universidad de santiago de chile
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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIO PARA EL DESARROLLO DE APLICACIÓN MÓVIL
CITYCLETA
FERNANDA PARRAGUEZ ZÚÑIGA
CAMILO RAMOS GARRIDO
SANTIAGO- CHILE
2014
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIO PARA EL DESARROLLO DE APLICACIÓN MÓVIL
CITYCLETA
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO EN
CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER
EL TITULO DE INGENIERO DE EJECUCIÓN
INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA:
Mg. MARÍA TERESA ARÉVALO
PROFESORES CORRECTORES.
DR.ING. PEDRO NARVARTE
DR.ING JAIME SOTO
FERNANDA PARRAGUEZ ZÚÑIGA
CAMILO RAMOS GARRIDO
SANTIAGO- CHILE
2014
© Fernanda Catalina Parraguez Zuñiga, Camilo Ignacio Ramos Garrido, 2014. Todos los
derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial autorización previa y por
escrito
Resumen
El presente trabajo de titulación se desarrolla en el contexto del desarrollo de una plataforma
móvil de información on-line y off-line para ciclistas la cual lleva por nombre Citycleta. Este tiene
como objetivo desarrollar el modelo de negocio que seguirá esta aplicación y determinar la
correspondiente propuesta estratégica, que permita la sustentabilidad es esta en el tiempo y
poder posicionar a esta entre las mejores aplicaciones en Chile.
Se realiza un estudio de mercado, un análisis interno y externo de la app y un levantamiento de
datos y encuestas, con el fin de identificar y clarificar los factores a considerar para determinar la
viabilidad del proyecto y luego determinar estrategias que permitan lograr el desarrollo de esta.
Para concretar lo expuesto, la metodología a emplear está compuesta por herramientas claves
para los análisis mencionados, tales como: Análisis del sector industrial, estudio de mercado,
CANVAS, Fuerzas de Porter y análisis FODA.
A partir de la información y datos obtenidos del diagnóstico FODA, se generarán estrategias
corporativas, de negocio y operacionales, que se propondrán para apoyar la toma de decisiones
sobre lo que debe hacerse antes del desarrollo e implementación de la aplicación, para lograr la
consideración de todos los factores que se puedan ver involucrados en la creación de esta.
Finalmente se llevará a cabo un análisis de sensibilidad, el cual permitirá identificar la factibilidad
financiera de este proyecto en distintos escenarios considerado, a partir de la información que se
desprenda de la proyección de demanda y análisis de VAN y TIR.
CANVAS
Modelo de negocio
Descriptores Bibliográficos
Agradecimientos
Gracias, a todos los que están y ya partieron, mil gracias.
Tabla de contenido y Anexos
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 1
1.1 Introducción: ................................................................................................................... 1
1.2 Objetivo General: ........................................................................................................... 2
1.3 Objetivos Específicos: .................................................................................................... 2
1.4 Justificación del proyecto: .............................................................................................. 2
1.5 Propósito: ....................................................................................................................... 2
1.6 Metodología:................................................................................................................... 3
1.7 Alcances y Limitaciones: ................................................................................................ 3
CAPÍTULO II REVISIÓN BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 4
2.1 Las mejores aplicaciones para bicicletas: android, ios, windows y blackberry: ............ 4
2.2 Nuestras ciclovías ¿una buena solución para el transporte en bicicleta? ..................... 5
2.3 Hacia la movilidad urbana del mañana .......................................................................... 8
2.3.1 La movilidad combinada como clave para la movilidad urbana del mañana ........ 8
2.3.2 El reto de las ciudades inteligentes ............................................................................. 9
2.4 Flujos de bicicletas en cifras 2012 ............................................................................... 10
2.5 Consumo colaborativo: compartir para vivir mejor....................................................... 11
CAPÍTULO III: ESTADO DEL ARTE .......................................................................................... 13
3.1 Marco teórico................................................................................................................ 13
3.1.1 Plan de negocios .................................................................................................. 13
3.1.2 Metodología CANVAS .......................................................................................... 15
3.1.3 PESTA .................................................................................................................. 16
3.1.4 VAN ...................................................................................................................... 16
3.1.5 TIR ........................................................................................................................ 17
3.1.6 Cinco fuerzas de PORTER .................................................................................. 17
3.1.7 Análisis FODA ...................................................................................................... 18
3.2 Investigaciones en el área ........................................................................................... 19
3.2.1 UNBizzPlanner ..................................................................................................... 19
3.3 Patentes ............................................................................................................................. 20
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DE APLICACIONES
MÓVILES EN SANTIAGO DE CHILE ......................................................................................... 22
4.1 Estudio de mercado ..................................................................................................... 22
4.1.1 Situación actual del uso de la bicicleta en el mundo ........................................... 22
4.1.2 Situación actual del mercado de las aplicaciones móviles en el mundo. ............ 23
4.1.3 Situación actual del ciclismo en Chile .................................................................. 28
4.1.4 Aplicaciones móviles para ciclistas en Chile ........................................................ 28
4.1.5 Encuesta “Creación de aplicación gratuita para ciclistas” ................................... 33
4.1.6 Situación actual de la aplicación Citycleta ........................................................... 34
4.2 Sentencias de valor ...................................................................................................... 35
4.2.1 Metas .................................................................................................................... 35
4.2.2 Misión ................................................................................................................... 35
4.2.3 Visión .................................................................................................................... 35
4.3 PESTA .......................................................................................................................... 35
4.4 Cinco fuerzas de PORTER .......................................................................................... 39
4.4.1 Amenaza de nuevos competidores ...................................................................... 39
4.4.2 Rivalidad entre competidores ............................................................................... 41
4.4.3 Poder negociador de los proveedores ................................................................. 42
4.4.4 Poder negociador de los compradores ................................................................ 43
4.4.5 Síntesis de la Atractividad de las cinco fuerzas de Porter ................................... 44
4.5 Amenazas y Oportunidades ......................................................................................... 47
4.5.1 Amenazas ............................................................................................................ 47
4.5.2 Oportunidades ...................................................................................................... 48
CAPÍTULO V: PROPUESTAS DEL PLAN DE NEGOCIO DE APLICACIÓN MÓVIL
CITYCLETA EN SANTIAGO DE CHILE ..................................................................................... 49
5.1 Metodología CANVAS .................................................................................................. 49
5.2 Fortalezas y Debilidades .............................................................................................. 51
5.2.1 Fortalezas ............................................................................................................. 51
5.2.2 Debilidades ........................................................................................................... 51
5.3 Matriz FODA................................................................................................................. 52
5.4 Planes de negocio ........................................................................................................ 55
5.4.1 Plan de marketing ................................................................................................ 55
5.4.2 Estudio técnico ..................................................................................................... 60
5.4.3 Plan Comunicacional ........................................................................................... 61
5.4.4 Plan Financiero .................................................................................................... 65
5.5 Desarrollo de estrategias ............................................................................................. 67
CAPÍTULO VI: INVERSIÓN Y FLUJOS DE FONDO PARA EVALUAR LA FACTIBILIDAD
ECONÓMICA - FINANCIERA DE LA APLICACIÓN MÓVIL CITYCLETA ................................ 71
6.1 Caso Optimista ............................................................................................................. 72
6.1.1 Demanda .................................................................................................................... 73
6.1.2 Ingresos: ..................................................................................................................... 75
6.1.3 Inversión inicial ........................................................................................................... 75
6.1.4 Costos fijos ................................................................................................................. 75
6.1.5 Costos variables ......................................................................................................... 76
6.1.6 Valor actual neto y Tasa interna de retorno ............................................................... 77
6.2 Caso Esperado............................................................................................................. 78
6.2.1 Demanda .................................................................................................................... 78
6.2.2 Ingresos: ..................................................................................................................... 80
6.2.3 Inversión inicial ........................................................................................................... 81
6.2.4 Costos fijos ................................................................................................................. 81
6.2.5 Costos variables: ........................................................................................................ 82
6.2.6 Valor actual neto y Tasa interna de retorno ............................................................... 82
6.3 Caso Pesimista ............................................................................................................ 84
6.3.1 Demanda .................................................................................................................... 84
6.3.3 Inversión inicial ........................................................................................................... 86
6.3.4 Costos fijos ................................................................................................................. 86
6.3.5 Costos variables ......................................................................................................... 87
6.3.6 Valor actual neto y Tasa interna de retorno ............................................................... 88
Capítulo VII: CONCLUSIONES .................................................................................................. 90
REFERENCIAS ELECTRONICAS .............................................................................................. 92
ANEXO A .........................................................................................................................................
ANEXO B .........................................................................................................................................
ANEXO C .........................................................................................................................................
Índice de ilustraciones
Ilustración 4.1: Plataformas.......................................................................................................... 24
Ilustración 4.2: desarrolladores .................................................................................................... 25
Ilustración 4.3: smartphones y desarroladores ............................................................................ 26
Ilustración0.4.4: Smartphone y tablets lustración ........................................................................ 27
Ilustración 4.5: bike rain. .............................................................................................................. 29
Ilustración 4.6: rountastic ............................................................................................................. 30
Ilustración 4.7: Maps .................................................................................................................... 31
Ilustración 4.8: Tomtom ................................................................................................................ 32
Ilustración 5.1: Claves del éxito ................................................................................................... 56
Ilustración 5.2: Mercado objetivo ................................................................................................. 59
Ilustración 5.3 : comunicación interna .......................................................................................... 63
Ilustración 5.4: comunicación proveedores, colaboradores e inversionistas ............................... 63
Índice de Gráficos
Gráfico 6.1: demanda optimista ................................................................................................... 73
Gráfico 6.2: demanda esperada .................................................................................................. 79
Gráfico 6.3: demanda pesimista .................................................................................................. 84
Índice de tablas
Tabla 4.1: cinco fuerzas de Porter ............................................................................................... 44
Tabla 4.2: tabla resumen de las fuerzas de Porter ...................................................................... 46
Tabla 5.2: Estrategias .................................................................................................................. 67
Tabla 6.1: ciclistas en Santiago ................................................................................................... 71
Tabla 6.2: Ciclistas que ocupan Smartphone .............................................................................. 71
Tabla 6.3: demanda ocupan Smartphone.................................................................................... 72
Tabla 6.4: demanda no utilizan Smartphone ............................................................................... 72
Tabla 6.5: demanda esperada tres casos .................................................................................... 72
Tabla 6.6: caso optimista VP año 1 ............................................................................................. 74
Tabla 6.7: caso optimista "i" año 2 al 5 ........................................................................................ 74
Tabla 6.8: demanda mensual optimista ....................................................................................... 74
Tabla 6.9: Ingresos anuales optimista ......................................................................................... 75
Tabla 6.10: inversión inicial optimista .......................................................................................... 75
Tabla 6.11: costos fijos optimista ................................................................................................. 76
Tabla 6.12: costos variables optimista ......................................................................................... 76
Tabla 6.13: VAN y TIR optimista .................................................................................................. 77
Tabla 6.14: caso esperado VP año 1 ........................................................................................... 79
Tabla 6.15: caso esperado "i" año 2-5 ......................................................................................... 79
Tabla 6.16: demanda mensual esperada .................................................................................... 80
Tabla 6.17: ingresos anuales esperados ..................................................................................... 80
Tabla 6.18: inversión inicial esperada .......................................................................................... 81
Tabla 6.19: costos fijos esperados .............................................................................................. 81
Tabla 6.20: costos variables esperados ...................................................................................... 82
Tabla 6.21: VAN y TIR esperado ................................................................................................. 83
Tabla 6.22: caso pesimista VP año 1 .......................................................................................... 84
Tabla 6.23: caso pesimista año 2 al 5 ......................................................................................... 85
Tabla 6.24: demanda mensual pesimista .................................................................................... 85
Tabla 6.25: ingresos anuales pesimista ....................................................................................... 86
Tabla 6.26: inversión inicial pesimista ......................................................................................... 86
Tabla 6.27: costos fijos pesimista ................................................................................................ 87
Tabla 6.28: costos variables pesimista ........................................................................................ 87
Tabla 6.29: VAN y TIR pesimista ................................................................................................ 88
1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción:
Con este estudio, se pretende dar a conocer, las distintas fases del modelo de negocio y la
factibilidad técnico económica de crear y desarrollar el plan de negocio y aplicación móvil para
ciclistas, gratuita (para el usuario), que se base y promueva el flujo de información en la ruta, a
través de la generación de redes colaborativas, estableciendo el concepto de consumo
colaborativo.
Citycleta, es una plataforma móvil de información interactiva para ciclistas, que brinda
información acerca del estado de la ruta, congestiones vehiculares, vías alternativas (entregada
por los propios ciclistas) además de permitir planificar el viaje, solo con indicar los puntos de
partida y llegada, mostrando las ciclovias y rutas aptas para circular. Además de compartir
información de la ruta entre ciclistas, será un medio de publicidad para servicios y productos
relacionados con el mundo ciclista.
Cada usuario, tendrá un perfil que a gusto podrá ser personalizado en aspecto y funcionalidad,
que contara con un contador de kilómetros, un velocímetro, un cronometro y un contador de
calorías (en base a la estatura, peso e índice de masa corporal, estas funciones estarán
disponible de manera On-line como Off-line, y la información será almacenada en la nube).
Cada perfil, será rankiado, según participación en la plataforma (comentarios, datos en la ruta,
etc.), kilómetros recorridos sobre la bicicleta y calorías quemadas, lo que le otorgaran Citycoins
(dinero virtual de la plataforma) con lo que podrá acceder a otros tipos de personalización
(perfil), descuentos de productos y servicios asociados a la plataforma y credibilidad en la
comunidad que utilice la plataforma.
Dentro de las funciones que brinde la plataforma, contara con el servicio de botón de pánico, el
cual permitirá a los ciclistas, ingresar información de las cualidades de su bicicleta, fotografías y
videos, para que en caso de robo o hurto de esta, el dueño pueda enviar un mensaje de alerta
de robo a los usuarios con la función “Botón de pánico” con las cualidades antes ingresadas de
su bicicleta, y hacer más fácil la ubicación de esta.
2
1.2 Objetivo General:
Realizar plan de negocio para el desarrollo de aplicación móvil Citycleta.
1.3 Objetivos Específicos:
Realizar un diagnóstico estratégico de la industria de aplicaciones móviles en Santiago
de Chile.
Determinar la propuesta estratégica del plan de negocio de aplicación móvil Citycleta
en Santiago de Chile
Determinar la inversión y los flujos de fondo y evaluar su factibilidad económica -
financiera de la aplicación móvil Citycleta.
1.4 Justificación del proyecto:
Actualmente en la Región Metropolitana, se realizan 510.000 viajes en bicicleta por jornada
(http://www.publimetro.cl/nota/cronica/santiago-ocupa-el-segundo-lugar-de-latam-en-uso-diario-
de-la-bicicleta/xIQoci!LkNY4WF3og7NM/), esto representa casi el doble de viajes que se
realizaban al año 2006. Por otro lado en Santiago existen al 2015 1,6 millones de automóviles
por lo que se hace indispensable potenciar otros medios de transportes. A pesar de los
números anteriores, Santiago no es considerada por los ciclistas, como una ciudad adecuada ni
segura para pedalear, según el artículoescrito por Javier muños ¿es seguro pedalear por
Santiago? (http://radio.uchile.cl/2014/11/08/es-seguro-pedalear-por-santiago) Las principales
razones de esta apreciación social, se debe a la inseguridad de la infraestructura (ciclovias no
estandarizadas, baja señalización, entre otros), el aumento en los robos de estos vehículos y
baja tolerancia de los automovilistas.
Los datos anteriores, gatillaron la necesidad de buscar como apoyar un grupo de personas,
que a pesar de las dificultades, insiste con utilizar un medio de transporte que genera un sinfín
de beneficios. Desde el ciclista, como al medio ambiente, pasando por las grandes urbes, la
bicicleta esta llamada a ser el medio de transporte del futuro, y actualmente a las personas que
promueven este sistema, no son escuchadas por sus representantes y gobernadores.
1.5 Propósito:
El propósito consiste en aportar y apoyar la creación de comunidades ciclistas locales, que
puedan trabajar juntas para mejorar la calidad de pedalear en las distintas ciudades.
3
1.6 Metodología:
Este trabajo de investigación está enfocado en un estudio descriptivo, cuantitativo de carácter
aplicativo. Se basará en información recolectada bibliográficamente (páginas web, libros,
encuestas, etc.), estadísticas de la región enfocado en el público objetivo, para determinar el
modelo de negocio y la viabilidad del desarrollo y futura implementación de una aplicación móvil
para ciclistas. La metodología a seguir será la siguiente:
Para poder realizar un diagnóstico estratégico de la industria se recopilará la información sobre
el mercado objetivo, mediante encuestas, estadísticas y/o bibliografía. Se Complementará con
la realización de diversos análisis que permitan aclarar la situación actual del entorno en donde
se desarrollara la aplicación móvil, como el análisis de las 5 fuerzas de PORTER, el análisis
PESTA y el análisis FODA, que se realizara en dos partes, en primera instancia se analizara las
oportunidades y amenazas. Luego de trabajar con la metodología CANVAS, se extraerán de la
propuesta de valor las fortalezas y debilidades.
A su vez para determinar la propuesta estratégica del plan de negocio de la aplicación móvil, se
utilizara la metodología CANVAS y se elaboraran planes de negocio específicos y estrategias.
Por último para determinar la inversión y los flujos de fondo y evaluar su factibilidad económica-
financiera, se realizará un flujo de caja para conocer, determinar y medir la rentabilidad de la
aplicación móvil. Empleando indicadores como el VAN y la TIR.
1.7 Alcances y Limitaciones:
El presente trabajo contempla la realización del plan de negocio, un estudio de
prefactibilidad técnico económica y un análisis de costos operacionales para el
desarrollo y futura implementación de la aplicación móvil Citycleta, tomando en cuenta
datos relacionados al uso de la bicicleta, solo de la provincia de Santiago. No obstante
los datos que tengan relación con el mercado de las aplicaciones móviles serán a nivel
más global
Este trabajo enfatiza en la búsqueda y generación de las estrategias para el plan de
negocio para desarrollar la aplicación móvil. No se pretende ahondar en el plan
operativo ni de implementación de esta aplicación.
En caso de necesitar datos de carácter cualitativos o cuantitativos de los cuales no
exista información, se efectuara encuestas a nivel local, es decir en la comuna de
Santiago.
4
CAPÍTULO II REVISIÓN BIBLIOGRAFICA
2.1 Las mejores aplicaciones para bicicletas: android, ios, windows y blackberry:
Este paper hace referencia de que cada vez la gente al hacer deporte ocupa más su celular, no
solo para entretenerse y escuchar música, sino que también para contar las calorías que gasta,
medir su ritmo cardíaco, ver mapas y como cronómetro o temporizador.
Hace alusión a las seis mejores aplicaciones para bicicletas, la primera de ella es gratis para
todos los que posean un Smartphone (App Store, Google play, BlackberryWorld y Windows
Phone), esta aplicación es MapMyRide, dicha aplicación permite que el usuario sea capaz de
medir sus tiempos, distancias, velocidades y las calorías que quema al realizar actividad física,
aparte de lo mencionado también se conecta con el GPS del celular y le entrega nuevas rutas al
usuario en cualquier parte del mundo en que se encuentre.
Un elemento extra que posee esta aplicación es la posibilidad de un seguimiento de la dieta
nutritiva del usuario.
Como segunda aplicación esta BikeMap.net, esta aplicación es un mapa de bicicletas que posee
más de 850.000 rutas en todo el mundo para poder andar, le otorga al usuario la ruta más cercana
respecto a su ubicación y destino, es gratuita y se encuentra en App Store, Google play y
Windows Phone.
La tercera aplicación es BikeBrain esta aplicación permite sincronizar hasta dos bicicletas y
muestra un velocímetro completo (bpm, rpm, cronómetro, km/hr), también puedes compartir tu
ubicación en Facebook o Twitter, mantiene un historial de tu velocidad y tiene un perfil de
entrenamiento para sus usuarios, es gratuita pero solo se encuentra en App Store.
Otra aplicación es Strava, es gratuita y se encuentra en App Store y Google Play, esta aplicación
te permite medir tu velocidad, distancia y calorías quemadas cada vez que realizas deporte y así
poder ver el progreso que ha tenido el usuario, puedes descubrir nuevas rutas, puedes darle un
seguimiento al estado de los implementos utilizados, por otro lado un aspecto interesante de la
aplicación son las “competencias con uno mismo”, es una verdadera maratón con distancias y
fechas establecidas.
Como quinta aplicación esta B-iCycle, te entrega información como tu velocidad actual, promedio,
máxima, la distancia total, altitud, calorías quemadas y la posición del usuario en el mapa, es
una comunidad y por esto existen más de 500.00 mapas que entrega información actualizada
5
sobre lo que el usuario desea, como agregado esta aplicación puede enviar al mail un “review”
en donde muestra cuales fueron tus velocidades más bajas y más altas durante el recorrido. Se
puede encontrar en App Store, Google Play y Windows Phone, esta aplicación no es gratuita
como las anteriores.
La sexta aplicación es Endomondo, es totalmente gratuita y se encuentra en App Store, Google
play, BlackberryWorld y Windows Phone, es una comunidad deportiva y cuenta con un perfil, que
registra todo lo que se le considere relevante, permite al usuario registrar la velocidad, distancia
y calorías del deporte que se desee realizar. Esta aplicación también te entrega retroalimentación
de audio con respecto al rendimiento deportivo que tiene el usuario, también puedes recibir y
enviar estos mensajes de voz a tus amigos.
Luego de este listado de aplicaciones y las referencia que se nos entrega de ellas, es fácil darse
cuenta, la magnitud con que hoy en día las personas utilizan su teléfono móvil o Smartphone no
solo con las funciones básicas, sino que además el uso de aplicaciones especializadas para como
en este caso, la realización de actividades deportivas. A su vez la facilidad de desarrollar y poner
en el mercado dichas aplicaciones, en conjunto con el crecimiento de la demanda de estas
aplicaciones para teléfonos móvil de manera exponencial en un periodo de tiempo muy corto,
hace que la oferta sea muy grande, pero no muy variada, teniendo como principal motor
diferenciador, la marca, la antigüedad de la aplicación o la interfaz y dejando de lado elementos
diferenciadores como la funcionalidad.
Dentro de las aplicaciones mencionadas anteriormente, llama la atención la existencia (en gran
parte de los casos presentados anteriormente) que existen 2 aplicaciones con el mismo nombre,
sin embargo por una se debe pagar un costo antes de descargarla y la otra es gratis. Esto no
significa que sean 2 desarrolladores distintos, distribuyendo la misma aplicación, sino que se
debe, a una estrategia de marketing por parte de los desarrolladores en donde entregan parte de
las funcionalidades de la aplicación de manera gratuita a los usuarios con el fin de que el usuario
conozca y experimente parte de la experiencia que entrega la aplicación móvil, y en caso de
querer mejorar esta con el 100% de las funciones de la aplicación, puede optar a mejorar esta
experiencia, cancelando por la aplicación que no tiene límites, pero si un costo monetario.
2.2 Nuestras ciclovías ¿una buena solución para el transporte en bicicleta?
Este paper hace mención a cómo el uso de la bicicleta ha ido aumentando como medio de
transporte con el paso de los años, en Chile el uso de la bicicleta tiene un aumento del 15% anual,
6
este dato puede ser una buena noticia, pero también puede ser preocupante respecto a si existen
los espacios para poder transitar de manera segura y eficiente.
Principalmente en Santiago las zonas por donde transitar son de baja calidad junto con la
mantención, una infraestructura bastante deficiente e incluso pueden llegar a ser peligrosas al
momento en que el peatón interactúa con el ciclista.
Las bicicletas deben circular por la calzada junto con los autos, sin embargo por la falta de
información que existe por parte de los usuarios que utilizan el auto como la bicicleta, esto no se
respeta y se ocupa la vereda como espacio para que las bicicletas puedan circular. Lo que
aparece como respuesta a esta problemática es la creación de ciclovías pero según el autor
pueden existir otras alternativas de tipo políticas que pueden traer más beneficios.
La construcción de ciclovías en la mayoría de los casos son de baja calidad, ya que no van
enfocadas a la necesidades del cliente, por lo tanto estas no lo satisfacen (baja luz artificial,
desniveles, etc.), debido a esto es por lo que los ciclistas dejan de usar las ciclovías y opten
nuevamente por las calles.
El autor postula que una buena alternativa para solucionar este problema es la educación vial, la
cual se ha llevado a cabo en países que toman este tema con seriedad. La promoción del uso de
la bicicleta también es otra alternativa para poder mejorar.
En Chile actualmente los puntos de acción son principalmente las municipalidades o empresas
privadas, un ejemplo de esto son las bicicletas públicas en Providencia y Bike Santiago que es
una iniciativa del Banco Itaú.
Postula que las autoridades públicas deben buscar nuevas iniciativas que fomenten el uso de la
bicicleta y también mejorar la cultura del transporte.
Sin embargo el aumento del uso de la bicicleta no deja de ser una buena noticia, pero se debe
aprender a compartir la calle, de manera civilizada y que sea seguro para los automovilistas como
ciclistas. Ha costado llegar a las pocas ciclovías que tiene el país pero para un medio de
transporte que crece cada día más, como lo es la bicicleta no se puede seguir esperando, plantea
el autor.
7
Al momento de hablar de bicicletas, para gran parte de la población trae a la mente un montón
de conceptos positivos, tales como trasporte ecológico, trasporte del futuro, deporte, entre otros.
Sin embargo para la clase política y autoridad, pareciera ser que solo les da preocupaciones y
dolores de cabeza. ¿Está Chile preparado para un cambio en su cultura vial en donde peatones,
ciclistas y automovilistas convivan en un mismo espacio? Según María Castillo actual Secretaria
Ejecutiva de la Comisión Nacional de Seguridad y Transporte (CONASET) y el estudio realizado
por la Sociedad Chilena de Ingeniería de Transporte (Castillo, 2012), el 8% de los accidentes
viales son producidos por ciclistas, y solo son superado por los accidentes ocasionados por
camionetas (9%) y automóviles (24%). En la región metropolitana se produce el 37% de los
accidentes viales del país, llegando a una cifra 23.520 accidentes el año 2011, de los cuales 360
tuvieron un desenlace fatal. A su vez para el estado, tiene un costo social de cerca del 1,5% del
PIB nacional los accidentes en la vía pública. Estas cifras no dejan más que impresionar, por el
alto costo social y monetario que este tipo de accidentes tiene para el estado y las personas y la
importancia de lo que sería aumentar la calidad de cultura de las personas que transitan por la
vía pública.
A su vez la ONU (Organización de Naciones Unidas), propone disminuir al año 2020 en un 50%
los fallecidos de accidentes de tránsito a nivel mundial, y para esto hace hincapié en la
responsabilidad de las asociaciones no gubernamentales, la sociedad civil y el sector privado en
el desarrollo y ejecución de actividades a nivel nacional e internacional, que aporten para
conseguir dicho objetivo.
Actualmente la CONASET (Comisión Nacional de Seguridad de Transito) es quien asesora al
presidente en temas de seguridad vial, está conformada por 8 ministerios entre ellos el Ministerio
del Interior y Seguridad Pública, Ministerio de Educación y Ministerio de Transporte y Seguridad
pública.
El autor propone, de buena manera, como solución al problema de convivencia vial entre ciclistas
y automovilistas, generar estrategias comunicativas para informar a los actores de sus
responsabilidades y deberes, sin embargo, esto debe ir de la mano con el desarrollo de nuevas
leyes de tránsito, enfocadas a mejorar la cultura vial y el endurecimientos de las penas legales
por infringir estas leyes, con el objetivo de incentivar el buen comportamiento de los
automovilistas y ciclistas en las calles.
A su vez es deber de la población exigir mejoras en la infraestructura de las ciclovías (mejora en
la iluminación, ciclovías con mejor señalización, entre otras) y calles sin embargo, el cuidado de
8
estos espacios es responsabilidad de todos idea que una parte importante de la población no
considera "lógica".
2.3 Hacia la movilidad urbana del mañana
2.3.1 La movilidad combinada como clave para la movilidad urbana del mañana
Este paper habla de cómo será el futuro en materia de movilidad urbana en las ciudades del
mundo, intenta describir cuáles serán los activos de mayor valor para las personas en la movilidad
del futuro además de dar a conocer que tendencias se experimentan actualmente en la sociedad
e influyen en la movilidad que nos espera.
Hace saber que los Smartphone y la Web 3.0 serán un factor clave en un futuro, ya que por
ejemplo hoy en día los teléfonos inteligentes son el artículo más necesario al momento de llevar
consigo, las generaciones actuales prefieren tener un celular de mejor calidad a tener un
automóvil, siendo un claro ejemplo al término "desmotorización", este efecto también ha llevado
al aumento del uso de la bicicleta, por ejemplo en ciudades occidentales las personas ven a las
bicicletas una manera de tener otro estilo de vida.
Siguiendo con esta idea hace saber que la movilidad virtual tiene una implicancia en la movilidad
física, ya que cambian la percepción de distancias, espacios y asequibilidad. En general la
movilidad urbana en un futuro implicará menos viajes, con distancias más cortas y un menor
impacto al medio ambiente gracias a un uso eficaz de la información.
Los servicios que emergerán en un futuro serán un transporte público individual, el cual presenta
una ventaja importante frente al colectivo, ya que la persona es quien decide el destino y cómo
llega a este. Existen sistemas de bicicletas compartidas desde hace 10 años aproximadamente,
en cerca de 50 países con algún sistema público de bicicleta compartida, China es el principal
exponente de esto pero Europa y Norteamérica también son relevantes en el tema. Todo esto es
gracias a los Smartphone y la Web 3.0.
Aunque estén estos nuevos servicios emergentes, esto no implica que el transporte colectivo sea
menos importante, ya que seguirán siendo el núcleo del sistema de movilidad urbana. Pero si
existirán más alternativas y así el usuario podrá elegir los medios de transporte más adecuados
para su viaje.
9
2.3.2 El reto de las ciudades inteligentes
Las ciudades tienen un rol fundamental en este siglo, ya que albergan gran cantidad de la
población y son la principal fuente de trabajo para las personas pero por otro lado son aquellas
también que más contaminación producen.
Los patrones que existen hoy en día de consumo de las ciudades, ya no son viables para el
crecimiento de estas. Las emisiones en particular las del transporte y edificios, son las principales
que se deben mejorar. Un ejemplo de esto es la Unión Europea, tiene como objetivo reducir estos
aspectos y así mejorar la economía mediante la innovación.
Las ciudades siguen albergando cada vez a más personas, esto significa un aumento en la
congestión de tráfico junto con la contaminación, que llevará principalmente a que la calidad de
vida se vea afectada negativamente.
El autor explica que una ciudad inteligente es aquella que recopila datos para supervisar, medir
y gestionar los sistemas complejos que facilitan la vida de un entorno urbano. De esta forma
cualquier decisión que tomen será seguras y fundadas, en donde reducirán los costos y mejorará
la calidad de vida, provocando que la ciudad sea más sostenible (hacer más con menos).
Un transporte no inteligente hace malgastar tiempo y dinero, además de contaminar
indiscriminadamente, afectando directamente a la calidad de vida. Por otro lado el uso del
automóvil aumentará al doble en menos de dos años, por lo tanto es necesario un transporte
inteligente para que la ciudad siga creciendo.
Las nuevas tecnologías son de gran ayuda para una movilidad inteligente, pudiendo prever la
demanda, reajustar la capacidad, etc. De esta forma se mejorará la movilidad de las personas. El
transporte público deberá también adoptar estas soluciones tecnológicas innovadoras y así aliviar
la congestión y actuar rápido ante un incidente, en donde deberá convertirse en el núcleo del
transporte.
Finalmente un sistema inteligente de transporte ayudará a mejorar la capacidad y la experiencia
de un viaje, provocando que estos sean más seguros y eficientes.
Los autores del paper anterior, coinciden en la trascendencia que tendrá el uso de las tecnologías
en la forma de transporte de las personas en el futuro y en la mutación que tendrán en el futuro,
las de las ciudades actuales a metrópolis más tecnológicas. El desarrollo tecnológico de los
10
dispositivos móviles, el aumento en el uso de la internet como medio de intercambio de
información y la tendencia de las nuevas generaciones por el uso en la vida diaria de la tecnología,
son razones que los autores del artículo toman en consideración para realizar las reflexiones de
los cambios que se avecinan. A su vez toman en cuenta, ideas vanguardistas que se están
implementando en distintas partes del mundo, como el uso compartido de la bicicleta o de taxis,
o aplicar la tecnología en la entrega de los servicios básicos de agua o electricidad para tener
información de las redes de entrega de estos servicios, pronosticar futuras fallas antes de que
ocurran y realización de planes de emergencia para actuar previo a las fallas. Es importante
mencionar que los autores consideran que el cambio se genera a partir de los gobiernos de países
ya desarrollados pero que este cambio tendrá el gran auge con las futuras potencias mundiales,
como China, Brasil, India.
2.4 Flujos de bicicletas en cifras 2012
Se basa en un estudio realizado por un sistema de medición de flujo de bicicletas, que estudia
las ciclovía de Antonio Varas de la comuna de Providencia junto con la ciclovía de Simón Bolívar
en la comuna de Ñuñoa, en los horarios con más frecuencia de bicicletas. Por otro lado también
se enfocó en cuanto ocupan la bicicleta las mujeres junto con los implementos de seguridad.
El flujo de bicicletas mostró un crecimiento de un 19%, en donde a la hora punta transitaban 180
bicicletas por hora en la ciclovía Antonio Varas en Providencia. La participación de las mujeres
fue más de un 30% y un 45% de los usuarios no ocupaban implementos básicos de seguridad en
ambas ciclovías.
Medir cuántas personas ocupan las ciclovías es una fuente de gran valor para impulsar
inversiones y políticas públicas respecto al transporte. Principalmente en Chile en donde los
peatones y las bicicletas pasan a un segundo plano en relación con el automóvil.
Para revertir la situación actual, se realizó este estudio y se comenzó a medir la demanda en
puntos estratégicos de Santiago, con el fin de que se le otorgue prioridad a este medio de
transporte, en donde se pudo concluir lo siguiente.
Primero según el crecimiento del flujo de bicicletas en un 19%, que se detectó en la ciclovía
Antonio Varas implica que en un poco más de 5 años se duplicó la demanda.
Segundo la participación de las mujeres superó los promedios internacionales (alrededor del
20%), pero es bastante probable que eso no suceda en otros sectores que no posean ciclovías.
11
Tercero el flujo se comporta de manera predecible y ordenada en la distribución horaria como en
el volumen, en los días laborales, al contrario de los días no laborales que ocurre lo opuesto, esto
significa que los viajes que se realizan estos días pueden ser suprimidos o susceptibles a factores
externos como el tiempo.
Cuarto los datos sobre la seguridad necesitan de mejores campañas y acciones públicas respecto
a este tema.
Como quinto aspecto la cantidad de bicicletas que circulaban por la ciclovía (180 por hora), esto
según el autor es un llamado de atención urgente para las autoridades, para realizar mejoras en
las ciclovías o crear nuevas.
Luego de todo lo expuesto por este paper se puede percibir cuánto ha aumentado el uso de
bicicletas, es importante que se hagan este tipo de estudios, ya que ayudan a saber de fuentes
primarias que las bicicletas han aumentado su uso con el paso de los años, en este caso fue el
doble.
Por parte de las autoridades, deberían tomar cartas en el asunto, este medio de transporte
probablemente seguirá incrementándose y no están las ciclovías ni la cultura de los
automovilistas y ciclistas en compartir la calzada, por lo tanto se deben empezar a crear y tomar
medidas desde ya. Otro punto preocupante es la cantidad de ciclistas que se movilizan sin sus
implemento básicos de seguridad, por lo tanto debería existir más difusión sobre viajar seguros
por las calles, para que las personas que ocupan la bicicleta tomen conciencia.
2.5 Consumo colaborativo: compartir para vivir mejor
El consumo colaborativo cada vez se está potenciado más, en este paper se habla del préstamo
o alquiler de objetos mediante una página web, con el fin de que personas que no ocupan o le
dan poco uso a algunos objetos, puedan arrendarlos o prestarlos a otras personas que si lo
necesitan o quieren.
En esta página web los usuarios pueden ofrecer o pedir un objeto, en el primer caso la persona
puede colocar precio para alquilar un objeto por el límite de tiempo que estime conveniente (hora,
día, mes, etc.), en el segundo caso al solicitar un objeto se puede poner la demanda que poseen
dichos objetos. La web coloca en contacto a los dos usuarios mediante correo electrónico para
que estos logren acordar cuando se entrega y devuelve el objeto. En caso de arrendar la página
proporciona un modelo de contrato y un sistema de pago seguro.
12
Los ingresos de esta página web pueden ser mediante un porcentaje cobrado por cada alquiler
que se realiza o por la publicidad de empresas que deseen aparecer en la página. La página
necesita de un servidor para funcionar.
Se debe tener en cuenta que, los servicios prestados o rentados sean locales, no a larga distancia
para fortalecer a la comunidad vecina, una buena difusión de la página antes de que sea lanzada,
clasificar las ofertas y que tengan una foto del objeto, tener previsto cualquier desperfecto u
acontecimiento que puede ocurrirle a la Web o a los usuarios e incluir las condiciones de uso de
la página.
El uso de la página y suplir la necesidad de la persona debe ser sencillo para esta, debe existir
confianza entre los usuarios que utilizan la web.
Finalmente lo que la página proporciona es, dar más uso a lo que las personas poseen, ahondar
en el concepto de comunidad entre las comunidades cercanas, ahorrar dinero o ganar dinero si
es que desea alquilar un objeto y lo más importante es que se está colocando en práctica este
modelo de consumo.
El uso de esta página es un claro ejemplo de lo que son las redes colaborativas, en nuestro caso
nuestra aplicación irá mejorando cada vez más por los usuarios, ya que estos podrán subir rutas,
acontecimientos o lugares a tener en consideración para que otras personas puedan usar esa
información si lo desean para andar en bicicleta, esta web hace que las personas que quieran
compartir o alquilar sus objetos, en nuestro caso será principalmente que puedan compartir sus
conocimientos sobre este medio de transporte y sus experiencias en la ruta.
13
CAPÍTULO III: ESTADO DEL ARTE
3.1 Marco teórico
3.1.1 Plan de negocios
Un plan de negocios es un documento en donde se describe los objetivos, ideas,
estrategias, comercialización del producto, el mercado en que se encuentra inserto,
entre otros, para un futuro negocio o proyecto que se quiere realizar, en donde se
proyectará y evaluará si es viable dicho negocio.
Se realiza con el propósito de ser una guía para el nuevo negocio que se desea
incursionar, también para saber la rentabilidad, viabilidad y para demostrar a las personas
ajenas al negocio qué tan atractivo es el proyecto.
Para realizar un plan de negocios no se tiene una estructura definitiva, pero si se realizan
comúnmente ciertos estudios al momento de realizarlo que se mencionan a continuación.
Se define el negocio, es decir, que se quiere ofrecer al público, los objetivos y cómo
piensa alcanzarlo. También se realiza un estudio de mercado, en donde se puede saber
cuáles son las características de los competidores a los que se va a enfrentar, al público
objetivo, se hace un pronóstico de la demanda y se desarrolla un plan de marketing.
Se puede hacer un estudio de tipo técnico, se describe el proceso productivo, la
capacidad de producción, entre otros, Otro estudios que se pueden realizar son sobre los
ingresos y egresos, de la inversión y financiamiento, etc.
Se evalúa la rentabilidad del negocio y también se hace un resumen ejecutivo, que es un
resumen de todo lo expuesto en el plan de negocios.
Por lo general lo mencionado anteriormente es lo que se hace en un plan de negocios,
donde se intenta abordar las áreas administrativas, de producción, de marketing,
económicas y otras más, se intenta hacer un análisis del futuro negocio lo más completo
posible según corresponda.
Existen diferentes planes de negocios, es decir se pueden destinar para diferentes fines,
no siempre son para una empresa que desea insertarse en el mercado, también se puede
14
utilizar para inversionistas, de esta forma al realizar el plan de negocios se dirigirá a que
los inversionistas quieran participar del proyecto, otro plan de negocio es para los
administradores, se hace principalmente para ayudar como guía a las operaciones de la
empresa y finalmente se puede utilizar con el fin de una empresa ya existente quiera
lanzar un nuevo producto.
En síntesis el plan de negocio es un documento escrito, el cual describe el modelo de
negocio de la empresa, sus objetivos, su estrategia, costos y recursos económicos
esperados. A diferencia del plan de Negocios, el Modelo de Negocio es dinámico y se va
modificando a través del tiempo a medida que la empresa y el entorno de esta van
cambiando. Si bien el plan de negocio es una herramienta necesaria para describir un
negocio, este no sirve mucho, si el modelo de negocio no es viable, atractivo o innovador.
Aplicación móvil
Una aplicación móvil es un programa que se descarga e instala en los teléfonos
inteligentes u otros dispositivos móviles que tengan acceso a internet. Pueden ser
gratuitas o se debe pagar por ellas.
Se pueden encontrar en las tiendas de los distintos sistemas operativos como Android,
iOS, Windows Phone y BlackBerry principalmente. No todos los sistemas operativos
poseen las mismas aplicaciones.
Para los usuarios con sistema operativo Android está la plataforma Google Play que
cuenta con más de 800.000 aplicaciones, en el caso de iOS se encuentra App Store que
contiene más de 650.000 aplicaciones (http://andro4all.com/2013/01/google-play-supera-
app-store) , para Windows Phone existe la plataforma Windows PhoneStore que posee
más de 145.000 aplicaciones (http://www.zdnet.com/windows-phone-hits-145000-apps-
all-eyes-on-the-ecosystem-7000015155/), finalmente para los usuarios de BlackBerry
está BlackBerry World con 120.000 aplicaciones en su plataforma
(http://www.wayerless.com/2013/05/blackberry-anuncia-120-000-aplicaciones-en-su-
tienda-blackberry-world/).
Existen tres tipos de aplicaciones las primeras son las aplicaciones nativas que están
diseñadas para un sistema operativo específico, las segundas son las aplicaciones web
que se pueden programar independientemente del sistemas operativo y en tercer lugar
se encuentras las aplicaciones híbridas que es la combinación de las dos anteriores.
15
Son clasificadas en categorías, en donde las más descargadas son las aplicaciones de
juegos, redes sociales, tiempo, mapas y música
(http://www.planificatuspedaladas.com/5-apps-recomendadas-para-ciclistas/).
Las aplicaciones móviles pueden tener acceso a ciertos datos que el usuario tenga en su
Smartphone u aparato móvil como la localización, calendario, agenda, email, etc.
Algunas aplicaciones principalmente las gratuitas pueden tener anuncios publicitarios, en
donde los creadores de la aplicación venden espacio publicitario a las empresas que
deseen hacer publicidad.
Las aplicaciones móviles van reinventándose o añadiendo elementos que en un principio
no poseían, para poder optar a estas nuevas características se debe actualizar la
aplicación.
En caso de tener alguna queja de la aplicación, por lo general se da un espacio a los
usuarios para que puedan calificar la aplicación y darle un comentario.
3.1.2 Metodología CANVAS
Es una herramienta que mediante un diagrama permite ilustrar como la organización es
capaz de crear, captar y entregar valor al mercado en el que se encuentra. Tiene como
finalidad conocer las fortalezas y debilidades de la organización.
Esta metodología considera nueve aspectos, los cuales son:
1. Segmentos de los clientes
Se agrupan a los clientes que tengan características similares, describir sus necesidades,
gustos, etc.
2. Propuestas de valor
Se debe definir qué valor crea a cada segmento de mis clientes, el producto o servicio.
3. Canales de distribución y comunicaciones
Va enfocado a como se conecta el cliente con la organización.
4. Relación con el cliente
Se identifica cuáles son los recursos tanto monetarios come de tiempo que la
organización ocupa para mantenerse en contacto con el cliente.
16
5. Fuentes de ingresos
Va enfocado a cuanto cada segmento de cliente está dispuesto a pagar por el servicio o
producto.
6. Recursos claves
Va dirigido a cuáles son los recursos que se necesitan para generar valor a los clientes.
7. Actividades claves
Se ve cuáles son las actividades más importantes para que el modelo de negocio
funcione.
8. Asociaciones con los clientes
Se define quienes serán los socios, proveedores, clientes, etc. de la organización.
9. Estructura de costos
Se especifican los costos de la empresa para luego saber la ganancia que entrega el
negocio.
3.1.3 PESTA
Es un análisis que se realiza con el fin de reconocer cuales son los factores externos que
afectarán a la empresa, ya sea como una amenaza o como una oportunidad.
El acrónimo PESTA hace referencia a cinco factores, que son:
-Políticos se refiere a leyes, regulaciones, políticas, entre otros, de los países y/o estados
en que se quiere crear el negocio.
-Económicos está relacionado con el crecimiento económico, tasa de desempleo, etc.
Los cuales afectan el costo de capital para la empresa y la compra de los clientes
potenciales.
-Sociales concierne a movilidad laboral y social, la educación, demografía, entre otros. Van
variando respecto al país o cultura en que se situé el negocio, ya que afectan los intereses,
actitudes y opiniones de las personas, influyendo en sus decisiones de compra.
-Tecnológicos se refiere a cómo van avanzando las tecnologías existentes y como se van
creando nuevas, las tasas de obsolescencia tecnológica, los incentivos a la modernización,
etc.
-Ambientales se evalúa si afecta o no al medio ambiente y si lo hace, de qué forma se ve
afectado, ya sea de forma positiva o negativa.
3.1.4 VAN
El valor actual neto o VAN es un indicador financiero que permite calcular la generación de
utilidades que tendrá un flujo de fondos futuro de una inversión, descontados a una tasa
pertinente. Para luego evaluar si es conveniente llevar a cabo o no dicha inversión.
17
Si el VAN es positivo o igual a cero, la inversión que se desea hacer es beneficiosa, es
decir el proyecto es viable, en caso contrario, que el VAN sea negativo es recomendable
no invertir en el proyecto. Entre más positivo sea el VAN, más rentable es el proyecto y
viceversa.
La fórmula para calcular el VAN es la siguiente:
VAN = ∑Qn
(1 + i)n
N
n=1
− I0
En donde:
I0:Es la inversión inicial
Qn: Son los flujos netos de caja de cada periodo
n: Número de periodos
i: Tasa de descuento
3.1.5 TIR
La tasa interna de retorno o TIR, es la tasa de descuento que hace igual a cero el VAN de
un proyecto. El valor actual de los flujos netos descontados a la tasa interna de retorno
resultan ser “cero”.
El TIR es la máxima tasa de descuento que se le puede exigir a un proyecto, ya que si este
aumenta, el VAN sería negativo y provocaría que el proyecto ya no sea rentable.
La fórmula para calcular el TIR es la misma que la del VAN solo que en este caso el VAN
es cero y se debe calcular el valor de la tasa interna. A menor tasa que tenga el TIR más
rentable será el proyecto.
3.1.6 Cinco fuerzas de PORTER
Las 5 Fuerzas de Porter, es una herramienta estratégica sistemática desarrollada por el
Economista y académico Norteamericano Michael Eugene Porter, que proporciona apoyo
para poder determinar la rentabilidad estimada y el nivel de competencia en un mercado
específico, A partir del análisis de 5 factores importantes:
18
Sustitutivos: hace referencia a la entrada potencial de empresas que comercialicen
productos o servicios sustitutos y que a través de precios más bajos delimitan el precio de
venta del producto y por tanto la rentabilidad potencial de la unidad.
Clientes: Se entiende como Cliente o “Poder de Clientes”, a la capacidad de negociación
que tienen estos. Por ejemplo, en el caso de que para un producto existen pocos
compradores, estos tienen gran poder de negociación, debido que la demanda es pequeña
pero no por eso menos importante.
Proveedores: Es la capacidad de negociación que tienen los proveedores en relación con
la empresa o negocio. Por ejemplo, si existen pocos proveedores, estos tienen gran poder
de negociación ya que existe una demanda para pocos proveedores.
Nuevos Competidores: hace referencia a la entrada de empresas que vendan el mismo
tipo de producto o servicio. Lo que representa un desafío a la cuota de participación de
mercado, si la empresa no cuenta con una posición defendible y consolidada para
mantener esta meta.
Rivalidad del Sector: Se entiende como las empresas que compiten directamente en una
misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio. A mayor cantidad de
competidores, mayor rivalidad. Este análisis permite comparar las ventajas competitivas y
existentes con sus competidores de modo de diseñar o rediseñar las estrategias que
minimicen estos riesgos.
3.1.7 Análisis FODA
El análisis FODA o DAFO, es una metodología de estudio, que analiza las características
internas y externas de una empresa, organización, negocio, proyecto, etc. Aportando
información valiosa de la situación actual de está permitiendo planificar estrategias para
enfrentar el futuro. Para esto se genera una lista con las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la empresa o proyecto y luego, se realizan estrategias en
donde se relacionan estos 4 factores.
Debido a que esta empresa no ha iniciado actividades aún, las debilidades y fortalezas se
desprenderán del modelo de negocio CANVAS, ya que, en este se contemplan la
propuesta de valor; las actividades críticas y los recursos críticos que contemplan el
negocio, entre otros.
19
3.2 Investigaciones en el área
3.2.1 UNBizzPlanner
Respecto a los planes de negocio existen ciertos avances para poder realizar estos, entre
ellos se encuentra el desarrollo de un Software para preparar planes de negocio, llamado
UNBizzPlanner.
Para la elaboración de un plan de negocios se identifican las principales etapas, las cuales
serían:
- La idea del negocio
- Planeación de objetivos, visión y misión
- Análisis de mercado
- Factores humanos
- Especificaciones del producto o servicio
- Estudio económico y financiero
- Toma de decisiones
- Control y retroalimentación del sistema
Estas etapas son bastante complejas de llevar a cabo, principalmente por la falta de
información al momento de diseñar el plan de negocios, es por esto que nace este software
que hace énfasis en las etapas de análisis, diseño e implementación.
Este software permite al usuario poder almacenar la información relacionada a su plan de
negocios, primero se debe elegir entre crear un nuevo proyecto o continuar con uno
existente, al momento de elegir una de estas dos opciones se observa un directorio que
contiene todas las etapas del plan de negocios y en el visor de documentos, aparecen los
contenidos correspondientes a cada etapa. Al momento de tener todas las etapas
completas, existe la opción de poder plasmar de manera global todo el trabajo realizado
por el usuario.
Este software es de mucha ayuda para el usuario, ya que es capaz de concentrar toda la
información que se estime conveniente.
20
3.3 Patentes
Actualmente en Chile existe la INAPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial) quien se
encarga de administrar y atender los servicios de propiedad industrial, es decir todo lo
relacionado con resguardar inventos, marcas, derechos de autor, entre otros. Sin embargo
en materia de software es un poco más complejo, ya que cuenta con características
similares a los servicios (intangible, perecible, variable y simultáneo). Para ejemplificar de
mejor manera, no es posible patentar el servicio de lavado de autos, sin embargo, es
posible patentar técnicas de limpieza y artículos usados para esta actividad. En las
aplicaciones móviles o cualquier software informático, ocurre lo mismo que el servicio de
limpieza de autos, no es posible patentar este como tal pero si sus características. Según
el portal de INAPI (www.inapi.cl), se puede patentar todo aquello que siendo totalmente
nuevo y desconocido, tiene además aplicación industrial y soluciona un problema técnico
en la industria y como tal, puede ser, por ejemplo, un aparato, un mecanismo,
procedimiento, instrumento, etc. Con esta definición se entiende que es imposible patentar
en Chile, una aplicación móvil, aunque si es factible patentar:
El nombre de la aplicación como marca
- La interfaz de la aplicación
- Autoría intelectual de la aplicación
- Código de la aplicación
A través de la Ley Nº 17.336 sobre la propiedad intelectual que protege a toda obra literaria,
artística y científica, por el solo hecho de creación de esta, adquieren los autores. El
derecho de autor comprende los derechos morales, que reconoce la autoría de la obra y
permite mantener inédita una obra u oponerse a su modificación, y el derecho de
patrimonio, que consiste la utilización de la obra con distintos fines como educacionales o
científicos. Dentro de esta categoría, para la ley chilena se encuentran los software, para
proceder a proteger estos, es necesario inscribir la obra en el Instituto Nacional de
Propiedad Industrial sin embargo, la ley no obliga a inscribir todas las obras realizadas,
debido que la inscripción de esta es considerado como una acción de protección de la obra
más formal pero no único.
Como ejemplo de este hecho, podemos nombrar a la aplicación móvil desarrollada por
chilenos HAPPYSHOP (https://www.wayerless.com/2012/01/happyshop-ya-esta-
disponible-para-smartphones-con-android/), esta aplicación móvil permite a los usuarios
obtener descuentos y promociones en más de 100 servicios distintos a nivel nacional e
internacional, solo es necesario descargar la aplicación a un Smartphone, registrarse y
21
elegir los rubros más atractivos para recibir promociones. A su vez ayuda a las empresas
de retaila conocer a sus clientes y enfocar de mejor manera sus estrategias de marketing.
Esta aplicación nace el año 2011 fecha en la que también es presentada y publicada en
INAPI (http://ion.inapi.cl:8080/Marca/BuscarMarca.aspx) para poder patentar la marca. En
el año 2012, es registrada la marca HAPPYSHOP, como una marca comercial mixta, la
cual abarca 3 clases (rubros de la marca), y le otorga exclusivo derecho a ESTUDIO SILVA
& CIA. Para su uso comercial y promoción, convirtiéndose así en la primera aplicación
móvil desarrollada en Chile, en patentar la marca en el Instituto Nacional de Propiedad
Industrial.
22
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DE APLICACIONES
MÓVILES EN SANTIAGO DE CHILE
4.1 Estudio de mercado
Para orientar de mejor forma el estudio de mercado se realiza una encuesta a una muestra
representativa en la Provincia de Santiago la cual se fundamenta en el anexo. Una vez analizado
los datos proporcionados por la encuesta se definirá el segmento de mercado al cual, Citycleta
pretende dar solución, las cuales serán identificadas a través de las necesidades entregadas por
los ciclistas. Una vez orientado el estudio se presentara la situación actual de Chile y el mundo
con lo que respecta al uso de aplicaciones móviles y desarrollo de estas en las distintas
plataformas.
Luego de ser definido el mercado, se podrán orientar los análisis PESTA y 5 fuerzas de Porter,
para identificar las oportunidades y amenazas que afectan el negocio y la viabilidad de este en
el tiempo.
4.1.1 Situación actual del uso de la bicicleta en el mundo
Al realizar una búsqueda por diversos sitios en internet, todos convergen en la misma idea, la
bicicleta es y será el transporte del futuro, y así ya lo entienden los países más desarrollados
como Holanda o Alemania (http://www.latercera.com/noticia/mundo/2013/08/678-540410-9-la-
bicicleta-reemplaza-al-auto-en-el-primer-mundo.shtml ), en donde el número de bicicletas casi
una por persona (0,93 bicicletas por persona) y en donde existen vías exclusivas para este medio
de transporte y en donde el 32% de la población utiliza la bicicleta como medio de transporte
diario (automóvil 48% y transporte publico 11%).
En América el panorama no ha sido diferente, en estados unidos el 12% de todos los recorridos
se realiza en bicicleta, y según la cadena CBS, el uso del automóvil llego a su nivel más alto el
año 2007, y actualmente los indicadores de uso, son similares a los del año 1990.
Latinoamérica por su parte no se queda atrás, en ciudades como Bogotá, Rio de Janeiro y
Santiago de Chile ya se realizan más de 1 millón de viajes diarios en este medio de transporte y
los kilómetros de ciclovia superan los 250 km por ciudad.
Todo indica que las distintas ciudades del mundo se están preparando para la implementación
de la bicicleta como medio de transporte oficial, a pesar que la aceptación de este transporte por
parte de algunas sociedades ha demorado, son los países “subdesarrollado” quienes están dando
23
la cara en este tema, tomando el ejemplo claro de potencias en calidad de vida como lo son
Alemania y Holanda en este caso.
4.1.2 Situación actual del mercado de las aplicaciones móviles en el mundo.
Para este punto, se realizó una búsqueda exhaustiva a través de sitios web y tesis de
información relevante para el desarrollo de la investigación y desarrollo del plan de negocio.
El mercado de las aplicaciones móviles, es un mercado de gran dinamismo y muy
competitivo, según la empresa y consultora internacional VisionMovile, el año 2013, existían
2,3 millones de desarrolladores de aplicaciones a nivel mundial con ganancias para el mismo
año de 68.000 millones de dólares.
Actualmente existen 5 grandes plataformas para desarrollar aplicaciones móviles, están son
Android de Google, IOS de Apple, Windows Phone de Microsoft, Black berry 10 y HTML5
Movile, de las cuales las primeras 4 tienen una cuota de mercado del 99,9% dejando sólo
un 0,1% para HTML5 Movile, debido que esta plataforma aún se encuentra en modo
experimental libre.
A pesar de que existen variadas plataformas, los desarrolladores tienen a dos como
favoritas, Android e IOS. Solo estas 2 plataformas tienen encadenado a un 93% de los
desarrolladores a nivel mundial, y de este porcentaje un 71% se dedicó a Android y un 55%
a IOS (estos porcentajes son posibles, debido que muchos de los desarrolladores no son
exclusivos de una plataforma, y realizan aplicaciones para ambos).
24
Ilustración 4.1: Plataformas
Fuente: http://goo.gl/QYhUVP
Independiente de que Android, sea la plataforma más querida por los desarrolladores, el
estudio revela que sólo un 38% de estos, obtienen “ingresos viables” (ingresos que generan
márgenes de ganancias a los desarrolladores por las ventas de la aplicación), a diferencia
de su competidor IOS, ya que el 54% de los desarrolladores obtienen “ingresos
económicamente viables”, hay que tener en cuenta que el estudio no incluye a los
desarrolladores que no quieren ganar dinero, por la razón que sea, y que aparentemente,
prefieren a Android como plataforma predilecta. Puede ser, debido a los costos que se
incurren al subir una aplicación a estas plataformas, Google Play, cobra un pago único de
25
25 US, por tener los derechos a subir infinitas aplicaciones a su plataforma, a diferencia de
IOS, quien cobra 99 US, de manera anual, por subir aplicaciones a su plataforma.
Ilustración 4.2: desarrolladores
Fuente: http://goo.gl/QYhUVP
A pesar de que los Smarthphones son la prioridad a la hora de realizar aplicaciones por parte
de los desarrolladores con un 93% de las preferencias, las aplicaciones para tablets las
siguen muy de cerca con un 83% y luego las aplicaciones para computadores portátiles con
un 55%.
26
Ilustración 4.3: smartphones y desarroladores
Fuente: http://goo.gl/QYhUVP
Lo que nos indica, que los tablets, a pesar de tener ventas inferiores a los smartphones,
siguen vigentes (Ver anexo A). Y en este terreno IOS saca ventaja de android, ya que es el
favorito para aplicaciones en tablets
27
Ilustración0.4.4: Smartphone y tablets lustración
Fuente: http://goo.gl/QYhUVP
28
4.1.3 Situación actual del ciclismo en Chile
En la última década, Chile ha registrado un aumento en el uso de la bicicleta como medio de
transporte con un 20% al año, desde el 2005 (http://www.americaeconomia.com/politica-
sociedad/politica/chile-uso-de-bicicleta-aumenta-20-al-ano-en-santiago). Este aumento
observado, es muestra de una acción tendencial inducida por una serie de actividades realizadas
por organizaciones ciudadanas de ciclistas y por, el aporte de los gobiernos para el uso de un
medio de trasporte alternativo y ecológico, así como también la iniciativa de los privados. Debido
a lo anterior, se puede percibir el impacto que este medio de transporte tendrá a futuro, en el
desarrollo de las ciudades y en la cultura social.
Hoy en día, la sociedad está dividida debido que, la realización de distintas ciclovias reducirá la
cantidad de espacio que tienen actualmente los automovilista, estos por su parte protestan, a
pesar de que los municipios y gobiernos entiende, el impacto que tiene la bicicleta en la calidad
de vida de las personas que la utilizan, a su vez de los beneficios que trae descongestionarlas
calles de Santiago.
4.1.4 Aplicaciones móviles para ciclistas en Chile
Del mismo modo que el aumento en el uso de la bicicleta ha impactado de manera positiva en la
sociedad del país, la tecnología por su parte ha logrado facilitar el acceso de información a las
personas, entregándola de manera más rápida y efectiva, dando como resultado una sociedad
más crítica y exigente. Con un mayor poder adquisitivo y una oferta tecnológica de grandes
proporciones, la sociedad chilena se ha visto cautivada por la adquisición de nuevas y mejores
tecnologías, siendo el líder en el uso de estas en la región
(http://www.emol.com/noticias/tecnologia/2014/04/23/656703/chile-es-lider-regional-en-uso-de-
tecnologias-de-informacion-y-comunicacion.html). Sin embargo un área en particular ha tenido
una mejor aceptación dentro del público, y es la de los Smartphone.
Muchas son las opciones que ofrecen estos aparatos, pero sin duda la más llamativa es la
posibilidad que otorgan de utilizar distintas aplicaciones que ayudan a solucionar problemas o
hacen más fácil el diario vivir. Al combinar ambas tendencias innovadoras y vanguardistas, es
que nace la idea de las aplicaciones móviles para Smartphone que ayuden a los ciclistas su diario
vivir.
Actualmente existe un sin fin de aplicaciones para Smartphone enfocadas a ciclistas, sin
embargo, estas son posible de categorizar en 2 grandes grupos; ciclocomputadores y GPS.
29
Ciclocomputadores: Estas aplicaciones son utilizadas por los ciclistas para medir
velocidad, distancia, tiempo y otras medidas opcionales dependiendo las características
de la aplicación y el Smartphone. En el mercado se destacan:
Bike Rain: Es la aplicación mejor rankiada por los usuarios en appstore de Apple y
combina una interfaz dinámica con la funcionalidad de un ciclocomputador especializado.
Ilustración 4.5: bike rain.
Fuente: www.latamreview.com
Runtastic Mountain Bike PRO: La aplicación de ciclocomputador mejor rankiada en
Google Play
(https://play.google.com/store/apps/details?id=com.runtastic.android.mountainbike.pro),
cuenta con más de 50 funciones especialmente enfocada en mountainbike y bmx. Muy
intuitiva, entrega a sus usuarios una interfaz minimalista que ayuda a su fácil uso.
30
Ilustración 4.6: rountastic
Fuente: www.googleplay.com
GPS: Al igual que los sistemas GPS para automóviles, son sistemas diseñados para
navegar tanto en sectores urbanos como sectores rurales, estos utilizan datos de posición
para ubicar al usuario en un sector mapeado de una base de datos. Actualmente se
destacan:
Maps: Aplicación GPS creada por la empresa Google Inc. Es una de las aplicaciones de
GPS más famosa y mejor rankiada
(https://play.google.com/store/apps/details?id=com.google.android.apps.maps&hl=es_4
19), cuenta con un sistema de mapas online y offline, además de información de locales
comerciales.
31
Ilustración 4.7: Maps
Fuente: www.googleplay.com
Tomtom: Uno de los GPS más completo del mercado, entrega información de la ruta
además de servicios GPS offline.
32
Ilustración 4.8: Tomtom
Fuente: www.ipadizate.es
La oferta actual de aplicaciones móviles para ciclistas tiene un grado de diferenciación mínimo
(se encargan de similares necesidades). A lo anterior agregarle, que los desarrolladores de las
aplicaciones antes mencionadas, lanzan al mercado dos aplicaciones con similar nombre, que se
diferencian en el costo para el usuario (una gratuita y la otra con costo monetario) y que a su vez
se diferencian en las funcionalidades que entregan a los ciclistas (limitan la entrega de funciones
a las aplicaciones gratuitas, y entregan el 100% de funciones a las aplicaciones con costo
monetario).
La aplicación Citycleta, pretende combinar las alternativas que ya entrega el mercado (funciones
de un ciclocomputador e información de los sistemas GPS) unidos en una misma aplicación, y a
eso sumarle, la entrega de descuentos en servicios y productos a los usuarios por el uso de la
aplicación, información relevante en la ruta entregada por los mismos usuarios en una acción
colaborativa (servicios técnicos, información de otros usuarios en la vía, puntos de encuentros,
estacionamientos para bicicletas, etc.), sistema de seguridad, con alerta en caso de robo entre
los usuarios de la aplicación y alertas de sonido y vibración, para el uso más ergonómico y los
más importante, que sea gratuita para el usuario (ciclistas) que quieran experimentar las
funcionalidades de la aplicación móvil.
33
4.1.5 Encuesta “Creación de aplicación gratuita para ciclistas”
Con el fin de complementar los datos de este estudio, se realizó una encuesta (ver anexo b),
en donde se utilizó una muestra de 385 personas, que utilizan la bicicleta como medio de
transporte, entre los datos más destacados se encuentran:
4.1.5.1 Hábitos en los viajes del ciclista
De un total de 380 encuestados, un 85% de los ciclistas corresponde al género masculino y
un 15% del género femenino, los cuales se encuentran preferentemente en un rango de
edad entre 16 a 35 años (sobre 80%). Estos utilizan la bicicleta como medio de transporte
con una frecuencia de casi todo los días en la mañana y/o en la tarde (sobre 50% de la
muestra), siendo los motivos más importantes de viaje el trabajo (19%), estudio (16%), uso
recreativo (17%) o preferentemente para hacer deporte (36%). En promedio los tiempos de
viaje se encuentran entre 30 y 45 min (27%) o más de 1 hora (38%).
4.1.5.2 Uso de Smartphone y APPs en el ciclismo
De los ciclistas encuestados, solo un 3% no posee un Smartphone, y del 97% restante, un
60% de los encuestados utiliza su Smartphone para apoyar sus viajes con alguna aplicación
relacionada, de las que destacan Runtastic y Strava como las más utilizadas debido que
ambas aplicaciones, no necesitan constantemente acceso a internet y permite comparar los
resultados con otros usuarios de las aplicaciones, las que suman más del 60% de las
preferencias de los encuestados que si utilizan Smartphone.
Del 40% restante que no utiliza su Smartphone, las razones más repetidas fueron “Debo
estar viendo el celular, y me causa inseguridad”, “Desconozco la existencia de aplicaciones
para ciclistas” y “No lo utilizo ya que no poseo internet móvil”. De los encuestados, el sistema
operativo para Smartphone más utilizado es Android (68%) e IOS (25%), esto permite
orientar nuestro mercado objetivo hacia estas plataformas.
4.1.5.3 Necesidades
A partir de la encuesta “Creación de aplicación gratuita para ciclistas” presentada en el anexo
b, se identifican las siguientes necesidades:
Se necesita información de las rutas óptimas para llegar de un destino a otro en bicicleta
(ciclovias).
Información acerca de talleres mecánicos y servicios relacionados a la ciclocultura
(estacionamientos de bicicletas, bebederos, etc.).
Sistema off-line de la aplicación.
34
Creación de comunidades de ciclistas para compartir información acerca del ciclismo
en Santiago.
A partir de estas necesidades es que se llevara a cabo el estudio de mercado para la
aplicación móvil Citycleta.
4.1.5.4 Segmentos
Según las necesidades presentadas anteriormente, la aplicación móvil a desarrollar busca
proporcionar a las personas poseedoras de un Smartphone y que utilizan la bicicleta como
medio de transporte o saben transportarse en una, herramientas y soluciones on-line y off-
line que apoye su viaje.
4.1.6 Situación actual de la aplicación Citycleta
Según José Miguel Muñoz López, analista programador computacional e ingeniero ejecución
en informática del Instituto Técnico de la Pontificia Universidad Católica de Chile (Douc UC),
para la creación de la aplicación móvil en estudio, será necesario contratar los servicios de
alguna empresa desarrolladora de aplicaciones móviles, y a esta hacerle los requerimientos
necesarios. Para el desarrollo de esta, será necesario una asesoría en la materia, ya que
existen unas series de vacíos informáticos al momento de crear una aplicación móvil, que
podrían afectar el futuro funcionamiento de la aplicación. Al contratar los servicios de una
empresa desarrolladora de aplicaciones móviles, solo se hace la solicitud de la aplicación
que se necesita, las funciones, plataformas de funcionamiento y características, y estos se
encargaran de entregar el producto solicitado. El tiempo que demora la programación y las
pruebas de falla puede variar, dependiendo los desarrolladores de la APP, pero según José
Muñoz, una aplicación con las características de Citycleta, demoraría aproximadamente un
mes (días hábiles) y tendría un costo de entre quince a veinte millones de pesos chilenos,
solo por concepto de programarla y ponerla en funcionamiento. Con lo que respecta a la
mantención de la APP y las actualizaciones, existen dos métodos. El primero, es que los
mismos desarrolladores de la APP, le hagan mantención luego de la creación de esta, en
este caso, se depende mucho de los desarrolladores, el costo de estas varía desde 1 UF a
5 UF, dependiendo si es una mantención 24/7 (24 horas al día, 7 días a la semana) o si esta
es periódica . El segundo método que José Muñoz entrego, corresponde a pagar un mayor
valor por la programación de la aplicación y que junto a la programación se entreguen al
cliente los códigos de esta (códigos de la programación), esto tendría un costo de
aproximado cinco a diez millones de pesos chilenos, por sobre el costo de programación. A
pesar de este costo, el cliente seria dueño absoluto de la “matriz” o esqueleto de la APP y
podría conseguir otro programador para que realizara las mantenciones y actualizaciones.
35
El gran riesgo que se corre al tomar esta alternativa de mantención, es la posibilidad de que
el nuevo programador, no conozca o entienda los códigos de programación y cree fallas en
la aplicación. Por último, con lo que respecta a la difusión, si se quiere llegar rápidamente a
los clientes, es posible contratar algún profesional o equipo que haga llegar rápidamente la
información a los usuarios, o solamente potenciarnos de las redes sociales y grupos de
ciclistas que actualmente existen en Santiago.
4.2 Sentencias de valor
4.2.1 Metas
La primera meta de Citycleta es llegar a conformar un servicio de información on-line y off-line de
apoyo para los viajes y rutas de ciclistas. Este servcio se diferenciara
4.2.2 Misión
Crear una comunidad de ciclistas en la Región Metropolitana, conectando a estos entre sí a través
de una app que brinde servicios On-line y Off-line, proporcionando rutas y viajes óptimos,
mejorando la calidad de transporte.
4.2.3 Visión
Llegar a ser la aplicación más importante de apoyo On-line y Off-line para ciclistas en Chile y el
mundo, apoyando los viajes en bicicleta y bici-cultura local, a partir de los principios de mercado
colaborativo y satisfacción continua.
4.3 PESTA
Factores Políticos-Legales:
• Al tratarse de una aplicación móvil, debe regirse según los términos y condiciones que
imponga cada plataforma de aplicaciones (Google Play, App Store, Windows phone, etc).En
esta situación, no existe entidad gubernamental que sea intermediaria entre usuario y
empresa desarrolladora de la aplicación, por lo que en caso de devolución o quejas, las
partes deben entenderse y llegar a un acuerdo de manera particular.
• Al ser una aplicación móvil un medio de difusión de información, está sujeta a la ley N°
16.643 con respecto al abuso de publicidad.
36
• La aplicación móvil Citycleta, proveerá de información acerca del tránsito y su señalética,
además de estar enfocada para ciclistas que diariamente circulan por la ciudad, es por esto
que la aplicación móvil a desarrollar está sujeta a la ley N° 18.290 , Ley de tránsito.
• De acuerdo con los tratados internacionales aplicables en Chile y la normativa contenida
en la Ley Nº 17.336 sobre Propiedad Intelectual, el derecho de autor no considera como
objeto de protección a las ideas generales y abstractas. Ellas, se considera que son libres y
no apropiables. Así puede apreciarse de la simple lectura del Articulo 9 N° 2 del Acuerdo
sobre los aspectos de los derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el comercio
(ADPIC), Anexo 1 C del Tratado de Marrakesch, publicado en el Diario Oficial de 17/05/1995
y del Artículo 2 del Tratado de Ia Organización Mundial de la Propiedad Intelectual sobre
derecho de autor (TODA), publicado en el Diario Oficial del 7/03/2003, que señalan
expresamente: "La protección del derecho de autor abarcará las expresiones pero no las
ideas, procedimientos, métodos de operación o conceptos matemáticos en sí."
Por tanto, la protección es a la forma en que tales ideas llegan a materializarse en una obra
intelectual concreta, así lo establece el inciso 1° del artículo 1 de la Ley N° 17.336 cuando
señala: "La presente ley protege los derechos que, por el solo hecho de la creación de la
obra, adquieren los autores de obras de la inteligencia en los dominios literarios, artísticos y
científicos, cualquiera que sea su forma de expresión, y los derechos conexos que ella
determina".
• El desarrollo de un software está exento del impuesto al valor agregado, Según lo
dispuesto en el artículo 2 de la Ley sobre Impuesto a las Ventas y Servicios, ya que es una
actividad que no se clasifica en los números 3 ni 4 del artículo 20 de la Ley sobre impuesto
a la Renta.
• En países donde el modelo podría ser replicado como China, según www.china-
briefing.com, existe un gran potencial en este mercado, sin embargo existe una alta
competencia, una escasa protección intelectual y una fuerte restricción en el diseño de
aplicaciones móviles.
Económicas
• El FMI (Fondo Monetario Internacional) prevé un crecimiento para Chile en un 2% para
el año 2014, reduciendo así su pronóstico realizado en abril del mismo año en un 1,6%. A
su vez a nivel internacional, también se verá afectada por una leve recesión económica.
Esto indica que la economía Chilena no crecerá como era de esperar, y por ende lo mercados
37
nacionales, incluyendo el de las aplicaciones móviles, pueden verse afectado de manera
negativa o positiva.
• El desarrollo de un software está exento del impuesto al valor agregado, Según lo
dispuesto en el artículo 2 de la Ley sobre Impuesto a las Ventas y Servicios, ya que es una
actividad que no se clasifica en los números 3 ni 4 del artículo 20 de la Ley sobre impuesto
a la Renta.
• En Chile existen fondos concursables públicos y/o privados que apoyan a emprendedores
e innovadores en el financiamiento de sus proyectos. En lo que respecta a nuestra aplicación
móvil, existe la posibilidad de postular a estos fondos (Capital Semilla o Star Up Chile) o
financiar de manera privada, ofreciendo esta aplicación a colaboradores, generando alianzas
estratégicas.
• Los servicios de publicidad y marketing, corresponden a actividades de la primera
categoría de la Ley sobre Impuesto a la Renta, que se incluyen en el N° 3, del artículo 20,
de dicho cuerpo legal. Por ende, se gravan, por definición, con IVA, según lo señalado en el
artículo 2 de la Ley sobre Impuesto a las Ventas y Servicios.
Sociales
• En la última encuesta “Origen-Destino”, realizada el 2006, por la Secretaría de
Planificación de Transporte, diariamente se realizaban en el Gran Santiago más de 510 mil
viajes en bicicleta, equivalente sólo al 3% de los desplazamientos, dominados por el
transporte motorizado público y privado (55%) y las caminatas (37%). Por otro lado, según
estudios de la universidad UNAB (http://www.publimetro.cl/nota/cronica/chile-en-el-top-ten-
mundial-en-el-uso-de-bicicleta/xIQmeE!WNZ37oMHbbbI/ ), indican que el 7% de la
población capitalina utiliza la bicicleta para movilizarse, y a nivel nacional es un 6% de la
población.
• Según estudios realizados por el Banco Mundial
(http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-elissegaray_p/pdfAmont/cs-
elissegaray_p.pdf), en Santiago el número de ciclistas crece anualmente entre un 15% y un
18%.
38
• Según la consultora IDC, predijo para el actual año, que se alcanzara un máximo histórico
en la cantidad de Smartphone en el mercado, llegando a 10,6 millones de estos dispositivos
en Chile.
• Según un estudio realizado por PewResearch Center que analizó el uso de teléfonos
móviles y conexiones a internet de diferentes países, entre ellos Chile, en donde se
rescataron cifras respecto a nuestro pais como; el 91% de la población chilena posee un
teléfono celular, siendo el 39% un Smartphone. Un 69% de los usuarios de internet se
conecta todos los días, principalmente para usar las redes sociales, en el caso de Chile se
habla de un 76%.
Tecnológicos
• Para acceder a los servicios de Google Play de Android o APP store de IOS, es necesario
pagar por las licencias de estos servicios, (25 $US y 99 $US respectivamente), además de
pasar por la aprobación de las condiciones de uso de cada empresa
(http://qode.pro/blog/registrarse-como-desarrollador-en-google-play-y-app-store/ ).
• Es necesario explicitar cada característica de la aplicación a desarrollar a la empresa
programadora, debido a los malos entendidos que se pueden generar, para esto es
necesario un asesor que pueda aportar en las reuniones de coordinación por arte del cliente.
Ambientales
• La aplicación móvil Citycleta, incentiva el uso de la bicicleta como medio de transporte, lo
que a mediano o largo plazo puede ayudar a descontaminar en todo sentido la región
metropolitana.
• Dado que se trata de una aplicación colaborativa, la información entregada por los
usuarios puede ser utilizada en pro de la creación de nuevas ciclovías que afecten al medio
ambiente en un mediano o largo plazo.
Luego del desarrollo del análisis PESTA, se concluye que actualmente el desarrollo de un
software y aplicaciones móviles no se encuentra sujeto a leyes que regulen el desarrollo y
funcionamiento, además de tarifas y protección al usuario, por lo que torna bastante atractivo
este mercado, sin embargo no existen normas ni leyes que aseguren a los desarrolladores
de software. Chile actualmente pasa por una leve recesión económica, sin embargo se prevé
que el crecimiento se mantenga relativamente constante los próximos años, lo que otorga a
39
nuestro país un escenario muy adecuado para potenciar e incentivar la innovación y el
emprendimiento en nuevas áreas, como por ejemplo el desarrollo de software o aplicaciones
móviles. Se desprende que la sociedad en Chile cada día está más familiarizada a la
tecnología, y el uso de dispositivos móviles, lo que generara un aumento en la demanda de
estos aparatos en los próximos años y por consiguiente, un aumento en la demanda de
aplicaciones móviles. Cada día la sociedad Chilena, destina más tiempo para el deporte en
su diario vivir, ya sea aprovechando los viajes al trabajo o dedicando tiempo exclusivo para
este, debido a los beneficios que tiene practicar uno, es por esto que el apoyo de nuevas
tecnologías en estas actividades tiene muy buen recibimiento por la sociedad.
4.4 Cinco fuerzas de PORTER
4.4.1 Amenaza de nuevos competidores
4.4.1.1 Barreras de Entrada
Economía de escalas: Dado que la aplicación es un servicio y se abastece en casi su totalidad
de servicios (en momentos específicos) además no existe un modelo productivo, no existe la
economía de escala tradicional, por lo cual no es seria factor relevante. Sin embargo se da en
este caso, entre más personas tengan la aplicación en su en su celular, más atractivo para las
empresas será pagar por publicidad, lo que es un efecto similar a la economía de escala y afectan
de similar manera.
Intensidad: baja, Atractividad: Alta
Experiencia y aprendizaje: El knowhow es importante en el mercado de las aplicaciones móviles,
debido que la experiencia es un factor importante que determina el éxito, sin embargo es fácil
obtener los conocimientos mínimos para poder ser competitivo.
Intensidad: media, Atractividad: media
Diferenciación del producto: En el mercado de las aplicaciones móviles la diferenciación que
pueda alcanzar una nueva aplicación es uno de los factores más importantes para el éxito que
esta pueda tener en el sector ya que los clientes no quieren lo mismo, buscan aplicaciones que
satisfagan nuevas necesidades que no satisfacen las otras aplicaciones.
40
Intensidad: alta; Atractividad: baja.
Acceso a canales de distribución: La oferta de canales de distribución es variada y de fácil acceso
tanto para el cliente como para el desarrollador. La facilidad de acceso a los canales de
distribución es alta y no tiene impacto en los costos
Intensidad: media; Atractividad: media
Identificación de la marca: En el mercado de las aplicaciones móviles el peso de la marca es y no
es relevante, dependiendo de la segmentación de mercado. Para este caso que es el mercado
de las aplicaciones móviles para ciclistas, no existe ninguna marca relevante, por lo que es una
oportunidad de imponer la marca como la más importante.
Intensidad: media; Atractividad: media
Requerimientos de Capital: Para que un particular, quiera entrar al mercado con una aplicación
móvil, si no cuenta con los conocimientos de programador, debe pagar los servicios a los
desarrolladores de aplicaciones, y estos costos variaran depende la calidad del equipo de trabajo,
complejidad de la app, etc. Este será el gran costo inicial, sin contar con la difusión de la app, y
el trabajo de marketing si es solicitado. Por lo que entrar al mercado se hace un poco inexequible
para algunos, sin embargo el costo es bastante menor que otros negocios.
Intensidad: baja; Atractividad: alta.
Costos Cambiantes: Considerando la base de datos a partir de un servidor, la persona encargada
de programar, la publicidad, los diseñadores y la plataforma en si corresponden a costos que en
el tiempo no varían en gran medida, lo que permiten, mantener márgenes estables sin tanta
incertidumbre.
Intensidad: baja; Atractividad: alta
Barreras gubernamentales: No existe ninguna entidad gubernamental que me impida o me
entorpezca la entrada al mercado de las aplicaciones móviles según el estudio PESTA realizado
con anterioridad, sin embargo, tampoco existe leyes que protejan mi producto del plagio o copia.
Intensidad: media; Atractividad: media
41
4.4.1.2 Barreras de salida
Costos fijos de salida: Para salir del mercado es necesario finalizar el contrato con los
colaboradores internos, en consecuencia los costos para retirarse del mercado son marginales,
ya que basta con cerrar la aplicación y no hay otro tipo de costo asociado.
Intensidad: baja; Atractividad: alta
Relaciones estratégicas: Estas están limitadas principalmente por los inversionistas y por las
relaciones generadas por publicidad y funcionamiento de la aplicación, los que no representan
necesariamente en conjunto una dificultad para salir del mercado.
Intensidad: media; Atractividad: media
4.4.2 Rivalidad entre competidores
Concentración y equilibrio de competidores: Existe una cantidad importante de competidores, sin
embargo estos no se encuentran agrupados, por lo que la Atractividad es media.
Intensidad: baja; Atractividad: media
Costos de cambio: Principalmente los costos de cambio son bajos. Esto debido que los clientes
para poder migrar a una aplicación similar no incurren en ningún tipo de costo significativo.
Intensidad: media; Atractividad: baja.
Crecimiento de la Industria: El mercado de las aplicaciones móviles, es un mercado en expansión
debido que la cantidad de factores que apoyan su crecimiento y accesibilidad son variados, por
ejemplo, el aumento en la cantidad de teléfonos móviles, la cobertura de internet, los planes de
apoyo por parte de los gobiernos para el uso de la bicicleta como medio de transporte o facilidades
de pago, son alternativas que prevén un crecimiento del mercado.
Intensidad: alta; Atractividad: baja.
Diferenciación del producto: Es uno de los factores más importantes a la hora de lograr el éxito
de una aplicación móvil, ya que los clientes buscan la diferenciación y quien satisfaga sus
necesidades, que cada día incrementan.
42
Intensidad: alta; Atractividad: baja.
4.4.3 Poder negociador de los proveedores
Concentración de proveedores: Los proveedores principales para el funcionamiento y puesta en
marcha de la aplicación son los 7 soportes mencionados en el análisis del mercado, Android e
iOS los más importantes, los otros proveedores de los cuales depende esta aplicación
corresponde a diseñadores y encargados de sistemas, los cuales en el mercado nacional se
encuentran en gran proporción, en conjunto este factor resulta ser ventajoso para negociaciones
fututas.
Intensidad: baja; Atractividad: alta.
Costo de cambio proveedores: Los costos de cambio de un proveedor a otro no resultan ser
significativos, ya que las negociaciones por un diseñador o encargado de sistemas puede ser
muy variada, pero siempre se podrá encontrar un acuerdo conveniente para la firma, en cuanto
a los soportes, el costo de cambio pasa más bien por un tema de cuan usados son los soportes,
cambiar de iOS a Android podía no tener costos significativos, al contrario de iOS a BlackBerry
podría tener una caída significativa en el uso de la aplicación y su rentabilidad.
Intensidad: media; Atractividad: media.
Amenaza de integración hacia adelante: Para el mercado de las aplicaciones la integración hacia
adelante podría ser llevada a cabo por los diseñadores de la aplicación y los encargados de
sistemas, los que no tienen grandes restricciones para desarrollar sus propias aplicaciones, esto
constituye una amenaza constante en el sector.
Intensidad: alta; Atractividad: baja.
Disponibilidad de insumos sustitutos: Dados los insumos que se requieren para el desarrollo de
la aplicación móvil no existe disponibilidad de sustitutos cercanos ni viables que puedan
reemplazar a los necesarios actualmente.
Intensidad: media; Atractividad: alta.
43
4.4.4 Poder negociador de los compradores
Número de compradores significativos: Los usuarios de la aplicación son personas que deseen
ésta en sus celulares, pudiendo tener una versión a la vez de la aplicación, teniendo todos la
misma importancia para los desarrolladores del sistema, esto constituye compradores
homogéneos sin ser unos más significativos que otros.
Intensidad: baja; Atractividad: media.
Volúmenes de compra: Dado que la aplicación solo se puede tener una versión a la vez en el
teléfono o soporte móvil, no existen negociaciones por volúmenes de compra, esto resulta ser
estable para los desarrolladores.
Intensidad: baja; Atractividad: media.
Disponibilidad de sustitutos: Si consideramos a los sustitutos de la aplicación móvil a los GPS
fijos, ciclo computadores, pulseras inteligentes, entre otros, que se encuentran en tiendas
especializadas y el costo de estos son muy elevados, lo que segmenta a los usuarios por
capacidad adquisitiva, dificultando la disponibilidad para los consumidores.
Intensidad: media; Atractividad: media.
Costos de cambio comprador: Para el comprador disponer de una aplicación u otra, dependerá
del valor de adquisición para cada una, como la mayoría de las aplicaciones móviles no tienen un
costo asociado, o bien los costos son marginales, no representa un costo de cambio significativo
para los consumidores.
Intensidad: alta; Atractividad: baja.
Amenaza integración hacia atrás: La capacidad de los consumidores para volverse
desarrolladores de una aplicación móvil no tiene grandes restricciones, lo cual es un factor que
se debe tener siempre presente en el mercado de las APP.
Intensidad: media; Atractividad: media.
Disponibilidad de información: La disponibilidad de información es uno de los factores
fundamentales para el desarrollo y viabilidad de la aplicación móvil, esto debido a que es
44
necesario llegar a la mayor cantidad de personas dando a conocer la propuesta de valor que hará
preferir la APP sobre otras existentes o sustitutos.
Intensidad: alta; Atractividad: baja.
Amenaza de sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos: Las aplicaciones móviles se encuentran disponibles en
todos los soportes para estas, sin haber restricciones de disponibilidad, más que internet y un
celular o Smartphone por ejemplo, a diferencia de los sustitutos, los cuales se encuentran en
tiendas especializadas y no siempre en ubicaciones cómodas para todos los usuarios.
Intensidad: media; Atractividad: media.
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto: Los costos de los productos sustitutos
constituyen un valor significativo a diferencia a las aplicaciones móviles, que en casos llegan a
ser gratuitas, siendo el precio relativo de los sustitutos mucho más alto que el de las APP en
general.
Intensidad: media; Atractividad: alta.
Nivel de diferenciación del producto: La diferenciación que puede alcanzar una aplicación móvil
es mucho más alta y variable que la que puedan brindar los sustitutos, además, los sustitutos son
productos físicos, donde el usuario para obtener mejoras, tendría que volver a comprar un nuevo
producto, a diferencia de las APP las que pueden actualizar y mejorar la calidad y servicio
brindado sin incurrir en cotos para los usuarios.
Intensidad: alta; Atractividad: media.
4.4.5 Síntesis de la Atractividad de las cinco fuerzas de Porter
Tabla 4.1: cinco fuerzas de Porter
Atractividad
Baja (1-3) Media (3-5) Alta (5-7)
1.-
Am
ena
za
nue
vos
co
mp
etid
ore
s. Factor Intensidad Calificación
45
Barreras de entrada
Economías de escala Baja 6,2
Identificación marca Media 4,2
Requerimientos de capital Baja 6,4
Experiencia y aprendizaje Media 4,8
Acceso a canales de
distribución Media 4,5
Costos Cambiantes Baja 6,1
Diferenciación del producto Alta 2,4
Políticas gubernamentales Media 4.5
Atractividad promedio 4,94
Barreras de salida
Costos fijos de salida Baja 5,9
Relaciones estratégicas Media 4
Atractividad promedio 4,95
2.-
R
ivalid
ad
entr
e
com
petid
ore
s.
Concentración y equilibrio de
competidores Baja 4,9
Costo de cambio para los
clientes Media 2
Crecimiento de la industria Alta 2,8
Diferenciación del producto Alta 2,5
Atractividad promedio 3,05
3.-
P
oder
ne
gocia
dor
de
lo
s
pro
veed
ore
s.
Concentración de
proveedores Baja 6,3
Costo de cambio Media 4,5
Disponibilidad de insumos
sustitutos Media 5,5
Amenaza de integración hacia
adelante Alta 2,6
Atractividad promedio 4,72
46
4.-
P
oder
negocia
dor
de
los
com
pra
dore
s
Número de compradores
significativos Baja 3,9
Volúmenes de compra Baja 3,7
Disponibilidad de sustitutos Media 4,5
Costo cambio del comprador Alta 2
Amenaza de integración hacia
atrás Media 3,1
Disponibilidad de información Alta 2,6
Atractividad promedio 3,3
Am
enaza d
e s
ustitu
tos
Disponibilidad de sustitutos
cercanos Media 3,2
Precio relativo entre el
producto ofrecido y el sustituto Media 6,3
Nivel de diferenciación del
producto Alta 4,5
Atractividad promedio 4,67
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4.2: tabla resumen de las fuerzas de Porter
Fuerza de Porter Promedio de
la fuerza
Importancia
relativa ponderado
Amenaza nuevos
competidores 5,04 25% 1,23
47
Rivalidad entre
competidores 3,05 30% 0,92
Poder negociador de
los proveedores 4,72 15% 0,71
Poder negociador de
los compradores 3,3 15% 0,50
Amenaza de
sustitutos 4,67 15% 0,70
Total fuerzas 4,15 100% 4,06
Fuente: Elaboración propia.
Luego del análisis de las 5 fuerzas de Porter, es posible concluir que el mercado de las
aplicaciones móviles en un mercado medianamente competitivo, inicialmente la amenaza de
nuevos competidores, es un factor con una importancia sustancial debido a que las barreras de
entrada para el mercado de las APP son muy bajas y generan una alta Atractividad. En segundo
lugar, la rivalidad entre competidores es fuerte, debido la gran cantidad de aplicaciones y
desarrolladores que existen, lo que lo hace bastante dinámico y de baja Atractividad. Los
proveedores tienen una fuerza de negociación media, debido que existen muchos proveedores
en el mercado, y estos no se encuentran concentrado sin embargo tienen una posibilidad
importante de integrarse hacia adelante. Los compradores, no afectan en los precios de mercado,
sin embargo tienen una facilidad para cambiar de APP ya que no significa grandes costos para
ellos. Por último no se prevé un sustituto cercano con las características que brinda una APP, por
lo que en resumen, la sumas de las fuerza torna un mercado medianamente atractivo.
4.5 Amenazas y Oportunidades
De los análisis antes vistos, es posible desprender las siguientes amenazas y oportunidades.
4.5.1 Amenazas
A.1 Carencia de control sobre el mercado. (poder en manos de los usuarios)
A.2 Que otro desarrollador copie la idea
A.3 Latente amenaza de integración hacia adelante.
A.4 Costos de cambio bajo para clientes.
A.5 Mercado de las APP en expansión.
A.6 Inexistencia de políticas gubernamentales.
48
A.7 Competidores bien posicionados.
4.5.2 Oportunidades
O.1 Consumo de APP en alza.
O.2 Carencia de costos cambiantes.
O.3 Poder de negociación con proveedores.
O.4 Identificación de marca para la diferenciación del producto.
O.5 Posibilidad de replicar el modelo a lo largo de Chile y en otros países.
O.6 Los usuarios en su mayoría utilizan Android e IOS.
O.7 Diferenciación de producto.
O.8 Alianzas estratégicas con proveedores y colaboradores.
49
CAPÍTULO V: PROPUESTAS DEL PLAN DE NEGOCIO DE APLICACIÓN MÓVIL CITYCLETA
EN SANTIAGO DE CHILE
5.1 Metodología CANVAS
Segmento de clientes
Persona que maneja o sabe manejar una bicicleta, en un rango sobre 16 y menor de 50 años (por
la capacidad de usar redes sociales y la bicicleta en grandes trayectos).
Propuesta de Valor
Ayuda y/o apoyo con información en tiempo real acerca de las rutas más convenientes y
seguras, e imprevistos en el camino.
Creación de comunidad e identidad donde se pueda compartir intereses comunes entre
usuarios.
Canales
Plataforma Móvil o APP (canal propio y directo).
o Entrega de propuesta de valor.
Página web (canal propio y directo).
o Evaluación y post venta.
Blog (canal propio e indirecto).
o Evaluación y post venta.
Google Play e APP Store (canal de colaborador e indirecto).
o Obtener el producto.
Redes sociales (Colaborador y directo).
o Darse a conocer.
Equipo comercial (Propio y directo).
o Darse a conocer.
Relación con los clientes
Servicios Automáticos:
Es una forma de autoservicio personal, gracias a la información que nos entregan los propios
usuarios de sus gustos o necesidades, en cual se basa netamente en una relación virtual,
de bajo costo por las características de la aplicación.
50
Comunidades:
La idea principal de la aplicación a desarrollar, es la creación de comunidad en donde los
clientes puedan compartir información entre ellos y sus intereses, esto según el principio de
mercado colaborativo. Es de bajo costo para este proyecto debido a las características de
Citycleta.
Creación colectiva:
Es primordial que los usuarios de la aplicación, sean quienes aporten con sus comentarios
y críticas para mejorar el desarrollo de la aplicación, e informen de los inconvenientes, por
lo que una creación colectiva de la aplicación es parte de lo que se quiere obtener. El costo
de esto es bajo, sin embargo hay que poner énfasis de que los usuarios aporten a la creación
y no sean ellos los que terminen creando por completo esta, debido a sus expectativas.
Fuentes de Ingreso
Las fuentes de ingreso no corren por parte de los usuarios, sino de inversionistas externos o
colaboradores, que quieran aprovechar la comunidad de ciclistas (previamente creada) para
entregar publicidad de manera interactiva y ofrecer servicios y productos a los usuarios. La
aplicación será gratuita, para todo usuario.
Actividades claves
Las actividades claves son las relacionadas con:
Crear comunidad: creación de lazos y fidelidad con los usuarios y que estos se mantengan
en el tiempo.
Plataforma y red: Mantención de la aplicación en el tiempo y creación de redes colaborativas
con inversionistas externos.
Recursos clave
Informáticos: Todo lo necesario para la creación, puesta en marcha de la aplicación y
mantención de la aplicación.
Humanos: Personas necesarias para la creación de la aplicación y de las redes.
Intelectuales: Saber hacer o Know how, y creación de lazos con la comunidad de ciclistas.
Alianzas claves
51
Proveedores de servicios informáticos: Se refiere a la empresa que programara la aplicación
y le hará mantención. Todos las demás empresas y servicios como servidores, servicio de
mapas, GPS, etc. No representan una alianza clave, ya que son o gratuitas o muy genéricas.
Grupos de ciclistas: los grupos de ciclistas ya existentes, son una alianza clave, debido a la
mínima organización que ya tienen, y por las necesidades colectivas que estos presentan,
suplidas por la aplicación.
Estructura de costos
Los costos más relevantes son aquellos referidos a las actividades y recursos claves:
Informáticos: costos por concepto de servidos, licencias, etc.
Humanos: Costos por asesorías, diseño y programación de la aplicación y mantenciones.
Intelectuales: Costos por tiempo invertido en la investigación y saber hacer.
Creación de comunidad: Actualmente existen grupos de ciclistas, que no están bajo el
mismo estandarte, la idea sería que todos ellos encuentren un espacio común tras la
aplicación Citycleta, y esto involucrara un costo.
5.2 Fortalezas y Debilidades
Del modelo CANVAS es posible desprender fortalezas y debilidades con las que debe contar la
aplicación móvil Citycleta
5.2.1 Fortalezas
F.1 Plataforma móvil de información en tiempo real para ciclistas.
F.2 Innovación en diseño u funcionalidad.
F.3 Aplicación gratuita para los clientes.
F.4 El usuario puede personalizar las funciones de la aplicación.
F.5 Notificaciones de audio y vibración para no afectar la concentración del ciclista.
F.6 Compromiso y deber con el cliente.
F.7 Posibilidad de utilizar la aplicación off line.
F.8 Adaptabilidad del modelo de la APP.
5.2.2 Debilidades
D.1 Necesidad de un capital elevado como inversión inicial.
D.2 Altos costos de mantención
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D.3 Gran inversión de recursos para generar y mantener en el tiempo los lazos con los
clientes.
D.4 Inexistencia de estudios minuciosos en minorías.
D.5 Dependencia de los programadores para futuras mantenciones.
D.6 Necesidad de los usuarios para el buen desarrollo y actualizaciones de la aplicación
5.3 Matriz FODA
Antes de crear la matriz FODA, respecto a los análisis previos se creará una tabla que reúna las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se determinaron.
Tabla 5.1: FODA
Fortalezas Oportunidades
F.1 Plataforma móvil de información en tiempo
real para ciclistas.
F.2 Innovación en diseño u funcionalidad.
F.3 Aplicación gratuita para los clientes.
F.4 El usuario puede personalizar las funciones
de la aplicación.
F.5 Notificaciones de audio y vibración para no
afectar la concentración del ciclista.
F.6 Compromiso y deber con el cliente.
F.7 Posibilidad de utilizar la aplicación off line.
F.8 Adaptabilidad del modelo de la APP.
O.1 Consumo de APP en alza.
O.2 Carencia de costos cambiantes.
O.3 Poder de negociación con proveedores.
O.4 Identificación de marca para la
diferenciación del producto.
O.5 Posibilidad de replicar el modelo a lo largo
de Chile y en otros países.
O.6 Los usuarios en su mayoría utilizan
Android e IOS.
O.7 Diferenciación de producto.
O.8 Alianzas estratégicas con proveedores y
colaboradores.
53
Debilidades Amenazas
D.1 Necesidad de un capital elevado como
inversión inicial.
D.2 Altos costos de mantención
D.3 Gran inversión de recursos para generar y
mantener en el tiempo los lazos con los
clientes.
D.4 Inexistencia de estudios minuciosos en
minorías.
D.5 Dependencia de los programadores para
futuras mantenciones.
D.6 Necesidad de los usuarios para el buen
desarrollo y actualizaciones de la
aplicación.
A.1 Carencia de control sobre el mercado.
(poder en manos de los usuarios)
A.2 Que otro desarrollador copie la idea
A.3 Latente amenaza de integración hacia
adelante.
A.4 Costos de cambio bajo para clientes.
A.5 Mercado de las APP en expansión.
A.6 Inexistencia de políticas
gubernamentales.
A.7 Competidores bien posicionados
Fuente: Elaboración propia.
54
Posteriormente se procede a crear la matriz FODA que se encuentra a continuación
Tabla 5.2: matriz FODA
Matriz FODA Fortalezas Debilidades
Oportunidades Estrategias FO
Búsqueda de sustentabilidad y
escalabilidad del modelo de
negocio
(F8+F2+F4+O7+O6+O5)
Estrategias DO
Alianzas estratégicas con
colaboradores(D1+D2+D3+O8)
Amenazas Estrategias FA
Búsqueda continua de viabilidad
del modelo de negocio
(A1+A2+A3+A4+F2+F3+F6+F8)
Fidelizar a los clientes
(A1+A2+A3+A4+F2+F3+F6+F8)
Estrategias DA
Fidelizar con los
desarrolladores
(D2+D5+A3+A6)
Co-creación (D6+A4+A7)
Fuente: Elaboración propia.
55
5.4 Planes de negocio
5.4.1 Plan de marketing
5.4.1.1 Mercado Objetivo
5.4.1.1.1 Geográfico:
Chile y la Región Metropolitana. En una primera etapa de desarrollo y posterior implementación
se realizará en la capital del país, sin embargo no se descarta introducir el modelo de negocios
en otras capitales regionales.
5.4.1.1.2 Demográfico:
Persona que maneja o sabe manejar una bicicleta, en un rango sobre 16 y menor de 50 años
(como se muestra en el gráfico 1, del anexo B).
5.4.1.1.3 Factores de conducta:
Los principales motivos para el uso de una aplicación móvil para apoyar los viajes, es que la
frecuencia en el uso de la bicicleta sea de casi todos los días, los viajes sean relativamente largos
(más de 30 minutos por viaje) o que los viajes sean relacionados con estudio, trabajo o deporte.
La información que entregue la aplicación es otro factor a considerar, ya que los ciclistas se
familiarizan más con aplicaciones que entreguen más información de sus viajes, y aún más si
esta permite su uso de manera off-line. Por último, compartir sus experiencias con otros usuarios
de la aplicación y amigos en redes sociales, ya sean positivas o negativas, cuenta como un factor
diferenciador.
5.4.1.2 Necesidades del mercado
5.4.1.2.1
Marca:
El sentido de pertenencia a una marca, por parte de los ciclistas y de pertenecer a una
comunidad determinada.
Calidad:
Se necesita una aplicación que cumpla con lo que promete, y que no genere grandes
expectativas que no se puedan cumplir. Que esta funcione de buena manera, sin fallas
ni errores, al momento que el usuario la necesite.
Funciones:
Existen una serie de funciones que las aplicaciones para ciclistas actuales no abarcan,
pero que el público objetivo necesita, como la planificación de viajes o entrega de
información on-line.
56
Ergonomía:
Que la aplicación facilite sus funciones y se adapte al ritmo de vida de los usuarios.
Gratuita:
No tener que pagar por un servicio que podría ser gratuito y buscar su viabilidad con otras
fuentes de ingreso.
Utilización Off-line:
No debe ser un requisito obligatorio que el dispositivo móvil posea internet móvil, para
que la aplicación pueda funcionar.
5.4.1.2.2
5.4.1.3 Descripción de la oferta
Entregar a través de canal on-line (plataformas existentes de distribución, página web y redes
sociales) la aplicación móvil Citycleta, para dar a conocer y entregar esta de manera más cómoda
para los clientes.
5.4.1.4 Claves del éxito
La clave de éxito para el uso de Citycleta es aumentar la cantidad de información que se les
entrega y entregan los usuarios y potenciales usuarios, junto con el sentido de pertenencia que
se pretende lograr. Un usuario informado, de la existencia de la aplicación, los medios por los
cuales se puede conseguir, los beneficios que esta entrega es un usuario empoderado, si a eso
se le suma la cantidad de información que este entregue a la aplicación y a otros usuarios, es un
cliente que colabora con el viaje de otros usuarios. Esto en mediano plazo, genera una comunidad
de personas que se ayudan para un fin común, que viéndose potenciada generaría el éxito de
Citycleta.
Ilustración 5.1: Claves del éxito
57
Fuente: Elaboración propia.
5.4.1.5 Estrategia de Marketing
La clave de la estrategia será dirigir todos los esfuerzos en conseguir el uso de la aplicación
móvil a nuestro público objetivo (personas de la Región Metropolitana, que saben o no andar en
bicicleta entre los 16 y 45 años) para ellos se buscará en primera instancia crear expectación y
deseo de probar algo nuevo para en una segunda etapa fidelizar con los clientes y crear
comunidad ciclista.
5.4.1.6 Misión
Acercar la plataforma móvil de información Citycleta a los ciclistas de 16 a 45 años de la Región
Metropolitana, a través de la difusión por medios on-line y redes sociales de publicidad interactiva
para el conocimiento y descarga de la aplicación.
5.4.1.7 Objetivos
Crear página web que entregue información a los usuarios y que sirva como plataforma
de interacción para ellos.
Crear perfiles en las redes sociales (Facebook, twitter, Youtube, Tumblr, Instagram) para
dar a conocer el producto y entregar información relevante.
información
Sentido de petenencia
ÉXITO
58
Posicionar a Citycleta, como la aplicación más usada en Santiago para apoyar los viajes
en bicicleta.
Desarrollar una comunidad de ciclistas que utilicen la aplicación móvil constantemente
para apoyar sus viajes e intercambiar información del medio.
Reproducir el modelo de negocio en otras capitales regionales del país.
5.4.1.8 Objetivos de comunicación
Llegar a 150 mil seguidores en Facebook en 1 año
Llegar a 30 mil seguidores en twitter en 1 año.
Ganar presencia en los Blogs especializados. Con reviews y comentarios del producto
5.4.1.9 Mercado Objetivo
Chile, específicamente los ciclistas de la Región metropolitana, es decir, la persona que maneja
o sabe manejar una bicicleta, en un rango sobre 16 y menor de 50 años (por la capacidad de usar
redes sociales y la bicicleta en grandes trayectos).
59
Ilustración 5.2: Mercado objetivo
Fuente: Elaboración propia.
Se considera que dentro de este número como mercado objetivo, existe un grupo de usuarios
que no cambiaran la aplicación que actualmente utilizan por Citycleta, sin embargo se
contrarresta con el 37,6% de usuarios que actualmente, no utilizan el Smartphone como
dispositivo de apoyo pero pueden llegar a utilizarlo.
5.4.1.10 Posicionamiento
Se quiere lograr que la sociedad perciba a Citycleta como una marca de reconocido prestigio y
valores. En la que la calidad del servicio, la atención al cliente y responsabilidad social y
medioambiental primen en la satisfacción social del consumidor.
5.4.1.11 Estrategia
Se pretende desarrollar una estrategia de diferenciación por los servicios a ofrecer: diseño,
calidad y responsabilidad social y medioambiental, para lograr ser una marca demandada por las
funciones entregadas y el trasfondo social que se quiere compartir
Total personas 16 - 45 años Región Metropolitana (INE)
Viajes por día en bicicleta en RM (24horas.cl)
Mercado objetivo según encuesta
•3.365.065 personas
•510.569 viajes
•301.746 personas
60
5.4.1.12 Marketing mix
5.4.1.13 Precio:
La aplicación será gratuita para todo usuario que desee descargarla con todas las funciones
disponibles.
5.4.1.14 Distribución:
Esta se realizara a través de la plataforma de Android (GooglePlay), la plataforma de IOS
(AppStore) y a través de la página de internet.
5.4.1.15 Publicidad:
La publicidad se realizara periódicamente a través de las redes sociales antes mencionadas,
generando expectación e intriga antes del lanzamiento de esta. Luego se mantendrá informado
al público de todas las actividades e hitos en las redes sociales, página propia y app. Se
entregaran promociones periódicas según los colaboradores con que se cuente en ese momento
con el fin de fidelizar con los clientes e ir contribuyendo a la creación de comunidad ciclista.
5.4.1.16 Producto (servicio):
Buscar siempre la satisfacción en el uso de la aplicación además de contribuir continuamente en
dar a conocer y concientizar de los beneficios del uso de Citycleta.
5.4.1.17 Control
Se realizara un informe mensual tanto de visitas en la web como variación de seguidores
en las redes sociales y se contrastara con la cantidad de descarga en la aplicación para
verificar si se cumplen los objetivos.
Se verificaran las opiniones en las distintas plataformas de descarga para verificar la
satisfacción del cliente y el grado de aceptación de la app.
5.4.2 Estudio técnico
5.4.2.1 Requerimientos físicos
Los requerimientos físicos del proyecto son mínimos, solo se considera 1 computador, el arriendo
de una oficina con acceso a internet y servicios básicos (agua y luz), 1 escritorio, 1 silla, 1 plan
de celular con equipo costo 0 y artículos de oficina, son estos ya que se entiende que debemos
solo se deberá tener el control de la aplicación y la comunicación constante con los
61
desarrolladores. Los que se encargarán de la creación de la aplicación propiamente tal será una
empresa externa al servicio primario por lo cual no se cuenta con una depreciación de activos
fijos.
5.4.2.2 Proceso del negocio
El proceso de negocio se inicia con la obtención del capital inicial para la realización de la app, y
se contratarán los servicios de una empresa desarrolladora de app (externa). La ventaja de
externalizar este servicio, es que el capital inicial es menor (solo el valor de la app y las
mantenciones antes de ser financieramente viable). Sin embargo las desventajas son que se
depende totalmente del desarrollador para modificaciones y cambios, y se corre el riesgo de
integración hacia adelante, este riesgo es posible minimizarlo con su respectivo contrato de
confidencialidad donde queda de manera explícita las partes afectadas (personas, físicas
naturales o jurídicas), se define el o los temas confidenciales (contenidos del contrato sujetos a
confidencialidad), las excepciones, sanciones y plazos. Para esto es necesario contratar los
servicios de un abogado que preste orientación y asesoría jurídica a las partes. Los
desarrolladores parten de la idea de la app y terminan hasta con subir la app a las plataformas
de distribución (AppStore y GooglePlay). Luego de esto es necesario una fuerte presencia en las
redes sociales (servicio que es externo) y negociación con colaboradores (empresas que desean
poner publicidad en la aplicación). La idea es que luego del tiempo estos servicios externos,
comiencen a ser parte de la empresa pero todo esto luego de un periodo de 3 años.
5.4.2.3 Local del negocio
No se cuenta con un lugar físico, debido que todos los servicios necesarios se externalizan y los
encargados no necesitan más que su presencia y un teléfono movil. Solo es necesario una cuenta
virtual ya sea de banco o PayPal para recoger los ingresos provenientes de la publicidad que se
entrega en la aplicación y una cuenta de mail corporativo.
Con lo que respecta a la “producción”, la aplicación contempla por un mismo valor la capacidad
de 100 mil usuarios a 500 mil usuarios, por lo que los gastos por mantenerlos es similar, en los
distintos peldaños de almacenamiento, y las licencias se pagan cada 2 años, sin embargo de eso
se encarga la empresa externa que desarrollara la app.
5.4.3 Plan Comunicacional
62
Al no ser una empresa o app desarrollada, es imposible saber la percepción actual de nuestros
clientes para generar una imagen o un plan comunicacional en base a esa información, sin
embargo se cuenta con la percepción de la imagen de los competidores, y la imagen actual que
tiene el público general con respecto a las bicicletas y Apps móviles.
5.4.3.1 Objetivo general
Proporcionar elementos de comunicación efectivos que permitan un flujo de información
fluido entre las partes que interactúan.
Optimizar el flujo de la información entre los colaboradores, proveedores e inversionistas
del proyecto y organizar una comunicación eficiente entre las entidades participantes del
proyecto.
Dar a conocer el proyecto a los potenciales actores involucrados y los principales
beneficiados.
5.4.3.2 Objetivo específico de comunicación interna
Sistematizar la comunicación entre las partes, ya que de ella depende la correcta gestión
y desarrollo de la app.
Mantener constantemente informado a proveedores, colaboradores e inversionistas, de
los distintos hitos y cambios por los que pase el proyecto.
5.4.3.3 Objetivos específicos de comunicación externa
Poner en conocimiento del público objetivo el proyecto Citycleta: en que consiste, sus
objetivos, motivo de su creación, anhelos y resultado.
Divulgar los avances realizados y resultados obtenidos en el transcurso del proyecto por
los canales de información de manera innovadora e interactiva.
Considerar opiniones, criticas, comentarios u otro flujo de información proveniente de los
clientes y clientes potenciales, para co-creación de la app.
5.4.3.4 Comunicación interna
La comunicación interna será toda aquella que se desarrolle entre los encargados de Citycleta
con colaboradores y proveedores, debido que los encargados de Citycleta no necesitan de una
gran organización para llevar a cabo las actividades de Citycleta.
63
Ilustración 5.3 : comunicación interna
Fuente: Elaboración propia.
Se entiende como colaboradores: a todas las entidades externas a la administración de Citycleta,
que soliciten los servicios de publicidad en la aplicación. Se entiende como proveedores a las
empresas que presten servicios a Citycleta como los desarrolladores o empresas que se
encarguen de marketing o publicidad. Por otro lado en caso de que existan inversionistas, se
consideraran a estos como parte de la comunicación interna y el diagrama de flujo de información
seria como el siguiente:
Ilustración 5.4: comunicación proveedores, colaboradores e inversionistas
Citycleta
Colaboradores Proveedores
64
Fuente: Elaboración propia.
Este tipo de comunicación debe ser lo más eficiente y eficaz posible debido que la aplicación se
abastece en su totalidad por servicios externos a su organización, las relaciones entre las partes
tienen que ser las mejores, para no entorpecer en ningún momento la fluidez de esta, es por eso
que por parte de la administración de Citycleta debe existir la mejor de las disposiciones para
generar las instancias que permutan el flujo de información.
Mantener reuniones periódicas con los distintos actores externos para concretar los objetivos
compartidos, y constante flujos de mails y llamadas telefónicas para aminorar los errores que se
puedan generar por falta de información, será crucial desde el primer día en adelante.
5.4.3.5 Comunicación Externa
La comunicación externa será entre los clientes y potenciales clientes con Citycleta. Por parte de
Citycleta hacia estos 2 actores, se pretende entregar información de la aplicación, ya sea
respondiendo preguntas o entregando información de las futuras actualizaciones o eventos, es
necesario que sea lo más clara y transparente posible, debido que se espera tener grandes
relaciones con los clientes y cercanía con estos. A su vez se espera que los clientes utilicen este
flujo de información con Citycleta para hacer llegar todas las inquietudes, exigencias y críticas
que estos crean pertinentes. Es obligación de Citycleta brindar estos espacios a los clientes y
potenciales clientes, y desarrollar la forma más adecuada para canalizar estas.
Citycleta
Inversionistas
ProovedoresColaboradores
65
Los canales por los cuales se mantendrá este contacto serán en su totalidad virtuales (Pagina
web, blogs, plataformas de descarga y app movil) y cada mes se hará un análisis de los
requerimientos de los clientes y clientes potenciales.
Citycleta también participara como mediador externo de una flujo de información entre clientes
de la app, ya que esa es la idea principal de la aplicación, que los usuarios interactúen entre si
compartiendo información, sin embargo es necesario que alguien controle ese flujo de
información y actué como filtro para no desviarse de los objetivos de Citycleta.
5.4.3.6 Imagen
Citycleta, es una aplicación móvil con valores como por ejemplo:
Responsabilidad social y con el medio ambiente
Atención al cliente
Compromiso
Transparencia
Ética
Responsabilidad
Seguridad
Buen servicio
Eficiente y eficaz
Trabajo en equipo y colaborativo
Esto es lo que se quiere mostrar, no solo a los clientes y potenciales clientes, sino al grupo de
personas a los cuales se llegue, ya sea por el boca a boca o por que ingresaron a la página de
internet. Todos los canales de información y las acciones que se tomen se deben basar en estos
valores, ya que esta no pretende ser la aplicación más rentable del mercado, sino una aplicación
que ayude a una comunidad de personas y al medio ambiente por el esfuerzo que hacen estos
todos los días por mejorar la calidad de vida de su ciudad.
5.4.4 Plan Financiero
5.4.4.1 Necesidades financieras:
Este proyecto requiere un volumen de financiamiento global que se ha establecido en los
siguientes grandes grupos, que varían según los casos posibles de desarrollo de la inversión.
66
La necesidad total de fondos varía según los casos, debidos que es un factor que influye en la
generación de estos. En el pesimista se considera que se consiguieron menos fondos para la
realización del proyecto a diferencia del optimista en donde se consiguieron más fondos para la
realización del proyecto.
La siguiente tabla muestra las necesidades financieras en los diferentes casos
Tabla 5.1: necesidades financieras
Caso
Pesimista Caso
Normalista Caso
Optimista
Gastos de organización y puesta en marcha
Costo de programación de app 10.000.000 12.500.000 15.000.000
Costo de asesoría técnica-judicial (pesos chilenos)
1.500.000 2.000.000 2.500.000
Total con IVA 11.500.000 14.500.000 17.500.000
IVA 2.185.000 2.755.000 3.325.000
Total neto 9.315.000 11.745.000 14.175.000
Inversión en Activos fijos
Adquisición de activos (pesos chilenos) 1.164.000 1.740.000 2.240.000
Total con IVA 1.164.000 1.740.000 2.240.000
IVA 221.160 330.600 425.600
Total neto 942.840 1.409.400 1.814.400
Capital de trabajo
Capital de trabajo neto 14.715.286 17.857.177 19.714.420
Totales
Total IVA 2.406.160 3.085.600 3.750.600
Total inversión inicial neta 27.379.286 34.097.177 39.454.420
Fuente: Elaboración propia.
5.4.4.2 Plan Financiero:
Por razones de prudencia y a pesar de la confianza en el proyecto y cumplimento de los objetivos,
hemos prescindido de financiamientos bancarios, y en consecuencia se ha previsto cubrir todas
las necesidades mediante el capital aportado o por fondos concursables o financiamiento de
inversionistas externos.
67
Fondos concursables:
Como capital semilla, el cual entrega un monto máximo a $25.000.000, lo cual
corresponde a un subsidio máximo del 75% del proyecto, dinero el cual finalizada la
entrega de fondos solo debe ser declarado y no devuelto, por lo que no se considera una
amortización.
Inversionistas:
Consiste en que un inversionista externo al cual le interese el proyecto, los objetivos y
finalidades, pueda financiar parte o la totalidad de este con el fin de obtener utilidades
luego de un determinado tiempo. En este caso tampoco se considera amortización por lo
que no se consideraría en los flujos posteriores, y se entregaría parte de las utilidades al
o los inversionistas.
5.5 Desarrollo de estrategias
Respecto a la matriz FODA que se realizó anteriormente, se relacionaron las Fortalezas con las
Oportunidades, las Fortalezas y Amenazas, Debilidades junto con las Oportunidades y las
Debilidades con las Amenazas. Luego de crear estas relaciones se obtuvieron las estrategias, las
cuales se clasifican en corporativas, de negocios y operacionales.
Entendiéndose como estrategia corporativa a aquellas acciones que se inician en una
organización para poder crear una ventaja competitiva. Una estrategia de negocio es aquella que
en un mercado específico crea o utiliza diferentes tácticas para aventajarse a su competencia y
poder competir con éxito contra ellos. Finalmente las estrategias operacionales son en definitiva
las que utiliza la organización para lograr la funcionalidad esperada y así estar al nivel o sobre su
competencia.
A continuación se ilustra la tabla, clasificando las estrategias.
Tabla 5.1: Estrategias
Estrategias corporativas Estrategias de negocios Estrategias operacionales
68
Búsqueda continua de
viabilidad del modelo de
negocio
Fidelizar a los clientes Alianza estratégica con los
desarrolladores
Búsqueda de sustentabilidad y
escalabilidad del modelo de
negocio
Formular alianzas
estratégicas con los
colaboradores
Co-creación
Fuente: Elaboración propia.
Estrategias corporativas
Búsqueda continua de viabilidad del modelo de negocio
Descripción: Sin dinero o financiamiento, Citycleta no será viable. Sin embargo, no se pretende
realizar una aplicación móvil gratuita llena de publicidad para así poderla financiar. La idea es
que constantemente, se esté buscando la manera de financiar la APP, sin afectar la experiencia
y calidad que se le da a los clientes, ya sea creando eventos o generando futuras aplicaciones
que financien Citycleta, la idea es ir innovando para que el modelo de negocio sea viable a largo
plazo en el tiempo.
El costo de esta estrategia está ligado a equipos creativos, los que deben ser formados una vez
que se detecten no conformidades por parte de los usuarios. Los valores que se manejan en el
mercado fluctúan entre $1.000.000 y $3.000.000 anuales, según el trabajo que se necesite.
Búsqueda de sustentabilidad y escalabilidad del modelo de negocio
Descripción: El modelo de negocio esta creado para poder ser replicado y mantener
sustentabilidad a través del crecimiento constante de la demanda, lo cual se logra no solo en el
lugar de inicio para la app, sino que es necesario exportar el modelo a nuevos mercados en el
extranjero, permitiendo escalabilidad
69
Para llevar a cabo esta estrategia se requiere de proyectos orientados en evaluaciones de nuevos
mercados para replicar el modelo de negocio, los costos varían entre $750.000 a $5.000.000
anuales.
Estrategia de negocios
Fidelizar clientes
Descripción: Dada la competencia existente en el mercado de aplicaciones móviles, se requiere
de herramientas y planes que permitan mantener la satisfacción y calidad del servicio prestado,
permitiendo mayor compromiso, empatía y mejoramiento continuo enfocado en los usuarios,
otorgando la preferencia ante la competencia.
Los costos están enfocados en la aplicación de planes y herramientas necesarias para medir y
conocer los elementos de satisfacción en los usuarios. Dado que los métodos pueden ser muy
variados, los costos están entre $400.000 a $3.000.000 anuales.
Co-creación
Descripción: No se espera tener siempre reconocimientos, se esperan críticas y sobre todo de
parte de los mismos ciclistas. Este es el principio de la co-creación que se espera lograr entre los
usuarios y Citycleta, que los clientes informen los problemas para llegar a la excelencia de
servicio, a partir de indicadores.
Un analista encargado de interpretar la información para generar indicadores sobre las exigencias
de los usuarios una vez al cierre de cada mes, correspondería al costo de esta estrategia
avaluado entre $600.000 a $2.100.000 anuales
Alianzas estratégicas con los colaboradores
Descripción: Este tipo de alianza, se enfoca en mantener las buenas relaciones y negociaciones
con los colaboradores, que permitan reducción en costos e incremento de las utilidades, sin
impactar de forma negativa en los usuarios. Que los colaboradores externos sean parte de la
comunidad que se espera crear, y participen generando sinergia con los clientes.
70
Este costo es marginal, ya que consiste en crear una cultura organizacional que entrelace a los
diferentes participantes del modelo, agregando valor tanto para usuarios como colaboradores,
organizando funciones y cargos una vez puesto en marcha el modelo de negocio.
Estrategias operacionales
Alianza estratégica con los desarrolladores
Descripción: Debido a la inexistencia de políticas gubernamentales para la protección de la APP
y la latente amenaza de integración hacia adelante por parte de los desarrolladores en el
proceso de programación. Es necesario mantener las relaciones con la finalidad de crear redes
y alianzas entre empresas que permitan un beneficio mutuo para los diferentes desarrolladores
a partir de la creación de Citycleta, estas alianzas se plasmaran en contratos de distinta índole,
que explicitará las partes, las clausulas, plazos y sanciones.
El costo de esta estrategia varía de 1.500.000 a 2.500.000 millones de pesos Chilenos y es una
inversión única, esto considera el trabajo del abogado para la realización del contrato y las
asesorías jurídicas a su vez dependen de las relaciones que se puedan formar y el poder de
negociación a partir del modelo de negocios. La preparación de propuestas que agreguen valor
a los desarrolladores, innovación y confianza en el servicio. Esta estrategia es necesaria para
los 3 casos que se evalúen más adelante, debido a que ayuda a disminuir el riesgo de
integración hacia adelante.
71
CAPÍTULO VI: INVERSIÓN Y FLUJOS DE FONDO PARA EVALUAR LA FACTIBILIDAD
ECONÓMICA - FINANCIERA DE LA APLICACIÓN MÓVIL CITYCLETA
En este análisis al calcular la demanda, se utilizaron diversos datos para poder estimar una que
satisficiera el estudio. Para esto se consideró inicialmente, el pronóstico por parte del Ministerio
de Medio Ambiente para el año 2015, del aumento en el uso de la bicicleta en un 20%., también
se tomará en cuenta que el 7% de la población Santiaguina que anda en bicicleta. A esta
información, se le aplicaron las estadísticas recogidas en la encuesta realizada para este estudio
en donde se da a conocer que el 97,1% de los ciclistas de la región metropolitana cuentan con
Smartphone, que el 59,1% de estos utiliza el Smartphone para apoyar sus viajes y que el 19,4%
de estos no lo utiliza, pero podría llegar a utilizarlo (opciones “desconozco la existencia de
aplicaciones para ciclistas”, “No existe una aplicación móvil que brinde las funciones que me
interesan” y “otros”).
En primera instancia se encontraron datos sobre la proyección de la población de Santiago,
otorgados por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) a esta población consideramos el 7% de
los santiaguinos que ocupa la bicicleta.
Tabla 6.1: ciclistas en Santiago
1 2 3 4 5
Personas en STGO 7.228.581 7.314.176 7.399.042 7.482.635 7.564.857
Andan en bicicleta (7%) 506.001 511.992 517.933 523.784 529.540 Fuente: Elaboración propia
Luego de determinar cuántas personas en Santiago ocupan la bicicleta, se procede a utilizar los
datos obtenidos en la encuesta, primero el porcentaje de ciclistas que tienen Smartphone, en
segunda instancia se consideró cuantos ciclistas con Smartphone lo ocupan durante su viaje en
bicicleta usando otra aplicación.
Tabla 6.2: Ciclistas que ocupan Smartphone
Andan en bicicleta 7% 506.001 511.992 517.933 523.784 529.540
Tienen Smartphone 97% 491.327 497.145 502.913 508.595 514.183
Ocupan Smartphone 59%
290.374 293.812 297.222 300.579 303.882
Fuente: Elaboración propia
72
De esta cantidad de persona se consideraron tres escenarios, el optimista que consiste en captar
el 30% del mercado de la competencia, el esperado o medio que capta al 20% y el pesimista solo
el 10%.
Tabla 6.3: demanda ocupan Smartphone
Año 1 2 3 4 5
Ocupan Smartphone 59% 290.374 293.812 297.222 300.579 303.882
Optimista 30% 87.112 88.144 89.166 90.174 91.165
Medio 20% 58.075 58.762 59.444 60.116 60.776
Pesimista 10% 29.037 29.381 29.722 30.058 30.388 Fuente: Elaboración propia
Por otro lado del número de personas que andan en bicicleta se consideraron a las personas que
podrían llegar a utilizar el Smartphone durante su viaje, ocupando también 3 escenarios, el
optimista capta al 80% de las personas, el esperado al 60% y el pesimista al 40%.
Tabla 6.4: demanda no utilizan Smartphone
1 2 3 4 5
Andan en bicicleta 7% 506.001 511.992 517.933 523.784 529.540
Tienen Smartphone 97% 491.327 497.145 502.913 508.595 514.183
No utiliza Smartphone 19%
98.164 99.327 100.479 101.614 102.731
Optimista 80% 78.531 79.461 80.383 81.291 82.185
Medio 60% 58.898 59.596 60.287 60.969 61.638
Pesimista 40% 39.266 39.731 40.192 40.646 41.092 Fuente: Elaboración propia
Ambos grupos de clientes potenciales fueron sumados en su respectivo caso, dando como
resultado la siguiente demanda esperada
Tabla 6.5: demanda esperada tres casos
Demanda Esperada 1 2 3 4 5
Optimista 163.366 165.301 167.219 169.108 170.966
Medio 115.265 116.630 117.983 119.316 120.627
Pesimista 67.164 67.960 68.748 69.525 70.289 Fuente: Elaboración propia
6.1 Caso Optimista
El caso optimista contempla una mayor demanda debido a lo explicado anteriormente, lo que se
traduce a mayor entrada económica. Los costos son mayores debido a que los ingresos son
73
mayores, se pueden financiar mejor los costos fijos y variables, para mejorar la calidad del
servicio.
6.1.1 Demanda: La demanda esperada que se obtuvo anteriormente es anual, al graficarla se
observa un comportamiento lineal como muestra el grafico
Gráfico 6.1: demanda optimista
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo nuestros ingresos, necesitan de una demanda mensual, para eso utilizamos la
siguiente formula
VF = VP ∗ (1 + i)n
VF: valor futuro
VP: valor presente
i: tasa de interés
n= número de periodos
El primer año desconocíamos el valor presente, por lo tanto según la fórmula lo pudimos obtener,
como muestra la tabla:
162.000 163.000 164.000 165.000 166.000 167.000 168.000 169.000 170.000 171.000 172.000
0 1 2 3 4 5 6
USU
AR
IOS
AÑO
DEMANDA ANUAL CASO OPTIMISTA
74
Tabla 6.6: caso optimista VP año 1
Optimista
VF 163.366
I 20%
1+i 120%
N 12
VP 21.987 Fuente: Elaboración propia
Para efectos del segundo año y los años siguientes nuestros valores presente y futuro eran
conocidos, lo que era desconocido es la tasa de crecimiento que tendría nuestra demanda,
utilizando la fórmula anterior se obtuvieron los siguientes datos.
Tabla 6.7: caso optimista "i" año 2 al 5
Año 2 3 4 5
VF 165.301 167.219 169.108 170.966
I 0,10% 0,10% 0,09% 0,09%
1+i 100,10% 100,10% 100,09% 100,09%
N 12 12 12 12
VP 163.366 165.301 167.219 169.108 Fuente: Elaboración propia
Al conocer la tasa que tendrá de crecimiento que tendrá cada año y su valor presente y futuro, se
pudo obtener la demanda mensual de cada año.
Tabla 6.8: demanda mensual optimista
1 2 3 4 5
1 21.987 163.526 165.460 167.375 169.262
2 26.385 163.687 165.619 167.532 169.416
3 31.661 163.848 165.778 167.689 169.570
4 37.994 164.008 165.937 167.846 169.725
5 45.592 164.169 166.097 168.003 169.880
6 54.711 164.330 166.257 168.160 170.034
7 65.653 164.492 166.417 168.318 170.189
8 78.784 164.653 166.577 168.476 170.344
9 94.541 164.815 166.737 168.633 170.499
10 113.449 164.977 166.897 168.791 170.655
11 136.138 165.138 167.058 168.949 170.810
12 163.366 165.301 167.219 169.108 170.966
75
Fuente: Elaboración propia
6.1.2 Ingresos: La demanda obtenida mensual es clave para poder obtener nuestros ingresos, ya
que, por cada persona que tenga la aplicación se cobraran $25. Los ingresos anuales serán:
Tabla 6.9: Ingresos anuales optimista
año 0 1 2 3 4 5
Ingresos Anuales
- 25.448.219 59.188.339 59.881.547 60.566.435 61.240.533
Fuente: Elaboración propia
6.1.3 Inversión inicial: Estos costo según lo dicho anteriormente Citycleta necesita una inversión
inicial de $38.454.420 que se utilizara en este caso. A continuación se muestra una tabla de la
inversión inicial en donde se desglosa en que se utilizara este dinero.
Tabla 6.10: inversión inicial optimista
Caso
Optimista
Gastos de organización y puesta en marcha
Total neto 14.175.000
Inversión en Activos fijos
Total neto 1.814.400
Capital de trabajo
Capital de trabajo neto 19.714.420
Totales
Total inversión inicial neta 39.454.420
Fuente: Elaboración propia
6.1.4 Costos fijos: Dentro de estos se destacan mantenciones, en donde utilizaremos los datos
otorgados por José Muñoz López que en este caso al ser optimista las mantenciones serian cada
30 días, lo cual conlleva a un costo de 2UF mensuales, el cual se aproximó a $50.000. En
términos de marketing se requiere principalmente a promoción en redes sociales pero de todas
formas se destinarán $200.000 anuales a lo que involucra el marketing de la aplicación. También
se considera a los encargados del negocio, que para este proyecto serían dos, estos tienen una
remuneración mensual de $800.000. Finalmente se considera un arriendo de una habitación de
$80.000 mensuales con un reajuste anual del 4,7% según datos otorgados por el INE.
76
Dando como resultado la siguiente tabla de costos fijos
Tabla 6.11: costos fijos optimista
Fuente: Elaboración propia
6.1.5 Costos variables: En este caso se consideran las estrategias que involucran costos, ninguna
de ella comenzará a partir del primer año debido a que se considera un periodo de prueba para
la app.
La estrategia de búsqueda de viabilidad del modelo de negocio conlleva un costo de $1.000.000
cada cuatros meses o $3.000.000 anuales, posteriormente la búsqueda de escalabilidad se
invertirá dentro del segundo año un monto de $5.000.000 y se continuará invirtiendo el quinto año
en otros lados que no se contemplaron dentro del segundo año. La fidelización con los clientes
trae un costo de $3.000.000 cada año, finalmente la co-creación es bimensual a partir del
segundo año con un costo de $350.000.
Dando como resultado la siguiente tabla de costos variables
Tabla 6.12: costos variables optimista
Fuente: Elaboración propia
Costos fijos 0 1 2 3 4 5
Arriendo $ 1.040.000 1.005.120$ 1.052.361$ 1.101.822$ 1.153.607$
Mantención 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
Marketing 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
Remuneraciones
a los trabajadores 19.200.000$ 19.200.000$ 19.200.000$ 19.200.000$ 19.200.000$
Total costos fijos 21.040.000$ 21.005.120$ 21.052.361$ 21.101.822$ 21.153.607$
Costos variables 0 1 2 3 4 5
Busqueda de
viabilidad3.000.000$ 3.000.000$ 3.000.000$ 3.000.000$
Escalabilidad 5.000.000$ 5.000.000$
Fidelizar
clientes3.000.000$ 3.000.000$ 3.000.000$ 3.000.000$
Co-creación 2.100.000$ 2.100.000$ 2.100.000$ 2.100.000$
Total 13.100.000$ 8.100.000$ 8.100.000$ 13.100.000$
77
6.1.6 Valor actual neto y Tasa interna de retorno: Para saber cuál será la rentabilidad de nuestro
proyecto se ocuparán estos indicadores, en donde se realizara un flujo de caja para luego poder
determinarlos, considerando una tasa de descuento del 10.85% efectiva anual,
(http://es.slideshare.net/paulinajose1/estimacin-del-costo-de-capital-de-la-industria-tecnolgica-
en-chile-anlisis-financiero-por-sub-industria), los datos de la depreciación y los ingresos anuales
se pueden observar en el Anexo C.
Los valores del VAN y de la TIR se muestran en la siguiente tabla de flujos de caja
Tabla 6.13: Flujo de caja, VAN y TIR optimista
Año de evaluacion 0 1 2 3 4 5
ingresos por venta 25.448.219$ 59.188.339$ 59.881.547$ 60.566.435$ 61.240.533$
costos variables 13.100.000-$ 8.100.000-$ 8.100.000-$ 13.100.000-$
costos fijos 21.040.000-$ 21.005.120-$ 21.052.361-$ 21.101.822-$ 21.153.607-$
Depreciación 401.333-$ 401.333-$ 401.333-$ 401.333-$ 401.333-$
Perdidad de ejercicion
anterior
Utilidad antes del
Impuesto 4.006.885,85$ 24.681.886$ 30.327.853$ 30.963.280$ 26.585.593$
Tasa de Impuesto 0% 22,5% 24% 25% 25,5% 27%
Monto de Impuesto 901.549-$ 5.923.653-$ 7.581.963-$ 7.895.636-$
Provision año 5
(Desfase 1 año) 7.178.110-$
Utilidad despues del
impuesto 4.006.886$ 23.780.337$ 24.404.201$ 23.381.316$ 11.511.846$
Rec. De depreciación 401.333$ 401.333$ 401.333$ 401.333$ 401.333$
Flujo Operacional 0 4.408.219$ 24.181.670$ 24.805.534$ 23.782.650$ 11.913.180$
Inversión Activos
Depreciables
Implementos de Oficina
y otros 1.814.400-$
Inversión Activos
Amortizables
Inversión en
Documentos
Programacion app 14.175.000-$
Inversión Marketing y
Publicidad
IVA Inversión 3.750.600-$ 3.750.600$
Capital de Trabajo 19.714.420-$
Recuperación Capital de
Trabajo 19.714.420$
VR Computadores 56.700$
VR Muebles 15.309$
inversion terceros
Flujo No Operacional 39.454.420-$ 3.750.600$ 72.009$ -$ -$ 19.714.420$
Flujo de Caja 39.454.420-$ 8.158.819$ 24.253.679$ 24.805.534$ 23.782.650$ 31.627.600$
Flujo de Caja
Descontado 39.454.420-$ 7.360.234$ 19.738.140$ 18.211.323$ 15.751.338$ 18.896.777$
78
Valor Actual Neto VAN 40.503.392
Tasa de descuento 10,85%
TIR 26%
Fuente: Elaboración propia
Se obtiene a los 5 años un valor actual neto de $40.503.392, el cual al ser positivo nos indica que
se obtendrán ganancias, es decir, que se podrá recuperar la inversión inicial y se ganaran más
de 40 millones. La tasa interna de retorno también es alta, alcanzando un 26% que es bastante
superior a la tasa de descuento (10,85%), por lo tanto se puede exigir a lo más un 26% de retorno
a la inversión. En ambos parámetros, permiten comprobar la factibilidad económica de llevar a
cabo la implementación de la aplicación Citycleta y en resumidas cuentas, se traduce en un
proyecto de alta rentabilidad.
6.2 Caso Esperado
El caso esperado o medio contempla una demanda más baja que el optimista y se deben
disminuir los costos debido a que se tienen menos ingresos y no se puede costear un servicio
como se desea.
6.2.1 Demanda: La demanda esperada que se obtuvo anteriormente es anual, al graficarla se
observa un comportamiento lineal como muestra el grafico
79
Gráfico 6.2: demanda esperada
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo nuestros ingresos, necesitan de una demanda mensual, el primer año
desconocíamos el valor presente, por lo tanto según la fórmula lo pudimos obtener, como muestra
la tabla:
Tabla 6.14: caso esperado VP año 1
Normal
VF 115.265
I 20%
1+i 120%
N 11
VP 15.513 Fuente: Elaboración propia
Para efectos del segundo año y los años siguientes nuestros valores presente y futuro eran
conocidos, lo que era desconocido es la tasa de crecimiento que tendría nuestra demanda,
utilizando la fórmula anterior se obtuvieron los siguientes datos.
Tabla 6.15: caso esperado "i" año 2-5
114.000
115.000
116.000
117.000
118.000
119.000
120.000
121.000
0 1 2 3 4 5 6
USU
AR
IOS
AÑO
DEMANDA ANUAL CASO ESPERADO
80
Año 2 3 4 5
VF 116.630 117.983 119.316 120.627
I 0,10% 0,10% 0,09% 0,09%
1+i 100,10% 100,10% 100,09% 100,09%
n 12 12 12 12
VP 115.265 116.630 117.983 119.316 Fuente: Elaboración propia
Al conocer la tasa que tendrá de crecimiento que tendrá cada año y su valor presente y futuro, se
pudo obtener la demanda mensual de cada año.
Tabla 6.16: demanda mensual esperada
1 2 3 4 5
1 15.513 115.378 116.742 118.094 119.425
2 18.616 115.492 116.855 118.204 119.534
3 22.339 115.605 116.967 118.315 119.643
4 26.807 115.718 117.079 118.426 119.752
5 32.168 115.832 117.192 118.537 119.861
6 38.602 115.946 117.305 118.648 119.970
7 46.323 116.059 117.418 118.759 120.079
8 55.587 116.173 117.531 118.870 120.189
9 66.704 116.287 117.644 118.982 120.298
10 80.045 116.402 117.757 119.093 120.408
11 96.054 116.516 117.870 119.205 120.518
12 115.265 116.630 117.983 119.316 120.627 Fuente: Elaboración propia
6.2.2 Ingresos: La demanda obtenida mensual es clave para poder obtener nuestros ingresos, ya
que, por cada persona que tenga la aplicación se cobraran $30. Los ingresos anuales serán los
que aparecen en la siguiente tabla
Tabla 6.17: ingresos anuales esperados
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos Anuales
- 17.955.345 41.761.156 42.250.259 42.733.491 43.209.110
Fuente: Elaboración propia
81
6.2.3 Inversión inicial: Respecto a los costos para implementar Citycleta corresponden a un monto
de $34.097.177, dentro del rango mencionado en el caso anterior. A continuación se muestra una
tabla de la inversión inicial en donde se desglosa en que se utilizara este dinero.
Tabla 6.18: inversión inicial esperada
Caso Normalista
Gastos de organización y puesta en marcha
Total neto 11.745.000
Inversión en Activos fijos
Total neto 1.409.400
Capital de trabajo
Capital de trabajo neto 17.857.177
Totales
Total IVA 3.085.600
Total inversión inicial neta 34.097.177
Fuente: Elaboración propia
6.2.4 Costos fijos: En el ámbito de la mantención será cada 10 días y corresponden a 3UF, que
fueron aproximados a $75.000 mensuales debido a posibles y/o constantes fallos en la
programación, por otro lado el marketing seria enfocado en las redes sociales, las cuales no
conllevan a ningún costo y también a una asesoría en diseños publicitarios, involucrando un costo
de $400.000. Además se considera a los encargados del negocio, que para este proyecto serían
dos, estos tienen una remuneración mensual de $600.000. Finalmente se considera un arriendo
de una habitación de $80.000 mensuales con un reajuste anual del 4,7% según datos otorgados
por el INE.
Dando como resultado la siguiente tabla costos fijos
Tabla 6.19: costos fijos esperados
Costos fijos 0 1 2 3 4 5
Arriendo $ 1.040.000 1.005.120$ 1.052.361$ 1.101.822$ 1.153.607$
Mantención 900.000$ 900.000$ 900.000$ 900.000$ 900.000$
Marketing 400.000$ 400.000$ 400.000$ 400.000$ 400.000$
Remuneraciones
a los
trabajadores 14.400.000$ 14.400.000$ 14.400.000$ 14.400.000$ 14.400.000$
Total costos fijos 16.740.000$ 16.705.120$ 16.752.361$ 16.801.822$ 16.853.607$
82
Fuente: Elaboración propia
6.2.5 Costos variables: En este caso se consideran las estrategias que involucran costos y
comienzan a partir del segundo año. La estrategia de búsqueda de viabilidad del modelo de
negocio conlleva un costo de $1.750.000 realizándose cada año, posteriormente la búsqueda de
escalabilidad empezara a partir del segundo año con un costo de $4.000.000, continuando el
quinto año también para buscar la escalabilidad en otros lugares no previstos anteriormente, la
fidelización con los clientes trae un costo de 2.000.000 anuales, finalmente la co-creación es
bimensual a partir del segundo año con un costo de $250.000.
Dando como resultado la siguiente tabla de costos variables
Tabla 6.20: costos variables esperados
Fuente: Elaboración propia
6.2.6 Valor actual neto y Tasa interna de retorno: Considerando una tasa de descuento del
10.85% efectiva anual, los valores del VAN y de la TIR se muestran en la siguiente tabla de flujos
netos.
Costos variables 0 1 2 3 4 5
Busqueda de
viabilidad1.750.000$ 1.750.000$ 1.750.000$ 1.750.000$
Escalabilidad 4.000.000$ -$ -$ 4.000.000$
Fidelizar
clientes2.000.000$ 2.000.000$ 2.000.000$ 2.000.000$
Co-creación 1.500.000$ 1.500.000$ 1.500.000$ 1.500.000$
Total 9.250.000$ 5.250.000$ 5.250.000$ 9.250.000$
83
Tabla 6.21: Flujo de caja, VAN y TIR esperado
Valor Actual Neto VAN 20.133.380
Tasa de descuento 10,85%
TIR 15%
Fuente: Elaboración propia
En el caso esperado, se obtiene a los 5 años un valor actual neto de $20.133.380, el cual al ser
positivo nos indica que en ese caso también se obtendrán ganancias. La tasa interna de retorno
sigue siendo alta, alcanzando un 15% que es bastante superior a la tasa de descuento (10,85%).
Por ende el proyecto de la aplicación móvil sigue siendo rentable.
Año de evaluacion 0 1 2 3 4 5
ingresos por venta 17.955.345$ 41.761.156$ 42.250.259$ 42.733.491$ 43.209.110$
costos variables 9.250.000-$ 5.250.000-$ 5.250.000-$ 9.250.000-$
costos fijos 16.740.000-$ 16.705.120-$ 16.752.361-$ 16.801.822-$ 16.853.607-$
Depreciaciòn 311.333-$ 311.333-$ 311.333-$ 311.333-$ 311.333-$
Perdidad de ejercicion anterior
Utilidad antes del Impuesto 904.012$ 15.494.703$ 19.936.565$ 20.370.336$ 16.794.170$
Tasa de Impuesto 0% 22,5% 24% 25% 25,5% 27%
Monto de Impuesto 203.403-$ 3.718.729-$ 4.984.141-$ 5.194.436-$
Provision año 5 (Desfase 1 año) 4.534.426-$
Utilidad despues del impuesto 904.012$ 15.291.300$ 16.217.836$ 15.386.194$ 7.065.308$
Rec. De depreciación 311.333$ 311.333$ 311.333$ 311.333$ 311.333$
Flujo Operacional 0 1.215.345$ 15.602.633$ 16.529.169$ 15.697.528$ 7.376.642$
Inversión Activos Depreciables
Implementos de Oficina y otros 1.409.400-$
Inversión Activos Amortizables
Inversión en Documentos
Programacion app 11.745.000-$
Inversión Marketing y Publicidad
IVA Inversión 3.085.600-$ 3.085.600$
Capital de Trabajo 17.857.177-$
Recuperación Capital de Trabajo 17.857.177$
VR Computadores 44.550$
VR Muebles 10.206$
inversion terceros
Flujo No Operacional -34.097.177 3.085.600 54.756 0 0 17.857.177
Flujo de Caja -34.097.177 4.300.945 15.657.389 16.529.169 15.697.528 25.233.819
Flujo de Caja Descontado -34.097.177 3.879.968 12.742.304 12.135.116 10.396.531 15.076.637
84
6.3 Caso Pesimista
En consecuencia el caso pesimista contempla una demanda mucho más baja que el caso
esperado y costos menores, debido a que se tienen menos ingresos.
6.3.1 Demanda: La demanda pesimista que se obtuvo anteriormente es anual, al graficarla se
observa un comportamiento lineal como muestra el grafico
Gráfico 6.3: demanda pesimista
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo nuestros ingresos, necesitan de una demanda mensual, el primer año
desconocíamos el valor presente, por lo tanto según la fórmula lo pudimos obtener, como muestra
la tabla:
Tabla 6.22: caso pesimista VP año 1
Pesimista
VF 67.164
I 20%
1+i 120%
n 11
VP 9.040 Fuente: Elaboración propia
67.000
67.500
68.000
68.500
69.000
69.500
70.000
70.500
0 1 2 3 4 5 6
USU
AR
IOS
AÑO
DEMANDA ANUAL CASO PESIMISTA
85
Para efectos del segundo año y los años siguientes nuestros valores presente y futuro eran
conocidos, lo que era desconocido es la tasa de crecimiento que tendría nuestra demanda,
utilizando la fórmula anterior se obtuvieron los siguientes datos.
Tabla 6.23: caso pesimista año 2 al 5
Año 2 3 4 5
VF 67.960 68.748 69.525 70.289
I 0,10% 0,10% 0,09% 0,09%
1+i 100,10% 100,10% 100,09% 100,09%
n 12 12 12 12
VP 67.164 67.960 68.748 69.525 Fuente: Elaboración propia
Al conocer la tasa que tendrá de crecimiento que tendrá cada año y su valor presente y futuro, se
pudo obtener la demanda mensual de cada año.
Tabla 6.24: demanda mensual pesimista
1 2 3 4 5
1 9.040 67.230 68.025 68.813 69.588
2 10.847 67.296 68.090 68.877 69.652
3 13.017 67.362 68.156 68.942 69.715
4 15.620 67.428 68.221 69.006 69.779
5 18.744 67.495 68.287 69.071 69.842
6 22.493 67.561 68.353 69.135 69.906
7 26.992 67.627 68.419 69.200 69.970
8 32.390 67.694 68.484 69.265 70.033
9 38.868 67.760 68.550 69.330 70.097
10 46.642 67.826 68.616 69.395 70.161
11 55.970 67.893 68.682 69.460 70.225
12 67.164 67.960 68.748 69.525 70.289 Fuente: Elaboración propia
6.3.2 Ingresos: La demanda obtenida mensual es clave para poder obtener nuestros ingresos,
ya que, por cada persona que tenga la aplicación se cobraran $30, los ingresos anuales serán
los que aparecen en la siguiente tabla
86
Tabla 6.25: ingresos anuales pesimista
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos Anuales
- 10.462.471 24.333.973 24.618.970 24.900.546 25.177.687
Fuente: Elaboración propia
6.3.3 Inversión inicial: En este ámbito el costo inicial de implementar la aplicación sería de
27.379.286. A continuación se muestra una tabla de la inversión inicial en donde se desglosa en
que se utilizara este dinero.
Tabla 6.26: inversión inicial pesimista
Caso
Pesimista
Gastos de organización y puesta en marcha
Total neto 9.315.000
Inversión en Activos fijos
Total neto 942.840
Capital de trabajo
Capital de trabajo neto 14.715.286
Totales
Total inversión inicial neta 27.379.286
Fuente: Elaboración propia
6.3.4 Costos fijos: Los costos fijos en este caso, serán a través de publicidad y estudios de
mercado que permitan evaluaciones mensuales y asegurar en un futuro la sustentabilidad de la
aplicación, por medio de estrategias fuertes en marketing, estimando un costo de $700.000 cada
año. Por otro lado la mantención ascenderá a 4UF mensuales ($98.000) debido a mayor
frecuencia de fallos en la aplicación. Además se considera a los encargados del negocio, que
para este proyecto serían dos, estos tienen una remuneración mensual de $300.000. Finalmente
se considera un arriendo de una habitación de $80.000 mensuales con un reajuste anual del 4,7%
según datos otorgados por el INE.
La tabla de costos fijos se muestra a continuación
87
Tabla 6.27: costos fijos pesimista
Fuente: Elaboración propia
6.3.5 Costos variables: Los costos de las estrategias que se darán a continuación, comenzaran
a partir del segundo año. En este caso la estrategia de búsqueda de viabilidad del modelo de
negocio conlleva un costo de $250.000 realizándose cada tres meses o 1.000.000 al año,
posteriormente la búsqueda de escalabilidad comenzará el quinto año con un costo de
$1.500.000, la fidelización con los clientes trae un costo de $200.000 semestral partiendo del
segundo año, finalmente la co-creación es bimensual con un costo de $100.000 durante el
segundo y cuarto año.
La tabla de costos variables es la siguiente
Tabla 6.28: costos variables pesimista
Fuente: Elaboración propia
Costos fijos 0 1 2 3 4 5
Arriendo $ 1.040.000 1.005.120$ 1.052.361$ 1.101.822$ 1.153.607$
Mantención 1.176.000$ 1.176.000$ 1.176.000$ 1.176.000$ 1.176.000$
Marketing 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$
Remuneraciones
a los
trabajadores 8.400.000$ 8.400.000$ 8.400.000$ 8.400.000$ 8.400.000$
Total costos fijos 11.316.000$ 11.281.120$ 11.328.361$ 11.377.822$ 11.429.607$
Costos
variables0 1 2 3 4 5
Busqueda de
viabilidad1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
Escalabilidad-$ -$ 1.500.000$
Fidelizar
clientes400.000$ 400.000$ 400.000$ 400.000$
Co-creación 600.000$ -$ 600.000$ -$
Total 2.000.000$ 1.400.000$ 2.000.000$ 2.900.000$
88
6.3.6 Valor actual neto y Tasa interna de retorno: Considerando una tasa de descuento del
10.85% efectiva anual, los valores del VAN y de la TIR se muestran en la siguiente tabla de flujos
netos.
Tabla 6.29: VAN y TIR pesimista
Valor Actual Neto VAN 6.908.024
Tasa de descuento 10,85%
TIR 7%
Año de evaluacion 0 1 2 3 4 5
ingresos por venta 10.462.471$ 24.333.973$ 24.618.970$ 24.900.546$ 25.177.687$
costos variables 2.000.000-$ 1.400.000-$ 2.000.000-$ 2.900.000-$
costos fijos 11.316.000-$ 11.281.120-$ 11.328.361-$ 11.377.822-$ 11.429.607-$
Depreciaciòn 212.800-$ 212.800-$ 212.800-$ 212.800-$ 212.800-$
Perdidad de ejercicion
anterior 1.066.329-$
Utilidad antes del
Impuesto -1066329,14 9.773.724$ 11.677.809$ 11.309.925$ 10.635.280$
Tasa de Impuesto 0% 22,5% 24% 25% 25,5% 27%
Monto de Impuesto 239.924$ 2.345.694-$ 2.919.452-$ 2.884.031-$
Provision año 5 (Desfase 1
año) 2.871.526-$
Utilidad despues del
impuesto 1.066.329-$ 10.013.648$ 9.332.116$ 8.390.472$ 4.879.723$
Rec. De depreciación 212.800$ 212.800$ 212.800$ 212.800$ 212.800$
Flujo Operacional 0 853.529-$ 10.226.448$ 9.544.916$ 8.603.272$ 5.092.523$ Inversión Activos
Depreciables
Implementos de Oficina y
otros 942.840-$
Inversión Activos
Amortizables
Inversión en Documentos
Programacion app 9.315.000-$
Inversión Marketing y
Publicidad
IVA Inversión 2.406.160-$ 2.406.160$
Capital de Trabajo 14.715.286-$
Recuperación Capital de
Trabajo 14.715.286$
VR Computadores 24.300$
VR Muebles 5.103$
inversion terceros
Flujo No Operacional -27.379.286 2.406.160 29.403 0 0 14.715.286
Flujo de Caja -27.379.286 1.552.631 10.255.851 9.544.916 8.603.272 19.807.809
Flujo de Caja Descontado -27.379.286 1.400.659 8.346.421 7.007.531 5.697.979 11.834.719
89
Fuente: Elaboración propia
Finalmente en este último caso en un plazo de 5 años, se obtuvo un valor actual neto de
$6.908.024, sigue siendo positivo por ende se obtendrán ganancias, en este caso las ganancias
son mucho menores a las anteriores pero se recupera la inversión inicial. La tasa interna de
retorno baja considerablemente en comparación a los otros dos casos por lo que el 7% que se
obtuvo, no sería rentable, ya que no supera la tasa de descuento para este proyecto.
90
CAPITULO VII: CONCLUSIONES
Mediante el trabajo realizado en el diagnóstico de la situación actual, se conocieron a cabalidad
las actividades y factores que afectaban la programación e implementación de la plataforma móvil
de información on-line y off-line, Citycleta. Es decir, entender los factores externos e internos que
podían perjudicar o beneficiar la puesta en marcha de este proyecto. La recopilación de datos se
realiza de manera virtual con la búsqueda de información relevante en internet y recopilación
bibliográfica, además de la realización de encuestas presenciales y entrevistas a profesionales
del rubro.
Con la información recopilada, se tiene la primera idea de la situación actual en donde se
implementaría la plataforma móvil y se reduce la incertidumbre que se tenía del mercado, la gran
acogida que están teniendo hoy en día los dispositivos móviles en Chile por parte de la sociedad,
en conjunto con el crecimiento de un 20% anual en el uso de la bicicleta, dan a priori una primera
señal de cómo el sector en donde se desenvolverá la aplicación. Conocer a los competidores,
conocer las preferencias del público, las aplicaciones más utilizadas en el rubro como Runtastic
o Strava, posibilita la realización de los análisis PESTA en primera instancia y luego el análisis de
las 5 Fuerzas de Michael Porter. En este se identificó unas de las amenazas del mercado más
importante, como la posibilidad de integración hacia adelante y la alta dependencia por parte de
los desarrolladores, sin embargo los análisis del mercado, mostraban una futura demanda y
escalabilidad del negocio lo que se consideraba como oportunidad y mantenía la atractividad de
la idea. Estos análisis, entregaron el marco en donde Citycleta se desenvolvería, que a este punto
se hacía notar favorable, ya que la idea de la aplicación, se relacionaba con las actuales y futuras
tendencias de la sociedad Santiaguina por lo que se concluye que tendría una buena acogida.
Para efectos de un análisis interno, se utilizó la metodología CANVAS para desarrollar el modelo
de negocio y desprender información más específica del segmento de mercado al cual se
apuntará, las alianzas estratégicas, se conoció una primera idea de los costos que involucran la
realización y puesta en marcha del proyecto y por sobre todo, la propuesta de valor que haría de
Citycleta una plataforma móvil sustentable y viable en el tiempo. Con respecto a este análisis, se
identificó más claramente la intención por realizar de Citycleta, no una aplicación que tenga como
objetivo principal crear grandes utilidades, sino que se identificaba, algo más amigable con el
bolsillo de los usuarios que pretendía dar solución a las necesidades a partir de una colaboración
por parte de usuarios y administradores de Citycleta.
Gracias a la información desarrollada en la metodología CANVAS se pudo extraer las fortalezas
y debilidades del modelo de negocio previamente desarrollado que fueron utilizadas en la
91
realización de encuestas a los clientes objetivo y una matriz FODA para el desarrollo de planes
de negocios y posteriores estrategias las cuales se clasificaron en operativas, de negocio y
organizacionales, junto con la realización de un pronóstico de la demanda.
La realización de la encuesta permitió desprender y ratificar lo que se tenía como hipótesis. Un
importante número de personas, no utilizaba a la fecha su Smarthphone para apoyar sus viajes
y las razones de esto es que los clientes no se tenía conocimiento por las Apps para ciclistas o
era necesario utilizar estas con internet móvil, otorgaban conocimiento de algunas de las
necesidades a suplir del mercado objetivo el cual fue ratificado igualmente por la encuesta.
Dentro de los planes, se plasma la esencia del modelo de negocio que se pretende, ya que se
diagrama de mejor manera ciertas actividades y acciones que se deben llevar a cabo para lograr
los objetivos de la App, en donde se destaca la utilización de fondos concursables o privados
(inversionistas) para el desarrollo de esta. Posteriormente se crean las estrategias con el fin de
crear una comunidad tras la aplicación que empodera a los clientes y les otorga una importante
participación colaborativa con otros ciclistas. Cabe destacar que esto es una de las posibilidades
innovadoras que presenta el modelo en lo que respecta a aplicaciones para ciclistas.
Además se realizó el análisis financiero de la realización y puesta en marcha de la aplicación, lo
cual se analizó en tres escenarios uno optimista, otro normalista y por último uno pesimista, en
estos tres casos se evaluó su rentabilidad mediante el valor actual neto (VAN) y la tasa interna
de retorno (TIR). El resultado de estos indicadores tiene rentabilidad pero debe ser evaluado por
el inversionista para que este al compararlo con otros proyectos determine que tan rentable es
para él, sin embargo, para el caso pesimista, no supera la tasa de descuento.
Para finalizar se concluye que los tres objetivos específicos de esta memoria fueron
satisfactoriamente logrados, lo que conlleva a lograr el objetivo general planteado en esta
memoria.
92
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93
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al-ano-en-santiago > [consulta 5 de julio de 2014]
ANEXO A
La siguiente tabla muestra los resultados de un estudio de la consultora internacional Gartner,
con respecto a la demanda mundial de dispositivos tecnológicos, a lo que este estudio compete,
se ve un aumento gradual de los teléfonos móviles y a su vez de los tablets, los que no están
considerados en este proyecto.
Envíos mundiales por segmento (miles de unidades)
Tipo de dispositivo 2012 2013 2014
PC (escritorio y notebook) 341.273 303.100 281.568
Ultra móvil 9.787 18.598 39.896
Tablet 120.203 184.431 263.229
Teléfono móvil 1.746.177 1.810.304 1.905.030
Total 2.217.440 2.316.433 2.489.723
Fuente: http://www.gartner.com/newsroom/id/2610015
ANEXO B
Pronostico de demanda y encuesta
Si se desea conocer una muestra representativa de una población finita, se debe saber:
El nivel de confianza o seguridad (1-α). El nivel de confianza prefijado da lugar a un
coeficiente (Z∝). Para efecto de esta muestra, se consideró una seguridad del 95% =1,96.
La precisión que se desea para el estudio.
Una idea del valor aproximado del parámetro que se quiere medir. Esta idea se puede
obtener revisando estudios similares. Para efectos de este estudio se utiliza el valor σ =
0.5 (50%).
Para el estudio se utilizó:
n = N∗Z∝
2∗σ2
d2(N−1)+Z∝2∗σ2
Donde:
N: Total de la población, según INE y el pronóstico de población para el año 2015, es de 7.314.176
personas (para la encuesta se utilizó con la población de la región metropolitana y no la provincia
de Santiago debido que el estudio de la población de la provincia de Santiago data del año 2007,
y el estudio de la región metropolitana data del año 2013).
Z∝: 1.962 (Correspondiente a la seguridad del 95%).
σ: desviación estándar de la población (0,5).
d: Precisión (en este caso un 5%).
Luego de reemplazar los datos en la ecuación:
7314176 ∗ 1.962 ∗ 0.52
0.052(7314176 − 1) + 1.962 ∗ 0.52
Se obtiene que la muestra representativa de la población es 384.1398, redondeando 385
personas.
Encuesta
La encuesta se realizó a través de la plataforma Google Drive, y se hizo llegar a las apersonas a
través de mail y por redes sociales (grupos de ciclistas en Facebook), los encuestados no tenían
acceso a las respuestas, y solo podían realizar esta una vez. Las respuestas se almacenaban en
una hoja de cálculo de Google Drive.
Las preguntas fueron las siguientes:
1) Edad.*
2) Sexo. *
3) ¿Con que frecuencia utiliza la bicicleta como medio de transporte? *
o Solo fines de semana
o Algún día por semana.
o Casi todos los días en la tarde.
o Casi todos los días en la mañana
o Casi todos los días en la mañana y en la tarde
o Casi todos los días en la mañana o en la tarde.
4) ¿Cuál es el motivo principal por el cual utiliza la bicicleta como medio de transporte? *
o Trabajo.
o Gestiones o viajes en el trabajo.
o Compra
o Estudio.
o Deporte.
o Uso recreativo
o Otro
5) Tiempos de viaje*
o De 0 a 15 minutos.
o De 16 a 30 minutos.
o De 31 a 45 minutos.
o De 46 a 60 minutos.
o Más de 60 minutos.
6) Es poseedor de un teléfono inteligente o Smartphone? *
o Si.
o No.
7) ¿Qué sistema operativo utiliza su Smartphone?
o Android.
o IOS.
o Windows Phone.
o Black Berry.
o Otro.
8) ¿Utiliza su Smartphone para apoyar su viaje en bicicleta con alguna aplicación móvil?
o SI.
o No.
9) Solo en caso de que la respuesta anterior sea “SI”, ¿qué aplicación utiliza?
o Campo para rellenar.
10) ¿Por qué razón utilizas esa aplicación?
o Campo para rellenar.
11) Solo en caso de que pregunta 9 sea “NO”, ¿cuál es la razón?
o Debo estar viendo el celular y me causa inseguridad.
o Desconozco la existencia de aplicaciones para ciclistas.
o No existe aplicación que brinde las funciones que me interesan.
o Utilizo otro tipo de dispositivo.
o Otro.
12) ¿Qué función o servicio te gustaría que brindara una aplicación móvil gratuita para
ciclistas?
o Campo para rellenar.
Resultados
1) Edad:
En el gráfico de edad, se ve claramente una tendencia de los ciclistas entre los 16 a los
45 años, el cual corresponde al público objetivo del modelo de negocio.
2) Genero:
Se puede identificar claramente que gran parte de los ciclistas de Santiago, corresponde
al genero masculino.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
0-15 16-25 26-35 36-45 45- Màs
Grafico de Edad
3) Frecuencia de uso:
Este es un ámbito de gran importancia, debido que la aplicación móvil se abastece de
información casi en su totalidad por la que brinden los ciclistas, además se espera que la
utilización de la aplicación sea en los horarios críticos del gran Santiago (de 7 am a 9:30
am y desde las 5 pm hasta las 9 pm) por lo que, es muy favorable que más del 50% de
los encuestados utilice la bicicleta como medio de transporte en la mañana en la tarde,
ya que es un posible usuario de Citycleta que entregara información a otros en la ruta.
Masculino; 85%
Femenino; 15%
GENERO
14
,2%
16
,1%
12
,8%
2,6
%
35
,8%
18
,6%
S O L O F I N E S D E S E M A N A
A L G Ú N D Í A P O R
S E M A N A
C A S I T O D O S L O S D Í A S E N
L A T A R D E
C A S I T O D O S L O S D Í A S E N L A M A Ñ A N A
C A S I T O D O S L O S D Í A S E N L A M A Ñ A N A
Y E N L A T A R D E
C A S I T O D O S L O S D Í A S E N L A M A Ñ A N A
O E N L A T A R D E
FRECUENCIA DE USO DE BICICLETA
4) Motivos para el uso de la bicicleta
Más del 30% de la muestra utiliza la bicicleta diariamente en traslados hacía el lugar de
trabajo o estudio, la mayoría de la muestra utiliza la bicicleta para hacer deporte (no
necesariamente para transportarse de un lugar a otro).
5) Tiempo de viaje
Un porcentaje importante de los encuestados (27%) utilizan la bicicleta entre 31 a 45
minutos, sin embargo la gran mayoría (38%) la utilizan por más de una hora.
19
,3%
2,2
%
0,4
%
15
,7%
35
,8%
17
,5%
9,1
%1
MOTIVOS PARA USO DE BICICLETA
Trabajo Gestiones o viajes en el trabajo
Compras Estudio
Deporte Uso recreativo
Otro
6) Posee un Smartphone
Este dato es relevante, ya que la aplicación movil necesitara de un Smartphone para
lograr su funcionamiento y el 97% de la muestra si tiene Smartphone.
3%16%
27%
16%
38%
TIEMPOS DE VIAJE
De 0 a 15 minutos De 15 a 30 minutos De 31 a 45 minutos
De 46 a 60 minutos Más de 60 minutos
97,1%
2,9%
Tiene smartphone
Si No
7) Sistema operativo
La demanda que tenga cada sistema operativo nos ayudará a guiarnos sobre que
plataforma debe estar nuestra aplicación.
8) Uso del Smartphone para el apoyo del viaje en bicicleta
Según los datos entregados en la muestra, un 59,1% si utiliza el Smartphone para apoyar
su viaje en bicicleta, cifra muy relevante para la creación de la aplicación debido a que la
muestra si tiene la necesidad de apoyar su viaje con su Smartphone.
68,2%
24,8%
2,6% 0,4%4,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Android IOS Windows Phone Black Berry Otro
Sistema operativo
59,1%
37,6%
3,3%
Si No Nulo
Uso del Smartphone
9) ¿Por qué no utiliza su Smartphone en su viaje en bicicleta?
Existen dos razones que se pueden apreciar de porque no se ocupa el Smartphone, una
de ella es el desconocimiento de aplicación que otorguen esta función y el otro es que
causa inseguridad al momento de viajar.
10) ¿Qué función o servicio te gustaría que brindara una aplicación móvil gratuita para
ciclistas?
Principalmente se ve una necesidad en que las rutas marcadas sean efectivas incluyendo
principalmente a las ciclovías cercanas, que puedan funcionar offline, entrega de
información sobre lo que acontece o existe en la ciudad en tiempo real y la creación de
una red social entre ciclistas.
11) En el caso de que la pregunta 8 sea un sí, ¿Qué aplicación utilizas?
La aplicación más usada por los ciclistas es Rountastic y siguiéndola muy de cerca se
encuentra Strava
37,5%
28,3%
13,3%10,8% 10,0%
Debo estar viendoel celular, y me
causainseguridad.
Desconozco laexistencia de
aplicaciones paraciclistas
No existeaplicación que
brinde lasfunciones que me
interesan.
Utilizo otro tipode dispositivo
para apoyar miviaje
Otros
¿Por qué no utiliza el smartphone?
12) ¿Por qué razón utilizas esa aplicación?
Las principales razones por las que se decide usar las aplicaciones ya existentes, es
porque señalan el tiempo, la velocidad, la ruta y la distancia, por otro lado también se
señala que son fáciles de usar y gratuitas.
Fuente: Elaboración propia
31,8% 32,5%
8,4%2,6% 3,2% 3,9%
17,5%
Aplicación utilizada
ANEXO C
Caso Optimista
Ingresos mensuales
periodo demanda
ingreso
publicidad
ingresos
mensuales
ingresos
anuales
0
1 21.987
2 26.385 30$ 791.536$
3 31.661 30$ 949.843$
4 37.994 30$ 1.139.812$
5 45.592 30$ 1.367.775$
6 54.711 30$ 1.641.329$
7 65.653 30$ 1.969.595$
8 78.784 30$ 2.363.514$
9 94.541 30$ 2.836.217$
10 113.449 30$ 3.403.461$
11 136.138 30$ 4.084.153$
12 163.366 30$ 4.900.983$ 25.448.219$
13 163.526 30$ 4.905.793$
14 163.687 30$ 4.910.608$
15 163.848 30$ 4.915.428$
16 164.008 30$ 4.920.252$
17 164.169 30$ 4.925.081$
18 164.330 30$ 4.929.915$
19 164.492 30$ 4.934.753$
20 164.653 30$ 4.939.596$
21 164.815 30$ 4.944.444$
22 164.977 30$ 4.949.297$
23 165.138 30$ 4.954.155$
24 165.301 30$ 4.959.017$ 59.188.339$
25 165.460 30$ 4.963.786$
26 165.619 30$ 4.968.561$
27 165.778 30$ 4.973.339$
28 165.937 30$ 4.978.123$
29 166.097 30$ 4.982.911$
30 166.257 30$ 4.987.703$
Fuente: Elaboración propia
31 166.417 30$ 4.992.501$
32 166.577 30$ 4.997.302$
33 166.737 30$ 5.002.109$
34 166.897 30$ 5.006.920$
35 167.058 30$ 5.011.736$
36 167.219 30$ 5.016.556$ 59.881.547$
37 167.375 30$ 5.021.255$
38 167.532 30$ 5.025.958$
39 167.689 30$ 5.030.665$
40 167.846 30$ 5.035.377$
41 168.003 30$ 5.040.094$
42 168.160 30$ 5.044.814$
43 168.318 30$ 5.049.540$
44 168.476 30$ 5.054.269$
45 168.633 30$ 5.059.003$
46 168.791 30$ 5.063.742$
47 168.949 30$ 5.068.485$
48 169.108 30$ 5.073.232$ 60.566.435$
49 169.262 30$ 5.077.854$
50 169.416 30$ 5.082.481$
51 169.570 30$ 5.087.112$
52 169.725 30$ 5.091.747$
53 169.880 30$ 5.096.386$
54 170.034 30$ 5.101.029$
55 170.189 30$ 5.105.677$
56 170.344 30$ 5.110.329$
57 170.499 30$ 5.114.985$
58 170.655 30$ 5.119.645$
59 170.810 30$ 5.124.310$
60 170.966 30$ 5.128.979$ 61.240.533$
Depreciación
Optimista
depreciación años activos
Valor del activo
depreciación mensual
depreciación anual
depreciación 5 años
6 2 computadores $ 1.400.000 $ 19.444 $ 233.333 $ 1.166.667
5 2 escritorios $ 225.000 $ 3.750 $ 45.000 $ 225.000
5 2 sillas $ 90.000 $ 1.500 $ 18.000 $ 90.000
5 artículos de escritorio $ 150.000 $ 2.500 $ 30.000 $ 150.000
5 insumos $ 375.000 $ 6.250 $ 75.000 $ 375.000
total $ 2.240.000 $ 33.444 $ 401.333 $ 2.006.667
Fuente: Elaboración propia
Capital de trabajo
optimista
inv inicial (año 0)
app neto $ 14.175.000
act fijos neto $ 1.814.400
iva $ 3.750.600
otros costos (1er año)
mantención (1er año) $ 600.000
marketing $ 200.000
arriendo (13 meses) $ 1.040.000
remuneraciones ( 1er año) $ 19.200.000
costos cap de trabajo anual $ 40.780.000
costos cap de trabajo mensual $ 3.398.333
Caso Optimista Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Demanda 21.987$ 26.385$ 31.661$ 37.994$ 45.592$ 54.711$ Ingresos 549.678$ 659.613$ 791.536$ 949.843$ 1.139.812$ 1.367.775$
Gastos 3.398.333-$ 3.398.333-$ 3.398.333-$ 3.398.333-$ 3.398.333-$ 3.398.333-$
Margen Neto 2.848.655-$ 2.738.720-$ 2.606.797-$ 2.448.490-$ 2.258.521-$ 2.030.559-$
Acumulado 2.848.655-$ 5.587.375-$ 8.194.172-$ 10.642.662-$ 12.901.184-$ 14.931.742-$
Caso Esperado
Ingresos mensuales
periodo demanda
ingreso
publicidad
ingresos
mensuales
ingresos
anuales
0
1 15.513
2 18.616 30$ 558.479$
3 22.339 30$ 670.175$
4 26.807 30$ 804.210$
5 32.168 30$ 965.052$
6 38.602 30$ 1.158.063$
7 46.323 30$ 1.389.675$
8 55.587 30$ 1.667.610$
9 66.704 30$ 2.001.133$
10 80.045 30$ 2.401.359$
11 96.054 30$ 2.881.631$
12 115.265 30$ 3.457.957$ 17.955.345$
13 115.378 30$ 3.461.351$
14 115.492 30$ 3.464.748$
15 115.605 30$ 3.468.148$
16 115.718 30$ 3.471.552$
17 115.832 30$ 3.474.959$
18 115.946 30$ 3.478.370$
19 116.059 30$ 3.481.784$
20 116.173 30$ 3.485.201$
21 116.287 30$ 3.488.621$
22 116.402 30$ 3.492.045$
23 116.516 30$ 3.495.473$
24 116.630 30$ 3.498.903$ 41.761.156$
25 116.742 30$ 3.502.269$
26 116.855 30$ 3.505.637$
27 116.967 30$ 3.509.009$
28 117.079 30$ 3.512.384$
29 117.192 30$ 3.515.762$
30 117.305 30$ 3.519.144$
Fuente: Elaboración propia
31 117.418 30$ 3.522.528$
32 117.531 30$ 3.525.916$
33 117.644 30$ 3.529.308$
34 117.757 30$ 3.532.702$
35 117.870 30$ 3.536.100$
36 117.983 30$ 3.539.501$ 42.250.259$
37 118.094 30$ 3.542.816$
38 118.204 30$ 3.546.134$
39 118.315 30$ 3.549.456$
40 118.426 30$ 3.552.781$
41 118.537 30$ 3.556.108$
42 118.648 30$ 3.559.439$
43 118.759 30$ 3.562.773$
44 118.870 30$ 3.566.110$
45 118.982 30$ 3.569.450$
46 119.093 30$ 3.572.793$
47 119.205 30$ 3.576.140$
48 119.316 30$ 3.579.490$ 42.733.491$
49 119.425 30$ 3.582.751$
50 119.534 30$ 3.586.015$
51 119.643 30$ 3.589.282$
52 119.752 30$ 3.592.553$
53 119.861 30$ 3.595.826$
54 119.970 30$ 3.599.102$
55 120.079 30$ 3.602.381$
56 120.189 30$ 3.605.664$
57 120.298 30$ 3.608.949$
58 120.408 30$ 3.612.237$
59 120.518 30$ 3.615.528$
60 120.627 30$ 3.618.822$ 43.209.110$
Depreciación
Normalista
depreciación años activos
Valor del activo
depreciación mensual
depreciación anual
depreciación 5 años
6 2 computadores $ 1.100.000 $ 15.278 $ 183.333 $ 916.667
5 2 escritorios $ 150.000 $ 2.500 $ 30.000 $ 150.000
5 2 sillas $ 60.000 $ 1.000 $ 12.000 $ 60.000
5 artículos de escritorio $ 150.000 $ 2.500 $ 30.000 $ 150.000
5 insumos $ 280.000 $ 4.667 $ 56.000 $ 280.000
total $ 1.740.000 $ 25.944 $ 311.333 $ 1.556.667
Capital de trabajo
Esperado
inv inicial (año 0)
app neto $ 11.745.000
act fijos neto $ 1.409.400
iva $ 3.085.600
otros costos (1er año)
mantención (1er año) $ 900.000
marketing $ 400.000
arriendo (13 meses) $ 1.040.000
remuneraciones ( 1er año) $ 14.400.000
costos cap de trabajo anual $ 32.980.000
costos cap de trabajo mensual $ 2.748.333
Caso Realista Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Demanda 15.513$ 18.616$ 22.339$ 26.807$ 32.168$ 38.602$ Ingresos 387.833$ 465.399$ 558.479$ 670.175$ 804.210$ 965.052$
Gastos 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$
Margen Neto 2.333.834-$ 2.256.267-$ 2.163.187-$ 2.051.491-$ 1.917.456-$ 1.756.614-$
Acumulado 2.333.834-$ 4.977.934-$ 7.141.121-$ 9.192.613-$ 11.110.069-$ 12.866.683-$
Fuente: Elaboración propia
Caso Realista Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Demanda 46.323$ 55.587$ 66.704$ 80.045$ 96.054$ 115.265$ Ingresos 1.158.063$ 1.389.675$ 1.667.610$ 2.001.133$ 2.401.359$ 2.881.631$
Gastos 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$ 2.721.667-$
Margen Neto 1.563.604-$ 1.331.991-$ 1.054.056-$ 720.534-$ 320.308-$ 159.964$
Acumulado 14.430.287-$ 15.762.279-$ 16.816.335-$ 17.536.869-$ 17.857.177-$ 17.697.212-$
Caso Pesimista
Ingresos mensuales
periodo demanda
ingreso
publicidad
ingresos
mensuales
ingresos
anuales
0
1 9.040
2 10.847 30$ 325.423$
3 13.017 30$ 390.507$
4 15.620 30$ 468.608$
5 18.744 30$ 562.330$
6 22.493 30$ 674.796$
7 26.992 30$ 809.755$
8 32.390 30$ 971.706$
9 38.868 30$ 1.166.048$
10 46.642 30$ 1.399.257$
11 55.970 30$ 1.679.109$
12 67.164 30$ 2.014.931$ 10.462.471$
13 67.230 30$ 2.016.908$
14 67.296 30$ 2.018.888$
15 67.362 30$ 2.020.869$
16 67.428 30$ 2.022.852$
17 67.495 30$ 2.024.838$
18 67.561 30$ 2.026.825$
19 67.627 30$ 2.028.814$
20 67.694 30$ 2.030.805$
21 67.760 30$ 2.032.799$
22 67.826 30$ 2.034.794$
23 67.893 30$ 2.036.791$
24 67.960 30$ 2.038.790$ 24.333.973$
25 68.025 30$ 2.040.751$
26 68.090 30$ 2.042.714$
27 68.156 30$ 2.044.678$
28 68.221 30$ 2.046.645$
29 68.287 30$ 2.048.613$
30 68.353 30$ 2.050.584$
31 68.419 30$ 2.052.556$
32 68.484 30$ 2.054.530$
33 68.550 30$ 2.056.506$
34 68.616 30$ 2.058.484$
35 68.682 30$ 2.060.464$
36 68.748 30$ 2.062.446$ 24.618.970$
37 68.813 30$ 2.064.378$
38 68.877 30$ 2.066.311$
39 68.942 30$ 2.068.247$
40 69.006 30$ 2.070.184$
41 69.071 30$ 2.072.123$
42 69.135 30$ 2.074.064$
43 69.200 30$ 2.076.006$
44 69.265 30$ 2.077.951$
45 69.330 30$ 2.079.897$
46 69.395 30$ 2.081.845$
47 69.460 30$ 2.083.795$
48 69.525 30$ 2.085.747$ 24.900.546$
49 69.588 30$ 2.087.647$
50 69.652 30$ 2.089.549$
51 69.715 30$ 2.091.453$
52 69.779 30$ 2.093.359$
53 69.842 30$ 2.095.266$
54 69.906 30$ 2.097.175$
55 69.970 30$ 2.099.086$
56 70.033 30$ 2.100.998$
57 70.097 30$ 2.102.913$
58 70.161 30$ 2.104.829$
59 70.225 30$ 2.106.746$
60 70.289 30$ 2.108.666$ 25.177.687$
Depreciación
Pesimista
depreciación años activos
Valor del activo
depreciación mensual
depreciación anual
depreciación 5 años
6 computador 600.000 8333 100000 500000
5 escritorio 75.000 1250 15000 75000
5 silla 30.000 500 6000 30000
5 artículos de escritorio 150.000 2500 30000 150000
5 insumos 309.000 5150 61800 309000
total $ 1.164.000 $ 17.733 $ 212.800 $ 1.064.000
Fuente: Elaboración propia
Capital de trabajo
pesimista
inv inicial (año 0)
app neto $ 9.315.000
act fijos neto $ 942.840
iva $ 2.406.160
otros costos (1er año)
mantención (1er año) $ 1.176.000
marketing $ 700.000
arriendo (13 meses) $ 1.040.000
remuneraciones ( 1er año) $ 8.400.000
costos cap de trabajo anual $ 23.980.000
costos cap de trabajo mensual $ 1.998.333
Caso Pesimista Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Demanda 9.040$ 10.847$ 13.017$ 15.620$ 18.744$ 22.493$
Ingresos 225.988$ 271.185$ 325.423$ 390.507$ 468.608$ 562.330$
Gastos 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$
Margen Neto 1.745.679-$ 1.700.481-$ 1.646.244-$ 1.581.160-$ 1.503.058-$ 1.409.337-$
Acumulado 1.745.679-$ 3.446.160-$ 5.092.404-$ 6.673.564-$ 8.176.622-$ 9.585.958-$
Caso Pesimista Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Demanda 26.992$ 32.390$ 38.868$ 46.642$ 55.970$ 67.164$
Ingresos 674.796$ 809.755$ 971.706$ 1.166.048$ 1.399.257$ 1.679.109$
Gastos 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$ 1.971.667-$
Margen Neto 1.296.870-$ 1.161.911-$ 999.960-$ 805.619-$ 572.409-$ 292.558-$
Acumulado 10.882.829-$ 12.044.740-$ 13.044.700-$ 13.850.319-$ 14.422.729-$ 14.715.286-$