tÉcnicas de direcciÓn de equipos de trabajo
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TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
ÍNDICE1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO.............................................................................4
1.1 FORMACIÓN DE EQUIPOS..........................................................................................4
1.1.1 Etapas para la formación de los equipos..................................................5
1.2 LA DIVERSIDAD DE LOS TIPOS DE GRUPOS......................................................6
1.2.1 Grupos formales e informales:..................................................................6
1.2.2 Estructura de los grupos...........................................................................6
1.3 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO...........................7
1.4 LOS SISTEMAS DE ALTO DESEMPEÑO Y LA DIRECCIÓN
PARTICIPATIVA 9
1.4.1 Competencias requeridas para liderar equipos de alto desempeño.......10
1.5 NORMAS DE UN EQUIPO...........................................................................................12
1.6 LAS HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO.......................................14
1.7 EL CONSENSO 15
1.8 ROLES DE EQUIPO DE BELDIN...............................................................................16
1.9 CARACTERÍSTICA DE UN EQUIPO EFICAZ........................................................21
1.10 GESTION DE CONFLICTOS....................................................................................22
1.10.1 Alcance del conflicto.............................................................................22
1.10.2 Posiciones o puntos de vista................................................................23
2. PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA CONFECCIONAR EQUIPOS............24
2.1 EL LIDERAZGO Y LOS EQUIPOS AUTORIGIDOS.............................................24
2.2 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL EQUIPO................................................28
2.3 DELEGACIÓN Y FACULTAMIENTO.........................................................................29
2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)........................................................33
2.4.1 Determinación de objetivos.....................................................................34
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2.4.2 Criterios para la selección de objetivos..................................................35
2.4.3 Jerarquía de objetivos.............................................................................36
2.4.4 Ciclo de la APO......................................................................................36
2.4.4 Desarrollo de ejecutivos..........................................................................37
2.4.5 Evaluación critica de la APO...................................................................38
3. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO: TÉCNICAS PARA EL TRABAJO EN
GRUPO..................................................................................................................39
3.1 ENFOQUES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES..........................39
3.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES..................................41
3.3 TIPOS DE DECISIONES..............................................................................................43
3.4 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.....................................................45
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1. LOS EQUIPOS DE TRABAJOUn equipo de trabajo consiste en un grupo de personas trabajando juntas que “comparten
percepciones, tienen una propuesta en común, están de acuerdo con los procedimientos
de trabajo, cooperan entre sí, aceptan un compromiso, resuelven sus desacuerdos en
discusiones abiertas y que todo eso no aparece automáticamente, sino que debe irse
construyendo poco a poco” (Antúnez, 1999).
1.1 FORMACIÓN DE EQUIPOSUn equipo es un grupo con una tarea que realizar, ya sea con participantes remunerados
o voluntarios. Es un grupo que ha pasado cierto tiempo reunido, ya sea en lapsos breves
durante un largo periodo o pasando un fin de semana o más trabajando juntos en algo. Es
un grupo que logra cohesión; la fortaleza de un equipo radica en las relaciones entre sus
miembros. Es un grupo con un objetivo común cuyos miembros tienen claro que trabajan
para alcanzar un propósito. Es un grupo cuyos miembros son interdependientes. Mientras
que otros grupos pueden reconocer las fortalezas de cada miembro, los miembros de un
equipo se apoyan en las fortalezas de cada miembro para lograr su objetivo.
Un equipo ideal tiene varias características distintivas que se agrupan en tres áreas: sus
comportamientos de comunicación y retroalimentación; sus comportamientos y conductas
de cortesía y sus formas de abordar tareas y problemas.
Los comportamientos de comunicación y retroalimentación describen la forma en la que
los miembros hablan entre sí, aclaran sus expectativas, reaccionan a sus ideas y
presentan sus percepciones y opiniones. En un equipo ideal, los miembros:
• Solicitan ayuda de otros miembros cuando la necesitan y no gastan valioso tiempo
esforzándose ellos solos.
• Se hacen comentarios positivos entre sí con mucha frecuencia porque saben que esto
motiva a sus colegas.
• Hacen observaciones negativas cuando es necesario, pero de manera constructiva,
por ejemplo: “Frank, la propuesta que escribiste es muy buena, pero la sección de
evaluación está algo deficiente; José ha hecho muchas evaluaciones, tal vez él
pudiera ayudar”.
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• Reciben observaciones negativas de otros miembros sin ponerse a la defensiva,
porque saben que los comentarios no son para insultarlos, sino para ayudar a que el
equipo alcance sus metas.
• Apoyan a otros miembros del equipo en tiempos de crisis, por ejemplo: “Laura, siento
saber lo de la enfermedad en tu familia; por qué no regresas a casa y yo terminaré tu
tarea”.
• Ofrecen ayuda a otros cuando han terminado su propio trabajo. Los comportamientos
y conductas de cortesía describen los protocolos que los miembros han acordado
como la responsabilidad que conlleva ser un miembro del equipo.
• En un equipo ideal, los miembros:
• Son embajadores del equipo y representan al equipo, no sólo a sí mismos.
• Guardan una actitud abierta y receptiva ante todas las ideas, por diferentes que sean
de las suyas.
• Dan tiempo a otros miembros para que expresen sus ideas y las parafrasean a fin de
asegurarse que comprenden el mensaje.
• Toman turnos para hablar.
• Animan la participación de todos los miembros.
• No conversan en grupos pequeños durante la discusión general porque puede
escapárseles algo importante (y porque es irrespetuoso para los otros miembros).
• Se concentran en la tarea por realizar y no participan en comportamientos disruptivos.
• Solicitan una pausa cuando sienten que el comportamiento de otro miembro es
disruptivo.
• Hacen de la reunión del equipo una prioridad a fin de que la asistencia sea
consistente.
• Empiezan y terminan sus reuniones a tiempo para que los miembros puedan
aprovechar su tiempo eficazmente.
• Cierran los temas y toman decisiones.
• Al final de la reunión, resumen y aclaran los temas tratados.
• Respecto a las formas de abordar tareas y problemas, en un equipo ideal los
miembros:
• Aceptan todo problema como un problema de equipo y no de un sólo miembro.
• Nunca dicen “no podemos hacer esto”; preguntan “¿cómo podemos hacer esto?”.
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1.1.1 Etapas para la formación de los equipos
Para comprender mejor el funcionamiento de los equipos vamos a ver cómo se
desarrollan; en general el proceso de desarrollo pasa por cuatro etapas.
Etapa de formación. Cuando un grupo de personas se unen para alcanzar un objetivo.
En esta etapa los miembros de un equipo tienen una buena actitud, empiezan a
conocerse, a compartir información y se comienza a sentir confianza y comodidad con el
resto de los integrantes. Cada persona llega con sus problemas, sus intenciones, que
pueden generar conflictos.
Etapa de tormenta. Cuando empieza a surgir el conflicto por desacuerdos entre los
miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder
en algunos aspectos y conciliar en otros. Salen a flote los desacuerdos sobre los
procedimientos y los roles de cada uno de los integrantes. El conflicto no es malo por sí
mismo, ya que a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos.
Etapa de establecimiento de normas. En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse
parte del equipo con más fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Las
normas que se establecen son aquellas relacionadas con la regulación de la conducta de
los miembros del equipo, sobre el logro de los objetivos y la resolución de problemas
personales.
Etapa del desempeño. Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya
se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el
equipo.
1.2 LA DIVERSIDAD DE LOS TIPOS DE GRUPOS
1.2.1 Grupos formales e informales:
Formales:
Son grupos previstos por la organización (constituyen su estructura funcional y se reflejan
en los organigramas) y están orientados a la consecución de sus objetivos.
Informales:
Son grupos que surgen de forma espontánea y con la finalidad de satisfacer las
necesidades personales y sociales de sus integrantes, y no cubiertas por la estructura
formal.
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1.2.2 Estructura de los grupos
Los 2 tipos básicos de estructura son:
Estructura horizontal: más igualitaria, con un mayor reparto de poder y de
información.
Estructura vertical: menos igualitaria, el poder se concentra en pocas personas y
la información fluye normalmente de arriba a abajo, en forma instrucciones; o al
contrario, en forma de sugerencias y propuestas.
En la elección de la estructura de un grupo influyen las siguientes variables:
Tamaño del grupo: Para tareas complejas y variables un incremento en el tamaño
del grupo normalmente complica la estructura.
Medio: Si el medio es muy cambiante, la estructura tendrá que ser más flexible,
adaptable y menos explícita.
Tipo de grupo: los grupos cerrados suelen presentar una estructura más rígida y
estable.
Tarea: Cuando esta es más compleja y variable, la estructura tiende a ser más
descentralizada.
1.3 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el
grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
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En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una
faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación,
etc.).
Establecer las competencias necesarias para la gestión de equipos requiere delimitar los
conceptos grupo de trabajo y equipo. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas
donde cada uno busca un resultado ante una tarea u objetivo específico. El equipo de
trabajo es un número más reducido de personas con habilidades complementarias, que
se encuentran comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y
un enfoque común, por los cuales son co-responsables (Katzenbach, & Smith, 2000). Esta
definición identifica la disciplina como elemento fundamental en el logro de los objetivos,
operacionalizado en cuatro elementos que permiten que los equipos funcionen, estos son
el compromiso y propósito común, las metas de desempeño, las habilidades
complementarias y la responsabilidad mutua. Por tanto, existen diferencias importantes
entre un grupo de trabajo y un equipo, las cuales se precisan a continuación:
GRUPO Comparte un espacio físico o
funcional
Tienen un líder definido
Cada persona posee
responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Los objetivos son individuales
Existe competitividad entre los
miembros
El número de miembros puede ser
ilimitado.
EQUIPO Comparte el liderazgo en gran
medida.
La responsabilidad es individual y
del equipo, así como los productos
de trabajo.
Los objetivos son comunes.
Existe cooperación entre los
miembros.
El número de miembros es limitado
Los miembros tienen alta
motivación y existe interacción e
interdependencia.
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1.4 LOS SISTEMAS DE ALTO DESEMPEÑO Y LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVACuando se habla de equipos de alto desempeño se piensa que todas las personas deben
tener un alto nivel intelectual, altas competencias para desarrollar una actividad
determinada; aunque estas características facilitarían el logro de objetivos, la clave está
en encontrar personas con diferentes conocimientos y competencias para el logro de las
metas, ubicar a las personas en función del perfil que se haya establecido para el cargo o
las funciones, generar con ellos una dinámica de trabajo en equipo y establecer metas
conjuntas que generen satisfacción para todos (Clavijo, 2009). Una característica esencial
es que los trabajadores puedan tomar decisiones con relación a la planeación, ejecución y
control del trabajo (Donoso & García, 2012). En este orden de ideas, se puede afirmar
que la diversidad de habilidades y competencias fundamentadas en la confianza y la
corresponsabilidad del resultado final garantiza el logro del objetivo del equipo. Blanchard,
Randolph y Grazier (2006) identifican los equipos de alto desempeño como equipos “del
siguiente nivel” y establecen que entre los beneficios que se presentan están la inclusión
de todas las ideas y los procesos motivacionales de cada uno de los participantes del
equipo, y la optimización de los tiempos de cada uno, que se evidencia en los resultados,
la productividad y la satisfacción del equipo. De igual forma, genera beneficios para la
organización en la medida que se optimizan los procesos, los recursos, los tiempos y se
logran procesos de aprendizaje organizacional determinantes en el crecimiento horizontal
y vertical de las empresas (Gómez, 2006; Yamakawa & Ostos, 2011). Por lo tanto, si las
implicaciones para la generación de equipos de alto desempeño son las personas, los
procesos y las políticas y condiciones laborales, los beneficios se ven reflejados en la
misma medida.
De esta forma, la transformación de los equipos a alto desempeño implica características
como flexibilidad, compromiso y alto nivel de adaptación en el menor tiempo posible
(Donoso & García, 2012). Algunos autores han identificado comportamientos que no
permiten el proceso de cambio en las organizaciones, como son la inercia estructural, el
enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, escases de habilidad, dificultades en las
relaciones interpersonales y la no asignación de suficientes recursos (Fuentealba, 2006, ).
Por tanto, un equipo de alto desempeño se caracteriza por la identidad individual y
compartida de la visión de la organización en la búsqueda del sentido y la dirección hacia
la misma (Calderón, Álvarez, & Naranjo, 2009). Los equipos de alto desempeño se
consolidan desde el trabajo en equipo y la cohesión existente entre sus miembros,
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reflejada en la autonomía y en la interdependencia. Los equipos de alto desempeño ,si
bien requieren de personas con cierto nivel de efectividad, no será el agregado aritmético
de las competencias de sus miembros lo que determine el nivel de desempeño; el nivel
estará definido principalmente por las sinergias que se logren configurar entre los
miembros, el grado de especialización que se defina en las tareas, la confianza que se
logre construir entre los sujetos y las habilidades como grupo en torno a la motivación y la
comunicación efectiva.
1.4.1 Competencias requeridas para liderar equipos de alto desempeño
Un aspecto fundamental en el proceso de desarrollo de equipos de alto desempeño es
lograr una diferenciación en el liderazgo. Para liderar equipos es fundamental el
compromiso frente a la misión; cada integrante debe responder por sus actividades,
basarse en la confianza compartida hacia el éxito común, las diferentes interacciones y la
distribución de objetivos, la confrontación constante y de crecimiento individual y grupal.
Por tanto, la función del líder es lograr el cumplimiento de los aspectos antes
mencionados. Adicionalmente, el líder de equipos de alto desempeño debe tener una
visión mucho más integral, conocer a cada uno de sus integrantes para generar sinergias
en función de la organización, facilitar las diferentes estrategias para que la visión esté
presente con responsabilidad y redes de apoyo estructurales y funcionales, para la
innovación, priorizando el sentido, las relaciones y el trabajo paralelamente.
En consecuencia, la conformación de equipos de alto desempeño exige por parte del líder
una mirada estratégica de la gestión, basada en tres niveles de actuación: individual,
grupal y organizacional. El nivel individual implica por parte del líder un desarrollo de
competencias personales y profesionales que le permitan el establecimiento de relaciones
interpersonales interdependientes, en las que la comunicación, la negociación y el
acuerdo sean parte de su dinámica, donde cada espacio organizacional y personal sea un
espacio de aprendizaje y desarrollo integral.
Así mismo, desde esta perspectiva el objetivo principal debe ser el bienestar y la calidad
de vida con un sentido de realización individual y social, lo cual incluye el desarrollo de
competencias técnicas y habilidades profesionales que permitan la consolidación de
equipos de alto nivel en equipos de trabajo (Fernández & Winter, 2003). En consecuencia,
se hace inminente la formación de líderes en equipos de alto desempeño (González,
2011; Palamary, 2012) donde el cambio de actitud, el desarrollo de competencias
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personales, profesionales y organizacionales sean los ejes centrales para el trabajo con
equipos de alto desempeño.
En el nivel grupal se identifican las competencias colectivas que deben ser desarrolladas,
entre ellas el estar unidos por un objetivo en común, el superar los obstáculos en grupo, el
deseo de permanecer unidos hasta lograr los objetivos propuestos y asumir las
consecuencias tanto positivas como negativas en equipo (Fernández & Winter, 2003).
Esta mirada implica un proceso de cada uno de los integrantes del grupo, donde exista un
compromiso individual y grupal hacia la organización, su misión y visión, y entre todos se
logre el cumplimiento de los objetivos por medio de la estrategia organizacional.
Finalmente, en el tercer nivel se encuentra lo relacionado con la organización donde los
proceso estructurales y funcionales están orientados al desarrollo del liderazgo, el clima y
la cultura organizacional, y la satisfacción laboral (Cuadra &Veloso, 2007). En este nivel
es esencial el papel de la gestión humana como factor para el fortalecimiento de los
procesos grupales y organizacionales, donde la gestión del conocimiento sea un resultado
de los equipos de trabajo por la dinámica que se establecen, donde la sinergia es un
resultado fundamental (García, & Cordero, 2008a; García & Cordero, 2008b; Pérez,
2006).
Adicional a los planteamientos anteriores, entre las estrategias fundamentales para la
conformación de equipos de alto desempeño se deben tener en cuenta la provisión de
recursos, la retroalimentación del directivo, empoderar a los colaboradores, generar
procesos de formación en liderazgo y ser flexible ante las diferentes situaciones (Donoso
& García, 2012; Vera, 2008).
El liderazgo de equipo puede entenderse de dos formas diferentes
1) como aquellos atributos (habilidades, conductas) que aportan los miembros al equipo
(carisma, integridad, proactividad) y que operan como insumos que influyen en los
procesos y el rendimiento del equipo.
2) Cómo resultado de procesos de equipo, facilitando la adaptación y el rendimiento del
equipo a través de las diferentes etapas de su desarrollo” (Day, Gron& Salas, 2004). Por
consiguiente, la dirección de equipos de alto desempeño implica tener claridad y
comprensión de los objetivos organizacionales, personas competentes en cada una de
sus habilidades y que sean pertinentes para la organización; debe existir confianza y
buena comunicación entre todos, compromiso frente a la estrategia de la organización, un
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liderazgo transformador, que potencialice a las personas y las oriente hacia los objetivos,
y contar con el apoyo de cada uno de los participantes y la organización (Chiavenato,
2009). Con base en lo anterior, el líder de equipos de alto desempeño debe direccionar y
gestionar los procesos de desarrollo de personal a través de las diferentes estrategias de
desarrollo de competencias (Donoso &García, 2012; Sanchis & Campos, 2010; Zaccaro,
Heinen&Shuffler, 2009).
Entre los retos fundamentales de los profesionales implicados en los procesos de gestión
humana está posicionar la unidad de recursos humanos como una unidad estratégica, con
énfasis en prácticas de alto rendimiento como la transferencia de conocimiento, apertura,
flexibilidad y disposición hacia el aprendizaje que genera procesos de transformación con
resultados de alto nivel (Céspedes, Jerez & Valle, 2005; Sanchis& Campos, 2010). Así
mismo, tanto la gerencia como el liderazgo son complementarios, ya que se debe integrar
el ejercicio del liderazgo y la gestión en alto nivel, equilibradamente (Fuentealba, 2006).
Un equipo de alto desempeño implica un alto nivel en la calidad de vida de cada uno de
sus integrantes. En consecuencia, las exigencias en el ejercicio del liderazgo incluyen
competencias humanas, profesionales y administrativas (Kiechel, 2012; Parra, 2006;
Yamakawa & Ostos, 2011). Se trata de generar procesos de calidad, procedimientos
claros, estándares de bienestar individual, grupal y organizacional con el fin de reducir la
exposición a factores de riesgo psicosocial. Por tanto, el líder tiene también la
responsabilidad de contribuir a la generación de climas laborales óptimos, funcionales y
productivos a partir de las prácticas de liderazgo (Gallego & Gil, 2012; Uribe, 2012; Vega,
Arévalo, Sandoval, Aguilar, & Giraldo, 2009).
1.5 NORMAS DE UN EQUIPOLas normas son estándares de comportamiento aceptables dentro de un grupo que son
compartidas por sus miembros. Indican a los miembros qué deben y no deben hacer en
determinadas circunstancias. En el entorno de trabajo, las normas más importantes
contemplan el proceso relacionado con el desempeño. Todos los miembros deben estar
familiarizados con estas normas y se espera que las cumplan. Una buena idea es acordar
las normas e incluirlas en la carta del equipo.
Ejemplos de normas escritas útiles:
Liderazgo del equipo: El líder/mediador/moderador tiene el control del proceso;
p.ej., controla cuándo y cuánta gente habla.
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Comunicación y relaciones interpersonales entre los miembros del equipo:
Escuchar
Permita que sólo hable una persona a la vez, sin conversaciones paralelas.
No interrumpa cuando esté hablando una persona, salvo que se esté desviando
del asunto que se debate.
Antes de valorar la aportación de un miembro, los demás revisan sus suposiciones
para asegurarse de que han entendido correctamente.
Intente primero entender a los demás antes de pretender que le entiendan.
Respete los puntos de vista de todos los participantes.
Hablar
Todos participan.
Cada persona habla en su propio nombre y deja que los demás hagan lo mismo.
Asumiendo la responsabilidad de las propias acciones y consecuencias.
Siempre se tienen tres opciones: aceptarlo, trabajar para mejorarlo o dejarlo. No
se queje si no tiene voluntad de mejorarlo.
Hable de forma abierta y honesta.
Diga lo que pretenda decir y pretenda decir lo que diga, pero mantenga la
autoestima de la gente.
Los miembros pueden estar en desacuerdo sin temores.
Haga de forma apropiada los comentarios negativos: con calma, en el momento
oportuno, en privado, utilizando información actual, centrado en asuntos y
comportamientos (no en personas).
Muestre desacuerdo con lo que se dijo, no con quien lo dijo.
Haga los comentarios positivos (reconocimiento) enseguida, de forma específica,
en público, pero ajustados al receptor.
Pida un receso si lo necesita.
Si cree que tal vez no vaya a poder cumplir un acuerdo, comuníquelo
inmediatamente.
Si no entiende algo, pida aclaraciones.
Si ve un problema que los demás no han detectado, llévelo a la atención de
alguien.
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Clara comunicación de las responsabilidades de todos los miembros del equipo de
trabajo.
Reuniones
Objetivos claros.
Las reuniones deben tener un orden del día.
La información de una reunión debe ser distribuida a todos antes de celebrarla.
Utilice el tiempo de la reunión manteniendo el debate centrado en los objetivos de
la reunión.
Inicie y concluya las reuniones puntualmente.
Utilice herramientas tecnológicas (como tele conferencias o videoconferencias)
para facilitar la reunión.
Administración del tiempo
Cumplir las fechas límite de las tareas.
1.6 LAS HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPOUna alternativa al enfoque de los roles de equipo es considerar a los equipos por las
aptitudes que aportan sus miembros. Katzenbach y Smith (1993) destacan la importancia
de que un equipo tenga un equilibrio adecuado de las aptitudes necesarias para
desempeñar una tarea determinada. Podemos dividir estas aptitudes en tres grupos.
1. Experiencias técnicas o funcionales . Cualquier tarea que necesite la creación de un
equipo para desempeñarla necesitará una serie de conocimientos especializados.
2 . Solución de problemas y toma de decisiones . Una cosa es saber que hay que
resolver un problema y otra que el equipo identifique la naturaleza del problema, evalúe
opiniones e intervenciones, decida cuál es la mejor manera de actuar y lo resuelva.
3. Interacción interpersonal en el grupo . Un equipo no funcionará bien a menos que
sus miembros puedan comunicarse entre sí eficazmente y puedan sobreponerse a los
problemas y a los conflictos interpersonales que surjan.
Asimismo, se reconoce una serie de características personales que conforman el “perfil
del miembro ideal” del equipo de trabajo.
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Espíritu de equipo
Antepone los intereses del equipo a los individuales
Colaborador Dispuesto a ayudar a sus compañeros, detectando las posibles
dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo
Respetuoso En el trato personal con el líder del equipo y con sus compañeros
Buen carácter Contribuye a crear un buen ambiente de trabajo, sin generar
conflictos innecesarios. Resulta fácil trabajar con él
Responsable Acepta sus obligaciones y no trata de evitarlas
Trabajador Dispuesto a asumir nuevas tareas, sin delegar sin motivo en otros
compañeros
Inconformista Busca constantemente mejorar tanto en su desempeño individual
como de equipo
1.7 EL CONSENSOLlegar a una decisión puede ser un proceso difícil para un grupo. Muchos grupos recurren
al voto para decidir temas. Siempre que sea posible, es útil trabajar para lograr consenso.
El consenso se diferencia del voto en que es un proceso para lograr el máximo acuerdo.
Se discute un tema hasta que todos los miembros están de acuerdo.
El acuerdo puede producir más entusiasmo en unos miembros que en otros, pero todos
los miembros están del lado positivo del acuerdo. Como la solución de problemas, el
consenso requiere que todos compartan cualquier información, opinión, hechos o
sentimientos que puedan tener. Es mediante esta recopilación de aportaciones que el
grupo es capaz de llegar a una decisión que satisface a todos.
Hay diversas actividades que pueden ayudar a los grupos a practicar la creación de
consenso. Por lo general, requieren que cada miembro responda de manera individual
algún tipo de pregunta o que ordene por prioridad una lista de elementos. Cuando cada
uno ha completado la tarea individualmente, el grupo se aboca a hacer una sola lista.
Invariablemente el orden de prioridad del grupo es más acertado que el orden de
prioridades individuales. Esto se debe a que un grupo posee más conocimiento que una
sola persona. Lograr consenso requiere cierta negociación. Los miembros individuales por
lo general están convencidos de que sus respuestas son correctas. Solamente cuando se
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escucha a alguien que piensa de otro modo es posible empezar a ver algo de diferente
manera.
Explicar el razonamiento subyacente al pensamiento de uno puede ayudar a que otros
perciban su mérito. Finalmente, cuando todos están comprometidos con un propósito
común, la tarea se logra más fácilmente. El compromiso con un propósito ayuda a rebasar
el propio pensamiento inicial y permite escuchar una diversidad de ideas. Mediante este
proceso el grupo logra el mejor resultado, beneficiándose de lo mejor de todos sus
miembros.
1.8 ROLES DE EQUIPO DE BELDINCon el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas de comportamiento, aunque no se haga de forma explícita. Atenerse a
los roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
BENNE Y SHEATS elaboraron una lista con los distintos roles dentro de un grupo,
reflejando cómo podían contribuir los individuos a su grupo. No tratan personajes
individuales, ni estilos generales, sino que analizan qué sucede durante una reunión o
encuentro. En esta clasificación todos pueden adoptar el papel que les parezca necesario
en cada momento, otras veces adoptarán otro papel y desempeñarán un rol distinto en lo
que el grupo hacía en ese momento.
1. Roles de Tarea: relacionados con la forma de enfrentarse el grupo a su tarea o
problema. Actividades encaminadas a facilitar al grupo el desempeño de la tarea
2. Roles de creación de grupo y mantenimiento: para mantener la cohesión del grupo y
la interacción social positiva
3. Roles individuales o egocéntricos: engloba la forma en que algunas personas
utilizan sus puestos en un comité u otros grupos para obtener sus propios intereses
personales. Incluye aquellas conductas dirigidas a satisfacer únicamente las necesidades
personales de cada uno de los componentes del grupo. Se ha de prestar especial
atención a estos roles, tratando de reconvertirlos o controlarlos, para evitar que surjan
conflictos en el grupo.
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Roles de tarea
Proponer objetivos
Sugerir ideas y procedimientos
Centrar la discusión en el tema
Controlar el tiempo
Resumir
Concretar decisiones, soluciones o
acciones Evaluar
Roles de mantenimiento
Ofrecer apoyo a los demás
Reconciliar desacuerdos
Facilitar la participación y la implicación de
todos
Crear confianza
Resolver problemas interpersonales
Escuchar activamente
Roles individuales
Buscar reconocimiento
Intentar manipular al grupo
Encubrir intereses individuales bajo
necesidades grupales
Erigirse en protagonista
Bromear constantemente
Mostrar desacuerdo constante sin razones
objetivas
Beldin demostró que el secreto de un buen equipo era mezclar individuos distintos. Es
más, Beldin afirmó que un buen equipo siempre necesitaría gente que desempeñara roles
distintos. Aunque aceptó que hubiera gente capaz de asumir más de un rol. Aseguró que
una buena gestión de equipo debería garantizar que todos estos roles estuvieran
presentes en el equipo. Esta tipología tiene un gran valor, pues demuestra que las
personas pueden contribuir al trabajo de su equipo de diversas maneras y que un buen
equipo necesita de la mezcla de distintas actividades. Sin embargo es muy conveniente
pensar en los roles de equipo como tales (tipo de actividad) y no debemos creer que los
individuos están representando automáticamente los roles adecuados.
En detalle, los roles según Beldin pueden quedar definidos de la siguiente manera:
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ROL DENTRO DEL EQUIPO
FORTALEZAS-CONTRIBUCIONES DEBILIDADES
ROLES ORIENTADOS A LA ACCIÓN
IMPULSOR Trae dinamismo, desafío, prospera bajo
presión. La dirección y valor para superar
obstáculos. Es un líder enfocado al objetivo que
está lleno de energía, que tiene una alta
motivación para alcanzar las metas. Les gustan
los desafíos, conducir y empujar a otros a la
acción y ganar. Se crecen con los problemas.
No les importa tomar decisiones impopulares.
Son probablemente los miembros del equipo
más eficaces al garantizar realizaciones
concretas.
Son propensos a la
provocación e
impaciencia. Tienen
tendencia a
descalificar a los
otros. Varios
impulsores en un
grupo pueden
generar conflicto,
provocación y clima
de lucha.
IMPLEMENTADOR Aporta disciplina, tradición y eficiencia.
Convierte ideas en acciones prácticas. Los
implementadores están enterados de las
obligaciones externas y son disciplinados,
concienzudos y tienen una buena autoimagen.
Se caracterizan por tener poca ansiedad y
tienden a trabajar para el equipo de una manera
práctica y realista. Suelen ocupar puestos de
responsabilidad. Tienden a hacer los trabajos
que otros no desean y pueden realizar esa
tarea muy bien.
Algo inflexible y
conservador. Es lento
para responder a
nuevas posibilidades,
conservador.
FINALIZADOR Aporta meticulosidad, cuidado y ansiedad.
Busca corregir errores y omisiones. Entrega a
tiempo. Da importancia a los detalles, a
terminar de la mejor forma posible. No están
muy interesados en el encanto del éxito
espectacular. Tienen capacidad para cumplir
sus promesas y trabajan con altos niveles de
exigencia
Inclinado a
preocuparse
indebidamente. Son
intransigentes para
pasar por alto
detalles
ROL DENTRO FORTALEZAS-CONTRIBUCIONES DEBILIDADES
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DEL EQUIPO
ROLES ORIENTADOS A LA PERSONA
PRESIDENTE O COORDINADOR
Aporta cooperación, seguridad, es perceptivo y
diplomático. Les distingue su habilidad para
hacer que otros trabajen en dirección hacia
metas compartidas. Maduros, confiados,
delegan fácilmente. En las relaciones
interpersonales son rápidos para descubrir
talentos individuales y utilizarlos para lograr los
objetivos del grupo. Agradecen a todos sus
posibles contribuciones, sin perder de vista su
objetivo.
Frecuentemente
puede ser visto como
manipulador.
Promueve la propia
descarga de trabajo
personal. No tiene
pretensiones
intelectuales
TRABAJADOR DE EQUIPO
-COHESIONADOR
Orientados socialmente, sensibles. Son los
miembros que más apoyan a los compañeros
de equipo. Son sociables y se preocupan por los
otros. Tienen una gran capacidad para
adaptarse a diferentes situaciones y personas.
Son muy diplomáticos. Buenos oyentes y
generalmente muy aceptados por el grupo.
Funcionan peor bajo presión y en situaciones
que implican confrontación.
Son indecisos en
situaciones de crisis y
se niegan a hacer
aquello que pueda
lastimar a otros.
INVESTIGADOR DE RECURSOS
Aporta entusiasmo, extrovertido, comunicativo.
Explora oportunidades: Desarrolla contactos.
Son buenos comunicadores dentro y fuera de la
organización. Son negociadores naturales,
dados a explorar nuevas oportunidades y
desarrollar contactos. Son rápidos para captar
las ideas de otros y adaptarlas. Tienen una
personalidad relajada con un fuerte sentido de
la observación y una predisposición a ver las
posibilidades de lo nuevo. Sin embargo, a
menos que se les estimule, su entusiasmo
rápidamente se desvanece.
Excesivamente
optimista. Pierde
interés una vez que
el entusiasmo inicial
ha pasado.
ROL DENTRO FORTALEZAS-CONTRIBUCIONES DEBILIDADES
19
DEL EQUIPO
ROLES ORIENTADOS A LA PERSONA
CEREBRO
Trae la creatividad, imaginativo, poco ortodoxo.
Soluciona problemas difíciles. Generalmente
prefieren actuar por sí mismos, a distancia de
los otros miembros del Equipo, usando su
imaginación y a menudo trabajan de un modo
poco convencional. Tienden a ser introvertidos y
reaccionan fuertemente a las críticas y a la
alabanza. Demasiados en una organización,
pueden ser contraproducentes porque tienden a
pasar el tiempo defendiendo sus propias ideas y
entrando en conflicto con otros.
Frecuentemente
puede ser visto como
manipulador.
Promueve la propia
descarga de trabajo
personal. No tiene
pretensiones
intelectuales
SUPERVISOR, EVALUADOR
Aporta juicio objetivo, sobriedad y estrategia. Ve
todas las opciones. Juzga meticulosamente.
Según el modelo, esta es una persona juiciosa,
prudente, inteligente con una baja necesidad de
logro. Son lentos para decidir. Suelen dar muy
buenos consejos. Para los de fuera parecen
secos, aburridos e incluso excesivamente
críticos. Algunas personas se extrañan de que
se conviertan en directivos. Sin embargo,
muchos son clave en puestos de planificación y
estrategia y obtienen buenos resultados en
puestos de alto nivel donde un número
relativamente pequeño de decisiones general
grandes resultados.
Son indecisos en
situaciones de crisis y
se niegan a hacer
aquello que pueda
lastimar a otros.
ESPECIALISTA
(Agregado por Belbin en 1988) Aporta esmero,
enfoque, iniciativa. Mientras que muestran gran
orgullo en su propio trabajo, generalmente,
muestran falta de interés por el trabajo de otros
e incluso por las personas mismas.
Eventualmente , el especialista se convierte en
el experto por su compromiso, decisión y
aptitudes
Excesivamente
optimista. Pierde
interés una vez que
el entusiasmo inicial
ha pasado.
20
1.9 CARACTERÍSTICA DE UN EQUIPO EFICAZPara que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes
características:
Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en común que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y
comprendan sus propósitos y sus metas.
Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada persona y así
cada una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y
tareas.
La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite de la
experiencia, la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.
Comunicación eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el líder y los
miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación para
saber cómo lo están haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro
qué necesitan sus compañeros de él para mejorar el trabajo.
Eficiencia en el desempeño: todos los participantes deben estar convencidos de la
idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre
mejores resultados que los individuos que trabajan aislados.
Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y
sobre los logros obtenidos.
Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus
objetivos. Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la
organización, debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los
esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta, y reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los
errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se
estimula la asunción de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las nuevas
ideas.
Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el mismo equipo
para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben
formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.
21
1.10 GESTION DE CONFLICTOSConflictos son parte de relaciones humanas. Habilidad de tratar con conflictos cuenta
cómo una de las competencias sociales centrales para trabajar en equipos.
Aspectos negativos de los conflictos:
Peleas
Agresión
Tensión
Desintegración
Lucha
Aspectos positivos de los conflictos:
Cambio
Desarrollo
Discusión
Sentido de grupo
Oportunidad
1.10.1 Alcance del conflicto
¿Qué tan profundo llega a afectar el conflicto a la estructura de la organización?
1. Conflicto de Interés
Diferencias ―normales‖ en el nivel técnico o de relaciones.
Las personas afectadas se aceptan mutuamente en su rol y posición (p.ej.
Especialista o líder)
2. Lucha de posiciones
Se atacan roles y posiciones.
Es común cuando se cruzan áreas y tareas de los miembros.
3. Cambio del sistema
Se cuestiona la estructura organizacional (Trabajo en equipo‖).
No hay alineamientos, normas, roles, etc.
22
Ser capaz de trabajar en equipo = Ser capaz de manejar conflictos
Normalmente se amplía socialmente.
Muchas veces el equipo solo no puede resolver el conflicto.
Se exigen personas con poder de decisión del entorno organizacional.
1.10.2 Posiciones o puntos de vista
23
2. PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA CONFECCIONAR EQUIPOS
2.1 EL LIDERAZGO Y LOS EQUIPOS AUTORIGIDOS¿Qué significa ser Autorregulado? La auto-regulación puede entenderse como el
desarrollo del trabajo con autonomía, ello significa que se tiene la facultad de
operar independiente y con capacidad de decisión propia, pero sin estar al margen
de las políticas, lineamientos y la cultura organizacional de la empresa.
Clarificando, "un equipo de trabajo puede formularse como objetivo el implementar
un nuevo sistema de servicio al cliente, pero si en ese momento la empresa no
cuenta con los recursos económicos para cambiar la tecnología necesaria, el
equipo no podrá efectuar tal proyecto."
¿Cuándo es posible crear un Equipo Autodirigido? Un equipo de trabajo se
convierte en tal cuando su respectivo líder identifica que sus empleados son
capaces de tomar decisiones propias y por ello ya no requieren de una dirección
lineal; ello es posible determinarlo cuando sus miembros observan las siguientes
características básicas:
Asumen por convicción sus responsabilidades.
Conocen su trabajo a la perfección y el funcionamiento integral del
área.
Su grado de cohesión es tanto que cada uno de los integrantes se
preocupa porque el clima laboral sea adecuado para el bienestar
colectivo
Robert Hicks, en su libro Grupos de Trabajo Autodirigidos, describe las etapas por
las que atraviesa un grupo en el trabajo hasta llegar a ser autodirigido:
1. Gerencia directiva tradicional. Los miembros solo ejecutan decisiones del
superior. En algunas ocasiones llegan a dar opiniones.
2. Gerencia participativa. El grupo resuelve ciertos problemas. El superior sigue
conservando su real autoridad.
3. Estructura tradicional pero con un gerente ausente. El grupo asume algunas
responsabilidades del superior.
4. Estructura menos tradicional, el gerente es un integrador / facilitador. EI grupo
24
se compromete a asumir responsabilidades más significativas.
5. Grupos Auto-regulados. El grupo se compromete para mayores
responsabilidades; pueden operar sobre una base de autodirección continua,
con más autonomía unos que otros.
Si bien es cierto que este proceso puede darse de manera natural y los grupos
pueden llegar a convertirse en autónomos, la realidad es que en casi la totalidad
de los casos este proceso tiene que ser inducido, es decir, es la dirección de la
empresa la que tiene que generar el diseño, integración y desarrollo de los
Equipos Auto-Regulados.
Las bases teóricas que apoyan a estos equipos son la reingeniería, el
empowerment, la dirección horizontal, el liderazgo con enfoque de facilitador.
Los Equipos Autodirigidos están formados por entre cinco y doce miembros.
Estos equipos en si aprovechan los roles y papeles que por naturaleza posee cada
miembro, sin embargo es necesario que todos los integrantes desempeñen roles
identificados entre ellos.
"Como parte de los Equipos Autodirigidos los empleados se adiestran para usar
sus habilidades diariamente para programar, asignar trabajos, y coordinar con
otros grupos y algunas veces con los clientes y proveedores, fijar metas, evaluar la
ejecución de los trabajos y encargarse de cuestiones disciplinarias".
Aunque las habilidades que deben demostrar los miembros de equipos
autorregulados están condicionadas a la naturaleza de tareas organizacionales del
equipo en cuestión, en general podemos anotar que sus integrantes deben de
poseer:
Amplia disposición hacia la colaboración.
Capacidad de respuesta inmediata.
Habilidad para la comunicación asertiva.
Disposición para escuchar a otros.
Seguridad en sí mismo.
Actitud de servicio al cliente interno y externo.
Conocimiento integral de la compañía y de su área de trabajo.
25
Deseo por la superación personal.
Mantenimiento de la disciplina y buen comportamiento.
Actitud positiva e iniciativa.
¿Cómo son las relaciones interpersonales entre sus miembros? La integración es muy
estrecha y existe una comunicación permanente; las diferencias interpersonales son
negociadas bajo el esquema de ganar-ganar.
¿Quién selecciona los proyectos extraordinarios? Aunque los equipos Auto-
regulados operan para solventar los problemas de los procesos funcionales que Ie
han sido encomendados, cuando se requiere atender proyectos extraordinarios
son delegados por la alta gerencia.
¿Quién acuerda las tareas? La delegación de tareas, comisiones y
responsabilidades son decididas por consenso de equipo; es necesaria que tales
tareas sean rotadas entre los miembros, para ello se requerirá de una capacitación
cruzada.
¿Cómo se elige a su líder? En un Equipo Auto- regulado la figura del líder formal se
vuelve obsoleta y se opta por la figura de facilitador, el cual es aquel que propicia las
condiciones organizacionales para el correcto desempeño del equipo; en términos
coloquiales podríamos decir que es quien "quita los obstáculos del camino".
En un principio el papel del facilitador lo asume el supervisor del grupo de trabajo y
es que "los líderes progresistas son aquellos que se contemplan a sí mismos como
facilitadores o catalizadores, es decir ayudantes del grupo... un líder con
demasiadas responsabilidades puede disminuir las responsabilidades de sus
subordinados".
Las características que debe poseer un facilitador podemos agruparlas como sigue:
Técnicas/operativas
Antigüedad de al menos un año en la organización.
Un conocimiento profundo y técnico del área integral.
Conocimiento de dinámica de grupos.
26
Capacidad para interactuar con los miembros del grupo.
Conocer de procedimientos de calidad y reportes.
Habilidad para enseñar a los demás sin decirles exactamente qué
hacer.
Conocimiento para redactar objetivos.
Conocimiento para definir objetivos y metas organizacionales.
Tener un comportamiento aceptable en la organización (modelar el
comportamiento que exige para los demás).
Conocimiento de las cualidades y características del personal.
Saber enfrentar situaciones difíciles y emergentes.
Técnicas/interpersonales
Facilidad para tomar decisiones.
Capacidad para delegar.
Manejo del proceso de comunicación (saber decir, escuchar y
retroalimentar).
Habilidad para manejar juntas de trabajo.
Habilidad para hablar ante grupos.
Seguridad personal y emocionalmente maduro.
Capacidad de tolerancia interpersonal.
Gusto por ayudar a los demás.
Liderazgo situacional (sabe cuándo motivar y cuando exigir).
Facilidad para motivar al personal.
Saber explorar las opiniones de los demás.
Capacidad para decidir por consenso.
Con el tiempo el rol de facilitador puede ser adoptado por otros miembros del
grupo. Es recomendable que este papel sea rotativo, esto es que todos los
integrantes lo puedan desempeñar; de esta forma se logra una mayor cohesión
grupal. Al respecto podemos sugerir que el rol de facilitador sea desempeñado por
aquel miembro que tenga más conocimiento del punto que se está tratando, esto
es, si se trata de disminuir el número de accidentes en el trabajo, el facilitador
puede ser aquel que más conoce sobre seguridad e higiene.
27
2.2 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL EQUIPOLa inteligencia emocional es un concepto definido por Mayer, citado de un estudio de
Martínez, como "una habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular las propias
emociones y las de los demás, promoviendo un crecimiento emocional e intelectual. La
inteligencia emocional implica cinco capacidades básicas: descubrir las emociones y
sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear una motivación propia y gestionar
las relaciones personales.
La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente del grupo para pensar y
actuar con eficacia ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidades técnicas no
convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo.
La importancia de la inteligencia social para el éxito en un mundo en el que el trabajo
depende de los equipos es inmensa. Según Brown: «Una de las capacidades más
importantes de la dirección consiste en saber interpretar adecuadamente el contexto
humano o, dicho de otro modo, en ser consciente de lo que está en juego. El poder de la
dirección consiste la capacidad de conseguir que las cosas funcionen. Pero ¿cómo lograr
que el mundo haga algo por usted? Para ello es necesario recurrir a una especie de judo
social que nos permita leer la situación, captar las corrientes humanas y actuar en
consecuencia. Cuanto menos controlado sea el entorno en que operamos, más necesaria
es la capacidad de interpretar el movimiento de la energía humana».
Al respecto, Valls (1997), refiere que si es posible aplicar con éxito la inteligencia
emocional a la dirección de personas en la empresa aún en momentos, en situaciones
tanto difíciles como comprometidas, si directivos y empleados mantienen un verdadero
empeño en profundizar y sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos: las causas de
la inestabilidad laboral, la capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados
que no rinden y el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo
o jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay que medir
adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organización.
Y en lo que a motivación se refiere, tendrá que encontrar la forma de ofrecer a sus
empleados la combinación de motivos apropiados para que se apliquen a fondo en la
consecución de los objetivos de la compañía. Dichos motivos pueden ser de tres clases
de acuerdo con Valls (1997:90), "Extrínsecos (prestigio, dinero, reconocimiento),
Intrínsecos (disfrute del trabajo en sí), Trascendente (efectos del trabajo del empleado en
28
terceras personas: compañeros, clientes y familia)". Los motivos segundo y tercero tienen
un mayor poder de vinculación empresa empleado que los primeros. Son, además,
motivos que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber delegar
retiene al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y propicia un aumento de
su competencia y rendimiento.
Plantea Valls (1997:92), que ante empleados "supuestamente irrecuperables, el directivo
que se aprecie a sí mismo no regateara medios para tratar el caso con toda dignidad que
cualquier ser humano merece", aunque la labor que puede hacer el propio empleado es
todavía más decisiva para la salida de su crisis profesional.
En este sentido, Goleman (1999: 175), sugiere que la "organización dotada de inteligencia
emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores
proclamados y los que aplica". La claridad en cuanto a espíritu y el objetivo de la empresa
lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones, por parte de los individuos
quienes desempeñan actividades que involucran la misma. Asimismo, también expone
Goleman (1999:175), que la "declaración de objetivos de una organización cumple una
función emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, permite pensar que
se está haciendo juntos algo verdadero".
2.3 DELEGACIÓN Y FACULTAMIENTOTradicionalmente, se entiende "delegación" como la transferencia de gran parte de la
tarea de un administrador a otras personas para su ejecución; esta fue una práctica que
generalmente recuperaba sólo la perspectiva de quien realiza la delegación con el
propósito de descargarse de tareas rutinarias. Delegar hoy día no se relaciona con dar
órdenes, imponer organigramas o proyectos. Supone acrecentar la cultura
profesionalizante, una cultura ligada a la misión institucional con vistas a lograr los
resultados que se esperan, aumentando la textura democrática cotidiana, para generar un
nivel superior de profesionalismo con mayor compromiso, conocimiento y logros.
La delegación es una práctica que significa dar, transferir u otorgar poder. (Christopher,
Lunacek y Alain Bouvier, 1994) señalan que el acto de delegar eficazmente es negociar la
asunción y la responsabilidad de una misión. En los actos de delegación se negocian y
fundamentalmente se acuerdan -objetivos, plazos, criterios, medios- las etapas de
seguimiento y la evaluación final. La iniciativa puede venir tanto del que recibe la
delegación, como del que delega. Los actores pueden ser individuales o colectivos.
29
La delegación es el acto o el proceso en el que el delegador transmite al delegatario una
misión o atribución más allá de sus tareas habituales. En sentido estricto “la delegación es
un modo del poder, una forma de ejercer el poder, la autoridad y la responsabilidad”
(Bouvier, 1994).
Delegar es otorgar a un colaborador -individual o grupal- de forma temporaria o
permanente, la autoridad necesaria para tratar y decidir, con el encuadre explicitado y
dentro de un ámbito preciso, haciéndolo responsable de los resultados de esa acción.
Pero vale advertir que, si bien el delegatario es responsable ante el delegador, éste es
siempre el responsable ante su superior.
La delegación es la práctica encarada –generalmente- por gestores ávidos de
organizaciones inteligentes, con capacidad de abrir a las instituciones al aprendizaje
continuo, y dispuestos a formar y reconocer competencias. Gestores conscientes de los
desafíos de las actuales organizaciones, más que lealtades buscan compromiso,
responsabilidad y capacidad de realización. La delegación amplía el poder de decisión en
la búsqueda de dar nuevas respuestas que aportan los múltiples actores.
Facultamiento. Se denomina así al proceso de delegar autoridad a los empleados para
que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfacción de los clientes que atienden o a
la obtención de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con
niveles superiores. Favorece a la organización haciéndola más rentable con clientes más
satisfechos, personas más contentas y comprometidas; las personas se sientes
competentes, considerándose eficaces y sintiéndose integrados en la organización, en la
que va asumiendo una mayor delegación de responsabilidades que le van entregando sus
superiores.
Los elementos que se necesitan para desarrollar el facultamiento son:
1. Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo
para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación,
posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
Autoridad
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo
30
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atención de un proyecto hasta que se concluya.
2. Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para
desarrollarlas habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o
áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que
eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energética al
personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
Planificación.
Organización interna
Selección del líder Rotación de puestos.
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos
de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma decisiones y ordena,
los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las
organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para
desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a
un ritmo rápido y son cada día más complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un
cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la motivación,
comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más
empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más
frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las
características generales del equipo de trabajo:
1. Tiene un fin y un objetivo común.
2. Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
3. Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo.
3. Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades,
31
el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios
conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo,
e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera,
transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías. Asimismo, el
entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario
preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más
elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a
los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así
como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales
funciones. Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de
entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar
sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual
consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos
organizacionales.
Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:
Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
Disminuir ausencias y rotación de personal
Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
Reducir el tiempo de aprendizaje
Aminorar la carga de trabajo de los jefes.
Reducir los costos para trabajos extraordinarios.
Reducir los accidentes de trabajo.
4. Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización
proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar
y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras
dentro de la organización.
Algunos factores que no permiten el facultamiento son:
32
Actitud
Personalidad
Conducta
Inseguridad personal
Control
Conocimiento
Obsesión
2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)La administración por objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado,
de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera
de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución
puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor
parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto
el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia
durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del
plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición. Básicamente la
APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.
Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
33
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma
de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los
objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis
en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes . Prácticamente todos
los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del
progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para
el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección . La mayor parte de los sistemas de la APO
involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los
vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas . La ampliación de la APO
requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
2.4.1 Determinación de objetivos
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos
los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes
34
hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás
resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el
liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas
de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
• Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
• Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
• Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los
respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
• Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las
metas.
• Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
• Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección
en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
2.4.2 Criterios para la selección de objetivos
A. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
B. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
C. Centrar los objetivos en metas derivadas.
D. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
35
E. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
F. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
G. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los métodos.
H. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo
el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2.4.3 Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad,
en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización
como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros
diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales
de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
2.4.4 Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la
retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo
corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el
control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos
exponen contenidos diferentes.
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con
la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
36
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de
desempeño que él necesita alcanzar.
3. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando
su compromiso y su contribución a estos objetivos;
4. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar
sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por
su autodesarrollo.
6. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de
evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de
sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
2.4.4 Desarrollo de ejecutivos
La administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del rango superior e
inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas
principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se
esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar
la contribución de cada uno de sus miembros.
37
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del
ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente,
como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener
ambos factores, pero ésa no es su idea principal.
2.4.5 Evaluación critica de la APO
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es
muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a
presentarse problemas con la APO.
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás
cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de
la empresa.
38
3. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO: TÉCNICAS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
3.1 ENFOQUES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESUna de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificación,
entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar los
objetivos previamente planteados. Una decisión es la elección de la alternativa más
adecuada de entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado,
considerando la limitación de recursos. La palabra decisión deriva del término decido que
significa cortar; referido al concepto actual, se entiende que se “corta” una alternativa
finalmente elegida. Las personas encargadas de tomar una decisión son los decisores
(Davis, 2000), que serán los directivos u otros empleados de la empresa en función del
tipo de decisión. Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de
decisiones.
En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se define la figura del decisor
racional. En este caso, se identifican y enumeran las alternativas posibles, se analizan las
consecuencias derivadas de cada una y se valoran y comparan dichas consecuencias. En
cuanto al decisor, debe describir su función de utilidad, es decir, su preferencia por
distintas consecuencias.
La toma de decisiones también puede desembocar en una solución satisfactoria. Frente al
racional “hombre económico” que maximiza su comportamiento y elige la mejor
alternativa, encontramos al “hombre administrativo”, que se conforma con una solución
satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de información disponible, que no
siempre es toda con la que se debería contar para tomar una decisión. Además, influyen
las decisiones de otros decisores y otros factores empresariales como las normas, la
autoridad, la división del trabajo, etc. (Menguzzato y Renau, 1995).
Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional se centra en el análisis de los
canales de comunicación, la formalización de procesos y la distinción entre estructura
formal e informal (Cyert y March, 1965). En la empresa existen personas individuales que
tienen objetivos propios; estas personas pueden agruparse de forman que comparten
objetivos comunes. Por tanto, en la empresa existen múltiples objetivos de diferente
39
apariencia. En este contexto, para evitar la incertidumbre se siguen procedimientos
estándar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentación. Normalmente se elige la
primera alternativa que se encuentra satisfactoria y no se siguen analizando el resto de
alternativas. Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos políticos y
de poder (Vitt, Luckevich y Misner, 2003). En la empresa existen diferentes grupos de
personas que tienen intereses distintos. Por tanto, para alcanzar una solución satisfactoria
se recurre a la negociación, mediante la cual se consiguen gran parte de las
reivindicaciones de cada grupo a través del consenso.
ENFOQUES
Racional
Satisfactor
Procedimiento organizacional
Político
Los decisores pueden adoptar cualquiera de las posturas descritas en estos enfoques
listados en la Figura mostrada arriba, teniendo en cuenta en cualquier caso tanto datos
cuantitativos (datos históricos, estudios estadísticos) como cualitativos (intuición,
experiencia). Un aspecto importante en la toma de decisiones es la información de la que
dispone el decisor (Dixon, 1970). Las decisiones pueden tomarse en un contexto de
certidumbre, incertidumbre o riesgo. En el primer caso, que es el más inusual en las
empresas, se conocen todos los datos necesarios para tomar la decisión. En estado de
incertidumbre los datos de las alternativas son incompletos, por lo que la decisión se basa
en supuestos. Finalmente, existe riesgo si se conocen las probabilidades asociadas a un
resultado satisfactorio para cada alternativa. Dependiendo de la situación se pueden
utilizar métodos cuantitativos de ayuda a la toma de decisiones (Vicens, Albarracín y
Palmer, 2005; Serra, 2004) y/o métodos cualitativos (Herrera, Herrera-Viedma y
Verdegay, 1996; Zimmermann, 1991).
En la toma de cualquier decisión se necesita algún tipo de información, aunque sea muy
escasa. Con la obtención de información se elaboran, sintetizan y almacenan datos sobre
un determinado hecho (González, 2001). Esta información es útil antes de la toma de
decisiones, pero también enriquece la solución final si se incorpora paulatinamente
durante todo el proceso. Por supuesto, a más información, más garantía de éxito en la
toma de decisiones, pero hay que tener en cuenta la relación directa entre la información,
40
su coste y el tiempo de recopilación, resumen, etc. Actualmente existe tal cantidad de
información sobre cualquier hecho que llega a sobrepasar la capacidad humana de
búsqueda y síntesis, por lo que son útiles las bases de datos u otros sistemas de
información computarizados (Gil Pechuán, 1994;1996).
La información es el principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción. Con
información podemos tomar una decisión, que impulsa a la implementación de una
acción. Esta acción genera nueva información con la que se retroalimenta el proceso y se
vuelve a iniciar la necesidad de tomar nuevas decisiones.
De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la
información en acción.
3.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESConsideramos que la toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de
tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial como se muestra a
continuación.
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ACCIÓN
DECISIÓNINFORMACIÓN
Las fases son las siguientes:
A. Fase de inteligencia. Consiste en identificar y definir el problema para el que se
pretende tomar una decisión (Greenwood, 1978). En primer lugar se realiza un análisis
completo interno y externo para buscar el origen fundamental de este problema. Debemos
tener en cuenta que este análisis depende de la forma en que el decisor percibe el
problema, es decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la información; es necesario
recopilar todos los datos disponibles acerca del problema para optimizar la utilidad de la
información. En esta etapa pueden suceder una serie de errores bastante comunes. Por
ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un problema equivocado. En
este caso, debemos volver a analizar el problema, que seguirá sin solución. También es
posible tomar una decisión inoportuna o una decisión que no conduce a la realización de
una acción. Estos errores se producen por una falta de organización que conlleva la
utilización de la intuición y no de métodos más científicos en el proceso de toma de
decisiones. Otra fuente de confusión es realizar una mala distribución del tiempo, dando
más importancia a la búsqueda de la respuesta apropiada que a la formulación de la
pregunta correcta. Finalmente, el decisor puede considerar que la toma de decisiones es
un problema y no una oportunidad.
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Inteligencia
Diseño
Selección
Implantación
Revisión
B. Fase de diseño, modelización o concepción. Se identifican y enumeran todas las
alternativas, estrategias o vías de acción posibles. Para ello debemos hacer un análisis
exhaustivo del problema, siendo recomendable la opinión de varias personas con distintos
puntos de vista, con el fin de que no queden alternativas sin identificar.
C. Fase de selección. Consiste en la elección de una alternativa. Para ello, se evalúan
todas las líneas de acción teniendo en cuenta la concordancia de los objetivos de la
empresa y los recursos. Además, la alternativa elegida debe ser factible y contribuir a la
resolución del problema. Hay que tener en cuenta los posibles problemas futuros y las
consecuencias asociadas a cada una de las alternativas. Por supuesto, esta elección se
realiza en función de la cantidad y calidad de información disponible a tal efecto.
D. Fase de implantación. Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa elegida
para solucionar el problema.
E. Fase de revisión. Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la decisión es la
más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se realiza un control evaluando
las acciones pasadas y si algo no es correcto, se reinicia el proceso.
3.3 TIPOS DE DECISIONESNo todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas
consecuencias. Obviamente, no es lo mismo localizar una nueva planta de producción,
contratar a un nuevo empleado o clasificar los artículos en un inventario. En este epígrafe
describimos tres clasificaciones de las decisiones que se pueden tomar en la empresa.
SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO DONDE SE TOMA LA DECISIÓNDecisiones estratégicas o de planificación
Decisiones tácticas o de pilotaje
Decisiones operativas o de regulación
SEGÚN EL MÉTODO UTILIZADO PARA LA TOMA DE DECISIONESDecisiones programadas
Decisiones no programadas
CLASIFICACIÓN SINTÉTICA
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Decisiones estructuradas (Decisiones programadas)
Decisiones semiestructuradas
Decisiones no estructuradas (Decisiones no programadas)
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En primer lugar, la clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones que dependen
de la posición jerárquica del decisor. Estas decisiones son: estratégicas o de planificación,
tácticas o de pilotaje y operacionales o de regulación.
Sus principales características son:
1. Decisiones estratégicas o de planificación.
Los decisores son los altos directivos. Se remiten a la selección de fines, objetivos
generales y planes a largo plazo. La información debe ser oportuna y de calidad. Un error
puede ser fatal.
Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
2. Decisiones tácticas o de pilotaje.
Los decisores son los directivos intermedios. Es la puesta en práctica de las decisiones
estratégicas. Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.
3. Decisiones operacionales o de regulación .
Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes. Se refieren a las
actividades funcionales y rutinarias, al día a día.
Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de trabajos, etc.
La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento utilizado para
elegir la alternativa final (Simon, 1977). Las diferentes decisiones son:
1. Decisiones programadas.
Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones no tengan que
tratarse de nuevo cada vez que surjan.
Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y rutinarios.
Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus relaciones.
Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos
estandarizados, heurísticos y/o simulación.
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Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un protocolo de
compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas en el manual de
procedimientos, etc.
2. Decisiones no programadas. Son decisiones nuevas, no estructuradas e
inusualmente importantes.
No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados.
Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del decisor.
Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la empresa y se debe
decidir su reparación o su localización en otro lugar, una empresa quiere dar el salto al
mercado internacional, etc.
Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos anteriores, es decir,
en función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y del método utilizado,
distinguiendo entre decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (Keen
y Scoot Morton, 1978).
1. Decisiones estructuradas (decisiones programadas). Las tres fases
principales (inteligencia, diseño y elección) son estructuradas.
Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.
2. Decisiones semiestructuradas. Imposibilidad de usar métodos en la fase de
inteligencia e incluso en la de diseño y selección.
Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella, una vez
identificado el problema, es posible el uso de modelos matemáticos, de
algoritmos o de reglas de decisión.
3. Decisiones no estructuradas (no programadas). No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún tipo.
Ninguna de las fases es estructurada.
3.4 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONESActualmente, se concede cada vez más importancia a la participación de todos los
elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la toma de decisiones no porque
se prescinda totalmente de la toma de decisiones realizada exclusivamente e por el líder
del grupo, sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la
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experiencia de un mayor número de personas para tomar mejores decisiones, además de
que cuando la gente participa en la toma de la decisión se siente más comprometida a
lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. Las ventajas, por
tanto, que podríamos e numerar que presenta la toma de decisiones en grupo son, entre
otras:
Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptación de la solución final.
Se reducen los problemas de comunicación. No obstante, hemos de considerar
también los elementos que pueden contrarrestar estas ventajas, entre ellos:
La presión social que se genera.
EI predominio que ejercen los lideres in formales del grupo sobre los demás.
Los propósitos ocultos que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, políticos, etc.
La manipulación del compromiso con la finalidad de llegar a una decisión
rápidamente.
Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
son, entre otras:
Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse in formados sobre
los avances y problemas que se presenten.
Durante las reuniones adoptar un enfoque para el diagnóstico de la solución de
los problemas.
Desarrollo de la solución sin una intervención dominante del líder del grupo, que
debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que
el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.
Discusión de la solución final.
Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución,
el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo sobre los avances, éxitos
o fallas que se presenten.
Pero como en el análisis del pensamiento grupal hemos demostrado, los grupos a
menudo se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros hacia la conformidad de
47
la opinión. En este sentido, se han propuesto una variedad de técnicas como formas de
reducir los problemas inherentes en el grupo a la hora de tomar decisiones. De entre
estas técnicas hemos de destaca r la tormenta de ideas, la técnica del grupo nominal y las
reuniones electrónicas.
El «brainstorming» (lluvia de ideas o tormenta de ideas)
La tormenta de ideas, también llamada técnica Osborn, se utiliza para generar libremente
un gran número de ideas que lleven a tomar la mejor decisión en grupo para resolver un
problema 0 aprovechar una oportunidad. EI líder del grupo enuncia el problema de
manera clara, de modo tal que sea entendido por todos los participantes. Entonces los
miembros enuncian tantas alternativas como puedan dar en un tiempo determinado.
Ninguna crítica se permite y todas las opciones se registran para una discusión y análisis
posteriores. Las principales reglas para aplicar adecuadamente esta técnica son:
1. Se prohíbe todo pensamiento y evaluación racionales.
2. Se considera bienvenida la libre expresión de ideas.
3. Se busca la mayor cantidad de ideas alternantes.
4. Se prefieren las combinaciones y las mejoras. Algunas sugerencias para aplicar la
técnica Osborn son: Duración de la sesión: de cuarenta a sesenta minutos; las sesiones
de diez a quince minutos pueden servir cuando no se dispone de mucho tiempo. No se
debe dar a conocer el problema con anticipación a la reunión. Si se requiere un
conocimiento previo del tema general, es posible repartir una hoja de información o
sugerir la lectura de algún material de referencia. EI problema se debe enunciar
claramente, pero sin dar demasiados detalles. Preferentemente, debe emplearse una
mesa pequeña para que todas las personas puedan comunicarse entre sí con facilidad.
Técnica Gordon
Parecida a la anterior, se utiliza más frecuentemente para resolver problemas de carácter
técnico usando la libre asociación, se alienta a los participantes para que empleen ideas
que ya han sido sugeridas por los demás. En contraste con el brainstorming.
Normalmente en esta técnica no se informa del problema a los miembros del grupo,
simple y sencillamente se les dan pistas o estímulos. Reglas:
1. Sólo el jefe del grupo conoce el problema.
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2. Los integrantes pueden agruparse como quieran.
3. EI tema de la d iscusi6n debe escogerse con sumo cuidado.
Sugerencias para la técnica Gordon:
Requiere de dos a tres horas de duración de la sesi6n.
EI jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y conocer a fondo el empleo
de la técnica.
Sugerencias generales que se aplican a ambas técnicas:
Es preferible que el grupo sea heterogéneo, formado por personas con
antecedentes diversos.
Los grupos mixtos de hombres y mujeres resultan muy eficaces, sobre todo
cuando se trata de analizar productos de consumo.
Aunque e l entorno físico no es muy importante, es deseable que el ambiente sea
tranquilo y agradable para favorecer la generaci6n de ideas.
Los grupos de cuatro a doce personas pueden ser muy eficaces.
Las personas novatas que no han utilizado previamente estas técnicas pueden
incorporarse sin afectar el grupo, dándoseles una instrucci6n previa sobre el
pensamiento creativo y el procedimiento que se sigue en la técnica.
Es conveniente contar con el apoyo de una secretaria o bien con una grabadora
para registrar las ideas que se generen y que se puedan revisar posteriormente.
La técnica Gordon emplea una pizarra (o rotafolio) donde se van anotando las
ideas.
Conviene realizar las reuniones por la mañana, cuando las personas tienen que
seguir trabajando en el mismo problema al terminar la sesión; de no ser ese el
caso, es mejor realizarlas por la tarde. (EI entusiasmo de la sesi6n dura varias
horas y puede afectar el trabajo normal del empleado.)
Normalmente, no se aconseja formar grupos con personas de niveles jerárquicos
muy diferentes.
Si se discute un producto, es conveniente contar con muestras o prototipos del
mismo como punto de referencia.
En algunos casos conviene presentar el problema en forma gráfica.
Técnica de agrupación nominal (TAN) ó técnica del grupo nominal
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Implica una reunión forma l de los miembros del grupo durante la cual cada participante
escribe en silencio sus ideas sobre el problema y sus sugerencias para solucionarlo.
No se realizan discusiones ni consultas con los demás miembros.
A continuación, una persona tras otra comparten sus ideas con el grupo.
Se sigue el mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han sido
expresadas.
Durante el proceso, una persona escribe las ideas fundamentales en un rotafolio o
en una pizarra.
Después se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas en el
rotafolio o pizarra.
Por último, se vota en silencio en favor de todas ellas. Normalmente,
jerarquizándolas en orden de preferencia.
AI terminar el proceso de votación, se recogen las listas y se lleva a cabo un
cálculo de la calificación lograda por cada una de las ideas.
La técnica Delphi
Se parece a la anterior, excepto que en esta los participantes no se reúnen físicamente.
Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a preguntas
o propuesta de sugerencias para la solución de problemas.
Posteriormente, los resultados se compilan y se retroalimentan a todo el grupo.
Utilizando la información resultante del primer cuestionario que aportaron los
participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario.
Este proceso se repite de cuatro a cinco veces hasta que empieza a surgir un
consenso general a medida que un mayor número de participantes van estando
de acuerdo con ciertas respuestas y soluciones a los problemas.
Se pueden utilizar otras técnicas o enfoques del pensamiento creativo sin abusar de
recurrir mucho al uso de la toma de decisiones en grupo a través de e li as, ya que el
propósito no es caer en lo rutinario, sino que verdaderamente sean un estímulo para la
creatividad del grupo. Muy importante también es recordar que la comunicación y la toma
de decisiones en grupo van de la mano; si queremos que se dé un buen manejo de la
creatividad y las decisiones del grupo, lo primero que tenemos que hacer es capacitar a la
gente para que mejore su habilidad para la comunicación eficiente.
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