trabalho, fÁbrica e poder pÚblico: um acordo possÍvel
TRANSCRIPT
1
TRABALHO, FÁBRICA E PODER PÚBLICO: UM ACORDO POSSÍVEL
Lúcio Alves de Barros*
Palavras-chave: Conflito, trabalho, consentimento
Resumo: Este texto tem por objetivo descrever a construção e os acordos que deram vida à
Siderúrgica Mendes Júnior em Juiz de Fora. Analisa a problemática enfrentada pela empresa e
a solução encontrada pelos empresários, trabalhadores e autoridades públicas no sentido de
garantir a sua continuidade. Destaca ainda o início da gestão Belgo-Mineira e a continuidade
da empresa através do consentimento firmado no chão-de-fábrica e aponta para os
determinantes sociais e políticos em detrimento dos fatores culturais e econômicos.
1 - FÁBRICA: MUDANÇAS NO TRABALHO E NA PRODUÇÃO
Todos os dias, o apito pungente da fábrica cortava o ar enfumaçado e pegajoso que
envolvia o bairro operário e, obedientes ao chamado, seres sombrios, de músculos ainda
cansados, deixavam seus casebres, acanhados e escuros, feito baratas assustadas. Sob o
frio amanhecer, seguiam pela rua esburacada em direção às enormes jaulas de pedra da
fábrica que os aguardava desdenhosa, iluminando o caminho lamacento com centenas
de olhos empapuçados. Os pés pisavam na lama. Vozes sonolentas emitiam roucas
saudações, palavrões dilaceravam, raivosamente, o ar. Mas eram diferentes os sons que
acolhiam os operários: pesadas máquinas em funcionamento, o resfolegar do vapor. As
enormes chaminés negras, qual grossas toras de madeira apontavam para o céu, dando
ao ambiente um ar sombrio e severo. Com o pôr-do-sol, cujos raios vermelhos
iluminavam, cansados, os vidros das casas, a fábrica vomitava os seus seres de suas
entranhas de pedra, como se fossem escória, e eles voltavam a espalhar-se, pelas ruas,
com o rosto enegrecido pela fuligem, sujos, fedendo a óleo, com o brilho branco dos
dentes famintos. Agora, suas vozes demonstravam mais vida e até mesmo alegria. Por
ora, a tortura violenta do trabalho havia terminado. Aguardava-os, em casa, o jantar e o
descanso. (Gorki [1907], 1979, p. 223).
Este era o cenário delineado por Aleksiéi Maksímovitch Pieshkóv (1879 - 1953) em
seu romance “Mãe”. Escrito em 1907, em pleno governo czarista, esta obra do realismo
socialista retrata os sentimentos e as vicissitudes do povo russo em uma época pós-revolução
industrial. Aleksiéi, chamado Máximo Gorki, utilizou a literatura e o teatro como legítimas
tribunas de luta. Apaixonado pelos bessiaki - afinal chegou a ser um deles -, nômades
abandonados pela revolução industrial buscou o humanismo e denunciou a mediocridade e a
hipocrisia da condição humana.
No entanto, o que cabe reter nos escritos de Gorki são as mudanças porque passaram o
tecido industrial. Guardadas as devidas proporções do texto literário pode-se afirmar que
* Doutor em Ciências Humanas: Sociologia e Política pela UFMG e docente da Faculdade de Educação (FAE) –
campus BH / UEMG (Universidade do Estado de Minas Gerais).
2
muito se modificou de lá para cá. Tais mudanças, observadas empiricamente, não deixam de
causar certa perplexidade, pois pouco tempo foi para que elas ocorressem.
Nos dias atuais, os sinas e apitos quase já não são necessários. Na Siderúrgica Mendes
Júnior, os turnos são trocados sem grandes conflitos. Os trabalhadores não chegam a pé
demonstrando cansaço ou nervosismo. Além disso, não estão desnutridos. Ao contrário, um
potente e sofisticado setor de transporte garante a locomoção de casa para o trabalho e entre
os próprios departamentos produtivos e gerenciais no interior da fábrica.
Mesmo a questão dos bairros operários, do qual faz parte o modelo company town,1
inexistiram no caso da Siderúrgica Mendes Júnior, localizada próxima à cidade de Juiz de
Fora, cerca de 23 (vinte e três) km. Os operários residem na cidade e fazem uso de planos de
saúde mantidos pela empresa. Diferentemente do passado, muitas são as formas para a
manutenção e reprodução da força de trabalho.
Em relação à fábrica, as chaminés ainda estão por lá. Entretanto, já não aterrorizam os
trabalhadores. A limpeza do local e a higiene dos departamentos produtivos deixaram de ser
reivindicação passando a ser norma e um requisito indispensável para a produtividade e
qualidade dos produtos. Ao se adentrar à fábrica percebe-se que tudo está em seu lugar e a
organização é meta de uma poderosa ideologia de gerenciamento. Mais que isso, grandes
outdoors noticiam a preocupação com o meio ambiente: a ISO 14001, que no período da
pesquisa estava sendo implantada, já era norma na empresa e o consentimento dos
trabalhadores quanto a este projeto é notório quando se percebe o cuidado com o material,
com os bens associados ao meio ambiente e o não desperdício. Este é o caso, por exemplo, da
grande área de reflorestamento que circunda a fábrica e do lago que foi construído no intuito
de otimizar o ambiente fabril. Quanto ao rio existente na área, no final da década de oitenta,
recebeu o tratamento adequado.
No chão-de-fábrica o ambiente não é tão grotesco. Inúmeras são as placas de
sinalização preventiva que alertam os trabalhadores quanto aos acidentes de trabalho. O
ambiente não é “sombrio”, tampouco a fábrica está “vomitando” os trabalhadores. Ao
1 - Na verdade, o modelo company town, ostensivo no Brasil na década de 30, tinha por objetivo oferecer
serviços não garantidos pelo poder público. Tratava-se de se antecipar às políticas públicas urbanas. Estas eram
indispensáveis na manutenção, reprodução e permanência da mão-de-obra no local de trabalho. Para se ter uma
idéia da envergadura deste modelo, cabe lembrar que cinemas, açougues e até cassinos eram construídos dentro
da fábrica. Tudo para manter o trabalhador por perto. A literatura brasileira é fértil nos estudos referentes a esta
temática, para uma constituição e análise do modelo company town confira o trabalho de Yonne de Souza Grossi
(1981) que pesquisou a Mina de Morro Velho (MG), Pimenta (1989) sobre a Companhia Siderúrgica Nacional
(CSN), de Fazzi (1990) sobre a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira de João Monlevade (MG) e Ramalho
(1989) que se dedicou a demonstrar o modelo da FNM (Fábrica Nacional de Motores).
3
contrário, a atividade laboral se desenvolve em equipes e a própria natureza do processo de
trabalho contribui para isso. É observável a configuração de relações sociais de motivação
objetivando maiores “resultados” na empresa. Um novo recorde significa não somente
aumento de vendas, mas a garantia do trabalho e a possibilidade de participação nos lucros.
Esta “nova” realidade, certamente remove as cinzas de Gorki. Os operários sequer
precisam se deslocar para suas casas em busca do almoço e do jantar. A fábrica satisfaz essa
necessidade. As faces dos trabalhadores já não estão enegrecidas “pela fuligem” e eles já não
estão tão “sujos, fedendo a óleo”. O campo privado já se confunde com o espaço fabril e a
fábrica tornou-se lugar para atividades de lazer e higiene. E mais, não poucas vezes, o final
das atividades laborais é sofrimento, haja vista o abandono dos amigos, do local de trabalho,
do espaço de lazer, enfim da segunda ou única família. Associado a tais relações está o receio
da queda da produção e o iminente e sempre presente receio da perda do emprego.
Ainda sobre o encontro da lógica da vida fabril com o cotidiano familiar cabe delinear
a transferência do estilo de vida da primeira para a segunda. Esta inversão de costumes e
valores se produz não apenas no âmbito gerencial. Ela é mais intensificada e complexa no
chão-de-fábrica. Nesse local afloram a solidariedade, as identidades, conflitos e
consentimentos. Na realidade uma sofisticada ideologia gerencial trata de garantir a
cumplicidade, a conivência e a lealdade dos trabalhadores, gerentes e supervisores aos donos
do capital.2 Como veremos a seguir, a fábrica passou por tempos difíceis e a união desses três
atores foi imprescindível para o não fechamento da empresa.
Esta relação de lealdade foi manifestada nos diversos recordes de produção, festas,
jogos e a um intenso processo educacional que os trabalhadores foram submetidos. Educa-se
não somente para as atividades laborais, mas também “para a vida”. Trabalho e capital
passaram a caminhar de mãos dadas, são unha e carne das mesmas mãos que operam o forno
elétrico da siderúrgica. Esta relação de lealdade, por mais paradoxal que possa parecer, iguala
o trabalhador e o patrão. O primeiro, seduzido pelo encanto de um processo educacional
voltado à produtividade, age como o segundo e, ao incorporar os valores deste, “cobra do
parceiro o mesmo comportamento”, o qual responde com lealdade acreditando na proposta e
oferecendo uma nova e vigorosa força para a continuidade da intensidade do trabalho.
Os “novos tempos” apontam para esta face das relações de trabalho: cumplicidade,
lealdade, comprometimento e afetividade (Barros, 1998, 2004). Este cenário é mais complexo
4
e têm por alicerce uma curiosa mudança cultural que inverte papéis, sacode costumes,
modifica valores, ameniza os conflitos, seduz os atores e configura intensas relações sociais.
Máximo Gorki, morto em 1936, presenciou outras relações e, certamente, ao lado do Criador,
está estarrecido, preocupado, amedrontado ou simplesmente em paz.
2 - A COMPANHIA SIDERÚRGICA EM JUIZ DE FORA
O nascimento da Siderúrgica Mendes Júnior (SMJ) é o fruto do casamento entre o
capital privado e os cofres públicos. Mattos et. al. (1994), em uma aguda reconstrução
histórica, argumenta que a SMJ só foi possível devido aos bons ventos oriundos do II PND
(Plano Nacional de Desenvolvimento). Esse plano, levado a cabo pelo Governo Geisel,
intensificou a ação estatal na economia e o complexo siderúrgico liderado pelo Grupo Mendes
Júnior (GMJ) se forjou com a chegada dos vultosos subsídios estatais. Naquele contexto foi
de suma importância a ação política de lideranças locais como a de Itamar Franco (Prefeito,
1967 - 1971) e Agostinho Pestana (Prefeito, 1971 - 1973). A possibilidade de um novo surto
industrial na região, já no final da década de 60, levou a população a sonhar com a
possibilidade de novos empregos (diretos e indiretos), avanço comercial e a implantação de
indústrias satélites que aproveitariam os rejeitos, as matérias-primas e os resultados da
siderúrgica.
A despeito da comoção juiz-forana, o projeto inicial visava implantar uma indústria
semi-integrada, uma mini-steal (pequena siderúrgica), com uma produção média anual de 300
mil toneladas. Resultado de conchavos políticos, este projeto passaria por modificações ainda
no início dos anos 70. Com os ventos bondosos oriundos do Milagre Econômico, o governo
federal lançou a proposta para que se ampliasse a capacidade produtiva da empresa. O
objetivo era a criação de uma mega usina que contasse com uma produção anual de 2,5
milhões de toneladas. O grupo acatou a sugestão e um novo reboliço viveu a cidade.
O casamento do poder público com a iniciativa privada foi inaugurado em uma feliz
lua de mel. Como revela o trabalho de Mattos, et. al. (1994), em 1971 o Grupo Mendes Júnior
recebeu da Prefeitura de Juiz de Fora uma área de 165 alqueires. No governo de Agostinho
Pestana (1971 - 1973) o grupo foi agraciado com a insenção de impostos por 10 (dez) anos.
Em dezembro de 1974 foi aprovado o protocolo que legitimou o compromisso de implantação
2 - Estamos nos referindo à intensa introdução de tecnologias gerenciais de diversos matizes tais como o
programa 5S, CEDAC, Gestão à Vista, Planos de Sugestões dentre outros. Para uma análise detalhada da
introdução destes programas no piso fabril e de como os trabalhadores reagiram a eles conferir Barros (1998).
5
de uma siderurgia em Juiz de Fora. A Prefeitura, o Estado de Minas Gerais e o Grupo Mendes
Júnior assinaram este documento que contava como interveniente a Construtora do próprio
Grupo Mendes Júnior.3
As negociações rumo à construção da siderúrgica na cidade se arrastariam pelos anos
de 1975 e 1976. Neste último, foi assinado pelo Presidente Geisel o protocolo que aprovou a
liberação de recursos do BNDE. Este protocolo - entre a Siderbrás e o GMJ - objetivava
colocar esta empresa no mesmo patamar que a CSN, COSIPA e a USIMINAS,
principalmente em relação à compra de equipamentos e à obtenção de novos subsídios. No
final de 1976 foi firmado um novo acordo entre os acionistas no intuito de transformar a
Siderúrgica Mendes Júnior LTDA em sociedade anônima. Este acordo facilitou e garantiu,
por parte do BNDE, o financiamento de equipamentos, instalações, máquinas e móveis.
Todavia, cumpre frisar que não somente os recursos federais permitiram o nascimento
do complexo siderúrgico em Juiz de Fora. Ao município, coube além da doação do terreno e
dos incentivos fiscais, a preparação do local. A prefeitura levou a cabo as obras de drenagem,
terraplanagem e preparo do desvio do rio que corta o terreno. Além disso, contraiu uma dívida
de 25 milhões de dólares recebendo em troca ações preferenciais no valor de 05 milhões. No
que concerne à participação do Estado de Minas Gerais, além de subsídios para a construção
da Siderúrgica Mendes Júnior, ele colocou à disposição desse empreendimento órgãos da
administração direta e indireta que muito contribuíram na resolução dos problemas. Este era o
caso da ação de importantes órgãos estaduais como a CEMIG, Telemig e o Banco de Crédito
Real que garantiram a infra-estrutura necessária para a emergência e maturação do complexo
siderúrgico em Juiz de Fora. Quanto ao Governo Federal, cabe destacar os benefícios fiscais e
os subsídios a juros baixos, sem mencionar a presença acionária garantidora de mais recursos
públicos.
Em 1978 a Prefeitura terminou os serviços de terraplanagem. As plantas do mega
projeto foram revistas e o governo federal interferiu em seu conteúdo sugerindo uma estrutura
mais enxuta e flexível. O Grupo MJ acatou a idéia e optou por uma produção anual média de
600 mil toneladas de aço. No início de 1979 um novo acordo entre os acionistas foi assinado,
agora baseados à nova realidade da empresa. Sem dúvida o auxílio do governo federal e
municipal foram de suma importância. O projeto se tornava viável somente com o acúmulo de
3 - Esta última empresa ganhou em 1977 a licitação para a construção da Siderúrgica. Para isso a Mendes Júnior
assinou com o Prefeito Saulo Moreira (1976-77) um protocolo de intenções ficando a cargo do erário público a
concessão da terraplanagem.
6
grande capital e, obviamente, era duvidoso esperar da iniciativa privada investimentos de
grande magnitude. Sobre o episódio um gerente se expressou da seguinte forma:
Eu comecei nesta empresa em mil e novecentos... final de 79 para início de 80. Eu
comecei a trabalhar em Belo Horizonte. A Mendes Júnior Siderúrgica funcionava em
Belo Horizonte com um ‘escritoriozinho’ e a gente, eventualmente, vinha aqui em Juiz
de Fora onde estava o início da terraplanagem. Mas era terraplanagem e não tinha nada
em termos de construção da fábrica. Havia um contrato com a Prefeitura Municipal de
Juiz de Fora e a Mendes Júnior; isso com participação do Governo Federal, do Estado
de Minas Gerais que se colocasse a área em condições de se erguer aqui uma indústria.
Então a Prefeitura na época fez um investimento de vinte e cinco (25) milhões de
dólares que seria uma forma da Prefeitura participar acionariamente da indústria. Aí
chegaram aqui algumas empresas de terraplanagem e (...) colocaram, vamos dizer,
retificaram o Rio Paraibuna, fizeram ele ficar certinho e fizeram a terraplanagem da
área. Isso aqui é uma área de vinte (20) milhões de metros quadrados, é uma ‘baita’ de
uma área para uma usina. Dizem aí os especialistas que ela, em área, é a maior usina do
mundo em área, em área... (Entrevista - Gerente).
Com o terreno em condições, a obra foi iniciada em meados de 1980. Em 1983, o
projeto sofreu um duro golpe: a morte do idealizador da siderúrgica, o engenheiro José
Mendes Júnior. Em seu lugar ficou o filho mais envolvido com o projeto, o também
engenheiro Jesus Murillo Valle Mendes que assumiu a presidência do grupo. No primeiro
semestre de 1984 a empresa começou a operar na cidade com objetivos comerciais.
3 - O PROBLEMA FINANCEIRO DA MENDES JÚNIOR SIDERURGIA
Já no primeiro ano de sua operação a Siderúrgica Mendes Júnior (SMJ) alcançou o
patamar de 3,9% do montante do mercado interno e, no final deste mesmo ano, a infante
empresa chegou a comercializar os seus produtos no mercado internacional.
Os anos de operação da usina, no decênio de 80, foram promissores. A empresa
atingiu os mercados interno e externo chegando em 1988 a uma capacidade produtiva que
atingia 17% do mercado nacional. Na Tabela 1 é possível observar o desenvolvimento da
indústria, a intensificação da capacidade instalada e o significativo avanço das vendas no
mercado nacional e internacional.
7
Tabela 1 - Siderúrgica Mendes Júnior
Indicadores de produtividade por área / Quantidades produzidas – t mil
Descrição 84 85 86 87 88 89 90 91 92 Média
84/ 92
Aciaria
(Tarugos)
171 371 414 377 502 550 510 483 594 441
Laminação
(Laminados)
146 420 629 815 936 953 954 923 1032 756
Trefilação
(Trefilados)
15 45 101 131 133 189 154 177 167 124
Total
332
836
1.144
1.323
1.571
1.692
1.618
1.583
1.793
1.321
Fonte: Siderúrgica Mendes Júnior – 1993. Citado em Mattos et. al. (1994, pág. 209)
As informações revelam o aumento da produção nos departamentos produtivos da
usina (aciaria, laminação e trefilaria). Apesar das quedas na produtividade a empresa alcançou
até 1992 uma média produtiva de 1,3 milhões de toneladas. Se levarmos em consideração os
anos seguintes, a média sobe para 1,5 milhões de toneladas. Na verdade, os bons tempos da
Companhia Siderúrgica Mendes Júnior duraram até 1994. A Tabela 2 mostra como a
produção das "fábricas"4 aumentou, evidenciando a potencialidade da capacidade instalada
bem como a intensificação e o maior aproveitamento do corpo funcional.
Tabela 2 - Siderúrgica Mendes Júnior / Belgo-Mineira Participação
Indicadores de produtividade por área / Quantidades produzidas – t mil ***
Descrição 1991 1992 1993 1994 1996* 97/2001* Média
91/96**
Aciaria
483
594
622
644
660
660
600
Laminação
923
1.033
1.016
1.028
987
1.000
997
Trefilaria
176
168
188
195
190
218
183
Total
1.582
1.795
1.826
1.867
1.837
1.874
1.781
Fonte: Siderúrgica Mendes Júnior / Belgo-Mineira Participação
OBS: * Dados projetados
** Conforme observado, os dados de 1995 não estão disponíveis
*** Elaboração do autor
4 A Aciaria, Laminação e Trefilaria são consideradas “pequenas fábricas”, interdependentes uma das outras, mas
que possuem lógicas de produção e gerenciamento específicos (Barros, 1998).
8
Observa-se na Tabela 3 o faturamento da usina conforme sua produtividade. Em 1984
ele foi de US$ 42 milhões de dólares e, em 1992, alcançou um patamar bastante significativo,
US$ 424 milhões. Segundo dados da empresa, o faturamento em 1993 alcançou US$ 353
milhões e, em 1994, aproximadamente US$ 550 milhões.
Tabela 3 - Siderúrgica Mendes Júnior
Evolução da Produtividade e Total das Vendas – Em US$ milhões
Descrição 84 85 86 87 88 89 90 91 92 Média
84 92
Em mil
Tons.
123 394 600 846 894 940 969 915 1044 747
Mercado
Interno
76 192 373 477 411 486 439 490 446 377
% 61,8
48,7 62,2 56,4 46,0 51,7 45,3 53,6 42,7 50,4
Mercado
externo
47 202 227 369 483 454 530 425 598 371
% 38,2
51,3 37,8 43,6 54,0 48,3 54,7 46,4 57,3 49,6
Em milhões
de US$
42 123 190 277 370 452 309 322 424 279
Mercado
Interno
29 75 135 169 199 276 181 211 259 170
% 69,0
61,0 71,1 61,0 53,8 61,1 58,6 65,5 61,1 61,1
Mercado
Externo
13 48 55 108 171 176 128 111 165 108
% 31,0 39,0
28,9 39,0 46,2 38,9 41,4 34,5 38,9 38,9
Fonte: Siderúrgica Mendes Júnior – 1993. Citado em Mattos et. al. (1994, pág. 209)
Não obstante os respeitáveis números, o espectro do endividamento rondava a fábrica.
Concomitante ao faturamento, crescia o endividamento interno e externo da empresa.
Resultado de negociações políticas a Mendes Júnior Siderurgia inaugurou o ano de 1995 em
tempos de incerteza. Apesar de ser uma das empresas mais modernas do ramo siderúrgico e
ter alcançado excelentes resultados, a Siderúrgica Mendes Júnior fazia parte da holding
Mendes Júnior que, tradicionalmente, atuava no ramo da construção pesada,
empreendimentos imobiliários, montagens e serviços, comércio internacional e tecnologia de
informação. Infelizmente, escapa de nosso propósito maior demora neste terreno. Entretanto,
é forçoso deixar evidente que a crise deflagrada no início dos anos 90 não apontava para o
complexo siderúrgico juiz-forano.
O Grupo Mendes Júnior atribuía à crise aos problemas enfrentados na guerra entre o
Irã e o Iraque. Neste último país a empresa havia feito grandes empreendimentos imobiliários
9
que resultaram em muitos prejuízos. Em reportagem ao jornal Tribuna de Minas o então
superintendente da siderúrgica, Délson Miranda, apresentou a seguinte versão dos fatos:
Em artigo publicado no jornal interno, o Diretor Superintendente da Siderúrgica, Délson
Miranda Tolentino, ressalta que a guerra Irã/Iraque e a invasão deste último ao Kuwait
geraram perdas de US$ 700 milhões para a empresa, ‘em créditos a receber, não
honrados’, e prejuízos acima de US$ 500 milhões com a destruição de equipamentos
que estavam nas obras iraquianas. A outra parte refere-se à falta de ressarcimento de
compromissos firmados com o governo na execução de grandes obras no país, como a
própria siderúrgica em Juiz de Fora.5
Estimava-se naquele período que o total do endividamento chegava à cerca de US$ 2,1
bilhões. E, não por acaso, uma boa parte do passivo era com os bancos federais (Banco do
Brasil, Caixa Econômica Federal e BNDES). A outra parte (cerca de US$ 500 milhões)
estaria nas mãos de bancos estaduais (bancos mineiros e Banespa). Uma terceira parte,
totalizando US$ 500 milhões estaria dividida por diversos bancos comerciais.
À primeira vista, um leitor desavisado, pensaria que o Grupo Mendes Júnior não
estaria em seu "melhor dos mundos possíveis". Mas o grupo mineiro destacava outra versão
para: o total da dívida das instituições federais com a holding ultrapassava os US$ 02 bilhões
de dólares. Uma parte desta dívida (US$ 1,5 bilhões) corresponderia a gastos oriundos da
construção da Usina de Itaparica nas margens do Rio São Francisco em Pernambuco. Estes
gastos deveriam ter sido ressarcidos pela CHESF (Companhia Hidrelétrica de São Francisco)
que se comprometeu a pagar à empreiteira do grupo mineiro todas as despesas com a
construção da usina. A outra parte (cerca de US$ 01 bilhão) estaria associada aos gastos
oriundos das obras no Iraque.
Grosso modo, é nesse cenário que encontramos na década de 90 o Grupo Mendes
Júnior (GMJ) e a siderúrgica juiz-forana. No entanto, a “queda de braço” entre o grupo
privado mineiro e o erário público estava longe de chegar a um resultado satisfatório. O
governo não concordou com os passivos da CHESF cobrados pelo GMJ e não eram poucas as
controvérsias sobre a ação estatal no Iraque com as empreiteiras da holding.
Quanto à Siderúrgica José Mendes Júnior, mesmo com os ativos em alta e produção
média respeitável (Tabelas 1, 2 e 3), inaugurou os anos 90 colecionando diversos passivos.
Dentre eles, vale destacar em primeiro, a dívida acumulada pela Mendes Júnior Engenharia
S.A no tocante à capitalização da siderúrgica, cerca de US$ 42 milhões. Em segundo, as
relações conturbadas com a AÇOMINAS, a qual acirrou a competição no mercado
10
aumentando os preços e afetando a produção da Mendes Júnior no ramo dos tarugos. Um
novo rombo, cerca de US$ 24 milhões, se formou. Associado a este último ponto estava o
sonho do grupo mineiro em liderar a produção siderúrgica em Minas Gerais. Nesta direção,
em 1993, o grupo procedeu à compra de ações da AÇOMINAS (US$ 27 milhões) no intuito
de levar a cabo a interação destas fábricas. Para isto, buscou recursos nos cofres da
siderúrgica juiz-forana, totalizando uma transferência líquida de US$ 16 milhões. Mas a crise
se agravou. A administração de duas empresas elevou os gastos administrativos, tanto da
siderúrgica de Juiz de Fora como da AÇOMINAS. Com a manutenção de um caixa único o
GMJ vislumbrava pagar as despesas da aquisição da Aços Minas Gerais S.A. com as receitas
provenientes de obras e serviços oferecidos pelas próprias empresas da holding. O arriscado
negócio não funcionou e, no final de 1993, a SMJ estava em débito com a AÇOMINAS (US$
39 milhões).
O grupo mineiro tentou reverter o quadro de dívidas vendendo parte das ações da
AÇOMINAS. Mais tarde colocou à venda a totalidade das ações que correspondiam na época
à cerca de 32% do capital total. No final de 1994, o GMJ divulgaria o interesse em vender o
controle acionário da siderúrgica..
Convém registrar que desde a fundação da siderúrgica em Juiz de Fora, o GMJ
arrastou uma dívida com o BNDES referente à constituição da usina. A implosão da relação
fraterna com o banco veio à tona no início de 1995 quando este executou uma dívida de R$
100 milhões que se arrastava desde 1991. Para se ter uma idéia de tudo isso: em junho de
1995 o passivo total da Mendes Júnior Siderurgia alcançou um patamar de US$ 1,260 bilhões.
Destes, US$ 300 milhões com a AÇOMINAS e a maior parte - US$ 800 milhões - com o
BNDES. Obviamente, o negócio ficou inviável, uma vez que a siderúrgica foi avaliada ao
final de 1995 em US$ 410 milhões.
O desenrolar dos acontecimentos foi desconcertante. Constituída para promover o
desenvolvimento de Juiz de Fora e região a SMJ não cumpriu as expectativas. O impacto da
provável falência sacudiu a cidade mobilizando políticos, engordando os olhos empresariais,
agoniando as pequenas empresas que forneciam serviços e tirando das cadeiras dos sindicatos
e das máquinas de produção os trabalhadores.
A presença da SMJ em Juiz de Fora era decisiva tanto para o mercado de trabalho
quanto para o erário público. Em 1995 a usina oferecia à comunidade juiz-forana 2.100
5 - Conf. Jornal Tribuna de Minas. MJS tenta sair da crise com apoio de banco. Juiz de Fora, MG, 19 e 20 de
março, segunda-feira de 1995.
11
empregos diretos e aproximadamente 10.500 empregos indiretos.6 Em relação aos cofres do
município sua importância era vital: em termos de impostos diretos a usina contribuía com
30% da arrecadação total da cidade. É indubitável o seu peso econômico para Juiz de Fora.
Os sintomas da crise que assolou a siderúrgica resultaram num verdadeiro "mutirão"
para salvar a empresa. No campo governamental, foram de suma importância as atividades
levadas a cabo pela Comissão Mineira (designada pelo então Governador Eduardo Azeredo),
a Prefeitura Municipal de Juiz de Fora e a Associação dos Funcionários da Mendes. Após
complexas e intrincadas negociações com diversas empresas que se interessaram pelo
patrimônio da SMJ, a saída mais favorável ao grupo foi ceder a siderúrgica - por
arrendamento - ao Grupo Belgo-Mineira. A este ainda foi garantida a opção de compra da
usina desde que injetasse em seus cofres um capital de US$ 25 milhões. Para gerenciar o
"novo" empreendimento o Grupo Belgo-Mineira decidiu criar em 1º de junho de 1995 uma
“nova” empresa: a Belgo-Mineira Participação, Indústria e Comércio LTDA (BMP). O
episódio foi narrado pela imprensa da seguinte maneira:
Depois de dois meses de negociações, o contrato de arrendamento da Mendes Júnior
Siderurgia (MJS) foi assinado ontem com a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira. (...)
Além da opção, de compra da usina de Juiz de Fora ao fim do período de arrendamento,
previsto para um ano e prorrogável por mais seis meses, a Belgo-Mineira terá a opção
de compra de todos os ativos siderúrgicos do Grupo Mendes Júnior, que envolve ainda a
participação de 25% do capital da Aços Minas Gerais S.A (AÇOMINAS). Destes 25%,
15% estão caucionados aos bancos Econômico e BCN. (...) Pelos termos acordados, a
Belgo-Mineira se compromete a injetar R$ 25 milhões para recomposição do capital de
giro da MJS e a repassar para o Grupo Mendes Júnior 90% da geração líquida de caixa
que a empresa proporcionar. A Belgo-Mineira também irá gerenciar a dívida da MJS,
que hoje é de R$ 1,26 bilhão. A sede da empresa será mantida em Juiz de Fora.7
4 - O INÍCIO DA BELGO-MINEIRA PARTICIPAÇÃO
É evidente que a empresa em questão possui peculiaridades. Tais especificidades não
residem apenas no âmbito das relações político-administrativas. Por modificações relevantes
passaram o campo gerencial e o chão-de-fábrica desde o nascimento e maturação da SMJ.
Todavia, faz-se necessário seguir o fio dos acontecimentos que inauguraram, além de uma
"nova" fábrica, um novo estilo gerencial. É inegável que houve significativas mudanças no
6 - Cumpre assinalar que a SMJ figurava como uma das mais importantes consumidoras da cidade. Entre seus
fornecedores destacavam-se importantes grupos empresariais como é o caso da Sidersa, White Martins, Rede
Ferroviária, Magnesita, Fiat, Manesmam, Ucar e Petrobrás. 7 - Conf. Jornal Hoje em Dia. Belgo arrenda MJS e pode ser sócia na AÇOMINAS. Belo Horizonte, quinta-feira,
29 de junho de 1995.
12
tocante à entrada de um "novo corpo gerencial". Porém, foi alterada somente a alta diretoria,
quatro diretores oriundos do alto comando do Grupo Belgo substituíram os dirigentes do
Grupo Mendes Júnior.
As mudanças foram respeitáveis. No início de 1995 os ventos provenientes da fábrica,
notadamente das relações de piso fabril, não eram muito respiráveis. Os salários de diversos
operários (cerca de 650 trabalhadores) estavam atrasados desde dezembro de 1994 e vários
convênios e serviços haviam sido suspensos. Apesar de alguns acordos - salários pagos em
parcelas - a empresa praticamente estava paralisada no início de 1995; não pelo inerente
conflito entre capital e trabalho, mas por uma "crônica" falta de matéria-prima. Segundo os
trabalhadores, naquele período havia trabalho “somente na Aciaria”, haja vista a necessária
manutenção dos alto-fornos. A Laminação praticamente paralisou as suas atividades, haja
vista que o fornecimento de tarugos provenientes de outras siderúrgicas foi cancelado. O
resultado não poderia ser outro senão a indignação de grande parte do quadro operacional.
Algumas paralisações antecederam o movimento grevista deflagrado em 05 de maio de 1995
e, conforme reportagem de um periódico da época, a situação não era das melhores:
Juiz de Fora, 5 de maio, Sexta-Feira. O dia em que a Mendes Júnior Siderurgia (MJS)
parou. Funcionários cruzaram os braços por falta de pagamento. (...) Não foi uma
Sexta-Feira como outra qualquer. Houve manifestação, enterro, chuva de papel picado
no coração da cidade e pouco dinheiro no bolso dos trabalhadores da Usina Engenheiro
José Mendes Júnior.8
O movimento de três dias, levado a cabo pelas lideranças dos trabalhadores, dirigentes
sindicais e da associação, foi a primeira manifestação grevista em toda a história da
Siderúrgica Mendes Júnior. Os empresários mineiros não apostavam no movimento, pois a
empresa era tida como “a melhor empregadora da cidade”. Contudo, o quadro de
constrangimentos e a projeção de um futuro incerto selaram um dos mais importantes
"acordos sociais" entre o coletivo e a liderança dos trabalhadores. Os inconvenientes não
estavam somente no piso fabril com a carência de matéria-prima, equipamentos,
departamentos esvaziados, salários atrasados e o não trabalho diário. Aos poucos o mal-estar
invadiu o campo privado forjando insegurança e a inevitável greve dos trabalhadores.
Na época que veio a crise, o sindicato trabalhou junto com a empresa para buscar uma
solução, uma associação dos funcionários foi criada e, apesar de todo este histórico (...),
só houve greve nesta empresa, e foi exatamente na crise que terminou no arrendamento,
8 - Conf. Jornal Tribuna de Minas. Funcionários param MJS que Belgo arrendou. Juiz de Fora, sábado, 06 de
maio de 1995.
13
mas que foi num momento quase de desespero e, quando a crise veio forte para o Grupo
Mendes Júnior a nossa produção praticamente parou. Para você ter uma idéia: essa
aciaria, que é capaz de produzir sessenta (60) mil, quase sessenta (60) mil regularmente,
tranqüilo; tinha mês que nosso programa de produção era quinze (15) mil toneladas,
vinte (20) mil toneladas. Você produzia um dia, parava dois (...). Nós chegamos a ficar
dois meses sem receber salários, os convênios médicos foram suspensos e nós
trabalhamos algum tempo sem seguro de vida e é ruim: a atividade é perigosa. Você sai
de casa - às vezes as pessoas nem gostam que comente, às vezes a família, mas é a
realidade – “Deus me livre e guarde”, se você morrer lá, pelo menos você tem seguro,
você tem recurso pelo menos judicial para família continuar. Você ia trabalhar e não
tinha seguro, (...) férias, assistência médica, tratamento dentário, salário atrasado, isso é
uma coisa horrorosa e mesmo assim só houve uma greve de um ou dois dias lá
(Entrevista - Supervisor).
A narrativa do supervisor, o qual atua diretamente no piso fabril, numa das áreas mais
populosas e perigosas, é bastante ilustrativa. Demonstra a tensão das relações de chão-de-
fábrica e como a teia de elos relacionais não se sustentaria quando a crise invadisse o espaço
privado do trabalhador. Aos poucos o movimento foi tomando corpo na usina e, ao ser
deflagrado, recebeu apoio tanto dos familiares quanto de boa parte da população juiz-forana.
É difícil analisar em que medida as mobilizações intensificaram as negociações concernentes
ao futuro da empresa. Mas, as informações, os documentos e as entrevistas confirmam os
acontecimentos. Sabemos que as motivações econômicas não são as determinantes das ações
dos atores no processo produtivo. Entre estes, era unânime o interesse pela continuidade da
empresa, haja vista que muitos trabalhadores não temeram em se arriscar e continuaram as
atividades sem mesmo receber os salários.
Não é difícil afirmar em tais circunstâncias que a relação capital-trabalho transcendeu
os imperativos econômicos rendendo-se aos sociais. A confiança, a solidariedade, a lealdade
falaram mais alto no momento da crise levando os trabalhadores a aceitarem a proposta da
empresa e o conseqüente retorno ao trabalho. É preciso afirmar que, a despeito da greve, não
foram poucos os que permaneceram na fábrica trabalhando e zelando pelos equipamentos.
Em linhas gerais, este foi o cenário encontrado pelo Grupo Belgo-Mineira ao chegar
em Juiz de Fora. Não por acaso foi recebido com festa em 04 de julho de 1995, dia oficial de
posse e inauguração da Belgo-Mineira Participação Indústria e Comércio LTDA (BMP).
Oriunda de um ramo siderúrgico considerado um dos mais organizados do país, a nova
administração não encontraria problemas em retomar os níveis de produção ainda no primeiro
mês de arrendamento. Três problemas de imediato foram contornados: a escassez de matéria-
prima, de capital de giro e falta de credibilidade no mercado. Inicialmente, o novo grupo
injetou aproximadamente US$ 26 (vinte e seis) milhões considerados indispensáveis ao
14
funcionamento da empresa. O resultado veio logo: a usina obteve superávit por dois meses
em 1995 alcançando uma média de produção de 42 mil toneladas por mês se levarmos em
consideração somente os seis meses finais de 1996.
Tabela 4 - Produção industrial em toneladas / 1995*
Mendes Júnior
Abril 32.000**
Maio 18.000**
Junho 25.000**
Média Mensal no Trimestre 25.000
Total 75.000
Belgo-Mineira Participação
Julho 27.772
Agosto 45.748
Setembro 51.210
Média Mensal no Trimestre 41.580
Outubro 53.695
Novembro 50.108
Dezembro 22.426
Média Mensal no Trimestre 42.826
Total 250.959
Fonte: Jornal: Diário Regional. Juiz de Fora, 20/01/1996 / Jornal: Tribuna de Minas. Juiz de
Fora - 20/01/1996
*Elaboração do autor
**Dados aproximados
O cenário produtivo dos primeiros meses da BMP foi promissor. Com a continuidade
da produção, os trabalhadores voltaram à rotina laboral vivenciando as “novas” experiências
gerenciais. Quanto às projeções da BMP para o futuro, no tocante aos índices de produção,
eram das melhores. O passado produtivo da SMJ falava por si mesmo. Como observado na
Tabela 3, a magnitude produtiva da siderúrgica juiz-forana ao longo dos anos 80 e início da
década de 90 aumentou significativamente. Do ano de sua fundação até 1992 a empresa
aumentou cerca de nove vezes sua capacidade produtiva. No período de 1990-1994 a
produção de aço bruto na usina cresceu 26,3%, obviamente sofreu uma dura queda em 1995; a
produção caiu 43% em relação ao ano de 1994 (Gazeta Mercantil, 1996). Contudo, os dados
de 1994 nos revelam a magnitude e a capacidade lucrativa da empresa antes da crise que se
abriu em 1995:
15
QUADRO: DESEMPENHO EM 1994 (SMJ) *
Número de Empregos diretos - 2.169
Faturamento – US$ 550 milhões
Resultado Operacional Líquido – US$ 35 milhões
Produção Total - 1.029.000 toneladas
Exportações - 539 mil toneladas
Mercado interno – 486 mil toneladas
Participação na produção nacional de longos comuns - 17%
Principais mercados – América do Norte (19,5%), Europa (1,7%),
América Latina e Central (17,8%), Ásia (54,6%), África e Oceania (6,4%)
* Conferir Jornal Tribuna de Minas. MJS tenta sair da crise com apoio de banco. Juiz de
Fora, 19 e 20 de março, segunda-feira de 1995.
As informações mencionadas revelam a existência de mercado (interno e externo), o
quadro de funcionários (relativamente enxuto) e o faturamento anual (US$ 550 milhões). Não
há dúvida que a SMJ apresentava-se viável economicamente, daí o interesse de muitas
empresas em adquiri-la. Todavia, muitas modificações foram levadas a cabo pelo corpo
administrativo. Depois de identificada a demanda do mercado uma poderosa estrutura foi
colocada à serviço do aumento da produtividade. Acionado pelo setor de vendas a direção
geral emitiu metas a serem cumpridas pelos níveis gerenciais inferiores. A gerência
intermediária impulsionou os seus serviços rumo ao piso fabril composto por supervisores e
operários. Em pouca ou larga medida, todas as empresas que conhecemos seguem o mesmo
padrão. Contudo, na BMP esta relação de autoridade assumiu contornos especiais.
A empresa persuadiu os trabalhadores à produção. A justificativa mercadológica soa
bem aos ouvidos de um economista ou administrador de empresa, mas para um sociólogo as
respostas que devem ser dadas ao mercado, não são suficientes. Outros motivos levaram os
trabalhadores a manter os índices de produção após a crise dos anos 90.
Em relação à questão da demanda do mercado ressalta-se que, na realidade, a procura
pelos produtos finais da Siderúrgica José Mendes Júnior era constante. Primeiro, devido à
diversificação dos produtos: como é o caso do fio-máquina (laminação), pregos, grampos e
diversos tipos de arames (trefilaria). Em segundo, devido à qualidade dos produtos, campo no
qual a SMJ se destacou pela competitividade no cenário nacional e internacional enfrentando
grandes holdings como o Grupo Gerdau e a própria Belgo-Mineira. Neste caso, o ponto de
partida do mercado como mecanismo explicativo é enganoso.
16
As Tabelas 5 e 6 a seguir demonstram a envergadura da Siderúrgica Mendes Júnior no
mercado interno. É indubitável que uma boa fatia do mercado se encontrava sob seu escopo e,
como se trata de uma usina semi-integrada (possuindo sua própria trefilaria), podia-se esperar
que este mercado tivesse continuidade e, diga-se de passagem, sem grandes esforços no que
se refere ao aumento da produção e da qualidade dos produtos fabricados. É unânime entre os
gerentes a afirmação de que os produtos da siderúrgica juiz-forana eram “muito bem aceitos
no mercado interno e externo” e que a empresa pautava-se por produzir com qualidade,
mesmo antes de ser contemplada com a ISO 9001 no início dos anos 90.
Tabela 5 - Siderúrgica Mendes Júnior - Dados referentes à participação no mercado interno
Produto: Vergalhões + CA – 60 (em milhares de toneladas)
Descrição 1992 1993 1994 1996 1997* 1998* TOTAL
Mercado
Interno
1.219
1.740
1.827
1.976
2.094
2.251
11.107
Mendes Júnior Siderurgia
306
278
320
361
400
448
2.113
Participação %
25,1
16,0
17,5
18,3
19,1
19,9
115,9
Fonte: Siderúrgica Mendes Júnior / Sindicato dos Metalúrgicos de Juiz de Fora
OBS.: * Dados projetados
** Foi excluído o ano de 1995
*** Elaboração do autor
Tabela 6 - Siderúrgica Mendes Júnior - Dados referentes à participação no mercado interno
Produto: Fio Máquina para uso industrial (em milhares de toneladas)
Descrição 1992 1993 1994 1996 1997* 1998* TOTAL
Mercado
Interno
335
393
432
460
485
515
2.620
Mendes Júnior Siderurgia
82
74
69
78
87
97
487
Participação %
24,5
18,8
16,0
17,0
17,9
18,8
113
Fonte: Siderúrgica Mendes Júnior / Sindicato dos Metalúrgicos de Juiz de Fora
OBS: * Dados projetados
** Foi excluído o ano de 1995
*** Elaboração do autor
Em tais circunstâncias, cumpre persistir nas seguintes questões: o que contribuiu para
a continuidade da produção e, por sua vez, do complexo fabril siderúrgico em Juiz de Fora?
Quais (ou qual) foram os determinantes desta continuidade?
É forçoso argumentar que não temos a intenção de minimizar o peso dos
determinantes do mercado. Mas como a existência deste é imprescindível na sobrevivência
17
das empresas capitalistas privadas não cremos que sua vitalidade garanta a produção do corpo
operacional. Se o mercado comporta tais possibilidades é inegável que homens e mulheres,
que fazem a história da fábrica, também possuem suas peculiaridades.
Vimos como a crise interferiu no quotidiano fabril da SMJ: a produção foi reduzida,
faltou matéria-prima para algumas unidades da fábrica, os trabalhadores chegaram a efetuar
um movimento grevista e não foram poucas as demissões. O cenário não estava bom para os
trabalhadores e a crise não deixou de invadir o espaço doméstico trazendo a insegurança e a
incerteza. A saída encontrada pelo GMJ, pelo Estado de MG e Prefeitura Municipal de Juiz de
Fora foi o arrendamento da unidade fabril para o Grupo Belgo-Mineira. “Novos” tempos
nasceram e os trabalhadores, aliviados pelo sopro “sofrido” do capital, agradeceram de pé.
Esta “nova” realidade, entretanto, foi inaugurada tendo por base complexos mecanismos: a) a
grande magnitude do endividamento da siderúrgica; b) a necessidade da retomada da
produtividade; c) de seu significativo aumento; d) o necessário ajuste do quadro de
funcionários e, por último, e) a total reestruturação da empresa no intuito de equacionar as
dívidas do GMJ e da compra da usina pelo Grupo Belgo-Mineira.
Alertamos sobre o mal-estar dos trabalhadores. A maioria do corpo operário possuía
mais de 10 (dez) anos de trabalho naquele período e era notável o receio do desemprego.
Contudo, um importante “acordo social” foi selado entre estado, trabalho e capital. Tornou-se
consenso a necessidade da permanência da empresa. Este consenso agiu como um calmante
no corpo operário cobrado, logo em seguida, através de constante aumento da produtividade.
De acordo com um respeitado supervisor e um habilidoso operário:
Nas empresas quem determina a produção é o mercado. Se você tem mercado e o seu
preço está competitivo, você vai buscar produzir o máximo que a sua instalação
permite. Para você ter uma idéia: o nosso recorde de produção na aciaria na época da
Mendes Júnior era de 58 mil toneladas. Nos últimos dois anos de arrendamento nós
estamos batendo esse número sucessivamente a cada mês. No mês de maio nossa
produção foi de 64 mil toneladas e estamos sabendo que vamos fazer 65 mil esse ano.
Ficou claro para nós que o nosso equipamento, a nossa capacidade instalada, ela pode
produzir; e também os recursos humanos que nós temos, também são capazes de fazer
essa produção. (Entrevista - Supervisor).
O quadro está bastante defasado. Nós estamos precisando com urgência de contratação
de mais trabalhadores porque o pessoal já está no limite, tem muita gente com
problema, tem gente até tomando tranqüilizante, remédio para dormir. Não consegue
dormir em função do turno, da carga de trabalho. Na oficina tem colegas meus que
estão pedindo aposentadoria proporcional, não agüentam mais esperar o tempo, tem que
sair e fazem uso de remédio para dormir (Entrevista - Operador).
18
Aos olhos do supervisor o mercado aparece como determinante, mas a existência deste
não é ponto obrigatório para o trabalho operário. No piso fabril também foi configurado um
dos mais fascinantes “acordos sociais”: uma intrincada e complexa teia de relações sociais
selou um convívio de lealdade e comprometimento rumo a continuidade da usina e de sua
envergadura produtiva no mercado nacional e internacional.
Nos depoimentos dos entrevistados notou-se o comprometimento dos trabalhadores,
supervisores, gerentes e lideranças sindicais com a empresa. Apesar dos tempos difíceis um
novo tecido relacional, mais rico, intenso, plural com possibilidade de oferecer novas e
maiores possibilidades de satisfação econômica, social, política e emocional foram criadas.
5 - CONCLUSÃO
Não é preciso ir longe para confirmar que no “jogo” das relações sociais de produção
está em questão múltiplas variáveis e a econômica é tão somente uma delas.9. Homens e
mulheres, como sujeitos de ação, não estão atomizados e em várias circunstâncias forjam
novas relações alicerçadas em interesses e objetivos sociais. No caso da Siderúrgica Mendes
Júnior ficou clara essa conjuntura. No piso fabril, no momento em que a crise assolou a
companhia, relações de confiança, fidelidade e lealdade vieram à tona e foram de capital
importância para a continuidade da empresa em Juiz de Fora. Como exemplo, mencionamos
o movimento grevista, o qual apesar de produzir conflitos no quadro operacional, configurou
um dos mais importantes acordos sociais entre trabalhadores, lideranças sindicais, gerentes,
supervisores, autoridades estatais e direção da empresa. Cumpre frisar, inclusive, que no
episódio da greve os trabalhadores não abandonaram as máquinas. Alguns permaneceram na
usina garantindo a manutenção e o funcionamento dos equipamentos.
As tecnologias de gestão da força de trabalho (5S, CEDAC, Café da Manhã, Gestão à
Vista e Plano de Sugestões) indubitavelmente contribuíram para isso forjando ambientes
“confortáveis”, “flexíveis” e “amigáveis”. As relações sociais de fidelidade, confiança e
lealdade chegaram mesmo a unificar trabalhadores, supervisores e gerentes. No entanto, é
preciso destacar que as relações de lealdade se deram em favor da organização em detrimento
dos acionistas e interesses do capital. Os agentes da produção foram pegos de surpresa no
abrir da crise do Grupo Mendes Júnior. Gerentes condenaram a má administração.
19
Diagnóstico compartilhado por trabalhadores e supervisores que não pouparam críticas ao
grupo, mas trataram de preservar a imagem da organização e do corpo de funcionários.
Muitos trabalhadores afirmaram ser a fábrica “uma das coisas mais importantes de
suas vidas”, pois é naquele local “que puderam se desenvolver como pessoas”, profissionais e
membros de uma família. Nesse caso, a fábrica como espaço de poder, não pode ser
entendida somente como lugar privilegiado de satisfação de necessidades materiais e
dinamizadora de motivações econômicas. Em jogo estão as motivações sociais e interesses
ideais, indispensáveis para levar os seres humanos à produção ou à lealdade para com a
organização.
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARROS, Lúcio Alves de. O “novo” e o “velho”: o trabalho e o processo produtivo em
discussão: o caso da Companhia Siderúrgica Mendes Júnior / Belgo-Mineira Participação.
Belo Horizonte: Departamento de Sociologia e Antropologia, FAFICH, UFMG. Dissertação
de Mestrado em Sociologia, 1998.
BARROS, Lúcio Alves de. Fordismo: origens e metamorfoses. Piracicaba, SP: Ed. UNIMEP
(Universidade Metodista de Piracicaba), 2004.
BURAWOY, Michael. Manufacturing Consent. Chicago: University of Chicago Press, 1979.
BURAWOY, Michael. A transformação dos regimes fabris no capitalismo avançado. Trad.
Vera Pereira. Revista Brasileira de Ciências Sociais, n.º 13, ano 05, junho de 1990.
CASTRO, Nadya Araújo e GUIMARÃES, Antônio S. Alfredo. Além de Braverman, depois
de Burawoy: Vertentes analíticas na Sociologia do Trabalho. Revista Brasileira de Ciências
Sociais, n.o 17, ano 6, outubro de 1991.
CÉSAR, Arnaldo. O gigante da empreiteira foi à lona. VEJA, 26 de Abril de 1995. p. 98-103.
FAZZI, Rita de Cássia. Bases da Solidariedade dos Trabalhadores Manuais da Companhia
Siderúrgica Belgo-Mineira João Monlevade. Belo Horizonte: Departamento de Sociologia e
Antropologia, FAFICH, UFMG. Dissertação de Mestrado, 1990. 158 p.
GAZETA MERCANTIL. SIDERURGIA. Panorama Setorial. Instituto de Pesquisas
Tecnológicas do Estado de São Paulo S.A., IPT. Secretaria da Ciência, Tecnologia e
Desenvolvimento Econômico. Maio de 1996. (Economista responsável: Suely Muniz).
9 - Sobre os mecanismos que operam nas relações de trabalho como um “jogo”, capaz de produz consentimento
e acordos formais e informais, ver o estudo de Burawoy (1979). Uma boa análise sobre a obra deste autor pode
ser encontrada em Castro & Guimarães (1991) e Ramalho (1991).
20
GORKI, Aleksei Maksimovitch Pechkov (dito Máximo). Mãe. Trad. Fernando Peixoto, José
Celso Martinez Corrêa, Shura Victorovna. São Paulo: Ed. Abril, (1907)1979. 538 p.
GROSSI, Yonne de Souza. Mina de Morro Velho: a extração do homem. Uma História de
experiência operária. Rio de Janeiro: Ed. Paz e Terra, 1981. 265 p.
MATTOS, Rogério Silva de; BASTOS, Suzana Quinet de A. JÚNIOR, Lourival Batista de
O. Experiências de desenvolvimento exógeno em Juiz de Fora: Mendes Júnior, Paraibuna de
Metais e agora Mercedes-Benz. Juiz de Fora: Núcleo de Pesquisas – NUPE. Faculdade de
Economia e Administração / Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF. Texto para
discussão, n.º 1, novembro de 1996. 25 p.
MATTOS, Rogério Silva de; MARTINS, Paulo do Carmo (Coord.) A experiência recente de
industrialização na região polarizada por Juiz de Fora: o caso da Cia Paraibuna de Metais e
da Siderúrgica Mendes Jr. Juiz de Fora: Faculdade de Economia / Universidade Federal de
Juiz de Fora - UFJF / FAPEMIG, 1994. 247 p.
PIMENTA, Solange Maria. A estratégia da gestão: fabricando aço e construindo homens. O
caso da Companhia Siderúrgica Nacional. Belo Horizonte: Dissertação de Mestrado em
Administração. Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG (Universidade Federal de
Minas Gerais), 1989. Volume I, II, III. 705 p.
RAMALHO, José Ricardo. Estado-Patrão e Luta Operária: o caso FNM. Rio de Janeiro: Ed.
Paz e Terra, 1989. 252 p.
RAMALHO, José Ricardo. Controle, Conflito e Consentimento na Teoria do Processo de
Trabalho: um balanço do debate. BIB (Boletim Informativo de Ciências Sociais). ANPOCS,
nº 32. Ed. Relume Dumará, 1991.
FONTES DOCUMENTAIS
BMP - Belgo-Mineira Participação Indústria e Comércio LTDA. Aplicação das Normas ISO
série 9000 na Gestão da Qualidade. Volume 01, ABNT (Associação de Normas Técnicas).
Sede: Rio de Janeiro, junho de 1990.
BMP - Belgo-Mineira Participação Indústria e Comércio LTDA. Dados de 1996. Juiz de
Fora, MG, 1997.
EMPRESAS BELGO-MINEIRA. Balanço Social / 1996. Belo Horizonte, maio de 1997.
BMP - Belgo-Mineira Participação Indústria e Comércio LTDA. Guia ISO 14001. SD.
BMP - Belgo-Mineira Participação Indústria e Comércio LTDA. Jornal da BMP. Certificação
na ISO 14001 confirma a preocupação da BMP com o meio ambiente. Edição Especial,
agosto de 1997. 4 p.
PERIÓDICOS
Diário Regional: 1995 e 1996
21
Gazeta Mercantil: 1995 e 1996
Hoje em Dia: 1990 a 1995.
Tribuna de Minas – (Tribuna da Tarde): 1979 a 1997.