zur relevanz der strategischen planung für das wachstum junger kmu

Zur Relevanz der strategischen Planung für das Wachstum junger KMU Sascha Kraus/Rainer Harms/Erich J. Schwarz

Zusammenfassung

Der vorliegende Beitrag untersucht den Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Wachstum in jungen KMU. Eine Literaturanalyse zeigt, dass die strategische Planung bislang häufig eindimensional oder unpräzise operationalisiert wird, was Aussagekraft bestehender Studien in Bezug auf die Analyse der Erfolgswirkung von strategischer Planung in KMU einschränkt. Basierend auf einem aus der Literatur des strategischen Managements abgelei-teten Verständnis von strategischer Planung, welches den Formalisierungsgrad, den Zeithorizont und die Verwendung von Planungsinstrumenten beinhaltet, wird die Erfolgswirkung von strategischer Planung reevaluiert. Als Grundlage dient dabei eine branchenübergreifende Stichprobe von 323 jungen KMU aus Öster-reich. Die Ergebnisse belegen, dass der Formalisierungsgrad der strategischen Planung einen signifikant positiven Einfluss auf das Wachstum junger KMU hat, nicht jedoch die Zeitdauer und der Einsatz von Planungsinstrumenten.

ZfM

Zeitschrift für Management

Heft 4 Oktober 2007

2. Jahrgang

Seiten 374 - 400

Kraus/Harms/Schwarz: Relevanz der strategischen Planung für KMU | ZfM | 375

1. Einleitung und Problemstellung

Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird eine hohe Bedeutung für die Wirtschaft zugeschrieben.1 Daher ist die Suche nach Faktoren und Potenzialen, die deren Erfolg systematisch beeinflussen, von Relevanz für die Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik, KMU-Manager, Unter-nehmensgründer und die betriebswirtschaftliche Forschung.

Erfolgsfaktoren, allgemein definiert als erfolgsrelevante Stärken eines Unternehmens, lassen sich in allen Leistungs- und Führungsberei-chen ausmachen. Zu den strategischen, d.h. auf den langfristigen Unter-nehmenserfolg gerichteten Faktoren2 zählt auch die strategische Pla-nung.3 Dieser werden eine Vielzahl von Funktionen wie die Optimie-rungsfunktion (optimale Abstimmung anderer Erfolgspotenziale), die Kreativitätsfunktion (Identifikation von neuen Chancen) und die Flexibi-litätsfunktion (Schaffung alternativer Handlungsmöglichkeiten) zuge-schrieben.4 Diese Funktionen könnten insbesondere für Gründer und Manager junger KMU relevant sein. Diese Führungskräfte weisen häufig Wissensdefizite beim Verständnis der internen Funktionsweise des Unternehmens und der Marktprozesse auf, die durch eine bewusste strategische Planung verringert werden können.5 Die Steuerung junger KMU von der Gründung über die Frühentwicklungs- zur Reifephase wird zudem durch sich verändernde unternehmensinterne und -externe Parameter erschwert. In diesem Zusammenhang können daher neben der Optimierungsfunktion auch die erwähnte Kreativitäts- und Flexibili-tätsfunktion der Planung von Bedeutung für den Unternehmenserfolg sein.

Bisher vorliegende Studien zur Erfolgswirkung strategischer Planung in KMU kommen zu unterschiedlichen Befunden. So belegen einige Studien einen positiven Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Erfolg in KMU,6 andere konnten jedoch keine oder negative

1 Vgl. OECD (2002a), S. 84 ff. 2 Vgl. Grünig et al. (1996), S. 4. 3 Vgl. Bea/Haas (2001), S. 110. 4 Vgl. Mag (1999), S. 6. 5 Vgl. Harrison/Leitch (2005), S. 351 ff. 6 Vgl. Bracker et al. (1988), S. 591 ff.; Lyles et al. (1993), S. 38 ff.; Schwenk/

Shrader (1993), S. 53 ff.

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Zusammenhänge identifizieren.7 Ein Grund für diese verschiedenen Ergebnisse könnte in den unterschiedlichen Operationalisierungen von strategischer Planung liegen, die sich zwischen eindimensionaler Einschrän-kung und sachfremder Ausdifferenzierung bewegen.8 Eine Analyse der Umsetzung und Erfolgswirkung der strategischen Planung anhand einiger zentraler, aus der Literatur des strategischen Managements abgeleiteter Dimensionen der strategischen Planung im Kontext junger KMU liegt bislang noch nicht vor und soll mit diesem Beitrag angestrebt werden.

Dabei wird zunächst auf den Begriff der strategischen Planung unter Berücksichtigung des KMU-Kontextes eingegangen (Abschnitt 2). Daran schließt sich eine Literaturanalyse an, in der die Operationalisie-rung und die Erfolgswirkung von strategischer Planung thematisiert wird (Abschnitt 3). Eine eigene empirische Analyse auf Basis von 323 jungen KMU aus Österreich legt eine aus der Literatur begründete Defi-nition von strategischer Planung zugrunde (Abschnitte 4 und 5). Abschließend werden die Ergebnisse diskutiert und Implikationen für Forschung und Praxis abgeleitet (Abschnitt 6).

2. Strategische Planung in KMU

2.1 Zum Begriff der strategischen Planung

Der Begriff der strategischen Planung wird in der Literatur vielfältig definiert. Zunächst kann Planung verstanden werden als die „gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Hand-lungsalternativen für den günstigsten Weg.“9 Der spezifischere Begriff der strategischen Planung hat seinen Ursprung in der Langfristplanung. Daher wird der Zeitraumbezug in der Definition von strategischer Planung nach Adam besonders betont. Er versteht unter „dem Begriff der strategischen Planung […] jene Maßnahmen […], die die Stärke und die Dauer des Unter-nehmenserfolgs nachhaltig und langfristig beeinflussen. Strategische Planung ist Grundsatzplanung langfristiger Wirkungen […].“10

Mintzberg betont zwei weitere Begriffsdimensionen, in dem er hervorhebt, dass strategische Planung „[den] Einsatz formalisierter

7 Vgl. French et al. (2004), S. 765 ff. 8 Vgl. Kap. 2.3.2. 9 Wöhe und Döring (2005), S. 99 ff. 10 Adam (1996), S. 314.


Verfahrensweisen und [das] Vorhandensein artikulierter Ergebnisse“ voraussetzt.11 Nach Mintzberg machen also auch der Instrumenteinsatz und der Formalisierungsgrad strategische Planung aus. Damit eine Plan-ung als strategisch bezeichnet werden kann, reicht es somit nicht aus, wenn ein sich Entscheidungsträger Gedanken über die Grundsatzpla-nung macht. Vielmehr sollte dies auch systematisch – z. B. durch den Einsatz von formalisierten Verfahrensweisen – geschehen, was eine schriftliche Dokumentation nahe legt.

Als weiteres Merkmal von strategischer Planung und als Abgren-zung zur operativen Planung wird deren organisatorische Verortung in der oberen Führungsebene angeführt.12 Da jedoch junge KMU stark auf den Gründer/Manager ausgerichtet sind und selten über mehr als eine oder zwei Hierarchiebeben verfügen, kann diese nicht als Definitionsmerkmal strategischer Planung im Kontext junger KMU herangezogen werden.

Aus einer Zusammenfassung der vorliegenden Definitions-ansätze definieren wir „strategische Planung“ als eine Anzahl von Planungsprozessen, die ein Unternehmen zur Entwicklung von Strate-gien zur langfristigen Erzielung des Unternehmenserfolgs durchführt.13 Diese strategischen Planungsprozesse zeichnen sich vor allem durch Formalisierung, einen langen Zeithorizont, und die Anwendung von Planungsinstrumenten aus. Diese Aspekte bezeichnen wir als Dimen-sionen der strategischen Planung.

2.2 Strategische Planung im Kontext von KMU

Junge KMU sind eine Teilmenge von Unternehmen, denen beson-dere gesamtwirtschaftliche Wirkungen zugeschrieben werden. So sind junge KMU häufig Impulsgeber für Weiterentwicklungen, Anpassungen und Neuorientierungen der Wirtschaftsstruktur, während etablierte Unter-nehmen eher die Stabilität der Gesamtwirtschaft sichern.14

Allerdings sind junge KMU von besonderen Problemen, der sogenannten Liability of Newness und der Liability of Smallness, be-troffen.15 Mit Liabilities of Newness werden unternehmensaltersabhängige

11 Mintzberg (1994), S. 12, eigene Übersetzung. 12 Vgl. Robinson (1986), S. 7 f. 13 Vgl. Tapinos et al. (2005), S. 370 ff. 14 Vgl. Szyperski/Nathuisus (1999), S. 13; OECD (2002b), S. 22. 15 Vgl. Aldrich/Auster (1986).


Besonderheiten bezeichnet, die das Überleben junger Unternehmen erschweren. Dazu gehören neben (noch) instabilen Beziehungen zu Marktpartnern auch unternehmensinterne Gründe wie die fehlende Optimierung von Arbeitsabläufen und Rollenmustern, was zu ineffektiver und ineffizienter Aufgabenerledigung führen kann. Die Merkmale der Liability of Newness lassen sich auch zur Abgrenzung von jungen Unternehmen gegenüber etablierten Unternehmen heranziehen, woraus allerdings keine fest definierte Altersgrenze abgeleitet werden kann. Die Entrepreneurshipliteratur nimmt eine Obergrenze von acht bis zwölf Jahren an.16 Dies ist konform mit Beobachtungen des European Observatory for SME, die für KMU ein Durchschnittsalter von knapp über zehn Jahren feststellen17, so dass Unternehmen, die jünger als zehn Jahre sind, als „jung“ bezeichnet werden können.

Die Liability of Smallness bezeichnet Probleme, die aus einer geringen Unternehmensgröße resultieren. Dazu gehören eingeschränkte Möglichkeiten zur Nutzung von Economies of Scale und Scope sowie eine Knappheit an Ressourcenüberschüssen („Slack“). Als kleine Unterneh-men gelten Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern und einer Bilanz-summe von bis zu 10 Mio. Euro. Mittelunternehmen haben zwischen 50 und 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme bis zu 43 Mio. Euro. Als zusätzliches qualitatives Krite-rium dient das so genannte Verbundenheitskriterium, nach dem nicht über 25 Prozent des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren Unternehmen gehalten werden dürfen, welche keine KMU sind.18 Aus einer geringen Unternehmensgröße sowie der Unabhängigkeit von grö-ßeren Unternehmen können die Liabilities of Smallness resultieren.

In Kombination mit den Liabilities of Newness erschweren die Liabilities of Smallness die strategische Ausgangsposition von jungen KMU, was sich in hohen Sterberaten von kleinen, jungen Unternehmen niederschlägt. In dieser Situation könnte die strategische Planung durch Erfüllung ihrer Optimierungs-, Kreativitäts- und Flexibilitätsfunktion einen Erfolgsbeitrag leisten. So wird in der Literatur vermutet, dass strategische Planung die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns verringern kann.19 Strategische Planung habe zudem positive Auswirkungen auf 16 Vgl. Zahra (1996), S. 289 ff.; Chrisman et al. (1998), S. 6; Fallgatter (2002), S. 28. 17 Vgl. Europäische Kommission (2002), S. 9. 18 Vgl. Europäische Kommission (2003). 19 Vgl. Perry (2001), S. 201 ff.


weitere Indikatoren des Unternehmenserfolgs, wie beispielsweise Umsatz- und Mitarbeiterwachstum, Profitabilität oder Reputation.20 Ob sich diese Vermutungen bestätigen lassen und ob der Begriff der strate-gischen Planung in der Literatur einheitlich und umfassend definiert ist, ist zunächst Gegenstand der nachfolgenden Literaturanalyse.

2.3 Analyse bestehender Literatur

2.3.1 Durchführung der Literaturanalyse Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung ist eine Litera-

turübersicht des Zusammenhangs von strategischer Planung und Erfolg in jungen KMU. Diese Literaturübersicht basiert auf einer Analyse von empirischen Beiträgen in zentralen Fachzeitschriften aus den Forschungs-gebieten Entrepreneurship (Entrepreneurship: Theory & Practice, Journal of Business Venturing, Journal of Small Business Management und Small Busi-ness Economics)21 und Strategie (Strategic Management Journal, Long Range Planning, Journal of Business Strategy, Journal of Economics and Manage-ment Strategy) sowie von weiteren aus einer Datenbank-Suche identifizier-ten Beiträgen, sie deckt den Zeitraum von 1980 bis heute ab. Als Datenban-ken wurden EBSCO (EconLit, Business Source Premier, Academic Search Premier), Science Direct, Emerald Management Xtra für englisch- sowie Wiso-Net für deutschsprachige Beiträge genutzt. Insgesamt konnten 28 Stu-dien zum Thema der strategischen Planung in KMU identifiziert werden.

2.3.2 Operationalisierung strategischer Planung in der KMU-Forschung Nachfolgend werden zunächst die Operationalisierungen der

„strategischen Planung“ innerhalb der identifizierten empirischen Unter-suchungen und im Anschluss deren Auswirkungen auf den Unterneh-menserfolg dargestellt.

In vielen Untersuchungen zur strategischen Planung in KMU wird nur eine Dimension der strategischen Planung untersucht. Der Großteil der Studien konzentriert sich hierbei vorwiegend auf die Forma-lisierung als Indikator für strategische Planung. So untersuchen nur zwei der 28 Studien Langfristigkeit bzw. den Zeithorizont als Indikator für

20 Vgl. Vesper (1980), S. 73 ff. 21 Diese Zeitschriften sind nach Katz (2003) die relevantesten Zeitschriften der

Entrepreneurship-Forschung.


strategische Planung.22 Zwei weitere Studien untersuchen ausschließlich die Verwendung strategischer Planungsinstrumente.23 In zwölf Studien wird die Formalisierung analysiert. Diese wird allerdings unterschiedlich operationalisiert, z. B. durch die Existenz eines Businessplans (dichotom) oder anderer schriftlicher Pläne.24

In den verbliebenen dreizehn Studien wird strategische Planung anhand mehr als einer Dimension definiert. Dabei wird wiederum von den meisten Studien auch der Formalisierungsgrad genannt, weniger häufig der Zeithorizont (Langfristigkeit) und die Verwendung von Planungsinstrumenten. In vielen Untersuchungen werden zusätzliche Dimensionen verwendet, die sich aber von Studie zu Studie so stark unterscheiden, dass sie nicht sinnvoll zusammengefasst werden können. So definieren etwa Robinson/Littlejohn „systematische strategische Planung“ auch anhand der Kriterien Funktionsbereichsorientierung und Einbeziehung externer Berater.25 Zudem werden in einigen Studien die Definitionen nicht expliziert, was eine Interpretation des verwendeten Begriffs „strategische Planung“ erschwert. Die nachfolgende Tabelle liefert eine Übersicht über jene 13 Studien, die mehr als eine Dimension zur Operationalisierung der strategischen Planung verwenden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich die meisten empirischen Studien nur auf einen Indikator für strategische Planung konzentrieren. Es erscheint allerdings fraglich, ob anhand nur eines Indikators auf die Existenz sowie die Erfolgswirkung von strategischer Planung geschlossen werden kann. Eine Reihe weiterer Studien bedient sich sachfremder Overationalisierungsbestandteile, wie z. B. Anzahl der an der Planung beteiligten Personen26, Hinzuziehung von externen Beratern27 oder Häufigkeit der Kontrolle.28 Auch in diesen Fällen scheint fraglich, ob die strategische Planung als solche operationalisiert wurde.

22 Vgl. Jones (1982); Orpen (1985). 23 Vgl. Stonehouse/Pemberton (2002). 24 Vgl. Robinson/Pearce (1983); Bracker/Pearson (1986); Gable/Topol (1987);

Schwenk/Schrader (1993); Lyles et al. (1993); Masurel/Smit (2000); Gibson et al. (2001); Perry (2001); Gibson/Cassar (2002); Delmar/Shane (2003); Sarason/ Tegarden (2003); French et al. (2004).

25 Vgl. Robinson/Littlejohn (1981). 26 Vgl. z. B. Robinson/Pearce (1984). 27 Vgl. z. B. Robinson/Littlejohn (1981). 28 Vgl. z. B. Smith (1989).


Autor(en) Formali-sierung

Zeithorizont (Langfristigkeit)

Planungs-instrumente

Weitere Dimensionen

Ackelsberg/Arlow (1985) x

Bracker et al. (1988) x x x Griggs (2002) x x Kargar/Parnell (1996) x x Risseeuw/Masurel (1994) x x

Robinson et al. (1984) x x Robinson/Littlejohn (1981) x x

Robinson/Pearce (1984) x Rue/Ibrahim (1998) x x Sexton/Van Auken (1982) x x

Shrader et al. (1989) x x Smith (1998) x x x Wijewardena et al. (2004) x x

Tab. 1: Verwendung mehrerer Dimensionen als Indikator für strategische Planung 2.3.3. Der Zusammenhang von strategischer Planung und Erfolg in der KMU-Forschung Aufgrund der in den meisten Fällen unzureichenden Definition

des Begriffs der strategischen Planung fällt es schwer, auf Basis der bisherigen Literatur Aussagen über die Erfolgswirkung strategischer Planung, definiert nach dem aus Adam und Mintzberg abgeleiteten Begriffsverständnis, zu treffen. Die unterschiedlichen Untersuchungen kommen zu inkonsistenten Ergebnissen. Jene Studien, die sich alleine auf die Formalisierung als Indikator für strategische Planung berufen, können teilweise einen positiven Zusammenhang29, teilweise jedoch keinen Zusammenhang zum Unternehmenserfolg identifizieren.30 Studien, die sich auf den Zeithorizont bzw. auf die Langfristigkeit berufen, konnten alle einen positiven Zusammenhang ausmachen.31 Bei den weiteren Studien sind zusammenfassende Aussagen schwer zu treffen bzw. aufgrund der

29 Vgl. Delmar/Shane (2003); Lyles et al. (1993); Masurel/Smit (2000); Perry

(2001); Gibson/Cassar (2002). 30 Vgl. French et al. (2004), weiterhin Robinson/Pearce (1983); Gable/Topol

(1987); Gibson et al. (2001). 31 Vgl. Jones (1982); Robinson et al. (1984); Orpen (1985).


jeweils unterschiedlichen Operationalisierung von strategischer Planung nicht verallgemeinerbar.

Insgesamt stellen allerdings 78 Prozent der analysierten empiri-schen Studien eine positive Beziehung zwischen ihrer Definition von strategischer Planung und Unternehmenserfolg her, während nur in 22 Prozent keine oder negative Beziehungen festgestellt wurden. Da strate-gische Planung jedoch in den meisten Fällen nicht hinreichend definiert wurde bzw. sich meist sogar nur auf einen einzigen Indikator bezieht, erscheint eine Überarbeitung der Operationalisierung notwendig.

3. Herleitung der Hypothesen

3.1 Begriff der strategischen Planung

Aus der Literaturanalyse lassen sich zwei Hauptergebnisse ableiten. Zunächst wurden im Großteil der bisherigen Literatur zur Erfolgswirkung der strategischen Planung in KMU eindimensional eingeschränkte oder zum Teil sachfremd ausdifferenzierte Definitionen von strategischer Pla-nung verwendet. Dies schränkt die Validität bisheriger Ergebnisse deutlich ein. Als zweites ergab die Literaturanalyse, dass hinsichtlich einzelner Di-mensionen, insbesondere des Formalisierungsgrades, ein deutlich positiver Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg hergestellt werden kann.

Vor diesem Hintergrund strebt der vorliegende Beitrag an, die Erfolgswirksamkeit von strategischer Planung anhand der formalisierten Planung (vgl. Abschnitt 3.2), des Zeithorizonts (vgl. Abschnitt 3.3) sowie der Anwendung strategischer Planungsinstrumente, die zur Formulierung von Strategien dienen (Vgl. Abschnitt 3.4), detailliert zu analysieren.

3.2 Formalisierungsgrad

Formalisierung bezeichnet die schriftliche Fixierung von Unter-nehmenszielen, Strategien und Plänen.32 Durch sie wird der Unterneh-mer dazu gebracht, sich systematisch mit Zielen, Strategien und Plänen sowie Umfeldbedingungen des Unternehmens auseinanderzusetzen. Die Existenz schriftlicher Pläne erleichtert die gleichzeitige Übersicht über mehrere Planungsbereiche, was den Unternehmer in die Lage versetzt, Verbindungen herzustellen, die anderweitig vielleicht verborgen geblieben wären. Beides trägt dazu bei, dass er ein besseres Verständnis über sein 32 Vgl. McKiernan/Morris (1994), S. 31 ff.; Pearce et al. (1987), S. 659.


Unternehmen und die Unternehmensumwelt erlangt. So können strategi-sche Handlungsalternativen leichter identifiziert werden.33

Eine theoretische Grundlage in der Erfolgswirkung der Formali-sierung ist in der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität der Unternehmensführung zu suchen.34 Diese resultiert vorwiegend aus Überlastung durch Informationen, durch ein unzureichendes Verständ-nis von Zusammenhängen, durch die unzureichende Bestimmtheit oder einen Mangel an passenden Informationen.35 Durch Formalisierung können Informationen strukturiert dargestellt, und Zusammenhänge sichtbar gemacht werden. Das verbessert die Informationsverarbeitungs-kapazität. Weiter können durch Formalisierung Informationslücken aufgedeckt werden, was ebenfalls zur Unterstützung der Planung in strukturdefekten Entscheidungssituationen beiträgt.

Eine weitere theoretische Grundlage für den Erfolgseinfluss formal-strategischer Planung basiert auf der Überlegung, dass ein forma-ler Plan auch ein Kristallisationskern für Selbstorganisationsprozesse sein kann. Selbstorganisation stellt die Summe aller Prozesse dar, „die aus einem System heraus von selbst entstehen und […] Ordnung ent-stehen lassen, verbessern oder erhalten“36, und so zu emergenten Strate-gien führen. Sie basiert auf der Kommunikation und dem gemeinsamen Lernen zwischen den Organisationsmitgliedern. In diesem Zusammen-hang kann formale Planung ein Umfeld schaffen, in dem der Gedanken-austausch mit Teammitgliedern oder externen Personen erleichtert wird. Formale Pläne werden in der Regel iterativ durch Problemerkennung, Datensammlung und Problemlösung entwickelt.37 Im Rahmen des formalen Planungsprozesses entsteht eine gemeinsame Sprache, welche Grundlage der Kommunikation und des gemeinsamen Lernens ist.38

Somit werden die Kreativitätsfunktion (Unterstützung der Suche nach neuen Zielen und Wegen zur Zielerreichung durch synoptische Betrachtung mehrerer Funktionsbereiche und der Unternehmensumwelt) und die Flexibilitätsfunktion (Schaffung eines Flexibilitätspotenzials beispielsweise

33 Vgl. Kraus (2006), S. 95. 34 Zum Konzept der „bounded rationality“ vgl. Simon (1982). 35 Vgl. Lindstädt (2006), S. i. 36 Vgl. Probst (1992), S. 2255. 37 Vgl. Mathieu/Schulze (2006), S. 605 ff.; Harrison/Leitch (2005), S. 351 ff. 38 Vgl. Mathieu/Schulze (2006), S. 605 ff.; Beer et al. (2005), S. 445 ff.


durch die Erstellung von Alternativplänen) der strategischen Planung durch deren Formalisierung unterstützt.

Einen empirischen Beleg für die positive Erfolgswirkung forma-ler Planung finden beispielsweise Lyles et al.39 Die Autoren analysierten 188 KMU und unterteilten diese in formale und nicht-formale Planer. Es konnte gezeigt werden, dass das Umsatzwachstum der formalen Planer doppelt so hoch war wie das der nicht-formalen Planer. Die Autoren führen dies darauf zurück, dass formal planende Unternehmen eine höhere Qualität in ihren strategischen Entscheidungen erlangen und dass Entscheidungsträger durch den Prozess des formalen Planens mehr Informationen in die strategische Planung einfließen lassen. Basierend auf diesen konzeptionellen Argumenten und der empirischen Evidenz wird die folgende Hypothese formuliert: H1: Je höher der Formalisierungsgrad der strategischen Planung,

desto erfolgreicher ist das Unternehmen. 3.3 Zeithorizont

Die Langfristigkeit von Zielen und Plänen zur Erreichung dieser Ziele wird als wesentliches Merkmal der strategischen Planung betrachtet.40 Durch das Setzen langfristiger Ziele können zukünftige Ressourcenanfor-derungen bereits zu einem frühen Zeitpunkt identifiziert werden. Dies ist insbesondere dann notwendig, wenn strategische Erfolgspotenziale lang-fristig entwickelt werden müssen.41 Die Notwendigkeit zur langfristigen Entwicklung von strategischen Erfolgspotenzialen wird auch vom ressour-cenbasierten Ansatz des strategischen Managements betont. Demgemäß können langfristig aufgebaute Kompetenzen ein wirksamer Schutz vor schneller Imitation durch Wettbewerber sein.42 Eine weitere Wirkung von langfristigen Zielen ist, dass diese die Motivation von Entrepreneuren und Mitarbeitern fördern können.43 So berichten Collins und Porras, dass sich

39 Vgl. Lyles et al. (1993), S. 38 ff. 40 Vgl. Adam (1996), S. 314. 41 Vgl. Gälweiler (1987), S. 26. 42 Vgl. Barney (1991). 43 Vgl. Collins/Porras (2005).


erfolgreiche Unternehmen auch durch eine anspruchsvolle Vision aus-zeichnen, die dazu beiträgt, Mitarbeiter zu motivieren.44

Die Definition von „Langfristigkeit“ im Kontext junger KMU ist allerdings problematisch, denn der für strategische Planung für Groß-unternehmen formulierte Zeitraum von mindestens drei Jahren könnte für diese Unternehmen zu lang sein.45 So sind junge KMU aufgrund der diskutierten Liabilities häufig gezwungen, flexibel zu reagieren. Jedoch widerspricht die Langfristigkeit der strategischen Planung nur dann dem Flexibilitätsbedarf von jungen KMU, wenn die Langfristplanung allzu starr angewandt wird und keine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Pläne durchgeführt wird.

Eine Beziehung zwischen langfristiger Planung und Erfolg in KMU wurde bereits mehrfach empirisch belegt. So zeigt eine Studie auf Basis von 150 Kleinunternehmen einen positiven Zusammenhang zwi-schen langfristiger Planung und Unternehmenserfolg.46 Eine weitere Stu-die über 58 Kleinunternehmen wies nach, dass die Pläne der „high performer” einen längeren Zeithorizont hatten als die der „low perfor-mer“.47 Basierend auf den theoretischen Argumenten und der bisherigen empirischen Evidenz wird die folgende Hypothese formuliert:

H2: Je länger der Zeithorizont der strategischen Planung, desto

erfolgreicher ist das Unternehmen. 3.4 Einsatz strategischer Planungsinstrumente

Strategische Planungsinstrumente sind Werkzeuge, die eine langfristige Planung unterstützen können, indem sie Ziele und Wege zur Zielerreichung systematisch vorstrukturieren. Mit ihrer Hilfe wird ver-sucht, zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren und planbar zu machen. Sie helfen somit, Strategien zu generieren, die letztlich wiede-rum den Erfolg und Misserfolg des Unternehmens beeinflussen.48 Damit leisten die Planungsinstrumente eine Strukturierungsfunktion.

44 Vgl. ibd. 45 Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S. 24 ff. 46 Vgl. Smith (1998), S. 857 ff. 47 Vgl. Orpen (1985), S. 16 ff. 48 Vgl. Kreikebaum (1993), S. 60 ff.


Zu den Instrumenten, von denen aufgrund ihrer leichten Imple-mentierbarkeit davon ausgegangen werden kann, dass sie auch in KMU angewendet werden können, gehören zum Beispiel die Analyse finanzieller Kennzahlen, die Umweltanalyse (Analyse der Branche, der rechtlichen Umwelt etc.) und die SWOT-Analyse (der Abgleich interner Stärken und Schwächen mit externen Chancen und Risiken). Allerdings sind eine Reihe von Methoden, die ein Anwendungspotenzial in KMU hätten, wie etwa das Benchmarking, die Lückenanalyse oder die Balanced Scorecard, den Leitern von KMU häufig unbekannt oder nur gering verbreitet.49

Beide im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten empiri-schen Studien, die auch die Verwendung von Planungsinstrumenten als Indikatoren für strategische Planung heranziehen, konnten eine positive Beziehung zum Unternehmenserfolg herleiten (vgl. Abschnitt 2.3.2).50

Es wird daher davon ausgegangen, dass sich die Anwendung strategischer Planungsinstrumente positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, da diese zur Strukturierung des Planungsprozesses und zur Entwicklung von Strategien beitragen. Auch hier kann als theoretische Grundlage das Problem der bounded rationality herangezogen werden, welches durch den Einsatz von Planungsinstrumenten abgeschwächt werden kann. Es wird daher die folgende Hypothese formuliert:

H3: Je mehr Instrumente zur strategischen Planung verwendet

werden, desto erfolgreicher ist das Unternehmen.

4. Methodische Grundlagen

4.1 Datenbasis

Die vorliegende Untersuchung basiert auf einer Analyse junger KMU aus Österreich. Die Grundgesamtheit besteht aus jenen Unterneh-men der Gründungskohorte 1999, die nach zwei Jahren noch wirtschaft-lich aktiv waren. Diese Datenbasis wurde von der österreichischen Wirt-schaftskammer zur Verfügung gestellt. Aus der Grundgesamtheit wurde im Jahr 2001 in einem ersten Längsschnitt eine Zufallsstichprobe von 1.497 Unternehmen gezogen. 634 Unternehmen, davon 548 originäre Unterneh-mensgründungen, wurden mittels strukturierter Interviews befragt.

49 Vgl. Kropfberger (1986). 50 Vgl. Kargar/Parnell (1996); Griggs (2002).


Die empirische Auswertung basiert auf den im Jahr 2005 noch aktiven originären Gründungen des Jahres 1999. Übernahmen und Aus-gründungen wurden ausgeschlossen, weil diese bereits eine etablierte Unternehmensstruktur und etablierte externe Beziehungen haben und somit nicht die gleiche Ausgangsposition haben wie originäre Unterneh-mensgründungen.51 Diese originären Gründungen wurden im Sommer 2005 in einem weiteren Längsschnitt kontaktiert. Dabei konnten 468 Unternehmen erneut befragt werden, von denen 398 (84 %) zum Befra-gungszeitpunkt noch aktiv waren, während 75 (16 %) ihre Geschäfts-tätigkeit in der Zwischenzeit aufgegeben haben. Zu diesem Zeitpunkt waren die Unternehmen sechs Jahre alt, womit sie als junge (noch nicht etablierte) Unternehmen bezeichnet werden können.52

Gesichert ist, dass die Unternehmen dieser Stichprobe repräsentativ für den österreichischen Gründungsjahrgang 1999 sind. Da dieser Jahrgang als typischer Gründungsjahrgang zu bezeichnen ist, kann vermutet werden, dass die Ergebnisse auf andere Jahrgänge übertragbar sind.53 Auch hinsichtlich der Branchenverteilung können diese Unternehmen als repräsentativ für österreichische KMU eingeschätzt werden.

Aufgrund des Ausschlusses von Fällen mit fehlenden Daten reduzierte sich die Anzahl der Fälle, die für die Regressionsanalyse zur Verfügung standen, auf n = 323. Allerdings unterschieden sich die Unter-nehmen mit fehlenden Daten in Bezug auf Branchenverteilung, Wachs-tum und Erfahrung der Unternehmensgründer nicht signifikant von jenen, die in die Analyse eingeflossen sind.

4.2 Operationalisierung

In der Phase der Unternehmensfrühentwicklung hat das Unter-nehmenswachstum eine hohe Priorität für die Unternehmer. Weil Grün-der in der Regel wenig Eigenkapital aufbringen können, und häufig Möglichkeiten zur Beschaffung von externem Kapital fehlen54, werden Unternehmen im Regelfall klein gegründet. Wachstum eröffnet die Mög-lichkeit, die mindestoptimale Betriebsgröße zu erreichen und Economies

51 Vgl. Zacharias (2001), S. 40 f. 52 Vgl. Zahra (1996), S. 289 ff.; Chrisman et al. (1998), S. 6; Fallgatter (2002),

S. 28; Europäische Kommission (2002), S. 9. 53 Vgl. Schwarz et al. (2005), S. 1078. 54 Vgl. Grichnik/Schwärzel (2005), S. 25ff.


of Scale und Scope zu erzielen.55 Für die Wahl von Wachstum als Indikator für den Unternehmenserfolg spricht zudem, dass finanzielle Erfolgs-größen wie Gewinn oder Rentabilität von den Gründern häufig nicht offen gelegt werden, und dass die Mehrzahl der Studien zur Erfolgs-wirkung von strategischer Planung ebenfalls Wachstumsmaße verwen-den. Es hat sich weiterhin gezeigt, dass Mitarbeiterwachstum ein stabilerer Indikator für Erfolg ist als Umsatzwachstum. Dies kann dadurch begrün-det werden, dass Unternehmen in der Regel nur dann neue Mitarbeiter einstellen, wenn sie davon ausgehen, dass das erhöhte Umsatzniveau auch langfristig haltbar bzw. ausbaufähig ist.56

Das Mitarbeiterwachstum wurde gemessen als die Veränderung der Anzahl der Mitarbeiter (vollzeitäquivalent) inklusive der Gründer-person(en) zwischen 2003 und 2005. Da die Verteilung des Mitarbeiter-wachstums signifikant von der Normalverteilung abweicht, wurde die Variable dichotomisiert und in zwei Gruppen (0 = Rückgang oder Stag-nation und 1 = Wachstum) aufgeteilt.

Als unabhängige Variablen wurden der Formalisierungsgrad sowie der Zeithorizont der strategischen Planung und die Anwendung strategischer Instrumente gewählt. Der Formalisierungsgrad wurde mittels eines summierten Index berechnet. Dieser setzt sich zusammen aus der Formalisierung der Pläne in den Funktionsbereichen Absatz/Marketing/ Werbung, Produktion, Technologie/Innovation, Personal und Finanzen/ Bilanzen. Formale Planung in einem Bereich wurde mit zwei Indexpunk-ten bewertet, mündliche/gedankliche Planung trug mit einem Punkt zum Index bei, und keine Planung ergab null Punkte. Der Index hat eine Spann-weite von null bis zehn, wobei höhere Werte einen höheren Forma-lisierungsgrad widerspiegeln. Anschließend wurden die Befragten gebe-ten, Informationen über den durchschnittlichen Zeithorizont ihrer strate-gischen Pläne (Jahre, metrisch) zu geben. Die Anwendung strategischer Instrumente wurde anhand eines Index bestimmt, der die Anzahl der eingesetzten Instrumente (SWOT-Analyse, Konkurrenzanalyse/Umfeld-analyse, Analyse der finanziellen Kennzahlen sowie eine offene Antwort-kategorie für zusätzliche Instrumente57) aufsummiert. Dieser Index reichte von null bis fünf. 55 Vgl. Schwarz et al. (2005), S. 1081 f. 56 Vgl. Delmar (1997), S. 199 ff. 57 Hierbei wurden 13 weitere strategische Instrumente genannt, wie zum

Beispiel die Balanced Scorecard, die ABC- oder Szenario-Analyse.


Zudem wurde als Kontrollvariable der Ausbildungsstand des Entrepreneurs als Indikator für das Humankapital58 verwendet. In Unter-nehmen, in denen mehrere Personen die Unternehmensleitung stellen, wurde der höchste Ausbildungsstand innerhalb des Management-Teams gewählt. Humankapital wird insbesondere bei jungen Unternehmen als wichtiger Faktor für dessen Erfolg angesehen59, und könnte in einer posi-tiven Beziehung zu den Dimensionen der strategischen Planung stehen.60

Die Häufigkeit der Kontrolle der strategischen Pläne (ordinal) wurde als Kontrollvariable mit analysiert. Kontrolle schließt sich der Umsetzung an die strategische Planung an und kann in Beziehung mit dem Unternehmenserfolg, aber auch mit dem Ausmaß der strategischen Planung selbst stehen. Daneben wurde die Branchenzugehörigkeit als weitere Kontrollvariable genutzt. Diese wurde durch Dummy-Variablen codiert. Die Referenzkategorie (beide Dummies = 0) ist Dienstleistung, der erste Dummy steht für Produktion, und der zweite für Handel.

Weil die Verteilung der abhängigen Variable signifikant von der Normalverteilung abweicht, und es eine vergleichsweise hohe Anzahl von Unternehmen ohne Wachstum gibt, wurde als Analysemethode eine binäre hierarchische logistische Regression gewählt. In diese Regression gingen im ersten Schritt die Kontroll-, und im zweiten Schritt die Planungsvariablen ein. Die Ergebnisse dieser Regression werden in Tabelle 3 dargestellt.

5. Ergebnisse der Studie

5.1 Deskriptive Statistiken

Die folgenden deskriptiven Statistiken dienen der genaueren Beschreibung der untersuchten Unternehmen. Diese sind tendenziell klein; nur 6,2 Prozent haben mehr als zehn Mitarbeiter. In Bezug auf die Branchen-verteilung lassen sich 59 Unternehmen dem Produktionsbereich (18,3 %) zuordnen, 174 den Dienstleistungen (53,9 %) und 90 dem Handel (27,9 %).

Bezüglich des Mitarbeiterwachstums verzeichnen 207 (64,1 %) Unter-nehmen einen Rückgang oder eine Stagnation und 116 Unternehmen (35,9 %) positives Wachstum zwischen dem dritten und dem sechsten Jahr. In Tabelle 2 werden die Häufigkeiten für die unabhängigen Variablen wiedergegeben:

58 Vgl. Chandler/Jansen (1992), S. 223 ff.; Reuber/Fischer (1994), S. 365 ff. 59 Vgl. Kennedy/Drennan (2001), S. 154. 60 Vgl. Shane (2000), S. 448 ff.; Walsh/Kirchhoff (1998), S. 269 ff.


Formalisierung Zeithorizont Planungsinstrumente

Grad n % Monate n % Anz. n %

0-1 76 23,5 0 - 4 80 24,8 0 246 76,2

2-3 104 32,3 >4 - 12 146 45,1 1 26 8,0

4-5 75 23,2 >12 - 24 50 15,5 2 27 8,4

6-7 51 15,8 >24 47 14,3 3 22 6,8

8-9 17 5,2 4 2 0,6

Σ 323 100 Σ 323 100 Σ 323 100

Tab. 2: Deskriptive Statistiken der unabhängigen Variablen Bei der Formalisierung wiesen mehr als 68 Prozent aller Unter-

nehmen einen Index-Wert von unterhalb des Medians der Antwort-möglichkeiten auf, und nur knapp ein Drittel einen Wert darüber. Dies deutet darauf hin, dass Formalisierung der Planung in jungen KMU nicht besonders stark ausgeprägt ist. Der durchschnittliche Zeithorizont der strategischen Planung beträgt 1,37 Jahre. 24,8 Prozent der befragten Unternehmen hatten einen Planungshorizont von null bis vier Monaten, 45,1 Prozent von vier bis zwölf Monaten, 15,5 Prozent von 12 bis 24 Monaten, und 14,3 Prozent von mehr als zwei Jahren. Die Ergebnisse der Anwendung von Planungsinstrumenten weisen in die gleiche Richtung: mehr als 75 Prozent der Unternehmen gaben an, keinerlei Planungs-instrumente zu verwenden, während nur eine Minderheit (7,4 %) drei oder mehr Instrumente nutzt.

5.2 Analyse der strategischen Planung

Die nachfolgende Tabelle 3 gibt die Ergebnisse der logistischen Regressionsanalyse wieder.

Die Qualität des Gesamtmodells kann als recht gut angesehen werden. Die Chi²-Statistiken sind signifikant auf einem Niveau von unter einem Prozent, so dass die Hypothese, dass alle Koeffizienten gleich Null sind, verworfen werden kann. Das R² (Cox/Snell) beträgt 0,130, und das Pseudo-R2 (Nagelkerke) 0,178, was relativ schwach ist. Jedoch beträgt der Anteil der Unternehmen, die durch das Modell korrekt klassifiziert wurden, 70,6 %. Nach Einbeziehung der Planungsvariablen (Schritt 2) steigt die Anzahl der korrekt klassifizierten Unternehmen um 6,2 %,


während sich zugleich die Modellqualität signifikant verbessert (ΔChi2: 10,363 signifikant auf einem Niveau von unter einem Prozent).

Variable B Sig. (p) Standardfehler

Ausbildung -0,023 n.s. (0,704) 0,060 Kontrolle 0,081 n.s. (0,452) 0,108 Branche (Produktion) 1,112 ** (0,001) 0,341

Schritt 1: Kontroll-variablen

Branche (Handel) 0,795 ** (0,007) 0,295 Formalisierungsgrad laufender strategischer Planung

0,248 *** (0,000) 0,063

Zeithorizont der strategischen Planung 0,062 n.s. (0,344) 0,066

Schritt 2: Planungs-variablen

Verwendung strategischer Planungsinstrumente 0,113 n.s. (0,421) 0,141

Chi² (Gesamtmodell): 44,993***; df Gesamtmodell = 315 ΔChi² (nach Schritt 2): 10,363*** R² Gesamtmodell (Cox&Snell/Nagelkerke): 0,130 / 0,178

Modell-parameter

Korrekt klassifizierte Fälle (Kontrollmodell/Gesamtmodell): 64,4 % / 70,6 % Unabhängige Variable: Mitarbeiterwachstum (dichotomisiert). Signifikanzen: n.s. nicht signifikant; # < 0,1; * < 0,05; ** < 0,01; *** < 0,001

Tab. 3: Ergebnisse der hierarchischen logistischen Regressionsanalyse Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen aus der Produktion

und dem Handel eine signifikant höhere Wahrscheinlichkeit haben, zur Gruppe der wachsenden Unternehmen zu gehören, als Dienstleister. Dies Ergebnis ist signifikant auf einem Niveau von unter einem Prozent. Der Bildungsstand der Unternehmensgründer und das Ausmaß an Kontrolle haben keinen Einfluss auf die Wachstumswahrscheinlichkeit.

Die Koeffizienten für den Zeithorizont und für die Anwendung strategischer Instrumente sind nicht signifikant unterschiedlich von Null, was darauf hindeutet, dass es innerhalb der untersuchten Stichprobe keine Beziehung zwischen diesen Variablen und Mitarbeiterwachstum gibt. Der Grad der Formalisierung allerdings ist signifikant auf einem Niveau von unter einem Prozent. Je formaler der Prozess der strategi-schen Planung, desto höher ist dementsprechend die Wahrscheinlichkeit, zur Gruppe der wachsenden Unternehmen zu gehören. Diese Ergebnisse bleiben stabil, wenn als abhängige Variable das Mitarbeiterwachstum von 1999 bis 2005 verwendet wird.


6. Diskussion und Implikationen

Die Ergebnisse der Literaturanalyse sowie der deskriptiven Statis-tik der vorliegenden empirischen Untersuchung zeigen, dass das Ausmaß der strategischen Planung in vielen jungen KMU eher gering ist. Ein mög-licher Grund dafür könnte sein, dass junge KMU über weniger Ressourcen, wie Zeit, Personal oder Wissen, verfügen als Großunternehmen, und daher nicht die Mittel haben, formal, langfristig und mittels Instrumenteneinsatz zu planen. Zudem ist Planung ein Prozess ohne direkt zurechenbaren und kurzfristig zu realisierenden Ertrag, weshalb entsprechende Aktivitäten oft vernachlässigt werden.

Die Literaturanalyse und die empirische Untersuchung zeigen aller-dings auch, dass strategische Planung in KMU zum Unternehmenswachs-tum beitragen kann. Unsere Ergebnisse weisen jedoch darauf hin, dass die Erfolgswirkung von strategischer Planung differenziert betrachtet werden muss. So konnte im Kontext von jungen KMU einzig für den Grad der Formalisierung eine signifikant positive Beziehung zum Mitarbeiterwachstum identifiziert werden. Daraus kann geschlossen werden, dass der Formalisie-rungsgrad einen relevanten Einfluss auf den Erfolg von jungen KMU hat.

Die Langfristigkeit der Pläne scheint im Kontext junger KMU eine untergeordnete Rolle in Bezug auf den Erfolgseinfluss zu spielen. So wurde argumentiert, dass die Langfristigkeit von Planungen notwendig sei, um Erfolgspotenziale langfristig aufbauen zu können (vgl. Abschnitt 3.4). Damit ein Aufbau von Erfolgspotenzialen möglich ist, müssen je-doch auch stabile Umwelten vorausgesetzt werden, da durch Branchen-dynamik oder Branchenwechsel bereits aufgebaute Erfolgspotenziale entwertet werden könnten. So stehen junge KMU, die aufgrund ihrer geringen Unternehmensgröße tendenziell eher an eine Marktnische gebunden sind, vor der Frage, ob sie in den Aufbau von (nischenspezifi-schen) Erfolgspotenzialen investieren, oder besser flexibel bleiben sollten. Entscheidet sich das junge Unternehmen für Flexibilität, stellt sich die Frage nach dem Aufbau langfristiger Erfolgspotenziale und damit nach einer langfristigen Planung weniger deutlich.

Ein weiterer Grund für den fehlenden Erfolgseinfluss langfristiger Planung in jungen KMU könnte im noch geringen Kenntnisstand junger Unternehmer über den Markt und über ihr Unternehmen liegen.61 Eine langfristige Planung auf Grundlage unsicherer Informationen wird nur

61 Vgl. Covin/Slevin (1989), S. 75 ff.


zufällig die Zukunft treffend antizipieren und damit zum Unternehmens-erfolg beitragen.

Als ein weiterer Wirkungsmechanismus langfristiger Pläne wurde die Motivationswirkung langfristiger Pläne angesprochen. Der fehlende Ein-fluss der Langfristigkeit der Planung auf den Unternehmenserfolg ließe sich in diesem Zusammenhang so erklären, dass sowohl kurz- als auch langfristige Pläne eine Motivationswirkung haben können. Auch kurzfristige Pläne, bei denen die Zielerreichung und die sich daran anschließenden Belohnungen eine geringe Zeitdifferenz haben, könnten Mitarbeiter stärker motivieren.

Es könnte daraus geschlossen werden, dass der optimale Zeit-horizont der Planung in jungen KMU stark variiert, da diese oft flexibler sein können und müssen als etablierte (Groß-)Unternehmen mit festen Kundenbeziehungen und ausgereiften Produkten. Daher scheint die Anwendung einer Definition von strategischer Planung, die sich – wie bei Großunternehmen – an einem Zeithorizont von drei oder fünf Jahren orientiert, für junge KMU wenig zielführend.62

Der Einsatz von Planungsinstrumenten dient der Gewinnung und Strukturierung von Informationen, die eine Grundlage für die Strategie-bildung sind. Der anfangs noch geringe Informationsstand von Mana-gern junger KMU in Bezug auf den Markt und ihr eigenes Unternehmen sowie die Unsicherheit der Informationen dürfte die Effektivität des Einsatzes von Planungsinstrumenten in diesen Unternehmen einschrän-ken. Zu untersuchen wäre daher in zukünftiger Forschung, ob mit wachsender Kenntnis über das Unternehmen und über den Markt der Einsatz von Planungsinstrumenten zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Nicht vernachlässigt werden sollte der Einfluss der Branche auf das Unternehmenswachstum. So konnte gezeigt werden, dass Handel und produzierendes Gewerbe eine signifikant höhere Wachstumswahr-scheinlichkeit haben als Dienstleistungsunternehmen. Als Erklärung für die höhere Wachstumswahrscheinlichkeit von Produktionsunternehmen kann angeführt werden, dass diese Unternehmen vergleichsweise kapital-intensiv sein dürften. Angesichts des Sunk Cost-Charakters der Investitio-nen bauen diese Unternehmen häufig nicht sofort nach Gründung ihre langfristige Kapazität auf, sondern warten, bis die erste, unsichere Entwick-lungsphase überstanden ist. Deshalb ist damit zu rechnen, dass Unterneh-men des produzierenden Gewerbes überdurchschnittlich stark wachsen.63 62 Vgl. Nicolai (2000), S. 63. 63 Vgl. Schwarz et al. (2005), S. 1081 f. für die obige Argumentation.


Eine Erklärung für die höhere Wachstumswahrscheinlichkeit des Handels im Vergleich zu Dienstleistern kann darin gefunden werden, dass aufgrund der geringeren Fixkosten deren mindestoptimale Betriebsgröße eher gering sein wird. Daraus ergibt sich, dass ein Wachstumsdruck fehlen könnte.64

Die vorliegenden Ergebnisse müssen vor dem Hintergrund der Einschränkungen der Untersuchung betrachtet werden. Erstens wurde in dieser Studie nur das Mitarbeiterwachstum als Indikator für Unternehmens-erfolg betrachtet. Nach dieser Sichtweise wäre ein Unternehmen mit sinken-den Gewinnen und konstanter Mitarbeiterzahl ebenso erfolgreich wie eines mit steigenden Gewinnen und konstanter Mitarbeiterzahl. Daher sollten in zukünftigen Analysen mehrere Erfolgsindikatoren wie zum Beispiel Gewinn, Umsatzwachstum etc. simultan betrachtet werden. Zweitens sei noch auf das Problem der Kausalität hingewiesen. Obwohl die empirischen Ergebnisse ein Indiz dafür geben, dass formal strategisch planende Unternehmen höheres Mitarbeiterwachstum haben, kann daraus nicht auf die Richtung dieser Beziehung geschlossen werden. Die Frage bleibt offen, ob es formale strategische Planung ist, welche zu größerem Unternehmenserfolg führt – oder größerer Unternehmenserfolg erst Bedingungen schafft, unter denen strategische Planung größere Bedeutung erhält. Unternehmen, denen es wirtschaftlich gut geht, haben auch die notwendigen Ressourcen, formal-strategisch zu planen. Die Kausalität dieser Beziehungen sollte im Rahmen einer Längsschnittanalyse weiter untersucht werden.

Als zukünftige Forschungsfelder schlagen wir vor, die Analyse der Erfolgswirksamkeit strategischer Planung nach unterschiedlichen Gruppen von KMU zu differenzieren. Ein möglicher Ansatz dazu könnte sein, verschiedene Cluster von KMU zu identifizieren, z. B. in Bezug auf ihre Stellung im Lebenszyklus, um zu hinterfragen, welche Art Planung in welcher Stellung des Unternehmenslebenszyklus am effektivsten ist. Zudem erfordert die dominante Rolle des Inhabers in KMU eine detail-lierte Analyse seiner Einstellungen zur strategischen Planung sowie seiner Bedeutung im Planungsprozess. Schließlich wäre zu untersuchen, auf welchen Transmissionswegen die strategische Planung den Unterneh-menserfolg beeinflusst. Mittels solcher Erkenntnisse könnten Praktikern Hinweise zur Gestaltung von Planungsprozessen gegeben werden, die es ermöglichen, die Optimierungsfunktion, aber auch die Flexibilitäts- und Kreativitätsfunktion von Planung situationsadäquat zu nutzen.

64 Vgl. ibd., S. 1082.


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Die Autoren

Dr. Sascha Kraus ist wissenschaftlicher Assistent und Habilitand am Lehrstuhl für Entrepreneurship der Universität Oldenburg. Weiterhin ist er Lehrbe-auftragter an der Universität Klagenfurt, der Wirt-schaftsuniversität Wien und der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder. Er studierte Betriebswirt-schaftslehre und Management u. a. an den Univer-sitäten Köln, Siegen, Wuppertal, UCLA und USQ (Australien). Sascha Kraus verbrachte drei Monate als Gastwissenschaftler an der University of Edinburgh. Er war zudem Gründer eines Start-Ups in der Medienbranche sowie Aufsichtsratsmitglied zweier KMU. Seine Hauptforschungsgebiete sind Strategisches Management und Entrepreneurship.

Dr. Rainer Harms studierte Volkswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Dort promovierte er im Jahre 2003 am Institut für Unternehmensgründung und -entwicklung im Fach Betriebswirtschaftslehre. Seit Ende 2003 ist Rainer Harms als Universitätsassistent an der Universität Klagenfurt, Abteilung für Innovationsmanagement und Unternehmensgründung beschäftigt und arbei-tet dort an seiner Habilitation. Dr. Harms hat als Gastdozent an der TU Berlin, der Universität Dort-mund und der ICN Nancy unterrichtet. Zu seinen For-schungsschwerpunkten gehört die Schnittstelle von Inno-vation und Organisation, das Management von Wachs-tumsunternehmen sowie Gründungsmanagement.

Univ.-Prof. Dr. Erich J. Schwarz studierte Ingenieurs-wissenschaften an der Montanuniversität Leoben und war von 1991 bis 1999 Univ.-Ass. bzw. a. o. Univ.-Prof. für Innovationsmanagement an der Universität Graz. Nach der Promotion (Wirtschaftsingenieur) und der Habilitation (Betriebswirtschaftslehre) ist er seit 1999 Universitätsprofessor für Betriebswirtschafts-lehre (Abteilung für Innovationsmanagement) an der Universität Klagenfurt. Herr Schwarz war Gastpro-fessor an den Universitäten Essen, Leoben, Graz und Zittau sowie Gastdozent an der Universität Mari-bor. Die Entwicklung und Führung junger, innovati-ver KMU sowie Innovationsmanagement bilden seinen wissenschaftlichen Interessensschwerpunkt.

zur relevanz der strategischen planung für das wachstum junger kmu

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