pengaruh perceived organizational support

TU GAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

PENGARUH PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT DAN OCCUPATIONAL SELF-EFFICACYTERHADAP KINERJA BENDAHARAWAN DAN PENATA KERUMAHTANGGAAN

PERWAKILAN DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

(SEBUAH STUDI PADA KEMENTERIAN LUAR NEGERI)

~ .... -..... ~

UNIVERSITAS TERBUKA

TAPM Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleb Gelar Magister Manajemen

Disusun Oleh :

HADHIR RAMDHANI

NIM : 500785149

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS TERBUKA

JAKARTA

2018

43766

Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

Universitas Terbuka

Stamp

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT AND OCCUPATIONAL SELF-EFFICACY TOWARDS JOB PERFORMANCE OF

THE TREASURER AND GENERAL AFFAIRS OFFICERS AT THE INDONESIAN MISSION OFFICE ABROAD TROUGH

EMPLOYEE ENGAGEMENT AS INTERVENING VARIABLE (A STUDY AT MINISTRY OF FOREIGN AFFAIRS)

Hadhir Ramdhani tlhani l [email protected]

Postgraduate Program Universitas Terbuka

Aim of this study to determine the efjkct of Perceived Organizational Support (POS) and occupational self-efficacy, towards job performance of the Treasurer and General Affairs Officers at the Indonesian Mission office Abroad with employee engagament as intervening variable. The independent variables are POS and occupational self-efficacy, and as for employee engagement as the intervening variables towards job performance. The sample of this research uses the census tecJmtque on entire population of The 158 Treasurer and General Affairs Officers at the Indonesian Mission office Abroad with 106 respondents replied. The research analysis rnethod is used Partial Least Square (PLS) with the SmartPLS 3 applicaJion. The results indicates that POS with two its dimension valuation of employees' conlribution and care about employees' well-being has a positive but not significantly influences on job performance, occupational selfefficacy has a positive and significant effect on job performance with the highest scores on adaptibilty dimension, employee engagement has a positive and significant effect on job performance with dedication scores the highest compared with vigor and absorption, this reasearch also found that POS has a positive but not signifacantly influences on employee engagament as the mediation variables towards job petformance, however occupational self-efficacy has a positive and significant effect on job performance with employee engagement as the intervening variables.

Keywords: POS, Occupational Self-Efficacy, Employee Engagement, Job Performance

43766


ABSTRAK

PENGARUH PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT DAN OCCUPATIONAL SELF-EFFICACYTERHADAP KINERJA

BENDAHARA WAN DAN PENATA KERUMAHTANGGAAN PERWAKILAN DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI

V ARIABEL INTERVENING (SEBUAH STUDI PADA KEMENTERIAN LUAR NEGERI)

Hadhir Ramdhani dhani i [email protected]

Program Pascasarjana Universitas Terbuka

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Perceived Organizational Support (POS) dan occupational self-efficacy terhadap kinerja Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan di Kantor Penvakilan RI di luar negeri dengan employee engagement sebagai variabel intervening terhadap variabel behas dalam penelitian ini ada!ah POS dan occupational selfefjicacy. Variabel terikat dalam peneltian ini adaiah kinerja dengan employee engagement ·sebagai variabel intervening. Metode sampling dalam penelitian ini menggunakan teknik sensus terhadap seluruh populasi pejabat Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggan pada kantor Perwakilan RI dengan jumlah sebesar 158 orang dengan 106 yang telah mengisi data kuesioner dengan lengkap. Metode analisis penelitian yang digunakan menggunakan Partial Least Square (PLS) dengan aplikasi SmartPLS 3. Dari hasil analisis penelitian yang telah dilakukan menunjukkan bahwa bahwa POS dengan dimensi penghargaan atas kontribusi pegawai dan kepedulian terhadap kesejahteraan menulifukkan hasil positif namun tidak signifikan terhadap kinetja BPKRT. Occupational selfefficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dengan dimensi adaptability menjadi dimensi tertinggi pada tingkat occupational self-efficacy bagi BPKRT, employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinetja BPKRJ" dengan skor tertinggi pada dimensi dedication dibandingkan vigor dan absorption, penelitian ini juga menemukan bahwa POS berpengaruh positif namun tidak signifik.an terhadap kinerja BPKRT melalui employee engagement sebagai variabel intervening, namun occupational self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja BPK.RT melalui employee engagement sebagai variabel intervening.

Kata Kunci: PO .. '), Occupational Self-Efficacy, Employee Engagement, Kinerja

II

43766


UNIVERSITAS TERBUKA

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER MANAJEMEN

PERNYATAAN

TAPM yang berjudul Pengaruh flerceived ()rgani::::ational .">upport dan

Occupational ,")elf-I'.fflcac.y terhadap Kinerja Bendaharawan dan Penata

Kerumahtanggaan Perwakilan dengan E'mployee c:ngugement

sebagai Variabel Intervening (Sebuah stud1 pada Kementerian Luar Negeri)

adalah hasil karya saya sendiri, clan seluruh sumber yang dikutip maupun

dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Apabila di kemudian hari temyata ditemukan

adanya penjiplakan (plagiat), maka saya bersedia

menerima sanksi akademik.

Jakarta, ........................ .

Yang Menyatakan

:..

(Hadhir Ramdham)

NIM 500785149

Ill

43766


Judul TAPM

Penyusun T APM NlM Program Studi Hariffanggal

Pembimbing II,

PERSETUJUAN TAPM

: Pengaruh Perceived Organi=ational Support clan Occupational Self-Efficacy terhadap Kinerja Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan dengan t'mployee 1'.:ngagement sebagai Variabel Intervening (Sebuah Studi Pada Kementerian Luar Negeri)

: Hadhir Ramdhani : 500785149 : Magister Manajemen

Menyetujui :

Pembimbing I,

Dr ainur Hidayah, S.Pi., M.M.

Penguji Ahli

= '" '

Dr. Anita Maharani

Mengetahui,

Rini Yayuk Priyati S.E., M.Ec., NIP. 19761012 200112 2 002

\V

Dekan Fakultas Ekonomi

Dr. Ali Muktiyanto, SE., M.Si NIP. 19720824 200012 I 00 I

43766


UNIVERSITAS TERBUKA PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

PENGESAHAN

Nania : Hadhir Ramdhani

NIM : 500785149

Program Studi: Magister Manajcmen

Judul TAPM : Pcngaruh Perceivetl Orgu11i:=ationa! Support dan Occu11atio11al Sl'lf~ F;fficat:v terhadap Kinerja Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Pcrwakilan dengan En1plo_vee Fngagernent sebagai Variabcl Intervening (Scbuah Studi Pada Kementerian Luar Negeri)

Telah dipe11ahankan di hadapan Panitia Pcnguji 'fugas Akhir Progran1 Magister

(TAPM) Manaje1nen Progra1n Pascasarjana Universitas Terbuka pada:

Hari/Tanggal

Wak tu

Dan tclah dinyatakan LULUS

PANITIA PENGUJI TAPM

Ketua Kon1isi Pen&ruji Tan~!an

······~·················· Nama: Rini Yayuk Priyati S.E., M.Ec., Ph.D.

Penguji Ahli

Na1na: Dr. Anita Mahara11i

Pen1bin1bing I

Nan1a: Dr. Wilfridus B. Elu, SE, M.Si.

Pc1nbimbing II

Nama: Dr. Zain11r Hidayah, S.Pi., M.M.

v

43766


KATA PENGANTAR

Uengan mengucap syukur Alhamdulillahirobbil 'alamin, Penulis panjatkan puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan kemudahan dan kelancaran sehingga Penulis dapat menyelesaikan penulisan T APM ini guna memenuhi syarat untuk mempero!eh ge!ar Magister Manajemen Program Pascasarjana dari Universitas Terbuka (UT).

Dalam menyelesaikan Program Pascasarjana dan penulisan 'J'APM ini, Penulis telah mendapatkan banyak bantuan baik berupa moril, materil, bimbingan dan saran. Untuk itu, pada kesempatan ini Penulis ingin menyampaikan rasa teri1na kasih yang scbesar-besarnya kepada: \. Prof. Ors. Ojat Darojat, M.Bus., Ph.D., selaku Rektor Universitas Terbuka 2. Dr. Ali Muktiyanto, S.E., M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universltas

Terbuka 3. Jbu Rini Yayuk Priyati S.E., M.Ec., Ph.D, selaku Ketua Pascasarjana Ekonomi dan

Bisnis dan Mengelola Program Magister Manajemen 4. Dr. Wilfridus B. Elu, S.E., M.Si, sebagai Pembimbing I yang telah membimbing dan

memberikan petunjuk terkait penu!isan T APM kepada Penulis, se1noga Tuhan senantiasa membalas segala kebaikan dan waktu yang telah diberikan

5. Dr. Zainur Hidayah, S.Pi., M.M., sebagai Pembimbing 2 yang telah membantu Penulis da\am menyelesaikan penulisan TAPM ini, semoga Allah SWT membalas segala kebaikan dan waktu yang telah diberikan

6. Dr. Anita Maharani, selaku Penguji Ahli dalam sidang tesis kami dan masukannya yang sangat besar da\am penyusunan tesis ini

7. Kedua orang tua, H. Bahri Yamzik S.E. dan Hj. Syarifah Ramli, yang senantiasa memberikan dukungan, motivasi dan doa kepada Penulis

8. lstri tercinta, Yuni Murdianti SE, dan anak-anakku tersayang, Radho dan Alisha, yang selalu terus memberikan semangat sehingga Penulis dapat menyelcsaikan tesis in1

9. Teman-teman BPKRT di Kantor Pusat Kementerian Luar Negeri dan di seluruh Perwakilan RI yang telah membantu Penulis da!am menyelesaikan T APM ini

10. Rekan-rekan satu angkatan Program Magister Manajemen T.A. 2016.2 yang telah memberikan dukungan dan semangat kepada Penulis

Teri1na kasih untuk semua bantuan yang telah diberikan kepada Penu\is semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah diberikan kepada Penulis.

Akhir kata, penu\isan ini tidak terlepas dari segala kekurangan dan kelemahan, Penulis berharap penelitian ini dapat bermanfaat dikemudian hari bagi kita semua.

Jakarta, Oktober 2018

Penulis,

Hadhir Ramdhani

VI

43766


Nama

NIM

Program Studi

Tempat Tanggal Lahir

Riwayat Pendidikan

Riwayat Pckerjaan

RIWAYATHIDUP

Hadhir Ramdhani

500785149

Magister Manajemen

Jakarta I 5 Juli 1982

Lulus SDN Manyar Sabrangan 11/231 Surabaya tahun 1994

Lulus SL TPN 19 Surabaya tahun 1997

Lulus SMAN 9 Surabaya tahun 2000

L,u\us D3 Akuntansi Universitas Airlangga tahun 2004

Lui us SI Universitas Terbuka tahun 2015

Tahun 2005 s/d 2007 sebagai Staf Akuntasi Pl'. Sekar

Kedaton Nusantara di Surabaya

Tahun 2008 s/d Sekarang sebagai Pejabat Fungsional Umum

Biro Perencanaan dan Organisasi pada Kementerian Luar

Negeri

vii

Jakarta, Oktober 2018

Penulis,

Hadhir Ramdhani

NIM. 500785149

43766


DAFTARISI

Abstrak ................................ .

Lem bar Plagiat ....................... .

Lembar Persetujuan .................. .

l~alaman

111

iv

Lem bar Pengesahan . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. v

Kata Pengantar ....

Riwayat Hid up ..................................................... .

Daftar Isi .......................... .

Daftar Tabel ..................................................... .

Daftar Garn bar ..................... .

BAB! PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ............ .

vi

vii

Vl\1

x

xi

B. Perumusan Masalah . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 13

BABII

BAB III

C. Tujuan Penelitian ............................................ 14

D. Kegunaan Penelitian ...... .

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori ................................. .

1. Perceived Organizational ~~upport ....

2. Self Efficacy ....................................... .

3. Employee Engagement ................ .

4. Kinerja .............................................. .

B. Penelitian Terdahulu ................................. .

C. Kerangka Berpikir .................................... .

D. Operasionalisasi Variabel ........................... .

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian ......... .

14

15

15

22

27

36

43

48

53

60

B. Populasi dan Sampel . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .............. 61

1. Populasi . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . 61

2. Sampel . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61

viii

43766


BABIV

BABY

C. Instrumen Penclitian . ......... ... .... ...... .. .... ..... 62

D. Prosedur Pengu1npulan Data .

E. Metode Analisis Data ....... .

F. Analisis Mediasi (Intervening) ..................... .

G. Software SmartPL5' 3.2. 1 ........................... .

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Objek Penelitian ..

64

65

74

75

75

1. Gambaran UmumKementerian Luar Negeri . . . 76

2. Visi dan Misi Kementerian l.uar Negeri . . .. .... 77

3. Perwakilan Republik Indonesia di Luar Negeri 78

4. Deskripsi Responden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .... 80

5. Karakteristik Tanggapan Responden .. .. . . 85

B. Hasil . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . 104

1. Evaluasi Measurement (Outer) Madel......... 104

2. Pengujian Model Struktural (Inner Model) .. .. 113

C. Pembahasan ................... . 120

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ................ ... . ...... ... .. . ............. 138

B. Saran ................................ . 139

Daftar Pustaka

Lampiran

IX

43766


Tabel 1.1

Tabel 2.1

Tabel 2.2

Tabel 4.1

Tabel 4.2

Tabet 4.3

Tabel 4.4

Tabel 4.5

Tabel 4.6

Tabel 4.7

Tabel 4.8

Tabel 4.9

Tabel 4. tO

Tabet 4.1 t

Tabet 4.12

Tabel 4.t3

Tabel 4. t4

Tabet 4. t5

Tabet 4.16

DAFTAR TABEL

Hasil ,)urvei Employee Engagement ....................... .

Penelitian Terdahulu ......................................... .

Operasionalisasi Variabel ................................... .

Profit Responden Berdasarkan Kelompok Umur dan

Jen is Kelamin ................................................. .

Profit Responden Berdasarkan Jenis Kantor Perwakilan

dan Periode Penempatan .................................... .

Profit Responden Berdasarkan Masa Kerja dan Bidang

Pekerjaannya .............................. .

Tanggapan Responden Tentang Perceivetl

Organizational .)upport (POS) .............. .

Tanggapan Responden Tentang Occupational Self

Efficacy (OSE) ............................................. .

Tanggapan Responden Tentang Employee Engagement

Tanggapan Responden Tentang Kinerja ........... .

Result for Outer Loading

Discriminant Validity ...... .

Average Variance Ectract (A VE) .......................... .

Composite Reliability .

R L~quare ...

Path Coefficients

Indirect Effects ...................... · ....... · ... · .. ·· · · · · · · ·

Hasil Output f ........ ....................... · · · .. · · .. . Perbandingan Hasil Penelitian dengan Penelitian

Terdahulu .............................................. .

x

7

44

55

80

8t

83

86

90

97

101

107

109

112

113

113

t t5

1t6

119

t30

43766


DAFT AR GAMBAR

Garn bar 2.1 Kerangka Pe1nikiran Teoritis ..... .. . . . ....... .. . ....... 53

Gambar 3.1 Tahapan Evaluasi Model Pengukuran Retlektif ..... 70

Gambar 4.1 Output Grafik SmartPLS Awai (Pra Eliminasi) 105

Garn bar 4.2 ()utput Grafik .SmartPLS Pasca Eliminasi . . . . . l 06

X\

43766


A. Latar Bclakang Masalah

BABI

PENDAHULUAN

Pengelolaan keuangan negara yang baik 1nerupakan merupakan salah satu

faktor dalam mendukung keberhasilan dalam penyelenggaraan pemerintahan

negara dalam mewujudkan masyarakat adil da11 1nakmur. Pengelolaan keuangan

negara yang dilaksanakan secara tertib, taat pada peraturan pcrundang-undangan,

transparan, dan dapat dipertanggungjawabkan adalah upaya dalam mewujudkan

asas good governance atau tata kelola pemerintahan yang baik.

Pasal 1 Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan

Negara menyebutkan bahwa pengelolaan dan pertanggungjawaban keuangan

negara, termasuk investasi dan kckayaan yang dipisahkan, yang ditetapkan dalam

APBN dan APBD didefinisikan dengan istilah Pcrbendaharaan Negara.

Fungsi utama perbendaharaan meliputi perencanaan kas yang baik,

pencegahan terjadinya kebocoran/penyimpangan, pencarian sumber pembiayaan

yang paling murah, dan menghindari adanya dana yang menganggur. Pengelolaan

perbendaharaan secara cepat, tepat, terencana, komprehcnsif, serta terintegrasi

merupakan tuntutan dari perkembangan zaman sekarang yang tidak dapat dihindari.

Pihak yang sangat berperan melaksanakan fungsi perbendaharaan tentunya

adalah Bendahara. Bendahara adalah orang yang ditunjuk untuk menerima,

menyimpan, membayarkan, menatausahakan, dan mempertanggungjawabkan uang

untuk keper\uan bclanja negara dalam rangka pelaksanaan APBN pada

Kantor/Satuan Kerja Kementerian Negara/Lcsnbaga.

43766


Bendahara menjadi kunci sentral dalam pengelolaan dan tanggung jawab

masalah kcuangan negara. Tugas-tugas bcndahara telah tcrcantum dalam Peraturan

Menteri Keuangan Nomor !90/PMK.05/2012 ·rentang Tata Cara Pembayaran

dalam Rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara. Dengan

memaharni tugas dan fungsinya tersebut, scorang bendahara dapat meminimalisir

kesalahan-kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya sehingga dapat terhindar dari

perbuatan melanggar hukum atau kelalaian.

Bendahara merupakan pejahat fungsional yang independen, dan meskipun

merupakan pegawai kementerian atau lembaga tcknis yang bersangkutan, seorang

bendahara dalam hal pengelolaan keuangan negara haruslah bebas dari intervensi

atasannya secara struktural. Hal ini 1nenunjukkan bahwa untuk menduduki jabatan

tersebut dibutuhkan kemampuan dan profesionalisme yang tinggi.

Keberadaannya begitu vital karena dalam setiap organisasi pemerintah

ataupun non-pemerintah bendahara nyaris wajih ada kecuali organisasi yang tidak

membutuhkan fungsi bendahara. Pada dasamya para bendahara adalah orang-orang

terpilih yang memiliki independensi dalam menatausahakan keuangan yang

dikelolanya. Mengingat beratnya tugas yang diemban oleh seorang bendahara,

maka pegawai yang akan diserahi jabatan tersebut dituntut untuk memiliki

kualifikasi tertentu seperti karakter, tingkat pendidikan, pengetahuan tentang

akuntansi, dan pengetahuan tentang keuangan negara.

Kinerja bendahara erat kaitannya dengan kinerja suatu instansi atau

lembaga pemerintah dalam ha! penyerapan dan realisasi anggaran belanja (Astuti

dkk, 2016:4058). Realisasi anggaran belanja tersebut menunjukkan apa yang

mcnjadi rencana satuan kcrja/lembaga negara yang dituangkan dalam Rcncana

2

43766


Kcgiatan atau Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) tercapai. Bendahara

selalu dituntut tanpa kesalahan-kesalahan da\am melaksanakan tugas dan

fungsinya sehingga dapat terhindar dari terjadinya kerugian negara, akibat

tindakan-tindakan melanggar hukum atau kelalaian.

Kantor Perwakilan Republik Indonesia di luar negeri adalah organisasi lini

Kementerian Luar Negeri pada tingkat satuan kerja yang juga menjalankan fungsi

bendahara dengan mc1niliki kewcnangan dan tangb'ling jawab dalam pengelolaan

atau penggunaan anggaran/APBN. Hal ini diatur dalam Peraturan Menteri

Keuangan Republik Indonesia Nomor 160/PMK.05/2015 Tentang Tata Cara

Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara pada Perwakilan Republik

Indonesia di Luar Negeri.

Jabatan bendahara pada Kantor Perwakilan RI dikenal dengan sebutan

Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan atau disingkat BPKRT.

BPKRT adalah Pegawai Ncgeri Sipil (PNS) di lingkungan Kementerian Luar

Negeri yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan khusus sebagai

Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan dengan status Staf Non

Diplomatik.

Secara umum, uraian pekerjaan BPKRT pada kantor Perwakilan RI

memiliki kesamaan dengan tugas dan fungsi bendahara pada instansi pemerintah

lainnya di dalam negcri, namun terdapat perbedaan dimana BPKRT di Perwakilan

RI tidak hanya sekedar menjadi bendahara, namun juga memiliki tugas lainnya di

bidang pengelolaan kcrumahtanggaan meliputi pengelolaan manajemen aset atau

Barang Milik Negara (BMN) dan pcngelolaan Sumber daya Manusia (SDM). Oleh

karena itu, selain mendapatkan pelatihan dan pendidikan di bidang

3

43766


kcbendaharawanan, BPKRT juga diberikan pelatihan di bidang pengelolaan aset

BMN dan pengelolaan SDM.

BPKRT discbut juga memegang pcranan strategis dalam mewujudkan

good governance dengan mcnghasilkan Laporan Keuangan yang transparan dan

akuntabel demi mcmperoleh predikat Wajar Tanpa Pcngecualian (WTP). Hal ini

dikatakan strategis mengingat struktur alokasi angggaran pada dokumen DIPA di

Ke1nenterian Luar Negeri, hampir 60°/o alokasinya berada kantor-kantor Pcrwakilan

RI di luar negcri. Maka, kontribusi dan peran kinerja BPKRT pada Kantor

Perwakilan RI di luar negeri menjadi unsur dominan dalam penyajian informasi

Laporan Keuangan Kementerian Luar Negcri

Meskipun berhasil memperoleh predikat opini WTP di tahun 2017, kinerja

BPK.RT dinilai belum optiinal yang diindikasikan dengan adanya temuan hasil

audit BPK-Rl atas l~aporan Keuangan Kementerian Luar Negeri tahun 2017 yang

menunjukkan bahwa masih terdapat pengelolaan pertanggungjawaban atas belanja

negara di sejumlah Kantor Perwakilan RI di luar negeri yang menjadi ruang lingkup

tugas BPKR·r belum sepenuhnya memenuhi aspek transparansi dan akuntabilitas

pertanggungjawaban keuangan. Hal ini seharusnya tidak perlu terjadi mengingat

BPKRT telah mendapatkan pendidikan dan pelatihan dalam pengelolaan dan

pertanggungjawaban kcuangan negara.

Laporan hasil evaluasi Sistem Pengendalian Intern (SPI) Tahun Anggaran

2017 oleh Inspektorat Jendcral juga menemukan bahwa terdapat beberapa

permasalahan terkait kinerja BPKRT diantaranya adalah masih terdapat perilaku

keterlambatan penyampaian dokumen laporan-laporan pertanggungjawaban

keuangan, perilaku kurangnya pemahaman dalam pengoperasian aplikasi teknologi

4

43766


infonnasi yang mcndukung pelaksanaan pekerjaan, dan adanya kasus-kasus

kerugian negara akibat unsur kelalaian sehingga mcnjadi tanggung jawab pribadi

seorang BPKRT.

Kinerja adalah hal-hal yang orang benar-benar lakukan, tindakan-tindakan

yang 1nereka ambit, yang bcrkontribusi tcrhadap tujuan organisasi (Campbell dan

Wicrnik, 2015:48). Sedangkan, Viswesvaran dan Ones (2002:216) menyatakan

kinerja adalah pekerjaan, perilaku, dan hasil yang dapat diskalakan atau diukur yang

ditunjukkan olch pegawai atau pegawai yang berhubungan dan memiliki kontribusi

terhadap tujuan organisasi.

Kinerja BPKRT yang optimal sebagai individu memiliki relevansi yang

tinggi terhadap organisasi ataupun terhadap dia sendiri. Bila seorang individu

menampilkan kincrja yang tinggi saat menyelesaikan suatu tugas akan

menghasilka11 kepuasan, perasaan se(f-efficacy dan penguasaan pekerjaan

(Viswesvaran dan Ones, 2002:216)

Selain aspek pennasalahan substansi pekerjaan, isu permasalahan yang

sudah lama menjadi perhatian di kalangan BPKRT adalah besaran kompensasi atau

tunjangan yang diterima saat penugasan di luar negeri. BPKRT sebagai salah satu

dari tiga kategori Pejabat Dinas Luar Negeri, selain Pejabat Diplomatik dan

Konsuler (POK) dan Petugas Ko1nunikasi (PK), berhak mendapatkan tunjangan

penghidupan luar negeri atau TPLN saat menjalani penugasan di luar negeri.

Berdasarkan kctentuan yang berlaku saat ini, besaran TPLN saat

penugasan untuk PDK disesuaikan dcngan tingkat gelar diplomatik, sedangkan PK

disesuaikan dcngan tingkat pangkat dan golongan ruang PNS-nya, namun lain

halnya dengan BPKRT yang besaran angka TPLN-nya yang tidak mengalami

5

43766


perubahan setiap kali penempatan karena belum ada ketentuan hukum yang

mengatur penjenjangannya.

Sejatinya proses pembcnahan atas ketentuan hukum yang mengatur

be..<>aran TPLN bagi BPKRT masih terus dilakukan oleh Kementerian Luar Negeri,

namun sejak dibentuknya BPKRT sejak tahun 2004 hingga saat ini, belum terdapat

basil nyata yang positif ke arah perubahan yang lebih baik. Kondisi ini

menimbulkan per.sepsi di kalangan BPKRT bahwa Kementerian Luar Negeri selaku

organisasi yang menaungi mercka tidak memberikan dukungan dan perhatian yang

serius terhadap perbaikan kebijakan atas penghargaan kontribusi terhadap

kcsejahteraan mereka, hal ini diindikasikan dengan banyaknya keluhan yang

disampaikan oleh BPKRT kepada pimpinan baik saat mengikuti rapat-rapat dinas

di kantor maupun di luar rapat.

Pada umumnya, suatu organisasi memberikan bentuk-bentuk dukungan

positif yang bermanfaat bagi pegawainya diantaranya adalah adanya perhatian yang

ditunjukkan atas kinerja pegawai, adanya suatu penghargaan atas kontribusi positif

yang sudah dilakukan oleh pegawai dan kebijakan atau upaya-upaya yang

merupakan bentuk kepedulian terhadap kondisi kesejahteraan pcgawai. Dukungan

yang diberikan tersebut mampu menimbulkan persepsi positif pegawai terhadap

organisasi, persepsi positif yang muncul inilah yang apabila dimiliki oleh seorang

pegawai pada tingkat yang tinggi diketahui akan lebih maksimal memberikan

kinerjanya.

Fenomena berikutnya yang 1nendukung permasalahan BPKRT saat ini

adalah adalah basil survey employee engagement yang dilakukan oleh Kementerian

Luar Negcri pada tahun 2017 yang ditujukan kepada scluruh golongan jabatan ASN

6

43766


di lingkungan Kementerian Luar Ncgeri. Tujuan dilakukannya survey engagement

ini adalah untuk mcngetahui tingkat engagement pegawai di Kementerian Luar

Negeri dalam rangka upaya peningkatan kinerja pegawai di Jingk:ungan

Kcmenterian Luar Negeri.

Pelaksanaan engagement survey diinisiasi oleh Biro SOM Kcmenterian

Luar Negeri dengan mcnggunakan jasa pihak kctiga yaitu lembaga konsultan

bidang SOM yang dinilai mcmiliki kompetensi dalam melakukan engagement

survey. Berdasarkan hasil rilis Biro SOM atas hasil survei engagement yang

dilakukan dipcroleh hasil scbagai berikut.

Tabcl 1.1 Basil SurveiEmployee Engagement

Engagement Level Persentase

Engaged (Pegawai berkontribusi tinggi dan kepuasan tinggi) 6°/o

Almost Engaged (Pegawai berkontribusi dan kepuasan sedang-tinggi) 74°/o

Crash and Burners (Pegawai berkontribusi sedang-tinggi dan 3o/o

kepuasan rend ah)

Honeymooner and Ha111ster (Pegawai berkontribusi rendah dan 8o/o

kepuasan sedang-tinggi)

Disengaged (Pegawai berkontribusi dan kepuasan rcndah-sedang) 9%

Su1nber_ Rill~ Has1l Survcl Employee engar;emen/ BJTo SOM Kemeo\u 2017

Hasil survey menunjukkan bahwa dominan pegawai Kementerian Luar

Negeri berada di level almost engaged, yang dikategorikan yaitu merupakan

pegawai berkontribusi dan kepuasan sedang-tinggi dengan jumlah sebesar 74o/o,

dimana hal ini didefinisikan tcnnasuk dalam kategori pegawai yang belum

konsisten dalam bckerja, tapi berorientasi untuk kemajuan organisasi. Sedangkan

7

43766


pada level disengaged (9°/o), hamsters and honeymooner (8o/o) dan engaged (6°/o)

serta crash and burners (3°/o).

Secara 1nendalam, diketahui bahwa dari hasil rekapitulasi kategori per

jabatan, BPKRT mcncatatkan skor rata-rata engagement terendah dibandingkan

dengan katcgori jabatan lainnya seperti POK dan PK untuk perspektif kcpuasan.

Sama halnya <lcngan perspektif kinerja yang juga menunjukan hal yang serupa,

dimana BPKRT mencatatkan penilaian kinerja terendah dibandingk:an POK dan

PK. dan katcgori jabatan lainnya. Peneliti meyakini bahwa fenomena rendahnya

tingkat engagement ini merupakan hal yang saling terkait dengan pennasalahan

kinerja BPKRT yang dijelaskan sebelumnya.

Employee engagement merupakan konsep yang relatif baru bagi

manajemen khususnya lembaga pemerintahan seperti Kementcrian Luar Negcri.

Employee engagement disebutkan sebagai pembahasan yang menarik bagi

perkemba11gan ilmu manajemen sumber daya 1nanusia dan oleh para praktisi

organisasi dan pencliti karena diketahui dapat meningkatkan kinerja pegawai (Saks,

2006:600). Pegawai yang engaged tidak hanya memberikan kontribusi lebih tetapi

juga lebih loyal dan karenanya Jebih kecil ke1nungk:inannya untuk secara sukarela

meninggalkan organisasi (Macey dan Schneider, 2008:4).

Beranjak dari fenomena pennasalahan yang ada, maka Peneliti tertarik

untuk melakukan analisa terhadap faktor-faktor penyebab yang berpengaruh

terhadap kinerja BPKRT berdasarkan kajian teoritis dan penelitian sebelumnya.

Hasil analisa diharapkan dapat berguna dalam mengidentifikasi permasalahan

kinerja BPKRT dan bahan masukan bagi organisasi dalarn menetapkan kebijakan

pengelolaan manaje1nen sumbcr daya manusianya agar lebih optimal.

8

43766


Kinerja adalah apa yang organisasi pekerjakan terhadap sescorang dan

orang itu melakukan pekerjaannya dengan baik (Campbell, et. al., 1993:40).

Wibowo (2016:7) mendefinisikan bahwa kinerja adalah tentang

melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dalam pekerjaan tersebut. Kincrja

adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mcngerjakannya.

Sedangkan Koopmans et. al. (2014:331) mendefinisikan kinerja dengan istilah

"individual 111ork perjOrmance (IWP)", yaitu perilaku atau tindakan yang relevan

dengan tujuan organisasi.

Salal1 satu faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah Perceived

Organizational Support atau disingkat POS. POS adalah persepsi pegawai terhadap

dukungan organisasi mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan

peduli tentang kescjahteraan mereka (Rhoades dan Eisenberger, 2002:698).

Rhoades dan Eisenberger, menyatakan bahwa teori POS juga berkaitan

dengan sebuah proses psikologis yang menjadi dasar pengaruh atau konsekuensi

dari POS. Pertama, atas dasar norma asas timbal balik, POS akan menciptakan rasa

kewajiban pegawai untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi dan untuk

me1nbantu organisasi mencapai tujuannya. Kedua, rasa kepedulian, pengakuan, dan

penghonnatan yang ditimbulkan dari POS akan memenuhi kebutuhan

sosioe1nosional pegawai, perasaan 1nenyatu dengan organisasi, dan menjadi bagian

dari identitas sosial mereka. Ketiga, POS akan memperkuat keyakinan pegawai

bahwa organisasi mengakui dan akan memberikan penghargaan atas peningkatan

kinerja yang telah dilakukan.

Atas proses ini, diharapkan akan menghasilkan JGvorable outcomes baik

bagi pegawai seperti peningkatan kepuasan kcrja dan sikap positif, dan bagi

9

43766


organisasi adalah meningkatnya komitmen efektif pegawai, kinerja, dan

rnengurangi turnovers.

Sa\ah satu penclitian yang mengaitkan kinerja pegawai dengan POS

dilakukan oleh Paruntu (2016) dengan judul Pengaruh Dukungan Organisasi

yang Dirasakan Terhadap Kinerja Pekerjaan (Penelitian pada Kantor Pusat

PT. Bank SulutGo Manado) yang menyatakan bahwa POS mcrniliki pengaruh

terhadap kinerja pegawai. Hal ini juga sejalan dengan pene\itian yang dilakukan

olch Sus1niati dan Sudarma (2015) dan Ariami dan Afrianty (2017) yang

menunjukk.an bahwa dukungan organisasi sangat penting untuk meningkatkan

kinerja karyawan.

Selain POS, faktor lain yang bepengaruh terhadap kincrja pegawai adalah

se(f efficacy atau efikasi diri. Self-efficacy adalah konsep yang diperkenalkan

pcrtaina kali oleh Bandura yang didefinisikan sebagai keyakinan seseorang atas

kemampuannya dalam mengelola dan menjalankan tindakan yang diperlukan untuk

menyelesaian pekerjaan yang telah ditentukan (Bandura, 1986: 1 ).

Menurut teori kognitif sosial Bandura, keyakinan se/j:...efjicacy

mempcngaruhi pilihan orang dalam mcrnbuat dan menjalankan tindakan yang

mereka kejar. Individu cendcrung berkonsentrasi dalarn tugas-tugas yang rnercka

rasakan rnampu dan percaya dapat menyelesaikannya serta menghindari tugas

tugas yang tidak dapat mereka kerjakan.

Dalarn konteks pekerjaan, self-e_(ficacy dikenal sebagai occupational self

efficacy. Occupational self-efficacy mencerminkan keyakinan seseorang bahwa ia

memiliki ketnampuan untuk melakukan tindakan yang relevan dengan

pekerjaannya (Schyns dan Sczes11y, 2010:4). Dalam suatu institusi, occupational

10

43766


self-efficacy dianggap lebih cocok digunakan karena dapat me1nbandingk:an tingk:at

selj:..ejjicacy pada tenaga kerja, meskipun mereka memiliki tugas yang berbeda

dalam suatu institusi. Hal 1n1 karena occupational self-e_fficacy tidak

menitikberatkan pada specific-task self-e_fficacy yaitu keyakinan seseorang dalam

melakukan tugas tertentu. Titik berat occupational se/f:..efficacy lebih pada domain

atau area pekerjaan secara umum yang lingkupnya lebih luas dibanding tugas-tugas

yang spesifik (Rigotti et. al., 2008:239).

Occupational seff-e_fficacy mengacu pada keyakinan pada kemampuan dan

kompetcnsi seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Menurut teori

pembelajaran sosial, efikasi diri mempengaruhi pilihan seseorang aktivitas yang

akan dilakukannya, seberapa banyak upaya yang dilakukan seseorang dalam

pekerjaannya, seberapa dalam seseorang dapat terlibat dan berapa la1na seseorang

bertahan dalam menghadapi kesulitan. Hal ini berkaitan sangat erat dcngan tiga

dimensi engagement yaitu vigor, dedication dan absorption. Oleh karena itu,

tingkat occupational self-efficacy yang tinggi dapat diharapkan berhubungan

dengan hasil kerja yang positif (Chaudary et. al., 2012:372).

Sebuah pene]itian meta analisis oleh Stajkovic dan Luthans ( 1998) dengan

judul Self-Efficacy and Work Related Performance: A Meta Analysis,

rnenyimpulkan bahwa rnayoritas basil meta analisis menunjukkan bahwa terdapat

korelasi yang kuat antara self'-efficacy dengan kinerja. Penelitian lain oleh Cetin dan

Duysal (2018) dengan judul The Effect of Occupational Self Efficacy on Wark

Performance Through Intrinsic Work Motivation, yang menyimpulkan bahwa

terdapat pengaruh yang signifikan antara occupational se(f:..efficacy dan motivasi

intrinsik dengan ..,vork performance.

11

43766


POS dan occupational self-efficacy diketahui juga memiliki pengaruh

positif terhadap employee engagement dan kinerja melalui employee engagement.

Penelitian oleh Wahyuni (2017) menyimpulkan bahwa occupational selj:ejjicacy

memiliki pengaruh terhadap 111ork engagement, scdangkan penelitian Chaudary et.

al. (2012) menunjukkan bahwa occupational selj.ejjicacy memiliki hubungan yang

positif dan signifikan terhadap employee engagement, dengan indikator self

ejficacy confidence menjadi prediktor yang paling besar terhadap employee

engagement.

Ardi dkk. (2017) dengan judul penelitian Pengaruh Self-Efficacy

Terhadap Employee Engagenient dan Kinerja Karyawan, menyimpulkan

bahwa self-efficacy mcmiliki pengaruh positifterhadap kinerja pegawai baik sccara

langsung maupung tidak langsung melalui employee engagement.

Beberapa penelitian yang menyatakan adanya hubungan antara POS

tcrhadap employee engagement diantara adalah Mujiasih (2015) dan Mustika dan

Rahardjo (2017), kemudian penelitian oleh Ariarni dan Afrianty (2017), dcngan

judul Pengaruh Perceived Organizational Support Terhadap Kinerja

Karyawan dengan E1nployee Engagement scbagai Variabel Intervening (Studi

pada Karyawan PT. Pos Indonesia Kota Madiun) menyimpulkan bahwa

employee engagement terbukti juga merupakan sebagai variabel mediasi terhadap

kinerja karyawan di PT. Pos Indonesia Kota Madiun.

Berdasarkan teori, definisi dan penelitian-penclitian yang sudah ada, maka

Peneliti akan mcncoba fokus menganalisa pada faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja BPKRT dengan dibatasi pada variabel perceived organizational support dan

occupational sel.fejficacy sebagai independen. Adapun berdasarkan tcori dan

12

43766


penelitian terdahulu yang menunjukkan keterkaitan yang erat antara perceived

organizational support dan occupational se(f:.efficacy dengan employee

engagement, maka dalam penelitian ini employee engagement menjadi variabel

intervening atau mediasi untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh secara tidak

langsung terhadap kinerja BPKRT.

B. Perumusan Masalah

Bcrdasarkan uraian pennasalahan, infonnasi pada latar belakang, scrta

penelitian terdahulu, Peneliti akan menganalisa hubungan antara perceived

organizational support, occupational self-e.fficacy, dan employee engagament

terhadap kinerja BPKRT dengan rumusan pertanyaan penelitian sebagai berikut:

1. Apakah terdapat pengaruh perceived organizational support terhadap kinerja

BPKRT di Kementerian Luar Negeri'?

2. Apakah terdapat pengaruh occupational self:..e.fficacy terhadap kinerja BPKRT

di Kementerian Luar Ncgeri?

3. Apakah terdapat pengaruh employee engagement terhadap kinerja BPKRT di

lingkungan Kementerian Luar Negeri?

4. Apakah terdapat pengaruh perceived organizational support terhadap kinerja

BPK.RT di lingkungan Kementerian Luar Ncgeri melalui employee engagement

sebagai variabel intervening?

5. Apakah terdapat pengaruh occupational selfe.Uicae,y terhadap kinerja BPKRT

di lingkungan Kcmenterian Luar Negeri melalui en1ployee engagement sebagai

variabel intervening'?

13

43766


C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian dari penyusunan tesis ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor dala1n pennasalahan kinerja BPKRT serta dapat

inemberikan kontribusi masukan bagi pemangku keputusan di Kementerian Luar

Negeri dalam penyelesaian permasalahan profesi BPKRT

2. Penetapan kebijakan dan langkah-langkah kongkrit dalam rangka perbaikan bagi

manajemen Kementerian Luar Negeri di bidang pengelolaan SDM tidak hanya

bagi untuk profesi BPKRT namun juga untuk kelas jabatan lainnya

3. Memberikan perspektif variabel yang berbeda dari hasil survei employee

engagement yang sudah ada dalam hal upaya tneningkatan kinerja pegawai di

lingkungan Kementerian Luar Ncgeri

D. Kegunaan Penclitian

Terdapat beberapa manfaat penelitian ini yaitu:

1. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan bahan masukan dalam menetapkan

kebijakan dalam agar dapat meningkatkan kinerja BPKRT dan memberikan

solusi permasalahan dalam mendukung keberhasilan Kementerian Laur Negeri

dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan

2. Bagi penelitian selanjutnya. Sebagai referensi bagi penelitian lebih lanjut

mengenai sumber daya manusia terutama yang bcrkaitan dengan perceived

organizational support, occupational se[f-c;[ficacy, dan employee engagement,

sebagai upaya peningkatan pengelolaan sumber daya manusia

3. Bagi penulis. Penelitian in1 sangat bennanfaat bagi penulis untuk

mengaplikasikan dan mengembangkan diri dan kemampuan di bidang somber

daya manusia yang dapat diterapkan pada pelaksanaan tugas-tugas ke depan di

dalam maupun di luar Kementerian Luar Negeri

14

43766


A. Kajian Teori

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

1. Perceived Organizational Support

a. Definisi Perceived Organizational Support (POS)

Eisenberger et. al. (1986:501) menyatakan bahwa perceived

organizational support atau POS adalah tingkat keyakinan global yang

dikcmbangkan oleh pegawai sehubungan dcngan tingkat dimana organisasi

tempat mereka bekerja menghargai kontribusi mcreka dan memiliki rasa

kepedulian terhadap kesejahteraan 1nereka. POS juga dinilai sebagai

jaminan bagi pegawai bahwa pegawai akan mendapatkan bantuan yang

dibutuhkan dari organisasi dalam melaksanakan tugas secara efektif dan

dalam menghadapi kondisi-kondisi yang sulit (Rhoades dan Eisenberger,

2002:698).

Robbins dan Judge (2013:76) mendefinisikan bahwa perceived

organizational support adalah tingkatan dimana pegawai memiliki

keyakinan terhadap organisasi tempat mereka bekerja bahwa organlsasi

menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka.

Sebagai contoh, pegawai 1nemiliki keyakinan bahwa organisasi akan

membantu mcreka apabila pegawai sedang memiliki permasalahan dalam

mengurus anak bagi yang memiliki anak, atau organisasi akan memaklu1ni

dan memaatkan bila pegawai mcngakui telah berbuat kesalahan dalam

pekerjaannya.

15

43766


Rhoades dan Eisenberger (2002:699) menyatakan bahwa teori POS

JUga berkaitan dengan sebuah proses psikologis yang menjadi dasar

pengaruh atau konsekuensi dari POS. Pertatna, atas dasar nonna asas timbal

balik, POS akan menciptakan rasa kewajiban pegawai untuk peduli terhadap

kesejahteraan organisasi dan untuk membantu organisasi mencapai

tujuannya. Kedua, rasa kepedulian, pengakuan, dan penghormatan yang

ditimbulkan dari POS akan memenuhi kebutuhan sosioemosional pegawai,

perasaan menyatu dengan organisasi, dan menjadi bagian dari identitas

sosial mereka. Ketiga, POS akan mcmperkuat keyakinan pegawai bahwa

organisasi mengakui dan akan memberikan penghargaan atas peningkatan

kincrja yang telah dilakukan.

Atas proses ini, diharapkan akan menghasilkan/avorab/e outcomes

baik bagi pegawai sepcrti peningkatan kepuasan kerja dan sikap positif, dan

bagi organisasi adalah meningkatnya komitmen cfektif pegawai, kinerja,

dan mengurangi turnovers.

b. Antesedcn dari POS

Rhoades dan Eisenberger (2002:699) berpendapat bahwa

berdasarkan teori organizational support oleh Eisenberger et. al. (1986),

terdapat tiga bentuk umum .favorable treatment yang diterima dari

organisasi yang dapat meningkatkan POS, yaitu keadilan yang diterima

((fairness), dukungan atasan (supervisory support), dan penghargaan

organisasi dan kondisi kerja (organizational rewards and job conditions).

16

43766


1) Keadilan yang diterima (fairness)

Keadilan organisasi memiliki potensi untuk menciptakan manfaat

yang besar bagi sebuah organisasi dan karyawan, hal ini meliputi rasa

kepercayaan dan komitmen yang lcbih besar, peningkatan kinerja,

perilaku organisasi yang lebih bermanfaat, peningkatan kepuasan

pelanggan, dan mengurangi konflik dalam pekerjaan (Cropanzano et. al.,

2007:34).

Kurtessis et. al. (2015: 10) 1nenyebutkan bahwa keadilan atau

fairness terdiri dari keadilan distributif, keadilan prosedural, dan

keadilan intcraksional. Keadilan distributif melibatkan keadilan dalam

mengalokasikan hasil atau outcome, keadilan prosedural adalah proses

yang digunakan untuk menentukan distribusi outcome, dan keadilan

interaksional mcngacu pada cara sescorang diperlakukan dalam

penyampa1an hasil keputusan organisasi.

Robbins dan Judge (2015: 144) mendefinisikan keadilan organisasi

sebagai persepsi keseluruhan mengenai apa itu keadilan di tempat kerja,

yang terdiri atas keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan

interaksional.

a) Keadilan Distributif

Keadilan distributif dinyatakan sebagai keadilan yang dirasakan, baik

jumlah maupun alokasi penghargaan diantara para individu. Keadilan

distributif memusatkan perhatian pada kcwajaran basil, misalnya gaji

dan pengakuan, yang diterima oleh para pekerja.

17

43766


b) Keadilan Prosedural

Keadilan prosedural adalah keadi\an yang dirasakan dari proses yang

digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Pegawai

menganggap bahwa prosedur menjadi lebih adil bila mereka

dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Memiliki pengaruh secara

langsung atas bagai1nana keputusan yang diambil, atau pada

setidaknya dapat menyampaikan opini pada pengambilan keputusan.

Para pegawai juga memandang bahwa prosedur akan lebih adil ketika

para pengambil kcputusan mengikuti beberapa "aturan". Hal ini

mcliputi tnengambil keputusan secara konsisten (scluruh orang dari

waktu ke waktu), menghindari bias (tidak menyukai salah satu

kelompok atau sescorang diatas yang lainnya), dengan menggunakan

informasi yang akurat, mempcrtimbangkan kelompok atau orang yang

akan terpengaruh oleh keputusan mereka, bertindak dengan etis, dan

tetap bertindak terbuka bagi keberatan dan perbaikan.

c) Keadilan lntcraksional

Keadilan interaksional dipisahkan menjadi dua sub-dimensi, yaitu

keadilan interpersonal dan keadilan informasi. Keadilan interpersonal

berhubungan dengan menghormati dan kepatutan dan tnengacu pada

sejauh mana pegawai diperlakukan dengan bermartabat dan hormat

oleh otoritas ketika prosedur yang berlaku atau hasil diputuskan dan

keadilan informasi adalah sejauh mana pegawai diberi informasi yang

me1nadai mengcnai prosedur dan hasil dari pihak berwenang.

18

43766


Menurut hasil pcnelitian oleh Moorman, Blakely, dan Niehoff

(1998) dengan judul Perceived Organizational Support: A Meta

Analytic Evaluation of Organizational Support Theory, keadilan

prosedur memiliki kontribusi dominan terhadap POS, karena keadilan

prosedural dinilai merupakan proses yang secara umum berada di bawah

kcndali diskresi penuh dari organisasi.

2) Dukungan supervisor (Supen'isory support)

Pada saat dimana pegawai membentuk keyakinan persepsi global

atas penilaian organ1sas1 terhadap 1nereka, pegawa1 Juga

mengembangkan pandangan umum mengenai sejauh mana supervisor

atau atasan langsung mereka menghargai kontribusi dan peduli pada

kesejahtcraan mereka (Rhoades dan Eisenberger, 2002:700). Hal ini

dikarenakan supervisor bertindak sebagai agen dalam organisasi yang

mcmiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kincrja

anak buah atau staf-nya. Pandangan pegawai mengenai perilaku

mendukung atau tidaknya supervisor menjadi sebuah indikasi dukungan

organisasi (Eisenberger et. al., 1986). Pegawai memahami bahwa basil

penilaian supervisor atau atasan langsung terhadap bawahannya akan

dilaporkan kcpada atasan yang lcbih tinggi, yang kemudian diasosiasikan

berpengaruh terhadap POS.

3) Penghargaan organisasi dan kondisi kerja (Organizational rewards and

job conditions)

Rhoades dan Eisenberger (2002:700) menyatakan bahwa praktek

kegiatan sumber daya manusia yang mcnunjukkan pengakuan atas

19

43766


kontribusi pegawai, mcmiliki hubungan positif dengan POS. Terdapat

berbagai penghargaan atau imbalan dan kondisi kerja yang diteliti

hubungannya dengan POS seperti pengakuan, gaji, promosi,job security,

autonomy, role stressors, dan pelatihan.

c. Konsekuensi POS

Rhoades dan Eisenberger (2002:701), mengcmukaka11 konsekuensi

dari POS yang terdiri dari:

I) KomitJnen Organisasi

Berdasarkan asas norma timbal balik, POS akan menumbuhkan

rasa kewajiban atas kepedulian kesejahteraan organisasi. POS juga

meningkatkan komitmen afektif dengan pemenuhan kcbutuhan

sosioemosional scbagai suatu kesatuan dan dukungan emosional.

Pemcnuhan kebutuhan sebagaimana dimaksud akan menumbuhkan rasa

sense o.f belonging terhadap organisasi, dan penyatuan diri kepada

organisasi mclalui peran dan identitas sosial mereka.

2) Job-related Affect

POS telah dihipotesiskan berpengaruh terhadap reaksi afektif

pegawai tcrhadap pekerjaannya. Hal ini meliputi kepuasan kerja dan

sikap yang positif. POS berkontribusi terhadap kepuasan kerja secara

kcseluruhan dengan pemenuhan kebutuhan sosioemosional,

meningkatnya per:formance-reward expectancies, dan memberi isyarat

bahwa adanya ketersediaan bantuan saat dibutuhkan. POS juga dapat

berkontribusi terhadap perasaan dan kompetensi pegawai sehingga

1neningkatan sikap yang positif dari pegawai.

20

43766


3) Job Involvement

Job in1,olvement atau keter1ibatan dalatn pekerjaan mengacu

kepada kinerja yang ditunjukkan atas ketertarikan seseorang terhadap

pekerjaannya. Persepsi atas keyakinan ko1npetensi pegawai diketahui

memiliki hubungan terhadap ketertarikan pekerjaan. Meningkatnya

persepsi atas keyakinan kompetensi pegawai akan meningkatkan

kctertarikan pegawai terhadap pekerjaannya.

4) PerfOrmance

POS akan meningkatkan standar kinerja dan _favorable actions

terhadap organisasi yang melampaui dari tanggungjawab yang diberikan

kepada pegawai. Yang dimaksud dengan peran lebih ini antara lain

adalah perilaku yang ditunjukkan oleh pegawai seperti membantu rekan

kerja, tindakan-tindakan yang sifatnya melindungi organ1sasi,

memberikan usulan yang bersifat konstruktif, dan upaya peningkatan diri

dalatn memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang berguna bagi

organisas1.

5) Strains

POS diharapkan dapat mengurangi reaksi psikologis dan psikis

yang tidak menyenangkan terhadap stres dengan menunjukkan

ketersediaan bantuan sccara material dan dukungan cmosional bila

diperlukan untuk menghadapi tuntutan kerja yang tinggi. POS juga

diketahui apat menurunkan tingkat stres pegawai di saat menghadapi

tuntutan kerja yg rendah ataupun tinggi yang diberika11 oleh stressors.

21

43766


6) Desire to remain

POS menumbuhkan keinginan tetap tinggal pegawai dalam suatu

organisasi meskipun mendapatkan tawaran yang lebih baik di tempat

atau perusahaan lain.

7) Withdrawal behaviour

POS memberikan pengaruh terhadap perilaku withdratt1al dengan

indikator berupa dengan penurunan tingkat turnover intention yang

ditunjukkan dengan sikap keterlambatan masuk kcrja, kctidakhadiran,

dan pengunduran diri secara sukarela.

d. Pengukuran POS

Teknik pengukuran POS dalam penelitian ini menggunakan format

delapan item survey POS yang dikembangkan dari 17 loading item tcrtinggi

pcrtanyaan oleh Eisscnbergcr et. al. (1986:502). Rhoades dan Eisenberger

(2002:699) rnenyatakan bahwa versi pendek dinyatakan tidak 1nengalami

pennasalahan sepanjang inti dari definisi POS yaitu segi persepsi pcgawai

tcrhadap organisasi atas kontribusi dan kepedulian terhadap kesejahteran

pegawai sudah tennasuk didalamnya.

2. Self-Efficacy

a. Definisi Self-Efficacy

Konsep selj:...ejjicacy adalah mengacu pada teori kognitif sosial olch

Albert Bandura dan didefinisikan sebagai penilaian orang tentang

kemampuan mercka untuk mengatur dan melaksanakan tindakan yang

diperlukan W1tuk 1nencapai kinerja yang ditentukan (Bandura, 1986: 1 ).

22

43766


Salah satu asu1nsi dasar dari teori kognitifsosial adalah keyakinan

ef/icac_y adalah mempakan basis dari human agency yang men1pengaruhi

motivasi seseorang untuk terikat pada sikap perilaku positif tertcntu yang

terkait dengan kinerja tinggi, dan menurut teori sosial kognitif, keyakinan

efficacy tidak hanya 1nembantu untuk mcmahami perilaku positiftetapi juga

tcrhadap anteseden dan konsekuensinya (Chaudary et. al., 2012:372).

Self-efficacy adalah sebuah keyakinan sescorang bah\Va ia dapat

mencapai tujuannya sebagai basil dari tindakannya sendiri. Orang yang

memiliki self-efficacy cenderung memilih untuk mengalokasikan waktu dan

upaya mereka untuk tugas-tugas yang dapat diselesaikan, dan mereka

berhenti mengerjakan tugas-tugas yang tidak dapat diselesaikan lebih cepat

daripada mereka yang memiliki self-efficacy yang rendah (Baron et. al.,

2006: 181 ).

Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa self~

efficacy adalah penilaian seseorang terhadap kemampuan dirinya dalam

mengerjakan tugas dengan basil yang optimal.

b. Occupational Self-Efficacy

Schyns dan Sczesny (2010:80) menyatakan bahwa occupational

selj:..efficacy mencerminkan keyakinan seseorang bahwa ia dapat melakukan

tindakan a tau perilaku yang relevan dengan pekerjaan mercka.

Occupational Self-e_fficacy adalah keyakinan seseorang pada

kapasitas dan motivasinya untuk berhasil melakukan tugas serta tantangan

pekerjaan dan untuk mengejar karir pekerjaannya terlepas dari bidang

pekerjaan tertentu dan merupakan bidang pengukuran yang lebih general

23

43766


dari selj:._ejjicacy karena dinilai memiliki kekuatan prediktor yang lebih baik

dari model pengukuran yang bersifat spesifik dan pengukuran tugas tertentu

(Abele dan Spurk, 2009:54).

Chaudary et. al. (2012:372) mcnyatakan bahwa occupational se(f:._

efficacy didefinisikan sebagai keyakinan pada kc1nampuan dan kompetensi

seseorang untuk melakukan pekcrjaannya. Menurut Social !~earning

Theory, self-e_fficac_y mempengaruhi pilihan pcrilaku aktivitas scseorang

yang berpengaruh pada seberapa besar upaya yang akan dilakukan oleh

seseorang, sejauh mana keteribatan seseorang dan berapa lama seseorang

akan bertahan menghadapi kesulitan. Selanjutnya, menurut Chaudary, hal

ini berkaitan erat dengan tiga dimensi dari engagement yaitu vigor,

dedication dan absorption yang berpengaruh positif pada kinerja pegawai.

Dari beberapa pendapat ahli di atas, dapat ditarik kcsimpulan

bahwa occupational self-efficacy adalah keyakinan individu rnengenai

kemampuan dirinya, mengorganisir, menampilkan tindakan relevan yang

diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, serta mengupayakan perfOnna

terbaik dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya.

c. Dimensi Occupational Self-Efficacy

Pethe et. al. (2000:94) menyatakan bahwa terdapat cnam dimensi

yang dapat diidentifikasi relevan tcrhadap occupational self-efficacy, yaitu:

1) Cof!fidence

Rasa percaya diri menjadi ccnninan kepercayaan pada kemampuan

diri sendiri benar muncul sebagai faktor self-efficacy tertinggi. Bandura

( 1986:8) menyatakan bahwa kepercayaan diri rnempengaruhi perilaku

24

43766


manusia dengan mempengaruhi pola pemikiran dan reaksi cmosional

individu. Pcrcaya diri memiliki dampak yang sangat kuat pada perilaku,

karena seseorang cenderung terlibat dalam tugas-tugas di rnana

seseorang merasa percaya diri dan menghindari orang-orang yang tidak

merasa percaya diri.

2) Command

Self-efficacy secara umum menyiratkan persepsi kompctensi dan

kontrol pribadi yang luas dan stabil untuk menangani secara etektif

berbagai lingkungan atau situasi yang penuh tekanan. Orang dengan se(f

e.lficacy rendah dengan mudah percaya bahwa segala scsuatunya lebih

sulit dari yang sebenamya. Maka, keyakinan self-e.fficacy 1ncrupakan

determinan kuat dan prediktor dari tingkat pencapaian yang akhimya

dicapai oleh individu. Percaya diri menjadi cerminan kepercayaan pada

kemampuan diri sendiri muncul sebagai faktor yang menunjukkan varian

tertinggi.

3) Adaptability

Adaptabilitas kemampuan untuk menycsuaikan diri dengan

keadaan dan kebutuhan yang berbcda. Dalam segala situasi dan kondisi,

penyesuaian upaya, pengembangan kcmampuan, dan kinerja terhadap

tugas harus dipertahankan. Hal ini dapat dilakukan secara efektif jika

seseorang mampu menyesuaikan diri dengan cepat.

4) Personal effectiveness

Efektivitas pribadi dapat digambarkan sebagai kecenderungan

seseorang untuk melakukan penge1nbangan diri yang berkelanjutan.

25

43766


Seseorang dengan se!f'-ejficacy tinggi urnumnya 1nencoba untuk

meningkatkan kernarnpuannya sendiri dengan upaya-upaya yang

dilakukan. Target kinerjanya juga terus direvisi dan ditctapkan lebih

tinggi dari target sebelurnnya dan fokusnya adalah mengernbangkan diri

sesuai dcngan persyaratan individu dan lingkungan.

5) Positive attitude

Sikap positif adalah kemampuan sccara teratur untuk mengevaluasi

situasi secara opti1nis. Sikap positif seperti ini pada seorang individu

membantu dalam melaksanakan tugas-tugas yang sulit dcngan tingkat

kornpetensi diri yang tinggi.

6) Individuality

Individualitas digambarkan sebagai kemandirian dalam

mengambil keputusan dan dalarn menetapkan standar dalam kinerja.

d. Pengukuran Occupational Self-Efficacy

Metode pengukuran oocupational se(f-e.fficacy menggunakan skala

yang dikembangkan oleh Pcthe et. al. (2000:94) dalam menentukan tingkat

keyakinan efficacy pegawai <lalarn pekerjaannya. Skala terdiri dari 19

pertanyaan kuesioner dengan meliputi enam dimensi scbagaimana

dijelaskan sebelumnya yaitu confidence (kemandirian atas kemampuan

yang di1nilki), command (kcmampuan dalam mcnge11dalikan situasi),

adaptability (kemampuan mcnyesuaikan diri), personal effectiveness

(upaya pcngembangan diri berkelanjutan), positive attitude (kemampuan

untuk mengavaluasi secara optimistis), dan individualit.v (kemandirian

dalam membuat keputusan dan menetapkan target dan standar kinerja).

26

43766


3. Employee Engagement

Employee engagement dapat disebut sebagai tingkat dari komitmen

dan keterikatan yang dimiliki oleh seorang pegawai atau pegawai di dalan1

organisasinya. Vazirani (20()7:2) 1nenyatakan bahwa seorang pegawai yang

memiliki engagement dalam organisasinya, akan memahami atau menyadari

akan konteks bisnis yang dijalankan dan bckerja sama dengan rekan kerja yang

lain untuk meningkatkan kinerja dalam rnencapai tujuan organisasi. Vazirani

(2007:2) juga menyebutkan bahwa engagen1ent adalah sebuah sikap positif

yang ada pada diri pegawai terhadap organisasi dan 11ilai-nilainya.

Saks (2006:600) menyatakan bahwa dalam beberapa tahun terakhir

telah banyak ketertarikan terhadap konsep employee engagement dengan tidak

sedikit peneliti yang menyimpulkan bahwa employee engagement dapat

memprediksi kinerja pegawai, keberhasilan organisasi, dan kinerja keuangan.

a. Definisi Ernployee Engagement

Dalam berbagai literatur akademis, sejumlah definisi tentang

employee engagenient diantaranya adalah oleh Kahn (1990:694) yang

mcndefinisikan keterikatan pribadi atau personal engagement sebagai

pemberdayaan para anggota organisasi dalam peran kerja mereka; dala1n

suatu keterikatan, mereka hekerja dan mcngekspresikan diri mcreka secara

fisik, kognitif dan cmosional dalarn melaksanakan peran mereka.

Sedangkan personal disengagement mengacu pada sikap yang

mengesankan perilaku ingin melepaskan diri dari pekerjaan, menarik diri

secara fisik, kognitif atau secara emosional dalam 1nenjalankan perannya

dalam organisasi.

27

43766


Harter et. al. (2002:269) mendefinisikan employee engagement

mengacu pada keterlibatan seorang individu atau pcgawai dan kepuasaan

yang sejalan dengan antusiasme dalam bekerja.

Schaufeli et. al. (2002:74) tnenyebutkan engagement sebagai

sebuah sikap positif, pe1nenuhan, kondisi pikiran yang terikat dengan

pekerjaan yang dikarakteristikkan oleh sen1angat (vigor), dedikasi

(dedication), dan absorpsi (absorpstion). Schaufeli et. al. lebih lanjut

menyatakan bahwa engagement bukan merupakan keadaan sesaat dan

spesifik, tetapi lebih merupakan keadaan yang menctap atau kondisi

kognitif-afektif yang lebih kuat dan tidak terfokus pada objek tertentu,

peristiwa, individu, atau perilaku.

Definisi lain adalah dari para peneliti teori Burnout mendefinisikan

engagement sebagai kebalikan dari antitesis positif dari bz1rnout (Maslach

et. al., 2001 :417). Menurut Maslach et. al., engagement dikarakteristikkan

sebagai sebuah energi, keterlibata11, dan efikasi, yang mcrupakan kebalikan

dari tiga dimensi burnout yaitu exhaustion, cynicism, dan inefficacy.

Robinson et. al. (2004:9) dalam penclitian yang dilakukan oleh The

Institute of E,'mployement S'tudies (IES) mcndefinisikan employee

engagement sebagai sikap positif yang ditunjukkan olch seorang pegawai

terhadap organisasi dan nilai-nilai organisasinya. Sikap positif antara lain

adalah keyakinan terhadap organisasi, memiliki keinginan untuk melakukan

pekerjaan dengan lebih baik, memahami konteks bisnis dan gambaran

global dari pelaksanaan kegiatan organisasi, menghormati dan membantu

rekan kerja, kesediaan untuk memberikan upaya lebih dari seharusnya, dan

28

43766


berupaya untuk selalu up-to-date pada setiap perkembangan yang ada dalam

pekerjaan.

Dari beberapa teori tersebut di atas, dapat disimpulkan adalah

employee engagement merupakan perilaku pegawai sebagai individu yang

memiliki tingkat komibnen yang lebih tinggi dari yang lain, memiliki

keterikatan secara fisik dan etnosional dengan pekerjaan, rnernpunyai

kcinginan untuk melakukan pckcrjaan dengan lebih baik, memiliki

semangat dan berdedikasi tinggi yang berda1npak positifbagi organisasi.

b. Dimensi Employee Engage1nent

Konsep dimcnsi employee engage1nent mcnurut Schaufeli et. al.

(2002:74), yaitu:

I) Vigor (Semangat)

Vigor digambarkan sebagai energi dan resiliensi mental yang tinggi

dari seseorang individu dalam bekerja, kemauan dalam 1nemberikan

segala upaya, dan kegigihan bahkan dalam menghadapi situasi yang sulit.

2) Dedication ( dedikasi)

Dedikasi dikarakteristikkan scbagai sikap antusiasme, inspirasi,

kebanggaan, dan tantangan. Dedikasi 1nengacu pada keterlibatan yang

mendalarn melebihi dari perilaku yang biasa ditunjukkan pada umumnya.

3) Absorption (pengabdian)

Absorption digambarkan sebagai sikap atau karakter seorang

individu yang penuh konsentrasi dan tenggelam dalam pekerjaan, dimana

waktu aka11 terasa berlalu sangat cepat dan rnerasa sulit untuk

melepaskan diri dari pekerjaannya.

29

43766


Kahn (1990:705) berpendapat bahwa dalam personal engagement

terdapat tiga di1nensi atau kondisi psikologis yang mengikuti, yaitu

Meaningfulness (kebennaknaan), Sa.fety (rasa aman), dan Availabilty

(Ketersediaan).

1) Meaningfulness (kcbennaknaan)

Kondisi psikologis kebennaknaan dala1n personal engagement

digambarkan dengan din1ana sescorang merasakan hasil yang diterima

dari upaya atau energi yang dicurahkan baik secara fisik, kognitif, dan

emosional. Seseorang yang mengalami rasa kebennaknaan di saat

mereka merasa diri mcrcka dinilai herguna, dibutuhkan, memiliki peran

penting dalam me1nberikan perubahan, dan tidak disia-siakan. Seseorang

yang memiliki rasa kebermaknaan akan merasa mampu untuk membantu

atau dibantu orang lain dalam melaksanakan pekerjaan mereka.

Seseorang yang tidak mengalami atau sedikit kebermaknaan akan

memiliki perasaan dimana mereka mcrasa tidak dibutuhkan atau

diharapkan dan merasa tidak memiliki ruang untuk memberikan

kontribusi dalam menjalankan pcran 1nereka dalam pekerjaan.

2) Safety (rasa aman)

Rasa aman adalah kondisi psikologis dimana sesorang mcrasa

mampu untuk melaksanaan pekerjaan tanpa rasa kekhawatiran dari

dampak negatif yang muncul <lari citra diri, status atau karir. Seseorang

akan merasa aman di saat mereka diberikan kepercayaan bahwa mereka

mampu mengendalikan personal engagement mercka.

30

43766


3) Availabilty (Kctersediaan)

Kondisi psikologis ketersediaan adalah kondisi dimana seseorang

memiliki pcrasaan secara fisik, cmosional, atau sumber daya psikologis

lain yang secara priba<li terikat dalam situasi tertentu. Hal ini mengukur

sejauh mana kesiapan scseorang untuk personally engaged, dan tidak

terpe11garuh oleh gangguan lingkungan sosialnya. Seseorang akan

mcrasa diri mereka lebih atau sedikit tcrsedia dalam menjalankan peran

pekcrjaan mcrcka tergantung dari cara mereka menghadapi berbagai

tuntutan yang harus dipenuhi baik dari aspek pekcrjaan dan di luar

pekerjaan dalatn kchidupan tnercka.

c. Faktor-faktor yang mempcngaruhi employee engagement

Saks (2006:604) mcnyatakan bahwa mcskipun terdapat sedikit

penelitian empiris terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi en1ployee

engagement, masih memungkinkan untuk dilakukan mengidcntifikasi

beberapa faktor utama berdasarkan tcori oleh Kahn (1990) dan Maslach et.

al. (2001 ), yaitu:

1) Karakteristik Pekerjaan (Job C'haracteristic)

Kondisi psikologis kebcrmaknaan melibatkan timbal balik yang

dirasakan dari peran yang dijalankan dalam pekerjaan (Kahn, 1992).

Menurut Kahn, kondisi psikologis kebermaknaan dapat dicapai dari

karakteristik tugas yang membcrikan tantangan dalam pekerjaan,

keragaman, kebolehan dalam 1nenggunakan keahlian lain, diskresi

pribadi, dan kesempatan untuk memberikan kontribusi yang penting.

Pekerjaan-pckcrjaan yang memiliki tingkat karakteristik yang tinggi

31

43766


memberikan ruang dan insentif bagi individu untuk lebih menyatu atau

tcrikat dengan pekerjaannya.

Teori beban kerja dan pengendalian situasi dari Maslach et. al.

(200 I) juga menyatakan hahwa pentingnya karakteristik pekerjaan dalam

mendorong employee engagenient. Bahkan, karakteristik pekerjaan

terutama umpan halik dan otonomi, diketahui sccara konsisten

berpcngaruh pada burnout.

2) Perceived Organizational dan Supervisor Support

Social support adalah salah satu kondisi yang dinyatakan dalam

teori oleh Maslach et. al. (2001) dan penelitian dari Schaufeli and Bakker

(2004) ditemukan bahwa pengukuran dari sumber daya pekerjaan yang

meliputi dukungan dari rekan kerja merupakan faktor dari engagement.

Kurangnya social support juga secara konsisten berpengaruh terl1adap

burnout (Maslach et. al., 200 l ).

Dua variabel yang menangkap inti pennasalahan dari social

support adalah perceived organizational support (POS) dan perceived

supervisor support (PSS). POS mengacu pada keyakinan global seorang

pegawai terhadap organisasinya yang menghargai kontribusi mereka dan

peduli terhadap kesejahteraan mereka (Rhoades and Eisenberger, 2002).

Kerangka dasar penelitian dari dukungan organisasi adalah merupakan

social exchange theo1y (SET). Sccara k11usus, POS menumbuhkan rasa

kewajiban bagi pegawai untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi

dan membantu organisasi untuk mencapai tujuan11ya (Rhoades et. al.,

2001 ).

32

43766


POS dinilai menghasilkan perilaku positif melalui employee

engagen1ent, diman pegawai yang memiliki POS yang tinggi akan lebih

engaged terhadap pekerjaan and organisasasinya yang merupakan bagian

norma dari teori SET dalam lingkup membantu organisasi mencapai

tujuannya (Saks, 2006:605). Dcngan kata lain, ketika pegawai men1iliki

keyakinan bahwa organisasinya peduli terhadap kontribusi mereka dan

peduli terhadap kesejahtcraan mereka, pegawai akan merespon dengan

melaksanakan kewajibannya terhadap organisasi dengan menjadi lebih

engaged. Faktor lai1U1ya adalah pegawai juga memandang orientasi

atasan mereka sebagai indikasi dari bentuk dukungan organisasi, 1naka

PSS juga dinilai sebagai faktor pcnting yang mempengaruhi employee

engagement.

3) Rewards and recognition

Kahn (1990:703) berpendapat bahwa perilaku pegawai berbeda

beda dalam sikap engagement mereka ditinjau dari aspek persepsi

kcuntungan yang mereka peroleh dari peran yang merekajalankan. Lebih

jauh dinyatakan bahwa sense o.f return on investments dapat berasal dari

penghargaan dan pengakuan pihak luar sebagai kondisi aspek

keber1naknaan. Oleh karena itu, seorang pegawai dapat dikatakan akan

lebih engaged terhadap pekerjaannya tergantung dari besarnya tingkat

penghargaan dan pengakuan yang diterima dari kinerja peran yang

dilakukannya (Saks, 2006:605).

Maslach et. al. (2001 :414) menyatakan bahwa rcndahnya tingkat

penghargaan dan pengakuan dapat berpengaruh pad a burnout,

33

43766


pcngakuan dan penghargaan yang layak merupakan hal yang penting

dalam engagement. Dalam nonna SET, ketika pegawai mencrima

pengakuan dan penghargaan dari organisasinya, mereka akan merasa

memiliki kewajiban bekerja dengan tingkat engagement yang tinggi.

4) Distributive Ji1stice~Procedural Justice

Dimensi keamanan yang diidentifikasikan oleh Kahn (1990:703)

melibatkan situasi sosial yang dapat diprediksi dan konsisten. Bagi

sebuah organisasi, adalah sangat penting berada dalam situasi yang dapat

diprediksi dan konsisten dalam hal pendistribusian somber daya dan

proscdur dalam pengalokasiannya. Keadilan distributifberkaitan dengan

perscpsi seseorang tentang keadilan basil keputusan, keadilan prosedural

mengacu pada keadilan yang dirasakan dari sarana dan proses yang

dib'llnakan untuk menentukan jumlah dan distribusi sumber daya

(Colquitt, 2001; Rhoades et. al., 2001 ).

Penelitian tentang keadilan organisasi menemukan bahwa perscpsi

kcadilan berhubungan dengan capaian organisasi seperti kepuasan kcrja,

komitmen organisasi, perilaku organisasi kewarganegaraan, penarikan,

dan kinerja (Colquitt et. al., 2001). Namun, pcnelitian yang ada belu1n

menguji hubungan antarjl persepsi keadilan dan employee engagement.

Saks (2006:606) menyatakan bahwa pcngaruh dari persepsi atas keadilan

organisasi menghasilkan rcspon yang bcrvariasi terhadap emplo.yce

engagement. Dengan kata lain, bahwa ketika pegawai me1niliki rasa

persepsi kcadilan yang tinggi, mereka akan merasa memiliki kewajiban

dan juga bertindak adil dalam menjalankan pcrannya melalui perilaku

34

43766


engagement yang tinggi. Pada sisi lain, rendahnya persepsJ pegawai I

terhadap keadilan akan berdampak pada sikap menarik idiri atau

mclepaskan diri dari peran kerja rnercka (Saks, 2006:606).

Kcadilan adalah salah satu kondisi kerja dalarn kerangka model

engagement oleh Maslach et. al. (2001 :414). Rendahnya persepsi atas

keadilan dapat memperhuruk perilaku burnout dan sikap positifpersepsi

atas keadilan dapat rncndorong engagament (Maslach et. al., 2001 :415).

d. Pengukuran Employee Engagement

Berdasarkan definisi employee engagement dari Schaufcli et. al.

(2002:74), tclah dikemhangkan untuk rnen!:,JUkur employee engagement

herupa sebuah selj:.report questionnaire dengan rnencakup tiga dimensi dari

engagement, yaitu vigor, dedication, dan absorption yang disebut the

Utrecht Work E'ngagement Scale atau disingkat UWES (Schauteli dan

Bakker, 2004:5).

Dalarn kuesioner UWES, vigor atau semangat dinilai rnclalui enam

item pertanyaan yang tnengacu pada tingginya ti11gkat energi dan resilicnsi,

kerelaan untuk rnemberikan upaya lebih, tidak rnudah lelah, dan ketekunan

dalam me11ghadapi kesulitan. Pegawai yang memiliki nilai vigor yang tinggi

biasanya merniliki banyak energi, semangat, dan stamina saat bekerja,

sedangkan mereka yang memiliki vigor yang re11dah memiliki energ1,

semangat, dan stamina yang lehih sedikit untuk pekerjaan mereka.

/)edication atau dedikasi dinilai oleh lima item pertanyaan yang

mengacu pada aspek menumbuhk.an rasa penting dari pekerjaan seseorang,

rasa antusiasme, kehanggaan atas pckerjaannya, dan merasa terinspirasi atau

35

43766


tertantang oleh pekerjaannya. Pegawai yang menghasilkan nilai tinggi

dalam aspek ini akan merasa pekerjaan mereka sebagai pengalaman yang

1nemiliki makna, memberi inspirasi, dan menantang. Selain itu, mereka

biasanya merasa antusias dan bangga dengan pekcrjaannya. Pegawai yang

1nendapat skor rendah tidak mengidentifikasikan pekerjaan mereka sebagai

scsuatu yang bermakna, menginspirasi, atau menantang; dan juga mereka

merasa tidak antusias atau bangga dengan pekerjaan mereka.

Absorpsi (absorption) atau pcngabdian diukur dengan enam item

yang sccara keselumhan mengacu pada kescnangan hati seorang pegawai

dalam melakukan pekerjaannya, mengalami kondisi dimana merasa sulit

untuk melepaskan diri dati pekerjaannya, merasa waktu berlalu begitu

cepat, dan melupakan hal-hal lain yang ada di sekitarnya. Pegawai yang

memiliki tingkat absorpsi yang tinggi biasanya merasa mereka sangat asyik

dalam pekerjaan mcreka, merasa tenggela1n oleh pekerjaannya dan

mengalami kesulitan untuk melepaskan diri.

4. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Pada sebuah pemsahaan atau organisasi tcntu dibutuhkan sumber

daya manusia yang berkinerja dengan baik dengan tujuan antara lain adalah

mencapai target yang telah ditetapkan, menghasilkan produk atau jasa

scsuai dengan bidangnya, dan akhirnya menciptakan keunggulan bersaing

(Sonnentag dan Frese, 2002:4).

Wibowo (2016:7) mendefinisikan bahwa kinerja adalah tentang

melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dalam pekerjaan tersebut.

36

43766


Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagairnana cara

rnengerjakannya.

Definisi luas dari kinerja dinyatakan oleh Campbell (1990:687)

adalah suatu perilaku atau tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi.

Campbell et. al. ( 1993:40) juga mcnyatakan bahwa kinerja adalah apa yang

organisasi pckerjakan terhadap seseorang dan orang itu rnelakukan

pekerjaannya dengan baik. Sedangkan Koopmans et. al. (2014:331)

mendefinisikan kinerja dengan istilah "individual v.'ork per{or1nance

(IWP)'', yaitu perilaku atau tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi.

Sonnentag dan Frese (2002:5) menyatakan bahwa dalam

konseptualisasi kinerja, harus dapat dibedakan dari aspek perilaku dan aspek

basil dari kinerja. Aspek perilaku mengacu kepada apa yang dilakukan

seorang individu dalam situasi kerja. Hal ini meliputi pcrilaku kerja seperti

pekerjaan merakit rnesin mobil, menjual komputer, mengajar dasar-dasar

kemarnpuan membaca bagi siswa sekolah dasar, atau melakukan operasi

medis. Tidak semua perilaku disebut sebagai kinerja, namun hanya perilaku

yang relevan dengan dengan tujuan organisasi yang dianggap sebagai

kinerja. Kemudian, kinerja tidak hanya didefinisikan hanya dari pcrilakunya

saja namun dari aspek penilaian dan proses evaluasi (Motowidlo et. al.,

l 997:72).

Aspek hasil mengacu pada konsekuensi atau akibat dari perilaku

i11dividu. Contoh hasil dari perilaku yang sudah disebutkan seperti jumlah

mesin yang sudah dirakit, keahlian membaca siswa, data penjualan, atau

37

43766


tingkat keberhasilan atas operasi medis ya11g dilakukan (Sonnentag dan

Frese, 2002:5).

h. Dimensi dan Indikator Kinerja

Kinerja adalah sebuah konsep multidimensi (Sonnentag dan Frese,

2002:6). Konsep dasar dibedakan antara kinerja tugas dan kincrja

kontekstual. Kinerja tugas mengacu pada kemampuan seseorang dimana dia

melakukan aktivitas yang berkontribusi pada 'inti tek11is' organisasi.

Kontribusi ini sifatnya bisa langsung (misalnya, dalam kasus pekerja

produksi), atau tidak langsung (misalnya, dalam kasus manajer atau personil

stat). Kinerja kontekstual mengacu pada kegiatan yang tidak berkontribusi

pada inti teknis tetapi yang mendttkung pada aspek lingkungan organisasi,

sosial, dan psikologis sesuai tujuan organisasi yang ingin dicapai. Kinerja

kontekstual bukan hanya perilaku seperti membantu rckan kerja atau

menjadi anggota organisasi yang andal, tetapi juga meinberikan masukan

terhadap organisasi tentang cara meningkatkan prosedur kerja.

Motowidlo et. al. (1997:79) membedakanjob performance atau

kincrja menjadi dua kelompok dimensi yaitu kinerja tugas (task

performance) dan kinerja kontekstual (contextual perfOrrnance). Dua

kelompok dimensi ini didasari dengan dua kecenderungan dasar yaitu

variabel kepribadian dan kemampuan kognitif.

Koopmans et. al. (2011 :862) membagi dimensi kinerja menjadi

empat antara lain adalah Kinerja Tugas atau Task Per:_forn1ance, Kinerja

Kontekstual atau Contextual Performance, Kinerja Adaptif atau Adaptive

38

43766


Per.formance, clan Perilaku Kerja Kontra-produktif atau Counterproductive

Work Behaviour.

1) Kinerja Tugas atau Task PerjOrmance

Hampir scmua kerangka teori kinerja individual menyebutkan

bahwa kinerja tugas merupakan dimensi penting dari kinerja individu.

Kinerja tugas dapat didefinisikan sebagai kemampuan dalam ha! ini

adalah kompetensi dalam melakukan tugas-tugas utama dari pekerjaan

yang diberikan atau kemampuan dalam mengerjakan tugas spesifik

pekerjaan, kemampuan teknis, atau kinerja dalam melakukan perannya

dalam organisasi. Ini termasuk, misalnya, kuantitas kerja, kualitas kerja,

dan pengetahuan pekerjaan. Empat indikator relevan dalam dimensi

kinerja tugas atau task performance antara lain perencanaan dan

pcngaturan pekerjaan (planning and organizing lvork), pekerjaan

berorientasi basil (being result-oriented), prioritas (priorit1~<.ing), dan

efisiensi dalam bekcrja (working efficiently)

2) Kinerja Kontekstual atau C'ontextuai PerjOrmance

Kincrja kontekstual didefinisikan sebagai perilaku individu yang

mcndukung organisasi, lingkungan sosial dan psikologis dalam

pelaksanaan tugas inti atau pekerjaan. Terdapat beberapa penamaan juga

untuk dimensi ini contohnya adalah non·-job-spec(fic task proficiency,

extra-role per_formance, organizational citizenship behavior, atau

interpersonal relations.

Koopmans et. al. (2013:23) mcngidentifikasikan cmpat indikator

rclevan dalam dimcnsi kinerja kontckstual yaitu inisiatif (ta/..-ing

39

43766


initiative), mengambil tugas pekerjaan yang menantang (taking on

challenging work tasks), upaya dalam dalam meningkatkan pengetahuan

dan ketrampilan dalam pekerjaan (keeping job knot-vledge and skills up

to-date), dan mempu memberikan solusi kreatif dalam permasalahan di

situasi kerja (coming up with creative solutions to novel, difficult

problems).

3) Kinerja Adaptif atau Adaptive Performance

Kinerja adaptif atau adaptive per_/Ormance didefinisikan sebagai

tingkat dimana seorang individual beradaptasi terhadap perubahan yang

terjadi pada sistem kerja atau peran kerja. Hal ini n1eliputi pemecahan

permasalahan secara kreatif, pcnanganan situasi kerja yang tidak pasti

atau tidak dapat diduga, mempelajari tugas, teknologi, dan proscdur baru,

beradaptasi dengan individu lain, budaya dan kondisi fisik sekelilingnya.

Dimensi adaptive performance memiliki enam indikator relevan terdiri

dari menunjukkan resiliensi tinggi, mampu memberikan solusi dalam

situasi kerja yang sulit, meningkatkan pengetahuan pekcrjaan,

meningkatkan keterampilan, mampu menangani pcnnasalah yang tiba

tiba dalam pekcrjaan, dan menyesuaikan target dalam pclaksanaan dalam

pekerjaan apabila diperlukan.

4) Perilaku Kerja Kontra-produktif atau c:ounterproductive Work

Behaviour

Perilaku kerja kontra produktif didefinisikan sebagai perilaku yang

merugikan kelangsungan atau kescjahteraan organisasi. Hal ini meliputi

ketidakhadiran, kcterlambatan masuk kerja, perilaku yang lebih

40

43766


menunjukkan keterikatan dengan urusan diluar tugas yang diberikan,

pencurian, dan penyalahgunaan wewenang. Indikator yang digunakan

dalam dimensi ini adalah pcrilaku negatif dalam pekerjaan dan

melakukan tindakan yang merugikan organisasi.

Berdasarkan bebcrapa penelitian terbaru terhadap penentuan

dimensi kinerja, dinyatakan oleh Koopmans et. al. (2013:21) bahwa

hanya tcrdapat tiga kerangka dimensi kinerja yang secara umum yang

dapat dikatakan dapat ditcrapkan untuk semua jenis pekerjaan, yaitu task

performance, contextual perjOrmance, dan counterproductive

behaviour.

Meskipun beberapa pcnclitian sebelu1nnya, adaptive perfOrmance

merupakan aspek tersendiri, na1nun dalam penelitiannya, Koopmans

menyatakan bahwa adaptive performance tidak nenunjukkan bahwa

aspek ini merupakan aspck tcrpisah, melainkan merupakan bagian dari

aspek contextual performance. c:ontextual per:formance dapat

dinyatakan sebagai sikap proaktif dan perilaku adaptif sebagai sikap

reaktif, keduanya dinilai sebagai perilaku dalam dukungan terhadap

lingkungan organisasi, sosial dan psikologis dalam menjalankan

organisasi. Keduanya adalah merupakan extra-role behaviors yang

memang tidak berkontribusi langsung pada togas inti/pekerjaan, namun

memudahkan pegawai dalam melakukan perkerjaannya.

Berdasarkan pan<langan ini maka dimensi contextual dan adaptive

per:formance dianggap satu atau sa1na. Dalam penelitian ini dimensi

kinerja yang akan digunakan adalah di1nensi dari peneltian terbaru dari

41

43766


Koopmans et. al. (2013:21) yaitu task per.formance, contextual

per.formance, dan counterproductive behaviour.

Pertimbangan Peneliti menggunakan tcori ini karena dimensi

kinerja dan indikatomya yang dijclaskan oleh Koopmans rclcvan dengan

pelaksanaan keseharian tugas dan fungsi BPKRT. Dimensi task

per.formance yang didcfinisikan sebagai kemampuan dalam hal ini

adalah ko1npetensi BPKRT dalam melakukan tugas-tugas utama dari

pekerjaan yang diberikan. Dimensi kinerja kontekstual yaitu terdiri dari

inisiatif (taking initiative), mengamhil tugas pekerjaan yang menantang

(taking on challenging Yv'ork tasks), upaya dalam dalam mcningkatkan

pengetahuan dan kctrampilan dalam pekerjaan (keeping job knowledge

and skills up-to-date), dan mampu memberikan solusi kreatif dalam

permasalahan di situasi kerja (coming up with creative solutions to novel,

difficult problems) adalah nilai-nilai yang sepatutnya tertanam dalam

perilaku keseharian BPKRT dalam melaksanakan tugasnya.

Sedangkan, di1nensi perilaku kerja kontraproduktif yang

didefinisikan sebagai perilaku yang merugikan kelangsungan atau

kesejahteraan organisasi sebagai dimensi yang menggambarkan perilaku

negatifBPKRT dalam pekerjaan ya11g dapat merugikan organisasi.

c. Pengukuran Kinerja

Pcngukuran kinerja individu atau pegawai dalam peneltian ini

1nenggunakan model pengukuran yang dikembangkan oleh Koopmans et al.

(2014:160). Pcngukuran menggunakan model Individual Work

Performance Questionaires (IWPQ) vcrsi 1.0, dengan model generik, skala

42

43766


pendek dan menggunakan indikator utama yang dinilai paling memuaskan

sesuai yang dibutuhkan.

8. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan dalam menyusun

kerangka berpikir dan hipotcsis penelitian ditunjukkan pada Tabel 2.1 di bawah ini.

43

43766


Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No. Peneliti Judul Has ii

I. Paruntu S. G. (2016) The Jn_fluence of Perceived Organizational - Hasil penelitian dengan uji t dan uji F 1nenunjukkan bahwa

Support on Job Peiformance perceived organizational support dengan indikator komitmen

(Study at The Main Office o.f PT. Bank SulutGo organisasi, dan keterlibatan kerja berpengaruh secara simultan

Manado) terhadap kinerja

- Secara parsial, kepuasan kerja tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja

2. Susmiati dan Sudanna Pengaruh Budaya Organisasi dan Dukungan - Penelitian dengan menggunakan metode pengumpulan data

(2015) Organisasi Persepsian Terhadap Kinerja menggunakan kuesioner dan metode analisis data menggunakan

Karyav.'an dengan Komitmen Organisasi sebagai analisis regresi berganda dan analisis jalur dengan SPSS for ;

Variabel Intervening Windows versi 16

- Kesimpulan penelitian ini yaitu adanya pengaruh budaya

organisasi dan dukungan organisasi persepsian terhadap kinerja

karyawan, dan komitmen organisasi mampu memediasi

pengaruh budaya organisasi dan dukungan organisasi persepsian

terhadap kinerj a karyawan

3. Ariami dan Afrianty Pengaruh Perceived Organizational Support - Pengujian hipotesis menggunakan hierarchial regression

(2017) Terhadap Kinerja analysis dengan bantuan SPSS versi 21

44

43766


No. Peneliti Judul Hasil

Karyawan dengan Employee Engagement - Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif

sebagai V ariabel perceived organizational support terhadap employee engagement

Intervening - Terdapat pengaruh positif perceived organizational support

(Studi pada Karyawan PT. Pas Indonesia Kota terhadap kinerja karyawan

Madiun) - Terdapat pengaruh positif employee engagement terhadap kinerja

karyawan

- Employee engagement terbukti sebagai variabel mediasi pada

pengaruh perceived organizational support terhadap kinerja

karyawan di PT. Pas Indonesia Kata Madiun

4. Endah Mujiasih (2015) Hubungan antara Persepsi Dukungan Organisasi Hasil analisis data menunjukkan adanya hubungan pasitif yang

(Perceived Organizational Support) dengan signifikan antara perceived organizational support dan employee

Keterikatan Karyawan (Employee Engagement) engagement (r = 0, 631; p < 0,001 ). Di dalam penelitian ini, POS

memberikan sumbangan efektif sebesar 39.8% pada employee

engagement

5. <;etin dan Askun (2017) The Effect of Occupational ."ielf-Ffficacy on Occupational self-efficacy leads to an increase in work

Work Performance Through Intrinsic Work peiformance. Based on the results of the condition that a person

Motivation level occupational se(f-efficacy influenced week/eve! work

per:formance positively (g = 0.22, p < 0.05)

45

43766


No. Peneliti Judul Hasil

6. Wahyum (2017) ! Pengaruh Makna Kerja dan Occupational Se{f Hasil penelitian menunjukkan nilal R Square sebesar 67 ,2o/o, yang

Efficacy Terhadap Work Engagement pada berarti bahwa 67 ,2o/o variabel work engagement dapat ditentukan

Dasen Tetap oleh vatiabel makna kerja dan occupational self e.fficacy

7. Chaudary et al. (2012) impact of Occupational Se(f-F;f]icacy on - Occupational self-efficacy memiliki hubungan yang positif dan

Employee Engagement: signifikan terhadap emplo.vee engagement

An Indian Perspective - Enam indikator dari Occupational se{f-efficacy menunjukkan

bahwa col'l:fidence menjadi prediktor yang paling besar terhadap

employee engagement

8. Mustika dan Rahardjo Pengaruh Perceived Organizational Support - Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel perceived

(2017) Terhadap Employee organizational support terhadap variabel employee engagement

Engagement dan Organizational Citizenship - Terdapat pengaruh yang tidak signifikan antara variabel

Behaviour (Studi pad.a StafMedis Rumah Sakit perceived, organizational support terhadap variabel

Lavalette Malang) organizational citizenship behaviour

- Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel employee

engage1nent terhadap organizational citizenship behaviour

9. Ardi dkk (2017) Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Employee - Terdapat pengaruh yang signifikan dari self ejficacy terhadap

Engagement dan employee engagement sebesar 0,619 (61,9°/o)

Kinerja Karyawan - Terdapat pengaruh signifikan dari selj:efficacy terhadap kinerja

karyawan sebesar 0,431 (43,1%)

46

43766


No. Peneliti Judul Has ii

(Studi pada Karyawan PT. Telekomunikasi - Terdapat pengaruh signifikan dari e1nplo.yee engagement

' Indonesia Regional V Surabaya) terhadap kinerja karyawan sebesar 0,414 (4 \ ,4o/o)

' Pengaruh tidak langsung (indirect effect) untuk selj:ej]icacy -' terhadap kinerja karya\van melalui emp/o_vee engagement sebesar

0,256 (25,6%)

47

43766


C. Kerangka Berpikir

I. Hubungan antara Perceived Organizational Support (POS} Terhadap Kinerja

BPKRT

Perceived Organizational Support atau POS adalah pcrscpsi pegawai

tcrhadap dukungan organisasi mengenai scjauh mana organisasi menghargai

kontribusi dan pcduli tentang kesejahteraan mereka (Rhoades dan Eisenberger,

2002:698). Eisenberger et. al. (1986:500) menyatakan bahwa hubungan antara

pegawai dengan organisasi adalah hubungan ti1nbal balik sosial (social exchange

relationship} dimana organisasi akan menawarkan pegawai imbalan dan kondisi

kerja yang baik, dengan harapan akan adanya loyalitas dan usaha kerja yang

lebih dari pegawai yang berdampak pada peningkatan kinerja pegawai dan

organisasi secara keseluruhan.

Bentuk dukungan yang diberikan oleh Kementerian Luar N egeri seperti

perhatian, penghargaan atas kontribusi positif yang sudah dilakukan oleh

BPKRT dan kepedulian atas kesejahteraan menimbulkan persepsi positif pada

diri BPKRT terhadap organisasinya. Persepsi ini akan diharapkan akan

menimbulkanfavorable outcomes yang baik bagi BPKRT sepcrti peningkatan

kepuasan kerja <lan sikap positif, dan sedangkan hagi organisasi adalah

meningkatnya ko1nitmen efektifpegawai, mengurangi turnovers, dan kinerja.

Hal ini sejalan dengan pcnelitian sebelumnya yang menyimpulkan

bahwa POS memiliki hubungan positif terhadap kinerja pegawai (Paruntu, 2016;

Susmiati dan Sudarma, 2015; Ariami dan Afrianty, 2017). Berdasarkan uraian

tersebut hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah scbagai

berikut:

48

43766


H1: Diduga terdapat hubungan yang positif antara POS terhadap kinerja

BPKRT. Semakin tinggi nilai POS maka akan meningkatkan kinerja

BPKRT.

2. Hubungan Occupational Self-Effficacy Terhadap Kinerja BPKRT

Konsep seif-e.fficacy adalah inti dari teori kognitif sosial Albert Bandura

dan didefinisikan sebagai penilaian orang terhadap kemampuan mereka untuk

mengatur dan melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai jenis

kincrja yang ditentukan (Bandura, 1986). Salah satu asumsi dasar dari teori

sosial kognitif adalah self-efficacy merupakan basis dari agensi manusia yang

mempengaruhi motivasi seseorang untuk terlibat dalam suatu perilaku tcrtentu

yang berhubungan dengan kinerja yang tinggi.

Occupational self-efficacy didefinisikan sebagai keyakinan pada

kema1npuan dan kornpetensi seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan (Pethc

et. al., 1999). Menurut teori pembelajaran sosial, self-efficacy mempengaruhi

pilihan aktivitas yang mungkin dihadiri olch seseorang, seberapa banyak upaya

yang dilakukan seseorang dalam pekerjaannya, seberapa dalam seseorang dapat

terlibat dan berapa lama seseorang bertahan dalarn menghadapi kes1Ilitan

(Chaudary et. al .• 2012:372).

Tingkat occupational sejl-ejjicacy BPKRT dapat diharapkan

berhubungan dengan hasil kerja yang positif., dan bahwa BPKRT yang memiliki

kepercayaan diri yang tinggi, akan bertahan lebih la1na, dan mencari tugas yang

lebih menantang yang pada akhimya rnengarah pada kinerja yang lebih tinggi

(Rigotti et. al., 2008:240).

49

43766


Pcnelitan yang mengaitkan occupational se(f-e_fficacy dengan kinerja

diantaranya adalah yang dilakukan oleh Fatih (:etin dan Duysal Askun dari

Department of Psychology, Istanbul Sabahattin Zairn Universitesi, Istanbul,

Turkey dengan judul penelitian The Effect of Occupational Self-Efficacy on

Work Perfor111ance Through Intrinsic Work Motivation, dengan hasil

penelitiannya yang menunjukkan bahwa occupational selfe_fjicac_y bcrpcngaruh

terhadap tingkat performa pekerjaan ..

Berdasarkan uraian di atas hipotesis yang dapat diajukan dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

H2: Diduga terdapat hubungan yang positif antara occupatir1nal self

efficacy terhadap kinerja BPKRT. Semakin tinggi nilai occupational self

efficacy maka akan meningkatkan kinerja BPKRT.

3. Hubungan antara Employee Engagement Terhadap Kinerja BPKR'f

Kahn ( 1990:694) yang mendefinisikan keterikatan pribadi atau

personal engagement sebagai pemberdayaan para anggota organisasi dalam

peran kerja mereka; dalam suatu ketcrikatan, mercka bekerja dan

mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif dan ernosional dalam

melaksanakan peran n1ereka. Sedangkan personal disengage1nent mengacu pada

sikap yang mengesankan perilaku ingin melepaskan diri dari pckerjaan, mcnarik

diri secara fisik, kognitif atau secara emosional dalam menjalankan perannya

dalam organisasi.

Menurut Maslach et. al. (2001 :416) engagement dikaraktcristikkan

sebagai sebuah energi, keterlibatan, dan efikasi, yang me1upakan kcbalikan dari

tiga dimensi burnout yaitu exhaustion, cynicism, dan ine_fficacy.

50

43766


Schaufeli et. al. (2002:74) menyebutkan engagement sebagai sebuah

sikap positif, pemenuhan, kondisi pikiran yang terikat dengan pekerjaan yang

dikarakteristikkan olch semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan absorpsi

(absorpstion). Schaufeli et. al. lebih lanjut menyatakan bahwa engagement

bukan merupakan keadaan sesaat dan spcsifik, tetapi lebih mcrupakan keadaan

yang menetap atau kondisi kognitif-afektif yang lebih kuat dan tidak terfokus

pada objek tertentu, peristiwa, individu, atau perilaku.

Penelitian-penelitian yang telah dilakukan 1nenemukan banyak manfaat

dan kcuntungan dari adanya work engagement atau employee engagement. Para

peneliti yakin bahwa organisasi dengan level engagement yang tinggi akan

berdampak pada hasil yang positif bagi organisasi. Berdasarkan uraian di atas

hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

ff3: Diduga terdapat hubungan yang positif antara employee engagement

terhadap kinerja BPKRT. Semakin tinggi nilai employee engageme1rt maka

akan meningkatkan Kinerja BPKRT.

4. Hubungan antara Perceived Organizational Support Terhadap Kinerja BPKR'f

Melalui Employee Engagement sebagai Variabcl intervening

Rhoades dan Eisenberger (2002:701) menyatakan bahwa POS

berdampak pada peningk:atan kornitmen orga11isasi, perasaan terhadap pckerjaan

seperti kepuasan kerja dan positive mood,job involvement atau keterlibatan kerja

karyawan, perfonna kerja, keinginan untuk menetap dalam organisasi, scrta

menurunkan tingkat ivithdrawal behaviour sehi11gga meningkatkan

produktivitas organisasi.

51

43766


Penelitian oleh Ariami dan Afrianty (2017), dengan judul Pengaruh

Perceived Organizational Support Terhadap Kinerja Karyawan dengan

Eniployee Engagementsebagai Variabel Intervening (Studi pada Karyawan

PT. Pos Indonesia Kota Madiun), menyimpulkan bahwa employee

engagement terbukti juga 1nerupakan sebagai variabel mediasi tcrhadap kinerja

karyawan di PT. Pos Indonesia Kota Madiun. Berdasarkan uraian di atas

hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

ff4: Diduga terdapat hubungan yang positif antara perceived organizational

support terhadap kinerja BPKRT melalui eniployee engagenient sebagai

variabel intervening

5. Hubungan antara Occu~vational Self-Efficacy Tcrhadap Kinerja BPKRT Melalui

Employee Engagement sebagai Variabel Intervening

Menurut teori pembelajaran sosial, efikasi diri mempcngaruhi pilihan

seseorang aktivitas yang akan dilakukannya, seberapa banyak upaya yang

dilakukan seseorang dalam pckerjaannya, seberapa dalam seseorang dapat

terlibat dan berapa lmna seseorang bertahan dalam menghadapi kcsulitan. Hal

ini berkaitan sangat erat dengan tiga dimensi engagement yaitu vigor, dedication

dan absorption. Oleh karena itu, tingkat occupational selj:..e_fjicac.Y yang tinggi

dapat diharapkan berhubungan dengan basil kerja yang positif (Chaudary et. al.,

2012:372).

Penelitian Ardi dkk. (2017) dengan judul penelitian Pengaruh Self

Efficacy Terhadap Employee Engagen1ent dan Kinerja Karyawan,

menyimpulkan bahwa self-e.fficacy memiliki pengaruh positif terhadap kinerja

pegawai baik secara langsung maupung tidak langsung melalui employee

52

43766


engagement. Berdasarkan uraian di atas hipotesis yang dapat diajukan dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

Hs: Diduga terdapat hubungan yang positif antara occupatio11al self-

efficacy terhadap kinerja BPKRT melalui en1ployee engagement sebagai

variabel intervening

Kerangka pemikiran teoritis dapat dilihat pada gainbar hcrikut ini.

Sunibcr: Dlkenibangkan untuk tesis, 2018

Gambar 2.1 Kerangka Pemil\.iran Teoritis

D. Operasionalisasi Variabel

Definisi operasional variabel adalah pengcrtian variabel (yang diu11gkap

dala1n definisi konsep) tersebut, secara operasional, secara praktik, secara nyata

53

43766


dalam lingkup obyek penelitian/obyek yang diteliti. Variabel yang digunakan

dalam penelitian ini adalah variabel bebas dan variabel tcrikat.

I. Variabel Bebas (Independent Variable)

Variabel bebas adalah variabel yang mempcngaruhi, yang menycbabkan

timbulnya atau berubahnya variabel terikat. Variabel bcbas yang digunakan

dalam penelitian ini adalah perceived organizational support, employee

enggament dan kompetensi.

2. Variabel Tcrikat (Dependent Variable)

Variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi karena adanya variabel bebas.

Variabel terikat yang digunakan dalam penelitian in1 adalah kinerja. Definisi

operasional variabel penelitian merupakan penjelasan dari masing masing

variabel yang digunakan dalam penelitian terhadap indikator-indikator yang

membentuknya.

3. Variabel Penyela (Intervening)

Variabel mediasi atau intervening adalah tipe variabel-variabel yang

mempengaruhi hubungan antara variabel-variabel independen dengan variabel

variabel dependen menjadi hubungan yang tidak langsung. Variabel intervening

merupakan variabcl yang terletak diantara variabel-variabel independen dengan

variabel-variabel dependcn, sehingga variabel independcn tidak langsung

menjelaskan atau mempengaruhi variabel dependen.

Definisi operasional penelitian ini dapat dilihal pada Tabel 2.2 bcrikut ini.

54

43766


Tabel 2.2 Operasionalisasi Variabel

Variabel Definisi Dimensi lndikator

Perceived Persepsi pegawai mengenai sejauh 1. Penghargaan atas kontribusi 1. Persepsi BPKRT terhadap Kemenlu dalam

Organizational mana organisasi menilai kontribusi BPKRT Perwakilan dalam menghargai kontribusi BPKRT

Support mereka dan peduli akan mendukung upaya pencapaian 2. Persepsi BPKRT terhadap kegagalan

kesejahteraan mereka tujuan organisasi kemenlu menghargai segala upaya lebih

(Rhoades and Eisenberger, 2002) ' yang telah dilakukan BPKRT

3. Persepsi BPKRT atas perhatian Kemenlu

atas kinerja yang telah melakukan pekerjaan

dengan sebaik mungkin

4. Persepsi BPKRT atas rasa bangga Kemenlu

atas kinerja BPKRT

2. Kepedulian terhadap kesejahteraan 5. Persepsi BPKRT atas kepedulian Kemenlu

BPKRT terhadap terhadap Kesejahteraan BPKRT

6. Kemenlu memperhatikan keluhan yang I

disampaikan BPKRT '

7. Kepedulian Kemenlu terhadap kepuasan

kerja BPKRT dalam melaksanakan

pekerjaannya

55

43766



8. Tingkat perhatian yang ditunjukkan oleh

Kemenlu terhadap BPKRT

Occupational Keyakinan seseorang atas 1. Confidence 1. Keyakinan BPKRT terhadap

self~ef]icacy kemampuan dan kompetensi untuk ! kemampuannya dalam melaksanakan

melakukan pekerjaannya pekerjaannya

(Pethe et. al., 2000) 2. Command 2. Kemampuan BPKRT dalam mengendalikan

situasi dalam peke1:jaannya dengan sumber

daya yang ada

' 3. Adaptability· 3. Kemampuan menyesuaikan diri BPKRT

dalam lingkungan pekerjaannya untuk

menyelesaikan tugasnya

4. Personal Effectiveness 4. BPKRT memiliki kesadaran atas

kemampuannya dan mau mengembangkan

keterampilannya untuk mendukung

pelaksanaan tugas dan fungsinya

5. Positive Attitude , 5. BPKRT menunjukkan perilaku positifdalam

I pelaksanaan tugasnya

56

43766



1 6. Individuality 6. BPKRT mampu untuk bekerja meskipun

mendapatkan sedikit dukungan dari

lingkungan kerjanya

Employee Engagement sebagai sebuah sikap 1. Semangat (vigor) 1. BPKRT merasa penuh semangat, kuat, dan

Engagement positif, pemenuhan, kondisi pikiran tangguh dalam melaksanakan pekerjaannya

, yang terikat dengan pekerjaan yang 2. Dedikasi (dedication) 2. BPKRT merasa bangga atas pekerjaannya,

dikarakteristikkan oleh semangat antusias, dan merasa bahwa pckerjaannya

(vigor), dedikasi (dedication), dan memberikan inspirasi ' '

absorpsi (absorpstion) 3. Absori:>Si (absorpstion) ' 3. BPKRT merasa sulit melepaskan diri dari '

(Schaufeli et. al., 2002) pekerjaannya, tenggelam dalam -

pekerjaannya, hingga merasa waktu berlalu

begitu cepat bila bekerja

Kinerja Suatu perilaku atau tindakan yang 1. Kinerja Tugas (Task performance) 1. BPKRT mampu membuat perencanaan

relevan dengan tujuan organisasi dalam pelaksanaan pekerjaannya sehingga

(Koopmans et. al., 2014) selesai tepat waktu

2. BPKRT mampu melakukan perencanaan

yang optimal dalam pekerjaannya

57

43766


Variabe] Definisi Dimensi lndikator

3. BPK.RT mampun memisahkan mana

pekerjaan yang prioritas dengan mana yang

bukan

4. BPKRT mampu berkinerja dengan baik

dengan waktu dan upaya yang sedikit

2. Kinerja Kontekstual (Contextual 5. BPKRT mengambil tanggung jaw ab ekstra '

pe1:formance) dalam sebuah pekerjaan di luar pekerjaan

tugas pokoknya ' 6. BPK.RT melakukan pekerjaan atau tugas

baru disaat pekerjaan/tugas utama telah

selesai

7. BPK.RT senantiasa melakukan upaya dalam

meningkatkan pengetahuan untuk

mendukung pekerjaannya

8. BPK.RT man1pu memberikan solusi bila ada

permasalahan baru yang timbul dalam

pekerjaannya

9. BPK.RT selalu aktifberpartisipasi dalam

rapat-rapat di kantor

58

43766


Variabel Definisi Dimensi Indikator

3. Perilaku Kontraproduktif 10. BPKRT mengeluh tentang hal·hal yang

(Counterproductive behaviour) tidak penting di tempat kerja

11. BPKRT membicarakan sisi negatif tentang

pekeIJ·aannya baik dengan rekan kerja atau

orang di luar kantor

59

43766


A. Desain Penelitian

BAB III

METODE PENELITIAN

Penelitian ini n1cnggunakan pendckatan kuantitatif dengan desain

pcnclitian asosiatif hubungan kausal. Menurut Sugiyono (2017:7) metodc

penelitian kuantitatif disebut sebagai 1netode positi\'istik karena berlandaskan pada

filsafat positivismc dan n1etode ini dinyatakan sebagai metode ilmiahlscient1jic

karena telah memenuhi kaidah-kaidah ilmiah yaitu konkrit/ernpiris, obyektif,

terukur, rasional, dan sistematis. Metode ini disebut kuantitatif karena data

penelitian berupa angka-angka dan analisis menggunakan statistik. Rumusan

masalah hubungan kausal dipilih oleh Peneliti karena desain ini bertujuan untuk

mencari tahu hubungan yang bersifat sebab akibat dimana terdapat variabel

independen (variabel yang mempcngaruhi) dan dependen (dipengaruhi) (Sugiyono,

2017:37).

Dalam penelitian ini, Peneliti 1nenggunakan dua variabel independen yaitu

Perceived ()rganizational Support (POS) dan occupational se/f-E;[ficacy, satu

variabel dependen yaitu kincrja dan satu variabel mcdiasi atau intervening yaitu

employee engagement.

Sugiyono (2017:39) rnenyebutkan bahwa variabel independen sering

disebut stimulus, prediktor, antecedent atau dalam Bahasa Indonesia sering disebut

sebagai variabel bcbas. Variabel bebas adalah merupakan variabel yang

mempengaruhi atau yang inenjadi sebab pcrubahannya atau timbulnya varibel

dependen (terikat). Variabel dependen sering disebut sebagai variabel output,

60

43766


kriteria, konsekuen atau dalam Bahasa Indonesia disebut sebagai variabel terikat.

Variabel terikat 1ncrupakan variabel yang <lipengaruhi atau yang menja<li akibat,

karena adanya variabel bebas (Sugiyono,2017:39).

Variabcl intervening inerupakan variahel yang secara teoritis

mcmpengaruhi hubungan antara variabel indepcnden dengan dependen menjadi

huhungan tidak langsung dan tidak dapat diamati dan diukur. Variabel ini

1nerupakan variahel penyela/antara yang terletak diantara variabel independen dan

dependcn sehingga variabel i11dependen tidak langsung mempengaruhi berubahnya

atau timbuh1ya variabel dependen.

B. Populasi dan Sampcl

1. Populasi

Pengertian populasi menurut Sugiyono (2017:80) dinyatakan bahwa

populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjck

yang incmpunyai kualitas dan karaktcristik tertentu yang ditetapkan oleh

Peneliti untuk dipclajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Dalam penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah Pegawai

Bcndaharawan dan Penata Kcrumahtanggaan Perwakilan (BPKRT) dengan

jumlah populasi scbesar 158 orang yang saat ini bertugas pada seluruh kantor

Perwakilan RI di luar negeri di 131 Kantor Pcrwakilan RI.

2. Sampel

Ferdinand (2014: 171) tnenyebutkan bahwa sampel adalah subset dari

populasi, sedangkan Sugiyono (2017:81) menyebutkan bahwa sampel adalah

bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut.

61

43766


Dari jumlah populasi scbesar 158 orang, Peneliti menggunakan tcknik

pcnga1nbilan sampel tcknik sa1npling jenuh atau disebut juga sensus dengan

objek korcsponden adalah scluruh BPKRT yang saat ini bertugas di kantor

Perwakilan RI di luar negeri. Samp!ingjenuh adalah teknik penentuan sa1npel

bila sc1nua anggota populasi di gunakan sebagai sarnpel. dcngan tujuan Pencliti

ingin membuat generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil.

C. Instrumen Penelitian

Sugiyono (2017: l 02) rnenyatakan bahwa instrumen penelitian adalah

suatu alat pengumpul data yang digunakan untuk mengukur fenomcna alam

maupun sosial yang diamati. Dengan demikian, penggunaan instrumen penelitian

yaitu untuk mencari infonnasi yang lengkap mengenai suatu masalah, fenomena

alam tnaupun sosial. lnstrumen penelitian juga digunakan untuk rncngukur nilai

variabel yang ditcliti. Karena instrumen penelitian akan digunakan untuk

melakukan pcngukuran dcngan tujuan menghasilkan data kuantitatif yang akurat,

maka setiap instrument harus mempunyai skala.

Skala yang digunakakan dalam penelitian ini rnenggunakan skala Likert.

Sugiyono (2017:93) 1nenyatakan bahwa Skala Likert digunakan untuk 1nengukur

suatu sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang suatu

fenomena sosial. Dengan skala Likert, variabel yang akan diukur dijabarkan

menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan titik tolak untuk

1nenyusun item-item instrumen yang dapat berupa pcmyataan atau pertanyaan.

Dalam penelitian ini, Pcneliti menggunakan jenis instrumen angket atau

kuesioner dengan pemberian skor untuk item jawaban masing-masing variabcl

sebagai berikut:

62

43766


I. Perceived Organizational Support dan Occupational Se/[ Ejjicacy

a. Sangat setuju/scring sekali diberi skor 5

b. Setuju/sering diberi skor 4

c. Ragu-ragu/terkadang diberi skor 3

d. 'fidak setuju/jarang diberi skor 2

e. Sangat tidak setuju/tidak pemah diberi skor 1

Pcnggunaan skala ragu-rabTU (neither Agree nor disagree) dalam

kucsioner variabel POS mengacu pada fonnat original "Format for the 8-item

Survc::y qf· Perceived Organizational Support, University of· Del<tware, 1984"

dcngan referensi pada artikel Rhoades dan Eisenberger (2002:699). Format

original menggunakan tujuh kategori skala dari strongly disagree sampai dengan

strongly agree, namun dcngan pertimbangan penyederhanaan serta agar tidak

membingungkan responden, pcneliti mengurangi kategori skala yang digunakan

hanya lima.

2. Employee Engagement

a. Sering sekali diberi skor 5

b. Sering diberi skor 4

c. Tcrkadang diberi skor 3

d. Jarang diberi skor 2

e. Tidak pemah diberi skor 1

3. Kinerja

a. Selalu diberi skor 5

63

43766


b. Sering sekali diberi skor 4

c. Sering diberi skor 3

d. Terkadang diberi skor 2

c. Jarang diberi skor I

D. Proscdur Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalatn penelitian in1 adalah

mcnggunakan kuesioncr atau angket. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan

data yang efisien mengingat telah diketahui variabel yang akan diukur dan tahu apa

yang bisa diharapkan dari responden. Pertimbangan lainnya adalah kuesioner juga

cocok digunakan bila jumlah responden cukup besar dan terscbar di wilayah yang

luas.

Dalam penelitian ini kuesioner akan disampaikan mclalui internet via

email dengan al at bantu docs.google.comlforms mengingat respondcn yang menjadi

subyek penelitian seluruhnya sedang bertugas pada kantor Perwakilan RI di luar

negeri. Kuesioner atau daftar pertanyaan yang dberikan <lalam penelitian ini bersifat

pertanyaan tertutup mengenai tanggapan responden mengenai perceived

organizational support, occupational self-efficacy, employee engagement, dan

kincrja pegawai BPKRT Perwakilan di lingkungan Kementerian Luar Negeri.

Berdasarkan jumlah basil kuesioner yang telah disampaikan scbanyak 158

telah kembali sejumlah 106 kusioner a tau sebesar 67°/o yang tel ah diisi dengan

lengkap yang akan menjadi sumber data dalam peneltian ini.

64

43766


E. Metode Analisis Data

Pengujian hipotesis dalam penclitian ini menggunakan metode Structural

t.'quation Modeling (SEM) bcrbasis component atau variance-PLS. PLS adalah

merupakan 1netode altematif dari C'ovariance based SEM (CBSEM).

Wold (dalam Ghozali, 2014:7) menyatakan bahwa Partial Least Square

(PLS) merupakan metode analisis yang powerf'ull oleh karena tidak didasarkan

banyak asumsi. Data tidak harus berdistribusi normal multivariate (indikator

dengan skala kategori, ordinal, interval sampai rasio dapat digunakan pada model

yang sama), sampel tidak harus besar. Walaupun PLS dapat juga digunakan untuk

mengkontirmasi teori, tetapi dapat juga untuk digunakan menjelaskan ada atau

tidaknya hubungan antar variabel laten. Oleh karena lebih mcnitikheratkan pada

data dengan prosedur estimasi yang terbatas, maka mispesifikasi model tidak begitu

berpengaruh terhadap estimasi parameter. Dibandingkan dengan CBSEM,

component based SEM-PLS 1nenghindarkan dua masalah scrius yaitu inadmisable

solution dan factor indeterminacy (Fornell dan Book stein, 1982:440).

1. Cara Kcrja PLS

Menurut Ghozali (2014:31), tujuan PLS adalah membantu peneliti

rnendapatkan nilai variabel laten untuk tujuan prediksi. Model formalnya

mcndefinisikan variabel laten adalah linier agregat dari indikator-indikatomya.

Weight estimate untuk menciptakan komponen skor variabel latcn didapat

berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang menghubungkan

antar variabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu hubungan antara

indikator dengan konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah residual varian

dari variabel dcpenden (keduanya variabcl laten dan indikator) diminimumkan.

65

43766


Ghozali (2014:32) menyatakan bahwa estimasi parameter yang didapat

dengan PLS dapat dikatcgorikan menjadi tiga. Kategori pcrta1na adalah weight

estimate yang digunakan untuk 1nenciptakan skor variabel laten. Kedua adalah

mcncerminkan estimasi jalur (path estimate) ya11g menghubungkan variabel

laten dan antar variabel laten dengan blok indikatomya (loading), sedangkan

kategor:i ketiga adalah berkaitan dengan means dan dan lokasi parameter (nilai

konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten.

Untuk memperoleh ketiga estin1asi ini, PLS tnenggunakan proses

iterasi tiga tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan estimasi. Tahap pertama

menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner

dan outer model, dan tahap ketiga me11ghasilkan estimasi means dan lokasi

(konstanta).

2. Model Spesifikasi PLS

Ghozali (2014:36) menjelaskan bahwa model analisis jalur semua

var:iabel laten dalam PLS tcrdiri dari tiga set huhungan: a) inner model yang

menspesifikasi hubungan antar variabel laten (structural model), b) outer model

yang menspesifikasi hubungan antar variabel laten dengan indikator atau

variabel manifestnya (measurement model), dan c) Weight relation dala1n 1nana

nilai kasus dar:i variabel latcn dapat diestimasi. Tanpa kchilangan generalisasi

dapat diasumsikan bahwa variabel laten dan indikator atau manifest variable di

skala zero means dan unit varian (nilai standardized) sehingga parameter lokasi

(parameter konstansta) dapat dihilangkan dalam model.

66

43766


a. Inner Model

Inner model yang kadang disebut juga dengan (inner relation,

struktural model, dan substantive theory,') mengga1nbarkan hubungan antar

variabel laten berdasarkan pada substantive theory. Model persamaannya

ditulis sebagai bcrikut:

Di1nana T\ mengga1nbarkan vektor endogen (dependen) variabel

laten, S adalah vektor variabel laten eksogen, dan l;, adalah vektor residual

(unexplained variance). Oleh karena PLS didesain untuk model recursive,

maka h11bungan antar variabel Jaten , setiap variabel dependen f\, atau sering

disebut causal chain system dari variabel latcn dapat dispesifikasikan

persamaannya sebagai berikut:

1Ji ~Li ~ji ~i + Liyjb~b + l;j

Dimana ~ji adalah koefisien jalur yang menghubungkan prediktor endogen

dan variabel laten exogen l;, dan T\ sepanjang range indeks i dan b, dan l;, j

adalah inner residual variable.

b. Outer Model

Outer model sering juga disebut (outer relation atau n1easurement

model) mendefinisikan bagaimana sctiap blok indikator berhubungan dengan

variabel latennya. Blok dengan indikator refleksif dapat ditulis persamaannya

sebagai berikut:

x=AxS+t:x

y~J.y~+cy

67

43766


Di mana x dan y adalah indikator untuk variabel laten eksogen (S)

dan varabel laten endogen (f]). Sedangkan A x dan A y merupakan matriks

loading yang mengga1nbarkan sepcrti koefisien rcgresi sederhana yang

menghubungkan variabel laten dengan indikatomya.

Model formatif merupakan kebalikan dari model refleksif dimana

model formatif mengasumsikan bahwa variabel manifes mempengaruhi

variabcl laten. Arah hubungan kausalitas mengalir dari variabel manifcs ke

variabel laten. Persarnaan model indikat{lf formatif adalah scbagai berikut:

I; = lll;Xi + iii;

~ = ll~Yi + E~

Dimana S, 11 , X, dan Y sama dengan pcrsamaan sebelumnya.

Dengan flx dan fly adalah seperti koefisen regresi berganda dari variabel

laten terhadap indikator, sedangkan OS dan ET] adalah residual dari regresi.

c. Weight relation

Inner dan outer model membcrikan spesifikasi yang diikuti dalam

cstimasi algoritma PLS. Nilai kasus untuk setiap variabcl laten yang

diestimasi dalam PLS adalah:

l;b = Lkb Wkb Xkb

11i = Lki Wki Xki

Dirnana, Wkb dan Wki adalah bobot k yang digunakan untuk

membentuk estimasi variabcl laten Sb dan rii. Estimasi variabel laten adalah

linear agregat dari indikator yang nilai bobotnya didapat dengan prosedur

68

43766


estimasi PLS, seperti dispesifikasikan oleh 1nodel outer dan inner, dimana Tl

adalah vektor variabel latcn endogen (dependcn) dan S adalah vektor variabel

laten eksogcn (independen).

3. Evaluasi Model PLS

Chin, (dalam Ghozali, 2014:39) 1ncnyatakan bahwa karena PLS tidak

mengasumsikan adanya distribusi tertcntu untuk estimasi parameter, maka

teknik parametrik untuk incnguji signifikasi parameter tidak dipcrlukan. Model

evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non

parametrik. Model pengukuran atau outer n1odcl dcngan indikator refleksif

dievaluasi dengan convergent dan discriminant validity dari indikatomya dan

composite reliability dari untuk blok indikator. Sedangkan outer model dengan

formatif indikator dievaluasi berdasarkan pada substantif contentnya yaitu

dcngan membandingkan besarnya relatif \veight dan melihat signifikansi dari

ukuran weight tersebut.

Sedangkan untuk model struktural atau inner model dicvaluasi dengan

melihat prosentase varian yang dijelaskan yaitu dcngan melihat nilai R2 untuk

konstruk laten depcnden dengan menggunakan ukuran Stone Geisser Q squares

test dan juga melihat besamya koefisicn jalur strukturalnya. Stabilitas dari

estimasi ini dievaluasi dcngan menggunakan uji t-statistik yang didapat dari

prosedur bootstrapping.

a. Evaluasi Outer Model (Model Pengukuran)

Evaluasi terhadap 1nodel indikator reflektif meliputi pemeriksaan: 1)

individual item reliability, 2) internal sonsistency atau construct reliability,

3) average variance extracted, dan 4) discriminant validity.

69

43766


Convergent Validity (Tahap I s/d 3)

!11d1\,id11nl Internal

/1en1 So1J_>1S/e11c·v··

Reftahilily ("Ol!<lll!CI

Reli11bility

EvaluBsi Model l'cngukurBn Rcllektif

.41·1.-TllRC

Variance Ex1rac1cd

Discriminant Validity (Tahap 4)

Cross Load111g

Gambar 3.1 Tahapan Evaluasi Model Pengukuran Reflektif

Ketiga pengukuran pertama dikatcgorikan ke dalam convergent

validity. Convergent validity mengukur besarnya korelasi antar konstruk

dengan variable Jaten. Dalam evaluasi convergent validity dari pemeriksaan

individual item reliability. dapat dilihat dari nilai standardized loading/actor.

Standardized loading JO.ctor mcnggambarkan besamya korelasi

antara setiap item pengukuran (indikator) dengan konstruknya. Nilai loading

factor > 0.7 dikatakan ideal, artinya indikator tcrsebut dikatakan valid

mengukur konstruknya. Dalam pengalaman empiris penclitian, nilai loading

factor> 0.5 masih dapat diterima. Dengan demikian, nilai loading factor<

0.5 harus dikeluarkan dari model (di-drop). Dalam penelitian ini loading

faktor yang digunakan peneliti adalah > 0.7 atau nilai ideal sehingga nilai

loading/actor< 0.7 dikeluarkan dari model (di-drop). Nilai kuadrat dari nilai

loading factor disebut communalities. Nilai ini menunjukkan persentasi

konstruk mampu menerangkan variasi yang ada dalam indikator.

70

43766


Setclah 1nengevaluasi individual item reliability mclalui nilai

standardized loading .factor, langkah selanjutnya adalah melihat internal

consistency reliability dari nilai C'ronbach 's Alpha dan Composite Reliabilil)'

(CR). Composite Reliabilit_v (CR) lebih baik dalam mengukur internal

consistenc_v dibandingkan c:ronbach 's Alpha dalam SEM karena CR tidak

mengasumsikan kesamaan boot dari sctiap indikator. C,ronhach 's Alpha

cenderung mcnaksir lebih rcndah construct reliability dibandingkan

Composite Reliabili(y (CR).

Formula Con1posite Reliabilit_v (CR) adalah:

Intcrpretasi Composite Reliability (CR) sama dengan C,ronbach 's

Alpha. Nilai batas > 0. 7 dapat diterima, dan nilai > 0.8 sangat memuaskan.

Ukuran lainnya dari covergent validizv adalah nilai Average Variance

Extracted (AVE). Nilai AVE menggambarkan besamya varian atau

keragaman variable manifest yang dapat dimiliki oleh konstruk laten. Dengan

dcmikian, semakin bcsar varian atau keragaman variable manifest yang dapat

dikandung oleh konteruk laten, maka semakin besar representasi variable

man1JCst tcrhadap konstruk latcnnya.

Fornell dan Larckcr (1981, dalam Ghozali, 2014:45)

merckomendasikan penggunaan A VE untuk suatu criteria dalam menilai

convergent validit_v. Nilai AVE minimal 0.5 menunjukkan ukuran convergent

validity yang baik. Artinya, variabel laten dapat menjelaskan rata-rata lebih

71

43766


dari setengah varian dari indikator-indikatomya. Nilai AVE diperoleh dari

penjumlahan kuadrat loading.factor dibagi dcngan error.

Formula Average Variance Extracted (A VE) adalah:

Ukuran A VE juga dapat digunakan untuk mengukur reliabilitas

coniponcnt score v<1riable latent dan hasilnya lebih konservatif dibandingkan

dengan composite reliability (CR). Jika semua indikator distandarkan, inaka

nilai AVE akan sama dengan rata-rata nilai block communalities.

Discriminant validity dari model reflektif dievaluasi melalui cross

loading, kemudian dibandingkan nilai A VE dengan kuadrat dari nilai korelasi

antar konstruk (atau membandingkan akar kuadrat AVE dngan korelasi antar

konstruknya). Ukuran cross loading adalah membandingkan korelasi

indikator dengan konstruknya dan konstruk dari blok lainnya. Bila korelasi

antara indikator dengan konstruknya lebih tinggi dari korelasi dengan

konstruk blok lainnya, hal ini menunjukkan konstruk tersebut memprediksi

ukuran pada blok mereka dcngan lebih baik dari blok lainnya. Ukuran

discriminant validity lainnya adalah bah\va nilai akar A VE harus lebih tinggi

daripada korelasi antara konstruk dcngan konstruk lainnya atau nilai A VE

lebih tinggi dari kua<lrat korelasi antara konstruk.

b. Evaluasi Inner Model (Model Struktural)

Setclah mengevaluasi 1nodel pengukuran konstruk/variahel, tahap

selanjutnya adalal1 menevaluasi 1nodel struktural atau inner model. Langkah

72

43766


pertama adalah mengevaluasi model struktural adalah mclihat signifikansi

hubungan antar konstruk/variabel. Hal ini dapat dilihat dari koefisicn jalur

(path coe.ficient) yang 1ncnggambarkan kekuatan kekuatan hubungan antar

konstruk. Tanda atau arah dalam jalur (path coefficient) harus sesuai dengan

teori yang dihipotesiskan, signifikansinya dapat dilihat pada t test atau p value

(critical ratio) yang diperoleh dari proses bootstrapping (resampling

method).

Langkah kedua adalah mengevaluasi nilai R2• Interpretasi nilai R2

sama dengan interpretasi R2 regresi linear, yaitu besamya vari<1bility variabel

endogen yang mampu dijelaskan oleh variabel eksogen. Menurut Chin ( 1998)

dalam Ghozali (2014) kritcria R2 terdiri dari tiga klasifika.;;i, yaitu: nilai R2

0.67, 0.33 dan 0.19 sebagai baik, 1noderate dan lemah.

Perubahan nilai R 2 dapat digunakan untuk melihat apakah pengaruh

variabel laten eksogcn terhadap va1iabel laten endogen memiliki pengaruh

yang substantif. Hal ini dapat diukur dengan effect size f2. Formulasi effect

size f2 adalah:

Effect Size f 2 = R 2 Included - R 2 t.Xcluded

1 - R2 Included

Dimana R included dan R excluded adalah R2 dari variabel laten

endogen yang diperoleh ketika variabel eksogen tersebut masuk atau

dikeluarkan dalam 1nodel. ~fj(?ct Size f2 yang disarankan adalah 0.02, 0.15

dan 0.35 dengan variabcl laten eksogen memiliki pengaruh kecil, moderat dan

besar pada level struktural.

73

43766


Pengujian lain dalam pengukuran struktural adalah Q2 predictive

relevance yang berfungsi untuk memvalidasi model. Pengukuran ini cocok

jika variabe! latin endogen me1niliki model pengukurn reflektif. Hasil Q2

predictive relevance dikatakan baik jika nilainya > yang menunjukkan

variabel latcn eksogen baik (sesuai) sebagai variabel penjelas yang mampu

memprediksi variabel endogennya.

F. Analisis Mediasi (Intervening)

Efek mediasi menunjukkan hubungan antara variabel independen dan

dependen melalui variabe! penghubung atau mediasi. Dalam beberapa kasus,

Peneliti harus menguji model dengan beberapa variabel pemcdiasi

(mediating/intervening variables). Analisis terhadap beberapa pcran beberapa

variabe\ pemediasi ini disebut sebagai multiple mediating effects. Efek mediasi diuji

ketika diduga bahwa terdapat variabel intervening di antara variabel independen

dan variabel dependen. Artinya, pengaruh variabel independen terhadap dependen

tidak secara \angsung terjadi tetapi mc\a\ui suatu proses transfonnasi yang diwakili

oleh variabel mediasi (Baron and Kenney, l 986: 1176).

Pada pengujian efek mediasi terdapat tahapan yang harus dilakukan, yaitu:

menguji efek utama (pengaruh variabel independen terhadap dependen) harus

signifikan, kemudian menguji pengaruh variabel independen ke variabel mediasi

harus signifikan, terakhir menguji secara simultan pengaruh efek utama dan

pengaruh variabcl 1nediasi terhadap variabel dependen, di mana efek utama yang

turun dan tidak signifikan sedangkan pengaruh variabel mediasi terhadap variabel

dependen adalah signifikan, jika tercapai maka pengujian efek mediasi disebut

sebagai efek mediasi penuh.

74

43766


Walaupun PLS merupakan teknik SEM yang dapat menguji sekaligus

model pengukuran dan model struktural, untuk pengujian efek mediasi tetap harus

mengikuti kaidah Baron dan Kenny (1986), yaitu pengujian efek mediasi dapat

dilakukan jika efek utama (hubungan langsung variabel indepcnden terhadap

dependen) adalah signifikan. Jika ha\ tersebut tidak terjadi maka pcngujian efek

mediasi tidak dapat dilanjutkan (Abdillah dan Jogiyanto, 2015:232).

Apabila koefisien direct effect signifikan namun hasil estimasi pada

gambar indirect e.ffect turun namun tctap signifikan. Hal ini menunjukkan bcntuk

partial mediation atau dengan kata lain variabel intervening memediasi secara

parsial yang menunjukkan bahwa variabel intervening tersebut bukan satu-satunya

pemediasi dan terdapat faktor pemediasi lain.

G. Software SmartPLS 3.2.1

Software yang digunakan da\am analisa penelitian ini dengan

menggunakan S'martPLS 3.2.1. ,'\martPLS merupakan salah satu software statistik

untuk metode ,Structural Equation Modeling (SEM) berbasis varians. ,'\oftware ini

dapat diunduh gratis di www.SmartPL,S.com. SmartPL.S menyediakan menu untuk

1nenggambar model SEM, sehingga mempermudah pemakainya tanpa harus

menuliskan kodc seperti software lainnya.

75

43766


BABIV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Objek Penelitian

1. Gambaran Umum Kementerian Luar Negeri

Scsuai dengan amanah Undang-Undang Republik Indonesia No1nor

37 Tahun 1999 Tentang Hubungan Luar Negeri, Kementerian Luar Negeri

rncrupakan pelaksana hubungan luar negeri dan politik luar negcri.

Kementerian Luar Negeri yang dipimpin oleh Menteri Luar Negeri bertugas

mernbantu Presiden RI dalam menyelenggarakan politik dan hub1Jngan luar

negeri, merumuskan kebijakan dan strategi pencapaian tujuan dan sasarannya

dengan meletakkan kcpentingan nasional sebagai prioritas utama.

Mengacu pada Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 56

Tahon 2015 cfentang Kementerian Loar Negeri, Kementerian Luar Negeri

mernpunyai tugas menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang iuar

negcri untuk rnembantu Presiden dalarn menyelenggarakan pemerintal1an

negara yang merniliki fungsi antara lain sebagai berikut:

a. Peru1nusan dan penetapan kebijakan di bidang penyelenggaraan hubungan

Juar negeri dan politik luar negeri

b. Pelaksanaan kebijakan di bidang penyelenggaraan hubungan luar negcri dan

politik luar negeri

c. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi atas pelaksanaan kebijakan di

bidang pcnyelenggaraan hubungan luar ncgeri dan politik luar negeri

76

43766


d. Pelaksanaan pengkajian dan pengernbangan di bidang penyelenggaraan

hubungan luar negeri dan politik luar negeri

e. Pelaksanaan dukungan yang bersifat substantif kepada seluruh unsur

organisasi di lingkungan Kernenterian Luar Negeri dan Perwakilan

Republik Indonesia

f. Pernbinaan dan pemberian dukungan adn1inistrasi di lingkungan

Ke1nenterian Luar Negeri dan Perwakilan Republik Indonesia

g. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di bidang luar negcri

h. Pengelolaan barang rnilik/kekayaan negara yang menjadi tanggung jawab

Ke1nenterian Luar Negeri dan Perwakilan Republik Indonesia, dan

1. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di Kementerian Luar Negeri dan

Perwakilan Republik Indonesia

2. Visi dan Misi Kementerian Luar Ncgcri

Pada dokumen Rcncana Strategis (RENSTRA) 2015-2019,

Kernenterian Luar Negeri Republik Indonesia merniliki visi sebagai ber:ikut:

"'Terwujudnya Wibawa Diplornasi guna Mernpcrkuat Jati Diri Bangsa sebagai

Negara Maritim untuk Kepentingan Rakyat".

Dalarn upaya rnencapai visi tersebut, Kementerian Luar Negeri telah

menctapkan tiga misi yang akan dilaksanakan oleh seluruh Unit Organisasi dan

Satuan Kerja selarna kurun waktu 2015 - 2019, sebagai berikut:

a. Memperkuat peran dan kepernirnpinan Indonesia sebagai negara rnaritim

dalam kerja sama intemasional untuk memajukan kepentingan nasional

77

43766


b. Memantapkan peran Kemcnterian Luar Negeri sebagai penjuru pelaksana

hubungan luar negeri dengan dukungan dan peran aktif selunth pe1nangku

kepentingan nasional

c. Mewujudkan kapasitas Kementerian Luar Negeri dan Perwakilan RI yang

1numpuni

3. Perwakilan Republik Indonesia di Luar Negeri

Perwakilan Republik Indonesia adalah Perwakilan Diplomatik dan

Perwakilan Konsuler Republik Indonesia yang secara resmi mewakili dan

memperjuangkan kepentingan Bangsa, Negara, dan Pcmerintah Republik

Indonesia secara keseluruhan di Negara Penerima atau pada Organisasi

lnternasional. Perwakilan Diplomatik meliputi Kedutaan Besar Republik

Indonesia (KBRI) dan Perutusan Tetap Republik Indonesia (PTRI), sedangkan

Perwakilan Konsuler meliputi Konsulat Jcnderal Republik Indonesia (KJRI)

dan Konsulat Republik Indonesia (KR!).

Susunan organisasi Perwakilan Diplomatik dan Konsuler terdiri dari

unsur pimpinan yang tcrdiri dari Duta Besar Republik Indonesia Luar Biasa

dan Berkuasa Penuh atau Konsul Jendral Republik Indonesia, unsur pelaksana

yang terdiri dari Pejabat Diplomatik dan atau Atase Teknis pada Perwakilan

tcrtentu, dan unsur penunjang yaitu Penyelenggara Administrasi dan

Kerumahtanggaan Perwakilan atau BPKRT yang mcnjadi subjek dalam

penelitian ini.

Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan atau disebut

BPKRT adalah Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan Kementerian Luar

Negeri yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan khusus sebagai

78

43766


Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan dengan status

sebagai Staf Non-Diplomatik. Ruang lingkup pekerjaan BPKRT adalah

melaksanakan kegiatan kekanseleraian yang 1neliputi penataan keuangan,

barang milik negara, ketatausahaan dan kepegawaian di Kementerian Luar

Ncgeri dan Perwakilan untuk mendukung kegiatan diplomatik dan konsuler.

Penempatan BPKRT pada Kantor Pen.vakilan di luar negeri saat ini

sejumlah 158 orang pada 131 kantor Perwakilan di luar ncgcri. Sccara umum,

rnasing-masing kantor Perwakilan memiliki formasi untuk satu orang pcjabat

BPKRT namun untuk sejumlah kantor Perwakilan pada tingkat KBRI dan

PTRI ditempatkan dua formasi pejabat BPKRT scsuai bobot dan misi kantor

Perwakilan dimaksud.

Untuk Perwakilan yang memiliki formasi dua pejabat BPKRT,

pembagian tugas adalah pemisahan tanggung jawab pekerjaan adalah bidang

Keuangan dengan bertindak selaku Bendahara dan bidang Penata

Kerumahtanggan untuk menangani bidang umum dan kcpcgawaian, sedangkan

untuk Peiwakilan yang hanya memiliki satu fOrmasi pejabat BPKRT

merangkap keduanya.

Dari segi beban kcrja, BPKR T yang n1enangani satu bi dang saJa

seperti selaku Bendahara saja atau Penata Kcrumahtanggaan saja akan lebih

fokus dalam rnelaksanakan tugasnya dibandingkan yang merangkap keduanya.

Tugas dan tanggungjawab bagi BPKRT yang rnerangkap keduanya, memiliki

beban kerja yang lebih besar bila diihat dari segi pelaksanaan tugas schari-hari

dan pertanggungjawaban penyampaian laporan.

79

43766


4. Deskripsi Responden

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh BPKRT yang saat ini

ditempatkan pada kantor Perwakilan RI di luar negeri periode Maret - Mei

2018. Metode penentuan sampel yang digunakan adalah mctode sensus yaitu

seluruh elemen populasi disclidiki satu persatu. Kuesioner dikirimkan secara

online kepada seluruh BPKRT yang bertugas di Perwakilan periode Maret -

Mei 2018 sejumlah 158 orang danjumlah respondcn yang telah memberikan

balasan dan mengisi secara lengkap sejumlah I 06 orang dan dikctahui has ii

evaluasi profit dari responden dapat dilihat pada Tabel 4.1. sebagai berikut.

Tabel 4.1 Profil Responden Berdasarkan Kelompok Umur:

dan Jenis Kelamin

Umur

20-30 30-40 Di atas 40

Tahun Tahun 'fahun -

Jenis Kelamin Pria 2 22 19 -

Wanita l l 45 7

Total 13 67 26 -

Total

43

63

106

Berdasarkan Tabet 4. l diketahui bahwa BPKRT yang saat ini bertugas

di Perwakilan RI sebagian besar adalah wanita dengan jumlah sebanyak 63

orang atau sebesar 59,43o/o, sedangkan pria sebanyak sebanyak 43 orang atau

sebesar 40,57°/o. Secara kcseluruhan, jumlah BPKRT dengan total 450

pegawai, jumlah wanita saat ini memang berjumlah lebih banyak dibanding

pria. Tingkat kelulusan tes CPNS untuk posisi BPKRT berjenis kclamin wanita

sclalu lebih tinggi dibanding pria sejak perekrutan pertama tahun 2004 hingga

angkatan ke-9 di tahun 2014.

80

43766


Bcrdasarkan kelompok usia, BPKRT dalam kategori umur 30 - 40

tahun menjadi responden yang terbanyak saat ini dengan 22 pria dan 45 wanita.

Sedangkan untuk kategori usia 20 - 30 tahun terdiri dari 2 pria dan 11 wanita

dan range umur di atas 40 tahun terdiri dari 19 pria dan 7 wanita.

Kategori kelompok usia menl1njukkan bahwa BPKRT yang menjadi

respondcn penelitian ini sebagian besar merupakan BPKRT yang menjalani

penempatan kedua atau masa kerja lebih dari lima tahun. Hal ini dapat diartikan

bahwa responden dalam kategori ini memiliki pengalaman yang lebih lama

dalam menyikapi situasi dan kondisi lingkungan kerja BPKRT.

Hal ini menjadi menjadi ha! yang positifuntuk penelitian ini, dengan

harapan tanggapan yang disampaikan melalui kuesioner yang dibagikan dapat

memberikan gambaran yang lebih tepat atas pennasalahan yang dialami.

Tabel 4.2 Profil Rcsponden Berdasarkan Jenis Kantor Perwakilan

dan Periode Penempatan

Periode Penempatan

1st 2nd 3rd 4th Total

Posting Posting Posting posting

Jenis Perwakilan KBR! 31 32 2 2 67

KJRI 14 17 0 0 31 -

KR! 1 2 1 0 4

PTRI 0 4 0 0 4 -

Total 46 55 3 2 106

--

Kategori berdasarkan periode penempatan dan jcnis Kantor

Perwakilan dimaksudkan untuk menginfOnnasikan berapa kali jumlah periode

81

43766


penempatan dari BPKRT yang menjadi respondcn dala1n peneltian ini danjenis

Kantor Pcrwakilan yang menjadi tcmpat penugasannya saat ini.

Berdasarkan Tabel 4.2, diketahui bahwa BPKRT pada Perwakilan RI

yang bertugas saat ini didominasi oleh BPKRT yang 1nenjalani periode

keduanya dengan jumlah sebanyak 55 orang yang terdiri dari 32 orang pada

KBRI, 17 orang pada KJRI, 2 orang pada KRI, dan 4 orang pada tipe PTRL

Sedangkan untuk kelornpok BPKRT yang baru menjalani periode

penernpatan yang pertarna adalah schanyak 46 orang dengan rincian sebanyak

31 orang di KBRI, 14 orang pada KJRI, 1 orang pada KRI, kemudian BPKRT

yang sudah menjalani periode penempatan ketiga sebanyak 3 orang (2 orang

KBR! dan I orang KRI), dan periode penempatan keempat terdiri dari 2 orang

(KBRI). Secara umum, jenis kantor perwakilan RI pada tingkat KBRI dan

PTRI adalah kantor Perwakilan RI yang rnemiliki tingkat kesibukan dan beban

kerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat KJRI atau KRI.

Peneliti meyakini bahwa aspek periode pencmpatan dapat

memberikan pengaruh besar bagi responden dalam menjawab kuesioner

penelitian ini. BPK.RT yang telah mengalami periode penempatan lebih dari

satu kali tentunya memiliki pengalarnan yang lebih banyak dalam menghadapi

situasi pekerjaan selaku BPKRT.

Pengalaman pemah dite1npatkan di negara yang berbeda dengan

situasi dan budaya yang berbeda, mengalami dan bekerja sama dengan lebih

banyak macam tipe tnodel perilaku pimpinan dan rekan kerja, menjadi

pertimbangan positif bagi peneliti agar responden dapat memberikan ja\vaban

yang lebih sesuai dengan kondisi di lapangan.

82

43766


Masa

Kerja

Total

BPKRT yang telah mengalami periode penempatan lebih dari satu

kali, u1numnya memiliki pola pikir dan cara pandang yang berbeda da!am

menyelesaikan suatu masalah dalam pekerjaannya dibandingkan dengan

BPKRT yang barn pertama kali menjalani periode penempatan. Solusi-solusi

pcrrnasalahan yang me1niliki kemiripan dengan periode penempatan

sebelumnya, biasanya akan menjadi salah satu faktor rcferensi atau rujukan

dalam membcrikan solusi atau pertirnbangan dalam memecahkan suatu

masalah pada periode penempatan mereka bcrikutnya.

Tabel 4.3 Profil Respondcn Bcrdasarkan Masa Kcrja

dan Bidang Pekerjaannya

Bidang saat ini

Keuangan Penata Keduanya

(Bendabara) Kerumabtanggaan -

0 - 5 tahun 1 0 1

5 - 10 tahun 33 16 8

11-15 tahun 15 1 3

16-20 tahun 3 0 0

Di atas 20 tahun 15 9 1

67 26 13

Total

2

57

19

3

25

106

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, terdapat BPKRT yang

menangan1 pckerjaan sebagai Bendaharawan saJa atau Penata

Kerumahtanggaan saja atau keduanya berdasarkan jenis Kantor Perwakilan.

Profi.l rcsponden berdasarkan 1nasa kerja dan bidang pekerjaannya

dimaksudkan untuk melihat apakah masa kerja berpcngaruh terhadap tempat

penempatan BPKRT.

83

43766


Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui bahwa terdapat 1 orang BPKRT

dengan masa kerja 0 - 5 tahun yang mengcmban tugas sebagai Bendaharawan

sekaligus Penata Kerumahtanggaan dan I orang saja yang hanya selaku Penata

Kcrumahtanggaan. Hal ini menunjukkan faktor masa kerja BPKRT tidak

menjadi pertimbangan pimpinan untuk mcnempatkan BPKRT pada Kantor

Petwakilan yang terdapat 1 atau 2 fonnasi BPKRT.

Terdapat sejumlah 57 orang BPKRT dengan masa kerja 5 - 10 tahun

dengan 33 orang yang 1nengemhan tugas selaku Bendahara Petwakilan

merangkap bidang Kerumahtanggaan, 16 orang sebagai Bendaharawan saja,

dan 8 orang yang hanya mengurusi bidang Kerumahtanggaan. Sedangkan

BPKRT dengan masa kerja 11 - 15 tahun, terdapat 15 orang yang mengemban

tugas selaku Bendahara Petwakilan merangkap bidang Kerumahtanggaan, 1

orang sebagai Bendaharawan saja, da11 3 orang yang hanya mengurusi bidang

Kerumahtanggaan.

BPKRT dcngan masa kerja 16 - 20 tahun hanya terdapat 3 orang ya11g

mengemban tugas selaku Bendahara Perwakilan merangkap bidang

Kerumahtanggaan, dan tidak tcrdapat BPKRT lain yang hanya mengurusi

Bendahara ataupun membidangi bidang Kcrumahtanggaan saja. Kemudian,

untuk BPKRT yang mcmiliki masa kerja di atas 20 tahun atau dapat dikatakan

paling senior, terdapat 15 orang yang mengemban tugas selaku Bendahara

Perwakilan merangkap bidang Kerumahtanggaan, 9 orang scbagai

bendaharawan saJa, dan

Kerumahtanggaan.

orang yang hanya mengurusi bidang

84

43766


Bila diasu1nsikan BPKI<T yang hanya mcnangant I bidang saja

mempunyai beban kcrja yang lebih nngan dibandingkan dengan yang

mcnangani 2 bidang sekaligus, hasil tabulasi menunjukkan bahwa teruta1na

pada kasus BPKRT senior yang sudah bekerja lebih 20 tahun pun dengan

jumlah 15 orang juga harus dapat 1nenguasai dan terus meningkatkan

kornpetensinya dalam ha] merangkap tugas bidang Keuangan dan Penata

Kcrurnahtanggaan.

5. Karakteristik Tanggapan Responden

Berdasarkanjurnlah populasi BPKRT yang saat periode penelitian ini

dilakukan pada bulan Maret - Mei 2018 terdapat 158 (lrang BPKRT. Kuesioner

dikirimkan kepada 158 responden diperolch sampel sebanyak I 06 responden.

Setelah melakukan pengamatan pada hasil kuesioner dapat dilihat jav.raban

deskriptif responden. Deskriptif jawaban responden disini dirnaksudkan untuk

iTienganalisis data berdasarkan atas hasil yang diperoleh dari jawaban

responden terhadap masing-1nasing indikator pen!:,JUkuran variabel. Dengan

penilaian rnenggunakan skala Likcrt dimana aka11 diberikan skor 1 untuk

kategori yang sifanya paling unfGvorab/e s/d skor 5 untuk jawaban yang

sifatnya sangat.favorable.

Oleh scbab itu, penilaian rnenggunakan interval sebagai berikut:

Skar tertinggi (S) - Skar terendah(l) Interval: j 1 hj . (S) = 0,8 um a en1an9

Kategori:

1,00 - 1,80 = Sangat rendah/sangat buruk

85

43766


No.

1,81-2,60 ~ Rendah/buruk

2,61 · 3,40 ~ Sedang/cukup

3.41 -4,20 = Baik/tinggi

4,21 -5,00 = Sangat baik/sangat tinggi

a. Variabel Percei"ved ()rganizational 5;upport (POS)

Berdasarkan hasil jawaban kuesioner, tanggapan responden pada

variabel POS dapat dilihat pada Tabel 4.4 di bawah ini.

Tabel 4.4 Tanggapan Responden Tentang

Perceived Organizational Support (POS)

STS TS R s SS lndikator

F~ I -Skor N Total

F Skor F Skor F Skor F Skor

Penghargaan Terhadap Kontribusi Pegawai ·-

l Organisasi

menghargai

kontribusi 8 8 26 52 44 132 26 104 2 10 106 306

BPKRT terhadap

kesejahteraannya

2 Organisasi tempat

Saya bekerja

menghargai scgala

upaya lebih yang 6 6 J3 66 38 114 22 88 7 35 106 309

telah Saya

lakukan untuk

organisasi

3 Organisasi

men1berikan

perhatian terhadap

Saya saat 10 10 29 58 37 ll l 23 92 7 35 106 306

rnelakukan

pekerjaan dengan

scbaik rnungkin

86

Nilai

Mean

2.89

2.92

~

2.89

43766


STS TS R s SS Nilai No. lndikator ---- N Total

F Skor F Skor F Skor F Skor F Skor Mean

4 Organisasi merasa

bangga atas

pencapaian 7 7 19 38 42 126 28 112 IO 50 106 333 J.14

BPKRT dalam

pekerjaaannya

Nilai Rerata Dimensi Pcnghargaan terhadap Kontribusi Pegal\'ai 2.96 ·-

Kepedulian Terhadap Kesejahteraan Pcgawai - .

5 Organisasi sangat

peduli terhadap 13 13 28 56 48 144 14 56 3 15 106 284 2.68

kesejahteraan

BPKRT I

6 Organisasi tempat

Saya bekerja akan

memperhatikan 9 9 23 46 46 138 21 84 7 35 106 312 2.94

segala keluhan

dari Saya

7 Organisasi peduli

terhadap kepuasan

kerja BPKRT 10 IO 23 46 49 147 21 84 3 15 106 302 2.85

dalam

melaksanakan

pekerjaan

8 Organisasi tempat

Saya bckerja

menunjukkan 12 12 23 46 44 132 22 88 5 25 106 303 2.86

banyak perhatian

kepada Saya --~

Nilai mean Dimensi Kepedulian terhadap kesejahteraan Pegawai 2.83

Nilai Total MeanVariabel POS 2.89 ---

Berdasarkan hasil uji analisa terhadap tanggapan responden atas

variabel POS, secara total diketahui bahwa nilai rata-rata POS berada pada

tingkat sedang dengan nilai rata-rata total scbesar 2,89. Adapun hasil analisa

berdasarkan tiap-tiap ditnensi indikator adalah sebagai berikut:

87

43766


I) Dimensi penghargaan terhadap kontribusi pcgawai

Hasil rata-rata tanggapan responden pada dimensi penghargaan

terhadap kontribusi pcgawai adalah sebesar 2.96 atau pada tingkat

sedang/cukup dcngan skor tcrtinggi terdapat pada indikator variabel

persepsi atas organisasi merasa bangga atas pencapaian BPKRT dalam

pekerjaaannya. Sedangkan skor tcrendah sebesar 2.89 juga pada tingkat

sedang/cukup terdapat pada dua indikator variabcl yaitu organisasi

1nenghargai kontribusi BPKRT terhadap kesejahteraannya dan

organisasi 1nemberikan perhatian terhadap BPKRT saat rnelakukan

pekerjaan dengan sebaik mungkin.

2) Dimensi kepedulian terhadap kesejahteraan pegawai

Hasil rata-rata tanggapan responden pada dirnensi ini adalah

scbesar 2.83 atau juga pada tingk:at sedang/cukup dengan skor tertinggi

sebesar 2. 94 terdapat pada indikator variabel persepsi organisasi akan

memperhatikan segala keluhan dari BPKRT dan skor tcrcndah sebesar

2.68 pada indikator kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan

BPKRT.

Mayoritas tanggapan respondcn dalam variabel POS menunjukkan

tnereka menetapkan sikap netral atau sikap ragu-ragu dalam menanggapi

butir pertanyaan yang disampaikan. Namun, apabila dilakukan analisa

kecenderungan responden dengan membandingkan jumlah frekuensi

jawaban pada kategori STS, TS serta S dan SS, diperoleh informasi

bahwa kecenderungan sikap BPKRT terhadap POS.

88

43766


Sebagai contoh untuk butir pertanyaan "Organisasi sangat peduli

terhadap kesejahteraan BPKRT", jumlah total frekuensi jawaban STS

dan TS sebanyak 41 BPKRT lebih besar dari total frekuensi jawaban

pada kateg()ri S dan SS sebanyak 15 BPKRT, dan juga untuk butir

pertanyaan "Organisasi mcnghargai kontribusi BPKRT tcrhadap

kescjahteraa1U1ya'·, jumlah total frekuensi jawaban S'fS dan TS adalah

scbanyak 34 BPKRT lebih besar dari pada S dan SS <lengan jumlah 28

BPKRT.

Berdasarkan hasi I tanggapan responden pad a <lua dimensi POS

tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa mayoritas persepsi yang

berkembang di kalangan BPKRT terhadap dukungan organsasi

mcnyangkut pcnghargaan dan kesejahteraan mercka belumlah maksimal.

Meskipun Kementerian Luar Negeri selaku organisasi menunjukkan rasa

bangga atas kontribusi yang sudah diberikan oleh BPKRT dalam

pelaksanaan tugasnya mendukung visi dan misi organisasi, namun di sisi

lain, bentuk penghargaan yang diterirna dan perhatian atau kepedulian

tcrhadap kesejahteraan dinilai masih belum sesuai harapan.

b. Variabel Occupational Self-Efficacy (OSE)

Berdasarkan basil jawaban kucsioner, tanggapan responden pada

variabel occupational se{f-ejjicacy dapat dilihat pada Tabel 4.5 di bawah ini.

89

43766


Tabel 4.5 Tanggapan Responden Tentang Occupational Self-Efficacy (OSE)

~r=:·'"' -

STS TS R s SS N Total Mean

.- Skor F Skor F Skor F Skor F Skor ~ , -- ,,

Confidence

I Saya mampu

men1berikan

kontribusi dalam

suatu proses

pengambilan I I 2 4 26 78 61 244 16 80 106 407 3.84

keputusan yang

penting di

lingkungan kcrja

Sa ya

2 Saya ma1npu dalam

memberikan

pcngaruh di 2 2 2 4 30 90 61 244 11 55 106 395 3.73

lingkungan kerja

Sa ya

3 Saya mampu

1nelakukan pekerjaan I I 7 14 21 63 56 224 21 105 106 407 3.84

Saya secara mandiri 1--·-·

4 Saya mampu bekei:ia

dengan efektif I I 5 10 19 57 62 248 19 95 106 411 3.88

meskipun dikejar

tenggat waktu --

Nilai Rerata Dimensi Confidence 3.82

Command --

5 Saya tnampu

1nengatasi situasi tak I I I 2 28 84 65 260 11 55 106 402 3.79

terduga di tempat

kerja Saya

6 Saya bisa

mengembangkan

sun1ber daya yang I I 0 0 22 66 65 260 18 90 106 417 3.93

Saya m1liki unluk

mencapai tujuan

tugas Saya -

90

43766


Sers TS R s SS No. lndikator N Total Mean

F Skor F Skor F Skor F Skor }' Skor

7 Sa ya

mengemhangkan

ketrampi\an yang

dibutuhan dalam 1 1 3 6 27 81 61 244 14 70 106 402 3.79

nlelaksanakan tugas

dan saat kapanpun

dibutuhkan ·--·

Nilai Rerata Dimensi ('on1mand 3.83 -

Adaptability -

8 Ketika Saya

menemui kegagalan

dalam melak~anakan 1 1 1 2 11 33 70 280 23 115 106 431 4.07

pekerjaan. Saya

mengevaluasi cara

kerja saya

9 Saya beradaptasi

dengan cepat untuk

menghadapi 1 1 0 0 25 75 57 228 23 115 106 419 3.95

tantangan di

pekerjaan Saya

10 Apapun yang

menjadi hambatan

dalam pelaksanaan 1 1 2 4 33 99 56 224 14 70 106 398 3.75

pekerjaan, Saya

mampu

mcngatasinya

Nilai Rerata Dimensi Adaptibility 3.92

Personal Effectiveness

11 Ketika menghadapi

pekerjaan dengan

tingkat kesulitan

yang tinggi, Saya 2 2 0 0 25 75 57 228 22 110 106 415 3.92

bersedia untuk

memberikan

segalanya untuk

91

43766


STS TS R s SS No. lndikator N ·rotal Mean

F Skor F Skor F Skor F Skor F Skor ----

dapat

menyelesaikannya ~ .

12 Saya menyadari

kekuatan Saya dan

Saya terus I I 0 0 22 66 62 248 21 105 106 420 3.96

n1engembangkannya

sesuai dengan tugas

yang ada

13 Saya percaya pada

upaya perbaikan

secara terus-mencrus I I I 2 14 42 64 256 26 130 106 431 4.07

dalam meningkatkan

kinerja Saya

14 Saya mengambil alih

tugas yang 3 3 7 14 38 114 43 172 15 75 106 378 3.57

membutuhkan

keahlian Saya

Nilai Rerata Dimensi Personal Effectiveness 3.87

Positive Attitude

15 Saya selalu

1nenetapkan target

pekerjaan yang lebih 4 4 12 24 51 153 29 116 IO 50 106 347 3.27

tinggi dari yang telah

ditetapkan oleh

organisasi Saya

16 Saya mampu

menyelesaikan 3 3 4 8 41 123 51 204 7 35 106 373 3.52

konflik di tcmpat

kerja Saya .

17 Saya mampu bekerja

dengan baik dalam

setiap situasi apapun 2 2 4 8 32 96 58 232 ID 50 106 388 3.66

yang mungkin

muncul di tempat

kerja Saya

Nilai Rerata Dimensi Positive Attitude 3.48

92

43766


"

STS 1·s R s SS No" Indikator N Total

F Skor F Skor F Skor F Skor F Skor

Individuality

18

19

~

Saya tcrus

memberikan usaha

yang terbaik dalam 2 2 2 18 54 276 16 80 106 I 69 414

lingkungan kerja

yang kurang

mendukung

Saya mampu bekerja

dengan baik meski

tanpa dorongan dari 3 3 5 10 25 75 58 232 15 75 106 395

atasan dan dukungan

rekan-rekan Saya

Nilai Rerata Dimensi Individuality

Nilai Rerata Variabel Occupational Self-Effic•acy

Berdasarkan hasil uji analisa terhadap tanggapan rcsponden atas

variabel occupational self-efficacy, diketahui bahwa nilai OSE berada pada

tingkat bii.ik/tinggi dengan nilai rata-rata total sebesar 3,79. Dimensi

adapatibility menjadi faktor terbcsar dengan nilai rata-rata 3. 92 dan dimensi

positive attitude memberikan skor tercndah dibandingkan dimensi lainnya

sebcsar 3.48. secara rinci hasil analisa berdasarkan tiap-tiap dime11si

indikator adalah sebagai berikut:

1) Confidence

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada di1nensi ini dengan

skor sebesar 3.82 menujukkan bahwa BPKRT mcmiliki tingkat

kepercayaan diri yang tinggi <lalam melaksanakan tugasnya. Skor

tertinggi terdapat pada indikator variabel kemampuan BPKRT bekerja

dengan efektif meskipun dikejar tenggat waktu, dan skor terendah

93

Mean

3.91

3.73

3.81

3.79

43766


tcrdapat pada indikator variabel kemampuan dalam memberikan

pengaruh di lingkungan kerja.

Pethe et. al., (2000:96) menyatakan bahwa kcpcrcayaan diri

seseorang memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilakunya. Seseorang

yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi akan terlihat lebih terikat

dengan pekerjaannya. Sedangkan seseorang dengan kepercayaan diri

yang rendah cenderung akan menghindari tugas-tugas yang yang

diberikan kepadanya.

2) Command

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimcnsi ini adalah

sebesar 3.48 dengan skor tcrtinggi sebesar 3.93 terdapat pada indikator

variabel kemampuan BPKRT dalam mcngembangkan sumber daya yang

dimiliki untuk mencapai tujuan tugasnya. Hasil tanggapan responden

JUga menunjukkan bahwa BPKRT merniliki keyakinan atas

kernampuannya dalam mengendalikan situasi tak terduga di tempat

kerjanya, mengembangkan ketrampilan yang dibutuhkan dalam

melaksanakan tugas dan saat kapanpun dibutuhkan.

3) Adaptibility

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimensi ini adalah

sebesar 3.92 dengan skor tertinggi terdapat pada indikator variabel kctika

menemui suatu kegagalan dalam melaksanakan pekerjaan, seorang

BPKRT mengevaluasi cara kerjanya. Tanggapan responden juga

menunjukkan keyakinan yang dirniliki oleh BPKRT atas kemarnpuannya

dalam beradaptasi dengan cepat untuk menghadapi tantangan dalam

94

43766


pekerjaan serta 1nampu mengatasi hambatan dalam pelaksanaan

pekerjaan.

Adaptibility atau kemampuan menyesuaikan diri dari scorang

BPKRT dalam lingkungan pekerjaannya sangatlah dibutuhkan dalam

pelaksanaan tugas dan fungsinya. Penyesuaian terhadap perubahan

kebijakan atau perlunya mengembangkan ketrampilan atau keahlian baru

dalam mendukung pekerjaan adalal1 situasi yang tidak dapat dihindari

dalam dunia pekcrjaan BPKRT.

Sehagai salah satu contoh adalah munculnya banyak

pengcmbangan aplikasi-aplika<>i teknologi infonnasi terbaru yang wajib

digunakan dalam pelaksanaan tugas BPKRT, sehingga menuntut

BPKRT untuk dapat menyesuaikan diri dengan cepat baik dari segi

pemahaman dan ketrampilan agar agar tidak menghambat pekerjaan.

4) Personal Effectiveness


sebesar 3.87 dengan skor tcrtinggi terdapat pada indikator variabel

keyakinan diri seorang BPKRT dalatn upaya perbaikan secara terus

menerus dalam meningkatkan kinerjanya. Hasiljawaban respondenjuga

menunjukkan bahwa BPKRT memiliki kesediaan sikap berusaha sebaik

mungkin dalam menghadapi pekerjaan dengan tingkat kesulitan yang

tinggi, menyadari kekuatannya dan terus mengembangkannya sesuai

dengan tugas yang ada.

95

43766


5) Positive Attitude


sebesar 3.48 dengan skor tertinggi terdapat pada indikator variabel

kemampuan BPKRT dalam ke1nampuannya untuk mampu bekerja

dengan baik dalam setiap situasi apapun yang mungkin muncul di tempat

kerjanya. Hasil indikator variabel lainnya yang juga 1nenunjukkan pada

kategori baik seperti keyakinan BPKRT dalam mcnyelesaikan konflik di

tempat kerja dan menetapkan target pekerjaan yang lebih tinggi dari yang

telah ditetapkan oleh organisasi, mcnunjukkan sikap positifBPKRT yang

dibutuhkan oleh organisasi.

6) Individuality


sebesar 3.81 dengan skor tertinggi terdapat pada indikator variabel

BPKRT terus memberikan usaha yang terbaik dala1n lingkungan kerja

yang kuran£ mendukung. Jawaban respondcn juga menyatakan

keyakinan11ya bahwa mampu bekerja dengan baik meski tanpa dorongan

dari atasan dan dukungan rekan-rekannya pada kategori baik.

c. Variabel Employee Engagement

Persepsi rcsponden mengenai en1ployee engagement dapat dilihat

pada Tabel 4.6 di bawah ini.

96

43766


Tabet 4.6 Tanggapan Responden Tentang Employee Engagentent

TP J T s SS No. Indikator " Total Rerata

F Skor F Skor F Skor .- Skor F Skor

Vigor - -

I Dal am bekerj a

Saya merasa penuh 2 2 I 2 45 135 40 160 18 90 106 389 3.67

dengan energi -

2 Saya merasa kuat

dan penuh

semangat dalam I I 3 6 46 138 42 168 14 70 106 383 3.61

melakukan

pekerjaan Saya

3 Ketika bangun di

pagi hari, Saya

merasa ingin pergi 2 2 18 36 48 144 24 96 14 70 106 348 3.28

ke kantor untuk

bekerja

4 Saya mampu

bekerj a terns

menerus dalam 3 3 10 20 45 135 37 148 11 55 106 361 3.41

waktu yang la1na

dalam mengerjakan

suatu pekerjaan

5 Saya merasa sangat

tangguh secara 3 3 4 8 46 138 42 168 11 55 106 372 3.51

mental dalam

bekerja

6 Saya sclalu

melakasanakan

pekerjaan Saya

dengan tekun 2 2 3 6 31 93 52 208 18 90 106 399 3.76

meskipun scgala

sesuatunya beluin

berjalan dengan

baik

Nilai Rerata Dimensi Vigor 3.54

Dedicatio11 -

97

43766


TP J T s SS No. Indikator N Total Rerata

F Skor F Skor F Skot F Skor F Skor

7 Saya merasa

pekerjaan Saya

adalah pckerjaan 3 3 3 6 35 105 46 184 19 95 106 393 3.71

yang penuh dengan

makna dan tujuan -- ..

8 Saya sangat

antusias dengan 3 3 5 IO 47 141 38 152 13 65 106 37i 3.50

pekerjaan Saya - -

9 Pekerjaan Saya

memberikan 3 3 II 22 54 162 21 84 17 85 106 356 3.36

inspirasi bagi Saya

IO Saya bangga

dengan profcsi 4 4 3 6 48 144 32 128 19 95 106 377 3.56

pekerjaan yang

Saya lakukan

11 Bagi Saya,

pekerjaan Saya 3 3 I 87 so 200 23 115 j 407 3.84 2 29

adalah pekerjaan

yang menantang

Nilai Rerat:: Dimensi hedicat!or. 3.59

Absorption

12 Saal saya bekerja,

Saya merasa waktu I I 4 8 17 51 48 192 36 180 106 432 4.08

berlalu begitu

cepat

13 Ketika Saya

bekerja, saya

mejadi lupa 7 7 19 38 42 126 2S 100 13 65 106 336 3.17

tentang segala

sesuatu yang ada di

sekitar Saya - -

14 Saya merasa

senang saat bekerja 2 2 2 4 31 93 so 200 21 105 106 404 3.81

dengan penuh

konsentrasi

98

43766


No.

15

16

17

TP J T s SS lndikator N Total

F Skor F Skor F Skor F Skor F Skor ~-~-

Saya "tengge!am"

dalam pekerjaan 5 5 16 32 48 144 24 96 13 65 106 342

Sa ya ..

Saya merasa

"terbawa" dalam 3 3 17 34 48 144 26 104 12 60 106 345

pekerjaan saat

Saya bekerja

Saya merasa sulit

melepaskan diri 7 16 32 53 159 76 ]] 55 106 329 7 19

dari pekerjaan

Saya) - -

Nilai Reratn Dimensi Absorption

Nilai Rerata Variahel Employee Engagement


variabel employee engagement, diketahui bahv1a nilai engagement berada

pada tingkat baik/tinggi dengan nilai rata-rata total sebesar 3,52. Dari ketiga

dimcnsi engagement dalam penelitian ini, dimensi dedication menjadi

faktor terbesar dcngan nilai rata-rata 3.59 dan dimensi absorption

mcmberikan skor terendah dibandingkan dimensi 1ainnya sebesar 3.48.

secara rinci hasil analisa berdasarkan tiap-tiap dimensi indikator adalah

sebagai bcrikut:

I) Vigor

Hasi1 nilai rata-rata tanggapan responden pada dimcnsi ini dengan

skor sebesar 3.54 menunjukkan bahwa BPKRT memiliki tingkat

semangat tinggi dalam melaksanakan tugasnya. Skor tertinggi sebesar

3.67 terdapat pada indikator variabel yang menyatakan bahwa BPKRT

dalam bekerja merasa penuh dengan energi, sedangkan skor terendah

99

Rerata

3.23

3.25

3.10

3.44

3.52

43766


sebesar 3.28 terdapat pada butir pertanyaan ketika bangun di pagi hari,

BPKRT merasa ingin pcrgi ke kantor untuk bekerja.

2) Dedication

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimensi ini dengan

skor sebesar 3.59 yang merupakan skor tertinggi dari tiga di1nensi yang

ada. Seluruh butir pertanyaan dalam dimensi ini memberikan skor dalatn

katcgori baik/tinggi. Indikator variabel tertinggi adalah pada butir yang

menyatakan bahwa BPKRT merasa pekerjaannya adalah pekerjaan yang

menantang. Sedangkan skor terendah adalah sikap antusiasme dengan

pckcrjaaan.

3) Absorption

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimensi ini dengan

skor sebcsar 3.44 yang merupakan skor tercndah dari tiga dimensi yang

ada. Seluruh butir pcrtanyaan dalam dimensi ini mernberikan skor dalam

kategori baik/tinggi. Indikator variabel tertinggi adalah pada butir yang

menyatakan bahwa BPKRT merasa waktu berlalu begitu cepat saat

bekerja, sedangkan skor terendah terdapat pada indikator variabel dengan

butir pertanyaan bahwa BPKR'f 1nerasa sulit "melepaskan diri" dari

pekerjaannya.

d. Variabel Kinerja

Persepsi respondcn mengenai kinerja dapat dilihat pada Tabel 4. 7

di bawah ini.

100

43766


Tabel 4.7 Tanggapan Responden Tentang Kinerja

. J T s SS SI,

No. Indikator N Total Rcrata F Skor F Skor F Skor F Skor F Skor

Task Performance

I Saya mampu membuat

perencanaan dalam I I 4 8 32 96 53 212 16 80 106 397 3_75

pelaksanaan pekerjaan Saya

sehingga selesai tepat waktu

2 Saya melakukan

perencanaan yang optimal 2 2 5 10 26 78 55 220 18 90 106 400 3.77

dalam pekerjaan Saya

3 Saya n1engingat hasil-hasil

yang telah Saya capai dalan1 I I 7 14 33 99 51 204 14 70 106 388 3.66

pelaksanaan pekerjaan Saya

4 Saya mampu mcmisahkan

mana pekerjaan yang I 1 I 2 21 63 58 232 25 125 106 423 3.99

prioritas dengan mana yang

bukan

5 Saya mampu berkinerja

dengan baik dengan waktu 2 2 7 14 34 102 49 196 14 70 106 384 3.62

dan upaya yang sedikit ..

Nilai Rerata Dimensi Task Performance 3.75

Contextual Performance

6 Saya mengambil tanggung

jawab ekstra dalam scbuah 8 8 15 30 37 111 36 144 10 50 106 343 3.24

pekerjaan di luar pekerjaan

tugas pokok Saya ··-

7 Saya mclakukan pekerjaan

atau tugas baru disaat 3 3 2 4 41 123 46 184 14 70 106 384 3.62

pekerjaanltugas utama Saya

telah selesai

8 Saya akan mengambil tugas

atau pekerjaan yang 9 9 20 40 42 126 28 112 7 35 106 322 3.04

menantang apabila ada

9 Saya senantiasa melakukan 2 2 3 6 19 57 60 240 22 110 106 415 3.92

upaya dalam meningkatkan

101

43766


" . -- -J T s SS SL

No. lndikator N Total Rerata F Skor F Skor F Skor F Skor F Skor -

pengetahuan untuk

1nendukung pekerjaan Saya

10 Saya senantiasa melakukan

upaya untuk meningkatkan I I 3 6 18 54 58 232 26 130 106 423 3.99

ketrampilan untuk

mendukung pekerjaan Saya -- --

II Saya mampu memberikan

solusi bila ada

permasalahan baru yang I I 0 0 36 108 51 204 18 90 106 403 3.80

timbul dalam pekerjaan

Sa ya - - --

12 Saya terus mencari hal-hal

yang lebih menantang 8 8 11 22 51 153 28 112 8 40 106 335 3.16

dalam pekcrjaan Sa ya

13 Saya selalu aktif

berpartisipasi dalam rapat- 3 3 10 20 34 102 45 180 14 70 106 375 3.54

rapat di kantor Saya

Nilai Rerata Dimensi Contextual Performance 3.53

Counterproductive Work Behavior

14 Saya mcngeluh tentang hal-

ha! yang tidak penting di 4 4 12 24 37 111 40 160 13 65 106 364 3.43

tempat kerja Saya

15 Saya membuat masalah-

masalah yang ada dalam 3 3 2 4 14 42 45 180 42 210 106 439 4.14

pekerjaan menjadi lebih

besar dari yang sebelumnya -- ---

16 Saya lebih fokus pada sisi

negatif dalam situasi kerja 3 3 3 6 22 66 41 164 37 185 106 424 4.00

Saya, daripada sisi

positifnya - -

17 Saya membicarakan sisi

negatif tentang pekerjaan 5 5 8 16 27 81 39 156 27 135 106 393 3.71

Saya dengan rekan kerja

18 Saya membicarakan sisi 4 4 5 10 15 45 36 144 46 230 106 433 4.08

negatiftentang pekerjaan

102

43766


No.

.. • J T s SS SL

lndikator N Total F Skor F Skor •• Skor F Skor F Skor

Saya dengan orang luar

kantor Saya

Nilai Rerata Dimensi Counterproductive Work Behaviour

Nilai Rerata Variabcl Kinerja


variabel kinerja, diketahui bahwa nilai rata-rata berada pada tingkat

baik/tinggi dengan nilai rata-rata total scbesar 3,69. Dari ketiga dimensi

kinerja dalam pcnelitian ini, dimensi counterproductive work behavior

memberikan skor tertinggi sebesar 3.87, diikuti oleh dimensi task

performance sebesar 3.75 dan skor terendah terdapat pada dimensi

contextual pe1formance sebesar 3.53. sccara rinci hasil analisa berdasarkan

tiap-tiap dimensi indikator adalah sebagai berikut:

1) Task Performance

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimensi task

performance menghasilkan skor sebesar 3.75. Skor indikator variabel

tertinggi terdapat pada butir BPKRT mampu memisahkan mana

pekerjaan yang prioritas dengan mana yang bukan. Sedangkan skor

terendah terdapat pada butir kemampuan herkinerja dcngan baik dengan

waktu dan upaya yang sedikit.

2) Contextual Performance

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimensi contextual

perjOrmance menghasilkan skor sebesar 3.53. Skor indikator variabel

tertinggi tcrdapat pada butir pertanyaan bahwa BPKRT senantiasa

tnelakukan upaya untuk meningkatkan keterampilan untuk mendukung

103

Rerata

3.87

3.69

43766


pekerjaannya. Sedangkan skor tercndah terdapat pada butir pertanyaan

BPKRT terus 1ncncar1 hal-hal yang lcbih menantang dalam

pekerjaannya.

3) Counterproductive Work Behavior

B. Basil

Hasil nilai rata-rata tanggapan responden pada dimensi

counterproductive work behavior menghasilkan skor sebesar 3.87. Skor

indikator variabcl tertinggi terdapat pada butir pertanyaan bahwa

BPKRT tidak pemah mc1nbicarakan sisi negatif tentang pekerjaannya

dengan orang luar kantomya, dan skor terendah adalah pada butir tidak

pemah mengeluh tentang hal-hal yang tidak penting di tempat kerja.

1. Evaluasi Measurement (Outer) Model

Terdapat tiga kriteria dalarn menilai outer model dalam PLS, salah

satunya adalah melihat Convergent Validity sedangkan untuk dua kriteria yang

lain yaitu Discriminant Validi(Y dalam bcntuk square root of average variance

extracted (A VE) dan Composite Reliability.

Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksi dimensi

dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score yang diestimasi

dengan software PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika

berkorelasi lebih dari 0,7 konstruk yang diukur (Ghozali, 2014). Hasi} output

model struktural dari Smartl~Ls secara kescluruhan korelasi setiap variabel

terlihat pada Gambar 4.1 di bawah ini.

104

43766


Su1nbcr: Data dioh1h, 2018

Gambar 4.1 Output Grafik SmartPLS Awai (Pra Eliminasi)

Gambar 4.1 di atas memperlihatkan pengaruh perceived

organizational support terhadap kinerja, pengaruh occupational self-efficacy

terhadap kinerja, pengaruh employee engagement terhadap kinerja, pengaruh

perceived organizational support terhadap kinerja dengan employee

105

43766


engagement sebagai sebagai interveningnya dan pengaruh occupational self-

efficacy terhadap kinerja dengan employee engagement sebagai sebagai

interveningnya

Berdasarkan hasil output sebagai1nana terlihat pada Gambar 4.1,

1nasih terdapat indikator dengan outer loading di bawah 0,70 untuk korelasi

antara indikat()f dengan konstruknya, rnaka dilakukan elirninasi atau

mengeluarkan loading< 0,70, sebagaimana terlihat pada Garnbar 4.2 di bawah

1n1.

Pm:civcd On;a.'l>Uti<>nol

'"""'

Su1nber: Data diolah, 20!8

Gambar 4.2 Output Grafik SmartPLS Pasca Eliminasi

106

43766


Setelah dilakukan eliminasi, maka semua nilai berada di atas O, 70

sehingga data ini akan digunakan oleh Peneliti untuk diolah dan dijadikan data

primer pada penelitian ini.

a. Convergent validity

Convergent validity dari measurement model dengan indikator

reflektif dilihat dari korelasi antara score item/indikator dengan score

konstruknya. lndikator individu dianggap reliable jika memiliki korelasi di

atas 0,70. Hasil output korelasi awal antara indikator dengan konstrukt1ya

tampak pada Tabel 4.8 di bawah ini.

Tabel 4.8 Result/or Outer Loading

Perceived Employee

Kinerja Occupational

Organizational Keterangan Engagement Self-Efficacy

Support

Xl2 0.835 Valid

Xl3 0.909 Valid

X16 0.828 Valid

X18 0.886 Valid

X21 0.771 Valid

X210 0.787 Valid

X211 0.781 Valid

X212 0.811 Valid

X213 0.771 Valid

X24 0.749 Valid

X25 0.805 Valid

X26 .

0.869 Valid

X27 0.843 Valid

X28 0.728 Valid

X29 0.828 Valid

107

43766


Perceived /:,'1nployee


Engagement Organizational Keterangan

Self-Efficacy Support

Ml 0.885 Valid

Ml6 0.709 Valid ~

M2 0.865 Valid

M3 0.790 Valid

MS 0.759 Valid

M6 0.762 Valid -

M7 0.721 Valid

MS 0.791 Valid

M9 0.821 Valid

YI 0.862 Valid

YIO 0.807 Valid .

Yll 0.749 Valid

Yl3 0.780 Valid

Y2 0.895 Valid

Y4 0.815 Valid

YS 0.828 Valid

Y9 0.809 Valid

Surnbcr: Data d1olah 2018

Berdasarkan tabel outer loading di atas, maka hasilnya telah

memenuhi convergent validity karena semua faktor loading berada diatas

0,70.

b. Discriminant Validity

Discriminant validity indikator reflektif dilihat pada cross-loading

antara indikator dengan konstruknya. Pengujian dilakukan dengan

membandingkan muatan faktor dari dimensi pada variabelnya dengan

muatan faktor dimensi yang sama dengan variabel lainnya. Untuk

108

43766


menentukan bahwa suatu dimensi membentuk variabel dengan benar, maka

dimensi hams tennuat dengan nilai yang tinggi di variabel tersebut dan tidak

boleh termuat lebih tinggi di variabel yang lain. Nilai cross loading dimensi

pada variabelnya lebih tinggi dibandingkan dimensi pada variabel yang lain

sepcrti 1·abel 4. 9 di bawah yang menunjukkan tentang validitas diskriminan

untuk variabel-variabel tersebut.

Tabet 4.9 Discriminant Validity

Perceived Employee Occupational

Kinerja Self-Efficacy Engagement

Organizational Keterangan

Support -

X12 0.217 0.156 0.135 0.835 X 12 (POS > OSE, EE, -

dan kinerja) Valid

X13 0.148 0.177 0.138 0.909 X13 (POS > OSE, EE,

dan kinerja) Valid

X16 0.130 0.132 0.088 0.828 X 16 (POS > OSE, EE,

dan kinerja) Valid

XIS 0.140 0.134 0.088 0.886 Xl 8 (POS > OSE, EE,

dan kinerja) Valid

X21 0.671 0.628 0.771 0.204 X21 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

X24 0.548 0.537 0.749 0.030 X24 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid -

X25 0.600 0.595 0.805 0.015 X25 (OSE > POS, EE,

dan klnerja) Valid

X26 0.653 0.667 0.869 0.074 X26 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

X27 0.675 0.656 0.843 0.118 X27 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

X28 0.513 0.515 0.728 0.201 X28 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

109

43766


Perceived Enrployee


Engagement Self-Efficacy Organizational Keterangan

Support ·-

X29 0.680 0.732 0.828 0.158 X29 (OSE > POS. EE,

dan kinerja) Valid .

X210 0.522 0.594 0.787 0.024 X2 l 0 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

X211 0.645 0.599 0.781 0.118 X21 l (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid -·

X212 0.615 0.572 0.811 0.042 X212 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

X213 0.568 0.522 0.771 0.181 X213 (OSE > POS, EE,

dan kinerja) Valid

Ml 0.885 0.725 0.731 0.164 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

M2 0.865 0.700 0.741 0.192 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

M3 0.790 0.573 0.588 0.182 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

MS 0.759 0.699 0.675 0.115 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

M6 0.762 0.596 0.625 0.005 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

M7 0.721 0.509 0.464 0.091 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

MS 0.791 0.553 0.449 0.157 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid ·-

M9 0.821 0.660 0.554 0.335 M 1 (EE> POS, OSE,

dan klnerja) Valid

M16 0.709 0.519 0.561 0.084 Ml (EE> POS, OSE,

dan kinerja) Valid

YI 0.648 0.862 0.670 0.262 Yl (Kinerja > POS,

OSE, dan EE) Valid

110

43766


Y2

Y4

Y5

Y9

Y!O

Y11

Y13


Engagement Kinerja

Self-Efficacy Organizational Keterangan

Support

0.693 0.895 0.687 0.208 Y2 (Kinerja > POS,

OSE, dan EE) Valid

0.591 0.815 0.647 -0.022 Y4 (Kinerja > POS,

OSE, dan EE) Valid

0.633 0.828 0.654 0.118 YS (Kinerja > POS,

OSE, dan EE) Valid

0.714 0.809 0.581 0.133 Y9 (Kinerja > POS,

OSE, dan EE) Valid -

0.688 0.807 0.577 0.080 YlO (Kinerja > POS.

OSE, dan EE) Valid -

0.582 0.749 0.611 0.116 YI I (Kinerja > POS,

OSE, clan EE) Valid

0.595 0.780 0.557 0.246 YI 3 (Kinerja > POS,

OSE, dan EE) Valid

Dari tabel ini tcrlihat bahwa korelasi konstruk salah satu variabel

yaitu POS dengan indikatomya lebih tinggi dibandingkan korelasi indikator

POS dengan konstntk lainnya yaitu occupational se(f-efficacy, employee

engagement, dan kinerja. Hal ini juga berlaku scbalikI1ya untuk konstruk

lainnya dimana korelasi masing konstruk memiliki nilai lebih tinggi dengan

indikatornya dibandingkan dengan konstruk lainnya, ini menunjukkan

bahwa konstruk laten memprediksi indikator pada hlok mereka lebih baik

dibandingkan dcngan indikator di blok lainnya.

Metode lain untuk menilai discriminant validity adalah dengan

menilai validitas konstruk dari konstruk dengan melihat nilai A VE,

dipersyaratkan model yang baik kalau A VE masing-masing konstruk

nilainya lebih besar dari 0.50. berikut nilai A VE dalam penelitian ini.

l l l

43766


Tabel 4.10 Average Variance Extracted (AVE)

AVE Kesimpulan

Perceived Organizational 0.748 AVE POS > 0,5

Support Valid

Occupational Self-Efficacy 0.633 AVE OSE > 0,5

Valid ..

Employee Engagement 0.626 AVE EE> 0,5

Valid ...

Kinerja 0.671 A VE Kinerja > 0,5

Valid

Dari output SmartPLS untuk A VE menunjukkan bahwa rnasing·

rnas1ng konstruk memiliki nilai A VE diatas 0.50 yang berarti telah

menunjukkan model yang baik. Nilai terendah A VE adalah 0,626 pada

kontruk EE (Employee Engagement).

c. Uji Reliabilitas Konstruk

Disarnping uji validitas konstruk, dilakukan juga uji reliabilitas

konstruk yang diukur dengan dua kriteria yaitu composite reliability dan

cronbach alpha dari blok indikator yang mengukur konstruk. Konstruk

dinyatakan rcliabel jika nilai composite reliability maupun cronbach alpha

diatas 0. 70. berdasarkan hasil output SmartPLShasilnya seperti terlihat pada

Tabel 4.11 di bawah ini.

112

43766


Tabet 4.11 Compo,\·ite Reliability

-··~

Composite Reliability Cronbachs Alpha

Employee Engagement 0.937 0.925 -·

Kinerja 0.942 0.929 t------·-

Occupational Self-Efficacy 0.950 0.942

Perceived Organizational Support 0.922 0.889 -----~-

Dari hasil output composite reliability maupun cronbach alpha

baik untuk seluruh konstruk n1emiliki nilai di atas 0.70. Jadi dapat

disimpulkan bahwa konstruk memiliki reliabilitas yang baik.

Berdasarkan uraian hasil kualitas data penelitian yang dilakukan

menggunakan pengujian Outer Model tersebut di atas, maka disimpulkan

bahwa cstimasi memenuhi kriteria Outer Model yang berarti data yang diuji

valid dan reliable.

2. Pengujian Model Struktural (Inner Model)

a. R Square

Pengujian tcrhadap model struktural dilakukan pertama kali

dengan dengan melihat nilai R 5'quare yang merupakan uji goodness-fit

model sebagaimana terlihat pada Tabel 4.12 di bawah ini.

Tabel 4.12 R Square

Variabel R Square

Employee Engagement 0.600

Kinerja 0.680

113

43766


Nilai R Square sebesar 0.600, dapat dijelaskan bahwa pengaruh

Variabcl POS (X1) dan occupational-self efficacy (X2) terhadap employee

engagement (M) rnetnberi nilai sebesar 0.600 yang dapat diintcrpretasikan

bahwa variabel employee engagement dapat dijelaskan oleh variabel

konstruk POS dan occupational se(f efficacy sebesar 60o/o. Sedangkan

sisanya 40% dijelaskan oleh variabel lain di luar yang diteliti.

Nilai R Square sebesar 0.680, dapat dijelaskan bahwa pengaruh

variabel POS (X1), occupational-se(f efficac_y (X2), dan employee

engagement (M) terhadap kinerja mernberi nilai sebesar 0.680 yang dapat

diinterpretasikan bahwa variabel kinerja dapat dijelaskan oleh variabel POS

(X1), occupational-selj"efficacy (X2), dan employee engagement (M) sebesar

68%. Sedangkan sisanya 32o/o dijelaskan oleh variabel lain di luar yang

diteliti.

Nilai perhitungan R2 untuk setiap variabel endogen pada Tabel 4.11

1nenunjukkan bahwa pada rentang 0.600 hingga 0.680. berdasarkan hal

terscbut maka hasil perhitungan R2 menunjukkan bahwa R2 termasuk dalam

model baik.

b. Estimasi Koefisien Jalur (Path Coefficients)

Uji yang kcdua adalah mclihat siginifikasi pengaruh konstruk

dcngan mclihat nilai koetisien parameter dan nilai signifikasi t statatistik.

Pada SmartPLS hasil output ini dapat diperoleh dari Algorithm

bootstrapping report - path coefficients.

I 14

43766


Tabel 4.13 Path Coefficients

Original Sample Standard T Statistics

Sample Mean Error P Values

(0) (M) (STERR) (10/STERRI)

Perceived Organizational 0.032 0.025 0.056 0.577 0.564

Support -7 Kinerja

Perceived Organizational

Support -7 Employee 0.087 0.097 0.072 1.219 0.223

E11gagen1ent ~-

Occupational .\'elf-Fj}icaL:V -7 0.384 0.372 0.110 3.503 0.001

Kinerja >---------------

Occupational ,'\elj:Ffficacy -7 0.758 0.755 0.051 14.756 0.000

Employee Engagement f---------- --

Employee Engagement -7 0.485 0.491 0.096 5.073 0.000

Kinerja

Hasil path coefficients digunakan Peneliti untuk mengukur

keterdukungan hipotesis. Ukuran signifikasi keterdukungan hipotesis dapat

digunakan perbandingrn.1 nilai ttable dan ts1aris1ic. Jika nilai ts1a1is1ic lebih tinggi

dari nilai 1tabk. berarti hipotesis terdukung. Untuk tingkat keyakinan 95°/o

(alpha So/o) inaka nilai tiahlc untuk hipotesis dua ekor (two-tailed) adalah

lebih besar dari 1,96 dan untuk hipotesis satu ekor (one-tailed) adalah lebih

besar dari 1,64. (Abdillah dan Jogiyanto, 2015).

115

43766


c. Uji Efek Mediasi

Tabcl 4.14 Indirect Effects

.--~, ----·-----··-Original Saniple Standard

T Statistics Sample Mean Error P Value~·

(0) (M) (STERR) (10/STERRI)

Employee Engagernent -7

Kinerja

Occupational Self-Efficacy

-7 Employee Engagement

Occupational Se((-Efficacy

-7 Kinerja 0,368 0,371 0,076 4,851 0,000


Suppof't -7 EmJJloyee

Engagement


Support -7 Kinerja 0,042 0,048 0,038 1, 106 0,269

Pengujian efek mediasi dapat dilihat pada Tabet 4.13. bahwa POS

secara tidak langsung terhadap kinerja melalui employee engage1nent tidak

signifikan dengan nilai tstatistic sebesar 1,106 yaitu < 1,96. Sedangkan

occupational se!f-efficacy secara tidak langsung terhadap kincrja melalui

employee engagement signifikan dengan nilai ts1atist1c sebesar 4,851 yaitu >

1,96.

Berdasarkan nilai tstatistic pada Tabel 4.13 dan 4.14 dapat diuji

hipotesis scbagai berikut:

I) Dari Tabel 4.12 hasil path coefficients, besamya koefisien parameter

untuk variabcl POS terhadap kinerja sebesar 0.032. Apabila nilai POS

bertambah sebesar 1 satuan akan mempengaruhi penambahan nilai

116

43766


kinerja 0.032 satuan. Adapun nilai tstansuc adalah 0.577 < 1.96 dan nilai /.J

value sebesar 0.564 > 0.05. Hal ini menunjukkan bahwa POS memiliki

pengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja, maka dala1n

pcnelitian ini Hl ditolak.

2) Koefisien parameter untuk variabel occupational self-efficacy

menunjukkan nilai sebesar (original sample) 0,384 terhadap kinerja. Hal

ini diinterpretasikan bahwa dengan meningkatnya tingkat kcyakinan atau

kepercayaan diri seorang BPKRT yang ditunjukkan melalui variabel

occupational self-efficacy maka kinerjanya akan semakin meningkat.

Dari tingkat signifikasinya, nilai tsia1is11c sebesar 3.503 mcnunjukkan

bahwa occupational self-e.{ficacy berpengaruh positif dan signifikan (t1abd

signifikansi 5o/o = 1,96) karena nilai ts1a11si1c lebih bcsar dari 11abc1 1,96

(3,503 > 1,96) dan nilai P value sebesar 0.001 < 0.05. Hal ini

mcnunjukkan bahwa POS memiliki pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja BPKRT. Maka dalam penelitian ini H2 diterima.

3) Besamya koefisien parameter untuk variabel employee engagement

sebesar 0.485 (original sample) terhadap kinerja (Y) yang berarti

terdapat pengaruh positif antara employee engagement terhadap kinerja.

Hal llll diinterpretasikan bahwa dengan meningkatnya tingkat

engagement pegawai maka kinerja pegawai akan scmakin meningkat.

Dari tingkat signifikasinya, nilai tstat•<t•c sebesar 5.073 menunjukkan

bahwa hasil pengaruh yang siginifikan (trabel signifikansi 5% = 1,96).

Oleh karena nilai t"""stic lebih besar dari 11abel 1,96 (5.073 > 1,96).

Sedangkan nilai P value sebesar 0.000 < 0.05. Hal ini menunjukkan

117

43766


bahwa employee engagament memiliki pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja, maka dalam pcnelitian ini H3 diterima.

4) Hasil uji hipotesis 4 dapat dilihat pada Tabel 4.14. uji efek mediasi bahwa

variabcl POS mempunyai nilai tstatistk yang lebih rcndah dari 1,96 yaitu

sebesar I, l 06. Hal ini menunjukkan bahwa POS tidak berpengaruh

terhadap kinerja melalui employee engagement sebagai variabel

intervening, maka dalam penelitian ini H4 ditolak.

5) Berdasarkan hasil uji efek mcdiasi pada Tabel 4.14 terlihat nilai T ts1atist•c

untuk occupational se(f efficacy terhadap kinerja menunjukkan hasil nilai

ts1a11st1c untuk adalah 4.851 > 1.96 dan nilai P value sebesar 0.00 < 0.05

yang bcrarti occupational self efficacy berpengamh terhadap kinerja

melalui employee engagement sebagai variabel intervening, maka dalam

penelitian ini HS diterima.

d. Relevansi Prediksi (Q2)

Dalam pengujian Inner model dapat dilakukan dengan mcnghitung

nilai Q1 (predictive relevance). Menurut Ghozali (2014), nilai Q2 dapat

digunakan untuk mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh

model dan juga estimasi parametemya. Nilai Q2 > 0 menunjukkan model

memiliki predictive relevance, sebaliknya jika nilai Q2 :S 0 menunjukkan

model kurang memiliki predictive relevance. Untuk menghitung Q2

menggunakan rumus bcrikut:

Q2 ~ 1 -(1-Rl 2) (l-R22) ••••.. (l-R3 2

)

Q2 ~I - (1-0.6002) (l-0.6802)

Q2 ~ 1 -(1-0.36) (l-0.4624)

I I 8

43766


Q2 ~ 1 - (0.64) (0.5376)

Q2 ~ 1 - 0.3440

Q2 ~ 0.656

Nilai Q2 lebih besar dari 0 (no!) atau mendekati 1 (satu) menunjukkan model

memiliki predictive relevance atau model nilai relevan.

e. F Square ( f')

Chin (1998, dalam Ghozali, 2014) mcnyebutkan untuk nilai fl

sebesar 0.02; 0.15; dan 0.35 dapat diinterpretasikan apakah prediktor

variabel laten mempunyai pengaruh yang lemah, medium, atau besar pada

tingkat struktural. Hasil f2 terlihat pada Tabel 4.15 di bawah ini.

Tabel 4.15 Hasil Output fl

Employee

Engagement Kinerja


Kincrja

Occupational Selj:E.fficacy 1.408 0.188

Perceived Organizational Support 0.019 0.003

Bcrdasarkan Tabel 4.15 tersebut di atas menunjukkan basil sebagai

berikut:

1) Pengaruh POS terhadap kinerja memiliki nilai f2 (0.003) berada pada

kategori lemah dan pcngaruh POS terhadap emplo_vee engagement

sebesar -P (0.019) yangjuga pada kategori lemah.

119

43766


2) Pengaruh variabel occupational self-efficacy terhadap kinerja

menunjukkan nilai f2 sebesar 0.188 atau pada tingkat medium, kemudian

untuk pengaruh variabel occupational self-efficacy terhadap employee

engagement menunjukkan nilai f2 sebesar 1.408 atau pada kategori besar

3) Pengaruh variabel employee engagement terhadap kinerja menunjukkan

nilai r sebesar 0.294 atau pada tingkat medium.

C. Pembahasan

I. Pengaruh Perceived Organizational Support (POS) Tcrhadap Kinerja BPKRT

Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa POS memiliki

pengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja. Hasil ini berbeda

dengan penelitian sebelumnya oleh oleh Ariarni dan Afrianty (2017) dan

penelitian oleh Mursidta (2017) yang menyatakan bahwa POS berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karya\.\'an, namun hasil ini sejalan dengan

penelitian oleh Wann dan Htaik (2011 ).

Wann dan Htaik (2011), dengan judul pcneltian The Impacts of

Perceived Organi'zationa/ Support, Joh Satisfaction, and Organizational

Commitment on Job Performance in Hotel Industry, menyatakan bahwa POS

tidak berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan karena

rendahnya task peiformance dan contextual JJerformance yang berpengaruh

pada dukungan organisasi. Kesimpulan penelitian menyarankan agar manajer

hotel untuk memberikan peluang bagi pegawai dalam pengembangan

profesional,job enrichment, dan memenuhi kebutuhan yang terkait dengan rasa

hormat, kepedulian, dan pengakuan.

120

43766


Selain itu, menciptakan kondisi kcrja yang lebih favorable seperti

peluang mengikuti pelatihan untuk membantu karyawan lebih berkembang lagi

yang juga menjadi pencapaian pribadi bagi karyawa. Penyusunan Prosedur

Operasi Standar (SOP) yang jelas untuk membuat pemahaman yang jelas bagi

karyawan, menghabiskan waktu bersama pegawai di bagian front liner melalui

sosialisasi dan pelatihan. Upaya-upaya ini dapat membantu meminimalkan

kelelahan emosional pada kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan

mcningkatkan kinerja.

Eisenberger et. al. (1986:501) menyatakan bahwa POS adalah tingkat

keyakinan global yang dikembangk:an oleh pegawai sehubungan dengan tingkat

dimana organisasi tempat mereka bekerja menghargai kontribusi mereka dan

memiliki rasa kepedulian terhadap kesejahteraan mereka, dan atas proses ini,

diharapkan akan menghasilkan favorable outcomes baik bagi pegawai seperti

peningkatan kepuasan kerja dan sikap positif, dan bagi organisasi adalah

meningk:atnya komitmen cfektifpegawai, kinerja, dan mengurangi turnovers.

BPKRT adalah sebuah formasi jabatan di Kementerian Luar Negeri

yang dibentuk pada tahun 2004 untuk mcmenuhi kebutuhan mendesak atas

posisi jabatan bendaharawan dan bidang penata kerumahtanggaan Perwakilan di

lingkungan Kementerian Luar Negeri. Pada saat awal pembcntukan formasi

jabatan BPKRT di tahun 2004, bclum diiringi dengan penyusunan suatu

roadmap kerangka jangka panjang terkait konsekuensi pembentukan jabatan

BPK.RT khususnya terkait dengan penetapan kebijakan-kebijakan untuk pola

karir, pendidikan dan pelatihan berjenjang, penctapan standar kompetensi dan

121

43766


aturan hukum tentang pemberian jcnjang kompensasi/tunjangan saat penugasan

di luar negeri.

Kondisi ini dilatarbelakangi oleh program prioritas saat itu agar

disegerakannya perekrutan BPKRT terlebih dahulu karena kebutuhan mendesak,

lalu proses penyusunan roadmap dan pembuatan kebijakan dilakukan

setelahnya. Namun, hingga penelitian ini dilakukan dan pcrekrutan BPKRT

telah dilakukan hingga sembi1an kali periode perekrutan sejak tahun 2004

dengan rata-rata jumlah pegawai yang ditcri111a per angkatan sebanyak 50 orang

hingga mencapai total 450 pegawai, proses penyusunan roadmap dan kebijakan

tersebut masih belum terselesaikan.

Salah satu contoh konkrit belum adanya dasar hukum atas jenjang atas

besaran kompensasi yang diterima oleh BPKRT adalah saat menjalani

penugasan di kantor Perwakilan RI di luar negeri. Tidak terdapat perbedaan

kompensasi bagi BPKRT baru menjalani periode penugasan yang pertama

dibandingkan dengan yang menjalani penugasan_ kedua, ketiga, dst., meskipun

terdapat perbedaan masa kerja, pangkat/golongan PNS, tit1gkat pendidikan,

ataupun pengalaman kerja dan aspek lainnya. Hal ini bcrbeda dengan kategori

jabatan lainnya seperti Pejabat Diplomatik dan Konsuler (POK) dan Pctugas

Komunikasi (PK) yang me1niliki jenjang kompensasi saat penugasan di luar

negeri berdasarkan gelar diplomatik dan pangkat/golongan PNS.

Berdasarkan tanggapan kuesioner variabel POS pada butir pertanyaan

terkait dengan dukungan atasan langsung yaitu "Organisasi tempat saya bekerja

akan memperhatikan segala keluhan dari saya" dengan nilai rata-rata hanya

sebesar 2.94 atau pada tingkat sedang dan "Organisasi tempat saya bekerja

122

43766


menunjukkan banyak perhatian kepada saya" dengan nilai rata-rata sebesar 2.96

juga pada tingkat sedang, menunjukkan bahwa persepsi BPKRT terhadap upaya

aspirasi, keluhan dan dorongan yang disampaikan belum memenuhi respon

positifyang diharapkan dari atasan langsung BPKRT.

Eisenberger et. al. ( 1986:50 I) 1nenyatakan bahwa hubungan antara

pegawai dengan organisasi adalah hubungan timbal balik sosial (social exchange

relationship) dimana organisasi akan menawarkan pegawai imbalan dan kondisi

kerja yang baik, dengan harapan akan adanya loyalitas dan usaha kerja yang

lebih dari pegawai yang berdampak pada peningkatan kinerja pegawai dan

organisasi.

Rhoades dan Eisenberger (2002:699) berpendapat bahwa

berdasarkan teori organizational support oleh Eisenberger et. al. (1986),

terdapat tiga bentuk umum favorable treatment yang diterima dari organisasi

yang dapat meningkatkan POS, yaitu keadilan yang diterima (fairness

treatment), dukungan supervisor (S'upervisory support), dan penghargaan

organisasi dan dan kondisi ke1ja (Organizational rewards and job conditions).

Rhoades et. al. (2001 :42) menyatakan bahwa POS akan meningkatkan

komitmen afektif pcgawai dengan menciptakan sebuah kewajiban untuk peduli

terhadap kesejahteraan organisasi, dan berdasarkan norma timbal balik

organisasi juga wajib untuk memperhatikan kesejahteraan pegawa1nya.

Pengalaman yang inuncul dari pegawai sebagai hasil dari proses timbal balik

yang berkelanjutan dengan organisasi, akan mengarahkan kepada kepuasan

pegawai atas kesejahteraan organisasi. Dengan perasaan karyawan itu sendiri

dan secara emosional akan muncul kcterikatan dengan organisasi.

123

43766


Sebagai pertimbangan bagi Kementerian Luar Negeri, berdasarkan

teori Rhoades dan Eisenberger (2002:699), yang menyatakan terdapat tiga

bentuk umum favorable treatment yang diterima dari organisasi yang dapat

mcningk.atkan POS, yaitu kcadilan yang diterima (fairness treatment), dukungan

supervisor (Supervisory support), dan penghargaan organisasi dan dan kondisi

kerja (Organizational rewards and job conditions), dapat menjadi landasan

dalam pembenahan profcsi BPKR·r untuk 1neningk.atkan kinerja dalam

rnencapai tujuan organisasi.

Pembenahan pada aspek fairness treatment pada dimensi keadilan

distributif yang dinyatakan sebagai keadilan yang dirasakan, baik jumlah

maupun alokasi penghargaan diantara para BPK.RT yang memusatkan perhatian

pada kewajaran basil, misalnya gaji dan pengakuan, yang diterima oleh BPKRT.

Pada aspek keadilan prosedural, keterlibatan BPKRT dalam proses yang

digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan, dianggap sebagai prosedur

yang lebih adil dalam pengambilan keputusan.

Pe1nberian dukungan positifterhadap BPKRT dari atasan langsungnya

yang diasosiasikan dcngan indikasi dukungan organisasi, akan memiliki

pengaruh terhadap POS. Kemudian selanjutnya pembenahan pada aspek

penghargaan organisasi dan kondisi kerja yang meliputi pengakuan, gaji,

promosi, job security, autonomy, role stressors, dan pelatihan sesuai

kemampuan dan kewenangan Kementerian Luar Negeri lebih dimaksimalkan.

Berdasrkan penelitian Rhoades dan Eisenberger (2002:70 I),

Peningk.atan POS terhadap BPK.RT juga diharapkan akan memberikan basil

yang positif selain kinerja diantaranya ko1nitmen organisasi, Job-related Affect,

124

43766


,Job Envolvement atau engagement, strains, desire to remain, dan withdrawal

behaviour

2. Pengaruh Occupational Se(f:._Ejjicacy Terhadap Kinerja BPKRT

Hasil uji hipotesis pada penelitian ini untuk pengaruh occupational self

efficacy terhadap kinerja BPKRT menujukkan terdapat pengaruh positif antara

occupational self-efficacy terhadap kinerja. Hal ini diinterpretasikan bahwa

dengan meningkatnya tingkat keyakinan atau kepercayaan diri seorang BPKRT

yang ditunjukkan melalui variabel occupational self-efficacy maka kinerjanya

akan semakin meningkat.

Hal ini juga sejalan dengan teori Chaudary et. al. (2012:372) yang

menyatakan bahwa occupational self-efficacy berpengaruh positif pada capaian

kerja dan penelitian sebelumnya oleh <;ctin dan Askun (2017). Hasil statistik

deskriptif menunjukkan bahwa variabel occupational self-efficacy memiliki skor

sebesar 3,798 atau pada kategori baik/tinggi yang dapat disimpulkan bahwa

BPKRT yang menjadi respondcn dalam penelitian ini memiliki keyakinan yang

tinggi bahwa pribadinya mampu melaksanan pekerjaan dengan baik yang

menjadi tu gas dan tanggung jawabnya.

Hasil analisa deskriptif menunjukkan bahwa skor terbesar terdapat pada

indikator pada dimensi adaptability yaitu seorang BPKRT bila menemui

kegagalan dalam melaksanakan pekerjaan, maka dia akan melakukan evaluasi

atas cara kerjanya, dan pada dimensi personal effectiveness yaitu pada indikator

ditnana seorang BPKRT percaya bahwa upaya perbaikan secara terus-menerus

akan berdampak dalam meningkatkan kinerjanya.

125

43766


Tanggapan sebagian besar responden dalam penelitian ini juga

menunjukkan bahwa pennasalahan kinerja BPKRT sebagaimana dijelaskan

pada latar belakang tidak dapat digeneralisir mewakili seluruh kinerja BPKRT.

Namun upaya meningkatkan kinerja melalui aspek dimensi occupational self-

efficacy selain adaptability harus tetap dilakukan seperti melibatkan BPKRT

dalam tugas-tugas yang dapat menumbuhkan kepercayaan diri BPKRT,

pemberian pelatihan seperti stress management, leadership, atau pelatihan

penguatan bahasa asing yang dinilai sangat berguna dalam pelaksanaan tugas

sehari-hari pada saat pcnugasan di luar negcri.

Pethe et. al. (2000:97) mengungkapkan bahwa keyakinan se(f-e_{ficacy

adalah atribut positif dari pengembangan diri dan akan sangat dipengaruhi oleh

situasi lingkungan sclama tahap perkembangan seseorang. Faktor-faktor yang

membentuk self-efficacy yang terdiri dari kepercayaan diri, pengendalian,

kemampuan beradaptasi, efektivitas pribadi, sikap positif dan individualitas

menjadi sangat penting. Kekurangan yang signifikan dari salah satu dari faktor

faktor ini secara langsung akan mempengaruhi kepercayaan seseorang dalam

keberhasilan dirinya sendiri.

Self-efficacy merupakan suatu dorongan bagi seseorang dalam

melakukan tindakan untuk 1nencapai tujuan yang dikehendakinya. Self-efficacy

dalam bidang akademik berkaitan dcngan keyakinan karyawan akan

kemampuannya dalam melakukan tugas-tugas, mengatur kegiatan kerja, dan

mampu mengontrol prioritas kerja (Ardi dkk, 2017:168). Sehingga dapat

disimpulkan bahwa semakin tinggi self-efficacy yang dimiliki oleh seorang

126

43766


BPKRT, maka BPKRrf tersebut akan mengeluarkan usaha yang cukup besar

agar mereka dapat meraih kinerja yang tinggi.

3. Pengaruh antara Employee Engagement Terhadap Kinerja BPKRT

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif antara

en1ployee engagement tcrhadap kinerja. Hal ini diinterpretasikan bahwa dengan

meningkatnya tingkat engagement BPK.RT maka kincrjanya akan semakin

meningkat. Hasil ini sejalan dengan teori dan penelitian-penelitian sebelumnya

o!eh Ariami dan Afrianty (2017) dan Siswono (2016).

Hasil statistik deskriptif menunjukkan variabel employee engagen1ent

memiliki skor sebesar 3,52 atau pada kategori baik/tinggi. Hasil ini

menunjukkan bahwa BPKRT memiliki rasa keterikatan yang tinggi terhadap

pekerjaannya. Adapun indikator dengan skor rata-rata terbesar adalah pada

dimensi dedication atau dedikasi. Dedication ditandai oleh perasaan yang penuh

makna, antusias, inspirasi, kebanggaan dan 1nenantang dalam pekerjaan.

BPKRT yang merniliki skor dedication yang tinggi, mengidentifikasi pekerjaan

mereka dengan baik karena menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi

dan menantang. Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga

terhadap pekerjaan mcrcka.

4. Pcngaruh Perceived Organizatonal Support (POS) Terhadap Kinerja BPKRT

Melalui Employee Engagement sebagai Variabel lntervening

Saks (2006:605) menyatakan bahwa POS dinilai menghasilkan

perilaku positif mclalui employee engagement, dimana pegawai yang 1nemiliki

POS yang tinggi akan lebih engaged terhadap pekerjaan dan organisasinya yang

127

43766


merupakan bagian norma dari teori Social Exchange Theory dalam lingkup

membantu organisasi mcncapai tujuannya, atau dengan kata lain pegawai yang

lebih engaged akan berkinerja lebih baik untuk membantu organisasi mencapai

tujuannya. Teori ini sejalan dengan hasil penelitian sebelumnya oleh Ariami dan

Afrianty (2017) yang memberikan kesimpulan bahwa engagement rnenjadi efek

mediasi bagi POS terhadap kinerja karyawan.

Pada penelitian ini berdasarkan hasil uji mediasi pada hasil tabel

indirect ejji!ct terlihat nilai ts1atistic lebih kecil dari t1abel untuk POS terhadap kinerja

adalah 1.106 < 1.96 dan nilai P value lebih besar dari yang dipersyaratkan yaitu

0.296 > 0.05, ha! ini tnenunjukkan bahwa POS tidak berpengaruh terhadap

kinerja melalui employee engagement maka hipotesis bahwa employee

engagement menjadi mediasi antara POS terhadap kinerja tidak didukung.

Mengacu pada kaidah Baron dan Kenny ( 1986, dalam Abdillah dan Jogiyanto,

2015), yaitu pcngujian efek mediasi dapat dilakukan jika efek utama (hubungan

langsung variabel independen terhadap dependen) adalah signifikan. Jika hal

tersebut tidak terjadi maka pengujian efek mediasi tidak dapat dilanjutkan.

5. Pengaruh antara Occupational Se(f-Ejficacy Terhadap Kinerja BPKRT Melalui

Employee Engagement sebagai Variabel Intervening.

Berdasarkan hasil tabel indirect effect terlihat nilai tstatistic untuk

occupational self e.fficacy terhadap kinerja menunjukkan hasil nilai tsrntistic untuk

adalah 4,851 > 1.96 dan nilai P value sebesar 0.00 < 0.05 yang berarti

occupational self efficacy berpengarul1 terhadap kinerja melalui employee

engagement. Hasil ini selaras dcngan teori dari Chaudary et. al. (2012:372)

di1nana dinyatakan bahwa occupational selfefficacy berkaitan erat dengan tiga

128

43766


dimcnsi dari engagement yaitu vigor. dedication dan absorption yang

berpengaruh positif pada capaian kerja dan sejalan dengan basil pcnclitian oleh

Ardi dkk (2017) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung

(indirect e.ffi!ci) untuk self efficacy terhadap kinerja karyawan melalui employee

engagement.

129

43766


Tabel 4.16 Perbandingan Hasil Peneltian dengan Penelitian Terdahulu

POS~EE~

I OSE~EE~ ! No. Peneliti POS 7 Kinerja OSE 7 Kinerja EE ? Kinerja

Kinerja '

Kinerja

I. Paruntu S. G. (2016) Perceived organizational

support dengan indikator

komitmen organisasi, dan

keterlibatan kerja

berpengaruh secara

simultan terhadap kinerja.

Dengan nilai R is 0.602,

dan R2 sebesar 0.363 atau

36.3o/o

2. Susmiati dan Dukungan organisasi - -

Sudarma (2015) persepsian berpengaruh

positif terhadap kinerja I

karyawan

Dengan 11111ung 6.950 dengan

nilai signifikansi 0.000 <

0.05 i

130

43766


POS7EE7 OSE7EE7 No. Peneliti POS 7 Kinerja OSE 7 Kinerja EE 7 Kinerja

Kinerja Kinerja

3. Ariarni dan Afrianty POS memiliki pengaruh Employee POS memiliki

(2017) positif dan signifikan Engagement pengaruh

terhadap kinerja karyawan memiliki pengaruh positif dan signifikan

(B = 0.841; t = 12.022; p < positif dan signifikan terhadap employee

0.001) terhadap kinerja engagement

karyawan (B = 0,233; (B=0618·t= , . t=2,766;p<O.Ol) 6,096; p < 0.001)

Employee

engagement

memediasi sebagian

(partially

mediated) hubungan

' POS terhadap

kinerja

karya;van

' (fi = 0,696; I=

8.247: p < 0.(101)

131

43766


POS7EE7 OSE7EE7 No. Peneliti POS 7 Kinerja OSE 7 Kinerja EE 7 Kinerja

Kinerja Kinerja

4. Endah Mujiasih Hasil analisis data -

(2015) menunjukkan adanya

hubungan positif

yang signifikan

antara perceived

organizational

support dan

employee

engagement (r = 0,

63l;p<0,001). Di

dalam penelitian ini,

POS memberikan

sumbangan efektif

sebesar 39.8o/o pada

employee

engagement ' 5. <:;etin dan Askun Occupational self-

(2017) e,fjicacy leads to an

132

43766


POS?EE? OSE?EE? No. Peneliti POS 7 Kinerja OSE 7 Kinerja EE 7 Kinerja

Kinerja Kinerja

increase in work

performan-:e.

Based on the

results of the

Condition that a

person level

occupational self-

efficacy influenced

I weeklevel work

performance

positively (g =

0.22, p < 0.05)

6. Wahyuni (2017) - Hasil penelitian

menunjukkan nilai R

Square sebesar 67,2o/o,

yang berarti bahwa

67 ,2°/o variabel work

engagement dapat

133

43766


POS?EE? OSE?EE? No. Peneliti POS 7 Kinerja OSE 7 Kinerja EE 7 Kinerja

Kinerja Kinerja

ditentukan oleh

variabel makna kerja

dan Occupational self

efficacy

7. Chaudary et. al. Occupational self

(2012) efficacy memiliki

hubungan yang positif

dan signifikan . I terhadap employee

engagement dengan

nilai R Square 0.461

dan Adjusted R Square

sebesar 0.454

8. Mustika dan Perceived

Rahardjo (2017) Organizational

Support berpengaruh

positif dan signifikan

terhadap employee

134

43766


POS7EE7 OSE7EE7 No. Peneliti POS -7 Kinerja OSE '7 Kinerja EE '7 Kinerja

Kinerja Kinerja

engagement; dengan

basil uji path

menunjukkan

basil koefisienjalur

sebesar 0,559 dan

nilai sig sebesar

0.000 (sig < 0.05)

9. Ard! dkk (2017) Se({- efficacy Employee ' S'e(f- e_fficacy

berpengaruh positif Engagement bcrpengaruh terhadap

terhadap kinerja berpengaruh postitif emplo.vee engagement

karyawan sebesar terhadap kinerja sebcsar0,619 (61,9o/o)

0.431 (43.1%) karya\l.1an sebesar

0,414 (41,4%) , T erdapat pengaruh

tidak langsung

(indirect effect) untuk

self efficacy terhadap

kinerja karyawan

melalui employee

135

43766


POS?EE? OSE?EE? No. Peneliti POS ~ Kinerja OSE ' Kinerja EE~ Kinerja

Kinerja Kinerja

engagement sebesar

0,256 (25.6%)

l 0. Ramdhani (2018) POS memiliki pengaruh Occupational Self- Employee Has ii uj i efek Occupational se(f-

positif namun tidak Efficacy engagament mediasi bahwa e_fficacy berpengaruh

Pengaruh Perceived signifikan terhadap kinerja. berpengaruh positif memiliki pengaruh variabel perceived terhadap kinerja

Organizational Hasilpath coe_fficients, dan signifikan positif dan signifikan organizational melalui employee

Support dan besamya koefisien terhadap kinerja. terhadap kinerja. support mempunyai engagement sebagai

Occupational Self- parameter untuk variabel Koefisien Tingkat signifikansi, nilai tsiatistic yang variabel intervening.

Efficacy terhadap POS 0.032. nilai t,1.u,,tic • parameter untuk nilai tstatistic sebesar lcbih rendah dari Hasil uji efek mediasi

Kinerja adalah 0.577 < 1.96 dan variabel 5.073 (5.073 > 1,96). 1,96 yaitu sebesar dengan nilai tsrnti>Hc

Bendaharawan dan nilai P value sebesar 0.564 occupational se!f- nilai P value sebesar 1.106. llal ini untuk occupational

Pena ta > 0.05 efficacy 0.000 < 0.05 menunjukkan bahwa sc{( efficacy terhadap

Kerumahtanggaan menunjuk.kan nilai POS tidak kinerja menunjuk.kan

Perwakilan dengan sebesar (original berpengaruh hasil nilai t,1atistic untuk

Employee sample) 0,384 terhadap kinerja adalah 4.851 > 1.96

Engagement sebagai terhadap kinerja. melalui employee dan nilai P value

V ariabel Intervening tingkat signifikasi, engagement sebagai sebesar 0.00 < 0.05

(Sebuah Studi pada nilai tsiatistic sebesar variabel intervening

136

43766


POS,EE' OSE,EE' ' No. Peneliti POS -? Kinerja OSE., Kinerja EE~ Kinerja

Kinerja Kioerja

Kementerian Luar 3.503 (trabel

Negeri) signifikansi 5% =

1,96) nilai P value

sebesar 0.001 <

0.05 I

137

43766


A. Kesimpulan

BABV

KESIMPULAN DAN SARAN

Bcrdasarkan hasil olal1 data dan pembahasan untuk penclitian tentang

Pengaruh Perceived Organizational Support, Occupational Self-Efficacy,

Terhadap Kinerja BPKRT dcngan E1nployee Engagement sebagai Variabel

Intervening di lingkungan Kc1nenterian Luar Negeri, dapat diambil kesimpulan

sebagai berikut:

1. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel perceived organizational

support berpengaruh terhadap kinerja BPKRT. Dimensi penghargaan terhadap

kontribusi pegawai dan kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan pegawai

harus menjadi fokus Kementerian Luar Negeri dalam upaya meningkatkan

kinerja BPK.RT dalam menunjang visi dan misi organisasi.

2. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa occupational self-efficacy berpengaruh

terhadap tingkat kinerja BPKRT di Kementcrian Luar Negeri khususnya pada

dimensi adaptibility, yaitu kema1npuan BPKRT dalam me11gembangkan

kemampuan dan ketrampilan dirinya dalam menghadapi segala perubahan

situasi dan kondisi dalam pelaksanaan tugas pekerjaannya.

3. Employee engagement berpengaruh positif terhadap kinerja BPKRT di

Kementerian Luar Negeri. Dimcnsi dedication menjadi aspek yang paling

berpengaruh pada tingkat engagement BPKRT di Kementerian Luar Negeri

selain vigor dan absorption.

138

43766


4. Pada penclitian ini, berdasarkan hasil olah data employee engagement tidak

terbukti menjadi variahel mediasi atau intervening antara perceived

organizational support tcrhadap kinerja BPKRT.

5. Berdasarkan hasil olah data en1plo.vee engagen1ent terbukti menjadi variabel

mcdiasi antara occupational se(f:_e..fficacy terhadap kinerja BPK.RT. Hal ini

sejalan dengan penelitian oleh Ardi dkk., (2017) dengan judul penelitian

Pengaruh Self-Efficac}' Terhadap Employee Engagement dan Kinerja

Karyawan yang menyimpulkan bahwa se(f:..efficac.v mcmliki pengaruh positif

terhadap kinerja pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung melalui

employee engagement.

B. Saran

1. Kementerian Luar Negeri pcrlu memperhatikan aspek variabel Perceived

Organizational Support sebagai salah satu faktor yang sangat penting untuk

mcningkatkan kinerja BPKRT. Bentuk apresiasi dan penghargaan atas

kontribusi dan kepedulian terhadap tingkat kesejahteraan BPKRT yang

ditunjukkan oleh Kementerian Luar Negeri diyakini akan lebih memiliki

pengaruh positif tcrhadap kinerja BPKRT pada kondisi saat ini, dan tentunya

akan berpengaruh pada kinerja organisasi secara keseluruhan.

Salah satu langkah kongkrit yang dapat dilakukan adalah penyelesaian

proses penetapan kebijakan hukum terkait dengan kesejahteraan BPK.RT

khususnya tcntang jenjang kompensasi saat penugasan di luar negeri. Hal ini

diyakini diyakini akan dapat me1npengaruhi kinerja secara positif terhadap

BPKRT ke depannya.

139

43766


2. Meningkatkan tingkat occupational sclf-efjicacy yang sudah ada bagi BPKRT

dengan memperhatikan dimensi-dimensi lainnya yaitu kepcrcayaan diri, positive

attitude, dan personal e_ff'ectivencss. Adanya dukungan dari organisasi dan

jajaran pimpinan Kementcrian Luar Negeri dalam memberikan peluang seluas

luasnya bagi BPKRT untuk 1neningkatkan kinerjanya dari segi pengetahuan,

ketrampilan dan ko1npctensi diri di bidang pekerjaannya melalui adanya

kebijakan pimpinan yang mendukung pemberian fasilitas kepada BPKRT dalam

mengikuti pendidikan/beasiswa formal, pelatihan, kursus, sertifikasi, seminar

atau lokakarya dengan tujuan meningkatkan keahlian dan kompetensinya.

Kebijakan semacam ini diharapkan menjadi salah satu upaya meningkatkan se(f

efficacy BPKRT dalam menjalankan tugasnya.

3. Tetap mempertahankan faktor employee engagementpegawai sebagai salah satu

upaya dalam meningkatkan kinerja pegawai, yang mana kedepannya dapat

mcmpertimbangkan aspek perceived organizational support sebagai salah satu

variabel dalam pelaksanaan survey engagement berikutnya. Dengan melakukan

penilaian engagement secara kontinyu diharapkan akan dapat mengidentifikasi

pennasalahan yang mungkin dapat 1nenghambat kinerja pegawai di lingkungan

Kemcnterian Luar Negeri.

4. Berdasarkan hasil penelitian ini, pcrlu adanya penelitian lebih lanjut terhadap

variabel-variabel lain yang diduga mempengaruhi kinerja BPKRT di lingkungan

Kementerian Luar Negeri yang sesuai dengan karakteristik organisasi

Kementerian Luar Negeri, seperti misalnya job security, lingkungan kerja,

penempatan/mutasi luar negeri, orga11izational pride dan budaya organisasi.

140

43766


5. Pcnnasalahan yang diala1ni oleh profesi BPKRT agar menjadi rujukan bagi

Kementerian Luar Negeti di tnasa me11datang ketika akan membentuk suatu

rumpun jabatan baru apapun di lingkungan Kementerian Luar Negeri.

Perencanaan yang 1natang harus dilakukan schingga tidak menimbulkan

pennasalahan di masa depan. Hal ini antara lain meliputi analisa jenis jabatan,

uraian jabatan dan persyaratan yang dibutuhkan, jumlah fonnasi, sistem

penghargaan tcnnasuk gaji dan kompensasi, pembinaan dan pengembangan

kompetensi dan pola karir, evaluasi kinerja serta aspek-aspek lainnya.

141

43766


DAFT AR PUST AKA

Abele, A. E., and Spurk, D. (2009). The Longitudinal Impact of Self-Efficacy and

Career Goals on Objective and Subjective Career Success. ,Journal of

Vocational Behavior, Vol. 74, No. I, 53 - 62.

Abdillah, W. and Jogiyanto. (2015). Partial Lea~·t Square (PLS) - Alternatif

~~tructura! Equation Model (SEM) dalam Penelitian Bisnis. Yogyakarta: Andi

Offset.

Ardi, P., Astuti, E., dan Su!istyo, M. (2017). Pengaruh Self Efficacy ·rerhadap

Employee Engagement dan Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan PT.

Tclekomunikasi Indonesia Regional V Surabaya). Jurnal Administrasi B1:\·nis

(JAB), Vol. 52, No. 1, 163 - 172.

Ariarni, N dan T. W. Afrianty. (2017). Pengaruh Perceived Organizational Support

Terhadap Kinerja Karyawan dengan Employee Engagement sebagai Variabel

Intervening (Studi pada Karyawan PT. Pos Indonesia Kota Madiun). Jurnal

Administrusi Bisnis (JAB), Vol. 50, No. 4. 169 - 177.

Astuti, L., Mimba, N. S., dan Ni Made Dwi Ratnadi. (2016). Pengaruh Work

Engagement pada Kinerja Bendahara Pengeluaran dengan Kepemimpinan

l"ransformasional sebagai Pemoderasi. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana. 5.12 (2016): 4057 - 4082

Bandura, A. ( 1986) . .S'ocial Foundation of Thought and Action: A Social L'ognitive

Theory. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffts.

Baron, R. A., Byrne, D.R., and Branscombe, N. R. (2006) . • c:;ocial Psychology, I Ith

Edition. Sample Chapter. Pearson Education.

43766


Ca1npbell JP. ( 1990) Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial

and Organizational Psychology. Handbook of Industrial and Organizational

PS)'Chology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 687 - 732.

Campbell, J. P., McC\oy, R. A., Oppler, S. H., dan Sager, C. E. (1993). A Theory

of Perfonnance. In E. Schmitt, W. C. Borman, & Associates (Eds.), Personnel

selection in organizations, 35 - 70.

Campbell, J.P., and Wiernik, B. M. (2015). The Modeling and Assessment of Work

PerfOrmance. Annual Review of Organizational Psychology and

()rganizalional Behavior, 2, 47 - 74

<;etin, F. and Ouysal, A. (2018). The Effect of Occupational Self-Efficacy on Work

PerfOnnance through Intrinsic Work Motivation. Management Research

Review, Vol. 41, No. 2, 186 - 201.

Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A

Construct Validation ofa Measure. Journal of Applied P.'>ychology, Vol. 86,

386- 400.

Colquitt, J. A., Conlon, D .. E., Wesson, M. J., Porter, C., and Ng. K. Y. (2001).

Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of

Organizational Justice Research. Journal of Applied P.~ychology, Vol. 86, No.

3, 425 -445.

Chaudhary, R., Rangnekar, S., Barua, M. K. (2012). Relationships between

Occupational Self-Efficacy, Human Resource Development Climate, and

Work Engagement. Team Performance Management: An International

Journal, Vol. 18, No, 7/8, 370-383.

43766


Chin, W. W. ( 1998). The Partial Least Squares Approach for Structural Equation

Modeling. ln G. A. Marcoulides (Ed.), Modern Methods for Business

Research, 295 - 236. London: Lawrence Erlbaum Associates.

Cropanzano, R., Bowen, D., and Gilliland, S. (2007) The Management of

Organizational Justice. Academy o/Managernent Perspectives, Vol. 21, No.

4, 34-48.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., and Sowa, D. (1986). Perceived

Organizational Support. Journal of Applied P.\ychology, Vol. 71, No. 3, 500

- 507.

Ghozali, Imam. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif"dengan

Partial Least .~quare (PLS). Edisi 4. Semarang: Sadan Penerbit Universitas

Diponegoro.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., and Hayes, T. L. (2002). Business-Unit-Level

Relationship between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and

Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, Vol.

87, No. 2, 268 - 279.

Macey, W. H. and Schneider, 8. (2008). The Meaning of Employee Engagement.

industrial and organizational psychology. No. I. 3 - 30.

Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and

Disengagement at Work. Academy of management journal Vol. 33, No. 4:

ha\. 692 - 724.

Kahn, W. A. (1992). To be Full There: Psychological Presence at Work, Human

Relations, Vol. 45, 321-49.

43766


Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L.C., Stewart, K. A. and

Adis, C. S. (2015). Perceived Organizational Support a Meta-Analytic

Evaluation of Organizational Support Theory. Journal of Management, Vol.

20, No. I 0, I - 31.

Koopmans, L., Bernaards, C., and Hildebrandt, V., Van Buuren, S., Van der Beek,

A. and De Vet, H. (2013). Development of an Individual Work Performance

Questionnaire. lnlernational Journal of Productivity and Performance

Managemenl, Vol. 62, 6-28.

Koopmans, L. (2014). Measuring Individual Work Performance. Netherlands

Organisalion of Applied Scientific Research TNO, Leiden, The Netherlands.

Laporan Hasil Pemeriksaan BPK RI alas Laporan Keuangan Pernerintah Pusat

Tahun 2017. (2017). Diambil 6 Januari 2018. dari Situs World Wide Web:

ill!ps ://\\· \V\V ._ b pk. go.id

Maslach, C., Schaufeli, W.B., and Leiter, M.P. (2001 ). Job burnout. Annual Review

of Psychology, Vol. 52, 397 - 422.

Mujiasih, E. (2015). Hubungan antara Persepsi Dukungan Organisasi (Perceived

Organizational Support) dengan Keterikatan Karyawan (Employee

Engagement). Jurnal Psikoiogi Undip, Vol. 14, No. 1, 40 - 51.

Mursidta, S. (2000). Pengaruh Perceived Organizational Support (Persepsi

Dukungan Organisasi) dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja karyawan pada

PT. Varia Usaha Seton Gresik, Jurnal Jlmu Manajemen, Vol. 5, No. 1, 1 - 12.

Mustika, S. dan Rahardjo, K. (2017). Pengaruh Perceived Organizational Support

Terhadap Employee Engagement dan Organizational Citizenship Behaviour

43766


(Studi pada Staf Med is Rumah Sakit Lavalette Malang). Jumal Administrasi

Bisnis (JAB), Vol. 47, No. 1, 9 · 15.

Moorman, R., Blakely, G. and Niehoff~ B. (1998). Does Perceived Organizational

Support Mediate the Relationship between Procedural Justice and

Organizational Citizenship Behavior? Academy of Management Journal, Vol.

41, No. 3, 41. 351·357.

Motowidlo, S. J., Borman. W, C. dan Schmit. M, J. (1997). A Theory of Individual

I)ifferences in Task and Contextual Performance. Human PerfiJrmance, Vol.

10, 71 - 83.

Paruntu, S. G. (2016). Pengaruh Dukungan Organisasi yang Dirasakan Terhadap

Kinerja Pekerjaan (Penelitian pada Kantor Pusat PT. Bank SulutGo Manado).

Jurnal EMBA 77, Vol. 4, No. 2, 077 - 085.

Pethe, S., Choudhari, S., and Dhar, U. (2000). Occupational Self-Efficacy:

Constituent Factors. Management and Labour .~tudies. Vol. 25, 92 - 98.

Chaudhary, R., Rangnekar, S., and Barua, K. M. (2012). Relationships between

Occupational Self-Efficacy, Human Resource Development Climate, and

Work Engagement. Tearn Performance Management: An International

Journal, Vol. 18, No. 7/8, 370 - 383.

Rigotti, T., and Schyns, B., and Mohr, G. (2008). A Short Version of the

Occupational Self-Efficacy Scale: Structural and Construct Validity across

Five Countries. Journal of Career Assessment, Vol. 16, No. 2, 238- 255.

Rhoades. L. dan Eisenberger, R. (2002) Perceived Organizational Support: A

Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, 87, 698-714.

43766


Republik Indonesia. (2012). Peraturan Menteri Keuangan Nomor 190

/PMK.05/2012 Tentang Tata Cara Pembayaran dalam Rangka Pelaksanaan

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara.

Republik Indonesia. (2015). Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia

Nomor I 60/PMK.05/2015 Tentang Tata Cara Pelaksanaan Anggaran

Pendapatan dan Belanja Negara pada Perwakilan Republik Indonesia di Luar

Negeri.

Republik Indonesia. (2004). Undang-Undang Nomor 1 ·rahun 2004 l'entang

Perbendaharaan Negara.

Republik Indonesia. (1999). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 37 Tahun

1999 Tentang Hubungan Luar Negeri, Kementerian L.uar Negeri Merupakan

Pelaksana Hubungan Luar Negeri dan Politik Luar Negeri.

Republik Indonesia. (2015). Peraturan Presiden Nomor 56 Tahun 2015 Tentang

Kementerian Luar Negeri.

Robinson, D, Perryman, S, dan Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee

Engagement. JES Report 408. Brighton: Institute for Employment Studies.

Robbins, S. and Judge, T. (2013). Organizational Behavior Edition 15. New Jersey:

Pearson Education.

Robbins, S. and Judge, T. (2015). Organizational Behavior f:dition 16. New Jersey:

Pearson Education.

Saks, Alan M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement.

Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 Issue: 7, 600 - 619.

43766


Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung:

Alfabeta.

Susmiati, Ketut Sudarma. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi dan Dukungan

Organisasi Persepsian Terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen

Organisasi sebagai Variabel Intervening. Management Analys1~~ Journal. Vol.

4, No. I. Hal. 79 - 87.

Schaufeli, W. B., M. Salanova., V. G. Ron1a., and A.~J. Bakker. (2002). The

Measurement of Engagement and Burnout: A 1'wo Sample Confirmatory

Factor Analytic Approach. Journal of Happiness 5itudies, Vol. 3, No. \, 71 -

92.

Schaufeli. W. B., and Bakker, A. B. (2004). Job Detnands, Job Resources, and Their

Relationship with Burnout and Engagement: A Multi-Sample Study. Journal

of Organizational Behavior, Vol. 25, No. 6, 293 -315.

Schaufeli, W. B. dan Bakker, A. B. (2003). UWES - Utrecht Work Engagement

Scale Preliminary Manual. Occupational Health Psychology Unit Utrech

University.

Schyns, B. and Sczesny, S. (2010). Leadership Attributes Valence in Self-Concept

and Occupational Self~Efficacy. Career Development International, Vol. 15,

No. I, 78- 92.

Sonnentag, S. and Frese, M. (2002). Performance Concepts and Performance

Theory, in S. Sonnentag (ed.), Psychological Management of Individual

Performance. Chichester: Wiley, 3 - 25.

43766


Sonnentag S. dan Frese M. (2011). Perfonnance Concepts and Performance

Theory. Journal of psychological Management oflndiv1duai Performance. 4

-26.

Stajkovic, A., and Luthans, F. ( 1998). Self-Efficacy and Work-Related

Performance: A Meta-Analysis. P~ychological Bulletin, Vol. 124, No. 2, 240

- 261.

Vazirani, N .A. (2007). Employee l~ngagcment. Working Paper for the SIES

College of Managen1ent ,)tudies. Diakses pada Tanggal 5 Februari pada Situs

www.siescoms.edu.

Viswesvaran, Chockalingam Yish and Ones, Deniz. (2002). Perspectives on

Models of Job Perfonnance. International Journal of Selection and

Assessment. 8. 216-226.

Wahyuni, M. (2017). Pengaruh Makna Kerja dan Occupational Self Efficacy

Terhadap Work Engagement pada Dosen Tetap. Jurnal Psikologi, Vol. 10,

No. I, 39 - 47.

Wibowo. (2016). Manajemen Kinerja, Edisi Kelima. Jakarta: Penerbit PT.

Rajagrafindo Persada Jakarta.

Wann-Yih, W., dan Htaik S. (2011). The Impacts of Perceived Organizational

Support, Job Satisfaction, and Organizational Commitment on Job

Perfonnance in Hotel Industry. Di.sajikan pada The 11th International DSI

and the 16th APDSI Joint Meeting, Taipei, Taiwan, July 12 - 16, 2011.

43766


LAMPIRAN - LAMPIRAN

43766


Lampiran 1. Data Kuesioner

Kuesioner Pengaruh Perceived Organizational Support, Occupational Self

Efjicacy, dan Employee Engagement Terhadap Kinerja

Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan Perwakilan

di Kantor Perwakilan RI di Loar Negeri

Yth. Bapak/lbu BPKRT

di Perwakilan RI

Dengan Honnat,

Saya 1nemahami sepenuhnya bahwa waktu Bapak/lbu/Sdr/Sdri. sangat

terbatas dan berharga. Namun demikian, Saya sangat mengharapkan kesediaan

Bapak/Ibu/Sdr/Sdri untuk meluangkan wa"ktu mengisi kuesioner ini.

Kuesioner ini disusun dalam rangka penyusunan Tugas Akhir Program

Magister (Tesis) yang merupakan syarat kelulusan Program Pascasarjana Magister

bidang minat Manajemen Sumber Daya Manusia di Universitas Terbuka, tahun

2018. Kuesioner ini di1naksudkan untuk mengetahui bagaimana pengaruh

perceived organizational support, occupational self-efficacy, dan employee

engagement terhadap kinerja Bendaharawan dan Penata Kerumahtanggaan

Perwakilan si Kantor Perwakilan RI di Luar Negeri.

Kuesioner ini digunakan untuk kepentingan ilmiah, sehingga semua

jawaban Bapak/lbu/Sdr/Sdri akan saya jaga kerahasiaannya. Atas kerja sama

Bapak./Ibu/Sdr/Sdri, Saya ucapkan banyak terima kasih.

Honnat Saya,

Hadhir Ramdhani

NIM. 500785149

43766


Kuesioner Pengaruh Perceived Organizational Support, Occupational

Self-Efficacy Terhadap Kinerja Bendaharawan dan Penata

Kerumahtanggaan Perwakilan di Kantor Perwakilan RI di Luar Negeri,

dengan Employee Engagement sebagai Variabel Intervening

(Sebuah Studi Kasus di Kementerian Luar Negeri)

I. Data Responden

I. Jenis Kelamin

2. Umur

3. Pendidikan Terakhir

4. Masa Kerja

5. Jenis Perwakilan

6. Bidang saat ini

7. Periode Penempatan

8. Email

A. Pria 8. Wanita

A. 20 - 30 tahun B. 30 - 40 tahun

C. di atas 40 tahun

A.D3 B.SI

C. S2 D. Lainnya

A. 0 - 5 tahun B. 6 - 10 tahun

C. 10- 15 tahun D. 16-20 tahun

E. lebih dari 20 tahun

A KBR! B. KJRI

C. PTR! D.KRI

A. Keuangan (Bendahara)

B. Penata Kerumahtanggaan

C. Keduanya (Adan B)

A. l st Posting

C. 3rJ Posting

B. 2nd Posting

D. 4th Posting

43766


II. Kuesioner Perceived Organizational Support

SKORJAWABAN

NO BUTIR KUESIONER Sangat

Tidak Ragu- Sangat Tidak Setuju

Setuju ragu setuju Setuju

-Penghargaan Terhadap Kontribusi Pegawai

--I. Organisasi menghargai kontribusi BPKRT terhadap

kesejahteraannya

2. Organisasi tempat Saya bekerja menghargai segala

upaya lebih yang telah Saya lakukan untuk

organisasi

3. Organisasi me1nberikan perhatian terhadap Saya

saat melakukan pekerjaan dengan sebaik mungkin --

4. Organisasi merasa bangga atas pencapaian BPKR·r

dalam pekerjaaannya -

Kepedulian Terhadap Kesejahteraan Pegawai -

5. Organisasi sangat peduli terhadap kesejahteraan

BPKRT

6. Organisasi tempat Saya bekerja akan

memperhatikan segala keluhan dari Saya

7. Organisasi peduli terhadap kepuasan kerja BPKRT

dalam melaksanakan pekerjaan

8. Organisasi tempat Saya bekerja menunjukkan

banyak perhatian kepada Saya

III. Kuesioner Occupational Self-Efficacy --·-

SKORJAWABAN

Sangat Tidak Ragu- Sangat NO BUTIH. KUESIONER

Tidak Setuju Setuju ragu setuju

Setuju

Confidence

I. Saya mampu 1nemberikan kontribusi dalam suatu

proses pengambilan keputusan yang penting di

lingkungan kerja Saya

43766


SKORJAWABAN .. -

NO BUTJR KUESIONER Sangat

Tidak Ragu- Sang at Tidak Setuju

Setuju Setuju ragu setuju

2. Saya mampu da!am memberikan pengaruh di

lingkungan kcrja Saya -

0 Saya mampu melakukan pekerjaan Saya secara '· mandiri

-4. Saya mampu bekerja dengan efektif meskipun

dikejar tt..Tlggat waktu

Command

5. Saya mampu mengatasi situasi tak terduga di

tempat kerja Saya

6. Saya bisa mengembangkan sumber daya yang Saya

miliki untuk mencapai tujuan tugas Saya -

7. Saya mengcmbangkan keterampilan yang

dibutuhan dalam melaksanakan tugas dan saat

kapanpun dibutuhkan

Adaptability

8. Ketika Saya menemui kegagalan dalam

melaksanakan pekerjaan, Saya mengevaluasi cara

kerja Saya

9. Saya beradaptasi dengan cepat untuk mcnghadapi

tantangan di pekerjaan Saya

10. Apapun yang menjadi ha1nbatan dalam pelaksanaan

pekerjaan, Saya mampu mengatasinya

Personal Effectiveness

IL Ketika menghadapi pekerjaan dengan tingkat

kesulitan yang tinggi, Saya bersedia untuk

memberikan segalanya untuk dapat

menye\esaikannya

12. Saya menyadari kekuatan Saya dan Saya terus

mengembangkannya sesuai dengan tugas yang ada

43766


SKORJAWABAN

NO BUTIR KUESIONER Sangat

Tidak Ragu- Sangat Tidak Setuju

Setuju Setuju ragu setuju

13 Saya percaya pada upaya perbaikan secara terus-

menerus dala1n meningkatkan kinerja Saya --- - -

14. Saya mengambil alih tugas yang me1nbutuhkan

keahlian Saya

Positive Attitude -

15. Saya sc\alu 1ncnetapkan target pekerjaan yang lebih

tinggi dari yang tclah ditetapkan o\eh organisasi

Say a

16. Saya mampu menye!esaikan konflik di ternpat kerja

Sa ya

17. Saya mampu bekerja dengan baik dalam setiap

situasi apapun yang 1nungkin muncul di tempat

kerja Saya

Individuality

18. Saya terus memberikan usaha yang terbaik dalam

lingkungan kerja yang kurang mendukung

19. Saya mampu bekerja dengan baik meski tanpa

dorongan dari atasan dan dukungan rekan-rekan

Sa ya --

IV. Kuesioner Employee Engagement

SKORJAWABAN

NO BUTIR KUESIONER Tidak Sering Jarang Terkadang Sering

Pernah Seka Ii

Vigor -

I. Dala1n bekerja saya merasa penuh dengan

energi

2. Saya merasa kuat dan penuh semangat da!am

me\akukan pekerjaan Saya

43766


SKORJAWABAN

NO BUTIR KUESIONER Tidak Sering Jarang Terkadang Sering

Pernah Seka Ii

3. Ketika bangun di pagi hari, Saya merasa

ingin pergi ke kantor untuk bekerja

4. Saya mampu bekerja terus menerus dalam -·-

waktu yang lama dalam mcngerjakan suatu

pekerjaan I

5. Saya merasa sangat tangguh secara mental

dalam bekerja

6. Saya selalu melaksanakan pekerjaan Saya

dengan tekun meskipun segala sesuatunya

belum berjalan dengan baik

Dedication --

7. Saya merasa pekerjaan Saya adalah pekerjaan

yang penuh dengan makna dan tujuan

8. Saya sangat antusias dengan pekerjaan saya

9. Pekerjaan Saya memberikan inspirasi bagi

Say a

10. Saya bangga dengan profesi pekerjaan yang

Saya !akukan .

11. Bagi Saya, pekerjaan Saya adalah pekerjaan

yang menantang

Absorption

12. Saat saya bekerja, Saya merasa waktu berlalu

begitu cepat

13. Ketika Saya bekerja, Saya mejadi lupa

tentang scgala sesuatu yang ada di sekitar

Sa ya

14. Saya merasa senang saat bekerja dengan

penuh konsentrasi

15. Saya "tenggelam" dalam pekerjaan Saya

16. Saya merasa "terbawa" dalam pekerjaan saat

Saya bekerja

43766


SKORJAWABAN -

NO BUTIR KUES!ONER Tidak Sering Jarang Terkadang Sering

Pernah Seka Ii

17. Saya merasa sulit me\epaskan diri dari

pekerjaan Saya

V. Kuesioner Kinerja

SKORJAWABAN

NO BUTIR KUESIONER Sering Jarang Tcrkadang Sering Selalu

sekali

Task Performance

I. Saya 1nampu membuat pcrencanaan dalam

pelaksanaan pekerjaan Saya sehingga selesai

tepat waktu -

2. Saya melakukan perencanaan yang optimal

dalam pekerjaan Saya

3. Saya mengingat hasi\-hasil yang telah Saya

capai dalam pelaksanaan pekerjaan Saya -

4. Saya mampu 1nemisahkan mana pekerjaan

yang prioritas dengan mana yang bukan ---

5. Saya mampu berkinerja dengan baik dengan

waktu dan upaya yang sedikit -

Contextual Performance

6. Saya mengambil tanggungjawab ekstra dalam

sebuah pekerjaan di luar pekerjaan tugas pokok

Say a .

7. Saya melakukan pekerjaan atau tugas baru

disaat pekerjaan/tugas utama Saya telah selesai

8. Saya akan mengambil tugas atau pekerjaan

yang menantang apabila ada

9. Saya senantiasa me\akukan upaya dalam

meningkatkan pengetahuan untuk mendukung

pekerjaan Saya

43766


SKORJAWABAN

NO BUTTR KUESIONER Sering Jarang Terkadang Sering Selalu

sekali --

JO_ Saya senantiasa melakukan upaya untuk

meningkatkan ketrampilan untuk mendukung

pekerjaan Saya

IL Saya mampu n1emberikan solusi bila ada

permasalahan baru yang timbul dalam

pekerjaan Saya '

12. Saya terus mencari hal-hal yang lebih

menantang dalam pekerjaan Saya

13. Saya selalu aktifberpartisipasi dalam rapat-

rapat di kantor Saya -

Counterproductive work behavior ~ -----

14, Saya mengeluh tentang hal-hal yang tidak

penting di tempat kerja Saya

15 .. Saya membuat masalah-masa\ah yang ada

dalam pekerjaan menjadi lebih besar dari yang

sebelumnya

16. Saya lebih fokus pada sisi negatif dalam situasi

kerja Saya, daripada sisi positifnya -

17_ Saya membicarakan sisi negatiftentang

pekerjaan Saya dengan rekan kerja -

18, Saya membicarakan sisi negatiftentang

pekerjaan Saya dengan orang luar kantor Saya

43766


Lampiran 2. Tabulasi Jawaban Responden

POS (Xo)

Resp Xl-1 Xl-2 Xl-3 Xl-4 Xl-5 Xl-6 Xl-7 Xl-8

l 4 4 4 3 3 4 3 4

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 ' 2 2 3 3 2 2 2 ' 4 2 2 2 2 2 2 2 2

5 I l I 2 I l I I

6 2 2 2 2 l ' 3 I ' 7 3 4 4 ' 3 3 4 4 ' 8 4 4 4 4 3 4 4 4

9 3 I l ' I 3 I 3 ' 10 5 5 5 5 3 5 5 5

11 2 5 4 3 2 2 I I

12 2 3 ' 3 3 3 3 3 ' 13 3 3 ' 4 4 4 4 4 ' 14 2 2 2 4 2 3 2 ' "

-15 2 2 2 2 4 2 2 I

16 3 2 2 ' 2 3 2 2 '

43766


POS(X.)

Resp XI-I Xl-2 Xl-3 Xl-4 Xl-5 Xl-6 Xl-7 Xl-8

17 ' 3 3 3 3 3 3 3 ' 18 2 2 2 4 2 3 3 2

19 3 4 3 2 2 ' 3 3 ' 20 3 2 2 2 2 2 2 2

21 3 3 3 3 3 2 2 2

22 2 4 2 2 2 2 2 4

23 3 2 I 2 2 2 2 2

24 4 4 ' 3 4 4 4 4 ' 25 4 5 5 5 3 4 5 s 26 3 3 3 3 3 3 3 3

27 2 2 2 2 2 3 3 3

28 I I I I 1 I I I

29 4 4 4 4 4 5 4 4

30 3 3 3 3 3 3 3 3

31 3 3 3 3 3 3 3 3

32 3 3 3 2 3 4 3 3

33 3 3 3 ' 3 3 3 3 ' 34 3 2 2 3 2 3 3 3

43766


POS (X,)


35 - - 4 3 3 3 3 -' ' ' 36 3 3 - - 3 3 3 3 ' ' 37 4 - - 5 3 3 3 -' ' ' 38 3 4 5 2 2 5 2 5

39 2 2 3 2 3 3 3 3

40 3 3 - 4 3 3 3 3 ' 41 4 4 5 3 3 3 4 -' 42 4 4 4 4 4 4 4 4

43 2 2 2 2 2 2 2 3

44 2 2 3 4 2 3 3 2

45 4 4 3 3 4 4 4 4 -

46 2 2 3 2 2 3 2 2

47 3 3 - - 3 3 3 3 ' ' 48 4 4 4 4 4 4 4 4

49 2 5 5 5 I 5 I 4

50 I I I I I I I I

51 I I I I I I I I

52 2 2 2 2 2 2 3 2

43766


POS (X,)


53 4 5 4 0 3 5 0 3 ' ' 54 2 3 3 3 3 2 3 2

55 4 3 2 2 3 3 3 2

56 I 2 2 2 I 2 2 I

57 2 2 3 3 2 4 4 2

58 4 3 0 4 0 2 3 4 ' ' 59 2 3 I 4 3 I 3 I

60 2 4 I I 2 I 2 2

61 I 2 2 5 I 2 2 2

62 3 ' 4 4 3 3 2 4 ' 63 4 4 4 4 4 3 3 4

64 3 3 3 4 3 4 3 3

65 3 4 4 3 3 3 3 4

66 4 4 4 4 4 4 4 4

67 3 2 0 2 2 3 2 3 ' 68 2 2 3 5 2 4 2 3

69 3 0 3 3 2 2 3 3 ' 70 3 3 3 3 0 3 0 3 ' '

43766


POS (X,)

Resp XI-I XI-2 Xl-3 Xl-4 Xl-5 XI-6 XI-7 Xl-8

71 4 5 2 4 3 3 3 4

72 4 4 4 5 5 4 4 4

73 5 I 5 5 5 5 5 5

74 2 2 2 I 2 2 I 2

75 4 4 4 4 4 4 4 4

76 4 4 4 4 4 4 4 4

77 4 3 2 3 0 4 3 3 ' 78 3 3 3 3 3 3 3 3

79 4 2 2 5 5 3 4 2

80 3 3 3 3 3 3 4 3

81 3 3 4 4 0 4 4 3 ' 82 3 3 3 3 3 3 3 3

83 2 3 4 4 4 3 2 3

84 4 3 4 4 4 2 4 3

85 3 3 3 3 3 3 3 3

86 3 2 2 3 2 2 2 2

87 4 3 4 4 3 4 3 4

88 3 3 I 5 I I 3 I

43766


POS (X.)


89 I 2 2 3 I 3 3 2

90 4 - 3 - 3 3 3 3 ' ' 91 3 2 2 3 3 2 3 2

92 2 2 - 3 2 2 2 -' ' 93 2 2 2 I I I I I

94 4 4 4 4 3 - 3 4 ' 95 2 2 2 3 2 3 3 I

96 I 5 5 I I 5 I 5

97 3 - 4 4 3 4 4 3 ' 98 3 3 3 3 3 4 4 3

99 3 2 2 3 3 3 3 3

100 3 2 2 4 2 2 2 3

IOI 3 4 3 3 3 3 - 3 ' 102 3 3 3 4 2 - 3 3 ' 103 4 4 2 4 4 I 3 3

104 3 3 4 3 - 3 3 3 ' 105 3 3 3 3 3 3 3 3

106 3 2 I 4 3 2 4 2

43766


Occupational Self-Efficacy (Xi)

Resp X2-1 X2-2 X2-3 X2-4 X2-5 X2-6 X2-7 X2-8 X2-9 X2-10 X2-11 X2-12 X2-13 X2-14 X2-15 X2-16 X2-l 7 X2-18 X2-19

I 4 4 4 J 4 4 J 4 4 4 4 4 4 J 4 4 J J 4

2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 J 4 4 4 4 J 3 J 3 4

3 4 J 4 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3

4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 J 4 4 4 4

5 3 I 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 J '

4 5 4

6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 J J 4 4 ' _,

7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4

9 3 3 s J J 3 3 3 5 J 3 3 4 J 3 3 2 4 4

to s 5 4 5 4 s s 5 s 4 5 5 s 5 5 4 5 s s II s 5 4 5 4 4 4 J 3 3 3 4 4 4 ' 3 3 3 4 5 ' 12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

' 4 4

13 J J 3 3 J 3 J 4 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3

14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

15 4 4 5 5 4 4 4 s 3 3 s s 5 3 3 4 3 4 3

16 2 2 3 3 J 3 2 2 3 J 4 4 4 3 3 3 3 3 2

17 3 J 3 J 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 2 3 4 3

18 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 4 4 4 J 3 4 4 3 4

43766


Occupational Self-Efficacy (X1)

Resp X2-1 X2-2 X2-3 X2-4 X2-5 X2-6 X2-7 X2-8 X2-9 X2-10 X2-1 I XZ-12 X2-13 XZ-14 X2-15 XZ-16 XZ-17 X2-18 XZ-19

19 4 4 2 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 3 2 3 3 3 2

20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3

21 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 ] 4 3 3 2 3 4 3

22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

23 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4

24 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3

25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 4 4 4

26 4 4 ' 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5

' 27 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 ] ] 2 3 3 3 3 3

28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 I I I ! 5 5 5 '

29 3 3 3 2 ] 4 3 4 4 3 3 3 ] 3 3 4 4 4 4

30 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4

31 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3

32 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3

33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5

34 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

35 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

37 4 4 4 3 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4

38 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4

43766


Occupal.ional Self-Efficacy (X2)

R"'P X2-l X2-2 X2-3 X2-4 X2-S X2-<i X2-7 X2-8 X2-9 X2-10 X2-11 X2-12 X2-13 X2-14 X2-15 X2-16 X2-l 7 X2-18 X2-19

39 3 J 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4

40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 4 4

41 J J 2 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 '

4 4 4 3 4

42 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 I 4 2 4 I

43 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 ' I 4 4 2 2 4 4 2 2

44 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 4 3 J 4 4 4

45 4 4 2 4 3 4 J 4 4 3 5 4 5 4 3 ' 4 4 2 _,

46 3 2 2 2 3 3 2 4 J J 3 4 4 3 2 3 3 4 3

47 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 ' 3 4 4 3 -' 48 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

49 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

50 I I 1 I I I I I 1 1 1 I 1 I 1 1 1 1 1

51 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5

52 J 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 J 4 3

53 3 3 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 J 5 4 4 4

54 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 J 3 4 4 4 4

55 3 3 4 J 3 3 3 4 4 3 J 3 3 2 2 J 4 4 4

56 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5

57 4 3 4 3 3 4 5 5 4 4 4 5 5 3 4 3 4 4 4

58 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4

43766



Resp X2-l X2-2 X2-3 X2-4 X2-5 X2-6 X2-7 X2-8 X2-9 X2-10 X2-l l X2-12 X2-13 X2-14 X2-15 X2-16 X2-17 X2-18 X2-l9

59 3 J J 3 J 3 3 J J J J J J J 3 - J 5 5 ·' 60 s 4 s 5 s s s 5 5 5 5 5 5 5 - - s s 5 ·' ·' ! 61 5 4 5 5 s 5 s 5 5 s 5 5 ! 5 5 5 4 4 s ! s 62 4 4 4 4 4 4 4 s 5 4 4 4

' 4 4 3 4 4 4 4

63 4 J 4 4 3 4 4 4 4 J 4 J 4 4 4 3 3 4 J

64 4 4 4 4 4 4 J 4 4 4 4 4 s 3 J 4 4 4 4

65 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 J

66 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4

67 4 4 J 2 J J 4 4 J 3 4 4 4 J 4 3 J 4 4

68 5 4 5 4 4 5 4 4 s 4 4 4 s 4 4 4 4 4 4

69 4 4 4 4 J 4 3 4 4 3 J J J 4 J 3 4 4 5

70 4 4 s 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

71 4 4 J 4 4 4 4 s 4 J 3 4 4 J J 3 4 5 4

' 72 s 4 4 J J 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4

73 s s 5 s 4 s 5 4 s 5 s 5 5 4 4 4 5 s 4

74 4 4 4 4 J 4 4 4 3 4 5 5 4 2 2 4 4 J 5

75 J 3 s 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 4

76 3 J 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J J 4 4 4 4

77 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

78 J J J 4 J 4 J J J 3 J J 3 3 3 J J 3 4 ·-

43766


Occupational Self-Efficacy (Xi)

R"'P X2-l X2-2 X2-3 X2-4 X2-5 X2-6 X2-7 X2-8 X2-9 X2-IO X2-l I X2-12 X2-13 X2-14 X2-15 X2-16 X2-17 X2-18 X2-19

79 5 5 4 4 ' i 5 5 5 5 5 5 5 5 5

' 5 5 5 5 5 5

80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 I 4 3 4 4 4 4

81 4 4 2 3 J 3 4 5 4 ' ' 4 4 4 3 3 4 3 4 4 ·' 82 4 4 4 4 3 J 2 4 4 4 I 4 4 4 ' 2 3 4 4 4 ·' 83 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

84 5 5 5 J 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 2 2 4 3 4

85 J J J J 3 J 3 J J J J J J J 3 3 3 3 J

86 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

87 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 2 3 4 J 4 J

88 3 J 5 5 5 3 J J J 5 J 5 2 J 2 J 3 J 3

89 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 5 J 4 4 4 4

90 J J J J J 3 J 3 J J 3 J J J J 3 3 3 3

91 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

92 J 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 J J J 3 J

93 J J 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 J 4 5 5

94 4 4 4 J J J J 5 4 4 4 J 4 4 4 4 3 4 4

95 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4

96 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 I I I I I 1

97 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 J 4 4 4 4

98 4 4 2 4 J 4 J 4 J J ' 4 4

' 4 3 2 J J 4 2

43766



R~p X2-1 X2-2 X2-3 X2-4 X2-5 X2-6 X2-7 X2-8 X2-9 X2-10 X2-I I X2-12 X2-13 X2-14 X2-15 X2-16 X2-I 7 X2-18 X2-19

99 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ) ) ) 4 4 3 3 3 4 3

100 ) ) 4 2 4 4 4 4 4 ) 4 4 4 4 4 2 4 4 4

101 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 ) 4 3 ) 3 3 4 4

102 4 4 4 4 4 4 4 4 ) 4 4 4 4 5 ) ) 4 4 4

103 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4

104 4 3 4 4 ) 4 4 4 4 4 4 4 4 3 ) 4 4 4 4

105 J J ) 3 ) J ) ) 3 ) ) J J 3 3 3 ) ) 3

106 2 ) 2 2 4 4 3 4 ) ) 3 3 ) ) 2 ) ! 2 3 3

43766


Employee Engagement (M)

Resp M-1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 M-11 M-12 M-13 M-14 M-15 M-16 M-17

I 0 3 0 3 3 0 3 0 2 3 3 4 2 4 1 1 1 ' ' ' ' 2 3 0 4 4 0 3 0 3 3 3 4 4 3 3 0 3 3 ' ' ' ' 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4

' 5 3 3 3 4 3

' 4 4 4 4 4 4 i 5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3

s 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 5 2 4 4 4 1

6 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 2 4 2 3 3

7 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

8 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 0 4 0 4 0 3 3 ' ' ' 9 .3 3 3 3 4 0 4 4 3 5 5 5 5 3 3 3 5 ' IO 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4

11 4 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3

12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 3 0

' 13 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 0 3 ' 14 3 3 2 4 4 4 4 3 3 3 3 5 4 4 3 3 3

IS 5 4 5 4 4 4 4 5 3 3 4 5 5 4 3 4 3

16 3 3 2 2 2 2 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3

17 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 i

' 18 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 0 4 3 4 3 '

43766



Resp M-1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 M·ll M·l2 M-13 M·l4 M-15 M-16 M-17

19 4 4 - 3 4 4 4 4 - 3 3 4 3 3 3 3 3 ' ' 20 3 3 2 2 2 4 3 3 2 - 3 3 3 3 2 2 2 ' 21 - 2 2 4 3 4 3 2 2 4 1 5 4 3 4 2 2 ' 22 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

23 4 4 2 3 3 4 2 3 2 3 - 2 2 3 2 3 2 ' I 24 3 3 3 3 3

I 3 4 4 4 4 4 i 3 3 4 4 3 3

25 5 5 5 5 4 5 4 4 3 3 3 5 5 4 5 4 4

26 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4

27 3 - 3 3 J 3 - 3 3 3 3 - 3 3 3 3 3 ' ' ' 28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 5 1 1 5 5 5

29 3 3 3 3 3 - 3 3 3 - 3 2 2 3 3 2 2 ' ' 30 4 4 4 3 4 4 3 3 3 - 4 4 5 4 4 4 3 ' 31 3 3 2 2 3 - - 3 3 3 - 3 2 3 2 3 3 ' ' ' 32 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 - 4 3 3 3 ' 33 3 3 3 - 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 ' 34 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 - 4 4 ' 35 4 4 3 4 - 4 3 3 3 ' - 3 4 4 4 3 - 3 ' ' ' 36 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3

43766



Resp M-1 M-2 M-3 M-4 M-S M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 M-11 M-12 M-13 M-14 M-15 M-16 M-17

37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

38 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 ' 3 ' ' ' 39 3 3 2 3 ' 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 ' 40 3 3 2 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3

41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 5 2 3 3

42 4 4 4 I 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 I 4 I

43 4 ' 2 2 3 4 4 3 2 4 4 2 2 2 4 4 2 ' 44 ' 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 2 ' 2 2 3 ' ' 4S 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4

46 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 4 2 4 2 2 2

47 3 3 3 3 3 ' 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 ' 48 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 2 2 2

49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5

so I I I I I I I I I I I I I I I I I

SI s 5 4 3 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

S2 I 3 5 ' I 3 5 3 I 3 5 i 3 I 3 5 3 I ' S3 4 4 4 3 3 s 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

S4 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 2 2 2

43766




55 3 3 4 3 ' 3 ' 2 2 5 5 5 4 5 3 3 4 ' ' 56 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4

57 3 3 3 ' 3 4 5 4 ' 3 4 5 2 4 3 3 3 ' ' 58 4 4 3 2 4 4 4 3 ' 4 4 4 2 4 2 2 2 ' 59 3 3 ' 3 3 3 ' 3 ' 5 5 3 3 3 ' 3 ' ' ' ' ' ' 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

61 5 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

62 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 5 5 3 4 3 ' 3 ' 63 4 4 3 ' 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 3 2 ' 64 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 2 2 2

65 3 4 2 3 4 4 4 I 4 3 4 4 4 2 4 3 3 3 I

66 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 --·

67 4 3 ' 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 3 ' 68 3 ' 3 3 ' 4 4 3 3 I 3 4 3 3 3 3 3 3 ' ' 69 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3

70 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4

7l 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 I 4 I 2 I

72 5 4 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 3 3 3

43766




73 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 5 1 5 4 4 4

74 3 2 2 2 4 3 2 2 2 I 3 5 I 2 3 2 3

75 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3

76 - 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 - 3 ' ' 77 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

78 3 3 - - 3 - 3 - 3 - 3 3 3 3 3 3 -' ' ' ' ' ' 79 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

80 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 ' 3 4 4 4 4

81 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 5 3 5 3 3 3

82 4 4 2 3 2 4 3 3 3 3 3 ' 4 3 4 3 3 3

83 4 4 2 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3

84 4 4 - 4 4 4 4 3 3 4 5 5 2 4 4 - 4 ' ' 85 3 3 3 3 - 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 -' ' 86 3 3 2 4 3 3 4 3 2 2 4 4 4 4 3 3 3

87 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 2 4 4 3 2

88 3 4 2 3 2 3 3 2 2 3 5 '

4 3 3 3 3 4

89 3 3 3 3 3 4 - - 3 2 3 5 4 5 4 4 3 ' ' 90 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 - 3 3 3 3 3 3 '

43766



Resp M-l M-2 M-3 M-4 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 M-ll M-12 M-13 M-14 M-15 M-16 M-17

91 - 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ' 92 3 - - 3 3 - 4 3 3 - 3 ' 3 3 - 3 - 3 ' ' ' ' ' ' 93 4 4 3 5 5 5 I I I I 2 - 3 4 I I I ' 94 - 3 4 4 - 3 3 3 - 3 - 5 5 5 5 5 5 ' ' ' ' 95 s 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3

96 5 5 5 5 5 I I I 5 5 5 5 I 5 5 5 5

97 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 2 2 2 '

98 4 4 4 2 3 4 4 4 4 ' 4 5 5 ' 2 4 2 4 4

99 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 - 3 2 ' 100 - 3 3 5 4 4 4 3 - 4 4 5 4 3 3 3 4 ' ' IOI 4 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 i 5 4 4 4 3 3

102 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 - 3 4 ' 103 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4

104 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 2 I 4 2 2 2

105 - 3 3 3 3 3 3 3 - 3 3 3 - 3 3 2 -' ' ' ' 106 2 2 I I I 2 2 2 2 2 3 3 4 3 - 3 3 '

43766


Kinerja (Y)

Resp Y-1 Y-2 Y-3 Y-4 Y-5 Y-6 Y-7 Y-8 Y-9 Y-10 Y-11 Y-12 Y-13 Y-14 Y-15 Y-16 Y-17 Y-18

1 3 4 2 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 5 4 4

2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2

3 3 4 4 4 3 ' ' 3 4 5 3 3 ' 4 4 4 4 5 ' ' ' 4 3 3 4 4 ' 4 3 3 5 5 3 3 2 ' 5 4 4 4 ' ' 5 4 4 4 5 4 1 5 1 4 4 3 1 2 ' 5 5 5 5 ' 6 4 4 3 5 3 1 3 1 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5

7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5

8 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

9 3 3 3 3 4 5 3 3 5 5 3 3 3 3 3 I

3 3 3

10 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

11 ' ' 3 4 3 3 4 3 5 5 3 ' 3 3 4 3 3 4 ' ' ' 12 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 \ 5 5 5 5

13 ' 2 3 3 3 3 ' 2 3 3 ' 3 3 3 3 4 4 4 ' ' ' ' 14 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 5 3 5

15 3 4 3 5 4 4 4 3 5 5 3 3 4 4 3 3 4 4

16 4 4 4 4 3 4 4 ' 4 3 4 3 4 3 4 4 3 2 ' 17 3 3 3 4 3 2 3 2 4 4 3 2 3 4 4 5 4 3

18 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 ' 3 4 4 4 4 5 '

43766


Kinerja (Y)

Resp Y-1 Y-2 Y-3 Y-4 Y-5 Y-6 Y-7 Y-8 Y-9 Y-10 Y-1 l Y-12 Y-13 Y-14 Y-15 Y-16 Y-17 Y-18

19 4 4 4 4 4 ' 4 ' 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 ' ' 20 3 4 3 4 3 3 4 2 5 5 3 3 3 4 4 4 4 5

21 3 ' 2 4 2 4 3 1 4 3 4 I 2 2 4 3 2 2 ' 22 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5

23 3 3 ' 4 3 3 3 1 2 2 ' 1 2 4 5 5 3 5 ' ' 24 3 3 3 3 ' 3 3 3 3 3 ' 2 3 3 4 4 ' 4 ' ' ' 25 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5

26 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4

27 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3

28 5 5 5 5 5 5 I 1 5 5 5 I 5 5 5 5 5 5

29 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5

30 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2

31 3 3 3 3 3 3 3 3 ' 3 3 3 3 2 3 3 3 3 ' ' '

32 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4

33 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 I 1 I 1 I

34 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 4

35 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 ' 4 ' 36 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4

43766


Kinerja (Y)


37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

38 4 - 4 3 3 - 4 - 3 - 3 3 3 2 4 4 4 4 ' ' ' ' 39 3 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 5 5 3 5

40 3 3 4 3 3 3 4 2 3 - 4 3 3 3 4 3 i 3 3 ' ' '

41 5 5 5 5 4 3 4 3 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5

42 4 4 4 4 4 I 4 4 4 4 4 I 4 4 5 5 5 5

43 3 3 3 4 4 2 2 2 4 2 4 3 2 3 4 4 4 3

44 4 4 4 4 - 3 4 - 4 4 4 3 4 2 5 4 2 3 ' ' 45 4 4 3 3 2 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4

46 3 2 2 3 2 I 4 2 4 4 3 2 2 4 3 3 4 4

47 4 3 - 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 5 4 3 4 ' 48 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 3 4 4

49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5

50 I I I I I I I I I I I I I I I I I I '

51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5

52 3 I 5 - I 3 5 - I 3 5 3 I 3 5 3 I 3 ' ' 53 4 5 5 4 3 2 3 2 5 5 4 4 4 5 I I I I

54 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 2 3 4 4 3 3 5

43766


Kinerja (Y)


55 3 3 2 4 3 4 3 2 4 4 3 I 3 4 4 2 3 5 I 56 5 5 4 5 4 4 3 - 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 , 57 4 3 4 4 3 2 5 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5

58 4 4 - 4 4 2 4 3 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 , 59 - 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 3 5 3 3 3 5 5 , 60 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 3 I 5 5 5 5

61 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 '

62 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4

63 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 5 5 3 5

64 4 4 3 4 4 3 3 - 3 3 3 3 3 2 5 4 5 5 , 65 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3

66 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3

67 3 3 4 3 4 4 3 - 4 4 4 3 3 2 4 4 2 5 , 68 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4

69 5 5 5 5 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4

70 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

71 4 4 4 5 4 3 4 2 4 4 3 3 5 4 5 5 4 5

72 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

43766


Kinerja (Y)


73 5 5 5 5 5 4 4 2 5 5 5 4 5 2 4 5 5 5

74 3 4 4 4 3 I 4 3 4 4 3 4 3 I 3 ' 3 I ' 75 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 5 5 4 5

76 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4

77 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

78 4 4 4 4 4 2 3 2 4 4 ' 2 4 3 5 5 5 5 ' 79 4 5 5 5 5 3 3 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5

80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 '

81 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5

82 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 ' 2 4 3 3 3 ' 83 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

84 3 3 4 4 4 ' 4 4 4 4 4 3 ' 4 4 4 4 4 ' ' 85 2 2 3 ' 2 2 3 2 3 ' 3 2 2 3 4 3 2 4 ' ' 86 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3

87 4 4 3 4 4 2 4 3 4 4 4 3 5 4 5 4 4 5

88 2 3 3 5 4 ' 4 3 2 4 3 3 3 4 3 4 4 4 ' 89 3 3 3 3 3 2 ' 3 3 4 3 ' 4 3 5 4 I 2 ' ' 90 3 3 ' 3 3 3 ' 3 3 3 3 ' 3 3 ' 3 3 3 ' ' ' '

43766


Kinerja (Y)


91 4 4 2 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 4

92 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 4 4 4 4 3

93 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 5

94 4 4 2 - 3 3 4 3 4 5 3 3 4 3 4 4 4 5 ' 95 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ' 4 4

96 5 5 5 5 5 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

97 4 4 4 4 4 2 3 3 3 4 4 3 - 2 5 5 4 5 ' 98 3 4 4 4 3 1 2 1 5 5 4 1 1 2 5 5 5 5

99 4 4 4 4 3 4 4 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 4

100 2 2 4 2 4 4 5 - 4 4 4 3 4 3 3 - 2 4 ' ' 101 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 5

102 4 4 4 4 4 4 - 1 3 4 3 3 2 3 3 - 4 3 ' ' 103 4 5 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 2 5 5 4 5

104 4 4 3 4 4 - 3 - 4 4 4 3 4 3 - 3 2 4 ' ' ' 105 2 2 3 3 2 2 3 2 - 3 - 2 2 3 4 3 2 4 ' ' ' 106 3 3 3 4 3 3 3 2 2 2 3 2 2 4 4 4

' 4 4

43766


Lampiran 3. Output SmartPLS Algorithm

Path Coefficients


Organizational Engagement

Kinerja Seif-Efficacy

Support


Kinerja -- ----

Occupational Self-EJ]icacy 0.758 0.384 -

Perceived Organizational 0.087 0.032

Support

Indirect Effects ~-

Perceived Employee


Organizational Engagement Self-Efficacy

Support

Employee Engagement LOOO

Kinerja LOOO

Occupational Self-Efficacy 0.368 LOOO


Support

Total Effects


Organizational Kinerja Self-Efficacy Engagement

Support

Employee Engagement 1.000 0.485

Kinerja 1.000

Occupational Self-Efficacy 0.758 0.752 1.000

Perceived Organizational 0.087 0.075 1.000

Support ·---

43766


Outer Loadings

Perceived Employee


Engagement Self~Ef]icacy Organizational

Support

Ml 0.885

M\6 0.709

M2 0.865

M3 0.790

MS 0.759

M6 0.762

M7 0.721

MS 0.791 -

M9 0.821 I---- --- -

X\2 0.835 ~

X\3 0.909

X\6 0.828

X\8 0.886

X2\ 0.771

X210 0.787 ~

X2! l 0.781

X2!2 0.811

X2!3 0.771

X24 0.749

X25 0.805

X26 0.869

X27 0.843

X28 0.728

X29 0.828 -

YI 0.862

YID 0.807

YI\ 0.749

Y\3 0.780

~ 0.895

Y4 0.815

43766



Engagement Kinerja

Self-Efficacy Organizational

Support ..

Y5 0.828

Y9 0.809 ----

Outer Weights

Perceived Employee



Support

Ml 0.167 --·

Ml6 0.124

M2 0.166

MJ 0.134

MS 0.158 -

M6 0.139 '

M7 0.112

M8 0.116

M9 0.142

Xl2 0.352

X13 0.303

XI6 0.245

Xl8 0.257

X21 0.122 -

X210 0.105

X21 l 0.117 .

X212 0.112

X213 0.103 -

X24 0.102

X25 0.113 .

X26 0.124 -

X27 0.125

X28 0.097

43766


Perceived Employee



Support . .. .. ----

X29 0.133

YI 0.159 .

YIO 0.153 -

YI\ 0.143

Y\3 0.140 .

Y2 0.166

Y4 0.147 . .. .

Y5 0.154

Y9 0.157 __ J

R Square

R Square


Kinerja 0.680

R Square Adjusted -

R Square


Kinerja 0.670

43766


/Square


Engagement Kinerja

Self-Efficacy Organizational

,Support


Kinerja ·---·· ·-

Occupational Self-Efficacy 1.408 0.188 -


Support

Average Variance Extracted (AVE)

Average Variance Extracted

(AVE) .


Kinerja 0.671

Occupational Self-Efficacy 0.633 -

Perceived Organizational Support 0.748 ·-

Composite Reliability

Composite Reliability


Kinerja 0.942 --

Occupational Self-Efficacy 0.950

Perceived Organizational Support 0.922

43766


Cronbachs Alpha

Cronbachs Alpha

Employee Engage1nent 0.925 .

Kinerja 0.929 . ---·-

Occupational Self-Efficacy 0.942

Perceived Organizational Support 0.889 .

Discriminant Validity

Fornell-Larcker Criterion

J>erceived Employee



Support .


Kinerja. 0.787 0.819

Occupational Self 0.769 0.762 0.796

Efficacy

Perceived Organizational 0.189 0.175 0.134 0.865

Support

43766


Lampiran 4. Output SmarlPLS Bootstrapping

Path Coefficie11ts

Mean, STDEV, T-Values, P-Values

Sample Standard Original T Statistics

Mean Error P Va/ue:'i Sample (0)

(M) (STERR) (10/STERRI)


Kinerja ·-·

Occupational Self-Efficacy -7 0.758 0.755 0.051 14.756 0.000

Employee Engagement ------ --


Kinerja


Support -7 Employee 0.087 0.097 0.072 1.219 0.223

Engagement


Support -7 Kinerja

43766


Indirect Effects

Mean, STDEV, T-Values, P-Va/ues -

Sample Standar<l Original T Statistics

Mean Error P Values Sample (0)

(M) (STERR) (10/STERRI)

-Employee Engagement 7

Kinerja ---

Occupational Self-Efficacy 7 - - !---- -

Employee Engagement --

Occupational Self-Efficacy 7 0.368 0.371 0.076 4.851 0.000

Kinerja


Support 7 Employee

Engagement


Support 7 Kinerja -

43766


Total Effects

Mean, STDEV, T-Values, P-Values -

Sample Standard Original T Stati'>lics p

Mean Error Sample (0) (10/STERRI) Values

(M) (STERR) .


Kinerja ·-· ··--·-~ ..


Employee Engagement


Kinerja


Support -7 Employee 0.087 0.097 0.072 1.2!9 0.223

Engagement


Support -7 Kinerja

43766


Format for the 8-item Survey of Perceived Organizational Support

©University of Delaware, 1984

Listed below and on the next several pages are statements that represent possible opii?ions that YOU may have about working at __ . Please indicate the degree of your agreement or disagreement with each statement by filling in the circle on your answer sheet that best represents your point of view about __ . Please choose from the following answers:

0 II I II 2 II 3 II 4 II 5

Strongly Moderately Slightly Neither

Slightly Moderately Agree nor

Disagree Disagree Disagree Agree Agree Disagree

I. The organization values my contribution to its well-being. 3. The organization fails to appreciate any extra effort from me. (R) 7. The organization would ignore any complaint from me. (R) 9. The organization really cares about my well-being.

II 6

Strongly Agree

17. Even ifl did tbe best job possible, tbe organization would fail to notice. (R) 21. The organization cares about my general satisfaction at work. 23. The organization shows very little concern for me. (R) 27. The organization takes pride in my accomplishments at work.

43766


Appendix-B

• ~ons..;mable Booklet

of Sanjyot Pethe (Indore)

0 s E Scale Sushama Chaudharl (Indore)

Upinder Dhar (Indore) (English Version)

Please fill In the following informations :-

Name (Optional) ..............................................................................................

Age ............................................................. Sex ...............................................

Caste .......................................................... Religion .......................................

Occupation ................................................ Designation .................................

Length of Service •.............•.......•...................•..•..••....••...••.•......••..••..•.••...•.•....

INSTRUCTIONS '

On the back of this page few sentences are given. You read the

sentence carefully and express your viewa as per yourself on any one of

the five cells of each sentence by marking ( x ). Express your response

according to the degree of response alternative.

Now Start the Work.

SCORING TABLE -·. .. _ --· -- . - .. .... - ··- _______ : ... - ·--- -· - ., -, ' Factors - I ii Iii IV v • VI Total l __ ' '·-·· -- ·-~.- -- ---- -· --- - - ... -~

I Ra\\ Scores . -- ----- ------+----....: ;

~ --· -- -- -·- ---- --- - -- ---- ------ ·-·--- ..

Interpretation ' I ·- ·--- . - .• - • ..J. .. - ... .. ----- . ---Estd. 1971 ti'>(0562) 364926

NATIONAL PSYCHOLOGICAL CORPORATION 4/230, KACHERI GHAT, AGRA - 282 004 (INDIA)

43766


2 I Consumable Booklet of 0 S E Scale

r--r-··-' iS. N.i STATEMENTS

, Strongly. /Strongtyi ;Olsagrff!Disagree,Neutral Afr-I Agr";

l~.--- ------- ~···~-. ---- ' - _L ___ J____

1. When confronted with a difficult task, I am willing to spend whatever it takes to accomplish :t. 0

2. When I fall In a task I revaluate my strategies. 0

3. I always set targets higher than those set by my organisation. 0

4. I am able to handle unforeseen situations at my work place. 0

5. I adjust quickly to challenges that come in my work. 0

6. I am able to develop my resources to achieve my task goals. 0

7. I am able to resolvu conflicts at my work place. 0

8. I am able to perform well in any situation that may come up at my work place. 0

9. No matter what comes my way in my work, I am able to handle it. 0

10. I am able to make contribution to significant decisions. 0

0 0 0 0 IV

0000111

0 0 0 0 v

0 0 0 0 11

0000111

0 0 0 0 11

0 0 0 0 v

0 Ci 0 0 v

0 0 D 0 Ill

0 0 0 0

43766


Consumable Booklet of 0 S E Scale I 3

/s.N.i T--E. . ··-. -- r

STATEMENTS '. Strongly '. i SU'ongty ; i Ois•gree Olsagtee'. Nelltlal ~,Agree, Agree ;

• ' I

' . _, ____ ,.L__ ·-----·-l-

11. I am able to make an impact on others. 0 0 0 0 0

12. I am able to do my work lndepen-dently. 0 0 0 D 0

13. I am able to work effectively even under the pressure of deadline. 0 0 0 D 0

14. I am aware of my strengths and I continuously develop them to suit the task at hand. 0 D 0 D 0 IV

15. I continue to put In my best In an unsupportive environment 0 0 0 D 0 VI

16. I am able to perform well even In the absence of encouragement from my superior and support from my colleagues. 0 D D D 0 VI

17. I can develop skills required for tasks as and when needed. 0 0 0 D 0 II

18. I believe In continuous Improve-ment In my performance. D D 0 D D IV

19. I take up tasks that utilise my skills. D D D D 0 IV

Cl 1999. All rlghts reserved. Reproduction In any form is a Yiol&Uon of Copyrtght Act. Oc:tupatlonal Self Etft~y Scale (OSE Scale), (EnDffsh Version).

43766


UWES Manual; page 48

English version

Work & Well-being Survey (UWES) 0

Thejolluwing 17 statements areobouJ how you.feel a1 work. Please readeachs/aJemenlcarefally mid decide if you

ever feel this way ahour your job. If you have never hod this.feeling, emu the '0' (zero) in the space qfter the

stotemenl. If you how! hod this feeling, indicate how eflen yo11feel it by cra&11ing /he number (from 1 lo 6) that best

describes how frequently you feel that way.

0

Never

Almost never Rmcly "'""'""" '""" 2 3 4

A few times a Once a month A few times a °""''""" year or less ml= mooth

At my work. I feel bursting with energy• (VII)

I rmd the work that I do full of meaning and purpose (DEi)

Time flies when I'm working (AB/)

At my job, I feel strong and vigorous (V12)•

I am enthusiastic about my job (DE2)•

When I am working, I forget eveiything else around me (AB2)

My job inspires me (DEJ)•

When I get up in the IIHlming, I feel like going to work (VIJ)•

l feel happy when l am working intensely (AD3)•

I am proud on the worlr. that I do (DE4)•

I am immersed in my work (AB4)•

I can continue working fur very long periods at a time (Y/4)

To me, my job is challenging (DE5)

I get carried away when I'm working (AB5)•

Al my job, I am very resilient, menlllily (V/5)

It is difficuJt to detach myself from my job (AB6)

Very often

5

A few times a w<d<

I.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

II.

12.

13.

14.

15.

16.

17. Al my work l always pe:rsevere, even when things do not go well (Y/6)

' Sl>ortoned veroion (llWES·9). VI~ "1JIOI". DE - dedication: AB~ absorption

"""'' 6

Everyday

O Schaufeh .I: Bakker (20ffi). "\'be Uln>Ch1 Work Ensas<mer>! Seal< 13 free for ...., fur nDr'HXM11111ef<;Ull ocimlific reoeard>. Commercial and/0< ""°'.cienrific uoe ,. prnlnbited, unless ~ wriltal penmMion is granted ..,. Ibo oothors

43766


Koopmans. L., Bernaards, C.M. Hildebrandt, V.H .. Vet. H.C.W. de. Beek, A.J. van der. Constru1 validity of the lndividucil Work P{'rfonnance Questionnaire. Journal of Occupational and Env1ro11me11tal Medicine 2014. 5G(3). 331-33? ~~

38. Jaramillo F, Carrillat FA, Locander WB. A meta·analytic comparison of managerial ratings and self-evaluations. J Pers Selling Sales Manage. 2005;XXV:315-328.

FIGURES AND TABLES

nivef

TABLE 1. Items of the Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ), With Means and Standard Deviations (SD) on a 0-4 Range

fll'lll\

'l:i'h. JH'fl"l"IJl;lll(l' (ll'I \l'<lll·

Jn thi:- ra~t 3 n1onth~

TPI

TP.."'

TPJ

TP-+ rp:;

c nlll•·\tual p•·rf.,rn1allrl' ({·pf ,f;tll'

n1 thl· pa~t _1 1110nth>

CPI

CP.."'

('PJ

CP' CPS ('Pf.

\P7 CPX

I n1anaged to plan iny Y.'Ork so that 11 \\·as don\' on tune.

\1} pL111111n~ \\a., 1.'pti1n~11

I k,'rt 1111111nd th,· r,:>sults that I had 10 ;1c'h1,'\•' 111 n1~ V1ork. ! \\cJS ,1blc to sc•pa1;11.: n1a1n ISSlll'.' fr(>lll ~id.-: issu,;;s ;11 \\(1rk

l ""~IS ;ihk' to r.:rforn1 n1~ 1\ork \\L'll 111th n11n1111;1l tiinc and 1'1Tort

I took 011 c\t1,11<.'Spons1bil1t1.:s.

I st;1rt<.'d Ile'\\" t,1sk.; 111}sclf. 11hcn 1111· old on.:s 11,-r,· tl111shc'll.

I took on ('hallcng1ng 11·ork tasks. •1 he'll a1·;11lablc

I 11·ork1·d at k1'.:p1ng n1y _1ob kno\'I k·dg:.-: up-to-dat1'.

r \'1-orkcd at kc,·r1ng 111\' _1oh ~kill.• up-to-dati.'.

I ca1n-.: up 11·11h crc~1t11c solutions 10 11''\'I prc1bk·1n~

1 kept l(XJkint'. fL'I nc11· chall1.·ng1.'S 111 111~ _1ob

l ac1J1.:!y pa111<.:1pa11·d in 11·ork n1cct11\!-!S.

(

0 <1ll llh'rprud11rl h l' \\"I"" ln·h;n jur (( .,, n l 'l'<lll'

1 n !he p:ist J n1onths ("\VB I 1 t'on1pl.11ncd ;ib0ut un1111pl•J 1;1111 1nattl'r~ al \'IClrk

C\\"82

C\VBJ

C\VB-l

("\\'85

I n1adc prohlc1ns grca1cr th~1n 1lk'Y \\·ere .it w0rk

I tOcuscd on th,' 111.'g<lllYC aspc'Ct:> 0fa \\OJ!- ~i1u.it1on. 111~tcad of on lhc posn11·c aspects.

I spoi-c 111th collcagu.cs abo\lt thc n.:gatJ\T ,1.,p.;ch of 111} 11·01k

I spoke v.-ith pc•oplc from outsid1.' the orga111zat1on about the ncg~t1\·c asp.."Cts of 1ny ,,·ork.

This Is a NIVEL certified Post Print, more Info at http://www.nivel.eu

\ll'an SI)

2.80 0.95

1 4 7 O 9X

; II () !( I

' 8.\ O X2 -:'.'.J:'.' I . fill

1.24 I .OQ

2 5" I 1:;

1.l1 I .OX ::'.28 I ,, ::i 41 1.02

2 J l (j 9!(

::'.I.:' I.In 1.15 I 20

0.97 o.~5

(] 7! 0.76

I 10 (l.!(6

I 56 1.02

l.1! IO<

43766


pengaruh perceived organizational support

Documents