QUE LO HACEMOS Y PARA QUIEN LO HACEMOS. Estas son preguntas necesarias que requieren una respuesta previa antes de comenzar nuestro proyecto. Es importante dar respuesta de manera colectiva a estas preguntas porque cuanto más participada sea esta respuesta más fuerza tendrá el proyecto y más miembros de la entidad estarán vinculados con los cambios a conseguir (objetivos). Pero los interesante es tener por tanto buenos proyecto porque los malos no interesa llevarlos a cabo. ¿Como saber entonces cuando un proyecto en bueno? Un proyecto es bueno en tanto que está relacionado con las necesidades del colectivo al que va dirigido: toda la comunidad, los menores de la comunidad, los jóvenes del barrio… Un proyecto es bueno en tanto que no existe otra iniciativa adecuada y suficiente para cubrir la necesidad. Un proyecto es bueno si consigue formular una propuesta capaz de motivar a los miembros de la organización y a quienes va dirigida la propuesta, con los medios que se tienen y de manera eficaz y relacionada con el carácter de la propia organización. Un proyecto es bueno cuanto más claras se tengan las ideas. Escribir el proyecto es más fácil cuando todas las ideas están claras.

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1.- Planificar para transformar

Planificamos pensando en el futuro. Planificamos pensando como nos gustarían que fuera la realidad. Planificar es pensar y organizar actividades, medios y recursos Para planificar lo primero es definir el problema. La solución del problema tiene varios caminos unos más difíciles otros más sencillos. Unos mas costosos otros mas baratos unos necesitan de más tiempo otros menos. La planificación no es un fin en si mismo. Lo importante no es que el proyecto nos quede muy bonito, sino que los análisis de los que parten nuestros objetivos y los medios que utilizamos para alcanzarlos sean correctos. Tenemos por tanto que la energía puesta en pensar nuestro proyecto es útil rentable. La planificación es contrario la lo espontáneo al voluntarismo o a la soluciones de última hora. La planificación nos ayuda a combatir el pesimismo y la resignación. En la medida que hemos sido capaces de analizar el problema y las capacidades que tenemos para superarlo, evitaremos la frustración y trabajaremos con mayor nivel de motivación. Si esta bien orientada, si es participativa, si se usa para resolver problemas de la comunidad y se logran los objetivos entonces la planificación es una herramienta útil.

2.- Ciclo de proyecto

2.1-Proyecto

Un proyecto es algo por hacer. Un proyecto es algo que tiene principio y fin y que sobre el papel tiene que estar definido cual es ese principio y ese fin. Por tanto tiene límites. Un proyecto significa ordenar pasos, recursos y tareas para obtener un objetivo concreto. Significa una intención concreta y una voluntad precisa de cambiar algo. Por tanto proyectar es concretar las ideas nacidas de la planificación tomando las decisiones necesarias. La planificación no limita la crítica y la opinión. Los proyectos suponen una toma de decisión entre un camino u otro. Por lo tanto la elección supone descartar de manera responsable lo que no nos parece adecuado.

2.2 Pasos a seguir para hacer un Proyecto

Para solucionar un problema es necesario conocerlo a fondo. Un diagnóstico nos dice como está la situación y por tanto nos permite saber como quisiéramos que estuviera.

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Plantear un problema son es fácil hay que pasar de las vaguedades del creo que… a definiciones claras sobre la realidad. Necesitamos para esto tener la mayor cantidad de información posible para: delimitar el problema definir el problema de manera clara. En el diagnóstico tiene que estar reflejadas las necesidades de las personas que forman las comunidades, como se relacionas estas necesidades y cual es el orden de prioridad de cada una de ellas. La discusión del problemas hasta alcanzar su delimitación más concreta debe ser lo más libre posible para que tod@s se comprometan en la dirección que se acuerde. La solución de los problemas - el éxito por tanto del proyecto- depende de cómo formulemos este problema. No se pueden pedir resultados sobre cosas que no se vieron al principio.

OBJETIVOS (o las respuestas que queremos dar a un problema)

Cuando definimos un problema tenemos un punto de partida claro y seguro para un proyecto. Pero no sirve solo saber como son las cosas sino que también queremos cambiarlas y eso supone responder a las preguntas: ¿que queremos hacer?, ¿qué queremos cambiar? Por lo tanto en esta fase hay que concretar lo más posible las ideas que nos ayuden a resolver los problemas. No podemos resolver todos los problemas a la vez. Debemos por tanto priorizar. Priorizar es establecer un orden a la hora de abordar estos problemas (de la mas urgente a lo menos, de los mas costoso a los menos, de lo mas problemático a los menos ó lo mas urgente y problemático pero menos costoso…) Los objetivos orientan y dan sentido a las actividades que realizamos. Nos ayudan a ser conscientes de los avances, a retomar el rumbo si es que nos desviamos y a evaluar el proyecto. En la mayoría de las ocasiones los grandes objetivos se alcanzar cunado conseguimos algunos otros mas pequeños (metas). De esta manera estos más pequeños deben ser más concretos, con plazos más acotados y con una concreción muy clara de número de personas que se beneficiaran de su consecución. Objetivos más pequeños nos permiten distribuir mejor las tareas.

META META META META

OBJETIVO GENERAL

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Un buen objetivo tiene que ser concreto, útil (ayuda a conseguir el fin planteado), alcanzable (es posible para la comunidad en función de sus recursos), flexible (permite modificarlo si se dan situaciones no previstas), cuantificable (se puede medir) y evaluable (sirve para medir aquello que queremos alcanzar). Estas características deben también responder a las preguntas: Qué (un tema o un necesidad a cerca del cual trata el objetivo) Quién (el sujeto que ve transformada la realidad) Como (supone una actitud o una conducta que modifica esa realidad) Cuánto (medida de rendimiento aceptable para medir el logro del objetivo) Cuándo (medida de tiempo razonable para lograr el objetivo) Para mejorar el rendimiento escolar (Que) de los menores de (Quien) la comunidad pondrá en marcha antes del comienzo del curso (cuando) escolar, clases de apoyo escolar, aprendizaje de castellano y refuerzo en lecto-escritura (Como). Está destinado a 40 alumn@s (Cuanto) Los objetivos deben incluir las condiciones que se necesitan para lograrlos. La voluntad y el entusiasmo en ocasiones nos hacen subestimar los obstáculos que puedan surgir. No deben ser lo objetivos demasiado ambiciosos. Los objetivos deben ser viables. Es decir tienen que tener alguna posibilidad de ser alcanzados. Cuando realizamos el análisis del problema constatamos las causas y el alcance del mismo. En este momento debemos revisar de nuevo el problema a la luz de los objetivos planteados para aterrizarlos de manera más acertada.

ESTRATEGIAS

Una vez definido en los objetivos lo que queremos, viene el estudio de los caminos posibles para alcanzarlos. Lo primero de todo, es ver que caminos o estrategias se nos ocurren para alcanzar nuestros objetivos. Lo importante en este proceso (como en los anteriores), es no dejar fuera ninguna de las ideas propuesta por muy atrevidas o locas que parezcan. Así nos sentiremos participes tod@s. Una vez agrupadas todas las ideas, analizaremos aquellas que nos parezcan mejores y más realizables. Para poder hacer esto os proponemos el siguiente esquema

Cada uno de los epígrafes, nos permite analizar de manera objetiva las propuestas presentadas e igual para cada una de ellas. Pasamos de las percepciones, a la

ESTRATEGIAS

INCONVENIENTES ALTERNATIVAS VENTAJAS

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concreción de las ideas (de, me parece un buena propuesta a, sé por que es un buena propuesta) Esta metodología permite, que todos puedan defender las alternativas que proponen y ver en conjunto las dificultades que posibilitarán una decisión informada. Esta propuesta también nos permite saber por que motivos fueron desechadas alguna de las opciones en caso de necesitar revisar nuestras decisiones. Una buena estrategia requiere tener en cuanta los obstáculos e incluir la solución a los mismos. En los proyectos es fundamental tener en cuenta los recursos con los que contamos: humanos, financieros, técnicos y materiales. Esto incluye un recurso básico: el tiempo.

PLAN DE TRABAJO

Tenemos claro ya nuestros objetivos y sabemos como alcanzarlos, teniendo en cuanta las dificultades posibles. El siguiente paso, pasa por establecer un plan de trabajo. Es decir una guía concreta para orientar las actividades. Es este el momento de dar cuerpo a la estrategia. Definimos las actividades que debemos realizar para conseguir cada meta, especificando cada paso, vemos los recursos que harán falta y hacemos un programa para ordenar la tareas. Para esto os proponemos que utilicéis un cronograma. Esta es una herramienta en la que se incluyen (existen muchas posibilidades) entre otros: en un eje de coordenadas las actividades y el o los responsables del mismo y en otro de los ejes unidades de tiempo (días, semanas, quincenas, etc.…). De esta manera quedan reflejadas temporalmente las actividades (o las tareas) pudiendo medir los avances y los responsables de los mismos. Es también este el momento de establecer el presupuesto pormenorizado de cada actividad. Esto nos permitirá conocer el coste de nuestro proyecto y la necesidad de financiación externa y en qué cuantía. Una vez completado este cuadro es bueno revisar todo el proyecto intentado de manera clara explicar las razones (el problema) que nos empuja a comenzar el proyecto, los objetivos que nos marcamos y las estrategias para lograrlo. Una vez visto en perspectiva, es interesante pensar en los resultados que nos gustaría alcanzar. Necesitamos saber cuando hemos alcanzado nuestros objetivos y eso solo se consigue si logramos alcanzar los resultados fijados previamente.

EJECUCIÓN

Ya estamos listos, pasamos de la fase de toma de decisiones a la ejecución de las actividades propuestas.

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El tiempo empleado en la planificación debe sernos ahora rentable. Si escatimamos tiempo en planificar ahora nos podemos encontrar con dificultades no previstas. Las actividades se ejecutan tal como estaban previstas en el cronograma. En lo cotidiano surgirán dificultades, imprevistos… Habrá que ir revisando y ajustando cosas, y para ello usaremos creatividad, dinamismo, responsabilidad y trabajo serio. El cronograma establecía ya los responsables de las actividades. Por lo tanto la ejecución será democrática, lo que no impedirá que existan figuras cuya tarea sea supervisar la realización del trabajo y dirigir el proyecto. Es importante elegir bien los encargados de cada tarea tomando en cuanta los intereses de cada uno y sus capacidades.

EVALUACION

El último de los pasos es la Evaluación. La evaluación no solamente es conocer, sino que su función es valorar y juzgar para poder mejorar. La evaluación tiene que emitir juicios útiles. Debe tener un fin práctico. Se realiza como respuestas a problemas concretos en la ejecución de proyecto o para analizar ante los resultados obtenidos qué ha funcionado o qué se ha realizado, con qué efectos, etc. Debe servir para tomar algún tipo de decisión: a corto plazo o a largo. Corregir, suprimir, incorporar… Al evaluar examinaremos los procedimientos, actividades, y resultados del proyecto cuidando los siguientes aspectos: La evaluación debe ser OBJETIVA: es decir debe mirar hechos y datos concretos, sin confundirlos con lo debería ser o con lo que quisiéramos que fuera. La evaluación debe ser CONFIABLE. Debe dar una información estable que no varíe mucho dependiendo de la persona que lo realice o el método utilizado. La evaluación debe ser VÁLIDA. Es decir debe medir lo que desea medir y no confundirlo con otras cosas. La evaluación debe ser realizada por el grupo que planifico y ejecutó el proyecto.

3.- Gestión económica de los proyectos.

Siempre que realicemos un proyecto, aunque sea con recursos propios de la entidad, pero especialmente si son recursos ajenos y muy especialmente si es con dinero público, la gestión del mismo debe ser muy transparente La gestión económica esta íntimamente unida a la justificación económica y es un indicador muy claro de funcionamiento para cualquier entidad. Ninguna entidad que gestione económicamente mal un proyecto puede obtener resultados buenos.

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Desde el momento de elaborar el presupuesto debemos pensar en incluir partidas que nos resulten fáciles de justificar o que no haya dificultad en conseguir justificantes legales (facturas, recibos, etc.). Es conveniente hablar con colaboradores y proveedores para explicarles que las ayudas se ingresan mucho mas tarde de lo previsto en las convocatorias, de manera que unos y otros deberán esperan para cobrar. Cuando realicemos pagos referidos a las partidas presupuestadas en el proyecto, debemos pedir factura en la que aparezca IVA, nombre de la entidad, CIF y el concepto por el que se realiza el pago. La factura también debe incluir los datos del proveedor incluyendo su CIF o NIF. Los proyectos se abonan en varios pagos (50% o 75% inicial) por lo que debemos estar muy atentos a justificar cuanto antes para poder recibir el resto. El orden a la hora de archivar las facturas evitará dificultades posteriores. Una sola cuanta corriente para manejar los pagos y movimientos del proyecto, no dará claridad y transparencia en la gestión.

4.-Subvenciones y convocatorias

A los recursos públicos y en buena medida a los de índole privada se accede a través de convocatorias de subvenciones. Estas convocatorias suelen tener carácter anual y suelen estar publicadas en los boletines oficiales de la administración o bien a través de la otro tipo de publicaciones o páginas web. Algunas plataformas o federaciones de entidades realizan el trabajo de estar atentas de las convocatorias y avisar a sus asociados. En un primer acercamiento al contenido de las convocatorias hay que decir que no todas valen para cualquier proyecto. Por lo tanto hay que analizar e identificar aquellas que mejor se adecuen al carácter de vuestro proyecto. En primer lugar hay que tener en cuenta los epígrafes que se refieren a “objetivos y ámbitos”: Las prioridades como sectores sociales, tipo de destinatarios a los que se dirige la ayuda, el tipo de ayuda, necesidades o ámbito temático que intenta incidir, vienen desarrolladas en una serie de puntos como son: El objeto de la convocatoria: Que desarrolla la finalidad de la misma y los ámbitos susceptibles de subvención y aquellos programas que se excluyen de la convocatoria. Los solicitantes: que pueden demandar la subvención y los requisitos necesarios que tienen que cumplir. Documentación que deben aportar, plazos de presentación y fecha de resolución. Criterios de concesión: Que establece criterios generales y técnicos así como la composición de la comisión evaluadora y plazos en los que se reúne esta. Posteriormente hay que analizar el presupuesto global con el que está dotada la convocatoria. Para ello es necesario analizar las cuantías medias de las “subvenciones medias” de años anteriores, para calcular una cuantía aproximada a

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nuestro proyecto y ver en que medida lo cubre. También se informará del porcentaje sobre el total de proyecto que cubre la subvención y la posibilidad de cofinanciar con otros organismos. Una vez concedida la subvención se adquieren compromisos con la entidad financiadora como: cumplimiento de fechas estipuladas para realizar la actividad, asistencia a reuniones de coordinación, presentación de informes, memorias y justificaciones económicas, exhibición de logotipos… Identificar el servicio o departamento encargado de gestionar cada convocatoria de subvenciones en las respectivas administraciones o entidades, así como la relación directa y personalizada con estos departamentos o servicios, beneficiará siempre a vuestra entidad.

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