ventaja competitiva

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVAEn 1980 Michael E. Porter publica En 1980 Michael E. Porter publica “Competitive Strategy” definiendo estrategia “Competitive Strategy” definiendo estrategia competitiva como:competitiva como:

““Búsqueda de una posición favorable dentro de Búsqueda de una posición favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posición establecer una posición rentablerentable y y sustentablesustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria”de la industria”

La selección de la estrategia competitiva se La selección de la estrategia competitiva se fundamenta en dos aspectos centralesfundamenta en dos aspectos centrales11:: El atractivo de los sectores industriales El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende.los factores de que depende. Factores de la posición competitiva que se Factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial.ocupa dentro de un sector industrial.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS

SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALESEl primer determinante de la rentabilidad de El primer determinante de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene del La estrategia competitiva proviene del conocimiento de las reglas de competencia que conocimiento de las reglas de competencia que rigen el atractivo. rigen el atractivo.

Por sus características se identifican los Por sus características se identifican los siguientes Ambientes Estructurales o Entornos siguientes Ambientes Estructurales o Entornos Industriales:Industriales:1.1. Industrias fragmentadasIndustrias fragmentadas2.2. Industrias emergentesIndustrias emergentes3.3. Industrias en transición a la madurezIndustrias en transición a la madurez4.4. Industrias en declinaciónIndustrias en declinación5.5. Industrias globalesIndustrias globales


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALESLa La Estructura de la IndustriaEstructura de la Industria se define como el se define como el

conjunto de características económicas y conjunto de características económicas y técnicas de un sector industrial; de ella técnicas de un sector industrial; de ella dependen varios factores cruciales como:dependen varios factores cruciales como:

La rentabilidadLa rentabilidad Quién conserva el valor que el producto Quién conserva el valor que el producto

crea para los compradores y en qué crea para los compradores y en qué proporciónproporción22

La oferta y la demanda, su equilibrio, la La oferta y la demanda, su equilibrio, la duración de desequilibrios y la rapidez duración de desequilibrios y la rapidez con que éstos dos factores cambiencon que éstos dos factores cambien

La relación que guarda la utilización de La relación que guarda la utilización de capacidad con la rentabilidadcapacidad con la rentabilidad


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALESPorter propone en su libro “Porter propone en su libro “Competitive Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”and Competitors” un enfoque para la un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa planificación de la estrategia corporativa denominado las 5 fuerzas. denominado las 5 fuerzas.

Éstas 5 fuerzas determinan las consecuencias Éstas 5 fuerzas determinan las consecuencias de de rentabilidadrentabilidad (influencia en precios, costos e (influencia en precios, costos e inversión) a largo plazo de un mercado o un inversión) a largo plazo de un mercado o un segmento determinado.segmento determinado.

El objetivo es que la corporación evalúe El objetivo es que la corporación evalúe tanto sus objetivos como sus recursos frente tanto sus objetivos como sus recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia a las 5 fuerzas que rigen la competencia industrial.industrial.

Las 5 fuerzas o factores de la competencia Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen de la dependen de la estructura de la industria.estructura de la industria.


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALES1.1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresAmenaza de entrada de nuevos competidores2.2. Rivalidad entre competidoresRivalidad entre competidores3.3. Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores4.4. Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores5.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosAmenaza de ingreso de productos sustitutos


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALES

1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESDependerá de la facilidad con la que los Dependerá de la facilidad con la que los posibles competidores puedan entrar a un posibles competidores puedan entrar a un mercado dado para ganar participación en el mercado dado para ganar participación en el mismo. Ésta facilidad dependerá de las mismo. Ésta facilidad dependerá de las barreras existentes dentro de la estructura barreras existentes dentro de la estructura de la industria.de la industria.

2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESDependerá del posicionamiento de los Dependerá del posicionamiento de los competidores que actualmente forman parte del competidores que actualmente forman parte del mercado.mercado.


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALES3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORESDependerá del poder de venta con el que Dependerá del poder de venta con el que cuenten los proveedores (integración cuenten los proveedores (integración estratégica hacia delante).estratégica hacia delante).

4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORESDependerá del poder de compra con el que Dependerá del poder de compra con el que cuenten los compradores (integración cuenten los compradores (integración estratégica hacia atrás).estratégica hacia atrás).

5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS 5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSUSTITUTOSDependerá de la posible introducción de Dependerá de la posible introducción de productos sustitutos más competitivos que productos sustitutos más competitivos que reduzcan los márgenes de utilidad de la reduzcan los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.corporación y de la industria.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN DENTRO DE LA INDUSTRIADENTRO DE LA INDUSTRIA

La estrategia competitiva no solo responde La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que además intenta ante el ambiente, sino que además intenta moldearlo a su favor buscando una ventaja moldearlo a su favor buscando una ventaja competitiva sustentable.competitiva sustentable.

La posición que ocupa una compañía dentro de La posición que ocupa una compañía dentro de la industria depende de que la rentabilidad la industria depende de que la rentabilidad se encuentre por arriba o debajo del se encuentre por arriba o debajo del promedio. promedio.


Porter identifica tres estrategias genéricas para Porter identifica tres estrategias genéricas para intentar moldear el ambiente:intentar moldear el ambiente:

LIDERAZGO EN COSTOSLIDERAZGO EN COSTOSMantener el costo más bajo frente a los competidores Mantener el costo más bajo frente a los competidores logrando un volumen alto de ventas y por consiguiente logrando un volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por encima del promedio de la industriautilidades por encima del promedio de la industria33. .

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓNCrear en el producto o servicio un atributo que sea Crear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Esta percibido en toda la industria como único. Esta peculiaridad le permite cobrar un precio más altopeculiaridad le permite cobrar un precio más alto44..

ENFOQUE O CONCENTRACIÓNENFOQUE O CONCENTRACIÓNConcentrarse en un grupo específico de clientes o Concentrarse en un grupo específico de clientes o segmento de mercado sin perder el atractivo desde el segmento de mercado sin perder el atractivo desde el punto de vista estructural. De esta forma la compañía punto de vista estructural. De esta forma la compañía sirve a un objetivo estratégico más reducido en forma sirve a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente comparado contra los competidoresmás eficiente comparado contra los competidores55..


Tanto la estrategia de liderazgo en costos Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la diferenciación se aplican en diversos como la diferenciación se aplican en diversos segmentos de la industria, mientras que las segmentos de la industria, mientras que las estrategias de concentración se aplican en un estrategias de concentración se aplican en un segmento pequeñosegmento pequeño66..

La aplicación de una estrategia genérica no La aplicación de una estrategia genérica no solo es una elección sino representa una toma solo es una elección sino representa una toma de decisión importante para la compañía. El de decisión importante para la compañía. El no escoger adecuadamente una estrategia puede no escoger adecuadamente una estrategia puede resultar en “quedar atrapado en el centro”.resultar en “quedar atrapado en el centro”.

ÁM BITO CO M PETITIVO

DIFERENCIACIÓN

1. LIDERAZG O EN CO STO S 2. DIFERENCIACIÓN

3A. CONCENTRACIÓ N DE CO STO S 3B. CONCENTRACIÓ N DE DIFERENCIACIÓ N

OBJETIVO APLIO

O BJETIVO ESTRECHO

COSTO M ÁS BAJO

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVALas estrategias genéricas representan Las estrategias genéricas representan alternativas para enfrentar a las fuerzas alternativas para enfrentar a las fuerzas competitivas.competitivas.


En la mayoría de los casos resulta incompatible En la mayoría de los casos resulta incompatible conseguir el liderazgo en costos y la conseguir el liderazgo en costos y la diferenciación, ya que esta última suele ser cara. diferenciación, ya que esta última suele ser cara. Sin embargo, existen tres situaciones en las que es Sin embargo, existen tres situaciones en las que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en costos y en diferenciación:costos y en diferenciación:

A.A. Los competidores están atrapados en la mitadLos competidores están atrapados en la mitad77

B.B. Participación del mercado superior a los Participación del mercado superior a los competidores producto de las interrelaciones entre competidores producto de las interrelaciones entre industriasindustrias88

C.C. Creación de una innovación importanteCreación de una innovación importante99

Es importante considerar que las tres opciones arriba Es importante considerar que las tres opciones arriba planteadas son temporales dependiendo de la rapidez planteadas son temporales dependiendo de la rapidez con la que el competidor reaccione. Por con la que el competidor reaccione. Por consiguiente la empresa debe estar preparada para consiguiente la empresa debe estar preparada para que cuando ese momento llegue, se tome una decisión que cuando ese momento llegue, se tome una decisión con respecto a la estrategia genérica a seguir.con respecto a la estrategia genérica a seguir.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/SUSTENTABILIDADCOMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD

Una estrategia genérica no favorece un desempeño Una estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente si no puede ser sostenida ante los sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores.competidores.

La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por la evolución de la comportamiento de los rivales y por la evolución de la industria.industria.

Para que una estrategia genérica sea sostenible es Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitación de la estrategia.dificulten la imitación de la estrategia.Son muy atractivos los sectores industriales donde Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compañías sólidas aplican las estrategias de varias compañías sólidas aplican las estrategias de diferenciación, basándose en diversas fuentes de valor diferenciación, basándose en diversas fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de la industria y se estabiliza la competenciade la industria y se estabiliza la competencia

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/SUSTENTABILIDADCOMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD

La sustentabilidad en función de su estrategia genérica La sustentabilidad en función de su estrategia genérica depende de factores clave como:depende de factores clave como:

1.- 1.- Evolución de la Industria:Evolución de la Industria: Los cambios de la Los cambios de la estructura de la estructura de la industria industria pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio. las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio.

2.- 2.- Estructura Organizacional: Estructura Organizacional: Cada estrategia genérica Cada estrategia genérica requiere de habilidades y exigencias especiales para alcanzar requiere de habilidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen en diferencias en la el éxito, las cuales se traducen en diferencias en la estructura y en la cultura organizacional. La diferenciación estructura y en la cultura organizacional. La diferenciación es propiciada por una cultura innovadora, individualista y es propiciada por una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos se que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle.al detalle.

3.- 3.- Proceso de Planeación Estratégica: Proceso de Planeación Estratégica: La estrategia genérica La estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Ésta especifica debería ser la esencia del plan estratégico. Ésta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. en las áreas funcionales.

““El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva”competitiva”

ESTRATEGIA COMPETITIVA/BARRERAS ESTRATEGIA COMPETITIVA/BARRERAS DE ENTRADADE ENTRADA

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros una guerra de precios o para invertir en otros negocios.negocios.

Porter identifica seis barreras de entrada que podían Porter identifica seis barreras de entrada que podían proporcionarle a la compañía una ventaja competitiva:proporcionarle a la compañía una ventaja competitiva:

1.1. Economías a escala (manejo de volúmenes altos)Economías a escala (manejo de volúmenes altos)2.2. Diferenciación del productoDiferenciación del producto3.3. Inversiones de capital (poder de inversión)Inversiones de capital (poder de inversión)4.4. Desventaja en costos independientemente de la escala Desventaja en costos independientemente de la escala (patentes o subsidios, por ejemplo) (patentes o subsidios, por ejemplo)5.5. Acceso a canales de distribución (distribuidores o Acceso a canales de distribución (distribuidores o puntos de venta exclusivos)puntos de venta exclusivos)6.6. Política gubernamental (aranceles o subsidios)Política gubernamental (aranceles o subsidios)

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVAEn su obra “The Competitive Advantage of En su obra “The Competitive Advantage of Nations” (1990), Porter reconoce para las Nations” (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de las tres estrategias inestabilidad de las tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja dinámicos para concebir la ventaja competitiva. competitiva.

Las tres estrategias genéricas, pertenecen a Las tres estrategias genéricas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja objetivo era sostener una ventaja competitiva.competitiva.

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia actualmente es inmensamente dinámica. La estrategia actualmente es inmensamente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. proporcionan seguridad a largo plazo. La fortaleza de una estrategia dada no está La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por la determinada por el movimiento inicial, sino por la anticipación y reacción ante las tácticas y estrategias anticipación y reacción ante las tácticas y estrategias de los competidores así como a los cambios en las de los competidores así como a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de su efectividad El éxito de la estrategia depende de su efectividad ante los cambios que se presenten en la estructura de ante los cambios que se presenten en la estructura de la industria. la industria. La globalización y el cambio tecnológico crean nuevas La globalización y el cambio tecnológico crean nuevas formas de competencia; la desregularización está formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada obliga a las compañías a Esta competencia acelerada obliga a las compañías a tomar una postura preventiva por encima de una actitud tomar una postura preventiva por encima de una actitud reactiva ante los competidores.reactiva ante los competidores. Cualquier ventaja es meramente temporalCualquier ventaja es meramente temporal..

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVAPorter Michael E., “Ventaja Competitiva: Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño Creación y sostenimiento de un desempeño superior”, primera edición 1987.superior”, primera edición 1987.

La Ventaja Competitiva proviene La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes (precios más logra crear para sus clientes (precios más bajos o beneficios especiales, en su conjunto bajos o beneficios especiales, en su conjunto denominados cadena de valores) y la denominados cadena de valores) y la superación de los costos que esto representa.superación de los costos que esto representa.

Para entender la ventaja competitiva es Para entender la ventaja competitiva es indispensable examinar a la compañía en sus indispensable examinar a la compañía en sus componentes. Cada uno de ellos contribuye a componentes. Cada uno de ellos contribuye a su posición relativa en costos y sienta las su posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación.bases de la diferenciación.

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALORVALOR

Un concepto primordial para el análisis de la Un concepto primordial para el análisis de la ventaja competitiva es el de ventaja competitiva es el de cadena de valorcadena de valor. .

Permite dividir la compañía en sus Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. de diferenciación.

La cadena de valor se integra de sistemas de La cadena de valor se integra de sistemas de valores:valores: Valor ascendente (valores de los Valor ascendente (valores de los proveedores)proveedores) Valor de canal (cadenas de los canales)Valor de canal (cadenas de los canales) Valor del compradorValor del comprador


Pueden existir diferencias entre las cadenas Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la compañía y las cadenas de de valores de la compañía y las cadenas de valores de los competidores, éstas valores de los competidores, éstas diferencias representan una fuente potencial diferencias representan una fuente potencial de ventaja competitiva.de ventaja competitiva.

La cadena de valor contiene un valor total y La cadena de valor contiene un valor total y consta de actividades relacionadas con consta de actividades relacionadas con valores y márgenes asociados.valores y márgenes asociados.

M ARG ENACTIVIDADES DE APO YO

INFRAESTRUCTURA DE LA EM PRESAM ARG EN

M ARGEN

ACTIVIDADES DE APO YO

INFRAESTRUCTURA DE LA EM PRESAADM INISTRACIÓ N DE RECURSO S HUM ANO S

DESARRO LLO TECNO LÓ G ICOADM INISTRACIÓ N DE RECURSO S HUM ANO S

ADQ UISICIO NESLO G ÍSTICA DEENTRADA

O PERACIO NES LO G ÍSTICA DESALIDA

M ERCADO TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIM ARIAS

M ARGEN


Las diferencias que rigen la ventaja Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los comparan las cadenas de valores de los rivales.rivales.

Dentro de cada categoría de actividades Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera afectan la ventaja competitiva de manera distinta:distinta:

Actividades Directas, intervienen de forma Actividades Directas, intervienen de forma directa en la creación de valor para el directa en la creación de valor para el comprador.comprador. Actividades Indirectas, permiten efectuar Actividades Indirectas, permiten efectuar actividades directas en forma continua.actividades directas en forma continua. Aseguramiento de Calidad, garantiza la Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de otras actividadescalidad de otras actividades


En muchos sectores industriales, las actividades En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una proporción grande y indirectas constituyen una proporción grande y rápidamente creciente del costo y pueden facilitar de rápidamente creciente del costo y pueden facilitar de manera notable la diferenciación por su efecto en las manera notable la diferenciación por su efecto en las actividades directas.actividades directas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la empresa que permita definir una cadena de valor de la empresa que permita competir en un sector industrial. Las actividades competir en un sector industrial. Las actividades relevantes se subdividen basadas en la economía de las relevantes se subdividen basadas en la economía de las actividades y en el propósito con que se analiza la actividades y en el propósito con que se analiza la cadena de valor.cadena de valor.

Para dicho efecto hay que separar las actividades que: Para dicho efecto hay que separar las actividades que: presenten una economía distinta, puedan afectar la presenten una economía distinta, puedan afectar la diferenciación o representen una proporción diferenciación o representen una proporción significativa o creciente de los costos.significativa o creciente de los costos.

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva redefiniendo las funciones de las actividades redefiniendo las funciones de las actividades tradicionales.tradicionales.

La ordenación de las actividades debe de La ordenación de las actividades debe de seguir el flujo del proceso.seguir el flujo del proceso.

Las actividades relacionadas con los valores Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja son las estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes, un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de y se relacionan por medio de nexos de la cadenanexos de la cadena. . Un nexo es una relación entre la forma de Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra.de otra.


La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades en dos formas: mediante la optimización las actividades en dos formas: mediante la optimización y la coordinación.y la coordinación.

Los nexos entre las actividades de valor provienen de Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales como:varias causas generales como:

Una misma función puede efectuarse en diversas formasUna misma función puede efectuarse en diversas formas El costo o la realización de actividades directas El costo o la realización de actividades directas mejora poniendo empeño o foco en dichas actividadesmejora poniendo empeño o foco en dichas actividades Las actividades realizadas dentro de la organización Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de demostrar, explicar o dar atenúan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campomantenimiento a un producto en el campo1010

Las funciones de aseguramiento de calidad pueden Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a cabo en varias formasllevarse a cabo en varias formas


1.- 1.- NEXOS VERTICALES:NEXOS VERTICALES: son aquellos existentes son aquellos existentes entre la cadena de valor de la compañía y las entre la cadena de valor de la compañía y las cadenas de valor de los proveedores o de los cadenas de valor de los proveedores o de los canalescanales1111..

2.- 2.- CADENA DE VALOR DEL CLIENTE:CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: puntos de puntos de contacto o interrelaciones con el cliente que contacto o interrelaciones con el cliente que pueden convertirse en causas potenciales de pueden convertirse en causas potenciales de diferenciación (creación de valor).diferenciación (creación de valor).

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCEVENTAJA COMPETITIVA/ALCANCEEl alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva porque moldea la potente sobre la ventaja competitiva porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valorconfiguración y la economía de la cadena de valor1212::

1.- 1.- Alcance del Segmento:Alcance del Segmento: son las variedades producidas son las variedades producidas y los clientes atendidos.y los clientes atendidos.

2.- 2.- Alcance vertical:Alcance vertical: medida en que las actividades no medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.llevan a cabo dentro de la empresa.

3.- 3.- Alcance geográfico:Alcance geográfico: regiones, países o grupos de regiones, países o grupos de países donde una empresa compite aplicando una países donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada.estrategia coordinada.

4.- 4.- Alcance de la industriaAlcance de la industria1313:: diversidad de industrias diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.estrategia coordinada.

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCEVENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE

Otros factores de importancia para el alcance Otros factores de importancia para el alcance son la coalición.son la coalición.

Las coaliciones son convenios a largo plazo Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en pero sin que lleguen a convertirse en fusiones.fusiones.

Por medio de las coaliciones se alarga el Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la organización, por lo alcance sin ampliar la organización, por lo cual se firma un contrato con otra a fin de cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor (un que realice las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o se asocia con contrato de abastecimiento) o se asocia con ella para compartir actividades (una empresa ella para compartir actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia)conjunta de mercadotecnia)1414. Así pues, hay . Así pues, hay dos tipos fundamentales de coalición: las dos tipos fundamentales de coalición: las verticales y las horizontales.verticales y las horizontales.

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCEVENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE

La relación entre alcance competitivo y la cadena de La relación entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las fronteras valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negociosrelevantes de las unidades de negocios1515. .

La estructura de la industria moldea la cadena de valor La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia. Muchos elementos de la y refleja las de la competencia. Muchos elementos de la estructura de una industria se pueden diagnosticar estructura de una industria se pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores en un analizando las cadenas de los competidores en un sector.sector.

La cadena de valor es una herramienta básica para La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla. Asimismo puede contribuir de para crearla y mantenerla. Asimismo puede contribuir de modo significativo al diseño de una estructura modo significativo al diseño de una estructura organizacionalorganizacional1616..

La necesidad de integración entre las unidades La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de los nexos. Si organizacionales es una manifestación de los nexos. Si una estructura corresponde a la cadena, mejorará la una estructura corresponde a la cadena, mejorará la capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍA Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño Creación y sostenimiento de un desempeño superior”, sexta reimpresión México 2007, superior”, sexta reimpresión México 2007, Grupo Editorial PatriaGrupo Editorial Patria DeGUATE.com, GESTIÓN EMPRESATRIAL, Las DeGUATE.com, GESTIÓN EMPRESATRIAL, Las Estrategias Competitivas genéricas de Porter, Estrategias Competitivas genéricas de Porter, httphttp://://www.deguate.comwww.deguate.com//infocentrosinfocentros/gerencia/mercadeo/mk15./gerencia/mercadeo/mk15.htmhtm, 25-9-9, 25-9-9 GestioPolis.com, ESTRATEGIA Y VENTAJA GestioPolis.com, ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITUVA, Ana Jáuregui, cargado 7-2003, COMPETITUVA, Ana Jáuregui, cargado 7-2003, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentohttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htms/fulldocs/ger/esyvencom.htm 12 MANAGE (The Executive Fast Track), 12 MANAGE (The Executive Fast Track), http://www.12manage.com/methods_porter_compethttp://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.htmlitive_advantage_es.html, 25-9-9, Ventaja Competitiva (Porter), 25-9-9, Ventaja Competitiva (Porter)

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ventaja competitiva

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