POLÍTICA PÚBLICA PARA EL DEL Carlos Roberto López Mendizábal

1

RESUMEN

Como el Estado guatemalteco es débil, con limitados recursos, no tiene la capacidad para

enfrentar los desafíos del desarrollo en un mundo global, lo que impide la mejora de la

calidad de vida de sus habitantes, profundizando la pobreza y extrema pobreza. Por ello,

como alternativa, en la última década han surgido iniciativas en el seno mismo de las

comunidades del interior del país, para promover el desarrollo local sostenible. Una de

ellas son los Grupos Gestores, modelo actualmente en construcción, de organización del

municipio basado en alianzas estratégicas entre el sector privado empresarial, la

municipalidad, la academia y otros sectores clave para promover el Desarrollo Económico

Local en un marco de descentralización y competitividad. Esta iniciativa para su

fortalecimiento y permanencia requiere que se institucionalice en una política pública.

PALABRAS CLAVE

Desarrollo - Desarrollo económico local - Competitividad - Grupos Gestores -

Alianzas estratégicas - Estado desarrollista - Políticas Públicas.

ABSTRACT

As the Guatemalan state is weak, with limited resources, it does not have the capacity to

meet the challenges of development in a global world , preventing improving the quality of

1 Catedrático en la Universidad Da Vinci de Guatemala, graduado de tres licenciaturas: en Educación, en

Administración de Empresas, y en Contaduría Pública y Auditoría. Posee tres postgrados: en Reingeniería y

Tecnologías de Aseguramiento; Especialista en Entornos Virtuales de Aprendizaje (EVA); y como Experto

Universitario en Contaduría Pública y Auditoría. Ha participado como ponente en siete congresos virtuales

organizados por la Universidad de Málaga, España y el Grupo Eumed, de temas económicos, de desarrollo y

educativos.

Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria

FACTI

Doctorado en Administración Pública y Políticas Públicas

life of its inhabitants , deepening poverty and extreme poverty. Therefore , alternatively, in

the last decade there have been initiatives in the very heart of communities within the

country , to promote sustainable local development. One of them are the Groups Managers,

model currently under construction , organization of the municipality based on strategic

alliances between the private business sector , municipalities , academia and other key

stakeholders to promote local economic development in a context of decentralization and

competitiveness sectors. This initiative for strengthening and permanence required to be

institutionalized in public policy.

KEYWORDS

Development - Local Economic Development - Competitiveness - Groups Managers -

Strategic Alliances - Developmentalist State - Public Policy .

ANTECEDENTES

A partir de la Revolución Democrática del 20 de octubre de 1944, surge en Guatemala, al

igual que en muchos países de América Latina, después de la Segunda Guerra Mundial, el

Estado democrático-desarrollista, como estrategia para dar respuesta a las nuevas

necesidades, intereses, problemas, demandas y expectativas de una población que se

encontraba en el proceso histórico de dejar atrás la sociedad agraria que aún vivía

arrastrando la rémora de prácticas feudales. Esa población, experimentaba profundas

transformaciones en su estratificación social, al hacer su aparición la clase media, cada vez

más urbana, que iba accediendo a mejores niveles de educación, lo que le permitía una

participación política más activa y mayor capacidad de consumo, que auguraba una nueva

Guatemala democrática encaminada hacia niveles superiores de desarrollo humano.

Como el Estado desarrollista concebía que el desarrollo es una política alcanzable hacia la

cual se pueden orientar procesos políticos e intereses dominantes,2 los dos gobiernos de la

Revolución de Octubre del 44, presididos por el humanista Dr. Juan José Arévalo Bermejo

y después por el “soldado del pueblo” Jacobo Árbenz Guzmán, buscaron su legitimidad en

la doble clave de promover el desarrollo para el pueblo y por el pueblo. Por lo que

emprendieron acciones para atender las ingentes necesidades de la población

históricamente excluida, especialmente indígena y mestiza pobre del área rural. Acciones

que fueron tomadas por los distintos sectores de oposición (oligarquía local y trasnacionales

estadounidenses, entre otros) como pretexto para acusar de “comunista” ante la comunidad

internacional, al Segundo Gobierno de la Revolución. De tal manera que al estar

Guatemala en el área de influencia directa de los estadounidenses, y en el contexto

2

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2010). Informe de Desarrollo Humano

2010, Guatemala: hacia un Estado para el desarrollo humano. Guatemala: PNUD, pág. 32.

intolerante de la Guerra Fría, tal acusación fue la justificación perfecta para la impune

intervención, mediante un golpe de estado en esta “Banana Republic”, orquestada por la

Agencia Central de Inteligencia (CIA) de los Estados Unidos de América, con el propósito

de “poner orden en su patio trasero”.3 Así terminaron, aquella aciaga noche del 27 de

junio de 1954, los días luminosos de la “primavera democrática en el país de la eterna

dictadura”4; y los logros en la promoción del desarrollo por los dos gobiernos

democráticos, fueron arteramente truncados.

Después de la Contrarrevolución de 1954, al igual que en la mayoría de países de

Latinoamérica, los gobiernos en Guatemala siguieron en la línea del Estado desarrollista

pero ahora con su dura faceta autoritaria-dictatorial, que condujo a detonar los descontentos

populares acumulados y dieron origen al conflicto armado interno que perduró por

sangrientos treinta y seis años (1960-1996), con su cauda de más de doscientos mil muertos

y desaparecidos, más de un millón de desplazados internos, y cientos de miles de viudas y

huérfanos, que quedaron al margen de los procesos de desarrollo social y económico.

No obstante, en este período los distintos gobiernos guatemaltecos retomaron como una de

sus funciones, aunque no prioritaria, la promoción del desarrollo. Pero evidentemente con

sesgos derivados de variopintos intereses, presiones de la élite económica local e

internacional, limitaciones de recursos y ausencia de una visión compartida de nación. Por

lo que las estrategias que se implementaron para promover el desarrollo, fueron transitorias,

inspiradas muchas veces en la afinidad o intereses que los gobernantes y sus allegados

tenían sobre alguna región del país, o en el otorgamiento de apoyos sectoriales y

territoriales como resultado de demandas específicas de los grupos sociales de presión. A

nivel comunitario, municipal y territorial también se realizaron acciones para promover el

desarrollo, en sus componentes económico y social, pero estas muchas veces fueron

aisladas, dispersas, verticalistas y con desvinculación institucional, lo que dio como

resultado la duplicidad de esfuerzos y pérdida de recursos y oportunidades.

En los albores del nuevo mileno, en la Guatemala postconflicto se ha comenzado a

configurar un Estado democrático subsidiario, pero que aún no tiene la capacidad para

enfrentar los desafíos del desarrollo en un mundo global, por ser un Estado desarrollista

débil con limitados recursos políticos y económicos, pero con una élite económica fuerte,

que muchas veces lo condiciona y obstaculiza su quehacer. Esto ha provocado, entre otros

efectos, la transitoriedad de las políticas públicas en el tema del desarrollo, y

particularmente del desarrollo local. Políticas que no han superado las barreras partidistas y

temporales, y la forma centralizada, vertical y asistencialista de ponerlas en práctica, y por

3 Expresión popular en Guatemala para la política estadounidense sintetizada en la Doctrina Monroe:

“América para los americanos”.

4 Juego de palabras de Luis Cardoza y Aragón, literato guatemalteco (1901-1992), derivado del epíteto que

identifica a Guatemala como “el país de la eterna primavera”.

lo mismo no han producido los resultados deseados en la mejora de la calidad de vida de las

personas y, peor aún, han incidido muchas veces en inequidades que profundizan la pobreza

y la extrema pobreza. Así, los beneficios y oportunidades del desarrollo no han llegado a

todas y todos lo que demuestra nuevamente que “pobreza no es insuficiencia de ingresos,

sino insuficiencia de desarrollo”.5

Como las necesidades, problemas, intereses y expectativas de las comunidades y

municipios no pueden seguir esperando, también en Guatemala se ha llegado al momento

perentorio de reconocer que se debe “empezar pronto!”6 a implementar innovadoras y

efectivas estrategias para promover el desarrollo local de los municipios y territorios, y ya

no seguir esperando pasivamente la acción paternalista del Gobierno Central y/o de los

Gobiernos Locales (Municipalidades).

En este sentido, en la última década han surgido varias iniciativas en el seno mismo de las

comunidades del interior, especialmente en donde el Estado ha estado ausente, al asumir

que “el desarrollo no es unidireccional y que existe una relativa independencia del

camino”7 para alcanzarlo en sus diferentes componentes: en el acceso a la educación y otros

bienes culturales; en la equidad de género; en las mejoras de las condiciones sanitarias y

acceso a los servicios de salud; en la participación política incluyente, democrática y plural;

en la valoración de la cultura de los pueblos indígenas; en el reconocimiento de los

derechos de los sectores vulnerables: niños, jóvenes y adultos mayores; en el

fortalecimiento del Estado de Derecho; en la preservación del medio ambiente, en lo social,

en lo económico, etc. Estos “caminos” y facetas para alcanzar el desarrollo han venido

emanando, entonces, de la misma base de la sociedad, con apoyo y acompañamiento del

gobierno central y local y de la cooperación internacional, rompiendo el esquema general

de la acción gubernamental centralizada, que tradicionalmente ha imperado, en donde la

ciudad capital de Guatemala crece a un ritmo acelerado, mientras que en el interior del país

la población sufre los efectos negativos de la falta de oportunidades, el desempleo y la

carencia de servicios básicos, situación que les lleva a vivir en condiciones de bajo

desarrollo humano.

5 Vaca, Edgardo y Veritier, Gisela (2009). Reflexiones sobre Desarrollo Local: ¿Es Necesario un

Desarrollo Económico o un Desarrollo Social. Ponencia al Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo

Local en un Mundo Global, Málaga: Universidad de Málaga, España, pág. 2.

6 Diogo, Vera (2009). El rol de las organizaciones de la sociedad civil. Ponencia al Sexto Congreso

Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global, Málaga: Universidad de Málaga, España, pág. 11.

7 Arriola Quan, Gustavo (2007). Desarrollo Humano: Una Introducción conceptual. Guatemala:

Programa del Informe Nacional de Desarrollo Humano, PNUD, pág. 10..

1. EL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Y EL MODELO DE LOS GRUPOS GESTORES

1.1 EL GRUPO GESTOR

De esa cuenta, en el año 1998 surge en la segunda ciudad más importante del país,

Quetzaltenango, una iniciativa enfocada a la promoción del desarrollo económico local

sostenible (DEL)8: el Grupo Gestor, como una estrategia para facilitar a la gente de los

municipios, predominantemente rurales del interior del país, dinamizar sus actividades, por

medio de identificar sus problemas, descubrir sus vocaciones y su potencial económico.

Partiendo de la premisa de que en cada comunidad existe un conjunto de recursos

materiales, humanos, ambientales, institucionales y culturales que constituyen su potencial

de desarrollo, para enfrentar el reto de hacerla competitiva, con el propósito de estimular la

economía local, promover inversiones generadoras de empleo que contribuyen a disminuir

los índices de migración y pobreza, y así mejorar las condiciones de vida de la población.9

Un Grupo Gestor es una asociación líder, creada bajo un enfoque empresarial, especializada

en desarrollo económico local que contribuye al fortalecimiento económico de su

municipio, generando así un modelo de desarrollo descentralizado. Se organiza legalmente

como una persona jurídica, asociación civil, local, permanente, autónoma, no lucrativa, de

desarrollo integral, apolítica, no partidaria y no religiosa. Son creados bajo un enfoque

empresarial e integrados por personas representativas de diferentes sectores de la

comunidad, entre ellos empresarios, comerciantes, artesanos, agricultores, profesionales,

académicos, representantes de la Alcaldía local, y de otras organizaciones no

gubernamentales (ONG`s), etc., que a título personal trabajan en forma de voluntariado en

pro del desarrollo económico de sus respectivos municipios, lo cual lo convierte en un

mecanismo de cooperación entre estas organizaciones, empresas y personas, donde cada

participante mantiene su independencia jurídica y autonomía, decide voluntariamente

participar en un esfuerzo conjunto para la búsqueda de objetivos, oportunidades y metas

comunes.

1.2 FUNDAMENTOS DEL GRUPO GESTOR

El modelo de los Grupos Gestores en Guatemala, se fundamenta en la organización de

actores y sectores para fomentar la empresarialidad, promover la competitividad y propiciar

las condiciones necesarias para estimular la inversión productiva, generadora de empleo,

8 Este enfoque DEL, se justificó en 1998 como en la actualidad, en que las diversas iniciativas de promoción

del desarrollo en Guatemala habían privilegiado exclusivamente los diversos componentes sociales del

desarrollo, en detrimento del componente económico.

9 Premisa de desarrollo endógeno de la Red Nacional de Grupos Gestores de Guatemala en 2004 en el

primer Estudio de Potencial Productivo y Programa de Competitividad del Municipio de San Marcos,

San Marcos.

como mecanismo para promover el Desarrollo Económico Local, para mejorar las

condiciones de vida de la población.

Y como desde el año 2001 uno de los cuatro ejes de la descentralización en Guatemala,

como proceso gradual, global e integral, progresivo y participativo, ha sido la

descentralización económica, que busca repensar y diseñar las bases económicas para un

Estado descentralizado y democrático que pretende apoyar la modernización y desarrollo

de los sectores público y privado a nivel municipal, fomentando las políticas de empleo y

proyectos económicos que apoyen el desarrollo del mercado interno, el combate a la

pobreza y el mejoramiento de la calidad de vida en los municipios, subregiones y

departamentos del país10

, bajo esta óptica los Grupos Gestores promueven el

fortalecimiento económico del municipio como mecanismo estratégico para la

sostenibilidad de estas acciones de descentralización, orientadas a motivar inversión

generadora de empleo en el interior del país, generando la captación de mayores ingresos a

las municipalidades, para que puedan trabajar más eficientemente con una atención más

efectiva a los principales problemas de su comunidad. Este doble accionar (técnico y

financiero) motiva el fortalecimiento del poder local, viabilizando la participación del

municipio en los programas de descentralización, fortaleciendo así la democracia en

Guatemala. Entonces, el fundamento del modelo de Grupos Gestores radica en la clara

convicción de que una municipalidad técnica y financieramente fuerte y respaldada por los

sectores económicos del municipio, puede enfrentar los desafíos del desarrollo y

aprovechar las oportunidades que plantea el proceso de descentralización.11

1.3 BENEFICIOS DEL GRUPO GESTOR

El trabajo del Grupo Gestor conlleva una serie de beneficios económicos y sociales, tanto

para el municipio y la municipalidad, como para el país:

Para los miembros del Grupo:

Resolver y enfrentar problemas de manera conjunta, respetando la autonomía de los

participantes.

Promover el uso y desarrollo de la complementariedad.

Incremento de la producción y la productividad.

Mayor poder de negociación.

Mejora el acceso a tecnologías de productos o procesos y a financiamiento.

10 Oficina del Comisionado Presidencial para la Modernización y Descentralización del Estado –

COMODES- (2001). Metas y desafíos de la descentralización en Guatemala (2000-2004). Guatemala:

COMODES, pp. 28 y 29.

11 Asociación para el Desarrollo Económico de Quetzaltenango, Grupo Gestor (2001). Grupo Gestor de

San Marcos. Quetzaltenango: Grupo Gestor de Quetzaltenango, pág. 11.

Se comparte riesgos, costos y beneficios.

Reducción de costos.

Para el Municipio: 12

Fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil.

Incorporación de la sociedad civil a la responsabilidad y ejercicio del desarrollo.

Trabajo conjunto de los sectores organizados.

Integración de un sistema de trabajo orientado al desarrollo local (de largo plazo).

Incremento de la inversión generadora de empleo.

Mejora de las condiciones de vida de la población (vía infraestructura y empleo).

Vinculación a proyectos de desarrollo regional por medio de su participación en la

Red Nacional de Grupos Gestores.

Para la Municipalidad:

Fortalecimiento de la capacidad técnica y financiera municipal: elementos

necesarios para generar un efectivo gobierno local.

Cumplimiento de su función de promover el bienestar para la población.

Posibilidad de ejecutar proyectos de inversión mixta, sin endeudamiento municipal.

Para el País:

Fortalecimiento de la democracia y la participación de los sectores.

Disminución de la pobreza y la emigración

Incremento de la riqueza del país

Cumplimiento de los Acuerdos de Paz13

.

1.4 PRINCIPIOS DEL GRUPO GESTOR

Los elementos antes planteados, ponen en evidencia la necesidad de comprensión y

aplicación de ciertos principios, necesarios para que el Grupo Gestor pueda llevar adelante

su función, y estos son14

:

Gestor: La entidad es intermediaria, asesora, identificadora y facilitadora de acciones

orientadas al desarrollo económico local.

Permanente: Posee una figura legal (Asociación Civil no Lucrativa) y una integración

organizacional (Asamblea General, Junta Directiva, Tribunal de Honor y varias Comisiones

de Trabajo), que le permiten su permanencia en el tiempo.

12 Asociación para el Desarrollo Económico de Quetzaltenango, Grupo Gestor. op.cit. pág. 15.

13 Acuerdos firmados por la guerrilla y el Gobierno de Guatemala, el 29 de diciembre de 1996, y que

pusieron formalmente fin al enfrentamiento armado interno de 36 años. Actualmente son política de Estado,

aunque su cumplimiento sufre considerables retrasos.

14 Asociación para el Desarrollo Económico de Quetzaltenango, Grupo Gestor. op. cit., pág. 11.

Integral: Opera las cuatro áreas de trabajo fundamentales en toda acción: investigación,

concertación de sectores, viabilización de proyectos y el fortalecimiento interno.

Vinculador: El Grupo Gestor debe promover y mantener vinculados a los sectores

participantes, sobre todo al sector privado y al sector público, pues unidos constituyen la

fortaleza real de la entidad.

Autónomo: Siempre debe mantener su propio poder de decisión, el cual no se debe ver

afectado por corrientes individualistas o sectorizadas.

Representativo: Debe crear y mantener una imagen de liderazgo entre la población, en la

cual se identifiquen y reconozcan todos aquellos actores y acciones encaminadas al

desarrollo local.

Apolítico: Aunque debe trabajar el tema, su imagen debe mantenerse ajena a cualquier

movimiento político partidista, a efecto de lograr su representatividad y su permanencia en

el tiempo.

Autosostenible: De sus acciones deben siempre derivar elementos financieros para lograr

su permanencia y funcionalidad.

Orientado al desarrollo: Entendido éste como el manejo y aplicación de los conceptos de

sostenibilidad y sustentabilidad en todas sus acciones, programas y proyectos.

No obstante, el principio operativo detrás del modelo de Grupos Gestores es que

difícilmente alguien ajeno al municipio se preocupará por él, excepto el que en él vive,

porque la evidencia empírica ha demostrado que “el desarrollo de una localidad depende de

la gente que vive en esa localidad”15

, cuya principal motivación para involucrarse y

participar es la “topofilia”16

, es decir el amor e identidad al terruño, porque sólo las gentes,

los que viven y vivimos en un territorio lo conocemos mejor que nadie, y sabemos de sus

necesidades no cumplidas, problemas no resueltos, intereses, potencialidades y expectativas

latentes, por lo que “ya no nos pueden decir desde los escritorios del gobierno, allá en la

capital, que es lo que necesitamos”.17

1.5 ESTRATEGIAS DEL GRUPO GESTOR

Puesto que promover activamente la participación ciudadana en los asuntos municipales, es

una de las competencias de las Corporaciones Municipales de Guatemala, la estrategia

principal de los Grupos Gestores es el trabajo conjunto entre los principales sectores del

15 Vaca y Veritier, op. cit., pág 12.

16 Principio promovido por el ingeniero Roberto Gutiérrez, principal impulsor y líder del movimiento de

Grupos Gestores en Guatemala. Véase también a Tuan, Yi Fu (1990). Topophilia: a study of enviromental

perception, attitudes, and values. New York: Columbia University Press.

17 López Mendizábal, Carlos, citado por Hurtado, Paola (2004). ¿Para qué somos buenos? Periódico

elPeriódico, 3 octubre 2004. Guatemala, pág. 8, Véase www.elperiodico.com.gt/es/20041003/pais/7809.

municipio: el sector privado productivo, los organismos no gubernamentales, los

profesionales, la academia y la municipalidad.

Un Grupo Gestor, conformado por estos sectores, atiende en primera instancia, acciones en

cuatro áreas de trabajo:

La investigación.

La viabilización de proyectos.

La concertación.

El fortalecimiento interno.

Las anteriores áreas se estructuran considerando tres premisas:

La competitividad: Orientada a mejorar el ambiente empresarial, a crear un clima de

negocios, para promover la inversión y la ejecución de proyectos.

La innovación: Proponiendo y aplicando nuevas formas de gestión pública y modelos de

administración participativa, de los servicios municipales, así como esquemas de

participación privada en modelos de desarrollo local.

La vinculación: Planteada como una alianza extraordinaria entre el gobierno municipal y

los sectores económicos y sociales, generando estrategias de apoyo multi-institucional para

la promoción y seguimiento de proyectos conjuntos.

1.6 CASO: EL GRUPO GESTOR DE SAN MARCOS

A manera de ejemplo, en el Grupo Gestor de San Marcos, departamento de San Marcos,

entre la gama de estrategias para promover el desarrollo económico Local se encuentra

elevar la competitividad empresarial y territorial en el período 2010-2015, por lo que los

integrantes del Grupo se han propuesto la identificación y fortalecimiento de cadenas

productivas en el municipio, para responder a la fragilidad institucional de las empresas, su

baja capitalización y su débil inserción en los mercados interno e internacional,

promoviendo una visión empresarial de asociatividad para que las empresas trabajen unidas

y aprovechen las ventajas locales comparativas y competitivas. Esto a la fecha, diciembre

de 2010, implicaría un esfuerzo colectivo de varias empresas y empresarios, que rompería

paradigmas culturales centrados en el individualismo, el recelo y la desconfianza mutua, y

la competencia de empresas que tradicionalmente vienen trabajando en forma aislada. Las

que al decidir unirse voluntariamente podrían resolver problemas comunes y generar

sinergias colectivas beneficiosas, de acuerdo a los antiguos adagios plenos de sabiduría

popular, que aconsejan “ya no seguir halando la carreta cada quien por su lado”, porque

como “un solo leño no arde”, “la unión hace la fuerza.”18

18 Refranes de la sabiduría tradicional popular guatemalteca.

Porque es una premisa esencial que las empresas individuales no pueden por sí mismas

llegar a ser y permanecer competitivas en los mercados, por lo que debe existir una

interrelación gana/gana, que a la fecha no existe, entre las del municipio marquense, para

que aumenten continuamente sus capacidades, puesto que “alcanzar competitividad

involucra, a todas las partes de la “cadena de valor” y no sólo a las empresas

individuales”.19

Los miembros del Grupo Gestor marquense están conscientes que las estrategias de

desarrollo económico local deben ser pertinentes para que lleguen a ser efectivas en el logro

de la competitividad empresarial y territorial, por lo que han comenzado a realizar el EPAC

que les servirá de base para la comprensión del entorno en se desenvuelven las empresas

del municipio, y del capital humano y del capital social con que cuentan. El EPAC les

servirá también para entender las distintas relaciones que estas empresas mantienen con

redes de empresas del entorno sectorial y territorial marquense; y las vinculaciones que han

ido forjando entre los diferentes actores públicos y privados, como las organizaciones de la

sociedad civil,20

puesto que se sabe que todos estos actores no actúan en el aire, en un

mundo abstracto, sino en el contexto social, político, económico, cultural, ambiental e

institucional guatemalteco, con las reglas de juego explícitas que les provee el marco

jurídico y regulatorio del país.

1.7 LA RED NACIONAL DE GRUPOS GESTORES (RNGG)

Para facilitar la vinculación interinstitucional y la representación ante los diversos

organismos nacionales e internacionales, los Grupos Gestores se percataron de la necesidad

de crear una organización de segundo nivel, denominada Red Nacional de Grupos Gestores

(RNGG), conformada por los Grupos Gestores del país, la que les ha permitido preparar e

impulsar estrategias conjuntas de desarrollo territorial, por medio del intercambio de

experiencias y la unificación de sectores, definida como una asociación de asociaciones,

apolítica, autónoma, no lucrativa que promueve la organización y fortalecimiento de

nuevos Grupos Gestores a nivel nacional, viabiliza un sistema de alianzas institucionales en

apoyo al modelo, implementa metodologías e investigaciones para determinar el potencial

productivo local y territorial mediante la elaboración participativa de agendas de

competitividad.

La misión de la RNGG es fomentar la productividad, la inversión y la competitividad de los

territorios, a través de alianzas estratégicas y procesos innovadores, mejorando las

19 Fox, James (2006). Promoción de la Competitividad-Informe Final. Versión CD-ROM. Banco

Interamericano de Desarrollo –BID- e Instituto Centroamericano de Administración de Empresas –INCAE-:

Guatemala, diapositiva 13.

20 Diogo, Vera (2009), op. cit., pág. 7, en donde afirma que “el desarrollo local implica un proceso continuo

de negociación y diálogo entre la población, las organizaciones sociales, las autoridades públicas, las

empresas y otros agentes, como instituciones o empresas culturales o artísticas”.

capacidades de los empresarios y productores, con la finalidad de generar empleo e

incrementar los ingresos de la población guatemalteca, cuyos ejes transversales que

orientan sus acciones son la calidad y excelencia en el servicio, el desarrollo sostenible, la

innovación y el compromiso, para lograr el objetivo de ser competitivos con el propósito de

estimular la economía local y mejorar las condiciones de vida de la población21

.

Desde el año 2005 a la fecha, el proceso de desarrollo económico local bajo el modelo de

los Grupos Gestores como un esquema descentralizado y promotor de la participación

ciudadana ha sido valorado por diversos organismos internacionales que han brindado su

apoyo para que ésta iniciativa se vea fortalecida. Ratificando lo anterior la Agencia de los

Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), la Cooperación Técnica

Alemana (GTZ), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Programa Nacional de

Competitividad (PRONACOM), entre otros organismos, han permitido seguir formando y

consolidando Grupos Gestores en más de 120 municipios, de 333 que tiene Guatemala, en

20 de los 22 departamentos del país. Para comprender mejor el trabajo que realiza la Red,

a continuación se comentan los principios que orientan los servicios que brinda a los

Grupos Gestoresí22

:

Integridad: Actuamos justa y correctamente haciendo siempre el bien. Todo servicio,

atención y trabajo es de respeto a las personas, leyes y normas. Con ética y autenticidad

realizamos nuestras labores de forma honesta y ejemplar.

Perseverancia: Nos esforzamos continuamente para alcanzar las metas y objetivos trazados

en pro del bien de nuestros municipios. No nos rendimos ante las dificultades encontradas

sino que con firmeza y compromiso buscamos soluciones oportunas.

Emprendedurismo: Transformamos ideas exitosas en acciones concretas. Realizamos e

impulsamos aquellas acciones o sueños que permiten mejorar la vida de la personas.

Identidad: Trabajamos con convicción por nuestro municipio, por nuestro país y por

nuestras creencias pues estamos conscientes que no hay mejor motivación que ésta.

Solidaridad: Creemos en el bien común, en una vida exitosa para todos. Respondemos a

las necesidades de las personas de nuestros vecinos, de nuestro municipio, de nuestro país.

Así también nuestras acciones tienen un enfoque participativo que permite consolidar el

trabajo realizado.

Consenso: De común acuerdo y con el consentimiento de todos los involucrados tomamos

decisiones y realizamos actividades consientes de la amplia experiencia con que cada sector

o individuo posee.

21 Un video institucional de la Red Nacional de Grupos Gestores se puede apreciar en

http://www.youtube.com/watch?v=kXcc3nL10dY

22 Estos principios y otra información relevante se describen en la página oficial de la institución en

www.gruposgestores.org.gt.

Innovación: Apoyamos y confiamos en el talento humano que genera soluciones originales

y creativas que a la vez son exitosas. Superamos la rutina, lo convencional y somos un

modelo que modifica procesos y las transforma en beneficios.

Las estrategias actuales de la RNGG para promover el desarrollo económico local son

1. Autosostenibilidad

2. Encadenamientos Productivos

3. Especialización en DEL

4. Formulación y gestión de proyectos productivos y precompetitivos

5. Gestión y ejecución de proyectos de desarrollo

6. Alianzas estratégicas

7. Incidencia en políticas públicas

8. Fortalecimiento organizacional

9. Comunicación

10. Consolidación Administrativa

11. Expansión

12. Internacionalización del modelo

Sin embargo, estas estrategias para su sostenibilidad y permanencia en el tiempo, y su

implementación a todo lo ancho y largo del territorio guatemalteco, necesita que queden

plasmadas en una política pública de desarrollo económico local.

2. NECESIDAD DE UNA POLÍTICA PÚBLICA PARA EL

DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL)

Un principio fundamental del desarrollo económico local (DEL) es su promoción “desde

abajo”, al estimular la participación de los diferentes actores territoriales, como un esfuerzo

para promover el potencial económico local mediante el despliegue de actividades

productivas para la creación y fortalecimiento de empresas y territorios competitivos.

Es de primordial importancia que las estrategias DEL sean identificadas, estructuradas e

implementadas por la comunidad, municipio y/o territorio, tomando en cuenta no solamente

los aspectos puramente económicos sino también los sociales, políticos, institucionales,

tecnológicos, culturales y ambientales, que las afectan.

Las anteriores estrategias se enfocan en la identificación, formulación y gestión de

proyectos:

Precompetitivos.

Productivos.

De vulnerabilidad económica.

Territoriales.

Pero previamente, la metodología del DEL contempla la elaboración de Estudios de

Potencialidades Económicas y Agendas de Competitividad (EPAC). El cual es un proceso

sistemático, netamente participativo donde se involucran principalmente a actores de los

diferentes sectores productivos del municipio, en coordinación estrecha con el Grupos

Gestores. Un elemento importante, como ya se indicó, es la participación de representares

del sector público, privado y autoridades municipales. El estudio se articula de tres

secciones:

1. El Diagnóstico del Potencial Económico del Municipio.

2. La Agenda de Competitividad.

3. La Cartera de Proyectos Productivos.

Al finalizar el proceso se cuenta con un instrumento de concertación público privada de

negociación, compuesto por:

1. El Diagnóstico del Potencial Económico del Municipio, tiene a su vez, tres etapas:

Mapeo de actores

Identificación de actividades productivas.

Análisis de cadenas productivas.

2. La Agenda de Competitividad comprende:

Medición de la competitividad municipal y/o territorial.

Cartera de proyectos.

Agenda de competitividad.

Conformación de la mesa de competitividad municipal

3. La Cartera de Proyectos Productivos:

Una de las tareas principales de la estrategia que haría operativa la política pública DEL

es impulsar la formulación de proyectos productivos, tomando como insumo los

resultados de la Agenda de Competitividatd y la Cartera de Proyectos que se elabora en

el EPAC.

Una síntesis de la metodología EPAC, aplicada por la Red Nacional de Grupos Gestores,

que ha mostrado su eficacia (resultados con indicadores objetivamente verificables) y que

es indispensable que se plasme en una política pública, se visualiza en la Figura No. 01:

Figura No. 01

Estudios de Potencialidades Económicas y Agendas de Competitividad (EPAC)

que requieren estar plasmadas en una Política Pública

Fuente: Red Nacional de Grupos Gestores, Guatemala, 2010.

Estas estrategias de desarrollo, han sido valorados por varias instituciones gubernamentales

y no gubernamentales, nacionales e internacionales, considerándolos como un importante y

estratégico elemento que puede permitir la sostenibilidad de las acciones de

descentralización, la construcción y el desarrollo de la ciudadanía y la participación

ciudadana, por lo que es imperativo que queden plasmadas como una política pública que

tenga el apoyo de la sociedad en su conjunto y el respaldo del Estado para su sostenibilidad

y permanencia en el tiempo, así como su aplicación en los 340 municipios del país.

CONCLUSIONES

El desarrollo económico local es una estrategia de desarrollo descentralizada, puesto

que se fundamenta en el esfuerzo local para mejorar el nivel de inversiones,

incrementar el empleo y fortalecer técnica y financieramente a las municipalidades,

vinculando al sector privado productivo con el municipal, para juntos viabilizar

inversión generadora de empleo, como mecanismo para producir bienestar social.

La forma y orientación de las estrategias de desarrollo económico local,

implementadas por el modelo de Grupos Gestores conlleva un replanteamiento de

conceptos, ya que de un trabajo con orientación eminentemente económica, se

obtienen importantes resultados socio políticos, que van desde el mejoramiento de

las condiciones de vida de la población (vía empleo, que es considerado como la

mejor política social), hasta la construcción de un nuevo modelo de convivencia

democrática y participación social.

El producto final del desarrollo económico local está orientado a incrementar el

capital humano y el capital social, mediante la promoción de un desarrollo

económico local y territorial socialmente equitativo, ambientalmente sostenible y

económicamente sustentable, por lo que es imperativo que queden plasmadas en una

política pública que tenga el apoyo de la sociedad en su conjunto y el respaldo del

Estado para su sostenibilidad y permanencia en el tiempo, así como su aplicación en

los 340 municipios del país.

Las condiciones de aplicación de esta estrategia y política pública de desarrollo

económico local pueden variar de acuerdo a las potencialidades y expectativas de

cada municipio; la experiencia lograda a la fecha pone en evidencia la importancia y

viabilidad de establecer mecanismos y acciones para promover el desarrollo

económico local, por medio de la consolidación de modelos autogestionables por

parte de la comunidad organizada.

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