organizaciÓn del trabajo y sistema de incentivos en el sector cuero-calzado en leÓn, guanajuato

Vargas y Aguilar Incentivos, productividad y formación del capital humano

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Organización del Trabajo y Sistemas de Incentivos en

el Sector Cuero-Calzado de León, Guanajuato

Autores: Juan Alberto Vargas Téllez1 Paulina Bernardette Aguilar Navarro2

Resumen

l objetivo de esta investigación es analizar las características de la organización del

trabajo y los sistemas de incentivos que tienen lugar dentro del sector cuero –

calzado en León, Guanajuato; el estudio se fundamenta en los resultados de la

Encuesta “Procesos de Institucionalización, Innovación y Estrategias

Empresariales, EIEBAC 2009”, que se aplicó a 133 empresas manufactureras y de las

cuales 37 pertenecen al sector analizado. La encuesta está compuesta de 11 módulos y para

este trabajo se tomaron dos de ellos. El primero es la Organización del Trabajo, que incluye

los siguientes temas: división del trabajo, formalización del trabajo, comunicación,

movilidad interna, involucramiento en la toma de decisiones y nuevas formas de

organización del trabajo. El segundo módulo es el de Evaluación y Sistemas de Incentivos,

que incluye los siguientes temas: formas de reconocimiento del desempeño, procedimientos

de promoción de personal operativo, prestaciones otorgadas, tipos de incentivos

proporcionados y bonos de productividad.

1 Profesor-investigador de la escuela de Educación y Desarrollo Humano, Universidad de La Salle Bajío,

León, Guanajuato. 2 Egresada de la licenciatura en Desarrollo del Capital Humano de la Universidad de La Salle Bajío, asistente

de investigación.

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MT 1


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Entre los resultados relevantes encontramos que la mayoría de las empresas encuestadas se

pueden enmarcar dentro del tipo “tradicionales” y “tayloristas” y algunas como “toyotismo

precario” (De La Garza, 2005 y 2007; Vargas, 2009), es decir con prácticas empresariales

con promueven las estructuras jerárquicas rígidas, tomas de decisiones centralizada, baja

participación y movilidad de los trabajadores, entre otros aspectos. En cuanto a la

Evaluación y los Sistemas de Incentivos, predomina como procedimiento o factor de

promoción para el personal operativo, el dominio de operaciones y tareas; los sistemas de

incentivos son escasos y pocas empresas los otorgan regularmente.

Palabras clave: sector cuero – calzado, organización del trabajo, formas

organizacionales, movilidad y participación de los trabajadores, sistemas de incentivos.


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I Organización del Trabajo

1.1 Conceptualización

La organización del trabajo y de la producción de bienes y servicios, ha sido una actividad

esencial de la sociedad a lo largo de la historia del hombre. El desarrollo de las fuerzas

productivas, deriva del sistema de creencias, en donde se tiene lo que se respeta a lo que

llamamos ética y de manera dialéctica, se influye a su vez en el sistema de creencias,

derivando en las instituciones por las cuales la sociedad se organiza. La historia de la

organización del trabajo es leída a partir de diferentes patrones de control sobre el mismo.

De este modo la instauración de modos más "democráticos" de organización del trabajo

no nos inhabilita para suponer una intencionalidad funcional al control.

En la actualidad, la organización del trabajo suele también asociarse al concepto de

Forma Organizacional. Las "formas organizacionales", según Heydebrand (1989), son un

sistema de variables estructurales y propone seis dimensiones o variables para

categorizarlas:

1) Tamaño de la fuerza de trabajo, referido al número de personas que integran la

organización;

2) Objeto de trabajo, identificando si es por producir utilidades, proporcionar servicios o

manipular símbolos a través del procesamiento de la información y de la toma de

decisiones;

3) Medios de trabajo, que es la naturaleza de las herramientas, máquinas, instrumentos

utilizados o tipo de tecnología y grado de complejidad tecnológica que emplean en la

producción;

4) División del trabajo, es la composición ocupacional y de competencias de la fuerza de

trabajo, así como la estructura administrativa de control reflejada en la estructura

departamental y divisional de las organizaciones;

5) Control de trabajo, se refiere a la naturaleza de la fuerza, la autoridad, la coordinación y

el control administrativo en el nivel del proceso de trabajo o del punto de producción;

y 6) Propiedad y control, son las relaciones sociales de producción en el nivel institucional

y social.


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1.2 Evolución de las Formas Organizacionales

Las formas de organización productiva suele dividirse en preindustrial, industrial y

postindustrial (Bell, 1993). También suelen denominárseles preburocrática, burocrática y

postburocrática al enfatizar el tipo de relaciones laborales y de poder establecidas (

Wilber, 2000).

En el modelo Preindustrial-Artesanal, el control del trabajo total está en manos del

artesano o trabajadores de oficio; su origen histórico esta en los gremios medievales, que

eran instituciones que perduraron entre el siglo XIX y XX; eran instituciones que

dominaban el trabajo. El trabajo realizado por el gremio llevaba un sello que garantizaba

el producto ante el usuario; y el producto que careciese del sello era ilegal y perseguido.

Se componía de Maestros, Oficiales y Aprendices; Sólo allí podía ser aprendido el trabajo,

no había escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio.

La misma persona planificaba las labores a realizar y diseñaba el trabajo a realizar y

además de esto la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y también controlaba

las tareas a realizar.

Otro modelo del cual se habla en la actualidad es el management sistemático o

“administración científica”, modelo productivo desarrollado por Frederick W. Taylor

(Nelson, 1974), en donde se da el esfuerzo de integrar la planta industrial fragmentada de

finales del siglo XIX. El creciente tamaño de las fábricas, la variedad de las tareas, la

adquisición y el movimiento de las materias primas, etc., fueron haciendo más complejas

las relaciones jefe-subordinado y la administración en general. Se buscaron maneras de

solucionar esto reduciendo el tamaño de las compañías o, más popularmente,

implementando el management sistematizado. Sus mejores resultados se dieron en las

áreas de costos, producción, control de inventarios y en la labor. Para operar con

efectividad, las plantas requerían que los trabajadores fueran capaces de proporcionar

información detallada acerca de sus actividades, asumir procedimientos estandarizados y

abandonar sus prerrogativas y funciones tradicionales, lo que significó un fuerte impactó


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para la fuerza laboral. El management sistemático puso especial énfasis en la paga como

incentivo.

De la Garza (2007), resume las anteriores formas organizacionales con las siguientes

características básicas:

Separación tajante entre concepción y ejecución. Es decir, dejar las tareas

físicas de la producción al obrero y separarlas de las de la supervisión,

organización, planeación de la producción a cargo de los mandos medios y

gerencia.

La reglamentación más estricta posible de las tareas, del método de trabajo, el

uso de las herramientas y los momentos de intervención del obrero en el

proceso productivo.

Específicamente, la medición del trabajo a través de su descomposición,

parcialización en operaciones simples, estándar, que permitían realizar el

trabajo con mayor intensidad.

El fordismo añadió la circulación continua de la materia a transformar frente a

un obrero fijo, la cadena que fija el ritmo de trabajo, que facilita la

estandarización, y el paso de la producción en pequeños lotes a la de la masa

con nuevas normas de producción y de productividad y que extrema la

parcialización del trabajo.

Después del desarrollo de las formas organizacionales surgen otras nuevas formas

organizacionales tales como la “Lean Production” y el Toyotismo que buscan el equilibrio

entre humanismo y productividad. Estas denominaciones hacen referencia a

características que resaltan principalmente en el modelo japonés, representado por la

empresa Toyota (Womack, 1990; De la Garza, 2008, Gallardo, 2007), desde mediados del

siglo XX. Para estos modelos productivos resulta importante la eliminación de los recursos

redundantes considerados como despilfarro y la implantación de la producción ligera,

diferenciándose del modelo fordista en la necesidad de menos existencias, menos

espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, y

en general tecnología más austeras y optimización del número de trabajadores. De aquí la


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modalidad “Just in Time” (Justo a Tiempo) muy conocida actualmente. También se

caracteriza por la participación de los subcontratistas, que no se eligen tanto por los

costos, sino por la capacidad para colaborar eficientemente con la empresa líder,

logrando establecer una red cooperativa basada en relaciones de confianza,

transparencia y contratos a largo plazo.

La participación de los asalariados en las decisiones sobre la producción es otro elemento

importante, y presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, no sólo

en cuanto a las tareas operativas, sino que implicas una importante autonomía en la toma

de decisiones (De la Garza, 2008). Esta situación se refleja también en una menor

diferenciación de obreros y técnicos o ingenieros, aumentado las posibilidades de

promoción y desarrollo para los operativos.

Se trata de modelos centrados en el proceso productivo y su transformación organizativa

que puede sintetizarse en la aplicación del Control Total de Calidad y el Justo a Tiempo.

De la Garza (2007) resumen la perspectiva de estas formas de organización de la

siguiente manera:

Disminuyen la separación tajante entre concepción y ejecución de las tareas o

actividades productivas.

La consideración de que no es posible reducir todas las actividades a operaciones

simples.

Se pretende delegar la capacidad de decisión a los trabajadores, disminuyendo la

función de supervisión y las reglas burocráticas.

Se requiere contar con el involucramiento consciente y convencido del trabajador,

como elemento esencial para lograr eficiencia operativa.

Se da una visión social de la producción (trabajo en equipo) diferente al

individualismo de los modelos anteriores.

El funcionamiento organizacional de estos modelos requiere de formas de

comunicación que no sean solamente verticales, sino en todas direcciones.


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Puede decirse, entonces, que este conjunto de modelos productivos o formas

organizacionales, centran sus características diferenciadoras en aspectos sociales y

manejo de poder que en meras cuestiones técnicas. Sin duda, en esta forma de

organización podemos apreciar una mayor atención a la participación y a lograr la

confianza de los trabajadores, si se desean alcanzar los objetivos de la empresa, cabe

preguntarse si la modalidad organizacional sigue siendo, en esencia, sólo la

productividad, siendo el factor humano, sólo un recurso más. Habrá que considerar,

necesariamente, el contexto y las características específicas de la empresa, el empresario

y de los propios colaboradores.

De la Garza nos habla de uno de los ejemplos de la aplicación de las nuevas formas de

organización del trabajo en México se refleja en el en su análisis de la evolución de las

formas organizacionales en las maquiladoras, De la Garza (2005), hace las siguientes

consideraciones:

Al parecer no hay ninguna línea evolutiva del fordismo al posfordismo, sino

configuraciones productivas que sólo en parte obedecen a presiones genéricas

del mercado mundial, a lo que se suman factores nacionales, regionales o locales

no universales, así como las concepciones de los actores principales acercas de la

reestructuración, dentro de las cuales se incluyen las culturas empresariales o

gerenciales, y las de otros actores de las relaciones laborales, además del peso de

las políticas estatales e instituciones nacionales diferenciadas que no han sido

estrictamente homogeneizadas por la globalización.

En el capitalismo el cambio en formas productivas se realiza debido a la

competencia, pero también debido a condiciones institucionales y

comportamientos de los actores locales, nacionales e internacionales. La

globalización ha implicado procesos diferenciados de homogeneización en campo

de la tecnología y formas de organización del trabajo. Sin embargo, no hay duda

de que actualmente conviven en el mundo diversos modelos de producción como

toyotismo, hondismo y taylorismo-fordismo. Además, considérese que los

contenidos concretos de las formas de organización o de las relaciones laborales

pueden variar ampliamente entre países.


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En cuanto a presencia de nuevas formas de organización del trabajo en México, según De

la Garza (2005), la mayoría de los autores consideran que se trata de aplicaciones

parciales, sobre todo de la calidad total y del justo a tiempo, con poco involucramiento y

participación de los trabajadores. Kopinak, 1999, en su estudio sobre la maquila de

Nogales, Sonora, no encontró empresas Toyotistas. Sklair (1992), reporta en su

investigación que la mayoría de las operaciones que realizan los trabajadores son

rutinarias y estandarizadas. Wright (2001), comenta que el Taylorismo-fordismo en la

maquila es frecuente.


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II Sistemas de Incentivos

2.1 Antecedentes

Los incentivos se proponen estimular o inducir a los trabajadores a realizar una conducta

determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los

objetivos de: más calidad, más cantidad, menos costo y mayor satisfacción; de este

modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción, cuidando que no

descienda la calidad, la asiduidad y la puntualidad.

El auge de los sistemas de incentivos financieros se da con el desarrollo de la

administración científica, al proporcionar y promover los estándares de desempeño

mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Taylor

(Nelson, 1974), tenía la convicción de que los empleados podrían hacer un mayor

esfuerzo si se las pagaba un incentivo económico con base en el número de unidades de

producción.

Este sistema pronto fue seguido por más empresarios, y aún cuando los planes variaban

un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban

un intento para relacionar los salarios de los empleados con la productividad. Así mismo,

Simon (1947), propuso que los incentivos son altamente importantes para promover la

participación de los empleados, especialmente porque son capaces de generar un mayor

compromiso con las tareas asignadas en la organización.

El autor más significativo del neoconductismo en la psicología, Skinner (1974), sugiere

que los individuos actúan de acuerdo a estímulos reforzadores externos a los cuales

están sometidos. La gente se comporta de cierta forma en la medida que se proporcionan

o retiran estos refuerzos. Vroom (1979), por su parte desarrolló una teoría de la

motivación en la cual los individuos tratan de satisfacer los resultados de primer nivel en la

medida que éstos ayudan al logro de los resultados de segundo nivel e interviene la

valencia, que se refiere a la fuerza del afecto o deseo que tiene alguien por un resultado


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en particular; mientras que la instrumentalidad se refiere a la percepción de las personas

de cómo el logro de los resultados de primer nivel ayudan a obtener los resultados de

segundo nivel (Patten, 1977, 135). Bajo este contexto, Vroom se refiere a que los

incentivos, resultados del primer nivel, adquieren “valencia” en la medida que ayudan al

logro de los resultados de segundo nivel. Esta idea es fundamental porque nos ayuda

comprender el sentido de los incentivos, al asumir que muchas veces el incentivo

monetario no se explica en sí mismo, sino que puede ser el instrumento para obtener algo

distinto.

Por otro lado, Lawler (1990), ubica los incentivos como parte de la evolución de las

organizaciones. Plantea que el enfoque tradicional o burocrático implica una noción de

jerarquía donde cada miembro juega un rol específico en la organización. En este

contexto, los incentivos no eran necesarios para mejorar el desempeño de la

organización. Posteriormente, en la medida en que las organizaciones evolucionaron

hacia una concepción más flexible, los incentivos empezaron a jugar un nuevo rol. “Los

sistemas de incentivos afectan el desempeño de la organización y la conducta de los

individuos principalmente por el impacto que ellos tienen en las creencias de la gente y en

las expectativas respecto de cómo son y serán premiados” (Lawer, 1990; 38), esta es una

de las desventajas en la aplicación de los incentivos.

Por el contrario, George y Álvarez, (2005), decían que sin duda el uso de incentivos ha

tenido como idea central que alguien hará mejor su trabajo en la medida que reciba un

incentivo o estímulo por realizarlo. Los incentivos son elementos importantes de la

motivación del comportamiento en las organizaciones; se han usado para premiar (o

castigar al no otorgarlos o reducirlos) el desempeño de los empleados. A través de los

incentivos los administradores ejercen control en la organización para que los empleados

actúen de acuerdo a normas establecidas y alcancen los resultados esperados.

En la siguiente sección revisamos brevemente la pertinencia del tema de los sistemas de

incentivos en tres temas fundamentales para la organización contemporánea: la cultura

organizacional, el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento.


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2.2 Incentivos y Cultura Organizacional

Según Schein (1992), la cultura es “un patrón de asuntos básicos compartidos que un

grupo aprendió para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna,

y que funciona bien hasta el punto de ser considerado válido y deseable para transmitir a

los nuevos miembros como manera correcta de percibir, pensar y sentir frente aquellos

problemas”1.

Los sistemas de incentivos juegan un papel fundamental como elementos que buscar

fortalecerse, entre otros aspectos, la inclusión y el sentido de pertenencia de los

diferentes actores dentro de la organización. Sin duda, los elementos culturales ya

descritos influirán de manera determinante en la manera o el grado en que los incentivos

impacten los factores motivacionales para lograr los resultados esperados.

En un estudio organizacional realizado por Aoki (1990), se hace un comparativo entre las

empresas japonesas y las estadunidenses. Esto hace patente las diferencias significativas

entre ambas, especialmente en lo referente al énfasis puesto en Japón por el trabajo en

equipo, los sistemas de incentivos y el manejo horizontal de la información, así como la

centralización de la administración de personal. En Estados Unidos estos factores operan

exactamente al contrario, es decir, se marca más el individualismo, la centralización de la

información y la descentralización de la administración de personal. El estudio muestra,

entre otros puntos relevantes, el peso que tiene la cultura de la organización en la

determinación de los sistemas de incentivos, en especial en la manera en que estos se

orientan para favorecer el trabajo en equipo cooperativo o el individualismo competitivo.

2.3 Incentivos y Aprendizaje Organizacional

Otro aspecto de los incentivos tienen que ver con el aprendizaje organizacional el cual

resulta tema fundamental, ya que produce un mejor desarrollo de las organizaciones. Fiol

y Lyles (1985 "Organizational Learning" En: Academy of Management Review No. 1)

definen el aprendizaje organizacional como “un proceso mediante el cual las entidades,

grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de

sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le


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permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o

transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la

organización y de la organización al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave

que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e

institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita

para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad”.

La función directiva descrita en muchos paradigmas gerenciales (p.e. Senge, 1998;

Peters, 1982; Handy, 1995; Covey, 1994, etc.), subrayan la necesidad de fomentar el

aprendizaje en las organizaciones, estableciendo condiciones apropiadas para que éste

tenga lugar. Estas condiciones se determinan precisamente por la manera en que son

incentivadas las conductas y actitudes para lograr que las personas aprendan. Las

organizaciones que aprenden se definen como aquellas que facilitan el aprendizaje de

todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del

medio. Peter Senge (1992), quizás el autor más conocido en el área del aprendizaje

organizacional y dentro de la literatura de los paradigmas gerenciales, define una

organización que aprende, como aquella que expande continuamente su capacidad para

construir su futuro. Es la integración de talentos y funciones, en una totalidad productiva,

fomentada por los estímulos o incentivos adecuados.

Tanto en la aproximación de Argyris y Schon (2001), como en la de McGill, Slocum y Lei

(1992), el énfasis del aprendizaje está en el cambio. No hay aprendizaje sin cambio. Una

organización que “aprende” tendrá que crear sistemas de incentivos orientados al

aprendizaje generativo (premiar por ideas innovadoras, reconocer el esfuerzo por hacer

cosas diferentes, favorecer las reuniones “brain storming”, etc.), o estará expuesta a

detener su desarrollo y supervivencia.

2.4 Incentivos y la Gestión del Conocimiento

Es evidente que cada vez es menos relevante el trabajo basado en la “mano de obra”, es

decir, el trabajo que implica la realización de tareas rutinarias y mecánicas con la mínima

participación de la iniciativa y creatividad de la persona. Ahora ha surgido lo que Charles

Handy (1993) y Peter Drucker (1999) denominan el “trabajador del conocimiento”,


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colaboradores cuyo valor fundamental no está en lo que hacen sino en lo que saben (y

que por supuesto impacta la productividad de la organización); A diferencia del trabajador

manual, el trabajador del conocimiento es dueño de los medios de producción, y también

se ha apropiado de su puesto, en el sentido que sólo él sabe exactamente lo que debe

hacer. Por lo tanto, se identifica más con su área de especialización que con su jefe o

empleador. La organización es un recurso o espacio en donde aplicar sus conocimientos.

Su lealtad ya no depende sólo de las típicas condiciones laborales (salario y

prestaciones), ahora son más importantes las oportunidades de desarrollo. Todos estos

aspectos pueden considerarse en sí mismos incentivos para el nuevo trabajador del

conocimiento; la típica supervisión ya no viene al caso, pues no puede ni debe ser

supervisado.

Un estudio realizado en México por Martínez (2006), en la industria del calzado. Su

investigación versó sobre las “Capacidades Competitivas” de esta industria, abordando

en especial temas como el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento.

Entre otros puntos importantes concluye que la toma de decisiones centralizada, la falta

de autonomía de los trabajadores, la pobre formación de los trabajadores y el dualismo

laboral (trabajadores de base y eventuales que difícilmente pueden comprometerse con

la organización), son factores que dificultan una buena gestión del conocimiento.

2.5 Tipos de incentivos

Otro aspecto importante que los sistemas de incentivos es la manera de aplicación, que

puede ser en el total de la compensación o ser simplemente un suplemento dentro del

sueldo y salario, por mencionar algunos estos son:

Compensación basada en unidades; se conceden incentivos en base al número de

unidades producidas, aunque este el pago de un incentivo por unidades de

producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad,

debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que

exceden los niveles promedio de desempeño.


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Bonos de producción; se pagan por exceder ciertos niveles de producción, se

pueden dar variantes como el uso de menos tiempo en el desempeño de la tarea o

la combinación de los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de

producción y así mejorar la compensación.

Comisiones; se plantea generalmente en puestos enfocados a la venta, en el cual

el vendedor percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los

artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita

que las comisiones sean menores o a la inversa.

Curva de madurez; si un empleado con calificación profesional y /o científica

alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, se busca un ascenso o una

posición directiva para continuar progresando.

Compensación por experiencia y conocimientos; este sistema evalúa la

importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que

hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir

destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el

ramo de la empresa.

Incentivos no monetarios; se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento

de méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o

conmemorativos, los cuales sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a

un objetivo específico. A estos también se le pueden sumar los cambios en el

puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación

entre otros.

Incentivos Internacionales; parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los

empleados clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal

internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e

impuesto en el exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar

responsabilidades en otros países.

Existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de

compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la

organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño


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puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que

obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.

En este contexto, como parte del estudio “Procesos de Institucionalización, Innovación y

Estrategias Empresariales, EIEBAC 2009”, que se realizó en empresas del estado de

Guanajuato, explorando la manera en que éstas instrumentan los sistemas de incentivos.

El propósito es identificar estas prácticas y tener elementos para relacionarlos con otros

rubros importantes, como las capacidades de innovación, vinculación y redes sociales,

condiciones de empleo, la propia organización del trabajo y la responsabilidad social. Para

este trabajo sólo se tomaron los datos correspondientes al sector cuero-calzado.

III Caracterización general del sector cuero – calzado

3.1 Aspectos generales

Según Martínez (2006), la industria del calzado en León puede caracterizarse por los

siguientes aspectos:

Existe una marcada heterogeneidad en su composición. Por un lado existen

grupos de grandes y medianas empresas con procesos productivos

semiautomatizados, con producciones de miles de pares de zapatos por día y

fuerte vinculación con las instituciones de apoyo industrial y de comercialización; y

por el otro lado están las micro y pequeñas empresas, con procesos productivos

mecanizados y/o artesanales, con baja producción y débil vinculación institucional.

En términos tecnológicos es un sector maduro, sin embargo muy pocas empresas

en León utilizan este tipo de tecnología pues la mayoría no son propensas a

realizar inversiones en maquinaria moderna. La industria sigue siendo intensiva en

mano de obra y los costos laborales representan la ponderación más importante

en la estructura de costos de las empresas.

El sector toma ventaja de las innovaciones generadas en sectores conexos,

productores de capital e insumos. En este sentido, las estrategias de

competitividad de las empresas de calzado se ven afectadas por la capacidad que


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tienen sus proveedores de hacer modificaciones, así como los costos y calidad de

los insumos.

Las capacidades competitivas y de aprendizaje en las empresas son precarias,

debido a factores como la falta de estandarización de la calidad de los insumos, la

baja inversión en maquinaria, equipo y desarrollo de productos, así como la falta

de inversión en la formación de capital humano.

En la actualidad existe controversia sobre el futuro de la industria, pues para algunos está

en decadencia y otros consideran que se encuentra en una reestructuración que le

brindará nuevas oportunidades. Lo cierto es que en la actualidad (de acuerdo con la

Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato, CICEG), en el año 2002,

México ocupaba el 7º. lugar mundial como productor de calzado y era el 6º. exportador de

zapatos a Estados Unidos. México cuenta con una capacidad instalada de 240 millones

de pares de calzado y su nivel de producción está muy por debajo de los niveles de los

cuatro países productores de calzado más importantes: China, India, Brasil e Indonesia.

La cadena cuero-calzado y marroquinería a nivel nacional durante el año 2002, fue fuente

de cien mil empleos, de los cuales sesenta y cinco mil fueron directos, contribuyendo con

el 1.1% del PIB nacional. La participación de Guanajuato en la producción nacional de

calzado ha sido significativa, pues ha representado el 60%.

Desafortunadamente, estas cifras no parecen mejorar, perdiendo terreno ante sus

competidores internacionales y nacionales, desafortunadamente ahora tenemos que

considera la reciente crisis mundial provocada en Estado Unidos.

Consideramos razones suficientes las antes mencionadas, como para seguir realizando

esfuerzos por entender la dinámica organizacional de este sector fundamental de la

economía regional y nacional. Es importante “…realizar estudios empíricos

macroeconómicos que nos permitan identificar como construyen sus capacidades

competitivas, cómo figuran sus espacios de aprendizaje, cómo construyen su

conocimiento, en suma es trascendental analizar las fuentes que sustentan sus ventajas

competitivas. Estudios microeconómicos no nos permitirán realizar generalizaciones, pero


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son fundamentales ya que para comprender mejor el crecimiento económico debemos ser

capaces de entender los microprocesos en los que se lleva a cabo el cambio económico,

organizacional y tecnológico.”3. Y agregaríamos que dentro de estos procesos relevantes

se encontrarían las formas organizacionales, los sistemas de incentivos y la satisfacción

laboral, temas centrales de este trabajo.

3.2 Las Formas Organizacionales de la Industria del Calzado

Aún cuando no tenemos conocimiento de estudios específicos sobre la arquitectura

organizacional, sí se existen algunos trabajos sobre la manera en que trabajan, se genera

el aprendizaje, la innovación y sobre otros tópicos en las empresas del calzado de nuestro

país (Bazán, 1982; Calleja, 1994; Maleaba, 1999; Martínez, 2006, 2007; Vargas, 2008,

2009). En relación a las formas organizacionales Vargas (2009), estudió a un grupo de 13

empresas del calzado en León y reporta que en su mayoría, reúnen las características del

Taylorismo-Fordismo, si bien con diversos tintes de pre-Tayloristas, conservadoras o

tradicionales. Por ejemplo, para asignar a un trabajador de nuevo ingreso a su puesto de

trabajo, los mecanismos básicos son la propuesta del jefe o supervisor, y a veces por

recursos humanos; ocasionalmente hacen examen de conocimientos. Prácticamente

ninguna realiza exámenes de conocimientos.

La mayor parte de la capacitación se realiza en el mismo puesto de trabajo, no existe

periodos precisos para esta función. La organización del trabajo es fundamentalmente

centralizada y con baja participación de los trabajadores en los procesos claves. Si bien

algunas empresas mencionaron contar con manuales de procedimientos, su utilización no

es frecuente; al respecto existieron contradicciones entre lo dicho por los gerentes y los

trabajadores. Para estos en general no existen o se utilizan poco, y para aquellos en

general sí existen y se utilizan frecuentemente. Sin duda la percepción que se tiene de

3 Martínez Adriana. (2006). Capacidades Competitivas en la Industria del Calzado en León. México,

Plaza y Valdéz.


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una misma realidad tiende a diferir por los diferentes actores involucrados en un contexto

determinado. La comunicación y la supervisión fue considerada relevante, y la tendencia

general de los tres niveles de aplicación de la encuesta fue a calificarlas como buenas o

aceptables. Sin embargo, éstas son evidentemente más verticales que horizontales; si

bien se mencionó el uso frecuente de trabajo en equipo, en general estos son muy

dependientes de la supervisión y no gozan de autonomía.

Respecto a la movilidad interna, las empresas estudiadas la realizan poco y

fundamentalmente para cubrir faltas, demandas excesivas de producción o cambios de

departamento. La pobre movilidad puede limitar el desarrollo del trabajador y la flexibilidad

laboral. De la Garza (1998, 178) comenta al respecto: “Los niveles de movilidad interna y

sus principales determinantes pueden indicar la medida en que la organización del trabajo

posibilita o estimula la realización de un abanico más o menos amplio de funciones

productivas, lo cual podría estar relacionado con la confección de nuevas formas de

organización del trabajo flexibles y proclives a un desempeño profesional cercano a la

polivalencia”. En general estos hallazgos son similares a los encontrados por Martínez

(2005), en un estudio sobre las maquiladoras del estado de Guanajuato y por De la Garza

(2001) en un estudio de MPYMES también en este estado.


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IV Metodología

4.1 LA Encuesta EIEBAC

De marzo de 2009 a febrero de 2010 realizamos la investigación Institucionalización,

Innovación y Estrategias Empresariales cuyo objetivo fue: “Analizar, desde una

perspectiva integral (es decir tomando en cuenta los aspectos económicos, tecnológicos,

sociales, culturales e institucionales) las estrategias seguidas por empresas

manufactureras establecidas en Guanajuato con la finalidad de ofrecerles información útil

que apoye su proceso de toma de decisiones y les permita ser más competitivas (por

ejemplo, supervivencia y permanencia en el mercado, optimización y eficiencia de

recursos, innovación, creación y desarrollo del capital humano, etcétera), así como dar

sugerencias de políticas de innovación que coadyuve a elevar la competitividad de

Guanajuato”. El proyecto fue financiado por el Instituto de Planeación del Estado de

Guanajuato y por el Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato.

Tabla 1 Preguntas en la EIEBAC 2009 Módulo Tema Número de

Preguntas I Aspectos Generales de la Empresa 11 II Redes de Colaboración 10 III Capacidades Tecnológicas 24 IV Organización del Trabajo 17 V Relaciones Laborales 4 VI Empleo 7 VII Rotación de Personal 4

VIII Evaluación y Sistema de Incentivos 6 IX Identidad, Integración Laboral y Valores 13 X Responsabilidad Social Corporativa 10 XI Relaciones con el Gobierno 3 TOTAL 106


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20

Para cumplir con el objetivo se diseñó la Encuesta sobre Procesos de Institucionalización,

Innovación y Estrategias Empresariales: hacia una Economía Basada en el Conocimiento

(EIEBAC – 2009) que comprendió 106 preguntas agrupadas en 11 grandes temas (ver

tabla 12)

En el mes de abril se realizó la prueba piloto y se modificó la EIEBAC 2009 para tener la

versión definitiva. De mayo a septiembre se levantaron las encuestas con la ayuda de

estudiantes de la Ibero León, La Salle Bajío, Universidad de Guanajuato Campus León y

Campus Celaya y los integrantes del equipo de trabajo.

Se contactó, vía telefónica y con el envío de una carta de presentación del proyecto y sus

objetivos, a más de 250 empresas, sólo 180 contestaron que estaban interesadas en

participar. Las empresas fueron tomadas del Directorio de Empresas Exportadoras de

COFOCE. Después de la validación de los 180 cuestionarios recibidos nos quedamos con

las encuestas respondidas por 133 empresas. Es importante señalar que los criterios para

la selección de las empresas fueron:

a) Número de trabajadores.

b) Los recursos de la empresa.

Se decidió tomar en cuenta estos criterios dada la extensión y profundidad de la encuesta,

pues una de nuestras premisas de trabajo fue que empresas micro y pequeñas y con

recursos limitados no podrían contestar la mayor parte de las preguntas de la encuesta, lo

que restringiera nuestro análisis.

Las encuestas validadas fueron clasificadas en doce grupos, para esto se tomó en cuenta

el catálogo del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN México

2002), que permite la comparación internacional. A continuación se muestra la distribución

de las empresas.


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Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009

Tabla 2. Distribución de la empresas encuestadas

Grupos Rama Encuestas por rama

Total %

GRUPO 1

Edificación 236 4

Construcción de obras de ingeniería civil u obra pesada 237 2 6 4,51

GRUPO 2

Industria alimentaria 311 22

Industrias de las bebidas y del tabaco 312 1 23 17,19

GRUPO 3

Fabricación de insumos textiles 313 3

Confección de productos textiles, excepto prendas de vestir

314 1

Fabricación de prendas de vestir 315 3 7 5,26

GRUPO 4

Fabricación de productos de cuero, piel y materiales sucedáneos, excepto prendas de vestir

316 37 37 27,82

GRUPO 5

Industria del papel 322 6

Impresión e industrias conexas 323 2 8 6,02

GRUPO 6

Industria química 325 8 8 6,02

GRUPO 7

Industria del plástico y del hule 326 10 10 7,52

GRUPO 8

Fabricación de productos a base de minerales no metálicos

327 9 9 6,77

GRUPO 9

Industrias metálicas básicas 331 2

Fabricación de productos metálicos 332 2

Fabricación de maquinaria y equipo 333 4 8 6,02

GRUPO 10

Fabricación de equipo de generación eléctrica y aparatos y accesorios eléctricos

335 3 3 2,26

GRUPO 11

Fabricación de equipo de transporte 336 5 5 3,76

GRUPO 12

Fabricación de muebles y equipos relacionados 337 2

Otras industrias manufactureras 339 7 9 6,77

GRAN TOTAL 133 100.00


SINNCO 2010

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V Resultados

A continuación se presentan los resultados de la encuesta EIEBAC 2009 aplicada a 133

empresas de las cuales se tomaron los datos de las 37 empresas que corresponden al

giro de Calzado. En esta sección solo se tomaron los referentes a la Organización del

Trabajo y Sistema de Incentivos.

En relación a la organización del trabajo, los resultados de la encuesta se integraron en

cinco grandes aspectos: 1) División del Trabajo, 2) Formalización del Trabajo, 3)

Comunicación, 4) Movilidad Interna y 5) Involucramiento en la toma de decisiones. A

continuación presentamos una síntesis de los datos más relevantes.

5.1 División del Trabajo

Un primer aspecto es la consideración sobre quiénes realizan el control de calidad en la

empresa.

Tabla 3. Responsables de Realizar el Control de Calidad (datos porcentuales)

Como podemos observar el 83% de las pequeñas empresas contestó que el mismo

personal de producción realiza el control de calidad y el 44% para las medianas y

grandes. Esto podría indicar, en apariencia, que este sector está evolucionando a nuevas

formas de organización, considerando que en éstas el control de calidad está en manos

del personal operativo. Sin embargo, los que los datos nos indican es que las empresas

pequeñas no tienes los recursos para financiar personal especializado en control de

calidad, y no tanto que el personal operativo haya especialmente capacitado para hacerse

Micro Pequeña Mediana Grande Global

1. Realiza el Control de Calidad

1.1El mismo personal de producción 100 83 44 44 57

1.2 Existe un departamento o personal especializado 22 55 89 55

1.3 No se realiza control de calidad 0


SINNCO 2010

23

cargo de esta tarea, como lo confirman los datos obtenidos sobre capacitación y movilidad

que se presentan más adelante.

Tabla 4. Forma principal de realizar el Control de Calidad (datos porcentuales)

En la forma de hacer el control de calidad, 83% de las pequeñas empresas hacen el

control de manera visual, 66% de las medianas y 89% de las grandes. Por instrumentos

no automatizados y automatizados son porcentajes menores, excepto para las empresas

grandes que el 44% lo hacen por instrumentos no automatizados. Esto refleja todavía un

lado muy artesanal del sector calzado en lo referente al control de calidad.

Tabla 5. Responsables de realizar el Mantenimiento (datos porcentuales)

Respecto a las tareas de mantenimiento, podemos observar que en todos grupos de

empresas predomina ampliamente que sea el personal especializado quien lo lleva a

cabo. Esto es un indicador de que existe bajo perfil técnico del personal operativo, ya que

el equipo utilizado no es principalmente automatizado, lo que podría suponer que fuera el

propio trabajador fuera el responsable del mantenimiento.

2. Forma de hacer el Control Calidad Micro Pequeña Mediana Grande Global

2.1 Visualmente 100 83 66 89 79

2.2 Por medio de instrumentos no automatizados 22 11 44 26

2.3 Por medio de instrumentos automatizados 22 11 11

3. Responsable del Mantenimiento Micro Pequeña Mediana Grande Global

3.1 El mismo personal de producción 22 11 11

3.2 Personal especializado en mantenimiento 100 55 78 89 74

3.3 Ambos 5 11 11 9

3.4 Otros (especifique) 11 4


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24

5.2 Formalización del Trabajo

Respecto a los procedimientos para asignar a un trabajador al área de producción,

predominaron como prácticas las siguientes:

Tabla 6. Procedimientos para asignar a un puesto de producción a un trabajador (datos porcentuales)

Aún cuando hubo cierta variación, puede observarse que los rubros que predominaron

como principales procedimientos, fueron el examen de habilidades y aptitudes (44%, 11%

y 39%), propuesta del jefe inmediato (22%, 22% y 33%) y la aprobación de cursos (28% y

11%). Esto muestra interesante avance en relación a las prácticas anteriores que se

basan fundamentalmente en la antigüedad del trabajador.

En relación a los procedimientos para promover a los trabajadores, se mencionaron los

siguientes:

Tabla 7. Procedimientos para promover a un trabajador (datos porcentuales)


1. Asignación a puestos

1.1 Examen de conocimientos 11 4

1.2 Examen de habilidades y aptitudes 44 11 39 31

1.3 Aprobación de cursos de capacitación 22 11 11

1.4 Por propuesta del equipo de trabajo 28 11 13

1.5 Por propuesta del jefe inmediato o del Depto. de Recursos Humanos 22 22 33 26

1.6 No existen procedimientos formales 100 11 33 15

1.7 Otra forma (especifique

2. Procedimiento de promoción Micro Pequeña Mediana Grande Global

2.1 Antigüedad en el trabajo 100 28 11 13

2.2 Examen de conocimientos 0

2.3 Examen de habilidades y aptitudes 17 11 22 17

2.4 Dominio de operaciones y tareas 39 33 78 50

2.5 Aprobación de cursos de capacitación 0

2.6 Por propuesta del equipo de trabajo 28 11 13

2.7 Por propuesta del jefe inmediato 28 33 44 35

2.8 No existen procedimientos formales 5 2


SINNCO 2010

25

Estos factores coinciden, en parte, con la pregunta anterior, ya que son nuevamente los

rubros de examen de habilidades y aptitudes, así como a propuesta del jefe inmediato,

mencionados como opciones relevantes para promover a los trabajadores; no obstante,

ahora se agrega con un mayor peso porcentual (39%, 33% y 78%), el dominio de

operaciones y tareas. Si bien estos son datos significativos, la organización moderna

demanda, como lo vimos en la sección introductoria, demanda una mayor consideración

por el conocimiento, y éste aspecto no es considerado en absoluto.

Otro aspecto relevante de la formalización del trabajo, es la existencia de documentación

de funciones, manuales de puestos y planes de negocio. Al respecto, los encuestados

contestaron lo siguiente.

Tabla 8. Se cuenta con manuales organizacionales (datos porcentuales)

Las empresas grandes respondieron poseer manuales de puesto y procedimientos en un

78%, y en un 66% los de negocios; mientras que para las pequeñas un 50% posee los de

puestos, 33% los de procedimientos y 22% los de negocios. Las medianas, extrañamente,

obtuvieron un porcentaje menor que las pequeñas en los manuales de puestos 33%, aún

cuando fueron similares y mayores respecto a los de procedimiento y de negocios (33%

en ambos casos). La nueva sociedad del conocimiento, a la que aspiran acceder las

empresas competitivas, exige prestar atención a la codificación del mismo, como

fundamental condición para conservarlo y transmitirlo. Los datos de esta encuesta nos

dicen que este proceso aún es deficiente en este sector industrial.

2.9 Otra forma (especifique): 5 2

3. La empresa cuenta con: Micro Pequeña Mediana Grande Global

3.1 Manuales de puestos 50 33 78 54

3.2 Manuales de procedimientos 33 33 78 48

3.3 Plan de negocios 22 33 66 40


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Dentro de la formalización del Trabajo un punto importante que se evalúa es el

cumplimiento de cuotas de producción y al respecto la encuesta nos lanza los siguientes

datos:

Tabla 9. Se cumplen cuotas de Producción (datos porcentuales)

Podemos observar que las empresas pequeñas y medianas asignan cuotas de

producción en 59% y 55%, mientras que las grandes en un 100%. La asignación de

cuotas de producción es una característica de asociada a incentivos, asensos y

responsabilidades compartidas, por lo que nos extraño que tenga mayor peso en las

empresas grandes.

En relación al monitoreo o supervisión para que los trabajadores cumplan con los niveles

de productividad, se obtuvieron los siguientes datos:

Tabla 10. Monitoreo o supervisión de la producción (datos porcentuales)

Puede apreciarse que predomina un estilo taylorista de supervisión de los trabajadores,

pues la opción con mayor porcentaje en todos los grupos fue mediante un grupo de

4. Cumplen cuotas de producción Micro Pequeña Mediana Grande Global

4.1 SI 59 55 100 71

4.2 NO 100 44 22 22

5. Monitoreo de cumplimiento Micro Pequeña Mediana Grande Global

5.1 No hay una forma sistemática de supervisión 28 11 13

5.2 Mediante un grupo de supervisores o jefes 44 44 55 48

5.3 Mediante equipo automatizado 33 11

5.4 Mediante equipos de trabajo 22 7

5.5 Los mismos compañeros de la línea o del equipo vigilan a sus otros compañeros 100 0

5.6 Al final del día cada trabajador compara su productividad real con la fijada por la empresa 22 7

5.7 Otras formas (especifique): 11 4


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supervisores o jefes (44%, 44% y 55%, respectivamente). También se señaló que no

existe una forma sistemática en las pequeñas empresas (28%) y en un 11% de las

grandes. La empresa de vanguardia que adopta nuevas formas de organización, suele

monitorear la producción con equipos de trabajo y/o equipo automatizado. Podemos ver

que un 22% de las empresas medianas indicó que así lo hace y un 33% de las grandes lo

hace por medios automatizados.

5.3 Comunicación

Otro aspecto de interés sobre la organización del trabajo que se investigó, fue la manera

en que tiene lugar la comunicación, especialmente para impartir instrucciones.

Una primera pregunta se refirió a la forma principal que los directores o gerentes

generales se comunican con los trabajadores (comunicación descendente), encontrando

lo siguiente:

El 66% de la empresas pequeñas lo hace en forma verbal directa, el 22% de la medianas

y el 44% de las grandes; en este mismo orden, el 39%, el 66% y el 78% a través de los

supervisores; el 5% de las pequeñas emplea oficios y/o memoranda, así como equipo

informático. Y el 11% de las grandes emplea oficios y memoranda, así como equipo

informático (correo interno).

Tabla 11. Formas de comunicación descendente (datos porcentuales)

En relación a la forma principal en que los trabajadores se comunican con sus gerentes

y/o directores (comunicación ascendente), se contesto lo siguiente: para el 72% de las

1. Comunicación descendente Micro Pequeña Mediana Grande Global

1.1 En forma verbal directa 100 66 22 44 44

1.2 Por medio de jefes y supervisores 39 66 78 61

1.3 Por medio de oficios y/o memoranda 5 11 5

1.4 Mediante equipo informático 5 11 5

1.5 No hay comunicación 0

1.6 Otras formas (especifique): 11 4


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pequeñas empresas se hace de manera verbal directa, 22% para las medianas y 55%

para las grandes; el 61% para las pequeñas, el 78% para las medianas y 66% para las

grande se hace a través de sus supervisores o jefes inmediato.

Tabla 12. Formas de comunicación ascendente (datos porcentuales)

En relación a la manera en que los directivos estimulan la comunicación para tratar los

problemas, sugerencias, etc., con los trabajadores, se refirieron a los siguientes medios:

Tabla 13. Formas de estimular la comunicación (datos porcentuales)

El 55% de la pequeñas lo hacen por medio de juntas, 78% las medianas y 66% las

grandes; con equipos de trabajo lo hace el 22% de las pequeñas y 33% de las grandes.

Sólo un 22% de las pequeñas y un 22% de las grandes no estimulan la comunicación por

ningún medio.

2. Comunicación ascendente Micro Pequeña Mediana Grande Global

2.1 En forma verbal directa 72 22 55 50

2.2 Por medio de jefes y supervisores 100 61 78 66 68

2.3 Por medio de informes escritos, reportes, gráficas, etc. 22 11 11

2.4 A través del sindicato

2.5 Mediante grupos o equipos de trabajo

2.6 Mediante sistemas informáticos

2.7 No hay comunicación

2.8 Otras formas (especifique):

3. Manera de com. Resolución problemas Micro Pequeña Mediana Grande Global

3.1 Por medio de juntas 100 55 78 66 66

3.2 En equipos de trabajo 22 33 18

3.3 Asambleas 1 0

3.4 Cursos 5 11 5

3.5 No lo estimulan 22 11 11

3.6 De otra manera (especifique): 11 4


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En su conjunto, los diversos datos sobre la comunicación evidencian un predominio de la

comunicación verbal a través de las figuras de poder, jefes o supervisores, lo que es

congruente con las formas organizacionales tayloristas, pues las nuevas formas de

organización le dan primacía a los equipos de trabajo y a otros medios colectivos-

participativos para promover la comunicación.

5.4 Movilidad Interna

La movilidad y la participación de los trabajadores deberían ser la dinámica fundamental

de la organización promedio, sobre todo si se considera que el complejo y competitivo

mundo empresarial de hoy, demanda un continuo cambio o mejoramiento, así como

nuevas ideas y formas de hacer las cosas.

La encuesta también exploro este rubro y se encontró lo que a continuación presentamos.

Las tablas 12 a 14 señalan la frecuencia en que los encuestados eligieron los diferentes

factores por lo que los trabajadores son movidos de un puesto a otro.

Tabla 14. Elección “Muy Frecuente” de los factores de Movilidad Interna (datos porcentuales)

1. Muy Frecuentemente hay movimiento de Obreros en Producción. Micro Pequeña Mediana Grande Global

1.1 Son movidos entre puestos o categorías 11 4

1.2 Son movidos entre turnos 11 4

1.3 Desarrollan tareas de diferentes puestos 22 11 11

1.4 Trabajan horas extras 22 33 18

1.5 Trabajan en días de descanso obligatorio 11 4

1.6 Cambio entre departamentos 11 11 7

1.7 Cambio de establecimientos de la misma empresa 0

1.8 Otro cambio (especifique): 11 4


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En la opción Muy Frecuente puede observarse que los porcentajes fueron muy bajos en

todos los grupos, pudiendo apreciar que es en el grupo de empresas medianas en donde

se indicaron con el 11% la mayoría de los factores que provocan movilidad de puestos. El

22% de las empresas pequeñas sólo indicaron el “Desarrollan tareas de diferentes

puestos” y “Trabajan horas extras”.

Tabla 15 Elección “No se practica” de los factores de Movilidad Interna (datos porcentuales)

En esta tabla la elección de factores de movilidad que no se practican fue muy variada,

predominando en el grupo de las pequeñas, en orden ascendente, “cambio de

establecimientos de la misma empresa”, “cambio de departamentos” , “trabajan en días de

descanso obligatorio” y “son movidos entre turnos”; para el grupo de las medianas el

orden de elección fue “cambio de establecimientos de la misma empresa”, “trabajan en

días de descanso obligatorio”, “son movidos entre turnos”, y “cambio de departamentos”.

Para el grupo de las grandes predominaron las elecciones de “cambio de

establecimientos de la misma empresa” y “son movidos entre turnos”.

1. No se Practica el movimiento de Obreros en Producción. Micro Pequeña Mediana Grande Global

1.1 Son movidos entre puestos o categorías 39 11 22 24

1.2 Son movidos entre turnos 50 44 55 50

1.3 Desarrollan tareas de diferentes puestos 44 22 22 29

1.4 Trabajan horas extras 33 22 18

1.5 Trabajan en días de descanso obligatorio 100 66 44 22 44

1.6 Cambio entre departamentos 100 78 33 11 41

1.7 Cambio de establecimientos de la misma empresa 100 94 66 66 75

1.8 Otro cambio (especifique): 17 6


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Tabla 16. Elección “Esporádicamente” de los factores de Movilidad Interna (datos porcentuales)

De la elección “Esporádicamente”, los factores predominantes para el grupo de pequeñas

empresas fueron “son movidos entre puestos o categorías”, “trabajan tiempo extra”, y en

porcentajes iguales “son movidos entre turnos” y “desarrollan tareas de diferentes

puestos”.

Para las medianas los factores esporádicos fueron con el 78% “son movidos entre

puestos o categorías” y “trabajan tiempo extra”, enseguida “desarrollan tareas de

diferentes puestos” y “cambio entre departamentos”. Para las grandes el orden de

elección fue “son movidos entre puestos o categorías”, con el mismo porcentaje

“desarrollan tareas de diferentes puestos” y “cambio entre departamentos”, e igualmente y

con 55% los factores “Trabajan horas extras” y “trabajan en días de descanso obligatorio”.

1. Esporádicamente hay movimiento de Obreros en Producción. Micro Pequeña Mediana Grande Global

1.1 Son movidos entre puestos o categorías 100 61 78 78 72

1.2 Son movidos entre turnos 100 44 44 33 40

1.3 Desarrollan tareas de diferentes puestos 100 44 66 66 59

1.4 Trabajan horas extras 100 50 78 55 61

1.5 Trabajan en días de descanso obligatorio 28 44 55 42

1.6 Cambio entre departamentos 33 55 66 51

1.7 Cambio de establecimientos de la misma empresa 33 11

1.8 Otro cambio (especifique):


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Tabla 17. Elección “Muy Frecuente” de las causas de Movilidad Interna (datos porcentuales)

Por otra parte los motivos que llevan a los empresarios a mover internamente al personal de

producción son los siguientes:

En situación similar al cuestionamiento anterior, la elección “Muy frecuente” de los

factores causales para mover a un trabajador fueron porcentualmente bajos, indicando

escasamente las opciones de “ausentismo” y “por aumento de la producción”.

Tabla 18. Elección “No se practica” de las causas de Movilidad Interna (datos porcentuales)

La elección “No se practica” fue variada, especialmente para los grupos de las pequeñas

y medianas empresas, predominando “para estimular la polivalencia”, “para eliminar la

monotonía”, “para promover el pago de conocimientos” y “por renuncias frecuentes”. Las

2. Muy Frecuente las Causas son motivo para mover al personal de producción. Micro Pequeña Mediana Grande Global

2.1 Por ausentismo 22 11 22 18

2.2 Por renuncias frecuentes 11 4

2.3 Por aumento en la producción 17 11 11 13

2.4 Para estimular la polivalencia 0

2.5 Para eliminar la monotonía 0

2.6 Para promover el pago por conocimientos 0

2.7 Otro (especifique): 11 11 7

2. No se Practica que las Causas sean motivo para mover al personal de producción. Micro Pequeña Mediana Grande Global


2.2 Por renuncias frecuentes 44 33 26

2.3 Por aumento en la producción 28 22 17

2.4 Para estimular la polivalencia 100 50 44 22 39

2.5 Para eliminar la monotonía 100 55 44 55 51

2.6 Para promover el pago por conocimientos 100 44 55 22 40

2.7 Otro (especifique): 11 4


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33

empresas grandes, en esta elección señalaron principalmente para “eliminar la

monotonía”.

Esto quiere decir que en la empresas grandes tiende a haber mayor diversidad de

factores causales para promover la movilidad entre los trabajadores, argumento que se

confirma con la siguiente tabla.

Tabla 19. Elección “Esporádicamente” de las causas de Movilidad Interna (datos porcentuales)

En la elección “Esporádicamente”, los factores causales se distribuyeron de manera

similar que en la tabla anterior para los grupos de la pequeñas y medianas empresas,

mientras que el de las grandes, tres factores causales de movilidad esporádica resaltaron

con el 78%, “por ausentismo”, “por renuncias frecuentes” y “por aumento de la

producción”.

Respecto a la característica principal que se toma en cuenta para mover internamente a

un trabajador, se reportan las siguientes:

2. Esporádicamente las Causas que son motivo para mover al personal de producción. Micro Pequeña Mediana Grande Global


2.2 Por renuncias frecuentes 100 33 55 78 55

2.3 Por aumento en la producción 100 44 66 78 63

2.4 Para estimular la polivalencia 22 33 44 33

2.5 Para eliminar la monotonía 22 33 22 26

2.6 Para promover el pago por conocimientos 33 44 55 44

2.7 Otro (especifique): 11 4


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Tabla 20. Característica principal de los trabajadores para favorecer la Movilidad (datos porcentuales)

La principal característica para mover a trabajador, en el caso de las empresas grandes,

fue sus conocimientos y aptitudes (78%); con el 44% también esta elección para las

medianas y con el 50% la disposición del trabajador para las pequeñas.

Los factores de movilidad interna pueden ser indicadores de la medida en que la

organización del trabajo posibilita o favorece la realización de un abanico más o menos

amplio de funciones productivas, lo cual podría estar relacionado con la confección de

nuevas formas de organización del trabajo flexibles y proclives a un desempeño

profesional cercano a la polivalencia (Martínez, 2005). Como podemos darnos cuenta, en

el sector calzado esta movilidad es muy limitada, reducida sobre a todo a circunstancias

cotidianas como el tiempo extra, el ausentismo, la rotación de personal, etc. No se asocia

a una planeación inteligente y funcional para lograr una mayor calificación del personal

operativo.

5.5 Involucramiento en la Toma de Decisiones

Otro factor crítico de la organización del trabajo que identifica la tendencia de las formas

organizacionales, es la manera en que se toman las decisiones en la dinámica cotidiana

de la operación productiva.

Sobre este tema se exploraron la frecuencia con que los trabajadores de producción

participan en la toma de decisiones, encontrando lo siguiente. Aún cuando también se

preguntó con las opciones de Muy Frecuente, No se practica y Esporádicamente, sólo

3. Características de Personal para Movimientos Internos Micro Pequeña Mediana Grande Global

3.1 Conocimiento o aptitudes 33 44 78 52

3.2 Antigüedad 100 0

3.3 Disposición del trabajador 50 33 22 35

3.4 Historia laboral del trabajador 5 33 11 16

3.5 Otro criterio (especifique): 0


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35

hubo en elecciones en las últimas dos, indicando claramente que el involucramiento de

los trabajadores en la toma decisiones no es un elemento significativo de este tipo de

empresas.

Por cuestiones prácticas sólo presentamos la elección “Esporádica”, ya que la elección

“No se practica” fue plenamente consistente al señalarse la mayoría de los factores

presentados.

Tabla 21. Elección “Esporádica” de factores en los que se involucra la toma de decisiones de los trabajadores

(datos porcentuales)


1. Esporádicamente los Trabajadores de Producción Participan en la toma de decisiones:

1.1 Selección de personal 5 22 9

1.2 Promoción de personal 33 33 11 26

1.3 Definición de cargas de trabajo 17 78 44 46

1.4 Sanciones a los trabajadores 11 33 22 22

1.5 Asignación de premios y bonos 28 44 11 28

1.6 Contenidos de programas de capacitación 28 55 55 46

1.7 Selección de maquinaria, equipo o herramienta 100 38 55 33 42

1.8 Selección de materias primas 100 17 22 44 28

1.9 Mejoramiento del método de trabajo 100 28 44 78 50

1.10 Diseño de programas de mejoramiento de la productividad y la calidad

28 44 55 42

1.11 Otro (especifique):

Como puede apreciarse, los factores que tuvieron cierto peso porcentual (superior al 30%)

en la toma de decisiones por parte de los trabajadores fueron para la pequeña empresa

“selección de equipo, maquinaria y herramientas” y “promoción del personal”; para la

mediana con el 78% fue “definición de cargas de trabajo”; con el 55% “contenido de los

programas de capacitación” y “selección de equipo, maquinaria y herramientas”; con el


SINNCO 2010

36

44% los factores “Asignación de premios y bonos”, “Mejoramiento del método de trabajo”

y “Diseño de programas de mejoramiento de la productividad y la calidad”. Para el grupo

de las grandes el factor con mayor porcentaje (78%) fue Mejoramiento del método de

trabajo”, seguido por “Contenidos de programas de capacitación” y “Diseño de programas

de mejoramiento de la productividad y la calidad” con el 55%. Con el 44% los factores de

“Definición de cargas de trabajo” y “Selección de materias primas”.

Si bien parecen atractivos estos datos, debido a los altos porcentajes en algunos factores

(los cuales pocos son relevantes en la generación de conocimiento), no olvidemos que

estamos en la elección “Esporádicamente”, y que en la elección “Muy frecuente” no hubo

porcentaje alguno, lo que no indica que este tipo de organizaciones aún limitan la

participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones, aspecto fundamental en

la generación y transmisión del conocimiento.

5.6 Nuevas Formas de Organización

Un aspecto fundamental de esta investigación, fue identificar si existen prácticas de

nuevas formas de organización, características de empresas vanguardistas.

Tabla 22. Nuevas Formas de Organización del Trabajo (datos porcentuales)

1. Formas de Organización del Trabajo Micro Pequeña Mediana Grande Global

1.1 Círculos de calidad 5 22 44 24

1.2 Equipos de trabajo 100 33 44 44 40

1.3 Células de producción 50 44 78 57

1.4 Control Total de Calidad 28 44 33 35

1.5 Reingeniería 5 11 22 13

1.6 Cero Errores 11 4

1.7 Control Estadístico del proceso 5 22 44 24

1.8 Kan Ban 5 33 13

1.9 Otra (especifique): 11 4


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Como observamos en la tabla, las empresas grandes son las que reportan mayor

variedad de nuevas formas de organización del trabajo, destacando las cédulas de

producción con el 78% y tres más con el 44%: círculos de calidad, equipos de trabajo y

control estadístico de proceso. En el grupo de las medianas se señalaron con el 44%

equipos de trabajo, cédulas de producción y control estadístico de proceso. Para el grupo

de las pequeñas las cédulas de producción fueron del 50%, y con menor porcentaje

equipos de trabajo y control total de calidad.

A continuación se presentan los resultados de la encuesta EIEBAC 2009 aplicada a 133

empresas de las cuales se tomaron los datos de las 37 empresas que corresponden al

giro de Calzado. En esta sección solo se tomaron los resultados referentes al módulo VIII

Evaluación y Sistema de Incentivos.

En relación a los Sistemas de incentivos se exploraron seis áreas temáticas: 1) Formas o

maneras de premiar a los trabajadores; 2) Medios de sancionar la baja productividad; 3)

Procedimientos para promover al personal operativo; 4) Prestaciones otorgadas; 5)

Incentivos proporcionados y 6) Entrega de bonos colectivos. A continuación presentamos

los resultados encontrados en las empresas encuestadas.

5.7 Formas de premiar a los trabajadores

Existen diferentes tipos de incentivos otorgados por las empresas entro los cuales están:

Tabla 23. Premios de la Empresa por Mejoras del Trabajador (datos porcentuales)


1.1 Con un reconocimiento en una ceremonia oficial 22 11 11 15

1.2 Con una prima adicional monetaria. 100 83 44 55 61

1.3 Ambos 28 11 13

1.4 Otra forma (especifique): 33 11 11 18


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En las empresas pequeñas podemos notar que el porcentaje para otorgar una prima

monetaria adicional es sobresaliente, 83%, en comparación con las empresas mediana y

grande, que son del 44% y 55% respectivamente; el 22% de las pequeñas otorgan

reconocimientos a través de una ceremonia oficial, y sólo el 11% de las medianas y

grandes lo hacen de este modo.

5.8 Medios de sancionar la baja productividad

Cuando se les preguntó a las organizaciones sobre si existía alguna manera de sancionar

la baja productividad de los trabajadores, los resultados fueron:

Tabla 24. Sanciones que se aplican cuando no se cumplen los niveles de producción (datos porcentuales)

El 55% de las empresas medianas contestó que les aplican un descuento a su salario, las

pequeñas 22% y las grandes 11%; La cancelación de un bono de productividad fue del

39%, 11% Y 55%, respectivamente; Otra manera de sanción es el cambio de turno y

encontramos que las empresas pequeñas en un 22% aplican esto y en las medianas solo

el 11%, mientras las grandes no aplican esta manera de sanción.

5.9 Procedimientos para promover al personal operativo

También se les pidió que describieran los procedimientos que utilizan para promover al

personal operativo, jerarquizándolos del 1 al 6, siendo uno la más importante. En la tabla

3 se muestran los resultados de manera resumida de los tres grupos de empresas.


2.1 Se les descuenta un porcentaje de su salario 22 55 11 29

2.2 No reciben el bono y afectan a sus compañeros. 100 39 11 55 35

2.3 Se les cambia de turno 28 22 17

2.4 Otra forma (especifique): 22 11 11


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Tabla 25. Procedimientos para promover al personal operativo (datos porcentuales)

Jerarquía Antigüedad Examen de Conocimientos

Examen de Habilidades

Dominio de Operaciones

Aprobación de Curso

Propuesta del Jefe

1 8 13 19 46 5 16

2 11 11 24 11 3 11

3 11 0 3 16 3 16

4 16 11 0 0 8 5

5 3 8 3 0 11 0

6 8 16 0 0 16 13

Como puede observarse, predominaron con el 46% el dominio de operaciones, seguida

por examen de habilidades con el 19%. Las demás opciones obtuvieron porcentajes muy

variados y más bien bajos. Los datos hacen patente que en general no existen planes o

programas de desarrollo del capital humano bien definidos e integrales.

5.10 Prestaciones otorgadas

En la encuesta se preguntó a las empresarios si otorgaban prestaciones de varios tipos

(seguro, social, vales de despensa, comedor, transporte, etc.) solicitando que

especificarán cuáles se proporcionaban a directivos, empleados administrativos y

trabajadores operativos.

Tabla 26. Prestaciones para Operativos (datos porcentuales)

4. Prestaciones para Operarios Pequeña Mediana Grande Global

4.1 Seguro social 83 100 89 91

4.2 Vales de despensa 27 44 44 38

4.3 Comedor 39 55 66 53

4.4 Servicio de transporte 17 22 66 35

4.5 Servicio médico particular 22 78 66 55

4.6 Caja de ahorro 22 55 55 44

4.6 Otros (especifique):


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Como los muestran los datos de la tabla, la prestación del seguro social es la más

otorgada por los tres grupos de empresas, con 83%, 100% y 89%, respectivamente; las

siguientes opciones obtuvieron amplia variedad porcentual, pero destaca en el grupo de

las medianas, el servicio médico particular con 78%, y con el 66% las grandes

mencionaron comedor, servicio de transporte y servicio médico particular. Para los grupos

de las medianas y las grandes, también fue importante la caja de ahorro con el 55%.

Tabla 27. Prestaciones para Empleados (datos porcentuales)

A diferencia del personal operativo, a los empleados administrativos se les otorgan menos

prestaciones. Sólo el 44% del grupo de las empresas medianas señaló que tienen dado

de alto al seguro social a sus empleados no operativos. Las demás opciones fueron

porcentualmente bajas.

Tabla 28. Prestaciones para Directivos (datos porcentuales)



4.2 Vales de despensa 22 11 11

4.3 Comedor 11 11 7

4.4 Servicio de transporte 1 1 1

4.5 Servicio médico particular 44 22 22

4.6 Caja de ahorro 11 11 7


4. Prestaciones para Empleados Pequeña Mediana Grande Global


4.2 Vales de despensa 33 11 15

4.3 Comedor 2 2 1 2

4.4 Servicio de transporte 5 11 11 9

4.5 Servicio médico particular 5 2 2

4.6 Caja de ahorro 5 22 22 16



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En el caso de los directivos, el otorgamiento de prestaciones es aún menor. Esto no

implica, necesariamente, que no se otorguen otro tipo de beneficios (aún cuando en la

opción “otros” tampoco se señaló nada al respecto), como pueden ser comisiones, bonos,

etc.

5.11 Incentivos otorgados

Tema fundamental de este estudio fue el tipo de incentivos que otorgan las empresas a

sus colaboradores. Se presentaron nueve tipos de incentivos: Bonos sobre producción,

comisiones, curvas de madurez1, aumentos por méritos, compensación por conocimientos

especializados, incentivos no financieros1, incentivos a ejecutivos, pólizas de seguros y

prestaciones independientes de las tareas laborales.

Tabla 29. Incentivos para Operarios (datos porcentuales)

Los bonos sobre producción son otorgados en promedio por el 46% de las empresas; El

18% mencionó tener algún sistema de incentivos con base a comisiones por ventas. El

incentivo sobre la curva de madurez para personal operativo es del 15% de las empresas.

Mientras que el 26% otorga aumentos por méritos. Una compensación por conocimientos

especializados es otorgada únicamente por el 18% de las empresas. Incentivos no

financieros son entregados al personal operativo por el 20% de las organizaciones

encuestadas. Respecto al otorgar pólizas de seguro especiales (sobre todo de vida) sólo

Pequeña Mediana Grande Global

5.1 Bonos sobre producción 28 44 66 46

5.2 Comisiones 22 22 11 18

5.3 Curvas de madurez 11 11 22 15

5.4 Aumentos por méritos 22 55 26

5.5 Compensación por conocimientos especializados 22 33 18

5.6 Incentivos no financieros 5 22 33 20

5.7 Pólizas de seguros 2 4 2

5.8 Prestaciones independientes de las tareas cotidianas 5 22 11 13

5.9 Prestaciones relacionadas con el horario 17 44 33 31

5.10 Servicios a los empleados 11 11 33 18

5.11 Otros (especifique): 5 11 5


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las dan a sus trabajadores operativos el 2%. El proporcionar prestaciones independientes

de las tareas cotidianas (como guarderías, clubes deportivos, etc.), el 13% reportó

otorgarlas a su personal operativo. Prestaciones con relación al horario 31% y servicio a

los empleados 18% de las empresas.

Tabla 30. Incentivos para Empleados (datos porcentuales)


5.1 Bonos sobre producción 11 4

5.2 Comisiones 11 4

5.3 Curvas de madurez 0

5.4 Aumentos por méritos 11 33 15


5.6 Incentivos no financieros 11 11 7

5.7 Incentivos a ejecutivos 0

5.8 Pólizas de seguros 11 22 11

5.9 Prestaciones independientes de las tareas cotidianas 11 11 7

5.10 Prestaciones relacionadas con el horario 5 11 22 13

5.11 Servicios a los empleados 11 11 7

5.12 Otros (especifique): 11 11 7

En el caso de los empleados, lo incentivos que se les otorgan según los resultados de la

encuesta son bonos sobre producción y sistema de incentivos con base a comisiones por

ventas, por el 4% de las empresas; mientras que el 15% otorga aumentos por méritos; el

7% de las empresas entrega compensación por conocimientos especializados, incentivos

no financieros, prestaciones independientes de las tareas cotidianas y servicios a

empleados. Respecto al otorgar pólizas de seguro especiales (sobre todo de vida) sólo la

dan el 11%; y por último, observamos que las prestaciones relacionadas con el horario, el

13% de las empresas lo otorga. El incentivo sobre la curva de madurez no se otorga por

ninguna empresa en este nivel.


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Tabla 31. Incentivos para Directivos (datos porcentuales)

Como podemos observar los incentivos percibíos por los Directivos son menores a los

operarios y empleados. Los bonos sobre producción son otorgados por el 2% de las

empresas; El 4% mencionó tener algún sistema de incentivos con base a comisiones por

ventas. Mientras que el 7% otorga aumentos por méritos, compensación por

conocimientos especializados, Incentivos no financieros, prestaciones independientes de

las tareas cotidianas (como guarderías, clubes deportivos, etc.) y servicio a los

empleados. Respecto al otorgar pólizas de seguro especiales (sobre todo de vida) sólo las

dan el 13%, y las prestaciones con relación al horario 11% de las empresas la

proporcionan. El incentivo sobre la curva de madurez e Incentivo a ejecutivos no se otorga

en ninguna de estas.

Pequeña Mediana Grande Global

5. Incentivos para Directivos

5.1 Bonos sobre producción 5 2

5.2 Comisiones 11 4

5.3 Curvas de madurez 0

5.4 Aumentos por méritos 22 7


5.6 Incentivos no financieros 11 11 7

5.7 Incentivos a ejecutivos 0

5.8 Pólizas de seguros 5 11 22 13

5.9 Prestaciones independientes de las tareas cotidianas 11 11 7

5.10 Prestaciones relacionadas con el horario 11 22 11

5.11 Servicios a los empleados 11 11 7

5.12 Otros (especifique): 11 4


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5.12 Entrega de bonos colectivos

Tabla 32. Bonos Colectivos (datos porcentuales)


BONO COLECTIVO

6.1 Si 0

6.2 No 100 61 78 66 68

La última pregunta sobre este tema fue si la empresa otorgaba algún tipo de bono

colectivo asociado a productividad, a lo cual se contesto que 68% de las empresas no lo

entrega y las restantes omitieron su respuesta.


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VI Conclusiones

Las empresas del sector-cuero calzado son parte fundamental de la economía regional y

nacional, y sin duda su estudio y fortalecimiento son esenciales para su éxito y

permanencia. De acuerdo a los resultado que pudimos apreciar por la información que

nos proporcionó la encuesta EIEBAC 2009, podemos plantear las siguientes

conclusiones:

en la relación a sus formas de organización del trabajo, aún presentan claras

características de las empresas tradicionales o conservadoras (pobre planeación y

sistematización) y especialmente de las formas tayloristas-fordistas (división del

trabajo fuertemente jerarquizada, dominio claro de las figura gerencial y de

supervisión, baja participación en la toma de decisiones y movilidad de los

trabajadores, pobre nivel tecnológico en relación a estándares internacionales,

etc.).

Naturalmente, existen claros indicios de nuevas formas de organización, (como los

círculos de calidad, las cédulas de producción, control estadístico de procesos,

etc.), pero éstas se dan más en las empresas grandes que en las medianas y

pequeñas, lo que es congruente con estudios afines (De la Garza, 2005, 2007;

Martínez, 2005; Vargas, 2008, Vargas y Nava, 2009).

Como principal manera de dar reconocimiento o premiar el buen desempeño, las

empresas, y especialmente las pequeñas, prefieren la entrega de premios en

efectivo, minimizando otras posibilidades complementarias como el reconocimiento

oficial, que buscan tener un mayor impacto en aspectos psicosociales.

Cuando no se cumplen con las metas, casi la mitad de las empresas aplican

descuentos a salarios, lo que significa una práctica de incentivos o estímulos

negativos. Al respecto considérese que la teoría de los incentivos a insistido que

los estímulos negativos, a la larga, no sólo no mejoran el desempeño, sino que

incluso pueden afectar negativamente otros aspectos de la cultura y el clima

organizacional.

Como principal elemento para promover al personal operativo se señaló el dominio

de operaciones. Si bien esta es una práctica común en las organizaciones


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nacionales, especialmente en las industriales, no significa que sea la mejor

manera de estimular el desarrollo de las personas. Mucho se ha analizado el tema

de que el mejor operador no necesariamente es el mejor supervisor, ya que sin

habilidades humanas muy distintas, que requieren actitudes y capacidades no

siempre afines, lo que puede explicar, en parte, muchos de los problemas que este

tipo de empresas llagan a tener en cuanto motivación y satisfacción laborales.

En el rubro de prestaciones otorgadas, predominaron, para el personal operativo,

la seguridad social, y en menor grado, los vales de despensa y las cajas de

ahorro. Sorprende un poco, en relación a otros sectores industriales y productivos,

que tanto el personal de confianza como los directivos, prácticamente no gozan de

prestaciones. Esta situación es preocupante, pues refiere que la cultura

organizacional en este sector industrial, aún conserva la idea del ahorro o

reducción de costos operativos a costa de los beneficios de los empleados. Sin

duda, el costo social de esta práctica puede ser mucho mayor que el supuesto

ahorro económico pretendido. Además, finalmente, el impacto en la motivación y la

satisfacción laborales, elementos esenciales del compromiso, pueden verse

afectados y con ello la tan deseada productividad.

En cuanto al tema de incentivos especiales (bonos, comisiones, curva de madurez,

etc.), sólo entre el 40 y 60 % de las empresas otorgan bonos de productividad, y

sólo a personal operativo. Nuevamente, se puede apreciar en este sector industrial

una organización del trabajo basada en una cultura conservadora, jerárquica y

poco creativa para fomentar el buen desempeño y el desarrollo del capital

humano.


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organizaciÓn del trabajo y sistema de incentivos en el sector cuero-calzado en leÓn, guanajuato

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