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Programa: Edición: Executive Master in Project Management - Universitat de València Máster DAP 12º D Tutor: Autor: Fecha de versión: JULIO MACÍAS VANESSA GONZÁLEZ OCAMPO 27/12/2015

PROYECTO FINAL DE MÁSTER

DIRECCIÓN DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR INMOBILIARIO, EMPLEANDO UN ENFOQUE EN GESTIÓN DE PROYECTOS - PMI

DIRECCIÓN DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR INMOBILIARIO EMPLEANDO UN ENFOQUE EN GESTIÓN DE PROYECTOS - PMI Master DAP – Executive Master In Project Management Página 2 Este documento es propiedad de VANESSA GONZÁLEZ OCAMPO y la metodología utilizada es del Executive Master in Project Management de la Universitat de València. Queda prohibida su reproducción total o parcial según lo dispuesto en el Código Penal Vigente. Para su reproducción deberá tener la autorización por escrito del autor y la dirección del master.

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS Dedico y agradezco la realización de este trabajo a Dios, por mi vida y por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi formación profesional.

Agradezco a mi madre por todo el amor, por ser la amiga y compañera que me ha ayudado a crecer, ha sido mi apoyo durante todo mi trayecto estudiantil y de vida. A mi padre por estar siempre pendiente de mí, orgulloso de mis triunfos. A mi bebé por acompañarme y ser mi motivación. A mis abuelas por amarnos y cuidarnos incondicionalmente. A mi abuelo por enseñarme la importancia de aprender.

A mi esposo por tanto amor, por creer en mí, en mi proyecto y hacerlo una realidad.

Al Doctor Eduardo Jaramillo, por reconocer cómo este proyecto agrega valor a sus proyectos y por concederme información de su compañía. A mis formadores por el conocimiento y a todo el personal de apoyo del Máster, porque siempre encontré personas amables y colaboradoras.


RESUMEN EJECUTIVO ASPECTO ACADÉMICO

El primer acercamiento ejecutado al mundo de la dirección de proyectos, surgió al

desempeñarme como ingeniera de programación de obra. La labor consistía en definir las

actividades que requería el proyecto, planificar el cronograma, asignar recursos, socializar

con los interesados y chequear avance de obra. La gerencia de la compañía pretendía con

la creación de este cargo, lograr el control de sus proyectos, asegurando con ello una

culminación exitosa de los mismos.

A pesar de los esfuerzos y dedicación, no logramos un cambio notable en el cumplimiento

de las metas pactadas en obra, situación que me llevó a reflexionar, puesto que entendí que

para lograr verdaderamente un cambio, faltaba algo más, algo que le diera un orden integral

al proyecto. Vi una necesidad general, en el gremio constructor, de darle el mismo valor a

los aspectos directivos como a los aspectos técnicos.

Como ingeniera civil y especialista en vías y transporte, he recibido una formación integral

en el área técnica, pero con poco énfasis en temas directivos.

Ante una necesidad insatisfecha, y ante el deseo de proporcionar una solución, capacitarme

por medio del Master en dirección de proyectos de la Universidad de Valencia, se convirtió

en una de las más importantes decisiones que he tomado al respecto.

Estos estudios, me han contribuido el conocimiento y herramientas necesarias para aportar

una solución que tenga resultados en beneficio a la empresa y sus proyectos. Ha cambiado

por completo la perspectiva ante el mundo, me ha dado valor como persona y como

profesional, he entendido la importancia de la dirección de proyectos, a tal punto que es

definitivamente en lo que quiero desempeñarme de ahora en adelante. Deseo seguir

aprendiendo para destacarme en el campo de la dirección y poder contagiar a muchos de

esta manera de concebir mi profesión.

"Todo lo que se hace se puede medir, solo si se mide se puede controlar, solo si se controla se puede dirigir y solo si se dirige se puede mejorar" –Dr. Pedro Mendoza A.


RESUMEN EJECUTIVO PROYECTO

El proyecto Bosques de Bengala, en su fase Construcción, consiste en la edificación de seis

torres iguales de 5 pisos y 40 apartamentos cada una.

El apartamento tipo tiene 40,2 metros cuadrados de área privada construida, distribuidos en

3 alcobas, 1 baño, cocina, sala comedor y zona de ropas.

El proyecto planteado en este escrito se divide en tres fases. La primera es de

estructuración, la segunda es construcción y la tercera es la de posventas.

Este trabajo se dedicará a desarrollar únicamente la fase de construcción.

Luego del cierre de la fase Estructuración, la que culmina con la suscripción del contrato y el

proyecto se hace una realidad para la compañía, se abre paso a los procesos de inicio de la

fase de construcción, donde se nombra un director de proyecto, el cual concentrará su

esfuerzo en alcanzar los objetivos del proyecto.

En cabeza del director de proyecto, se desarrollan los procesos de planificación, procurando

desde todos los ámbitos, que la ejecución del mismo evidencie resultados reales,

cumpliendo los requisitos del producto y del proyecto.

En el transcurso de la construcción de las torres, específicamente en el periodo de ejecución

6, ocurrió un evento desafortunado para todos los sectores comerciales del país, se produjo

el desabastecimiento de los materiales necesarios para la construcción, lo que ocasionó un

retraso de 15 días. Las líneas base fueron replanteadas y se procedió de acuerdo al plan

para la dirección del proyecto y la Guía de buenas prácticas en gestión de proyectos

PMBOK del PMI.

El producto final fue finalizado con éxito el 13/12/2013, gracias a las modificaciones a la

línea base de cronograma, se pudo ajustar las demoras producidas por el

desabastecimiento, cumpliendo las metas antes de la fecha de entrega límite 31/12/2013,

satisfaciendo los requisitos de calidad exigidos por el cliente, manteniendo los costos totales

por debajo del presupuesto.


El director de proyecto, atribuye el éxito de la construcción a pesar del evento

desafortunado, a la veracidad y calidad de la información con la que se analizó mes a mes el

desarrollo del producto, gracias a ello, las medidas de control resultaron óptimas para evitar

que se afectaran negativamente los objetivos del producto y proyecto.


ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS ........................................................................... 2

RESUMEN EJECUTIVO ASPECTO ACADÉMICO ........................................................... 3

RESUMEN EJECUTIVO PROYECTO ............................................................................... 4

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................ 6

ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 9

I. INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 10

II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 11

II.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 11

II.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 11

III. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................... 12

IV. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 14

V. ANTECEDENTES DEL PROYECTO ........................................................................ 16

V.1. CONTEXTO GENERAL............................................................................................ 16

V.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 17

V.3. APOs ........................................................................................................................ 18

V.4. FAEs ........................................................................................................................ 20

VI. PROYECTO ORIGINAL ........................................................................................... 22

VI.1. INFORMACIÓN BÁSICA ................................................................................... 22

VI.1.1. Título ................................................................................................................. 22

VI.1.2. Justificación ...................................................................................................... 22

VI.1.3. Objetivo general ................................................................................................ 22

VI.1.4. Objetivos Específicos ........................................................................................ 22

VI.1.5. Ciclo de vida del proyecto ................................................................................. 23

VII. ANÁLISIS DEL PROYECTO ORIGINAL ................................................................... 24

VII.1. INICIO ............................................................................................................... 24

VII.2. Planificación ...................................................................................................... 24

VII.3. Ejecución .......................................................................................................... 26

VII.4. Monitoreo y control ............................................................................................ 27

VII.5. Cierre ................................................................................................................ 28

VII.6. Observaciones y conclusiones .......................................................................... 29

VIII. IMPLEMENTACIÓN DEL PMBOK ............................................................................ 30

VIII.1. PROCESOS DE INICIO .................................................................................... 30

VIII.1.1. Proceso 4.1. Desarrollar acta de constitución ................................................ 30


VIII.1.2. Proceso 13.1. Identificar a los interesados..................................................... 31

VIII.2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN .................................................................... 32

VIII.2.1. Proceso 4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto ............................. 32

VIII.2.2. Proceso 5.1. Planificar la gestión del alcance ................................................ 33

VIII.2.3. Proceso 5.2. Recopilar requisitos .................................................................. 34

VIII.2.4. Proceso 5.3. Definir el alcance ...................................................................... 35

VIII.2.5. Proceso 5.4 crear la EDT ............................................................................... 35

VIII.2.6. Proceso 6.1. Planificar la gestión del cronograma ......................................... 36

VIII.2.7. Proceso 6.2. Definir las actividades ............................................................... 36

VIII.2.8. Proceso 6.3. Secuenciar las actividades ........................................................ 37

VIII.2.9. Proceso 6.4. Estimar los recursos de las actividades .................................... 37

VIII.2.10. Proceso 6.5. Estimar la duración de las actividades ................................... 37

VIII.2.11. Proceso 6.6. Desarrollar el cronograma ..................................................... 39

VIII.2.12. Proceso 7.1. Planificar la gestión del costo ................................................ 40

VIII.2.13. Proceso 7.2. Estimar costes ....................................................................... 40

VIII.2.14. Proceso 7.3. Determinar el presupuesto .................................................... 41

VIII.2.15. Proceso 8.1. Planificar la gestión de la calidad........................................... 42

VIII.2.16. Proceso 9.1. Planificar la gestión de los recursos humanos ....................... 43

VIII.2.17. Proceso 10.1. Planificar la gestión de las comunicaciones ......................... 43

VIII.2.18. Proceso 11.1. Planificar la gestión de los riesgos ....................................... 44

VIII.2.19. Proceso 11.2. Identificar riesgos ................................................................ 44

VIII.2.20. Proceso 11.3. Realizar análisis cualitativo de riesgos ................................ 44

VIII.2.21. Proceso 11.4. Realizar análisis cuantitativo de riesgos .............................. 45

VIII.2.22. Proceso 11.5. Planificar la respuesta a los riesgos .................................... 45

VIII.2.23. Proceso 12.1. Planificar la gestión de las adquisiciones ............................. 45

VIII.2.24. Proceso 13.2. Planificar la gestión de los interesados ................................ 46

VIII.3. PROCESOS DE EJECUCIÓN .......................................................................... 47

VIII.3.1. Proceso 9.2. Adquirir el equipo del proyecto .................................................. 47

VIII.3.2. Proceso 4.3. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto ............................... 48

VIII.3.3. Proceso 9.3. Desarrollar el equipo del proyecto ............................................. 50

VIII.3.4. Proceso 9.4. Dirigir el equipo del proyecto ..................................................... 51

VIII.3.5. Proceso 12.2. Efectuar las adquisiciones ...................................................... 52

VIII.3.6. Proceso 10.2. Gestionar las comunicaciones ................................................ 52

VIII.3.7. Proceso 8.2. Asegurar la calidad ................................................................... 53

VIII.3.8. Proceso 13.3. Gestionar el compromiso de los interesados ........................... 54

VIII.4. PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL .................................................... 55


VIII.4.1. Proceso 4.4. Supervisar y controlar los trabajos del proyecto ........................ 55

VIII.4.2. Proceso 4.5. Realizar el control integrado de cambios .................................. 57

VIII.4.3. Proceso 5.5. Validar el alcance ...................................................................... 58

VIII.4.4. Proceso 5.6. Controlar el alcance .................................................................. 58

VIII.4.5. Proceso 6.7. Controlar el cronograma ........................................................... 60

VIII.4.6. Proceso 7.4. Controlar los costes .................................................................. 61

VIII.4.7. Proceso 8.3. Controlar la calidad ................................................................... 63

VIII.4.8. Proceso 10.3. Controlar las comunicaciones ................................................. 64

VIII.4.9. Proceso 11.6. Controlar los riesgos ............................................................... 65

VIII.4.10. Proceso 12.3. Controlar las adquisiciones .................................................. 66

VIII.4.11. Proceso 13.4. Controlar el compromiso de los interesados ........................ 66

VIII.5. PROCESOS DE CIERRE.................................................................................. 67

VIII.5.1. Proceso 12.4. Cerrar las adquisiciones .......................................................... 67

VIII.5.2. Proceso 4.6. Cerrar el proyecto o fase ........................................................... 67

IX. LECCIONES APRENDIDAS ..................................................................................... 69

X. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 78

XI. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 79

XII. GLOSARIO DE TÉRMINOS ..................................................................................... 80

XIII. ANEXOS .................................................................................................................. 81


ÍNDICE DE TABLAS Gráfico 1 Apartamento tipo / Diseño en planta apartamento tipo. Extraído de plano

arquitectónico Bosques de Bengala – ECO.S.A. ..................................................................16

Gráfico 2 : Torre 40 apartamentos/ Imagen renderizada torre. Extraído de imágenes

Bosques de Bengala - ECO.S.A ...........................................................................................17

Gráfico 3 Estructura y orden jerárquico / Estructura organizacional de la empresa. Extraída

de Documentos ECO.S.A .....................................................................................................18

Gráfico 4 Formato definición de producto / Empleado para definir características iniciales de

proyecto. Extraído de Plantillas ECO.S.A. ............................... ¡Error! Marcador no definido. Gráfico 6 Ciclo de vida del proyecto / Definición de fases de proyecto. Elaboración propia. .23

Gráfico 7 Presupuesto detallado Bosques de Bengala / Presupuesto por actividades.

Extraído de documentos Bosques de Bengala ECO.S.A. .....................................................26

Gráfico 8 Urbanización Bosques de Bengala / habitada. Extraída de fotografías Bosques de

Bengala ECO.S.A. ................................................................................................................29

Gráfico 9 División del producto / Para efectos de orden en cronograma. Elaboración propia.

.............................................................................................................................................38

Gráfico 10 Definición jornada laboral / Jornadas de trabajo en obra. Elaboración propia. ...39

Gráfico 11 Definición de sprints / Establece sus fechas de inicio y fin. Elaboración propia. ..48

Gráfico 12 Calendario de reuniones / De conocimiento de todos los interesados del proyecto.

Elaboración propia. ..............................................................................................................50

Gráfico 13 Tabla de control de alcance / Análisis del alcance planeado y real por sprint.


Gráfico 14 Tabla de decisiones/ Indica el proceder ante los resultados del proyecto.


Gráfico 15 Tabla de control de cronograma / Análisis del uso del tiempo planeado y real por

sprint. Elaboración propia .....................................................................................................61

Gráfico 16 Tabla de decisiones/ Indica el proceder ante los resultados de tipo tiempo del

proyecto. Elaboración propia. ...............................................................................................61

Gráfico 17 Tabla de control de costos / Análisis de costo planeado y real por sprint.

Elaboración propia ...............................................................................................................62

Gráfico 18 Tabla de decisiones/ Indica el proceder ante los resultados de tipo costo del

proyecto. Elaboración propia. ...............................................................................................63

Gráfico 19 Tabla de control de calidad / Seguimiento por sprint de entregables de nivel 1 y 2

de calidad. Elaboración propia .............................................................................................64

Gráfico 20 Tabla de procedimientos para el control de calidad – Plan de mejora de procesos

/ Medidas preventivas y correctivas. Elaboración propia. .....................................................64


I. INTRODUCCIÓN

El presente proyecto de tesis, pretende ilustrar la dirección de proyectos de construcción,

para el caso de un proyecto del sector inmobiliario, utilizando como guía el PMBOK en su

5ta Edición del PMI.

La razón de esta orientación es la percepción general que tiene el autor respecto al control

de proyectos de construcción, lo cual describe como irreal, ineficiente y en muchos casos

inexistente, por el hecho de la incertidumbre que durante la construcción se tiene de los

estados parciales de aspectos Alcance-Tiempo-Costo. Generalmente el gremio constructor

se conforma con este nivel de incertidumbre, por la dificultad que implica dar orden y

controlar cada detalle de todas las áreas por las que se componen este tipo de proyectos.

Se hace necesario utilizar una metodología que relacione coherentemente todas las áreas

que se desarrollan en un proyecto de construcción, basada en métodos y teorías existentes,

abarcando desde la planificación inicial detallada, recolección de datos en obra,

procesamiento de datos, análisis de resultados, hasta los procedimientos de control y

decisión.

Como resultado se realiza el siguiente trabajo de investigación, desarrollado a partir de la

reconstrucción virtual de un proyecto ya realizado, este servirá como muestra para ser

adaptado a proyectos de construcción del sector inmobiliario o a proyectos que se

caractericen por la generación repetitiva de iguales subproductos.

En primer lugar, se describen los aspectos generales y organizacionales de la compañía que

realizó el proyecto original y los procesos con los que se llevó a cabo la dirección.

En segundo lugar se desarrolla la reconstrucción del proyecto por medio de la descripción

de cada uno de los 47 procesos que aconseja el PMBOK del PMI para las buenas prácticas

de dirección de proyectos. En los anexos se recopilan los documentos resultantes de cada

proceso.

DIRECCIÓN DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR INMOBILIARIO EMPLEANDO UN ENFOQUE EN GESTIÓN DE PROYECTOS - PMI Master DAP – Executive Master In Project Management Página 11 de 82 Este documento es propiedad de VANESSA GONZÁLEZ OCAMPO y la metodología utilizada es del Executive Master in Project Management de la Universitat de València. Queda prohibida su reproducción total o parcial según lo dispuesto en el Código Penal Vigente. Para su reproducción deberá tener la autorización por escrito del autor y la dirección del master.

II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

II.1. OBJETIVO GENERAL Utilizar en un proyecto una metodología que permita analizar proyectos de construcción,

basada en un modelo de triple restricción Alcance-Tiempo-Coste, que proporcione datos

relacionados de estos tres ámbitos en cualquier momento del proyecto. Lograr vencer la

restricción que se presenta en proyectos de construcción en cuanto a medición del alcance,

y su relación con el tiempo y coste consumidos, planificar el desarrollo sincronizado de estos

tres ámbitos integrando las buenas prácticas para la dirección de proyectos del PMBOK

para obtener la satisfacción de los interesados y del proyecto en general.

II.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Conocer y aplicar las buenas prácticas para dirección de proyectos.

• Establecer una metodología de recolección y análisis de datos que pueda ser

aplicada en proyectos de construcción del sector inmobiliario y que arroje como

resultado las salidas de algunos procesos de dirección de proyectos del PMBOK.

• La recolección y análisis, debe proporcionar información confiable, clara y precisa

que facilite al PM, el control integral del proyecto.


III. MARCO METODOLÓGICO

Para ofrecer al lector una adecuada orientación desde donde parte el autor hasta el

resultado de esta investigación, se explica paso a paso el proceso por el cual se logró ir

dando forma a la propuesta metodológica que da la respuesta a las dificultades y

necesidades iniciales, lo anterior indica que el tipo de investigación es proyectiva, factible y

creativa.

El proyecto Bosques de Bengala será reconstruido a partir de las prácticas enunciadas en la

Guía de Gestión de Proyectos PMBOK 5ta edición del PMI.

La pretensión inicial de la propuesta, es elaborar un proceso sistemático que permita

controlar y conocer en cualquier momento el estado de un proyecto del sector inmobiliario

en construcción, relacionando los ámbitos tiempo, alcance y costo, bajo las siguientes

premisas:

• El éxito de la etapa construcción, radica en la sincronización de las variables

Alcance, Costo y Tiempo.

• Toda variable susceptible a ser analizada requiere de unas magnitudes cuantitativas

y unas unidades.

Para lograr una sincronización, es necesario encontrar la manera de cuantificar cada uno de

los tres aspectos y una forma de relacionarlos. El paso a seguir es la búsqueda de métodos

existentes que proporcionen la solución, de las cuales resultaron:

• Análisis del Valor Ganado: Para obtener la medición del proyecto en unidad

monetaria.

• Programación Ganada: Se integra al Valor Ganado y genera la medición en unidad

tiempo.

La integración de estos métodos permite hacer análisis de este tipo: a ocho meses de haber

comenzado el proyecto, construyendo $100 cada mes, se planeó gastar $800 y tener

construido $800, el gasto real ha sido $900, y se ha construido $600, lo que representa una

desviación en costo de $300, en alcance de $200, y en tiempo 2 meses.

Lo que resuelve la cuantificación y relación de las variables costo y tiempo, pero ¿Cómo

calcular en la práctica, en un proyecto de construcción $600 ya construidos?, ¿Cómo

interpretar una desviación en alcance de $200?, cuando en este tipo de proyectos


compuestos por tantas actividades, generalmente los costos no se ajustan perfectamente a

la línea base de presupuesto.

Para medir el alcance en proyectos de construcción, donde el entregable final está

compuesto por cientos o miles de entregables muy pequeños de diferentes naturalezas, se

hace necesario estimar el costo del trabajo completado y valorarlo según lo presupuestado,

la respuesta a esta necesidad está en encontrar un mecanismo para cuantificar cómo el

trabajo realizado incorpora valor al alcance del proyecto.

Identificadas las situaciones que necesitan ser modificadas, se propone un plan sistemático

capaz de producir los resultados deseados que son:

1. Obtener datos del área Costos en unidades de costo ($)

2. Obtener datos del área Tiempo en unidades de tiempo (Días)

3. Obtener datos del área alcance en unidades de alcance UE (Unidades de esfuerzo)

De esta forma, el análisis del proyecto a ocho meses sería: se planeó gastar $800 y tener

construido 80%, el gasto real ha sido $900, y se ha construido el 60% del producto, lo que

representa una desviación en costo de $300, en alcance de 20%, y en tiempo 2 meses.

Teniendo la certeza de las actividades que componen la desviación en alcance.


IV. MARCO TEÓRICO

Análisis del Valor Ganado AVG: Es el método de medición del rendimiento más usado en

proyectos, el valor ganado refleja las mediciones del proyecto en alcance, plazo y costo

representados en unidad monetaria, a partir de desviaciones entre el transcurrir real de un

proyecto y su marco de referencia, utilizando curvas S de proyecto. (Navarro, 2006:1. – 13.)

Notación de términos y su traducción:

BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo presupuestado del trabajo

agendado).

ACWP: Actual Cost of Work Performed (Costo actual del trabajo realizado).

BCWP: Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo

realizado).

SV: Schedule Variance (Desviación en programación).

CV: Cost Variance (Desviación del costo).

SPI: Schedule Performace Index (Índice de eficiencia en programación).

CPI: Cost Performace Index (Índice de eficiencia en costo).

EAC: Estimated At Completion (Estimación del costo a la conclusión).

ETC: Estimated To Completion (Estimado desde la fecha de estado a la conclusión).

ACV: At Completion Variance (Variación a la conclusión).

Análisis de la Programación Ganada: Concepto extendido del Valor Ganado, resuelve las

limitaciones que presenta el Valor Ganado respecto a medición de plazo, al representar

desviaciones de cronograma en unidad de tiempo. La programación ganada indica la fecha

en la que el costo planificado del proyecto es igual al costo presupuestado del trabajo

realizado o valor ganado en la fecha de estado. (Lipke, 2003:1.-10.)

SV: Schedule Variance (Desviación en programación).

ES: Earned Schedule (Programación ganada).

SPI: Schedule Performace Index (Índice de eficiencia en programación).

Línea de Balance: Método de programación que genera múltiples ventajas respecto al

Método de la Ruta Crítica CPM, Método de Diagramas de Precedencia PDM y Técnica de

Programación, Evaluación y Revisión PERT, en cuanto facilidad de manejo de grandes

grupos de unidades repetitivas:


Sin duda, la LDB tiene varias ventajas intrínsecas en comparación con

otras técnicas como el CPM, PDM y PERT. Sin embargo su adopción en la

industria de la construcción ha sido sumamente lenta. Diversos estudios

muestran que esa lentitud se ha debido principalmente a la falta de

programas de cómputo (software) como herramientas de soporte. (Loría

Arcila, 2010:22)

La herramienta de cómputo que será utilizada para la elaboración y control del cronograma,

incluye la opción de programar con línea de balance.

La línea de balance permite mostrar la realización de la misma actividad en una sola línea

que mantiene un ritmo de trabajo constante y disponibilidad de recursos en un gráfico donde

el eje “X” representa el tiempo y el eje “Y” el número de unidades constructivas.

A medida que la pendiente de la línea se hace mayor, indica el incremento del ritmo de

trabajo en cuanto se adicionen cuadrillas de trabajo a la actividad y se incremente la

disponibilidad de recursos. (Loria, 2010:5.-21)

Las relaciones de precedencia se manejan de acuerdo a los cortes entre líneas, las líneas

que representan actividades sucesoras y predecesoras, no deben intersectarse. La

planificación con línea de balance consiste en encontrar la combinación más eficiente de

ritmo de trabajo y recursos para garantizar el aprovechamiento de recursos y tiempo.


V. ANTECEDENTES DEL PROYECTO V.1. CONTEXTO GENERAL

El proyecto Bosques de Bengala pertenece al sector de la construcción, específicamente

vivienda VIP (vivienda de interés prioritario)1, clasificado según su carácter como proyecto

de infraestructura social2. Se compone por seis torres de 5 pisos, torres A, B, C, D, E y F

cada una con 40 apartamentos, para un total de 240 apartamentos. El apartamento tipo

tiene 40,2 metros cuadrados de área privada construida, distribuidos en 3 alcobas, 1 baño,

cocina, sala comedor y zona de ropas. Ver Gráficos 1 y 2.

Gráfico 1 Apartamento tipo / Diseño en planta apartamento tipo. Extraído de plano arquitectónico Bosques de Bengala – ECO.S.A.

1 Vivienda de interés social cuyo valor máximo es de setenta salarios mínimos legales mensuales vigentes colombianos (70 SMLM). 2 Según clasificación de proyectos (Arboleda,1998:16)


Gráfico 2 : Torre 40 apartamentos/ Imagen renderizada torre. Extraído de imágenes Bosques de Bengala - ECO.S.A

Las áreas comunes del proyecto incluyen andenes y rampas peatonales, iluminación

exterior, cancha múltiple en concreto, 30 parqueaderos, juegos infantiles y salón comunal.

Se desarrolla en Colombia, en la ciudad de Manizales, en uno de los barrios que conforma

la “Ciudadela del Norte – Comuna 5”, sector de bajo estrato caracterizado por la constante

problemática social.

Las viviendas son completamente subsidiadas por el gobierno bajo el programa de la actual

presidencia denominado “100 mil viviendas gratis”, que tiene como objetivo brindar acceso a

vivienda digna a las familias desplazadas y de sectores más vulnerables. También un

porcentaje de viviendas en cada proyecto, será destinado a los hogares afectados por los

desastres naturales o que habiten en zonas de alto riesgo no mitigable.

V.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La dirección del proyecto es llevada a cabo por la empresa de nivel nacional Construcciones

y Explanaciones ECO.S.A, con una trayectoria de 27 años, su actividad principal es la

construcción y dirección de proyectos de vivienda en todos los sectores socioeconómicos

del territorio colombiano.

La estructura de la empresa es funcional, conformada por gerencias de áreas

especializadas, cada una de ellas cuenta con el respaldo de los departamentos a su cargo,

para realizar su labor específica dentro de la organización.


Gráfico 3 Estructura y orden jerárquico / Estructura organizacional de la empresa. Extraída de Documentos ECO.S.A

V.3. APOS Los activos de los procesos de la organización, corresponden a los procesos, planes y

políticas de la compañía (Project Management Institute, 2013: 527).

Las personas que ocupan los cargos anteriormente definidos tienen una participación

fundamental en cada proyecto, ya sea durante toda su duración o específicamente se

encargan de algún proceso o actividad.

El seguimiento general que se adopta en la empresa al contemplar cualquier proyecto es el

siguiente:

La junta directiva decide estudiar la viabilidad de un proyecto que ha llamado su atención y

que consideran como una buena opción de negocio.

Se realiza periódicamente el comité de proyecto, donde se forma la idea y concepto, con la

ayuda de un formato para definición de producto.

Arquitectura realiza el diseño previo de la unidad de vivienda, propone varias opciones que

se ajusten al sector socioeconómico del proyecto. De éstas se escogerá la solución más

eficiente en diseño y en facilidad constructiva.

Utilizando el levantamiento topográfico del lote, el ingeniero de diseños realiza la distribución

y el acomodamiento de las unidades de vivienda, como resultado se obtiene la cantidad


aproximada de viviendas a construir y el movimiento de tierra que requiere, también aporta

diseños bosquejo de acueducto, alcantarillado, energía, estructura y cualquier adicional que

demande el planteamiento.

El Ingeniero de presupuestos realiza el presupuesto preliminar que se utiliza para el estudio

de la viabilidad del proyecto.

Si la gerencia aprueba el proyecto, comienza de nuevo el proceso, pero esta vez más

detallado, se hacen los cambios arquitectónicos y estructurales necesarios, hasta encontrar

el diseño más económico y funcional.

Con los diseños definitivos de todo el proyecto, se realiza un presupuesto detallado y una

programación base para el trámite de licencias de urbanismo y de construcción, créditos

bancarios y pólizas.

Se calcula el punto de equilibrio en ventas y el precio por m2 que se ofrecerá al mercado.

El departamento de ventas hace el estudio de mercadeo, establece un plan estratégico de

reconocimiento e imagen del proyecto para iniciar ventas.

En cuanto las ventas alcancen el punto de equilibrio y se expidan las licencias, comienza la

etapa de construcción en cabeza del Gerente de Construcciones. Durante esta etapa, el

departamento de proyectos tiene un permanente seguimiento para asegurar que los diseños

arquitectónicos, estructurales, el presupuesto y la programación, concuerden con lo

planeado previamente.

Durante la construcción, el área de compras se encarga de proporcionar los insumos

materiales a tiempo en obra y tesorería de hacer los pagos correspondientes de nómina e

insumos.

Para la adquisición de todos los bienes y servicios se requiere una orden de compra,

incluyendo contratos, con excepción de los servicios públicos domiciliarios, las compras con

tarjeta de crédito de la empresa y los pagos de servicios bancarios. Los cargos autorizados

para hacer órdenes de compra son:

• Residentes administrativos: Compras de obras en ejecución Asistente de compras:

Compras del área de proyectos


• Asistente de mercadeo: Compras de publicidad y mercadeo

• Residentes de posventas: Compras de proyectos ya entregados al área comercial.

• Asistente administrativa: Compras generales de la empresa.

V.4. FAES Los factores ambientales de la empresa son “condiciones que no están bajo el control

directo del equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto” (Project Management

Institute, 2013: 544)

El panorama nacional en el año 2013 (año de ejecución del proyecto), para el sector de la

construcción, presenta un crecimiento del 10,8% con respecto al año anterior3, este

incremento evidencia los proyectos pertenecientes a la convocatoria “100 mil viviendas

gratis” realizados simultáneamente el año 2013 en todo el país.

La constructora ECO.S.A, cuenta con dos instalaciones físicas en la ciudad de Manizales, la

sede principal donde se encuentran las áreas administrativas y técnicas de estructuración y

funcionamiento de la compañía, y una sede de área ventas; adicional a esto, en el lugar

donde se construye cada proyecto, se ubica una oficina temporal desde donde se dirige la

obra.

Cada empleado tiene un contrato laboral, ya sea por término indefinido o por prestación de

servicios4, tiene unos derechos y unos deberes por cumplir dentro de la organización, que

se consignan dentro del “Reglamento interno de trabajo”, documento formado desde los

lineamientos de las normas colombianas para los trabajadores y por las políticas particulares

de la gerencia.

El canal de comunicación principal es el correo electrónico, para envío de documentos e

información general y agendar reuniones o comités. Para asignar tareas con fecha de

entrega, la aplicación Asana. Como red social interna para comunicados no oficiales,

información cultural, noticias, saludos, la aplicación Yammer.

Las herramientas software utilizadas son:

• Adempiere, como sistema de gestión integral para controlar eficientemente

inventarios, facturación, cartera, tesorería, contabilidad, planillas, generación de

3 Según lo afirma la Cámara de Comercio de Manizales en su informe económico anual correspondiente al año 2013 (Cámara de Comercio de Manizales, 2014: 3.-4.) 4 En cumplimiento con el Código sustantivo del trabajo, normativa colombiana para la contratación laboral.


documentos, flujo de trabajo, ventas, análisis de resultados, entre otras actividades

necesarias para el funcionamiento de la empresa.

• CostX, para generar presupuestos de obra.

• Autocad, para crear y visualizar planos.

• Autocad Civil 3D, para generar movimientos de tierra, alternativas urbanísticas y

viales.

• Asta Powerproject, para generar programaciones de obra, asignar recursos y

controlar la ejecución.

Herramientas de código abierto

• Libreoffice, como herramienta de oficina que incluye aplicativos para crear y

visualizar documentos en hoja de cálculo, escritura y presentaciones

• Draftsight, para visualizar y modificar planos.

• KnowledgeTree, para la gestión y organización documental, se cargan documentos

digitales de todas las especialidades, agrupados por proyectos.

El número de licencias que se adquieren de cada software especializado, se asignan a las

personas que se encargan del área específica, en los demás equipos se instalan visores

gratuitos que ofrecen los mismos proveedores.


VI. PROYECTO ORIGINAL VI.1. INFORMACIÓN BÁSICA

Como proyecto original se elige la construcción de un conjunto de apartamentos en la

ciudad de Manizales - Colombia, para el cual la compañía Construcciones y Explanaciones

ECO.S.A, tuvo participación directa en la dirección y construcción del mismo.

VI.1.1. TÍTULO Urbanización Bosques de Bengala, 240 viviendas gratis en Manizales para entregar en 2014

a familias vulneradas.

VI.1.2. JUSTIFICACIÓN La principal razón por la cual la junta directiva de la empresa Construcciones y

Explanaciones ECO.S.A decide participar en la convocatoria del gobierno con el proyecto

Bosques de Bengala, es la oportunidad de negocio.

ECO.S.A cumple con los requisitos exigidos por el gobierno colombiano para el desarrollo

del proyecto, ha estado familiarizada con este tipo de proyectos de vivienda y conoce el

manejo de estos. Se espera generar ganancias importantes para los socios y también un

reconocimiento positivo para la empresa en la región.

VI.1.3. OBJETIVO GENERAL Construir 240 soluciones de vivienda que cumplan con las especificaciones exigidas sin

exceder el presupuesto, antes de la fecha de entrega oficial.

VI.1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Construir 240 apartamentos, cada uno con 40,2 metros cuadrados de área privada

construida, distribuidos en 3 alcobas, 1 baño, cocina, sala comedor y zona de ropas,

distribuidos en seis torres de 5 pisos, torres A, B, C, D, E y F cada una con 40

apartamentos.

• Realizar la entrega a la entidad gubernamental antes del 31 de diciembre de 2013.

• Generar costos para la totalidad del proyecto por debajo del presupuesto estimado

en $8.423.587.324.

• Contribuir con la generación de empleo en la ciudad.

• Generar un impacto social positivo en el sector.


VI.1.5. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Las fases que componen el ciclo de vida del proyecto son:

Gráfico 4 Ciclo de vida del proyecto / Definición de fases de proyecto. Elaboración propia.

Estructuración: Inicia con la oportunidad de negocio, se define el producto que se pretende

ofrecer, se realizan diseños, presupuestos y programaciones previas y se modifica las veces

que sea necesario hasta que cumpla con todos los requisitos exigidos por el comprador y

represente una oportunidad viable de negocio para la compañía5. Se presenta la propuesta

y el entregable principal de esta fase es la adjudicación del contrato para construir el

proyecto.

Construcción: Después de ser adjudicado el contrato, se realizan los diseños,

presupuestos y programaciones definitivas, el equipo de proyecto y los interesados se

preparan para la construcción. El entregable principal de esta fase es el producto construido,

240 apartamentos en las condiciones contratadas y entregado al cliente6. Es la fase que

será desarrollada como proyecto final de Máster.

Posventas: Fase de garantía de la construcción, durante 5 años posteriores a la entrega del

producto al cliente, se reparan patologías en la estructura ocasionadas por anormalidades

durante la construcción o en diseños, la fase consiste en recibir reclamaciones, analizar las

posibles causas y posteriormente reparar o rechazar la solicitud. La fase se considera

terminada cuando sean atendidas las solicitudes que generan los usuarios en ese periodo

de tiempo.

5 En similar sentido, (Arboleda,1998:39) define la fase de inversión 6 En similar sentido, (Arboleda,1998:40) define la fase operacional


VII. ANÁLISIS DEL PROYECTO ORIGINAL VII.1. INICIO

Dentro del plan de gobierno del presidente Juan Manuel Santos, se contempla el programa

“100 mil viviendas gratis”, con el cual pretende entregar 100 mil viviendas a familias en

situación de extrema pobreza y que, por lo tanto, no logran acceder a un crédito para

obtener su vivienda por los mecanismos tradicionales que ofrece el mercado. Tiene como

objetivo central seguir avanzando en el cumplimiento de las metas de crear empleo y reducir

la pobreza en Colombia.

Para cumplir con el programa, la entidad Fiduciaria Bogotá S.A, adelantó un proceso de

selección de proyectos de vivienda de interés prioritario, con el fin de adquirir los proyectos

que cumplan con los requerimientos técnicos y jurídicos señalados en los términos de

referencia de la licitación pública.

Para el departamento de Caldas fueron asignados 1.147 cupos (Fideicomiso-Programa de

vivienda gratuita, 2012: 3), el proyecto Bosques de Bengala fue presentado por 240

viviendas en el Municipio de Manizales - Caldas.

Fiduciaria Bogotá S.A determinó que la propuesta entregada por la empresa Construcciones

y explanaciones ECO S.A, cumple con todos los requerimientos, y mediante acta N° 035

Selección de proyectos convocatoria 014, se indica proceder con la suscripción de contrato

promesa de compraventa.

VII.2. PLANIFICACIÓN

Basándose en los diseños previos que pertenecen a la propuesta presentada, se realizan

los definitivos, que serán los documentos utilizados para la posterior dirección de obra.

• Diseños estructurales, hidráulicos, sanitarios y eléctricos que cumplan con la Norma

Sismo Resistente NSR-107, con el Reglamento Técnico de Instalaciones Sanitarias

RAS 20008 y el Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas RETIE9. De estos se

entregan planos detallados con especificaciones.

7 Norma técnica colombiana, que se encarga de definir y reglamentar las condiciones que debe tener una edificación según sus características, para que conserve su estabilidad ante los sismos. 8 Norma técnica colombiana que reglamenta las condiciones respecto agua potable y saneamiento básico 9 Norma técnica colombiana que reglamenta las condiciones respecto a energía e instalaciones eléctricas


• Presupuesto de costos directos e indirectos detallado por actividades, basado en

cotizaciones reales y confiables, teniendo en cuenta todos los impuestos,

contribuciones, gastos bancarios, de nómina, entre otros. Se entrega como parte del

análisis financiero del proyecto. Ver gráfico 6.

• Programación que distribuya de manera efectiva equipos, recursos y frentes de

trabajo, de tal forma que la urbanización sea construida y transferida al comprador

antes del 31 de diciembre de 2013.

Se realizan los trámites respectivos para el inicio de obra, algunos de ellos son:

expedición de licencias de construcción, de urbanismo, ambientales, créditos bancarios y

pólizas. PRESUPUESTO

URBANIZACIÓN BOSQUES DE BENGALA

GRUPO / CAPÍTULO / SUBCAPÍTULO Vlr. Grupo / Capítulo % participación.

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS TOTALES $ 8.423.587,32 100% COSTOS DIRECTOS TOTALES $ 6.895.929,19 82%

A SUBESTRUCTURA $ 682.868,21 8% A10 FUNDACIONES $ 682.868,21 8,11%

A20 SÓTANOS $ - 0,00% B ARMADURA $ 2.287.537,41 27% B10 ESTRUCTURA $ 1.867.054,44 22,16%

B20 FACHADA $ 298.997,02 3,55% B30 CUBIERTAS $ 121.485,95 1,44%

C INTERIORES $ 483.555,45 6% C10 CONSTRUCCIÓN INTERIOR $ 200.110,28 2,38%

C20 ESCALERAS $ 163.950,25 1,95% C30 ACABADOS INTERIORES $ 119.494,92 1,42%

D SERVICIOS $ 545.128,54 6% D10 SISTEMAS DE TRANSPORTE $ - 0,00%

D20 PLOMERÍA $ 231.474,05 2,75% D30 CALEFACCIÓN, VENTILACIÓN Y AIRE ACONDICIONADO $ - 0,00%

D40 PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS $ - 0,00% D50 INSTALACIONES ELÉCTRICAS $ 313.654,49 3,72%

E EQUIPOS Y AMUEBLADOS $ - 0% E10 EQUIPOS $ - 0,00%

E20 AMUEBLADOS $ - 0,00% F CONSTRUCCIÓN ESPECIAL $ - 0% F10 CONSTRUCCIÓN ESPECIAL $ - 0,00%

F20 DEMOLICIÓN SELECTIVA $ - 0,00% G ADECUACIÓN DEL LOTE $ 1.305.672,72 16% G10 PREPARACIÓN DEL LOTE $ 907.736,80 10,78%

G20 MEJORAMIENTOS DEL LOTE $ 158.944,95 1,89% G30 SERVICIOS $ 238.990,97 2,84% G40 ENERGÍA ELÉCTRICA $ - 0,00% G90 OTRAS CONSTRUCCIONES $ - 0,00%

U COSTOS GENERALES DE LA OBRA $ 1.160.071,62 14% U 10 COSTOS DE ADMINISTRACIÓN $ 325.000,00 3,86%

U20 COSTO DEL LOTE $ 640.000,00 7,60% U30 EQUIPOS DE CONSTRUCCIÓN $ 195.071,62 2,32%


V AJUSTES EN COSTOS DIRECTOS $ 431.095,25 5% V10 AJUSTES POR INCREMENTO DE

COSTOS $ 106.095,25 1,26%

V20 IMPREVISTOS $ 325.000,00 3,86% COSTOS INDIRECTOS TOTALES $ 1.527.658,13 18%

W COSTOS GENERALES $ 1.020.024,11 12% W10 DISEÑOS Y CONSULTORÍAS $ 200.400,00 2,38%

W20 GASTOS LEGALES $ 50.618,93 0,60% W30 IMPUESTOS, TASAS Y CONTRIBUCIONES $ 191.131,46 2,27%

W40 COSTOS DE GERENCIA $ 529.309,72 6,28% W50 GASTOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN $ 48.564,00 0,58%

Y COSTOS DE FINANCIACIÓN $ 507.634,02 6%

Y10 INTERESES $ 376.880,04 4,47% Y20 IMPUESTOS Y TRÁMITES $ 43.753,98 0,52% Y30 OTROS SEGUROS $ 87.000,00 1,03%

Gráfico 5 Presupuesto detallado Bosques de Bengala / Presupuesto por actividades. Extraído de documentos Bosques de Bengala ECO.S.A.

VII.3. EJECUCIÓN Para la construcción de los proyectos, la empresa se encarga de toda la gestión y dirección,

realiza la compra de los materiales, proporciona los equipos necesarios y contrata la mano

de obra con un contratista externo. En la ejecución de la obra interactúan los siguientes

cargos con sus procesos asignados:

• Residente técnico: Dirige la ejecución material de la obra comprobando los

replanteos, los materiales y la correcta ejecución y disposición de los elementos

constructivos y de instalaciones, de acuerdo con el proyecto y con las instrucciones

del Director de Obra.

Controla la calidad de las tareas realizadas, realiza el seguimiento de ensayos

técnicos, el corte quincenal de contratistas y las actas parciales de obra, actas de

menores cantidades, actas de precios no previstos, controla el alquiler de los equipos

en la obra y lleva la bitácora de obra.

• Residente administrativo: Encargado de cotizar y elegir la mejor opción en

proveedores, realizar los pedidos de material por medio de orden de compra,

coordina y verifica la recepción de los pedidos, ingresar al sistema Adempiere los

materiales que entran al almacén, y conforme lo solicita el contratista, hacer las

salidas de los mismos, controla el inventario de almacén, verifica el pago de los

aportes a seguridad social y riesgos laborales del personal que trabaja en la obra.

• Director de obras: Programa y planea la ejecución de la obra, planea suministros de

mano de obra y equipo, vigila y supervisa la correcta ejecución de la obra,

asegurando un nivel óptimo de calidad tanto en el área técnica como administrativa.


Responsable de la toma de decisiones en la obra y en los comités, atiende a los

contratistas y resuelve problemas de orden técnico que se presentan en las obras,

aprueba las órdenes de compra después de revisar que las cantidades coinciden con

las de presupuesto, realiza las contrataciones para mano de obra y las dirige,

aprueba actas de pago a contratistas en todos los proyectos.

• Contratistas: Son personal externo a la empresa, generalmente con conocimientos

de construcción de obra, se especializan en alguna actividad y dirigen recursos

específicos de mano de obra.

• Gerente de proyectos: Coordina las actividades del personal a su cargo, inspecciona

obras en ejecución, para determinar la calidad del trabajo, resuelve problemas de

orden técnico y administrativo, dirige el comité mensual de estados de proyecto.

• Ingeniero de presupuestos: Determina costos para la ejecución de las obras, controla

las cantidades ejecutadas de material y supervisa el cumplimiento del presupuesto

de obra.

• Ingeniero de programación: Controla la programación de proyecto, determina tiempo,

recursos y distribución de éstos para la ejecución de las obras, realiza informes de

rendimiento, proyecciones, seguimiento de obra ejecutada, replantea el proyecto y

asigna recursos nuevamente cuando hay retrasos no recuperables.

• Ingeniero de diseños: Supervisa el cumplimiento de las especificaciones y diseños

de la obra para cada una de las actividades desarrolladas, realiza las modificaciones

necesarias durante el transcurso de la obra.

• Asesor en salud ocupacional: Vela porque las herramientas, materiales y equipos de

trabajo utilizados sean manejados adecuadamente, cumpliendo las normas de

seguridad industrial establecidas, realiza la ejecución del plan de inspecciones

rutinarias y/o de emergencia.

• Director de tesorería: Realiza los trámites necesarios para los pagos a los

contratistas y proveedores y demás gastos que conlleve la obra.

VII.4. MONITOREO Y CONTROL Para la planificación del proyecto, no se contaba con un organismo específico que se

encargara del seguimiento y control del proyecto, esta labor la realizaba el Gerente de

Construcciones, que, basándose en su amplia experiencia, calculaba las duraciones para

procesos generales, y de acuerdo a su criterio iba organizando frentes de trabajo a medida

que la obra avanzaba.


Debido a la generalidad de las programaciones, no se tenía control sobre los procesos,

actividades y recursos, lo que generaba un desorden técnico, operativo y administrativo,

agravado por la presión de la fecha de entrega del proyecto.

Por esto, las directivas decidieron iniciar el desarrollo de un departamento encargado

específicamente de la programación y el seguimiento de los proyectos desde su planeación

hasta el cierre.

Como herramienta en software se eligió el programa Asta Powerproject y se designó un

ingeniero encargado de investigar, hacer pruebas y posteriormente diseñar el proceso que

mejor se adapte a todos los proyectos de la empresa. Como proyecto piloto se elige el

proyecto Bosques de Bengala.

El procedimiento que se utilizó para realizar el control desde junio de 2013 hasta el final de

la construcción es el siguiente:

1. Análisis de rendimientos de cuadrilla por cada actividad.

2. Diagrama Gantt para tareas específicas.

3. Nivelación de recursos para las cuadrillas disponibles por contratista.

4. Corte de programación.

5. Análisis de las tareas retrasadas e identificación del problema.

6. Se propone al contratista y residente de obra un plan de trabajo, cantidad de recursos

(M.O, equipos y material) y su distribución.

Los proceso 4, 5 y 6 se repiten cada 15 días, en el caso de que el retraso sea irrecuperable,

se realiza la reprogramación general.

VII.5. CIERRE Terminado el proyecto, el supervisor contratado por el cliente expide los certificados de

existencia de los 240 apartamentos y el proyecto es adjudicado al comprador.

Se realiza la documentación final y se subsanan las pendientes relacionadas a la obra, para

ser entregado al área de Posventas, dando inicio a la siguiente y última fase del proyecto.


Gráfico 6 Urbanización Bosques de Bengala / habitada. Extraída de fotografías Bosques de Bengala ECO.S.A.

VII.6. OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES La etapa 1, que comprende Torre A, B y C, fue entregada y habitada en noviembre de 2013,

mientras se terminaba la construcción de las demás torres, que fueron entregadas en

febrero de 2014. Hubo un desfase en tiempo de 2 meses.

El Estado Colombiano invirtió en las 240 viviendas la suma de $9.903.600.000, el proyecto

aportó ganancias y reconocimiento para ECO.S.A.

Más que dinero y reconocimiento, todo el personal de la empresa se involucró en una bonita

labor social, cada uno desde su campo específico, contribuyó a que 240 familias cumplieran

el sueño de tener vivienda propia.

El proyecto además de beneficiar a las familias más necesitadas de la región, también

permitió generar más de 500 empleos, es decir, 500 familias que tuvieron el sustento diario

gracias a que pudieron trabajar directa o indirectamente en la construcción de la

urbanización. También los comerciantes del sector se vieron beneficiados.


VIII. IMPLEMENTACIÓN DEL PMBOK La labor que a continuación se detallará, consiste en aplicar la guía de buenas prácticas de

dirección de proyectos a la reconstrucción del proyecto original. Se describe para cada

proceso la forma en que se realiza para el proyecto Urbanización Bosques de Bengala,

indicando las entradas, herramientas y técnicas utilizadas y se hace referencia a los

documentos salida que se recopilan en los anexos. Para referirse a nombres propios de

interesados, se utilizan únicamente las iniciales de estos.

VIII.1. PROCESOS DE INICIO El haber sido escogido el proyecto Bosques de Bengala por cumplir con las exigencias

dentro del proceso de selección para el programa “100 mil viviendas gratis”, da paso a la

fase construcción, la cual será desarrollada como proyecto de fin de máster.

Como primera medida, serán aplicados los procesos de inicio a la fase construcción 4.1.

Desarrollar el acta de constitución de proyecto y 13.1. Identificar a los interesados, con el

propósito de darle apertura oficial, definir el alcance, identificar los interesados, seleccionar

el director de proyecto y plasmar en el equipo y director, una visión general del alcance del

producto final esperado, proporcionando unas bases sólidas para el óptimo desarrollo de los

procesos posteriores.

VIII.1.1. Proceso 4.1. Desarrollar acta de constitución Para generar el proceso perteneciente a la gestión de la integración 4.1. Desarrollar el acta

de constitución de proyecto, documento que establece y describe las relaciones entre la

entidad compradora Fiduciaria Bogotá S.A – Fideicomiso, y la entidad que ejecuta y

administra el proyecto, se utilizaron como documentos de entrada el pliego de condiciones

de la licitación pública y el contrato de promesa de compraventa, para extraer la descripción

del alcance del producto, la oportunidad de negocio, los acuerdos, requisitos principales,

limitantes y riesgos iniciales, fechas importantes. También se utiliza documentación interna

de la empresa para extraer restricciones de la organización, el plan estratégico, factores

ambientales de la empresa FAEs y activos de los procesos de la organización APOs.

El documento es redactado por el patrocinador, con ayuda del gerente de proyectos y en

presencia del director de proyectos asignado, los cuales mediante reuniones, utilizando

documentos similares de proyectos anteriores y con lluvia de ideas, definen todos los

epígrafes que conforman el acta de constitución. Se entiende por terminado el proceso

cuando los integrantes de la reunión están de acuerdo con cada uno de los puntos del

documento y aportan su firma.


Como salida al proceso 4.1, se genera el Acta de Constitución de Proyecto10, que es emitida

por la compañía Construcciones y Explanaciones ECO.S.A, específicamente el gerente

general en función de patrocinador, allí se documenta el propósito general del proyecto,

requisitos, limitaciones, riesgos, interesados, caso de negocio, equipo de dirección de

proyecto y se concede a la directora de proyecto Vanessa González Ocampo, un nivel de

autoridad para tomar decisiones técnicas y administrativas respecto a la fase construcción

del proyecto Bosques de Bengala.

VIII.1.2. Proceso 13.1. Identificar a los interesados El segundo proceso a desarrollar dentro de este grupo, es el 13.1. Identificar a los

interesados, que consiste en identificar una lista de actores que influyen o son influidos por

el proyecto, su información es valorada, clasificada y consignada en el documento Registro

de Interesados.

En el proceso de recolectar y filtrar información necesaria, como entradas se contemplaron

los APOs, las FAEs, el acta de constitución, listado de órdenes de compra asignados al

proyecto, facturas, solicitudes desde y hacia organizaciones externas.

Como primer paso, el Director de Proyecto realizó un listado preliminar de interesados,

luego, en reunión con el equipo de proyecto, utilizando la técnica lluvia de ideas y análisis

colectivo de cada interesado, se complementó el registro, que es conformado así: de cada

interesado se especifica su rol dentro del proyecto, requerimientos de alto nivel ante el

proyecto, expectativas con su realización y fase del ciclo de vida en que participan. Se

adjudica a cada uno un nivel alto o bajo de poder de decisión que tienen sobre el proyecto y

el interés o impacto que les genera, con ello ubicarlos dentro de alguno de los grupos de

interesados. Para cada uno de estos actores deben establecerse estrategias de

comunicación, con ayuda de la Matriz de Poder/interés de interesados (Project Management

Institute, 2013: 397), que permite comprender su posición y necesidades ante el proyecto.

• Defensor: Con alto poder e influencia, la estrategia es Gestionar Atentamente,

implican mayor atención.

• Detractor: Con alto poder y bajo impacto, la estrategia es Mantener Satisfecho.

• Aliado: Con bajo poder y alto impacto, la estrategia es Mantener informado.

• Advensario: Con bajo poder y bajo impacto, la estrategia es Monitorear.

10 Ver UBB-ACT-ActaConstitución. Anexo I.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\I. Inicio


Como salida se obtiene el documento registro de interesados11.

VIII.2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN El grupo de procesos de planificación, tiene como propósito diseñar estratégicamente el

mejor camino a seguir en el momento de ejecutar el alcance y establecer las herramientas

de control y decisión que, al ser utilizadas, orientan al equipo a culminar con éxito el

proyecto, manteniendo en armonía los ámbitos alcance, calidad, tiempo y costos.

Con el objetivo de eliminar la improvisación y evitar que el éxito del proyecto esté ligado a

situaciones sin control, el Director de proyecto y el equipo, utilizan 24 procesos que

comprenden la planificación del proyecto, convierten la meta del proyecto en un objetivo

accesible y proporcionan herramientas para la gestión y el control del día a día del proyecto.

VIII.2.1. Proceso 4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto El Plan de Dirección del Proyecto debe ensamblar de forma coherente cada uno de los

elementos directivos y constructivos que intervienen para la ejecución y control; para lograr

esto, el Director de Proyecto debe recurrir a reuniones con los interesados de todas las

áreas por separado, capturando sus necesidades y expectativas de las áreas de proyecto.

Surgen avances parciales que finalmente son unificados y relacionados en el Plan de

Dirección de Proyecto.

La gestión de las líneas base se planifica de acuerdo a la técnica utilizada para el control de

costos, cronograma y alcance, que en este caso es el Análisis de Valor Ganado con

integración de Programación Ganada. Se establecen rangos de evaluación para los índices

de eficiencia y rendimiento calculados del análisis, para los cuales el estado de proyecto se

considera Satisfactorio, Aceptable e Inaceptable, y se establecen medidas preventivas o

correctivas para cada caso.

Se obtiene como documento salida el Plan para la dirección del proyecto12.

Planificar la gestión de la configuración Se utiliza como base información de proyectos similares anteriores, FAEs, APOs y la Guía

de buenas prácticas en Gestión de Proyectos PMBOK 5ta Edición del PMI.

El director de proyecto, con base en los epígrafes sugeridos por el PMBOK, construye el

documento y según la estructura y protocolo que considere para el orden y facilidad de

11 Ver UBB-FOR-RegistroInteresados. Anexo I.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\I. Inicio 12 Ver UBB-PPO-PlanDirecciónProyecto. Anexo II.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto


manejo de los documentos de proyecto, redacta el plan de gestión de la configuración, que

contiene las reglas de manejo de los documentos y versiones. Solicita conceptos al equipo

de proyecto y al personal de la empresa si lo considera necesario. El documento es revisado

por el Gerente de Proyectos y miembros del equipo, se realizan las modificaciones o

adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión de la configuración13.

Planificar la gestión del cambio Se utiliza como base información de proyectos similares anteriores, FAEs, APOs y la Guía

de buenas prácticas en Gestión de Proyectos PMBOK 5ta Edición del PMI.

El director de proyecto, con base en los epígrafes sugeridos por el PMBOK para construir el

documento y según el protocolo que considere para aprobar y hacer oficiales los cambios de

toda índole en el proyecto, redacta el plan de gestión de cambios, que contiene la definición

de los tipos, niveles y prioridad de los cambios, igualmente define los encargados de

gestionar los cambios según la caracterización y el proceso necesario para hacerlos

oficiales, solicita conceptos al equipo de proyecto y al personal de la empresa si lo considera

necesario.

El documento es revisado por el Gerente de Proyectos y miembros del equipo, se realizan

las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del

Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión de cambios14.

VIII.2.2. Proceso 5.1. Planificar la gestión del alcance Se utiliza como información base el Plan de dirección de proyecto, Acta de constitución,

información de proyectos similares anteriores, FAEs, APOs y la Guía de buenas prácticas en

gestión de Proyectos PMBOK 5ta Edición del PMI.

El director de proyecto, con base en los epígrafes sugeridos por el PMBOK, construye el

documento, y en conjunto con el Ingeniero de presupuestos e Ingeniero de diseños,

redactan un plan provisional de gestión del alcance que contiene las directrices para definir

13 Ver UBB-PPO-PlanGestiónConfiguración. Anexo II.1.1.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1

Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 14 Ver UBB-PPO-PlanGestiónCambios. Anexo II.1.1.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


el alcance, los responsables de la elaboración, estructura general de desglose de

actividades y métricas de control de alcance.

Así también, solicita conceptos al equipo de proyecto y al personal de la empresa si lo

considera necesario. El documento es revisado por el Gerente de Proyectos y miembros del

equipo, se realizan las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a aprobación por

parte del Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión del alcance15.

Planificar la gestión de los requisitos Se utiliza como base información de proyectos similares anteriores, plan de dirección del

proyecto, Acta de constitución, FAEs, APOs y la Guía de buenas prácticas en Gestión de

Proyectos PMBOK 5ta Edición del PMI.


documento, según el manejo y nivel de detalle que considere para la gestión y control de los

entregables parciales del proyecto, redacta el plan de gestión de requisitos, que contiene las

técnicas para la recopilación, documentación, priorización de requisitos, así como las

métricas de cumplimiento y formato para el seguimiento.

Solicita conceptos al equipo de proyecto y al personal de la empresa si lo considera

necesario. El documento es revisado por el Gerente de Proyectos y miembros del equipo, se

realizan las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del

Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión de los requisitos16.

VIII.2.3. Proceso 5.2. Recopilar requisitos Se utiliza como información base el Plan de gestión del alcance, Plan de gestión de

requisitos, Plan de gestión de interesados, Acta de constitución y Registro de interesados.

El Director de proyecto, extrae del pliego de condiciones de licitación pública, los requisitos

de producto que exige el cliente. Posterior a ello, crea la documentación de los

requerimientos, también se realiza una reunión con el equipo de proyecto donde, por medio

15 Ver UBB-PPO-PlanGestiónAlcance. Anexo II.1.1.3. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 16 Ver UBB-PPO-PlanGestiónRequisitos. Anexo II.1.1.4. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


de técnicas creativas, salen a la luz exigencias de toda índole no contemplados

anteriormente.

En cumplimiento con las métricas definidas dentro del Plan de gestión de requisitos, por

medio de reuniones de trabajo, el equipo de proyecto asigna las características y el análisis

solicitado a cada obligación, documentándolo en el formato Matriz de trazabilidad.

Se obtiene como documento salida el formato Matriz de trazabilidad17 y la documentación de

requisitos18.

VIII.2.4. Proceso 5.3. Definir el alcance Se utiliza como información base el Plan de gestión del alcance, Acta de constitución, Matriz

de trazabilidad y APOs.

En reunión del equipo de proyecto, analizando el producto final, se describe el alcance que

debe cumplir el producto y los criterios de aceptación con los que se evalúa, se realiza una

lista de entregables agrupados por niveles según lo indica el plan de gestión del alcance y

se enumeran las exclusiones, restricciones y supuestos del alcance del producto final.

Se obtiene como salida el documento Enunciado del alcance del proyecto19.

VIII.2.5. Proceso 5.4 crear la EDT Se utiliza como información base el Plan de gestión del alcance, enunciado del alcance del

proyecto, Matriz de trazabilidad y APOs.

Para graficar la EDT, el director de proyecto, con ayuda de WBSchartPro, plasma la lista de

entregables definida en el enunciado del alcance del proyecto y asigna la numeración que

indica la descomposición jerárquica.

Con la numeración de cada entregable, se procede a realizar el diccionario de la EDT, el

cual se realiza entre el director de proyecto, ingeniero de programación y el ingeniero de

presupuestos.

Para cada entregable se asigna una breve descripción, la cantidad con su unidad de medida

respectiva, que es tomada a partir de los planos de diseños definitivos, los recursos que

requiere a partir de información de proyectos anteriores y consultas al equipo de proyecto,

17 Ver UBB-FOR-MatrizTrazabilidad. Anexo II.2.3. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 18 UBB-DOC-DocumentaciónRequisitos. Anexo II.2.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 19 Ver UBB-DOC-EnunciadoAlcanceProyecto. Anexo II.1.2.1.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.2 Líneas Base\II.1.2.1 Línea base de alcance


las normativas que rigen su elaboración y su actividad predecesora definida a partir del

orden lógico constructivo.

Se obtiene como salida el documento estructura de desglose de trabajo-EDT20 y el

Diccionario de la EDT21.

VIII.2.6. Proceso 6.1. Planificar la gestión del cronograma Se utiliza como información base el plan de dirección de proyecto, acta de constitución,

información de proyectos similares anteriores, FAEs, APOs y la guía de buenas prácticas en



documento, y en reuniones con el ingeniero de programación, redactan un plan provisional

de gestión del cronograma que contiene las directrices para elaborar el cronograma de

proyecto, las técnicas y herramientas a utilizar, reglas de control y medición del desempeño

del cronograma y formatos estandarizados para manejar la información.

Solicita conceptos al equipo de proyecto y al personal de la empresa si lo considera

necesario. El documento es revisado por el gerente de Proyectos y miembros del equipo, se

realizan las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del

Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión del cronograma22.

VIII.2.7. Proceso 6.2. Definir las actividades Se utiliza como información base matriz de trazabilidad, plan de gestión del cronograma,

enunciado del alcance del proyecto, EDT, diccionario de la EDT, FAEs y APOs.

El director de proyecto, elabora el documento lista de actividades asignando en una tabla el

identificador, nombre de la actividad y descripción del trabajo para cada uno de los

entregables de nivel seis de la EDT.

Utilizando la lista anterior, y adicionando: antecesores, sucesores, recursos de mano de

obra, recursos de materiales, lugar de ejecución y restricciones, para cada entregable de la

lista, queda conformado el documento atributos de las actividades. En caso de tener dudas

20 Ver UBB-DOC-EDT. Anexo II.1.2.1.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.2 Líneas Base\II.1.2.1 Línea base de alcance 21 UBB-DOC-DiccionarioEDT. Anexo II.1.2.1.3. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.2 Líneas Base\II.1.2.1 Línea base de alcance 22 Ver UBB-PPO-PlanGestiónCronograma. Anexo II.1.1.5. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


con la información de algún entregable en particular, solicita conceptos al integrante del

equipo de proyecto que considere apropiado.

El director de proyecto analiza los requisitos que exige el cliente respecto al tiempo de inicio

de construcción y entrega del producto para conformar el documento lista de hitos.

Se obtiene como documentos salida lista de actividades23, atributos de las actividades24,

listado de hitos25.

VIII.2.8. Proceso 6.3. Secuenciar las actividades El proceso secuenciar las actividades se realiza en conjunto con el desarrollo del

cronograma26.

VIII.2.9. Proceso 6.4. Estimar los recursos de las actividades El proceso estimar los recursos de las actividades se realiza simultáneamente con la

creación de la EDT27.

VIII.2.10. Proceso 6.5. Estimar la duración de las actividades Se utiliza como información base el plan de gestión del cronograma, lista de actividades,

atributos de las actividades, enunciado del alcance del proyecto, EDT, diccionario de la EDT,

FAEs y APOs.

Por medio de reuniones entre el director de obras, director de proyecto, residente de obra e

ingeniero de programación, se lleva a cabo la división más eficiente del producto, teniendo

en cuenta aspectos constructivos y la necesidad de proporcionar unidades repetitivas. Lo

que no pueda tomarse como repetitivo, se asigna como cantidad por torre o por proyecto.

Se definen como unidades repetitivas los apartamentos en grupos de dos, el agrupamiento

se debe a que las formaletas se instalan para dos apartamentos e igualmente el vaciado se

realiza para dos.

23 UBB-DOC-ListadoActividades. Anexo II.2.4. PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 24 UBB-DOC-AtributosActividades. Anexo II.2.5. PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 25 UBB-DOC-ListadoHitos. Anexo II.2.6. PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 26 Ver proceso 6.6 Desarrollar el cronograma. Pág. 39. Incluye la descripción de cómo se obtiene la secuenciación de actividades. 27 Ver proceso 5.4 Crear la EDT. Pág 35. La información de recursos de las actividades es obtenida por medio de este proceso.


División 1 División 2 División 3

Preliminares Lote

Torres

Torre A

Cimentación 20 bloques iguales

Cubierta Acabados exteriores

Torre B



Torre C



Torre D



Torre E



Torre F



Urbanismo Vías y andenes Zonas comunes Servicios públicos

Nota: Cada bloque es un conjunto de dos apartamentos. Gráfico 7 División del producto / Para efectos de orden en cronograma. Elaboración propia.

En una tabla se asigna:

• Identificador: Identificador del entregable,

• Cantidad por: por proyecto, torre o bloque, según la división del producto,

• Cantidad: medición del entregable sobre planos definitivos,

• Rendimiento: estimado por cuadrilla, que se define en grupo analizando rendimientos

de actividades similares en proyectos anteriores y adaptándolos a las condiciones

del proyecto actual y

• Duración: resultado de dividir la cantidad del entregable por el rendimiento.

Algunos entregables tienen relaciones de contenido, por ejemplo: los muros contienen la

plomería y ductos para instalaciones eléctricas, por esta razón los entregables

correspondientes a las actividades anteriores, para efectos de cronograma, forman un único

entregable.

Se obtiene como salida el documento estimación de duración de actividades28.

28 Ver UBB-DOC-EstimaciónDuraciónActividades. Anexo II.2.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto


VIII.2.11. Proceso 6.6. Desarrollar el cronograma Se utilizan como documentos entrada el plan de gestión del cronograma, lista de

actividades, atributos de las actividades, estimaciones de la duración de las actividades,

enunciado del alcance del proyecto, EDT, diccionario de la EDT, registro de riesgos,

asignaciones del personal al proyecto, FAEs y APOs.

El proceso 6.6. Se realiza con la herramienta en software Asta PowerProject, siguiendo los

siguientes puntos:

1. Ajustar el calendario:

Horas laboradas al día 8 horas

Días laborados De lunes a viernes

Excepciones Días festivos oficiales en Colombia

Gráfico 8 Definición jornada laboral / Jornadas de trabajo en obra. Elaboración propia.

2. Asignación de barras Gantt: Con base en los documentos lista de actividades, lista

de hitos, estimación de duración de las actividades, estimaciones de gastos de

actividad y atributos de las actividades, se crea una barra por cada entregable de la

lista de actividades en la localización que corresponda de acuerdo a la división de

producto y asignando las características de duración y costos.

3. Ordenamiento de barras Gantt: Los entregables que se consideraron como

repetitivos en cada bloque, se ordenan utilizando la herramienta línea de balance29,

modificando el número de cuadrillas según el comportamiento óptimo de la pendiente

de cada línea, disponibilidad de recursos y teniendo especial cuidado en no cruzar

las líneas de los entregables con relaciones de dependencia. El ordenamiento acaba

cuando se ha encontrado la combinación más eficiente y razonable entre los

entregables.

Los entregables que no son repetitivos, se ordenan asignando relaciones fin – inicio,

de acuerdo al razonamiento lógico y a las dependencias.

La fecha estimada de finalización de las actividades es 5/12/2013, a la cual se suma la

reserva de contingencia en tiempo calculada desde el análisis cuantitativo de los riesgos

iniciales, correspondiente a 17 días30.

Como resultado, la fecha de finalización del proyecto es 30/12/2013, un día antes de la

fecha de entrega máxima al cliente.

29 Como lo propone (Loría Arcila, 2010:15.-21.) en su teoría, pero utilizando el software Asta Powerproject 30 Ver UBB-FOR-RegistroanálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto. En el registro y análisis de riesgos, se calcula la reserva de contingencia en tiempo.


Los documentos salida de este proceso son el cronograma de proyecto31 y la línea base de

cronograma32.

VIII.2.12. Proceso 7.1. Planificar la gestión del costo Se utiliza como información inicial el plan de dirección de proyecto, acta de constitución,



El director de proyecto, con base en los epígrafes sugeridos por el PMBOK, para construir el

documento, y en reuniones con el ingeniero de presupuesto y asistente de compras, redacta

un plan provisional de gestión del costo que contiene las directrices para elaborar el

presupuesto de proyecto, los protocolos, técnicas y herramientas a utilizar para el cálculo de

costos directos e indirectos, reglas de control y medición del rendimiento del costo y

formatos estandarizados para manejar la información. Solicita conceptos al equipo de

proyecto y al personal de la empresa si lo considera necesario. El documento es revisado

por el gerente de proyectos y miembros del equipo, se realizan las modificaciones o

adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión de los costos33.

VIII.2.13. Proceso 7.2. Estimar costes Se utiliza como información inicial el plan de gestión de costos, plan de recursos humanos,

línea base del alcance, cronograma, registro de riesgos, FAEs y APOs.

1. Ingeniero de presupuestos define para cada entregable de nivel seis, los ítems que lo

conforman con su cantidad y unidad de medida.

2. Por medio de solicitud de cotización con diferentes proveedores o contratistas se

obtiene información actualizada de precios del mercado, se promedian los valores y

de esta forma se adquiere el valor con el que serán calculados los costos del

proyecto.

3. Para cada ítem se calcula el valor por unidad de medida unitaria, utilizando la técnica

de análisis de precios unitarios, dicho valor debe incluir el equipo, materiales,

transporte y mano de obra que requiere cada ítem, se calcula a partir del análisis de

31 Ver UBB-DOC-Cronograma. Anexo II.2.9. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 32 Ver UBB-LBS-Cronograma. Anexo II.1.2.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.2 Líneas Base 33 Ver UBB-PPO-PlanGestiónCostos. Anexo II.1.1.6. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


cantidades, rendimientos, precios del mercado, localización geográfica del proyecto,

clima y seguridad.

4. Subtotal: Se multiplica la cantidad de cada ítem por su valor unitario.

5. La sumatoria de subtotales indica el valor del entregable.

Este proceso se realiza para cada uno de los entregables de nivel 6 de la EDT, los valores

se agrupan hacia los niveles superiores conservando la estructura EDT, de esta manera se

definen los costos directos del proyecto.

Los costos indirectos se calculan según se indica en el plan de gestión de costos. Se

obtiene como salida el documento estimación de costos34.

VIII.2.14. Proceso 7.3. Determinar el presupuesto Se utiliza como información inicial el plan de gestión de costos, línea base del alcance,

estimación de costos, cronograma de proyecto, registro de riesgos, pliego de condiciones de

licitación pública y APOs.

El ingeniero de programación adhiere los costos al cronograma de proyecto así:

1. A cada entregable del cronograma se le asigna su respectivo valor, el cual se

distribuye uniformemente en el tiempo que dure la construcción del entregable.

2. Los costos indirectos se distribuyen uniformemente desde el inicio al final de la obra.

3. La reserva de contingencia de costos calculada desde el análisis cuantitativo de los

riesgos iniciales, correspondiente a $335.000, se agrega como costo indirecto V20

Imprevistos35.

4. Con ayuda del software Asta PowerProject, se grafica la curva S de costos36 que

será la línea base de costos del proyecto, que incluye la variable tiempo en el eje X y

costo en el eje Y.

Como resultado, el presupuesto techo a la finalización de la obra es $ 8.423.587,32,

adicional a esto una suma por $50.000.000 de reserva de gestión, que será gestionada ante

el patrocinador en caso de agotar las reservas de contingencia, tal monto no se incluye en el

presupuesto ni línea base.

Se obtiene como salida la línea base de costos37. 34 Ver UBB-DOC-EstimaciónCostos. Anexo II.2.7. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 35 Ver UBB-FOR-RegistroanálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto. . En el registro y análisis de riesgos, se calcula la reserva de contingencia en costo. 36 La curva S de costos se construye de la manera que lo indica (Navarro, 2006: 1.-2.), utilizando la herramienta Asta Powerproject.


VIII.2.15. Proceso 8.1. Planificar la gestión de la calidad Se utiliza como información inicial el plan de dirección de proyecto, registro de interesados,

registro de riesgos, documentación de requisitos, información de proyectos similares

anteriores, FAEs, APOs y la guía de buenas prácticas en gestión de Proyectos PMBOK 5ta

edición del PMI.


documento, y en reuniones con Ingeniero de presupuesto, Ingeniero de supervisión,

ingeniero de diseños y director de obras, se analizan los enfoques de control e inspección

de calidad que se aplique a todos los entregables constructivos en cumplimiento a las

normativas técnicas de construcción y al plan de dirección de proyecto. Como resultado el

director de proyecto redacta un plan provisional de gestión de la calidad que contiene los

enfoques generales, las reglas de medición y control de calidad y los protocolos, técnicas y

herramientas a utilizar para la documentación de la información. El documento es revisado

por el gerente de Proyectos y miembros del equipo, se realizan las modificaciones o

adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el plan para gestión de la calidad38.

Planificar las mejoras del proceso Se utiliza como información inicial el plan de dirección de proyecto, registro de interesados,

registro de riesgos, documentación de requisitos, información de proyectos similares

anteriores, FAEs, APOs y la guía de buenas prácticas en gestión de proyectos PMBOK 5ta

edición del PMI.


documento y en reuniones con Ingeniero de supervisión, redacta el plan de mejoramiento

del proceso que contiene la definición, evaluación y replanteo del proceso que consiste en la

construcción del producto final. El documento es revisado por el gerente de proyectos y

miembros del equipo, se realizan las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a

aprobación por parte del patrocinador.

Se obtiene como documento salida el plan de mejoras del proceso39.

37 Ver UBB-LBS-Costos. Anexo II.1.2.3. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.2 Líneas Base 38 Ver UBB-PPO-PlanGestiónCalidad. Anexo II.1.1.7. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan

de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 39 Ver UBB-PPO-PlanMejorasProceso. Anexo II.1.1.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


VIII.2.16. Proceso 9.1. Planificar la gestión de los recursos humanos Se utiliza como información base el plan de dirección de proyecto, información de proyectos

similares anteriores, FAEs, APOs y la guía de buenas prácticas en gestión de Proyectos

PMBOK 5ta edición del PMI.


documento y creando organigramas a su juicio, redacta un plan provisional de gestión de

recursos humanos que contiene los perfiles de los integrantes apropiados para conformar el

equipo, cargos, responsabilidades y gestión del personal durante la ejecución del proyecto

diseñado según las políticas de la compañía, necesidades y condiciones del mismo. Solicita

conceptos al equipo de proyecto y al personal de la empresa si lo considera necesario. El

documento es revisado por el gerente de Proyectos y miembros del equipo, se realizan las

modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del Patrocinador.

El director conforma la matriz de asignación de responsabilidades RAM, en la que cada

miembro del equipo puede visualizar claramente sus funciones y responsabilidades ante las

actividades de tipo directivas.

Se obtiene como documento salida el plan para gestión de los recursos humanos40 y matriz

RAM41.

VIII.2.17. Proceso 10.1. Planificar la gestión de las comunicaciones Se utiliza como información base el registro de interesados, FAEs, APOs y la Guía de

buenas prácticas en gestión de proyectos PMBOK 5ta Edición del PMI.


documento, redacta un plan provisional de gestión de comunicaciones que contiene los

protocolos, formatos y canales de envío, adaptado a las condiciones del proyecto y las

necesidades de información de los interesados, solicita conceptos al equipo de proyecto y al

personal de la empresa si lo considera necesario. El documento es revisado por el Gerente

de Proyectos y miembros del equipo, se realizan las modificaciones o adiciones sugeridas y

se remite a aprobación por parte del Patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión de las comunicaciones42.

40 Ver UBB-PPO-PlanGestiónRRHH. Anexo II.1.1.9. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 41 Ver UBB-DOC-MatrizRAM. Anexo II.2.10. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 42 Ver UBB-PPO-PlanGestiónComunicaciones. Anexo II.1.1.10. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


VIII.2.18. Proceso 11.1. Planificar la gestión de los riesgos Se utiliza el acta de constitución, plan para la dirección de proyecto, registro de interesados

y la guía de buenas prácticas en gestión de proyectos PMBOK 5ta Edición del PMI.


documento, redacta un plan provisional de gestión de riesgos adaptado a las condiciones y

necesidades del proyecto, solicita conceptos al equipo de proyecto y al personal de la

empresa si lo considera necesario. El documento es revisado por el gerente de proyectos y

miembros del equipo, se realizan las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a

aprobación por parte del patrocinador.

Se obtiene como documento salida el Plan para gestión de riesgos43.

VIII.2.19. Proceso 11.2. Identificar riesgos Se utiliza el plan de gestión de riesgos, plan de gestión de costes, plan de gestión de

cronograma, plan de gestión de calidad, plan de gestión de los RRHH, línea base del

alcance, estimaciones de costo, estimaciones de duración, pliego de condiciones de

licitación pública, registro de interesados, información de proyectos similares, FAEs y APOs.

Por medio de reuniones del equipo de proyecto, utilizando diferentes métodos para

identificar riesgos posibles del proyecto, tales como revisión de documentos, análisis de

suposiciones, análisis DAFO44, lluvia de ideas, chequeo y diálogo. Se ingresan los riesgos

identificados, su descripción y tipo de riesgo (Negativo o Positivo) al formato registro y

análisis de riesgos.

Se obtiene como formato salida el registro y análisis de riesgos45.

VIII.2.20. Proceso 11.3. Realizar análisis cualitativo de riesgos Se utiliza el plan de gestión de riesgos, línea base del alcance, registro y análisis de riesgos.

Por medio de reuniones del equipo de proyecto, valorando la probabilidad e impacto de los

riesgos y clasificándolos según los rangos definidos en el Plan de gestión de riesgos.

Se obtiene como salida las actualizaciones al formato registro y análisis de riesgos46.

43 Ver UBB-PPO-PlanGestiónRiesgos. Anexo II.1.1.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 44 El análisis DAFO se realiza por medio de la identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la situación. 45 Ver UBB-FOR-RegistroanálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto


VIII.2.21. Proceso 11.4. Realizar análisis cuantitativo de riesgos Se utiliza el plan de gestión de riesgos, plan de gestión de costos, plan de gestión del

cronograma y registro y análisis de riesgos.

Por medio de reuniones del equipo de proyecto, utilizando técnicas de simulación de riesgo

y análisis cuantitativo para cada uno de los riesgos identificados, se ingresa la información

del impacto que genera la ocurrencia del riesgo en días y en costo para el proyecto y se

obtiene la reserva de contingencia en días y en costo, que es el resultado del producto entre

el valor del impacto y la probabilidad de este.


VIII.2.22. Proceso 11.5. Planificar la respuesta a los riesgos Se utiliza el plan de gestión de riesgos y registro y análisis de riesgos.

Por medio de reuniones del equipo de proyecto, empleando análisis de estrategias ante los

riesgos, de aprovechamiento para los riesgos positivos y de mitigación o traslado para los

negativos.


VIII.2.23. Proceso 12.1. Planificar la gestión de las adquisiciones Se utiliza como información inicial la línea base de alcance, documentación de requisitos,

registro de riesgos, diccionario de la EDT, cronograma del proyecto, estimaciones de costo

de las actividades, registro de interesados, información de proyectos similares anteriores,

FAEs, APOs y la guía de buenas prácticas en gestión de proyectos PMBOK 5ta edición del

PMI.


documento y en reuniones con el Ingeniero de presupuesto y asistente de compras donde

analizan el procedimiento que deben protocolizar para el proyecto, el cual garantice la

adquisición de productos y servicios de la mejor calidad, al mejor precio y en el tiempo

indicado, redacta un plan provisional de gestión de las adquisiciones que contiene las

46 Ver UBB-FOR-RegistroanálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 47 Ver UBB-FOR-RegistroanálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 48 Ver UBB-FOR-RegistroanálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto


directrices para decidir entre ofertas, los protocolos, técnicas y herramientas a utilizar para

realizar contrataciones de mano de obra o compras de material. Solicita conceptos al equipo

de proyecto y al personal de la empresa si lo considera necesario. El documento es revisado

por el gerente de proyectos y miembros del equipo, se realizan las modificaciones o

adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del patrocinador.

Se obtiene como documento salida el plan para gestión de las adquisiciones49.

VIII.2.24. Proceso 13.2. Planificar la gestión de los interesados

Se utiliza como información inicial el plan de dirección del proyecto, registro de interesados,


gestión de proyectos PMBOK 5ta edición del PMI.


documento y lo que considere necesario para lograr el proceso sistemático que se llevará a

lo largo del proyecto para manejar de la mejor manera las relaciones con los interesados del

proyecto, redacta un plan provisional de gestión de los interesados que contiene los criterios

para definir el nivel de participación actual e ideal de los interesados, las herramientas y

protocolos para definir estrategias según clasificación resultante de utilizar la matriz

influencia – impacto (Project Management Institut, 2013: 396.-397) y realizar seguimiento.

El documento es revisado por el gerente de proyectos y miembros del equipo, se realizan

las modificaciones o adiciones sugeridas y se remite a aprobación por parte del

patrocinador.

Por medio de reuniones del equipo de proyecto, utilizando lista de chequeo de los

interesados identificados, se eligen los de mayor importancia para el proyecto y se analiza

su nivel de participación actual y deseada llenando el formato que indica el plan de gestión

de interesados.

Se obtiene como documento salida el plan para gestión de los interesados50 y el formato

nivel de participación de interesados51.

49 Ver UBB-PPO-PlanGestiónAdquisiciones. Anexo II.1.1.12. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 50 Ver UBB-PPO-PlanGestiónInteresados. Anexo II.1.1.13. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 51 Ver UBB-FOR-NivelParticipaciónInteresados. Anexo II.2.12. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto


VIII.3. PROCESOS DE EJECUCIÓN La realización de los procesos anteriores inicio y planificación comprenden el trabajo virtual

de preparación a los procesos posteriores. Durante los ocho procesos de ejecución, el PM y

todo el equipo de dirección se enfrentan a la realidad del proyecto, situaciones y

problemáticas diversas que pondrán a prueba la capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y

gestión.

El director, con apoyo del equipo de proyecto, realizan los 8 procesos de ejecución definidos

por la guía de buenas prácticas en gestión de proyectos PMBOK 5ta edición del PMI y

según lo establecido en el plan para la dirección de proyecto creado para la fase

construcción de la Urbanización Bosques de Bengala.

VIII.3.1. Proceso 9.2. Adquirir el equipo del proyecto Obtener el equipo que desarrollará el proyecto, comienza por analizar las métricas definidas

en el plan de gestión de RRHH, también en APOs y FAEs que recopilan características y

políticas de la organización.

El PM tiene la opción de disponer del personal especializado de planta de la empresa y de

incurrir en contrataciones adicionales, para ello procede de la siguiente manera: Como

primera medida, usando la asignación directa, define los responsables para los cargos

arquitecto, ingeniero de presupuesto, ingeniero de programación, ingeniero de supervisión,

ingeniero de diseños y director de obras, quienes han participado activamente en la

planificación, por ello son las personas idóneas para pertenecer al equipo de desarrollo.

Los perfiles disponibles en la empresa para cubrir los cargos de residente técnico, asistente

de compras y asistente de tesorería, no cuentan con la disponibilidad de tiempo que

requiere el proyecto, así que deben ser contratados externamente.

Se abren convocatorias para los cargos residente técnico, residente administrativo, y una

persona que cubra los cargos asistente de compras y asistente de tesorería, ya que estos

implican medio tiempo. Las convocatorias se publican en internet en la página de la

empresa y en la página de empleos del estado.

El director de proyecto entrevista a los candidatos y utiliza la herramienta análisis de

decisión multicriterio para hacer la mejor elección, asignando puntajes a las siguientes

categorías: Costo (2), Experiencia (1), Capacidad (2), Conocimiento (2), Actitud (3). Los

candidatos que se acercan a 10 puntos, ingresan temporalmente a la compañía bajo las

mismas condiciones laborales que el resto del equipo.


El PM genera el documento denominado directorio del equipo de proyecto52 para hacer

oficial la conformación del equipo y establecer tiempo de dedicación de cada miembro.

VIII.3.2. Proceso 4.3. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto Como entradas a este proceso se utilizan el plan para la dirección del proyecto, solicitudes

de cambio aprobadas, reportes de tareas TO DO, informes de estado de proyecto, FAEs y

APOs.

Para gestionar eficientemente el grupo de procesos de ejecución y obtener eficientemente

los entregables del proyecto, el PM adopta lo siguiente:

Sprint Definición de periodos de tiempo en que se divide la totalidad del proyecto, las fechas de

finalización de cada sprint, indican las fechas de corte de proyecto en las que se debe

producir un informe de estado de proyecto.

# Sprint Fecha desde Fecha hasta 1 04/02/2013 03/03/2013 2 04/03/2013 03/04/2013 3 04/04/2013 03/05/2013 4 04/05/2013 03/06/2013 5 04/06/2013 03/07/2013 6 04/07/2013 03/08/2013 7 04/08/2013 03/09/2013 8 04/09/2013 03/10/2013 9 04/10/2013 03/11/2013

10 04/11/2013 03/12/2013 11 04/12/2013 13/12/2013

Gráfico 9 Definición de sprints / Establece sus fechas de inicio y fin. Elaboración propia.

Debido a la reprogramación de la línea base, la fecha de terminación se modificó, por lo que

se hizo necesario incluir un último sprint (#11).

Planificación de sprint Cada sprint contiene una cantidad de entregables que deben ser completados dentro del

periodo de tiempo asignado al sprint, estas actividades son definidas por la línea base

actual, corresponden a las actividades que reporta la línea base dentro del periodo de

tiempo del sprint y adicionando las actividades que no fueron completadas durante el sprint

inmediatamente anterior. En el caso de haber sido generada una nueva línea base en el

último corte de proyecto, solo se incluyen las tareas que reporta la línea base.

52 Ver UBB-DOC-DirectorioEquipo. Anexo III.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución


Estas actividades son exportadas desde Asta Powerproject y son documentadas en el

reporte tareas TO DO53, esta información es socializada con el equipo y los interesados

durante la reunión de programación de actividades y avance.

Calendario de reuniones Al inicio de todo sprint, ocurren dos reuniones que son clave para coordinar esfuerzos,

analizar resultados obtenidos y comunicar a los interesados los trabajos a realizar en el

sprint.

La primera de ellas es la reunión de programación de actividades y avance, donde se

definen las actividades programadas para el sprint que inicia y sus rendimientos, se

establecen directrices para cumplir con las actividades en el tiempo estipulado, agendando

recursos y flujo de caja. La segunda es la reunión de especificaciones técnicas y calidad, en

la cual se hace énfasis en el proceso que conlleva cada actividad que inicia dentro del sprint,

las especificaciones que debe cumplir el producto, la forma de pago al contratista, la

calificación de calidad que se le dará al producto, los rendimientos que debe implementar

para cumplir con el cronograma. Se analiza también la evaluación de calidad de los

productos ejecutados.

Ambas reuniones ocurren el mismo día, en la primera asisten todos los integrantes del

equipo de proyecto, contratistas vinculados actualmente al proyecto y otros interesados que

deseen, en la segunda se quedan los miembros del equipo y los contratistas que estén

involucrados en las tareas del sprint que inicia.

El calendario de reuniones se define desde la primera reunión y es enviada por correo

electrónico a todos los interesados.

Fecha Reunión programación

de actividades y avance

Reunión especificaciones técnicas y calidad

lun 04/02/13 8:00 am 10:00 am lun 04/03/13 8:00 am 10:00 am jue 04/04/13 8:00 am 10:00 am lun 06/05/13 8:00 am 10:00 am mar 04/06/13 8:00 am 10:00 am jue 04/07/13 8:00 am 10:00 am lun 05/08/13 8:00 am 10:00 am mié 04/09/13 8:00 am 10:00 am

53 Ver UBB_REP_TareasTODO_1, UBB_REP_TareasTODO_6 y UBB_REP_TareasTODO_11. Anexos III.4, III.5 y III.6. Ruta:

PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución


vie 04/10/13 8:00 am 10:00 am lun 04/11/13 8:00 am 10:00 am mié 04/12/13 8:00 am 10:00 am

Gráfico 10 Calendario de reuniones / De conocimiento de todos los interesados del proyecto. Elaboración propia.

Solicitudes de cambio Durante el desarrollo del proyecto se reciben propuestas formales de modificaciones a las

líneas base o documentos de proyecto, conforme el proceso de solicitud de cambios

definido en el plan de gestión de cambios54.

Una de las solicitudes55 ocurrió como consecuencia del paro de transportadores56, que

alteró los índices de rendimiento del informe de estado de proyecto No. 657.

El asistente de gestión de cambios recibe la solicitud, la clasifica como: Cambio en el

cronograma, nivel de cambio alto y prioridad alta, según esta caracterización y como lo

indica el plan para la dirección de proyecto, debe ser remitido a ingeniero de programación

SCF, gerente de proyectos AMG, director de obra AGR y director de proyecto VGO, para

analizar en junta de control de cambios y al patrocinador EJR, para aprobar.

Como resultado se replanteó la línea base con una extensión a la fecha de finalización de la

construcción del proyecto hasta el 13/12/2013. La nueva línea base es utilizada para

generar todos los documentos de planificación del sprint inmediatamente siguiente (No. 7).

El cambio es ingresado al registro de cambios58.

VIII.3.3. Proceso 9.3. Desarrollar el equipo del proyecto Como documentos de apoyo para este proceso se utiliza el directorio del equipo de

proyecto, plan de gestión de los RRHH, APOs y FAEs.

Presentación inicial y acercamiento informal de los miembros del equipo, se hace en un

lugar llamado NeuroCity, que proporciona espacios y servicios de ideación para empresas

del sector, allí utilizan actividades dirigidas por un facilitador que fortalecen el sentido

innovador, creativo, comunicativo y de toma de decisiones como equipo.

54 Ver UBB-PPO-PlanGestiónCambios. Anexo II.1.1.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión 55 Ver UBB_FOR_SolicitudCambio_01-08-13. Anexo III.7. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 56 Situación que afectó negativamente la ejecución del producto durante el desarrollo del sprint #6, la situación y su impacto se detalla a fondo en el desarrollo de los procesos de monitoreo y control. 57 Los informes de estado de proyecto, se construyen durante los procesos de supervisión y control. Ver Procesos de monitoreo y control. Pág. 54 58 Ver UBB_FOR_RegistroCambios. Anexo III.9. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución


Posteriormente un acercamiento formal dirigido por el PM, en los que se desarrollarán las

siguientes temáticas:

1. Socialización del plan de dirección de proyecto,

2. Socialización de las líneas base iniciales,

3. Socialización de reglas de comportamiento y políticas de la empresa,

4. Información sobre reconocimiento y recompensas.

Se determinará un espacio dentro de la oficina principal, donde se ubicarán los miembros

del equipo que trabajan desde la oficina, en la obra también trabajarán en un mismo espacio

los correspondientes integrantes con dos espacios adicionales libres que serán usados

durante las visitas a obra.

Se realiza una evaluación del rendimiento del equipo al finalizar cada periodo de trabajo

(Sprint).

Como documentos de este proceso se generan las evaluaciones de rendimiento del

equipo59.

VIII.3.4. Proceso 9.4. Dirigir el equipo del proyecto Por medio de la constante comunicación que el PM tiene con todos los miembros del

equipo, puede percibir los logros personales de cada uno de los miembros el esfuerzo y

actitud laboral positiva digna de reconocimiento y también percibe la existencia de conflictos

internos. El director de proyecto analiza el alcance de las situaciones y la manera de

intervenir, como primera medida hace saber a los miembros del conflicto que deben

solucionarlo en privado, si esto no basta y el conflicto está afectando el desarrollo propicio

del proyecto o es producto de situaciones directamente ligadas al proyecto, el PM utiliza sus

habilidades interpersonales para obtener la mejor actitud posible y mantener los esfuerzos

del equipo concentrados en el objetivo del proyecto.

Cuando el PM no encuentre un avance en la situación y esto se refleje en los resultados del

desempeño del proyecto, debe tomar acciones correctivas que pueden llegar hasta el

cambio de miembros del equipo.

El PM utiliza como información oficial para cuantificar el impacto que las situaciones estén

generando sobre los objetivos del proyecto, las evaluaciones de desempeño del equipo y los

59 Ver UBB_REP_EvaluaciónEquipo_0 y UBB_REP_EvaluaciónEquipo_1. Anexos III.2 y III.3. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución


informes de desempeño del proyecto. Para tomar decisiones debe también guiarse por el

plan de gestión de RRHH, directorio del equipo de proyecto y APOs.

VIII.3.5. Proceso 12.2. Efectuar las adquisiciones Este proceso incluye la selección de los proveedores para la compra de materiales de

construcción, compra o alquiler de equipos y contratación de mano de obra. Se realiza

según lo indica el plan de gestión de las adquisiciones, utilizando el informe listado de

insumos, presupuesto definitivo desglosado para todos los niveles , programación definitiva,

cotizaciones solicitadas para realizar presupuesto y directorio interno de proveedores.

El asesor de compras, apoyado constantemente por el ingeniero de presupuesto u otros

miembros del equipo que considere, lleva a cabo los siguientes pasos para cada elemento

determinado dentro del listado de insumos:

1. Documentar el insumo y la cantidad a contratar.

2. Recopilar tres cotizaciones como mínimo por cada insumo de diferentes proveedores

o contratistas, deben estar vigentes.

3. Establecer negociaciones o buscar descuentos con los proveedores para garantizar

que el precio de compra se ubique por debajo del definido según presupuesto.

4. Elegir el proveedor que mejor se ajuste según los criterios definidos en el plan de

gestión de adquisiciones.

5. Definir fecha de entrega o de entregas parciales, si es el caso según programación

de obra y disponibilidad del producto.

6. Generar orden de compra.

7. Vigilar el cumplimiento de las fechas de entrega.

Como documento ejemplo de salida, orden de compra para un insumo de tipo material60 y

uno de mano de obra61 del proyecto, también el contrato de obra correspondiente62.

VIII.3.6. Proceso 10.2. Gestionar las comunicaciones El plan de gestión de las comunicaciones63 es el documento que rige las comunicaciones del

proyecto, en él se clasifica la información en interna, externa, formal e informal, según su

clasificación, se indican los canales adecuados para divulgarla y la manera en que debe ser

utilizado cada canal.

60 Ver UBB-FOR-OrdenCompra-001. Anexo III.10. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 61 Ver UBB-FOR-OrdenCompra-002. Anexo III.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 62 Ver UBB_DOC_ContratoObra_01. Anexo III.12. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 63 Ver UBB-PPO-PlanGestiónComunicaciones. Anexo II.1.1.10. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.1 Plan de Dirección de Proyecto\II.1.1 Planes de Gestión


Los alimentadores de este proceso son todos los informes, actas, documentos de proyecto,

información general, noticias que se generen a lo largo del proyecto, y es deber de los

miembros del equipo de proyecto, conocer el plan y actuar en su cumplimiento para

garantizar la oportuna y efectiva recopilación, distribución y almacenamiento de la

información.

VIII.3.7. Proceso 8.2. Asegurar la calidad

Lograr el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por el cliente en el producto

final, implica inspeccionar los procesos que dan lugar a cada uno de los entregables

parciales que lo conforman y medir su nivel de calidad.

Se utilizan para este fin el plan de gestión de la calidad, plan de mejora de procesos, normas

técnicas de construcción vigentes (Norma Sismo Resistente NSR-1064, Reglamento Técnico

de Instalaciones Sanitarias RAS 200065 y Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas

RETIE66), reporte tareas TO DO de cada Sprint y planos de todos los diseños del proyecto

(arquitectónico, estructural, hidrosanitario y eléctrico).

Para garantizar los resultados en aseguramiento de la calidad, se tiene en cuenta que:

Desde el punto de vista de su operatividad, el aseguramiento de la calidad

exige que se cumplan ciertas condiciones:

• Todos los miembros de la organización apoyan y se comprometen con el

sistema. La ignorancia es el primer enemigo de la calidad y la burocracia el

primer enemigo del aseguramiento de la calidad.

• La calidad que se desea asegurar está claramente establecida de

antemano.

• Las funciones de cada uno de los miembros de la organización están

claramente definidas.

• Se tiene un responsable del aseguramiento de la calidad.

• Se cumplen cabalmente los procedimientos de aseguramiento de la

calidad y los resultados quedan registrados.

• Cada vez que el control detecta desviaciones se introducen los ajustes

pertinentes en el sistema.

• El recurso humano de la organización es suficiente, está capacitado y en

permanente desarrollo.

64 Norma técnica colombiana, que se encarga de definir y reglamentar las condiciones que debe tener una edificación según sus características, para que conserve su estabilidad ante los sismos. 65 Norma técnica colombiana que reglamenta las condiciones respecto agua potable y saneamiento básico 66 Norma técnica colombiana que reglamenta las condiciones respecto a energía e instalaciones eléctricas


• La asignación de recursos está de acuerdo con las necesidades del sistema. (Arboleda,1998: 461).

Durante cada sprint, el ingeniero de supervisión se encarga de hacer seguimiento a los

procesos, técnicas constructivas y materiales utilizados en la elaboración de los entregables

planificados y documentados en el reporte tareas TO DO, apoyándose en los demás

documentos entrada a este proceso para asesorar los trabajos.

VIII.3.8. Proceso 13.3. Gestionar el compromiso de los interesados Durante este proceso se trabaja en la comunicación que se tiene con los interesados,

buscando satisfacer sus expectativas, necesidades y recibir de ellos un apoyo para

conseguir exitosamente el objetivo final del proyecto.

Como documentos que contribuyen al desarrollo de este proceso se utilizan el plan de

gestión de los interesados, plan de gestión de las comunicaciones, registro de cambios y

APOs.

La estrategia principal que se adopta es la integración de los interesados desde las etapas

de planificación y durante la ejecución, darle valor a sus aportes, hacerlos parte del equipo,

de esta forma se crea un sentido de pertenencia hacia el proyecto que se verá reflejado en

beneficio del trabajo que cada uno aporta y en general, en el desarrollo de la ejecución del

proyecto. Las actividades que se generan en pro de gestionar este proceso son:

1. Participación de los interesados en la creación de la línea base de cronograma, el

ingeniero de programación cita a cada interesado y se retroalimenta de sus

conceptos, disponibilidades y observaciones del proyecto en general, especialmente

de los entregables en que está involucrado, establece una negociación de la cual se

obtiene la información con la que será construida la línea base de cronograma.

2. A la iniciación de cada sprint, en la reunión de programación de actividades y

avance, se socializa con los interesados el reporte de las actividades planificadas

para el sprint, así como los resultados de los sprint anteriores.

3. En caso de cambios a la línea base, se cita a los interesados involucrados para

revisar su disponibilidad y negociar su trabajo en las nuevas condiciones del

proyecto.

En el proceso de replantear la línea base a la finalización del sprint No. 6, el ingeniero de

programación cita al contratista encargado de las instalaciones eléctricas, para discutir

acerca de la nueva programación de la actividad “instalaciones eléctricas”, la finalización de

esta actividad está proyectada para el 4/12/2013 y el contratista inicia labores en otro


proyecto desde el 1/12/2013, para solucionar este problema, se toma en cuenta la situación

del contratista para negociar un acuerdo que satisfaga las necesidades del proyecto y se

conforma una solicitud de cambio67.

La solución acordada entre las partes es aumentar el número de cuadrillas a 3, desde el

23/11/2013, para terminar los trabajos antes del 1/12/2013, el cambio no genera

inconvenientes con otros entregables. Se actualiza el registro de cambios68 y registro de

incidencias69.

VIII.4. PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL El grupo de procesos de monitoreo y control de los trabajos del proyecto, consiste en

supervisar, analizar y regular el avance de los procesos que comprenden el inicio,

planificación, ejecución y cierre, buscando el cumplimiento de los objetivos y requisitos

definidos en el plan para la dirección de proyecto.

Supervisar comprende la toma de datos reales y realizar comparaciones con los resultados

esperados, calcular y evaluar rendimientos de diferentes áreas con respecto a las líneas

base de proyecto. Posteriormente se toman acciones de control, al determinar la necesidad

de una acción preventiva o correctiva, y el seguimiento a su oportuna implementación.

El director, con apoyo del equipo de proyecto, realiza los 11 procesos de supervisión y

control definidos por la guía de buenas prácticas en gestión de proyectos PMBOK 5ta

edición del PMI y según lo establecido en el plan para la dirección de proyecto creado para

la fase construcción de la Urbanización Bosques de Bengala.

VIII.4.1. Proceso 4.4. Supervisar y controlar los trabajos del proyecto El PM, por medio de este proceso del área integración, pretende establecer las herramientas

directivas que permiten regular y evaluar el avance de la construcción del producto, para

procurar que los trabajos se realicen en cumplimiento al plan para la dirección de proyecto y

las líneas base.

Se utiliza como entradas el plan para la dirección de proyecto, informes de estado de

proyecto, reportes de tareas TO DO, APOs y FAEs.

Las herramientas y técnicas utilizadas son:

67 Ver UBB_FOR_SolicitudCambio_02-08-13. Anexo III.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 68 Ver UBB_FOR_RegistroCambios. Anexo III.9. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 69 Ver. UBB_FOR_RegistroIncidencias. Anexo III.13. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución


Reuniones de revisión El calendario de reuniones de revisión se define por el PM desde el inicio de la construcción

y es enviada por correo electrónico a los miembros del equipo de proyecto, también es

agregada a sus calendarios de tareas.

Las reuniones determinadas son:

• Reunión de control de interesados y configuración: Se analiza y actualiza el registro

de interesados y plantilla de control de configuración70, se califican los niveles de

participación y se definen estrategias. Revisión de los documentos y versiones

ingresadas a la base de datos Knowledge Tree.

• Reunión de análisis de riesgos: Para analizar los riesgos existentes, identificar

nuevos, calificación y actualización de estrategias.

Control de interesados y configuración

Análisis de riesgos

Fecha Hora Fecha Hora lun 08/04/13 8:00 am mié 20/02/13 8:00 am lun 10/06/13 8:00 am mié 20/03/13 8:00 am lun 12/08/13 8:00 am mié 17/04/13 8:00 am lun 14/10/13 8:00 am mié 15/05/13 8:00 am lun 09/12/13 8:00 am mié 19/06/13 8:00 am

mié 17/07/13 8:00 am mié 21/08/13 8:00 am mié 18/09/13 8:00 am mié 16/10/13 8:00 am mié 20/11/13 8:00 am

Gráfico 11 Calendario de reuniones de revisión / De conocimiento de todos los interesados del proyecto. Elaboración propia.

Formato de inspección de obra

Documento en el que se registra por sprint el porcentaje de avance de cada entregable y

nivel de calidad para los entregables completados71, es diligenciado por el ingeniero de

supervisión y entregado a la finalización de cada sprint para utilizar su información en la

creación de los informes de estado de proyecto.

Reporte de costos reales Todo gasto que conlleva el proyecto es ingresado a Adempiere, después de realizada la

orden de compra y recepcionado el producto o servicio, el proveedor o contratista genera la

70 Ver UBB-DOC-ControlConfiguración. Anexo II.2.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto 71 Ver. UBB_FOR_InspecciónObra_6. Anexo IV.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control


factura correspondiente, la cual es ingresada al sistema y asociada por proyecto y actividad

de nivel 2 de la EDT que corresponda en la orden de compra, por esta razón es

imprescindible que toda adquisición de cualquier naturaleza tenga orden de compra.

El reporte de costos reales72 es un documento generado por Adempiere que indica los

costos asociados al proyecto en un periodo de tiempo determinado, los costos son

agrupados en actividades de nivel 2 de la EDT, se genera un documento por sprint desde la

fecha de inicio hasta la fecha de finalización.

Acta de reuniones El acta de reunión es un documento que registra lo acontecido durante las reuniones

oficiales, acuerdos, asistencia, temas tratados y conclusiones. El acta es redactada por el

PM mientras transcurre la reunión.

Acta realizada durante reunión de control de interesados y configuración del 10/06/201373.

Informe de estado de proyecto Durante los procesos de supervisión y control, se toman mediciones del proyecto para

obtener datos que posteriormente se analizan y evalúan para comprender su significado,

generando información de desempeño del proyecto. Esa información es plasmada en los

informes de estado de proyecto74, realizados parcialmente por miembros del equipo y

unificados en un único documento por el PM, estos informes se distribuyen a los interesados

y servirán de base para la toma de decisiones.

Dicho informe contiene información sobre la situación actual del proyecto desde un enfoque

global, hasta específico de los aspectos tiempo, costo, alcance y calidad, para cada sprint o

periodo de tiempo de análisis, la información se ilustra por medio de gráficos comparativos

(Curvas S), tablas de indicadores y fotografías.

VIII.4.2. Proceso 4.5. Realizar el control integrado de cambios Los documentos entrada para realizar el control integrado de cambios son: Plan para la

dirección de proyectos, plan de gestión de cambios, solicitudes de cambio, FAEs y APOs. 72 Ver. UBB_REP_CostosReales_1, UBB_REP_CostosReales_6 y UBB_REP_CostosReales_11. Anexos IV.2, IV.3 y IV.4. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control 73 Ver UBB_ACT_InteresadosConfiguración_10-06-13. Anexo IV.5. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control 74 Ver. UBB_INF_EstadoProyecto_1, UBB_INF_EstadoProyecto_6 y UBB_INF_EstadoProyecto_11. Anexo IV.6, IV.7 y IV.8.

Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control


El asistente de control de cambios es quien recibe todas las solicitudes, las caracteriza y

gestiona su evolución en cumplimiento con el plan de gestión de cambios. Una vez por mes,

realiza una junta de control de cambios, a la que convoca los interesados relacionados con

la temática de las solicitudes vigentes, para analizar el estado de los cambios en curso y

cerrar las solicitudes completadas o rechazadas

Control de cambios Fecha Hora

mié 20/02/13 10:00 am mié 20/03/13 10:00 am mié 17/04/13 10:00 am mié 15/05/13 10:00 am mié 19/06/13 10:00 am mié 17/07/13 10:00 am mié 21/08/13 10:00 am mié 18/09/13 10:00 am mié 16/10/13 10:00 am mié 20/11/13 10:00 am

Como salida se obtienen las actualizaciones al registro de cambios75.

VIII.4.3. Proceso 5.5. Validar el alcance La aceptación y validación de los entregables construidos ocurre al finalizar cada sprint, este

proceso es directamente realizado por el Ingeniero de supervisión quien basándose en el

plan para la dirección de proyecto, diccionario de la EDT, matriz de trazabilidad de requisitos

y reporte de tareas TO DO, es quien valida la construcción de los entregables después de

chequear que cumplan satisfactoriamente con todos los requisitos.

Se entiende por finalizado un entregable, cuando se le asigna el valor de 100% completado

en la columna % real completado, dentro del formato de inspección de obra76 que realiza el

supervisor a la finalización de cada sprint, la información del formato es utilizada para el

informe de estado de proyecto respectivo77.

VIII.4.4. Proceso 5.6. Controlar el alcance Los documentos entrada para la realización de este proceso son: Plan para la dirección del

proyecto, plan de gestión del cronograma, línea base de cronograma, formatos de

inspección de obra y APOs.

75 Ver UBB_FOR_RegistroCambios. Anexo III.9. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\III. Ejecución 76 Ver. UBB_FOR_InspecciónObra_6. Anexo IV.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control 77 Ver. UBB_INF_EstadoProyecto_6. Anexo IV.7. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control


Mediante este proceso se monitoriza el estado del alcance para cada sprint completado, el

alcance del proyecto se mide en Unidades de esfuerzo (UE), cada entregable es equivalente

a una cantidad de UE, por ello la sumatoria de las UE de todos los entregables del proyecto

generan las UE que se requieren para la construcción del proyecto. Las UE de la línea base

conforman la curva S de esfuerzo planeado, formada a partir de las UE que aporta cada

entregable (eje Y) vs el lugar asignado dentro del cronograma (eje X).

Cada que es asignado un porcentaje de avance real a alguno de los entregables por medio

del formato de inspección de obra, se agregan las UE que corresponden a la conformación

de la curva S de esfuerzo real.

Realizando un comparativo entre las curvas S planeada y real, obtenidas de la herramienta

en programación Asta Powerproject y utilizando técnicas de variación y valor ganado

(Project Management Institute, 2013: 517 - 221), tal y como lo indica el plan de gestión del

cronograma, resulta la siguiente tabla de control de alcance.

Parámetro Esfuerzo

Esfuerzo total proyecto UE que requiere todo el proyecto.

Esfuerzo acumulado programado UE acumuladas hasta la fecha de estado, según la línea base.

Esfuerzo acumulado real UE reales acumuladas hasta la fecha de estado.

Valor ganado – EV Costo presupuestado del trabajo realizado.

Desviación en esfuerzo = Esfuerzo acumulado programado – Esfuerzo acumulado real. UE retraso o adelanto

Índice de eficiencia en esfuerzo Indica en porcentaje las UE que se han realizado de acuerdo con la planificación, siendo 100% las UE planeadas para el sprint.

% de avance de obra Indica en porcentaje las UE realizadas, siendo el 100% las UE que requiere todo el proyecto.

Gráfico 12 Tabla de control de alcance / Análisis del alcance planeado y real por sprint. Elaboración propia.

Si el esfuerzo acumulado real es menor al esfuerzo acumulado programado, significa que ha

ocurrido una desviación respecto a la línea base que se contabiliza en UE de retraso, es

decir, los entregables que no fueron completados en el sprint, suman las UE que se indican

en la fila desviación en esfuerzo.

El índice de eficiencia en esfuerzo se evalúa así:

• Satisfactorio: entre 81-100% • Aceptable: entre 61-80% • Inaceptable: entre 0-60%

El proceder respectivo ante cada una de las caracterizaciones y la metodología de medición

es definido en detalle en el plan para la dirección de proyecto y plan de gestión del

cronograma.


Medidas respectivas Satisfactorio Aceptable Inaceptable

Índice de eficiencia en esfuerzo

Monitorizar

Investigación de las causas, sobre ellas tomar medidas preventivas para no disminuir el índice aún más y correctivas para promover la próxima evaluación de alcance a satisfactorio.

Medidas correctivas, investigar la causa y corregir, replantear línea base.

Gráfico 13 Tabla de decisiones/ Indica el proceder ante los resultados del proyecto. Elaboración propia.

El control y análisis de alcance se incluye dentro de cada informe de estado de proyecto78.

VIII.4.5. Proceso 6.7. Controlar el cronograma Los documentos entrada para la realización de este proceso son: Plan para la dirección del

proyecto, plan de gestión del cronograma, línea base de cronograma, formatos de

inspección de obra y APOs.

Por medio de este proceso, se evalúa el desarrollo del proyecto en parámetro tiempo, el

rendimiento del tiempo respecto a la línea base, utilizando para este fin, comparaciones

entre las curvas S de esfuerzo planificado y real79, tal y como lo indica el plan de gestión del

cronograma.

El ingeniero de programación ingresa los datos reales tomados en obra a la herramienta de

programación Asta Powerproject, extrae la información que genera las curvas S y con la

aplicación de la técnica de programación ganada (Lipke, 2003:4.-6.), genera la siguiente

tabla de resultados que corresponden al parámetro tiempo.

Parámetro Tiempo Fecha de inicio Fecha de inicio de proyecto.

Fecha de terminación programada Fecha de terminación según línea base.

Fecha de estado Fecha de finalización del sprint en estudio.

Programación ganada (días) Número de días contados desde el inicio del proyecto,

hasta la fecha en que las UE acumuladas reales, son iguales a las UE acumuladas planeadas.

Programación ganada Fecha de programación ganada

Índice de eficiencia en programación

Porcentaje de días del sprint que representaron construcción de entregables, muestra en porcentaje el nivel de eficiencia con el que se ha utilizado el recurso

tiempo.

Desviación en programación = Fecha de estado – Fecha programación ganada

Días de retraso o adelanto

Fecha de terminación proyectada Proyección de fecha de terminación, en el caso de seguir la construcción de entregables con la actual eficiencia de

78 Ver. UBB_INF_EstadoProyecto_1, UBB_INF_EstadoProyecto_6 y UBB_INF_EstadoProyecto_11. Anexo IV.6, IV.7 y IV.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control 79 Como lo propone (Lipke, 2003:4.-6.) para hallar desviaciones y cuantificarlas en unidades de tiempo, no de costo.


uso del tiempo

% de cronograma utilizado Porcentaje del tiempo total consumido, siendo el 100% la duración planificada del proyecto.

Gráfico 14 Tabla de control de cronograma / Análisis del uso del tiempo planeado y real por sprint. Elaboración propia

El índice de eficiencia en programación se evalúa así:

• Satisfactorio: entre 81-100% • Aceptable: entre 61-80% • Inaceptable: entre 0-60%

Las medidas correctivas o preventivas que se adoptan de acuerdo al nivel de eficiencia son:

Medidas respectivas Satisfactorio Aceptable Inaceptable

Índice de eficiencia en programación

Monitorizar

Investigación de las causas, sobre ellas tomar medidas preventivas para no disminuir el índice aún más y correctivas para promover la próxima evaluación de cronograma a satisfactorio.

Medidas correctivas, investigar la causa y corregir, replantear línea base.

Gráfico 15 Tabla de decisiones/ Indica el proceder ante los resultados de tipo tiempo del proyecto. Elaboración propia.

Ante la aprobación de un cambio en la línea base debido a un retraso por un inaceptable

nivel de desempeño, el ingeniero de programación modela la línea de balance80 desde la

fecha de modificación hasta la finalización del proyecto, utilizando técnicas de optimización,

compresión y nivelación de recursos hasta encontrar la combinación más eficiente que

satisfaga el cumplimiento de los objetivos del producto dentro de las fechas permitidas.

El control y análisis de cronograma se incluye dentro de cada informe de estado de

proyecto81.

VIII.4.6. Proceso 7.4. Controlar los costes Los documentos entrada para conseguir la monitorización del proyecto en parámetro costo,

obtener los datos producto del análisis de las variaciones y tomar las decisiones apropiadas

son: Plan para la dirección del proyecto, plan de gestión de costos, línea base de costos,

reportes de costos reales y APOs.

80 Como lo propone (Loría Arcila, 2010:15.-21.) en teoría, pero utilizando el software Asta Powerproject. 81 Ver. UBB_INF_EstadoProyecto_1, UBB_INF_EstadoProyecto_6 y UBB_INF_EstadoProyecto_11. Anexo IV.6, IV.7 y IV.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control


La información del reporte de costos reales es ingresada al programa Asta PowerProject

para crear la curva S de costos reales, utilizando esta, la curva S de costos planeados82 y

análisis del valor ganado (Project Management Institute, 2013: 517 - 221), conforme al plan

de gestión de costos, se conforma el análisis de costos del proyecto.

Parámetro Costo (valores x1000) Costo total proyecto – BAC Costo máximo total del proyecto

Gastos facturados en el periodo Costos reales facturados durante el sprint

Costo actual programado Costo acumulado planificado según la línea base de costos.

Costo actual real – AC

Costos facturados acumulados reales hasta la fecha de

corte.

Representado como porcentaje del costo

total de proyecto.

Gastos programados Fracción de los costos facturados reales, que corresponde a pagos programados.

Sobrecosto Fracción de los costos facturados, que corresponde a costos por encima de los estimados en la línea base.

Gastos no programados Fracción de los costos facturados reales, que corresponde a

costos que según la línea base, no han sido planificados hasta la fecha de corte.

Desviación en costo = Valor ganado – Costo actual real

Por encima o por debajo de presupuesto inicial

Índice de rendimiento del costo – CPI Expresa la eficiencia de los costos reales del proyecto, relacionando el valor ganado con

el costo actual real.

Costo total estimado Neto Estimado del costo total que tendrá el proyecto.

Costo total estimado según CPI

Estimado del costo total que tendrá el proyecto, en el caso de mantenerse hasta la finalización de los trabajos, el actual índice

de rendimiento de costo. Gráfico 16 Tabla de control de costos / Análisis de costo planeado y real por sprint. Elaboración propia

El índice de rendimiento del costo es quien determina la evaluación del desarrollo del proyecto en parámetro costos así:

• Satisfactorio: entre 1 – 1.6 • Inaceptable: menor a 1 o mayor a 1.6

Y las medidas preventivas o correctivas a tomar:

Medidas respectivas Satisfactorio Inaceptable Índice de Monitorizar Si es menor a 1.0, investigar las causas del

82 A diferencia de lo establecido en (Project Management Institute, 2013: 517), donde se integra la línea base de alcance con la línea base costos y de cronograma. La gestión del costo se hará con una línea que relaciona únicamente los costos contra el cronograma; esto debido a que la línea que relaciona alcance y cronograma se compone por unidades de esfuerzo EU y no de costo.


rendimiento del costo

sobrecosto, corregir y replantear la línea base. Si es mayor a 1.6, revisar en el presupuesto actividades que puedan estar sobreestimadas. Replantear la línea base.

Gráfico 17 Tabla de decisiones/ Indica el proceder ante los resultados de tipo costo del proyecto. Elaboración propia.

El control y análisis de costos se incluye dentro de cada informe de estado de proyecto83.

VIII.4.7. Proceso 8.3. Controlar la calidad

Controlar la calidad, implica en primer lugar hacer mediciones a los entregables, para los

cuales se utiliza como documentos base: Plan para la dirección del proyecto, plan de gestión

de calidad, plan de mejora de procesos y reporte de tareas TO DO.

Nivel de calidad Como resultado del seguimiento realizado por el ingeniero de supervisión a los procesos,

técnicas constructivas y materiales utilizados en la elaboración de los entregables

planificados y documentados en el reporte tareas TO DO, se establece una medición de

calidad para cada entregable, una vez se haya completado al 100%.

Como salida a este proceso resultan los formatos Inspección de obra84, uno por cada sprint,

que incluye las actividades del reporte tareas TO DO, porcentaje de avance planeado,

porcentaje de avance real para cada una de las actividades y nivel de calidad en escala de 1

a 3, únicamente para las tareas que fueron completadas al 100%; siendo 3 el nivel óptimo

de calidad.

Seguimiento Los entregables considerados de nivel 1 y 2 de calidad, son documentados en la sección

Control de calidad dentro del informe de estado de proyecto, con el objetivo de hacer

seguimiento a los entregables que no cumplen con el nivel requerido conforme a lo

establecido en el plan de mejora de procesos, hasta que se consideren mejorados a nivel 3,

en ese momento desaparecen de la tabla, lo anterior para evitar que llegue a manos del

cliente un producto de baja calidad.

Fecha reporte Localización Actividad Asunto Estado Fecha en que se advierte el bajo nivel de calidad

Ubicación dentro del proyecto

Entregable al que corresponde

Acciones puntuales sobre

el entregable

Notificado, En curso o Realizado

83 Ver. UBB_INF_EstadoProyecto_1, UBB_INF_EstadoProyecto_6 y UBB_INF_EstadoProyecto_11. Anexo IV.6, IV.7 y IV.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control 84 Ver. UBB_FOR_InspecciónObra_6. Anexo IV.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control


para ser mejorado.

Gráfico 18 Tabla de control de calidad / Seguimiento por sprint de entregables de nivel 1 y 2 de calidad. Elaboración propia

El control de calidad se incluye dentro de cada informe de estado de proyecto85.

Medidas de control Las incidencias en construcción de entregables de baja calidad por parte de los contratistas

son limitadas y requieren la aplicación de medidas preventivas y correctivas, se indican en la

siguiente tabla:

Nivel de calidad Número de incidencias

Procedimiento

2 10

Supervisar atentamente la actividad y sugerir al contratista o proveedor lo que está impidiendo que el subproducto sea

de óptima calidad.

1 5

Citar al proveedor o contratista para que adquiera un compromiso verbal

con el PM sobre el cumplimiento de la calidad del subproducto, en caso de

reincidir después de realizado el compromiso, cambiar de proveedor o

contratista. Gráfico 19 Tabla de procedimientos para el control de calidad – Plan de mejora de procesos / Medidas

preventivas y correctivas. Elaboración propia.

VIII.4.8. Proceso 10.3. Controlar las comunicaciones Los documentos plan para la dirección de proyecto, plan de gestión de las comunicaciones,

registro de incidentes e informes de estado de proyecto, indican los procedimientos

establecidos para el manejo de las comunicaciones del proyecto y la información que debe

ser comunicada.

La reunión de programación de actividades y avance es el principal canal de comunicación

de los asuntos del proyecto, los interesados pueden estar actualizados de la situación del

proyecto y mantener satisfechas sus necesidades de información, de igual forma, todos los

interesados reciben cada informe de estado de proyecto por correo electrónico.

85 Ver. UBB_INF_EstadoProyecto_1, UBB_INF_EstadoProyecto_6 y UBB_INF_EstadoProyecto_11. Anexo IV.6, IV.7 y IV.8. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\IV. Supervisión y Control


El control de la difusión apropiada, en el tiempo y al emisor preciso, se realiza por medio de

la herramienta Asana, en caso de notificaciones especiales, comunicados o información

general, se asigna una tarea al miembro del equipo encargado de la difusión con una fecha

máxima utilizando el canal de comunicación apropiado según el plan de gestión de

comunicaciones y los emisores asociados. Al ser realizada, el miembro del equipo indica

que la tarea ha sido realizada y esta deja de estar en la lista de pendientes dentro de Asana.

Un ejemplo de esto son las notificaciones por calidad, las cuales son controladas así:

1. La tabla de control de calidad dentro del informe de estado de proyecto, indica los

entregables que requieren mejorar su nivel de calidad, esto debe ser notificado a los

contratistas respectivos.

2. El encargado de realizar estas notificaciones es el ingeniero de supervisión, por esto

se agregan tareas pendientes a su perfil de Asana, indicando en entregable en

cuestión, contratista asociado, la fecha máxima de notificación y que debe hacerse

por escrito. De esta manera el miembro encargado puede comunicar en el tiempo

preciso al interesado.

3. Cuando se ha realizado la notificación, la tarea en Asana se da por terminada y esto

es de conocimiento de todos los miembros del equipo.

VIII.4.9. Proceso 11.6. Controlar los riesgos El procedimiento utilizado para realizar el control de los riesgos del proyecto, se enfoca en la

constante actualización del estado de los riesgos, para esto se utiliza el plan para la

dirección del proyecto, registro de riesgos e informes de estado de proyecto.

La reunión de análisis de riesgos en la que participan los miembros del equipo del proyecto,

se desarrolla en dos etapas:

1. Identificación de nuevos riesgos y oportunidades, se agregan nuevos registros que

surgen del análisis de los informes de estado y del criterio de los miembros según su

perspectiva del proyecto.

2. Analizar los riesgos registrados con anterioridad, si aún siguen siendo apropiadas las

estrategias y planes de contingencia, verificar si los análisis cualitativo y cuantitativo

han sufrido variaciones según el estado actual del proyecto y actualizar los datos

dentro del registro. Realizar también el análisis cualitativo, cuantitativo, establecer

estrategias y asignar responsables de los riesgos identificados.


De la reunión de riesgos, en la cual se realiza el control de riesgos, se obtiene la

actualización al formato registro y análisis de riesgos86.

VIII.4.10. Proceso 12.3. Controlar las adquisiciones Ejercer el control sobre las adquisiciones de recursos de materiales y mano de obra, es un

proceso que se realiza en base al plan para la dirección de proyecto, plan de gestión de las

adquisiciones, informes de estado de proyecto, contratos de obra y órdenes de compra,

donde se encuentra la información de acuerdos con contratistas y proveedores y la manera

de gestionar el cumplimiento de ellos.

El control de las adquisiciones de recursos de materiales de obra y equipos de construcción

es realizado por el asistente de compras, quien debe constantemente inspeccionar el estado

de las órdenes de compra en Adempiere, cada orden de compra debe tener asociada la

aprobación del producto y cantidad que llega a la obra, realizada por el residente

administrativo, y posterior a la entrega, una factura que es realizada por el proveedor, que

también debe coincidir en cantidad, especificaciones de producto y precio con la orden de

compra.

Asistente de compras se encarga de resolver las anormalidades y errores que pueden

ocurrir en estos registros, por medio de la comunicación y reclamación a proveedores, hasta

lograr el cumplimiento de los acuerdos.

Los contratos de mano de obra adquiridos con contratistas, son controlados por el residente

administrativo, quien se encarga de hacer acta de actividades ejecutadas para gestionar el

pago quincenal, vigilar que todos sus trabajadores estén afiliados al sistema de salud y

riesgos profesionales, en resumen, hacer cumplir todo lo establecido en el contrato de mano

de obra. Residente administrativo documenta las anormalidades en el registro de incidentes.

VIII.4.11. Proceso 13.4. Controlar el compromiso de los interesados

Los documentos base para el desarrollo de este proceso son: plan para la dirección de

proyecto, plan de gestión de los interesados, registro de incidentes, informes de estado de

proyecto, registro de interesados y planes de proyecto u otros documentos que los

miembros consideren necesarios para la evaluación o análisis.

El control del compromiso de los interesados se lleva a cabo por medio de reuniones

bimensuales del equipo de proyecto, donde se actualiza el registro de interesados, se

evalúa el grado de compromiso actual (real y deseado) de cada interesado y se establecen 86 Ver UBB-FOR-RegistroAnálisisRiesgos. Anexo II.2.11. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto


o actualizan estrategias de comunicación para lograr el grado de interés deseado, en

cumplimiento con el plan de gestión de interesados.

Como resultado se obtiene las actualizaciones al registro de interesados87 y formato de nivel

de participación de interesados88.

VIII.5. PROCESOS DE CIERRE Los dos procesos de cierre son la última etapa de gestión de cada fase que compone el

ciclo de vida del proyecto, antes de ser trasladado el producto a la fase siguiente, el cierre

de la fase Construcción, certifica oficialmente que se ha cumplido el alcance del producto, se

han liberado los recursos y se han cerrado todos los compromisos adquiridos para este fin,

también se documentan las lecciones aprendidas, las cuales entran a ser parte de la base

de datos de la empresa para la planificación de nuevos proyectos, y actúan como base para

efectuar los procesos de mejora.

VIII.5.1. Proceso 12.4. Cerrar las adquisiciones Cerrar las adquisiciones es un proceso que implica dar por terminado todo asunto pendiente

con proveedores y contratistas, liquidar los contratos y las cuentas pendientes, para ello, el

director de proyecto realiza una auditoría a las órdenes de compra y contratación, por medio

de la plataforma de registros Adempiere.

Cada orden de compra debe tener asignada una factura que corresponda en cantidad y

valor, la factura debe estar cancelada completamente al proveedor. Los contratos de mano

de obra se consideran terminados cuando la cantidad de actividades a realizar, ya ha sido

pagada mediante actas parciales de pago y la auditoría consiste en asegurarse que la

sumatoria de cantidades y valor pagado por actas parciales, corresponde a la cantidad y el

valor total acordado en el contrato de obra. Los contratos que sean terminados por otras

razones, deben tener un documento anexo que indique la terminación anormal del contrato.

Como producto de este proceso, se cierran las adquisiciones, los registros se congelan en la

plataforma Adempiere y no pueden ser modificados posteriormente.

VIII.5.2. Proceso 4.6. Cerrar el proyecto o fase Para que ocurra el cierre de la fase construcción, el director de proyecto, utilizando en plan

para la dirección de proyecto y los informes de estado de proyecto, debe asegurarse que

87 Ver UBB-FOR-RegistroInteresados. Anexo I.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\I. Inicio 88 Ver UBB-FOR-NivelParticipaciónInteresados. Anexo II.2.12. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\II. Planificación\II.2 Documentos de Proyecto


han terminado todas las actividades que componen el producto final aprobadas en nivel 3 de

calidad y que han sido cerrados y completados todos los procesos, entrega el producto al

cliente y como resultado, este genera 240 certificados de existencia, documento que

expresa la aprobación del producto final requerido para efectuar el pago a la compañía.

Se realiza una reunión de finalización de proyecto, donde se comunica al equipo de proyecto

los resultados obtenidos, lecciones aprendidas y se libera al equipo de proyecto. Posterior a

esto, la compañía ofrece un almuerzo para celebrar el logro obtenido a partir del esfuerzo

aportado por cada miembro.

Como parte a la liberación de los miembros del equipo, el director de proyecto cita a cada

uno de ellos para comunicarles los aspectos que sobresalieron de su trabajo, los puntos a

mejorar y su reasignación en otro proyecto.

Este proceso da como resultado el traslado del producto a la fase siguiente Posventas, por

medio del documento de cierre de fase89 y las lecciones aprendidas90.

89 Ver. UBB_DOC_CierreFase. Anexo V.1. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\V. Cierre 90 Ver. UBB_DOC_LeccionesAprendidas. Anexo V.2. Ruta: PFM-VanessaGonzálezOcampo\Anexos\V. Cierre


IX. LECCIONES APRENDIDAS La recopilación de lecciones aprendidas, permiten conservar un registro de lo que se

aprende durante la realización del proyecto.

Aplicar procesos de organización, garantiza que en proyectos posteriores se mantendrán las

mejores prácticas y se pondrá en marcha el mejoramiento de las que no resultaron

convenientes.

En el momento que el cierre de proyecto ocurre, este pasa a ser historia, pero el registro de

lecciones aprendidas pasa a ser parte de los activos organizacionales de la compañía, como

instructivos para los posteriores PM y equipos de proyecto.

A continuación se enumeran 15 lecciones aprendidas recopiladas por los miembros del

equipo durante la fase Construcción del proyecto Bosques de Bengala.

Estructura

Descripción: ¿Que se hizo bien? / ¿Que necesita mejora?

Iniciar con el reconocimiento de interesados, identificarlos, clasificarlos, establecer estrategias de manejo y comunicación con cada uno de ellos, adicional a esto mantener el registro en constante actualización, proporciona un riesgo menos que atender a través del ciclo de vida del proyecto. Generalmente los interesados se ubican a un costado del objetivo central del proyecto, sin tener en cuenta que un mal manejo con alguno de ellos, puede implicar el fracaso rotundo.

Acciones implementadas

• Actualizaciones constantes del documento registro de interesados • Manejo apropiado de la comunicación con cada interesado

Resultados obtenidos:

• No hubo conflictos con los interesados que afectaran el proyecto. • Se solucionaron eficazmente las situaciones desfavorables y a pesar de ellas, se logró tener

satisfechos a los interesados. Recomendaciones: Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros.

Id 01 TITULO: RECONOCIMIENTO DE INTERESADOS Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Inicio Categoría Interesados



Tener bien definida una meta a conseguir, incrementa las probabilidades de lograrla exitosamente. Esa es la esencia detrás del Acta de Constitución de Proyecto al especificar en detalle el alcance, cada requisito, riesgo, objetivo y restricción del proyecto, otorga al equipo y especialmente al Director encargado, las herramientas clave para dirigirse directamente al producto o servicio esperados por el cliente.


• Recopilar los requisitos de alto nivel del producto y proyecto para plasmarlos en el acta de constitución.

• Especificar las restricciones y deberes del PM para que se apropie del proyecto desde el inicio. Resultados obtenidos:

• El equipo de proyecto dirigido por el PM elegido, estuvo gestionado satisfactoriamente en pro de conseguir el producto final con todos sus requisitos.

• También se cumplieron satisfactoriamente los requisitos directivos del proyecto, los directivos de la compañía están satisfechos con la gestión y resultados.

Recomendaciones: Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros.


Los altos directivos de la compañía entendían realmente la necesidad de establecer procesos directivos de planificación rigurosa y control sobre cada actividad, pero faltó cultura de dirección por parte de los encargados de ejecutar directamente el producto, los cuales sintieron conformismo de hacer las cosas como siempre se han hecho. De haber sido esto diferente, los resultados obtenidos hubieran sido mucho mejores, tanto en cifras, en tiempo y en calidad.


• Implementación de las buenas prácticas en gestión de proyectos


Id 02 TITULO: OBJETIVO DEFINIDO Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Inicio Categoría Interesados

Id 03 TITULO: CULTURA DIRECTIVA Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Planificación Categoría Todas


• Este cambio a la forma tradicional de ejecutar los proyectos se vio reflejado en los resultados

obtenidos respecto al tiempo de entrega, menos costos por falta de planificación, orden organizacional, trabajo en equipo, control del proyecto, entre otros aspectos favorables que se reconocieron.

Recomendaciones: Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros, crear poco a poco una cultura directiva.


El director de proyecto proporciona para el equipo de proyecto una figura líder que concentra sus esfuerzos en pro de lograr un objetivo común, también es una figura que motiva a los integrantes y da orden al proyecto. Acciones implementadas

• Elegir un PM para que encabece el proyecto. • Implementación de las buenas prácticas en gestión de proyectos


• Gestión y dirección centralizada e integral del proyecto. • Trabajo organizado y eficiente por parte del equipo de proyecto.

Recomendaciones: Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros. Fortalecer los equipos de proyecto


Aunque la compañía actualmente no cuenta con una estructura organizacional orientada a proyectos, es posible adecuarla para un proyecto lo mayor posible a este modelo, aprovechando las ventajas como la integración al proyecto de los profesionales de todas las áreas que trabajan permanentemente en la empresa por medio de la asignación de actividades y generación de compromiso con el mismo, en conjunto con los profesionales que solamente pertenecen al proyecto.

Id 04 TITULO: FIGURA DE LIDERAZGO Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todas Categoría Todas

Id 05 TITULO: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPLEMENTARIA Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todas Categoría Todas



• Utilizar recursos especializados específicamente en el proyecto. • Integrar recursos especializados al equipo de proyecto a tiempo parcial.


• Aprovechamiento de recursos especializados para todas las áreas del proyecto. • Conservar la estructura organizacional de la empresa y aprovechar a la vez las ventajas del tipo

orientado a proyectos. Recomendaciones: Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros.


Conseguir que el equipo se sienta comprometido con el proyecto se logra a partir de la conformación del equipo de proyecto y la manera de gestionar a los integrantes, basado en el reconocimiento a las cualidades de cada profesional, en atender sus expectativas como profesionales y la importancia del trabajo realizado por cada uno en cuanto genera valor al proyecto. Acciones implementadas

• Reconocer el buen trabajo de las personas. • Atribuir el éxito del proyecto a la dedicación por parte del equipo de proyecto.


• Buen ambiente de trabajo, motivación y satisfacción. • Los profesionales de todas las áreas dieron lo mejor y mostraron sus mejores habilidades. • Lograron reconocimiento dentro de la organización por sus cualidades. • Se compaginaron como equipo. • Se mantuvo el mismo equipo de proyecto hasta el final.

Recomendaciones: Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros.

Id 06 TITULO: RECURSOS COMPROMETIDOS Y SATISFECHOS Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todas Categoría Recursos humanos


Descripción: ¿Que se hizo bien? / ¿Que necesita mejora? Al iniciar cada sprint, se socializa con todos los contratistas, la metodología de la creación de los entregables a su cargo, características técnicas, calidad, rendimiento esperado, número de cuadrillas a utilizar. Se espera con esto obtener los resultados esperados durante la ejecución de cada sprint, pero algunos contratistas hacen caso omiso del requerimiento de cuadrillas y comienzan a trabajar con cantidades diferentes, lo que altera la producción esperada de entregables.


• Identificar los contratistas que suelen presentar este comportamiento • Comunicarles por escrito las condiciones requeridas de trabajo • Recordarles que es su deber cumplir con el contrato de obra adquirido


• Algunos comprendieron la importancia de seguir los lineamientos sugeridos • Uno de los contratistas hizo caso omiso, lo que alteró la producción de su actividad encargada.

Recomendaciones:

Incrementar las multas por incumplimiento de contrato de obra en proyectos próximos


Lograr que los interesados apoyen el proyecto, y demuestren su interés a través de acciones que contribuyen a alcanzar los objetivos del proyecto.


• Invitar a los interesados a reuniones, comunicándoles el avance del proyecto y expectativas • Analizar el comportamiento de los interesados • Diseñar estrategias de comunicación para cada interesado, con el fin de cubrir sus necesidades.


• El comportamiento de los interesados ante el proyecto fue favorable • Se solidifican relaciones con los interesados

Id 07 TITULO: RESULTADOS DE PRODUCCIÓN NO ESPERADOS Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Ejecución Categoría Comunicación

Id 08 TITULO: CONOCER Y ENTENDER A LOS INTERESADOS Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todos Categoría Comunicación - Interesados


Recomendaciones:

Aplicar las mismas acciones en proyectos futuros.


Las reuniones tienen la duración programada, como máximo se extienden 15 minutos cuando es necesario, los objetivos de las reuniones son claros y en horario adecuado.


• Asignar duración a las reuniones • Programar la temática a abordar y durante la reunión tener el control del tiempo. • Máximo extenderlas 15 minutos en los cuales se obtenga una conclusión por lo menos parcial.


• Los asistentes se mostraron interesados generando aportes durante las reuniones • Los asistentes pueden programar otras actividades después de la hora de terminación de la reunión,

sin temor de no poder realizarlas. • Reuniones

Recomendaciones:



Cuando el supervisor destinado por el cliente realizaba visitas para chequear los trabajos, se le proporcionó siempre la información que solicitaba, de una forma clara, ordenada y atendiéndole con la mejor disposición.


• Tener siempre información clara, ordenada y concisa del estado de proyecto (Informes de estado). • Relaciones cordiales y respetuosas entre el PM y el supervisor.


• El reporte que llevaba el supervisor al cliente se mantuvo positivo. • El recibimiento del producto final ocurrió sin que se presentaran observaciones. • El cliente generó 240 certificados de existencia, como documento oficial que certifica la aprobación

del producto, en un plazo mínimo y sin contratiempos. Recomendaciones:

Id 09 TITULO: RESPETAR EL HORARIO PLANIFICADO PARA LAS REUNIONES Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todos Categoría Recursos humanos

Id 10 TITULO: CLIENTE SATISFECHO Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todos Categoría Comunicación



Descripción: ¿Qué se hizo bien? / ¿Qué necesita mejora?

Documentar las lecciones aprendidas en el momento en que ocurren, no hacerlo al cierre de la fase.


• Para el cierre del proyecto, los miembros del equipo socializaron las lecciones aprendidas que habían estado recopilando, para unificarlas en el registro de lecciones aprendidas oficial.


• Se logró capturar toda la información con un buen nivel de detalle

Recomendaciones:



Recopilar todos los requisitos del cliente y convertirlos en subproductos del alcance total del proyecto


• Desglose de entregables hasta un nivel 6, que permite un acercamiento minucioso a cada una de las actividades y sus requerimientos.

• Abarcar todos los requisitos del cliente y convertirlos en productos tangibles, medibles y calificables.


• Proporciona el cumplimiento de todos los requisitos, a su vez que hacen parte de los entregables a ejecutar.

• Permite que se puedan medir y controlar todos los requisitos.

Recomendaciones:

Id 11 TITULO: LECCIONES APRENDIDAS DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Cierre Categoría Integración

Id 12 TITULO: EDT COMPLETA Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Planificación Categoría Alcance




Se incluyeron dentro del cronograma los entregables de último nivel de la EDT, con el fin de hacer seguimiento específico a los entregables indivisibles que conforman el producto total y tomar el control de cada uno de ellos.


• La línea base de cronograma se forma a partir de la sincronización de los miles de entregables de último nivel, que resulta de la utilización de la técnica de programación Línea de balance.


• Programación del tiempo más real • La medición por entregables de último nivel permite análisis de estado de proyecto con el mínimo

margen de error respecto a la realidad. Recomendaciones:

Seguir manejando este nivel de acercamiento en proyectos futuros.


Utilizar una unidad de medida independiente para medir y analizar el avance del alcance.


• Utilizar las Unidades de esfuerzo UE para contabilizar el nivel de alcance ejecutado realmente. • La totalidad del alcance ejecutado, que corresponde al producto final, se logra cuando la cantidad de

UE reales, es igual a la cantidad de UE totales.


• Tener la certeza de la cantidad del alcance ejecutado independientemente de los costos adjudicados.

• Medir eficientemente el alcance del producto, garantiza poder controlarlo en los ámbitos calidad, tiempo y costo.

Recomendaciones:

Id 13 TITULO: COMPONENTES DE LA EDT EN CRONOGRAMA Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Planificación Categoría Cronograma

Id 14 TITULO: MEDICIÓN DEL ALCANCE Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todos Categoría Alcance


Seguir utilizando las Unidades de esfuerzo EU, para medir y analizar el alcance en proyectos futuros.


La línea base de costos se creó desde la planificación como un indicador límite de los costos que puede conllevar el proyecto, debido a la gran cantidad de recursos necesarios para elaborar los entregables y que las negociaciones al momento de adquirir los recursos sufren de variaciones influenciadas por una serie de eventos no controlables.


• Crear la línea base de costos a través de estimaciones basadas en promedios de tres cotizaciones, procurando así que se determine para el presupuesto un valor medio del mercado.

• Encargado de presupuesto no debe incurrir en sobreestimaciones por ser la línea base de naturaleza límite, el PM debe estar atento.

• Personal encargado de compras, procura lo máximo posible que las adquisiciones se establezcan por debajo del valor medio calculado, sin sacrificar calidad ni cumplimiento.


• Se mantuvieron los costos por debajo del presupuesto inicial límite, con una eficiencia moderada que indica que no se incurrió en sobreestimaciones al momento de elaborar la línea base de costos.

Recomendaciones:


Id 15 TITULO: LÍNEA BASE DE COSTES COMO LÍMITE Y NO COMO RUMBO Fase del Proyecto: Construcción Grupo de Procesos: Todos Categoría Costos


X. CONCLUSIONES

I. Ejecutar un proyecto de construcción aplicando procesos directivos no garantiza que

dejen de ocurrir inconvenientes, pero sí proporciona herramientas para tomar las

decisiones más apropiadas y tener en el control en todo momento sobre el proyecto.

II. El conformar un híbrido entre una estructura temporal orientada a proyectos específicos

y una organización permanente, implica muchos desafíos de comunicación para el

director de proyectos, que se pueden superar llevando un control minucioso sobre los

resultados del proyecto, tomando acciones correctivas sobre lo que implique una

amenaza. También otorga beneficios por contar con profesionales especializados en las

áreas presupuesto, programación y control, diseños, contabilidad, y otros que hacen

parte de la compañía permanentemente.

III. Entender que todos los cambios llevan un tiempo de adaptación, otorgará las

herramientas necesarias para controlar frases como “yo siempre lo he hecho así”, y

hacer que todos los participantes del proyecto se ajusten al plan de dirección.

IV. Establecer las herramientas para calcular las pérdidas generadas por el incumplimiento

de la planificación inicial del proyecto, hará que el gremio constructor se incentive a

invertir en la aplicación de estos procesos, que como se dijo, buscan otorgar la mayor

eficiencia en la ejecución, lo que se traduce en mayor rentabilidad.

V. La mejor forma de entender los principios y conceptos contenidos en la guía de buenas

prácticas en dirección de proyectos PMBOK en su 5ta edición del PMI, es aplicándolas y

desarrollándolas sobre un proyecto definido.


XI. BIBLIOGRAFÍA Cámara de Comercio de Manizales. (2014). Informe económico de Manizales y Caldas

2013. Recuperado el 10 marzo de 2015, en http://www.ccmpc.org.co/ccm/contenidos/49/informeeconomico2013.pdf

Fideicomiso – Programa de vivienda gratuita. (2012). Términos referencia Caldas. Recuperado el 01 mayo de 2014, en http://www.fidubogota.com/pls/portal/docs/PAGE/FB2011/SITIOWEB/VIVIENDAS/CONTENIDO/TERMINOSREFERENCIA_CALDAS.PDF

Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK) (5ª. ed.). Pensilvania. Navarro.D. (2006). Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado. Recuperado

el 16 junio de 2014, en http://www.armell.com/docs/avg_v1b.pdf Lipke. W. (2003). Schedule Is Different. Recuperado el 15 junio de 2014, en http://www.earnedschedule.com/Docs/Schedule is Different.pdf Loría Arcila J. (2010). Programación de obras con la técnica de la línea de balance.

Recuperado el 4 de marzo de 2015, en http://www.ai.org.mx/ai/archivos/coloquios/regional-zona7/Programacion%20de%20Obras%20con%20la%20Tecnica%20de%20la%20Linea%20de%20Balance.pdf

Arboleda, G. (1998). Proyectos formulación, evaluación y control (4ª. ed.). Cali: ACeditores. Poza Luján, J. (2015). Módulo de Metodologías Ágiles. MDAP

http://www.fidubogota.com/pls/portal/docs/PAGE/FB2011/SITIOWEB/VIVIENDAS/CONTENIDO/TERMINOSREFERENCIA_CALDAS.PDF

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XII. GLOSARIO DE TÉRMINOS Entregable: Elemento tangible constructivamente, último nivel en la estructura de desglose

de trabajo – EDT.

Unidad de esfuerzo: Para efectos de contabilizar el alcance, es necesario unificar las

naturalezas de todos los entregables en una sola unidad de medida.

La unidad de medida a utilizar para tal fin será la Unidad de Esfuerzo UE, que se define

como actividad o porción de ella que se puede realizar en un día de trabajo.

La cantidad de unidades de esfuerzo que implican la realización de una tarea en especial,

depende del tiempo en días que requiera su realización.

Análisis de precios unitarios: Modelo para calcular estimaciones de costos, desglosando

los ítems necesarios para completar una actividad específica, determinando en primer lugar

el valor de una cantidad unitaria (1 m2, 1 ml, 1 und) y multiplicando por la cantidad de esta

actividad que compone el entregable.

Ítem: Para efectos de estimar el costo de cada entregable, éste se desglosa en ítems, que

indican los recursos de materiales, transporte, mano de obra, equipos y herramientas

necesarias para completar satisfactoriamente el entregable.

Sprint: Tomado de Scrum metodología ágil (Poza Luján, J. 2015). El Sprint es el período en

el cual se lleva a cabo determinada cantidad de trabajo. Es recomendado que la duración de

los sprints sea constante y definida por el equipo con base en su propia experiencia. Al final

de cada sprint, se documentan y analizan los avances logrados. Así mismo, se recomienda

no agregar objetivos al sprint durante su ejecución. La realización de todoslos sprint tiene

como resultado el producto final completado.

Listado de insumos: Informe que indica la cantidad y unidad de medida para cada uno de

los materiales y actividades a subcontratar, que son necesarios para ejecutar la totalidad del

producto.

Bottom up: Metodología para la estimación de costos, donde se estiman en primer lugar los

costos para los entregables del último nivel de EDT, posterior a esto se van conformando

agrupaciones de entregables hasta los niveles superiores de EDT en los que se acumularán

los costos totales del proyecto.

PM: Persona encargada de dirigir al equipo, en busca de lograr los objetivos del proyecto (Project Management Institute, 2013: 540)


XIII. ANEXOS I. INICIO

I.1 Acta de Constitución I.2 Registro de Interesados

II. PLANIFICACIÓN II.1 PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO (documento y carpeta)

II.1.1 PLANES DE GESTIÓN II.1.1.1 Plan de Gestión de la Configuración II.1.1.2 Plan de Gestión de los Cambios II.1.1.3 Plan de Gestión del Alcance II.1.1.4 Plan de Gestión de los Requisitos II.1.1.5 Plan de Gestión del Cronograma II.1.1.6 Plan de Gestión de los Costos II.1.1.7 Plan de Gestión de la Calidad II.1.1.8 Plan de Mejoras de Procesos II.1.1.9 Plan de Gestión de los Recursos Humanos II.1.1.10 Plan de Gestión de las Comunicaciones II.1.1.11 Plan de Gestión de los Riesgos II.1.1.12 Plan de Gestión de las Adquisiciones II.1.1.13 Plan de Gestión de los Interesados

II.1.2 LÍNEAS BASES

II.1.2.1 Línea Base de Alcance II.1.2.1.1 Enunciado del Alcance de Proyecto II.1.2.1.2 Estructura de Desglose de Trabajo – EDT II.1.2.1.3 Diccionario de la EDT / WBS

II.1.2.2 Línea Base del Cronograma - Cronograma Definitivo II.1.2.3 Línea Base de Costos

II.2 DOCUMENTOS DE PROYECTO DE PLANIFICACIÓN II.2.1 Control de configuración II.2.2 Documentación de requisitos II.2.3 Matriz de trazabilidad II.2.4 Listado de actividades II.2.5 Atributos de las actividades II.2.6 Listado de hitos II.2.7 Estimación de costos II.2.8 Estimación de duración de actividades II.2.9 Cronograma II.2.10 Matriz RAM II.2.11 Registro y análisis de riesgos II.2.12 Nivel de participación de interesados

III. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN III.1 Directorio del equipo de proyecto III.2 Evaluación inicial del equipo


III.3 Evaluación #1 del equipo III.4 Reporte tareas TODO 1 III.5 Reporte tareas TODO 6 III.6 Reporte tareas TODO 11 III.7 Formato solicitud de cambio 01/08/2013 III.8 Formato solicitud de cambio 02/08/2013 III.9 Registro de cambios III.10 Orden de compra 001 III.11 Orden de compra 002 III.12 Contrato de obra 01 III.13 Registro de incidencias

IV. GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL IV.1 Formato inspección de obra 6 IV.2 Reporte de costos reales 1 IV.3 Reporte de costos reales 6 IV.4 Reporte de costos reales 11 IV.5 Acta de reunión de interesados y configuración 10/06/13 IV.6 Informe de estado de proyecto 1 IV.7 Informe de estado de proyecto 6 IV.8 Informe de estado de proyecto 11

V. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE V.1 Cierre de fase V.2 Lecciones aprendidas

programa: edición: executive master in project management -universitat de valència proyecto final...

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