1

MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA, JOB ANALYSIS (JOB

DESCRIPTION DAN JOB SPECIFICATION), JOB DESIGN (JOB

ROTATION, JOB ENLARGEMENT DAN JOB ENRICHMENT)

OLEH:

KELOMPOK 1

ALIH JENIS A 2015/2016

Dina Andesty 101511123007

Farisa Al Amin Avin 101511123013

Fitria Nur Rahmawati 101511123030

Arinda Zahra Puspitasari 101511123032

Inka Kartika Ningsih 101511123041

Shofi Dieni Masruroh 101511123045

Luthfiana Mayang Andraini 101511123050

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015

2

KATA PENGANTAR

Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena

berkat rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia ini dengan tepat waktu. Topik yang

kami bahas saat ini yaitu: “Perencanaan Sumber Daya Manusia, Job Analysis

(Job Description Dan Job Specification), Job Design (Job Rotation, Job

Enlargement Dan Job Enrichment)”.

Adapun maksud dan tujuan kami dalam menyelesaikan tugas ini adalah

untuk menambah pengetahuan kami mengenai materi tersebut. Dengan upaya

yang kami lakukan, semoga Ibu Dosen selalu memberikan bimbingan kepada

kami, agar mendapatkan nilai yang kami harapkan dan dapat menyampaikan

persepsi dan standar pendidikan di Universitas Airlangga khususnya mata kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia. Pola dan penyajiannya diharapkan dapat

dimengerti dan dapat digunakan sebagai media pembelajaran.

Akhir kata kami sampaikan terimakasih pada semua pihak yang ikut

membantu menyelesaikan tugas ini. Kritik dan saran selalu kami harapkan dalam

kesempurnaan makalah ini.

Surabaya, September 2015

Tim Penyusun

Kelompok 1

3

DAFTAR ISI

COVER i

KATA PENGANTAR ii

DAFTAR ISI iii

BAB 1 Perencanaan Sumber Daya Manusia

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia 1

1.3 Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia 2

1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan PSDM 4

1.5 Syarat Perencanaan Sumber Daya Manusia yang Baik 5

1.6 Langkah-Langkah Perencanaan Sumber Daya Manusia 6

BAB 2 Job Analysis

2.1 Pengertian Job Analysis 7

2.2 Tujuan Job Analysis 8

2.3 Jenis Job Analysis 8

2.4 Metode Pengumpulan Data pada Job Analysis 11

2.5 Langkah-Langkah Job Analysis 13

2.6 Job Description 14

2.6.1 Pengertian Job Description 14

2.6.2 Tujuan Job Description 14

2.6.3 Unsur-Unsur Job Description 15

2.6.4 Penerapan Job Description 16

2.7 Job Specification 17

2.7.1 Pengertian Job Specification 17

2.7.2 Tujuan Job Specification 18

2.7.3 Unsur-unsur Job Specification 18

2.7.4 Penerapan Job Specification 19

BAB 3 Job Design 20

3.1 Pengertian Job Design 20

4

3.2 Tujuan Job Design 21

3.3 Metode Job Design 21

3.4 Job Rotation 22

3.4.1 Pengertian Job Rotation 22

3.4.2 Tujuan Job Rotation 22

3.4.3 Langkah-langkah Job Rotation 24

3.4.4 Penerapan Job Rotation 24

3.5 Job Enlargement 24

3.5.1 Pengertian Job Enlargement 24

3.5.2 Tujuan Job Enlargement 25

3.5.3 Penerapan Job Enlargement 25

3.6 Job Enrichment 26

3.6.1 Pengertian Job Enrichment 26

3.6.2 Tujuan Job Enrichment 26

3.6.3 Penerapan Job Enrichment 27

3.7 Contoh Kasus 27

BAB IV PEMBAHASAN 29

4.1 Analisa Kasus 29

BAB V PENUTUP 30

5.1 KESIMPULAN 30

5.2 SARAN 30

DAFTAR PUSTAKA 31

5

BAB 1

PERENCANAN SUMBER DAYA MANUSIA

1.1 Latar Belakang

Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah

sumber daya manusia. Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan,

mesin/peralatan, metoda/cara kerja dan modal. Berkenaan dengan

sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua itu tidaklah tersedia secara

berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus

dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang baik harus bisa

memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi.

Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola

dengan baik. Bahkan bisa dikatakan babwa pengelolaan organisasi pada

dasarnya adalah proses pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis,

ukuran, fungsi ataupun tujuannya harus beroperasi dengan dan melalui

manusia.

Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat

dikatakan bahwa manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan

kompleks. Seringkali efisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada

pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap

manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus

mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan

pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan sumberdaya manusia di

dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen Personalia dan

kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia.

1.2 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan merupakan salah satu unsur dalam manajemen sehingga

banyak ketergantungan program kerja terhadap proses penyusunan rencana.

Menurut beberapa ahli, perencanaan sumber daya manusia adalah sebagai

berikut;

6

Gary dessler mengatakan Perencanaan pekerjaan atau personel adalah

proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan, dan bagaimana

mengisinya.

Perencanaan SDM menurut R. Wayne Mondy yaitu proses sistematis

untuk mencocokan pasokan karyawan internal dan eksternal dengan

lowongan-lowongan pekerjaan yang diperkirakan muncul dalam organisasi

sepanjang periode waktu tertentu.

William B. Werther dan Keith Davis mengatakannya sebagai Proses

yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand) dan

ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun

jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan

pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan

lebih baik.

Torrington & Tan Chwee Huat mengatakan Perencanaan sumber daya

manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan

kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek

maupun kebutuhan jangka panjang.

D.A Soetisna menyatakan Perencanaan sumber daya manusia

didefinisikan sebagai suatu proses penilaian kebutuhan-kebutuhan sember

daya manusia dalam organisasi menyangkut sasaran organisasi dan

pembuatan rencana untuk memastikan bahwa organisasi yang bersangkutan

telah mempekerjakan tenaga yang kompeten dan stabil.

Berdasarkan definisi diatas dapat dikatakan bahwa perencanaan

sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan sumber daya

manusia di sebuah organisasi atau perusahaan pada masa yang akan datang

berdasarkan persediaan tenaga kerja yang ada sekarang dan perubahan-

perubahan yang terjadi dimasa mendatang.

1.3 Tujuan Perencanaan SDM

a. Meningkatkan Efektivitas dan Efisiensi Pendayagunaan SDM

7

Yang dimaksud dengan efektifitas dan efisiensi pendayagunaan SDM yaitu

perencanaan SDM harus dimulai dengan kegiatan pengaturan kembali atau

penempatan ulang (restaffing/replacement) SDM. Tujuan dari penempatan

ulang adalah agar SDM yang dimiliki bekerja pada jabatan atau pekerjaan

yang sesuai dengan kemampuannya sehingga dapat memberikan

kontribusi maksimal pada pencapaian tujuan organisasi/perusahaan.

b. Meningkatkan Kecermatan dan Penghematan Pembiayaan

Rekrutmen dan seleksi untuk menindaklanjuti perencanaan SDM harus

didahului dengan melaksanakan penataan ulang tenaga kerja melalui

promosi dan pemindahan jabatan, mempensiunkan dan memberhentikan

pekerja sesuai alasan masing-masing sehingga biaya- biaya yang

berhubungan dengan pengadaan tenaga kerja dapat dihemat. Penataan

ulang tenaga kerja secara tepat akan menghemat pembiayaan dari

pengangkatan dan penambahan SDM baru.

c. Mendorong perilaku proaktif, dan tidak reaktif

Melalui perencanaan SDM yang baik, perusahaan atau organisasi dapat

membangun serangkaian tindakan yang responsif terhadap setiap dinamika

perkembangan bisnis yang ada. Hal ini dapat memacu SDM untuk dapat

lebih proaktif namun tidak reaktif terhadap operasional dan keputusan

organisasi atau perusahaan.

d. Memastikan Terpenuhinya Kebutuhan SDM yang Kompeten

Melalui perencanaan SDM, proses penempatan pegawai yang kompeten

dan tepat pada posisinya akan dapat tercapai dengan lebih optimal karena

perusahaan/ organisasi telah mengenali dengan baik kualitas SDM yang

dibutuhkan dan tersedia.

e. Mendorong terbangunnya Sistem Informasi SDM yang Akurat

Sistem informasi SDM yang akurat adalah salah satu elemen penting untuk

mendayagunakan kinerja organisasi atau perusahaan. Perencanaan SDM

akan mampu mendorong terbangunnya sistem informasi SDM yang handal

dan akurat dan tentunya ini sangat bermanfaat bagi perusahaan.

8

1.4 Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Perencanaan SDM

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh

beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997)

1) Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka

pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka

panjang.

a. Situasi ekonomi mempunyai pengaruh yang besar dan sulit diestimasi.

Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering

merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum atau peraturan pemerintah mempunyai

implikasi pada perencanaan sumber daya manusia misalnya melalui

berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah

laku, dan perubahan jam kerja, jelas akan mempengaruhi kebutuhan

SDM yang dibutuhkan oleh organisasi.

c. Perubahan-perubahan teknologi tidak hanya sulit diramal tetapi juga

sulit dinilai. Perkembangan teknologi produksi dengan komputer

akan mempengaruhi jumlah kebutuhan tenaga kerja manual yang

dibutuhkan orgaisasi.

d. Persaingan merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan

mempengaruhi permintaan sumber daya manusia dalam organisasi.

Sebagai contoh, semakin banyaknya perusahaan yang memproduksi

barang yang sama membuat perusahaan berlomba-lomba

memproduksi barang dengan kualitas terbaik. Ini menyebabkan

perusahaan melakukan efisiensi, salah satunya denga melakukan

pegurangan tenaga kerja.

2) Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan

sumber daya manusia.

a. Strategi organisasi sebagai cara untuk mencapai tujuan organisasi

dapat berubah sebagai akibat dari perubahan situasi internal dan

9

eksternal. Misalnya strategi organisasi yang menekankan pada

efisiensi. Salah satunya adalah metode kerja yang lebih menekankan

pada optimalisasi dan dapat mengakibatkan penciutan tenaga kerja

dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yag dimiliki.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-

rencana stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran.

Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti

pada kebutuhan sumber daya manusia.

c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga

menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-

pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan

berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa

mendatang.

f. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan

karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian

semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang

faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi

sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

Strategi organisasi sangat berkaitan dan saling berhubungan dengan

strategi Sumber Daya Manusia karena keduanya berpengaruh terhadap kinerja

organisasi. Misalnya, rencana stragtegi organisasi untuk melakukan perluasan

perusahaan. maka harus strategi SDM tentang penambahan karyawan baru,

pelatihan, penilaian, dan sistem kompensasi sudah konsisten dengan strategi

perusahaan tersebut.

1.5 Syarat – syarat perencanaan SDM

a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

10

b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan

situasi persediaan SDM.

d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

f. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan

pemerintah.

1.6 Langkah-Langkah Perencanaan SDM

Untuk sebuah perecanaan SDM yang baik, diperlukan tahapan-

tahapan atau langkah dasar yang harus ditempuh:

a. Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya

manusia

b. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia,

c. Penentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,

d. Analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan

perusahaan,

e. Penentuan dan implementasi program.

11

BAB 2

JOB ANALYSIS

2.1 Pengertian Job Analysis

Definisi analisis jabatan menurut Hariandja (2007) adalah sebagai

berikut: ”Analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan

atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam

jabatan tersebut. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan

sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang

harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan

dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan,

ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan

untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

Sementara itu analisis jabatan menurut Sofyandi (2008) adalah sebagai

berikut: Analisis jabatan (job analysis) merupakan suatu proses yang

sistematik untuk mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan (jobcontent) yang

meliputi tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan, tanggung jawab, kewenangan, dan

kondisi kerja, dan mengenai syarat-syarat kualifikasi yang dibutuhkan

(jobrequirements) seperti pendidikan, keahlian, kemampuan, pengalaman

kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat menjalankan tugas-tugas dalam suatu

jabatan dengan baik.

Menurut Bernadin & Russel dalam Gomes (2003) analisis jabatan

adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang

dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau

mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar dari

supervisor.

Sehingga menurut definisi-definisi diatas job analysis dapat

disimpulkan suatu proses untuk mengetahui tentang spesifikasi jabaran

pekerjaan agar seseorang dapat bekerja secara efektif dan efisien.

12

2.2 Tujuan Job Analyisis

Tujuan analisis pekerjaan menurut Moekijat (1999)

a. Mengorganisasikan dan mengintregasikan seluruh tenaga kerja

berdasarkan kewajiban dan tanggung jawab jabatan.

b. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat

perseorangan: sifat-sifat, kepandaian, kecakapan dan sebagainya.

c. Mengadakan program pelatihan, guna memberikan pengetahuan dan

kecakapan yang diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk

menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.

d. Administrasi dan upah gaji yang berusaha memberikan kompensasi

berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya

tanggungjawab, kondisi kerja, dan syarat-syarat perseorangan yang

diperlukan.

e. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan

syarat-syarat pengetahuan, kecakapan dan pengalaman tiap-tiap jabatan.

f. Mengatasi rasa tidak puas pegawai dengan memberikan tanggungjawab,

tugas dan perbandingan tingkat pembayaran yang seadil-adilnya.

g. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis pekerjaan berbahaya,

tidak menyenangkan dan tidak sehat.

h. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.

i. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan

perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan.

j. Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan

yang jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukkan hubungan jabatan-

jabatan itu satu sama lain.

2.3 Jenis Job Analysis

Terdapat dua jenis analisis pekerjaan, yakni analisis pekerjaan

tradisional (traditional job analysis), dan analisis pekerjaan berorientasikan

hasil (result-oriented job analysis) (Gomes, 2003)

13

1) Traditional Job Analysis

Metode tradisional ini hanya mencari informasi dari 3 aspek :

a. Responsibility, merinci unit organisasi kepada siapa kedudukan harus

bertanggung jawab dan harus tunduk kepada pengarahan dan

pengendalian pelaksanaan.

b. Duties, kewajiban umum dari seseorang yang berada dalam suatu

kedudukan

c. Qualification, kualifikasi minimal yang diterima sebagai keyakinan

Kelemahan job analisis tradisional:

1) Uraian tugas hanya berupa tugas umum. Oleh karena itu jika uraian

tugas ini diterapkan pada sejumlah kedudukan maka perhatian tidak

ditujukan kepada sifat dasar dari setiap kedudukan secara spesifik.

Seorang pekerja bisa melakuan pekerjaan apa saja, yang masing-

masing pekerjaan mempunyai kewajibannya sendiri. Uraian tugas

menjadi terbuka, tidak tegas dan memungkinkan seorang supervisor

untuk menambahkannya.

2) Tidak ada syarat (conditions) bagi pelaksanaan suatu pekerjaan. Dari

perspektif pekerja tidak terdapat keterangan yang penting untuk suatu

kedudukan yang dipegang sehingga pekerja akan ragu apa yang

sebenarnya diharapkan dari kinerjanya

3) Tidak ada standar peformasi minimal bagi pekerja. Standar peformasi

minimal menjadi tolok ukur pegawai dalam melaksanakan tugasnya.

Apabila tolok ukur itu tidak ada maka seorang pegawai tidak akan

mengetahui apa yang diinginkan seorang manajer dari hasil kerjanya,

apakah selama ini kerjanya sudah sesuai atau malah jauh dari apa yang

diharapkan.

4) Tidak merinci kuantitas dan kualitas waktu pelayanan yang diinginkan.

Ketika seorang pekerja tidak diberikan rincian kuantitas dan kualitas

waktu pelayanan yang diinginkan maka pekerja tersebut akan

14

melaksanakan pekerjaannya dengan kuantitas dan kualitas waktu yang

berbeda dari pekerja lainnya dalam suatu pekerjaan yang sama.

2) RODs (Result Oriented Job Description)

Analisis pekerjaan ini berasusmsi bahwa uraian pekerjaan menjadi lebih

bermanfaat apabila uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan

organisasi pada peforma pekerja serta keterkaitan antara tugas, standar,

kecakapan dan kualifikasi minimal. Informasi berdasarkan kepada :

a. Task, perilaku, kewajiban dan fungsi yang dibutuhkan untuk suatu

pekerjaan

b. Conditions, mencakup sifat dasar pekerjaan dan syarat yang

diperlukan untuk terlaksananya pekerjaan. Dalam hal ini instruksi

supervisor atau petunjuk tertulis juga harus jelas.

c. Standards, harapan performatif yang objektif ditujukan untuk para

pekerja yang diturunkan melalui standar kuantitas dan kualitas yang

dikaitkan dengan tujuan organisasi

d. SKAs (skills, knowladge, and abilities) yang penting untuk

mendukung terlaksananya setiap tugas dengan baik

e. Qualifications, pendidikan, pengalaman serta kualifikasi lain yang

mendukung untuk memastikan bahwa pekerjanya mempunyai SKAs

yang diperlukan.

Kelebihan

1) Menyediakan suatu sarana yang menghubungkan antara input personil

terhadap output organisasi bagi perencana program

2) Menyediakan sarana memperkenalkan para pekerja baru atas harapan

dan tujuan organisasi. Serta bagi manajer dapat melakukan evaluasi

yang obyektif

3) Memberikan gambaran yang jelas kualifikasi minimal dan

penampatan para pegawai

15

4) Meningkatkan dampak produktifitas organisasi dan pekerja dari pada

membatasi dampak kepadaka manajemen kedudukan dan pemaksaan

pengawasan.

Kelemahan

Jenis analisis ini dituntut senantiasa meninjau kembali syarat dan

standar. Karena perkembangan teknologi misalnya sehingga syarat yang

mempengaruhi peformasi akan senantiasa berubah dan menuntut RODs

dirumuskan kembali dengan kondisi yang ada

Hasil dari analisis jabatan secara langsung ada dua, yang pertama

job description menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan,

hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu

dalam organisasi. Kedua, job spesification merupakan uraian persyaratan

kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu

jabatan dengan baik dan kompeten. Dalam pembahasan berikutnya akan

dijelaskan lebih rinci mengenai job description dan job specification

2.4 Metode Job Analysis

Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui

(Moekijat, 1999):

1. Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionnaires) yang diberikan

pada pegawai-pegawai pelaksana atau pegawai mereka.

Keuntungan metode ini adalah:

a. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat dari

pada metode wawancara.

b. Memberikan kepercayaan pada pemegang jabatan dan kemampuannya

untuk menyusun laporan jabatan.

16

c. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang

informasi untuk wawancara yang dilakukan guna menganalisis jabatan

dengan sebaik-baiknya.

Kelemahan metode ini:

a. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat

membaca dan menulis.

b. Informasi yang diperoleh sering tidak lengkap dan tidak teratur.

2. Wawancara ( interview)

Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau

dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya.

Keuntungan:

a. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas daripada

dengan metode daftar pertanyaan.

b. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki.

c. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh dari

metode lainnya.

Kelemahan:

a. Wawancara ini memakan waktu lebih lama dan lebih mahal dari

metode lain.

b. Sering ditafsirakn salah oleh para pegawai karena istilah-istilah yang

kurang dimengerti, apabila dilakukan oleh penganalisis pekerjaan.

3. Buku catatan harian (logs)

Pegawai mencatat segala sesuatu yang dia kerjakan setiap hari.

Keuntungan:

a. Pegawai bisa saja dapat bekerja dengan lebih baik.

b. Dapat mempersingkat waktu analis jabatan dalam mengadakan

observasi dan wawancara.

Kelemahan:

a. Umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak sesuai

dengan apa yang diinginkan oleh analis jabatan.

17

b. Memakan waktu yang lama.

4. Pengamatan (observasi)

Dengan observasi atau pemeriksaan (auditing) tiap jabatandan

mengadakan pembicaraan dengan pegawai pelaksana serta atasan mereka.

Keuntungan:

a. Informasi yang diperoloeh lebih lengkap dan lebih teliti.

b. Adanya keseragaman antara informasi yang dikumpulkan dengan

standar yang digunakan untuk penilaian.

Kelemahan:

a. Apabila pengamatan dilaksanakan dalam waktu tertentu maka analis

jabatan tidak memperoleh informasi yang lengkap.

5. Studi gerak (motion studi) adala suatu proses menganalisis suatu jabatan

untuk memperoleh metode mengerjakan jabatan atau bagian-bagian dari

padanya dengan metode yang mudah dan efektif serta ekonomis.

2.5 Langkah-Langkah Job Analysis

Dalam job analysis terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan

(Gomes, 2003):

1. Penentuan tugas-tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku, dan

kewajiban yang akan dilaksanakan dalam pekerjaan.

2. Penetapan pengetahuan, kemampuan, kecakapan yang dibutuhkan untuk

melaksanakan tugas-tugas.

Menurut Sirait (2006), langkah-langkah job analysis adalah sebagai berikut:

1. Tetapkan jumlah jabatan yang akan di analisis;

2. Tetapkan jumlah sampel/responden;

3. Susun daftar pertanyaan yang antara lain mencakup:

a. Kewajiban-kewajiban

b. Tanggungjawab

c. Human abilities

18

d. Hasil standar dari jabatan

4. Tetapkan teknik pengumpulan data

a. Interview

b. Kuesioner

c. Observasi atau

d. Kombinasi

2.6 Job Description

2.6.1 Pengertian Job Description

Menurut Ardana, Mujiati, dan Utama (2012:32), menyatakan

bahwa deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang meliputi

tugas, wewenang, tanggung jawab, dan hubungan-hubungan lini baik

ke atas maupun ke bawah. Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan

faktual yang menyangkut tugas dan tanggung jawab dari suatu

pekerjaan tertentu.

Sedangkan menurut Sedarmayanti (2009:150),memberikan

penjelasan yaitu deskripsi pekerjaan adalah catatan sistematis dan

teratur tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan, didasarkan

pada kenyataan apa, bagaimana, mengapa, kapan dan dimana

pekerjaan dilaksanakan, dan kualifikasi orang yang menduduki

jabatan tersebut.

Werther dan Davis (1996) memberikan definisi job description

“A job description is a written statement that explains the duties,

working conditions and other aspects of a specified job” sedangkan

Edwin B. Flippo (1984) mendefinisikan job description sebagai

berikut : “A job description is an origanized, factual statement of the

duties and responsibilities of a specific job. In brief it should tell :

what is to be done and way. It is a standard of function, in that it

19

defines the appropriate and authorized content of job. (Sirait, Justine

T, 2006)

2.6.2 Tujuan Job Description

Sesuai dengan pengertiannya bahwa deskripsi pekerjaan

adalah kumpulan informasi tertulis tentang suatu jabatan, maka

menurut Ardana, Mujiati dan Utama (2012:39), deskripsi pekerjaan

tersebut memberikan beberapa manfaat, antara lain :

a. Deskripsi pekerjaan membantu menghindari adanya kebingungan

dan memberikan pemahaman dalam melaksanakan pekerjaan.

b. Dapat menghindari tumpang tindih tanggung jawab dalam

melaksanakan tugas.

c. Memudahkan prosedur rekrutment, seleksi, pelatihan dan berbagai

aktivitas SDM.

d. Membantu pegawai dalam merencanakan karier, mengurangi

praktik deskriminasi dalam promosi dan pemindahan serta

memudahkan evaluasi pekerjaan untuk memastikan adanya

keadilan dalam pemberian kompensasi.

e. Bermanfaat dalam program keselamatan kerja, dapat menunjukkan

tindakan yang berbahaya dan mengadakan perubahan dalam

pelaksanaan.

f. Deskripsi pekerjaan penting dalam perencanaan perubahan

organisasi dan reorganisasi sesuai perkembangan keadaan.

g. Memberi arahan tentang pengalaman yang diperlukan untuk

melaksanakan pekerjaan.

h. Untuk memperbaiki administrasi dan pengendalian pekerjaan.

2.6.3 Unsur-unsur Job Description

Pada sebuah deskripsi pekerjaan, umumnya dicantumkan

informasi mengenai pekerjaan yang ditetapkan oleh seorang pegawai.

Menurut Garry Dessler dalam Ardana, Mujiati, dan Utama (2012),

20

bahwa tidak ada format standar dalam menulis suatu deskripsi

pekerjaan. Namun kebanyakan uraian pekerjaan memuat bagian-

bagian tentang identifikasi jabatan, ikhtisar/ringkasan jabatan,

hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban, wewenang pemegang

jabatan, standar kerja tugas-tugas yang dilaksanakan, kondisi kerja,

dan spesifikasi jabatan.

Selain itu, menurut Edwin Flippo dalam Ardana, Mujiati dan

Utama (2012), menjelaskan pula bahwa deskripsi pekerjaan meliputi

indentitas pekerjaan; uraian singkat tentang pekerjaan; tugas-tugas

yaang dilaksanakan; pengawasan yang diberikan atau diterima;

hubungan dengan pekerjaan lain; mesin, alat dan bahan; kondisi kerja;

definisi dan istilah yang tidak biasa; dan penjelasan yang menambah

dan memperjelas hal-hal di tersebut atas.

Konsep mengenai deskripsi pekerjaan secara jelas yang

termuat dalam Pedoman Analisis Jabatan berdasarkan Keputusan

Menteri Pendayagunaan Apartur Negara (KEP/29/M.PAN/6/2004)

yaitu berisi :

a. Nama Jabatan, yaitu tugas-tugas yang telah dikelompokkan diberi

nama yang mana harus mencerminkan isi dari tugasnya.

b. Ringkasan tugas, yaitu ikhtisar dari keseluruhan tugas yang ada

dalam suatu jabatan dan disusun dalam satu kalimat.

c. Hasil kerja, yaitu produk atau luaran (output) pekerjaan yang dapat

berupa benda atau sesuatu yang bersifat fisik; data, informasi,

layanan atau sesuatu yang bersifat non-fisik.

d. Bahan kerja, yaitu sesuatu yang diolah atau diproses dalam

pelaksanaan tugas-tugas jabatan untuk memperoleh hasil kerja.

e. Peralatan kerja, yaitu alat yang digunakan dalam melaksanakan

tugas.

f. Rincian tugas, yaitu tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan yang

berisi antara 5 (lima) sampai 12 (dua belas) tugas. Dalam rincian

tugas juga dijelaskan mengenai gambaran tentang apa yang

21

dikerjakan, mengapa harus dikerjakan, dan bagaimana cara

mengerjakannya.

2.6.4 Penerapan Job Description

- Nama Jabatan : Quality control

- Department: Quality Control

- Ringkasan Tugas:

Mengontrol dan memastikan kondisi bahan baku sesuai dengan

standart mutu hingga produk akan di release.

- Hubungan kerja: department gudang dan department produksi

- Rincian Tugas :

1. Mengontrol dan memastikan kondisi bahan baku dari supplier

sesuai dengan standart mutu

2. Mengontrol dan memastikan kondisi produk sesuai dengan standart

mutu produk,secara visual.

3. Mengontrol dan memastikan kondisi produk sesuai dengan standar

mutu produk sesuai parameter laboratorium

4. Memastikan jumlah produk yang akan di-release ke konsumen

sudah memenuhi standart mutu.

2.7 Job Specification

2.7.1 Pengertian Job Spesification

Pengerian Spesifikasi pekerjaan (job specification) menurut Para Ahli:

a. Robert L. Mathis & John H. Jackson : Menyebutkan pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan individu yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan dengan memuaskan.

b. Garry Dessler (1997) spesifikasi pekerjaan (job specification) ialah

suatu daftar tuntutan manusiawi atas suatu jabatan, yakni

pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan lain-lain yang sesuai

dengan analisis jabatan

22

c. Edwin B. Flippo : Suatu pernyataan atau keterangan tentang syarat-

syarat minimum manusia yang layak yang perlu untuk

melaksanakan suatu jabatan dengan sebaik-baiknya.

d. Hanry Simamora (1995) spesifikasi pekerjaan (job specification)

ialah: keahlian, pengetahuan, dan kemampuan minimal yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan.

Sehingga job specification disusun berdasarkan uraian

pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik,

pendidikan, pengalaman dan yang lainnya dari orang yang akan

melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan

sering disebut dengan kualifikasi personal (personal qualification).

Kualifikasi personal ini terdiri atas dua kualifikasi. Pertama,

kualifikasi umum (general qualification), yaitu kualifikasi minimal

yang biasanya diperlukan untuk menempati suatu pos tertentu dalam

suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Kedua adalah kualifikasi

spesifik (spesific qualification), yaitu kualifikasi tambahan yang

secara spesifik akan sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan tertentu.

2.7.2 Tujuan Job Specification

Job Specification biasanya digunakan untuk :

a. Sebagai dasar untuk melakukan rekruitmen, seleksi, dan

penempatan pegawai baru

b. Sebagai dasar untuk menentukan standar hasil kerja seseorang

c. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan

d. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jababatan

e. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi

f. Untuk rnerencanakan perubahan dalam organisasi dan

penyederhanaan kerja

g. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan

keselamatan kerja

23

2.7.3 Unsur-Unsur Job Spesification

Spesifikasi pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama,

karena spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan

yang pada setiap perusahaan yang dibutuhkan berbeda. Misalnya ada

perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, memakai kacamata atau

tidak, serta cantik atau tidak.

Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam

Spesifikasi Jabatan adalah:

a. Persyaratan pendidikan, latihan, dan pengalaman kerja

b. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan

c. Persyaratan fisik dan mental

d. Persyaratan umur dan jenis kelamin.

2.7.4 Penerapan Job Spesification

1. Nama jabatan : Quality Control

Departemen : Quality jjiControl

Lokasi : Surabaya

Pengawas : Plant Manager

Kode jabatan : QC-001

Tanggal : 1 September 2015

Disetujui oleh : General Manajer

2. Faktor-faktor keahlian

Pendidikan : Min D3/S1 Kimia

IPK : > 3,00

Pengalaman : min 1 tahun sebagai Quality Control

3. Faktor-faktor Sumber Daya

Teknis : Pengetahuan tentang material industri,

Prosedur produksi, penggunaan alat dan bahan.

Karakteristik : Inisiatif, kreatif, supel, dan kecerdasan,

4. Kondisi kerja : Pekerjaan sebagian besar berada dan dilakukan

dibagian lapangan dan laboratorium.

24

BAB 3

JOB DESIGN

3.1 Pengertian Job Design

Salah satu pendekatan terhadap pentingnya pekerjaan adalah job

design. Job design sebagai suatu pendekatan profesional dalam

rangka“improving existing jobs for people and productivity” (Mathis et al,

2004). Dalam melakukan job design (rancangan kerja) secara benar akan

menyempurnakan usaha pencapaian anggota dan produktifitas

organisasi.Dalam penerapan job design (rancangan kerja) hendaknya

memperhatikan hubungan antara teknologi dan manusia. Memfasilitasi

pencapaian tujuan perusahaan serta mengetahui kapasitas dan kebutuhan

karyawan yang melaksanakan pekerjaan tersebut.

Menurut Mathis et al (2004) pengertian job design (rancangan kerja)

adalah pengorganisasian tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab ke

dalam suatu unit pekerjaan yang produktif. “Content of jobs and the effect of

the jobs on employees” adalah faktor penting yang perlu dicermati dalam job

design.

Sejalan dengan pengertian job design (racangan kerja) menurut Mathis,

pengertian job designmenurut Wherter et al (1996) dan Milkovich et al (1997)

adalah “job design is a process of organizing work into the task are required

to perform in specific job.”

Menurut Dessler (2004) pengertian job design (rancangan kerja)

adalah pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja,

bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana kondisi kerjanya.

Rancangan kerja meliputi identifikasi pekerjaan, hubungan tugas, dan

tanggung jawab, standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja harus

diuraikan secara jelas, serta penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasya.

Menurut Mondy (2004) pengertian job design (rancangan kerja) adalah

proses menentukan tugas-tugas spesifik untuk dikerjakan, metode-metode

25

yang dipakai dalam menjalakan tugas-tugas tersebut dan cara pekerjaan yang

bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.

3.2 Tujuan Job Design

Job design (rancangan kerja) haruslah dimiliki setiap organisasi atau

perusahaan karena memiliki peran penting dalam hal manajemen operasi

organisasi yang merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar

pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas dengan cara yang efektif

dan efisien. Inti dalam membuat job design (rancangan kerja) adalah

bagaimana membuat semua pekerjaan yang ada disusun secara sistematis dan

menjalin komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan (Sunarto, 2005).

Job design (rancangan kerja) diterapkan dengan tujuan :

a. Meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan (increase motivation of

individual and work performance) serta membantu mencapai aktualisasi

diri karyawan dalam melakukan pekerjaannya.

b. Meningkatkan produktifitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan (

productivity and quality of working life) serta mengatasi atau mengurangi

ketidakpuasan karyawan.

c. Fleksibiltas dan kemampuan melakukan proses kerja secara horizontal dan

hierarki.

d. Minat, tantangan, dan prestasi karyawan menjadi optimal.

3.3 Metode Job Design

Perusahaan belum tentu dapat melaksanakan Job design sesuai rencana

namun, akan menemui banyak permasalahan sehingga perusahaan harus

melakukan banyak penyesuaian. Beberapa bentuk penyesuaian yang

dilakukan oleh organisasi atau perusahaan digolongkan kedalam dua kondisi

yaitu underspecialization dan overspecialization. Kondisi underspecialization

merupakan kondisi dimana kompetensi karyawan lebih rendah dari tuntutan

kompetensi pekerjaan. Kondisi overspecialization merupakan kondisi dimana

kompetensi karyawan lebih tinggi dibanding pekerjaannya. Apabila terjadi hal

demikian dalam organisasi perlu dilakukan Job redesign karena job design

26

semula sudah tidak sesuai. Job redesign dibutuhkan untuk menyesuaian

kondisi-kondisi tertentu yang sesuai dengan keadaan karyawan. Bentuk job

redisgn meliputi job rotation, job enlargement, dan job enrichment. (Mathis et

al, 2004)

3.4 Job Rotation

3.4.1 Pengertian Job Rotation

Job Rotation ( rotasi jabatan ) memiliki beberapa pengertian,

berikut beberapa pengertian dari rotasi jabatan menurut beberapa ahli:

1. Hasibuan (2003:104) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan

adalah perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih pada

rangking yang sama di dalam organisasi itu, istilah-istilah yang

sama dengan Rotasi Jabatan adalah mutasi, pemindahan dan

transfer”.

2. Sastrohadiwiryo dalam skripsi Neni Kurniati (2008:9)

mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah kegiatan

ketenagakerjaan yang berhubungan dengan proses pemindahan

fungsi, tanggung jawab dan status ketenagakerjaan tenaga kerja ke

situasi tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan

memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan dapat

memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin kepada

perusahaan”.

3. Hariandja (2006:157) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan

adalah proses perpindahan posisi dalam pekerjaan secara

horinzontal dengan tujuan mengatasi kejenuhan dalam bekerja, dan

meningkatkan pengetahuan, serta keahlian karyawan”.

4. Robins (2006:649) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah

perubahan periodik karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain

dengan tujuan untuk mengurangi kebosanan dan meningkatkan

motivasi lewat penganekaragaman kegiatan karyawan”.

3.4.2 Tujuan Job Rotation

27

Tujuan dari pelaksanaan Rotasi Jabatan adalah untuk

menciptakan atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam

suatu organisasi, sebagaimana yang dikemukakan oleh Wahyudi

(2002:167) seperti berikut, “memperhatikan pengertian dari rotasi

jabatan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan secara umum

dilaksanakannya program ini adalah untuk menciptakan atau

meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi”.

Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan Rotasi Jabatan

menurut Wahyudi (2002:167) adalah:

1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang

ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi

ketenagakerjaan yang stabil.

2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir.

3. Memperluas dan menambah pengetahuan.

4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan.

5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja.

6. Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam meningkatkan

prestasi kerja.

7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran.

Hasibuan (2003:102) berpendapat bahwa tujuan dari Rotasi

Jabatan adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

2. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi

pekerjaan atau jabatan.

3. Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.

4. Menghilangkan rasa jenuh atau bosan karyawan terhadap

pekerjaannya.

5. Memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya

meningkatkan karier yang lebih tinggi.

28

6. Untuk pelaksanaan sanksi atau hukuman atas pelanggaran-

pelanggaran yang dilakukan karyawan.

7. Untuk memberikan pengakuan atau imbalan terhadap prestasinya.

8. Sebagai alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui

persaingan terbuka.

3.4.3 Langkah-langkah Job Rotation

Hasibuan (2003:103), menyatakan ada dua cara pelaksanaan

Rotasi Jabatan yang dilakukan dalam organisasi, antara lain :

1. Cara tidak ilmiah, yang dilakukan dengan :

a. Tidak didasarkan kepada norma atau standar kriteria tertentu.

b. Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan

atas prestasi atau faktor-faktor riil.

c. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan

atas kebutuhan riil karyawan.

d. Berdasarkan spoil system.

2. Cara ilmiah, dilakukan dengan :

a. Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis

pekerjaan.

b. Berorientasi pada kebutuhan yang riil/nyata.

c. Berorientasi pada formasi riil kepegawaian.

d. Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam.

e. Berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggung jawabkan.

3.4.4 Penerapan Job Rotation

Contoh penerapan job rotation misalnya di sebuah ruang VK dan nifas

rumah sakit, terjadi penurunan kerja bidan. Setelah dilakukan analisis,

ternyata terjadi kebosanan kerja di masing-masing ruangan. Dalam

rangka menngkatkan kinerja bidan, maka dilakukan rotasi bidan. Bidan

yang berada di ruang VK di rotasi ke ruang nifas. Begitu juga bidan

yang berkerja di ruang nifas. Merka di rotasi ke ruang VK.

3.5 Job Enlargement

29

3.5.1 Pengertian Job Enlargement

Job enlargement diartikan sebagai peningkatan jumlah

pekerjaan yang meliputi tugas dalam tingkat yang sama (Dessler,

2005).Di dalam job enlargement , individu akan mendapatkan

peningkatan area lingkup kerja melalui perluasan jangkauan tugas,

pekerjaan, dan tanggung jawab dalam level yang sama.

3.5.2 Tujuan Job Enlargement

1. Mengurangi kejenuhan terhadap pekerjaan yang monoton

Job Enlargement dirancang untuk mengurangi kejenuhan

karyawan terhadap satu jenis pekerjaan yang dilakukan secara

rutin, karena sifat alamiah seorang manusia yang akan merasa

bosan dengan rutinitas yang sama setiap hari.

2. Meningkatkan fleksibilitas kerja

Penambahan tugas yang dibebankan terhadap individu akan

memberikan suatu fleksibilitas pada aspek dan kondisi tertentu

dalam suatu pekerjaan.

3. Menjaga stabilitas pekerjaan

Ketika salah satu individu berhalangan hadir maka tidak

mengganggu kestabilan kerja dikarenakan individu yang lain bisa

menggantikan pekerjaan tersebut.

4. Efisiensi biaya

Dengan banyaknya jumlah individu yang bisa mengerjakan

banyak tugas dalam pekerjaan, maka perusahaan tidak perlu

menambah jumlah karyawan sehingga bisa meminimalisir

pengeluaran.

3.5.3 Penerapan Job Enlargement

Di Rumah Sakit Keluarga, seorang perawat dalam sehari

hanya mengerjakan tugas mengecek infus dan mengambil sampel

darah pasien. Setelah diterapkan job enlargement, perawat tersebut

dalam sehari harus mengerjakan 4 pekerjaan sekaligus yaitu,

30

mengecek infus, mengambil sampel darah pasien, mengantarkan obat

pada pasien, dan memberikan penyuluhan pada keluarga pasien

mengenai cara merawat anggota keluarganya yang sedang sakit

tersebut.

3.6 Job Enrichment

3.6.1 Pengertian Job Enrichment

Job enrichment adalah memperluas rancangan tugas untuk

memberi arti lebih dan memberikan kepuasan kerja dengan cara

melibatkan pekerja dengan pekerjaan perencanaan, penyelenggaraan

organisasi dan pengawasan pekerjaan sehingga job enrichment

bertujuan untuk menambah tanggung jawab dalam pengambilan

keputusan, menambah hak otonomi dan wewenang merancang

pekerjaan dan memperluas wawasan kerja.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) Job Enrichment adalah

peningkatan kedalam sebuah pekerjaan dengan menambah tanggung

jawab untuk merencanakan, mengatur, mengendalikan, dan

mengevaluasi pekerjaan.

Menurut Simamora (2004) model karakteristik pekerjaan (job

characteristic models) merupakan suatu pendekatan terhadap

pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) yang berusaha merancang

pekerjaan dengan cara memuaskan kebutuhan, pengakuan, dan

tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambah sumber kepuasan

kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab,

otonomi, dan kendali. Perubahan ini akan memberikan tantangan yang

lebih besar bagi organisasi dan diharapkan dapat meningkatkan

kepuasan kerja karyawan.

Job enrichment adalah meningkatkan otonomi seseorang dalam

mengatur pekerjaannya. Misalnya, seorang petugas di dalam

31

melakaukan pekerjaannya sebelumnya diatur oleh suatu prosedur yang

ketat, dimana dia tidak diberikan wewenang atau hak untu memilih

metode yang dia anggap paling efektif, untuk memilih bahan-bahan

yang dibutuhkan, atau untuk mengatur pekerjaannya. Perubahan ini

akan memberikan tantangan yang lebih besar bagi dia dan diharapkan

dapat meningkatkan kepuasan kerja dan produktifitas.

Jadi dapat ditarik kesimpulan bahwa Job Enrichment adalah

perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation & Job Enlargement.

Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi

karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi

kesempatan untuk: achievement, recognition, responsibility,

advancement, growth.

3.6.2 Tujuan Job Enrichment

5. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna,

menyenangkan, dan memuaskan.

6. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan

mengontrol pekerjaannya.

7. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.

8. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk

meraih penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan

pengembangan. Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk

bekerja lebih giat.

3.6.3 Penerapan Job Enrichment

Di sebuah perusahaan ada seorang kepala bagian marketing.

Oleh perusahaan ia akan dinaikan jabatannya sebagai manager

marketing di perusahaan tersebut. Sebelum ia naik ke jabatan tersebut,

perusahaan meminta agar ia mengambil kuliah untuk mendapatkan

gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti training yang disediakan

oleh perusahaan. Hal tersebut berguna untuk menambah wawasan dan

32

kemampuan yang ia miliki, agar kemampuan tersebut dapat digunakan

untuk membantu memajukan perusahaan.

3.7 Contoh Kasus

Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufacture menerapkan

sistem kerja shift pada karyawannya. Jadwal kerja dibagi menjadi 2 shift

dengan lama kerja 7 jam/hari pada hari senin-jum`at dan 5 jam/hari pada hari

sabtu, dengan hari libur selama 1 hari yaitu pada hari minggu. Berkenaan

dengan meningkatnya permintaan konsumen, maka perusahaan mengalami

kendala untuk pemenuhan kebutuhan konsumen dikarenakan perbandingan

jam kerja dan kecepatan hasil produksi per shift masih belum mencukupi

permintaan konsumen. Perusahaan melakukam perbaikan shift kerja dengan

menambah shift kerja menjadi 3 shift. Hal ini sangat membantu karena hasil

produksi mengalami kenaikan dikarenakan aktivitas area produksi yang

meningkat (optimal).

Kebijakan yang diambil, memberikan konsekuensi bagi salah satu

departemen kerja, contohnya pada Departemen Quality Control. Jumlah

personel QC sebanyak 30 orang, terbagi dalam 2 shift. Masing-masing shift

sebanyak 15 orang dengan standar produk yang harus diperiksa sebanyak 50

buah per shift. Sehingga, akumulasi produk yang diperiksa sehari sebanyak

100 buah per hari. Dengan sistem baru yang diterapkan perusahaan, maka 30

orang personil terbagi dalam 3 shift. Masing-masing shift sebanyak 10 orang

dengan standar produk yang harus diperiksa adalah 50 buah per shift.

Sehingga, dengan sistem 3 shift didapatkan akumulasi standar produk yang

diperiksa sehari sebanyak 150 buah per hari.

33

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Analisa Kasus

Bertambahnya permintaan konsumen membuat perusahaan mencari

cara agar permintaan konsumen dapat terpenuhi. Setelah dilakukan analisis,

akhirnya diputuskan bahwa perusahaan akan menambah jadwal produksi

sehingga produk yang dihasilkan lebih banyak sehingga permintaan

konsumen terpenuhi. Hal ini menyebabkan sistem kerja dirubah dari 2 shift

menjadi 3 shift. Pada salah satu departemen, yaitu departemen Quality

Control, pemberdayaan personel dari 2 shift untuk mengisi 3 shift dapat

meningkatkan hasil produksi yang diperiksa. Konsep yang digunakan sesuai

dengan konsep Job Enlargement yaitu dengan penambahan beban kerja

karyawan dengan level yang sama.

34

BAB V

PENUTUP

5.1 KESIMPULAN

1. Perencanan sumber daya manusia adalah proses penentuan kebutuhan

sumber daya manusia di sebuah organisasi atau perusahaan pada masa

yang akan datang berdasarkan persediaan tenaga kerja yang ada sekarang

dan perubahan-perubahan yang terjadi.

2. Job Analysis merupakan suatu proses untuk mengetahui tentang spesifikasi

jabaran pekerjaan agar seseorang dapat bekerja secara efektif dan efisien.

Keluaran analisis pekerjaan adalah adanya job description dan job

specification

3. Job design merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan

oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana kondisi

kerjanya. Job rotation, Job enlargement dan job enrichment merupakan

metode dari job design.

4. Kasus diatas sudah diatasi sesuai dengan tahap-tahap perencanaan Sumber

Daya Manusia. Sebelum mengeluarkan kebijakan terhadap sumber daya

manusia sudah dilakukan analisis terklebih dahulu.

5.2 SARAN

1. Bagi perusahaan metode perencanaan SDM sudah sesuai dengan

penerapan job enlargement penambahkan beban kerja karyawan.

2. Bagi perusahaan untuk menambah motivasi karyawan sebaiknya

memberikan reward.

35