meb yenİ yapilanmasi yb sunum sonuÇ konferansi

MEB TEŞKİLATININ YENİDEN YAPILANMASI

YEŞİL BELGE

Düzenleyici Etki Analizi MEB yapısında değişiklik yapmayı öngören yasal düzenleme öncesi Düzenleyici Etki Analizi (DEA)’nin gerçekleştirilmesi karar vericiler açısından son derece yararlıdır.

Düzenleme yapılacak alandaki sorunun açık olarak tanımlanması ve o alana ilişkin mevcut durumun ve gelişmelerin kısaca anlatılması,

Düzenleme ile varılmak istenen hedefin belirlenmesi,

Belirlenen hedefe ulaşmak için düzenleme yapılmasının gerekli olup olmadığının belirtilmesi (yani düzenleme yapmanın sorunu çözmede en iyi yol olduğunun gösterilmesi),

Düzenleyici Etki Analizi

Belirlenen hedefe ulaşmak için uygun olan politika seçeneklerinin saptanması,

Düzenleme önerisinin ve tüm seçeneklerin fayda ve maliyetlerinin analiz edilmesi,

Bir seçeneğin tercih edilip, alternatif seçeneklerin niçin tercih edilmediğinin açıklanması


Hususları dikkate alınarak ayrıntılı çalışmalar yapılarak DEA’nın gerektirdiği veriler ortaya konur. Daha sonra, düzenleme sonrası ortaya çıkacak fayda ve maliyetler ortaya konarak karşılaştırma yapılır.

DEA’nın sağlıklı sonuç verebilmesi için karşılaşılması muhtemel problem ve maliyetlerle ilgili bir risk analizi ile desteklenmesi gereklidir.

Bu sunum DEA mantığına sadık kalınarak hazırlanmıştır. İzleyen günlerde yapılacak çalışma ve toplantılarda analiz zenginleştirilecektir.


Temel Sorunlar Eğitim sistemimiz genel olarak, yaşam boyu eğitim yaklaşımıyla ve bütüncül olarak ele alınamamakta, etkinlik, erişebilirlik ve fırsat eşitliğinin sağlanması açısından yetersiz kalmaktadır.

Temel Sorunlar Artan nüfus ve göçler nedeniyle sisteme giren öğrenci sayısı her yıl büyümektedir. İlköğretimde zorunlu eğitim süresinin 8 yıla çıkarılması, liselerin 4 yıl olması, ikili eğitimin kaldırılması ve okul öncesi eğitimin yaygınlaştırılması gibi politikalar sonucu sistemin büyümesi daha da artmaktadır.

Mali kaynaklardaki artış daima sistemdeki büyümenin gerisinde kalmaktadır.

0-29 Yaş Grubundaki Genç Nüfusun Toplam Nüfusa Oranı

Kaynak: Eurostat, population statistics (data extracted July 2008).

Kamu eğitim kuruluşlarında öğrenci başına yıllık harcama

(ISCED 1, 2-4 ve 5-6 düzeylerine göre) bin EURO, 2006

Kaynak: Eurostat, UOE and National Accounts (data extracted June 2009)

Temel Sorunlar Eğitim sistemi fiili olarak SBS ve ÖSS sınavlarına endeksli bir yapıya dönüşmüştür. Okullarda özellikle son sınıflarda öngörülen müfredat tam olarak kapsanamamakta, söz konusu sınavlarda soru gelmeyeceği düşünülen dersler yeterli ölçüde işlenmemektedir. Genel olarak Mayıs ayının ortasından sonra birçok okulda dersler (kâğıt üzerinde işlenmiş gösterilmekle birlikte) fiilen kesilmektedir.

Temel Sorunlar Ortaöğretim ve yükseköğretime hazırlık dersanelerinin sistem içindeki payı çok büyümüştür. Dersane sayısı her yıl artmaktadır. Devlet ilk ve orta öğretim hizmetini bedelsiz olarak sunmasına karşın velilerin dersaneler ve kurslara yaptığı harcamalar eğitimi bedelli hale getirmektedir.

Makro açıdan değerlendirildiğinde , önemli bir kaynak israfı ve eğitim sisteminde çarpık bir yapı ortaya çıkmaktadır.

Temel Sorunlar Ülke çapında eğitim hizmetinin miktar ve kalitesi açısından bölgeler arasında ve bölgelerin kendi içinde dengesizlikler bulunmaktadır.

Temel Sorunlar Sınıf mevcutları ortalama olarak oldukça yüksektir ve hala birçok okulda ikili eğitim yapılmaktadır.

Temel Sorunlar Eğitim kurumlarında genel olarak kalite kavramı konu edilmemektedir.

Temel Sorunlar Bazı elit okullar hariç, genel olarak okulda öğrenilen bilgiler ve kazanılan beceriler çok sınırlı kalmaktadır. PISA sonuçları AB ülkeleri arasında alt sıralarda kaldığımızı göstermektedir. SBS ve ÖSS gibi ulusal ölçekli sınavlarda cevaplanan soru sayıları düşüktür.

Temel Sorunlar Eğitimden beklenen temel yetkinliklerin elde edilip edilmediğini değerlendiren ve ulaşılan sonuçlara göre yeni politika ve tedbirleri planlayan bir sistem mevcut değildir.

Temel Sorunlar Özel sektör, dersanecilik alanında ciddi bir ağırlığa sahip olmasına karşın formel eğitim kurumları olan özel okul işletmeciliğinde çok düşük bir paya sahiptir. Özel okullar yatırım ve işletme aşamalarında teşvik edilmemektedir.

Temel Sorunlar Değişen ve gelişen ekonomi ile işgücü piyasasının gerekleri doğrultusunda kişilerin bilgi ve becerilerini artırmaya yönelik bir yaşam boyu öğrenim stratejisi geliştirilememiştir.

Temel Sorunlar MEB merkez teşkilatı hizmet esasına dayalı bir yapılanma dışına çıkarak aynı veya benzer işleri birden fazla birimin yapması şeklinde görev ve yetkilerin iç içe geçtiği hantal bir yapıya dönüşmüştür.

Temel Sorunlar

Eğitim hizmetinin sunulmasında yerel dinamik ve inisiyatiflerin katkısı sınırlıdır.

Temel Sorunlar Düşük öğretmen maaşları özellikle yaşam maliyetinin yüksek olduğu büyük kentlerde ciddi bir geçim sorunu yaratmaktadır.

Temel Sorunlar Sistemde çeşitli statülerde görev yapan öğretmenler tam kapasitede ve yüksek verimde çalıştırılmamaktadır. Öğretmenlerin okulda geçen çalışma sürelerinin tümünün gerçek anlamda eğitim-öğretime doğrudan ve dolaylı olarak tahsis edilemediği (gerçek çalışma süresi düşük) gözlenmektedir.

Temel Sorunlar Öğretmenlerin çalışma motivasyonu sistematik olarak düşük kalmaktadır.

Temel Sorunlar MEB’de amaçları iyi tanımlanmış ve etkili işleyen hizmet içi eğitim programları yoktur.

Temel Sorunlar Norm Kadro uygulaması özünde öğretmen atama ve yer değiştirmelerinde yalnızca eşitlikçi bir sistem getirme çabasıyla sınırlı kalmakta verimlilik, performans gibi etkinlik unsurlarını dikkate almamaktadır.

Temel Sorunlar Uygulanan personel rejimlerinin kendi yapısından kaynaklanan etkinsizlikler yanında, sisteme dışarıdan yapılan kural dışı müdahaleler işleyişi tümden bozmakta ve verimsizliği daha da artırmaktadır.

Temel Sorunlar Kaynak tahsis mekanizmasında öncelikleri dikkate alan ölçütlere dayalı bir sistem yeterince yerleşmemiştir.

Temel Sorunlar Sistemde tasarruf sağlamaya yönelik ortak kullanım ve paylaşım çok düşük düzeydedir.

Temel Sorunlar Ders alet ve malzemeleri ile laboratuar ve diğer eğitim araçlarının merkezi tedarik sistemi ile temini beklenen tasarrufu sağlamamıştır.

Temel Sorunlar Genel olarak değerlendirildiğinde finansal kaynakların tahsis ve harcama mekanizmasında var olan bazı zafiyetler ve kurumsal kapasite yetersizlikleri nedeniyle kaynak kullanımında etkinlik düşük kalmaktadır.

Temel Sorunlar MEB’in geleneksel olarak uyguladığı kaynak tahsis yöntemi tutumluluk anlayışına dayanmaktadır. Kaç para harcayarak ne kadar okul yapıldığı, ne kadar kaynak kullanılarak okulların ısıtıldığı, öğretmenlere ne kadar maaş, yolluk vs verildiği gibi hususlar elde edilen sonuçlardan daha fazla vurgulanmaktadır.

Bu yaklaşımda tahsis edilen kaynaklar ile çıktı ve sonuçlar arasında herhangi bir bağlantı yoktur.

Temel Sorunlar Etkinlik ve etkililik kavramlarını öne çıkaran, kullanılan kaynaklar ile kullanım sonucunda elde edilmesi beklenen amaçların ilişkilendirildiği performansa dayalı bütçeleme sistemi uygulamaya geçirilememiştir.

PERFORMANSESASLI

BÜTÇELEME

GELENEKSELBÜTÇELEME

TUTUMLULUK

ETKİNLİK

ETKİLİLİK

Temel Sorunlar MEB kaynak tahsis sisteminde, girdilerle çıktılar arasındaki ilişkiden çıkarılan etkinlik, çıktılarla sonuçlar arasındaki ilişkiden elde edilen etkililik ve girdilere yapılan harcamalarla sonuçların ilişkilendirilmesinden hesaplanan maliyet etkinlik kavramlarına hiç yer verilmemektedir.

Eğitimin Toplumda Yarattığı Sonuçlar

Verilen Diploma ve Belge Sayıları

Eğitim Sistemi(Süreç)

Eğitimde Kullanılan Girdiler

Eğitim Maliyetleri

Etkililik

Etkinlik

Tutumluluk

Maliyet Etkinlik

Temel Sorunlar Sonuç olarak bütçeleme sürecinde; hedefler, kaynak tahsisi, bütçenin uygulaması ve uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi aşamaları bir bütçe döngüsü içinde birbiriyle bağlantılı olarak gösterilememektedir.

Temel Sorunlar Bu ve benzeri sorunları çözmek üzere çıkarılan 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu amaçlarına uygun olarak istenilen ölçüde hayata geçirilememiştir. Bunun en başta gelen nedeni söz konusu yasanın yalnızca mali konularla sınırlıymış gibi anlaşılmasıdır.

Kanunun 5. Bölümünde yer alan iç kontrole ilişkin hükümler, maliyeden daha ziyade etkili yönetim sorumlulukları dahil olmak üzere yönetimle ilgilidir, ancak böyle algılanmamaktadırlar.

Aslında 5018 Sayılı Yasa, yalnızca çağdaş anlamda bir mali düzenleme olmayıp Geleneksel Yönetim Anlayışının terk edilerek Yeni Kamu Yönetim Anlayışına geçişi temsil etmektedir. 2000’nin başından beri süren Kamu Yönetim Reformu 5018 yanında bir dizi yeni yasal düzenlemeyi beraberinde getirmiştir.

KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINDA DEĞİŞİM

GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI

Merkezi planlama Merkezi yönetim ve kontrol Mevzuat ve kurallara dayalı Girdi odaklı Hata aramaya odaklı, usulsüzlük ve yolsuzluğu araştıran teftiş

Tek taraflı ve kapalı

GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI

YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI

Katılımcı ve paylaşımcı Şeffaf ve hesap verebilir Performans yönetimine dayalı Gelecek, sonuç ve hedef odaklı Yerel ve yerinden yönetim ağırlıklı Yatay organizasyon yapısı ve yetki devri Yönetime değer katan sistem odaklı denetim

YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI

KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞINDA DEĞİŞİM

Katılımı arttırmanın temel mekanizma ve araçları: Bilgi edinme, e-devlet uygulamaları, Bürokrasinin azaltılması ve işlemlerin basitleştirilmesi,

Etik değerlerin yasal bir çerçeveye oturtulması, Vatandaş memnuniyetinin ölçülmesi, Kamu Denetçiliği

gibi uygulamalar olarak belirlenmiştir.

Yönetim Sorumluluğu Modeli Kaynakların Etkili, Ekonomik, Verimli Kullanımı Stratejik Planlama Performansa Dayalı Bütçeleme Çok Yıllı Bütçeleme Hesap Verebilirlik Mali Saydamlık Tahakkuk Esaslı Muhasebe İç Kontrol İç Denetim Geniş Kapsamlı Dış Denetim

KAMU YÖNETİMİNİN ANAHTAR KAVRAMLARI

YENİDEN YAPILANMA VE KAPASİTE GÜÇLENDİRME

YENİDEN YAPILANMA VE KAPASİTE GÜÇLENDİRME Özet olarak sıraladığımız ve sayılarını daha fazla artırmanın mümkün olduğu temel sorunlar, mevcut yapı ve yönetim anlayışının bu sorunları çözerek sistemi daha iyi işler hale getirmek için yeterli olmadığını göstermektedir.

Bu husus; çok sayıda çalışma, rapor ve resmi belgede de ortaya konmuş durumdadır. Uluslar arası kuruluşların belge ve raporlarında da benzer noktalar vurgulanmıştır.

Dolayısıyla MEB ; ” Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı”nıülkemizde yerleştirme yönünde yapılan ve yapılmakta olan değişikliklere uyumlu kapsamlı ve içsel tutarlılığı olan bir“Yeniden Yapılanma ve Kapasite Güçlendirme” reformunu gerçekleştirerek iyi ve verimli işleyen bir yapıya doğru dönüşüm yapmak zorundadır.


Hedef:Yönetsel esnekliklere sahip GÜÇLENDİRİLMİŞ OKULLAR oluşturmaktır.


Çocuklarımızın severek, isteyerek arzuyla gidecekleri bir ortam (okul) yaratmak.

Okulu müfredat uygulama binaları olmaktan çıkarıp, öğrenmenin keyif veren bir süreç olduğu yaşama alanlarına dönüştürmek

Öğretmeni müfredat ezberleticisi olmaktan çıkarıp, ona hayat eğiticisi (coach) rolünü kazandırmak.

Eğitim vizyonu, hayat kültürü olan yetkin yöneticiler ve uzman kadrolardan oluşan bir bakanlık yapısını ve yönetişimini gerçekleştirmek.


YENİ MODEL

Kaynakların etkin kullanımını sağlayan Denetim ve iç kontrol mekanizmalarını güçlendiren

İzleme ve değerlendirmeyi ön plana çıkaran Yerel yetkileri genişletip, güçlendiren Eğitim ortaklarını karar alma süreçlerine katan AB’deki kavram ve kurum gelişmelerini dikkate alan

bir EĞİTİM YÖNETİŞİMİ modelidir.

Amaç MEB’de katılımcı, saydam, hesap verebilir, insan hak ve özgürlüklerini esas alan bir kamu yönetimi oluşturulması

Eğitim hizmetlerinin adil, süratli, kaliteli, etkili ve verimli bir şekilde yerine getirilmesi için Bakanlık Merkez Teşkilatı ile taşra teşkilatının mahallî idarelerle uyum içinde çalışmasını temin amacıyla görev, yetki ve sorumluluklarının çağdaş kamu yönetimi ilke ve uygulamaları çerçevesinde belirlenmesi

Bakanlık Merkez teşkilâtının yeniden yapılandırılması, Kamu hizmeti niteliğindeki yükseköğretim kademesine kadar olan tüm eğitim hizmetlerine ilişkin temel ilke ve esasların düzenlenmesi

Temel GörevHayatı kolaylaştırma, hayat kalitesini geliştirme temel hedefi ve hak ve özgürlüklerin önündeki engelleri kaldırmaya yönelik bir anlayışla; “Düşünme, algılama ve problem çözme yeteneği gelişmiş, yeni fikirlere açık, özgüven ve sorumluluk duygusuna sahip, Atatürk ilkelerine bağlı, demokratik değerleri benimsemiş, milli kültürü özümsemiş, farklı kültürleri yorumlayabilen bilgi toplumu insanını yetiştirmek”

için okul öncesinden başlayarak yüksek öğrenime kadar tüm eğitim hizmetlerini sunmak ve sunulmasını sağlamaktır.

Temel İlkeler Eğitim hizmetlerinin yerine getirilmesinde; sürekli gelişim, katılımcılık, saydamlık, hesap verebilirlik, öngörülebilirlik, yerindelik, beyana güven ile hizmetten yararlananların ihtiyacına ve hizmetlerin sonucuna odaklılık esas alınacaktır

Eğitimde kalite, rekabet, verimlilik ve fırsat eşitliğini artırmaya yönelik olarak faaliyet gösterilecektir

Hizmetlerinin yerine getirilmesinde ve bu hizmetlerden yararlandırmada ayırımcılık, insan hak ve özgürlüklerini kısıtlayıcı düzenleme ve uygulama yapılmayacaktır.

Görev, yetki ve sorumluluk, eğitim hizmetinden yararlanan kişilere en uygun ve en yakın birime verilecek şekilde dağıtılacaktır.

Temel İlkeler Halkın bilgi edinme hakkını kullanması için gerekli tedbirler alınacaktır.

Bilgi teknolojilerinden etkili ve yaygın şekilde yararlanılacaktır

Eğitim hizmetinin verilmesi sürecinde; insan gücü, bilgi birikimi ve maddî kaynaklar etkili ve verimli şekilde kullanılacaktır.

Verilecek hizmetlerinin usul ve standartları belirlenecek, hizmetten yararlananların bunları önceden bilmesi sağlanacaktır. Yöneticiler, hizmetlerin bu standartlara uygun şekilde yerine getirilmesinden ve hizmetten yararlananların ihtiyacına uygunluğunu sağlamaktan sorumlu olacaklardır.

Kapsamlı bir yapı değişikliğine gidilmeden hemen atılabilecek bazı önemli ön adımlar bulunmaktadır. Bunların birçoğu 5018 Sayılı Yasada açık olarak belirtilen hususları kapsamaktadır.

KAPASİTE GÜÇLENDİRME

Bu bağlamda ilk adım, MEB’de bütçeleme sürecinin gerçek anlamıyla Performansa Dayalı Bütçe sistemine dayandırılması olmalıdır.

Bu hedefe istenilen ölçüde ve kısa sürede ulaşabilmek için kurumsal kapasitenin artırılması ve kuruma performans kültürünün yerleştirilmesi büyük önem taşımaktadır.

Bu hedef, yalnızca Merkez Teşkilatı ile sınırlı tutulmayıp, İl Örgütü ve Okul düzeyinde de tutarlı bir biçimde hayata geçirilmelidir.


Performansa dayalı bütçelemeye geçişin anlamı bütçeleme sürecinde; hedefler, kaynak tahsisi, bütçenin uygulaması ve uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi aşamalarının bir bütçe döngüsü içinde birbiriyle bağlantılı olarak gösterilmesidir.

Söz konusu döngünün işlemesi, doğal olarak şu aşamaların sırayla geçilmesini gerektirecektir:


Performans bütçelemeye geçiş için ilk olarak; Eğitimin amacı, Eğitimin öncelikleri, Eğitimin hedefleri,

Net, açık ve ölçülebilir olarak belirlenecektir.


İkinci aşamada; Kaynak tahsisleri belirlenmiş amaç ve

hedefler doğrultusunda yapılacak, Eğitim faaliyetleri belirlenmiş amaç ve

hedefler doğrultusunda sürdürülecektir.


Üçüncü aşamada belirlenmiş amaç ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı; Standart yöntemlerle kontrol edilecek, Elde edilen sonuçlar, gelecek yılların hedef ve

önceliklerinin belirlenmesinde kullanılmak üzere bilimsel yöntemlerle değerlendirilecektir.


Politika Belirlenmesi•Orta Vadeli Harcama Çerçeveleri•Çok Yıllı Bütçeleme•Stratejik Planlar

Bütçenin Hazırlanması•Performans Planları•Performans Sözleşmeleri

Değerlendirme, Raporlama ve Denetim•Değerlendirme, Performans Raporları•Performans Denetimi

Bütçenin Uygulanması•Yönetsel Esneklikler•Performansa Dayalı Ödül Ceza Sistemi

Hantal merkezi birimler daha küçük ama daha etkin bir yapıya dönüştürülecek ve performansları arttırılacaktır.

Yüklerinden arınan merkezi yapıda stratejik düşünme boyutu güçlendirilecektir.

Kaynak kullanımında stratejik planlar esas alınarak verimlilik sağlanacak ve mali dengeler kurulacaktır.

KAPASİTE GÜÇLENDİRME- GELİŞTİRME

Yetki ve sorumlulukların verilmesi: Yetki ve sorumluluklar, kurumun hedeflerini yerine getirmesini sağlayacak, işleyiş fonksiyonlarını ve düzenleyici gereksinimlerini karşılayacak şekilde kurum içerisinde dağıtılacaktır. Karar alma yetkisi uygun bir seviyeye kadar devredilecektir.


Yönetici seçiminde en temel faktörün liyakat olması sağlanacaktır.

MODEL I: İYİLEŞTİRMEÖNERİLERİKAPASİTE GÜÇLENDİRME- GELİŞTİRME

Motivasyonu ve etkinliği artırmak için parasal teşviklerden de yararlanılmalıdır. Öğretmen bulmakta sıkıntı çekilen yöreler için ücretlendirmede farklılıklar yaratılabilir.

Ek ders ücretleri ve ders dışı kurslar için yapılan ödemelerin teşvik aracı olarak ta kullanılması sağlanabilir.

Ücretlendirmede farklılaştırma hizmet puanı ile birlikte değerlendirilebilir.


Okul müdürü ve yardımcılarının maaşları görev yaptıkları okulun büyüklüğü, özelliği ve öğrenci sayısına bağlı olarak farklılaştırılmalıdır.


Yönetici pozisyonlarına vekaleten atama veya geçici görevlendirmeler yapma yoluna çok özel durumlarda ve olabildiğince kısa süreli olarak başvurulmalıdır.


Eğitim emek yoğun niteliği ön planda olan bir hizmet türüdür.

Bu bakımdan nitelikli öğretmen istihdamı ve öğretmenlerin yüksek verimde çalıştırılması eğitim amaçlarına ulaşmada yaşamsal önemdedir.

Bu hususlar dikkate alınarak, MEB’de yeni bir insan kaynakları politikası geliştirilmelidir.

KAPASİTE GÜÇLENDİRME -GELİŞTİRME

Yeni insan kaynakları politikası; Ayrıntılı iş analizleri ve iş tanımlarına dayanmalı, İşe alma sistemi bu analiz ve tanımlamalarla ilişkilendirilmeli,

Yetenek ve yeterlikleri doğru ölçen mekanizmalara sahip olmalı,

Hizmet içi eğitim ile desteklenmeli, Performansı esas alan kariyer planlamasını benimsemeli,

Yükseltme ve ücretlendirmeyi performansla ilişkilendirmelidir.

KAPASİTE GÜÇLENDİRME -GELİŞTİRME

İLLERE VE OKULLARA YETKİ DEVRİ

YETKİ DEVREDİLEBİLECEK ALANLAR

İNSAN KAYNAKLARI Okul Müdürünün İstihdamı ve İş Tanımı Öğretmenlerin İstihdamı ve İş Tanımı

FİNANSAL KAYNAKLAR Kamu Kaynaklarının Kullanımı Fon Yaratma ve Özel Kaynakların Kullanımı

ÖĞRENİM İÇERİĞİ VE SÜREÇLER Müfredat: zorunlu müfredat, seçimlik dersler Ders Kitapları Eğitim Yöntemi ve Değerlendirme Sistemi

AVRUPA BİRLİĞİ UYGULAMALARI

İNSAN KAYNAKLARI

Okul Müdürü

Öğretmenler

AtamaGörev ve Sorumluluklar

Boş Kadrolara Yeni AtamaGöreve Gelmeyenlerin İkamesi

İşten ÇıkarmaGörev ve Sorumluluklar

Sözleşmeye Bağlanmamış Görev ve Sorumluluklar İçin Ödemeler

Fazla Çalışma İçin Ek Ödeme

xTam Özerklik Sınırlı Özerklik Özerklik Yok

Karar Alma Yetkisi Yerel Yönetime DevredilebilirUygulanmaz

Kaynak: Eurydice

FİNANSAL KAYNAKLARKamu Kaynaklarının Kullanımı

Sermaye Giderleri veya Satınalmaİşletme Giderleri

Bilgisayar Alımları

Fon Yaratma ve Özel Kaynakların(ÖK) KullanımıFon Bulma(Bağış ve Sponsorluk Arama)

Tesislerin Eğitim Dışında KiralanmasıKredi Alma

ÖK’nınKullanımı

Taşınmaz AlımıTaşınır Alımı

Öğretmen İstihdamıDiğer Personel İstihdamı


Karar Alma Yetkisi Yerel Yönetime DevredilebilirUygulanmazKaynak: Eurydice

ÖĞRENİM İÇERİĞİ VE SÜREÇLER

Minimum Zorunlu Müfredatın İçeriğiSeçmeli Derslerin Müfredat İçeriği

Öğretim Yönteminin SeçimiDers Kitaplarının Seçimi

Zorunlu Eğitimde Öğrencileri Gruplandırma KriterleriÖğrenci Değerlendirme

Kriterlerinin BelirlenmesiÖğrencinin Sınıf Tekrarı Konusundaki Karar

Mezuniyet Sınavlarının İçeriğini Belirleme


Karar Alma Yetkisi Yerel Yönetime DevredilebilirUygulanmaz

Kaynak: Eurydice

Bakanlık Merkez Teşkilatı Genel Bütçeli bir kuruluş olarak kalırken İl Örgütü Özel Bütçeli Kuruluş statüsü kazanmaktadır.

Bunun anlamı il örgütünün bütçe süreci açısından özerk bir yapıya kavuşması, Merkezi Yönetim Bütçesinden doğrudan kaynak alabilmesi, gerçekleştireceği gelir getirici faaliyetler ile ilave kaynak yaratabilme imkanına sahip olmasıdır.


İl Milli Eğitim Müdürü, ildeki tüm eğitim kurumlarının üst yöneticisi durumuna gelmektedirler.

Okul müdürleri kendi okullarının ita amiri olmakta ve il müdürüne karşı sorumlu olmaktadırlar.

Okullar, il müdürünün onayı ile bütçe ve kadro durumu uygun olması halinde yeni öğretmen istihdam edebilmektedirler.


Her il ve okul, genel esasları ihlal etmemek kaydıyla, İl Milli Eğitim Müdürünün onayı ile öğretmenlerin görev ve sorumluluklarını tanımlama ve bunları sözleşmeye bağlama serbestisine sahip olacaktır.

Okullar, İl müdürlüğünün belirleyeceği esas ve ilkeler dahilinde performansa dayalı ücretlendirme sistemine geçebileceklerdir.


Bu sistemde her düzeyde iyi tanımlanmış ve düzgün işletilen bir sistemle her düzeyde hesap verme esas olacaktır.

Hesap verme kurumsal düzeyde ve toplu olarak gerçekleştiği gibi, bundan daha önemlisi bireysel sorumluluk ve hesap verme anlayışı hakim hale gelecektir.


İl genelinde eğitimin hedeflerinin ve önceliklerinin belirlenip, uygulamanın buna dayandırıldığı ve sonuçların değerlendirildiği ilgili paydaşların dengeli temsil edildiği bir Eğitim Kurulu kurulacaktır.

Okul düzeyinde geniş katılıma imkan veren danışma kurulları ve kararların katılımcı bir anlayışla alınmasına olanak sağlayan bir okul yönetim kurulu oluşturulacaktır.


Yüklerinden arınan Bakanlık Merkez Teşkilatı stratejik düşünme boyutunu güçlendirecek, geliştirme, koordinasyon ve kalite kontrol konularında daha fazla ağırlık sahibi olacaktır.

İl Milli Eğitim Müdürlerinin ataması ve görevden alınmasında tanımlanmış bir mekanizma çerçevesinde Milli Eğitim Bakanı yetkili olacaktır.


Bütçe süreci ve genelde kaynak kullanım mekanizması 5018 Sayılı Yasada belirtilen ilkelere bağlı kalınarak, çıktı ve sonuç odaklı bir anlayışla yürütülecektir.


Öğretmenlerin istihdamı ve genel çalışma koşulları Bakanlık tarafından belirlenen genel usul ve esaslar çerçevesinde belirlenecektir.


Okulların ihtiyaçlarının karşılanmasında bağışlar, sponsorluk ve okul-aile birliği gelirleri ilave kaynak olarak değerlendirilecektir.

Okullara ait bina ve tesisler ders dışı zamanlarda gelir getirme amaçlı kullanılabilecektir.

Bu şekilde elde edilen gelirlerin amacına uygun kullanılması için gerekli tedbirler alınacaktır.


Zorunlu minimum müfredat dışında il yönetimi ve okullara seçme hakkı verilecektir.

Genel esaslara bağlı kalmak koşulu ile okullar il müdürünün onayını alarak kendi eğitim yöntemlerinin seçmede serbest olacaklardır.

Ders kitaplarının seçiminde okullar (Bakanlığın uygunluk verdiği kitap listesinden) seçim yapmakta serbest olacaklardır.


İl Özel İdaresi kaynaklarının en az %20’sini ildeki eğitimin ihtiyaçları için kullanacaktır.

Yatırım amaçlı harcamalar (yapım, büyük bakım-onarım, makine-teçhizat ve donanım satın alma), ihtiyaç duyulması halinde İl Özel İdaresi mekanizması işletilerek yapılabilecektir.

Harcama öncesi ihtiyaç ve öncelik tespitinde il milli eğitim müdürü birinci derecede yetkili ve sorumlu olacaktır. İl müdürü bu çalışmayı olabildiğince geniş katılımlı bir sistem içinde gerçekleştirecektir.


Vali, ildeki eğitim hizmetlerinin genel koordinasyonu ve usulüne uygun yürütülmesinden sorumlu olacaktır. İl düzeyinde genel ve mesleki eğitim kurulunun düzenli ve verimli çalışmasını sağlayacak tedbirler alacaktır.


Özel Okulların Yaygınlaştırılması ve Teşvik Edilmesi Özel örgün eğitim veren kurumların teşvikine yönelik 5580 sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanununda gerekli düzenlemeler yapılacaktır.

Okul yapımında kamu-özel işbirliği gibi değişik modellere başvurulacaktır.

Özel sektörün okul açması için arsa tahsisi vergi indirimi, sübvansiyon gibi teşvikler yaygınlaştırılacaktır.

Teşkilâtlanmaya İlişkin İlke ve Esaslar

Görev ve yetkilerin tespiti ile teşkilâtlanmada, idarenin bütünlüğü ilkesi esas alınacaktır.

Bakanlık ile bağlı ve ilgili kuruluşların ve il/ilçe müdürlüklerinin teşkilâtlanmasında etkili ve verimli bir yapı kurulması amacıyla, birimlerin görev, yetki ve sorumlulukları tanımlanacak, benzer nitelikteki hizmet ve görevler birden fazla kurum ve kuruluşa verilmeyecektir.

Bakanlık; stratejik plânlarına, yıllık amaç ve hedeflerine bağlı olarak teşkilât yapısını, hizmet kalite standartlarını, yönetim ve hizmet süreçlerini sürekli geliştirici tedbirleri alacaktır.

Bakanlık Merkez Teşkilatının Genel Yetkileri

Eğitim hizmetlerine ilişkin ulusal düzeyde genel ilke ve politikalar, amaç ve hedefler ile standartları belirlemek.

Eğitim hizmetlerinin hukuka, belirlenen politika ve standartlara uygunluğunu izlemek, değerlendirmek ve denetlemek.

Eğitim hizmetlerinin verimli ve merkezi idare ile mahallî idareler arasında koordinasyon içerisinde yerine getirilmesini sağlamak.

Eğitim konularıyla ilgili olarak kamu kurum ve kuruluşları ile özel sektör, kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşları ve sivil toplum örgütleri arasında iletişim ve işbirliğini sağlayıcı mekanizmalar oluşturmak, hizmet ve işlev kapasitelerini geliştirmek.

Eğitim hizmetinin sunulması ile ilgili olarak mahallî idareler ve hizmet yönünden yerinden yönetim kuruluşları üzerinde kanunlarla öngörülen idarî vesayet yetkisini kullanmak.

Bakanlık Merkez Teşkilatının Genel Yetkileri

Bakan, bakanlık kuruluşunun en üst amiri olup, bakanlık icraatından ve emri altındakilerin faaliyet ve işlemlerinden sorumludur. Bakan;

Bakanlığını Anayasaya, kanunlara, hükümet programına ve Bakanlar Kurulunca belirlenen politika ve stratejilere uygun olarak yönetir,

Bakanlığı ile bakanlığına bağlı ve ilgili kuruluşların görev alanına giren hususlarda politika ve stratejiler geliştirir, bunlara uygun olarak yıllık amaç ve hedefler oluşturur, performans ölçütleri belirler, bakanlık bütçesini hazırlar, gerekli yasal ve idarî düzenleme çalışmalarını yapar. Belirlenen stratejiler, amaçlar ve performans ölçütleri doğrultusunda uygulamayı koordine eder, izler ve değerlendirir,

Bakanın Görev,Yetki ve Sorumluluğu

Bakanlığı ile bakanlığına bağlı ve ilgili kuruluşların faaliyetlerini, işlemlerini denetler, yönetim sistemlerini gözden geçirir, kurumun yapısı ve yönetim süreçlerinin etkililiğini gözetir, yönetimin geliştirilmesini sağlar,

Eğitim ile ilgili konularda diğer bakanlıklar, kamu kurum ve kuruluşları ile işbirliği ve koordinasyonu sağlar.

Bakanın Görev,Yetki ve Sorumluluğu

MÜSTEŞAR

Müsteşarın Görev, Yetki ve Sorumluluğu

Müsteşar, bakandan sonra gelen en üst düzey kamu görevlisi olup bakanlık hizmetlerini, bakan adına ve onun emir ve yönlendirmesi doğrultusunda, mevzuat hükümlerine, bakanlığın amaç ve politikalarına, stratejik plânına uygun olarak düzenler ve yürütür. Bu amaçla, bakanlık kuruluşlarına gereken emirleri verir ve bunların uygulanmasını gözetir ve sağlar. Müsteşar yukarıda belirtilen hizmetlerin yürütülmesinden bakana karşı sorumludur.

Müsteşarın görevlerine yardımcı olmak, bazılarının müsteşar adına sorumluluğunu üstlenmek üzere müsteşar yardımcılığı kadroları ihdas edilir. En çok 3 müsteşar yardımcılığı kadrosu kullanılabilir.

Bakanlık merkez teşkilâtı Merkez teşkilâtı, bakanlığın sorumlu olduğu eğitim hizmetlerinin yürütülmesi; bu hizmetlerle ilgili politika, standart ve hedeflerin belirlenmesi; plânlama, koordinasyon ve denetimin sağlanması; eğitim, izleme ve değerlendirme görevlerinin yerine getirilmesi amacıyla aşağıdaki birimlerden meydana gelecek şekilde düzenlenir:

Bakanlığın hizmet ve görev alanlarına giren faaliyetlerini yürüten ana hizmet birimleri,

Bakana ve ana hizmet birimleri ile bağlı ve ilgili kuruluşlara teknik, plânlama, araştırma-geliştirme, hukukî ve malî konularda yardımcı olan danışma birimleri,

İnsan kaynakları ve destek hizmetlerini yerine getiren yardımcı hizmet birimleri.

BAKANLIK MERKEZ TEŞKİLATI İL TEŞKİLATIOrganizasyon yapısı ve DİĞER KURULUŞLARLA ilişkiler

YENİDEN YAPILANMA

Bakanlık Danışma Birimleri Strateji Geliştirme Başkanlığı Hukuk Müşavirliği Rehberlik ve Denetim Başkanlığı Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği

Bakanlık Müşavirliği İç Denetim Birimi Başkanlığı

Bakanlık Yardımcı Hizmet Birimleri

İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Genel Müdürlüğü

Özel Kalem Müdürlüğü

Sürekli Kurullar Talim ve Terbiye Kurulu Mesleki Eğitim Kurulu İl Milli Eğitim Müdürleri Kurulu Strateji Geliştirme Kurulu

Hiyerarşik Kademeler ve Birim Unvanları

Bakanlık merkez teşkilâtında: Müsteşarlık Genel Müdürlük, Başkanlık, Daire Başkanlığı

Müdürlük

Taşra teşkilâtı il kuruluşlarında: Vali İl Müdürlüğü Şube Müdürlüğü Kurum Müdürlüğü (okullar ve eğitim merkezleri)

Taşra teşkilâtı ilçe kuruluşlarında: Kaymakam İlçe Müdürlüğü İhtiyaç duyulan ilçelerde Şube Müdürlüğü

Hiyerarşik Kademeler ve Birim Unvanları

Yüksek Öğretim Kurulu

Talim ve Terbiye Kurulu

BAKANDanışma ve Denetim Birimleri

İstihdam ve Mesleki Eğitim

Kurulu

Strateji Geliştirme

Kuruluİl Milli Eğitim

Müdürleri

MüsteşarMüsteşar

Yardımcıları

Temel Eğitim Genel Müdürlüğü

Orta Eğitim Genel Müdürlüğü

Dış İlişkiler Genel Müdürlüğü

Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğü

İl Milli Eğitim

Müdürleri Kurulu

Yardımcı Hizmet

BirimleriStrateji Geliştirme Başkanlığı

Danışma ve Denetim Birimleri

Rehberlik ve Denetim Başkanlığı

İç Denetim Birimi

Başkanlığı

Hukuk Müşavirliğ

i

Bakanlık Müşavirler

i

Basın ve Halkla

İlişkiler Müşavirliği

Yardımcı Hizmet Birimleriİnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Genel Müdürlüğü

Özel Kalem Müdürlüğü

TEMEL EĞİTİM GENEL

ÖÜDÜRLÜĞÜ

OKUL ÖNCESİ

İLK EĞİTİM

ÖZEL ÖĞRETİM

ORTA EĞİTİM GENEL

MÜDÜRLÜĞÜ

ORTA EĞİTİM

ÖZEL ÖĞRETİM

YÜKSEK ÖĞRETİM İLE İLİŞKİLER

DIŞ İLİŞKİLER GENEL

MÜDÜRLÜĞÜ

AB İLE UYUM

ÇALİŞMALARI

DIŞ İLİŞKİLER

MESLEKİ ve TEKNİK EĞİTİM

GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

MESLEKİ EĞİTİM

HALK EĞİTİMİ

MERKEZ ÖRGÜTÜ ANA HİZMET BİRİMLERİ

İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRÜ

İL EĞİTİM KURULU

ŞUBE MÜDÜRLERİ

DANIŞMANLIK VE

REHBERLİK BİRİMİ

STRATEJİ GELİŞTİRME

İL MEM TEŞKİLATI

OKULLAR

HALK EĞİTİM MERKEZLERİ

MESLEKİ EĞİTİM

MERKEZLERİ

ÖZEL EĞİTİM KURUMLARI

İLÇE MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRÜ

VALİ

İl Genel Meclisi

Danışma Kurulları

Milli Eğitim Müdürü

Özel İdare

İL İÇİ YÖNETSEL İLİŞKİLER

DEĞERLENDİRME VE DANIŞMA KURULU

MÜDÜR YARDIMCILARI

REHBERLİKSERVİSİ

BÜTÇE VE KAYNAK

YÖNETİMİ

ÖĞRETMENLER KURULU

OKUL YÖNETİM YAPISI

OKUL AİLE BİRLİĞİ

EĞİTİM

OKUL MÜDÜRÜ

YÖNETİM KURULU

ETKİN VE VERİMLİ BİR OKUL YÖNETİMİ

• Liderlik• Stratejik Planlama• Paydaşlarla İlişkiler• İnsan kaynakları, fiziksel ve mali kaynakların yönetimi

Liderlik

• Bakanlık merkezden kullanmakta olduğu yetkileri taşraya devrettiğinde, okullar daha fazla özerklik ve yetki sahibi olacaklardır. Bu bakımdan okullarda yönetim bugün olduğundan daha fazla ön plana çıkacak ve önem kazanacaktır.

• Yönetimin temel unsurlarından başta geleni liderlik rolüdür. Bu rolün açık ve kapsamlı bir şekilde anlaşılması ve tanımlanması gerekmektedir.

• Okulun misyonu, vizyonu, çalışma ilkeleri ve değerleri açık ve yalın bir şekilde ifade edilmeli ve bunun uygulaması sistematik olarak gerçekleştirilmelidir. Söz konusu hususlar belgelere bağlanarak ilan edilmeli ve okuldaki liderlerin davranışlarının bu belgelere uygun olması sağlanmalıdır.

Liderlik• Başta okul müdürü olmak üzere diğer paydaşların liderlik rollerinin okulun gelişimi ve iyileştirilmesine yaptığı katkılar açıkça belirtilmeli ve bununla ilgili kanıtlar ortaya konmalıdır.

• Okulun genel havası ve ortamını sürekli izleyerek buradan pozitif bir katkı sağlanmasına çalışılmalıdır.

• Okulun sosyal etkinlikleri, yayınları, başarıları kendi Internet sitesinde ve genel olarak medyada tanıtılmalıdır.

Stratejik Planlama• Okul, sürekli olarak kendi kendini değerlendirebilmeli ve bu değerlendirmelerden elde ettiği performans verileri ile paydaş memnuniyet anketlerini kullanarak mevcut durumunu doğru ve gerçekçi bir şekilde analiz edebilmelidir.

• Söz konusu analizde ortaya çıkan riskler net olarak ifade edilmeli ve bunların ortadan kaldırılması için alınması gereken tedbirler açık bir şekilde belirlenmelidir.

• Bu arada okulun kazanmış olduğu taktir, ödül veya başarılar da kazanımlar olarak sayılmalıdır.

Stratejik Planlama• Okul bu verileri ve mevcut durum analizini kullanarak kendine uygun amaç ve öncelikleri belirleyebilecek gerçekçi stratejik planları yapabilmelidir.

• Daha sonrada stratejik planına uygun ayrıntılı eylem planlarını belirleyip uygulamaya koyabilecek durumda olmalıdır.

Paydaşlarla İlişkiler• Veliler, öğrenciler, çalışanların okulun hedefleri ve faaliyetleri ile ilgili toplantılara, seminerlere ve diğer etkinliklere aktif katılımları sağlanmalıdır.

• Okul yönetimi, paydaşların memnuniyet düzeylerini düzenli aralıklarla gerçekleştireceği paydaş memnuniyet anketleri ile izlemelidir.

• Memnuniyet anketlerinin sonuçları, benzer okulların sonuçları ve bölgesel ve ulusal ortalamalarla karşılaştırılabilmelidir.

• Öğretmenler kurulu ve öğrenci kurullarının toplantı kayıtları düzenli olarak incelenip buralardan öğretmenler ve öğrencilerin yönetimdeki rollerinin ne derece aktif olduğu ortaya konulmalıdır. – Örneğin bir yılda gelen öneri ve şikâyetlerin sayısı ile bunların cevaplanma oranları yerel, bölgesel ve ulusal ortalamalarla karşılaştırmalı olarak verilebilmelidir.

Paydaşlarla İlişkiler

• Velilerle iletişim ve işbirliğine yeterli önem verilmelidir. Bu amaçla Okul-Aile birliğinin çalışmaları desteklenmeli ve düzenlenen faaliyetler, bu faaliyetlere velilerin katılım düzeyleri sürekli olarak izlenmelidir.

• Sorunlu öğrencilerin velileri ile yapılan görüşmelerin ve sağlanan iyileşmelerin sonuçları kayıt altına alınmalıdır.

• Ayrıca, genel olarak okulun iyileştirilmesi konusunda velilerden sağlanan destek ve katılımlar sürekli olarak takip edilmelidir.

• Söz konusu rakamların, zaman içindeki gelişimi ve aynı dönem içerisinde komşu okullar ile bölgesel ve ulusal ortalamalardaki yerleri analiz edilmelidir.


• Okulun, içinde bulunduğu topluma eğitim öğretim hizmeti dışında ne gibi destekler sağladığı ve hangi hizmetleri verdiği de bir performans göstergesi olarak izlenmelidir. – Örneğin okul olanaklarının toplum tarafından kullanılmasına ilişkin bilgiler, okulun topluma sağladığı gönüllülük esasına dayalı sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin kayıtları ve katılım seviyelerine ilişkin bilgiler yıllık olarak izlenip değerlendirilmelidir.


İnsan kaynakları, fiziksel ve mali kaynakların yönetimi

• Okul yönetimi çalışanların ayrıntılı görev tanımlarından başlayarak okul iş programının yapılması ve programın yürütülmesi ile ilgili ödül ve yaptırım sistemlerinin açık olarak ortaya konmalı, sonuçta da çalışanların genel performanslarının izlenerek elde edilen sonuçlar ödül ve yaptırım sistemi ile ilişkilendirilmelidir .

• Bunun için, okulun yönetim yapısı ve süreçleri gözden geçirilerek bu süreçler içerisinde yer alan kurulların ayrıntılı bilgileri ve faaliyet kayıtları sistematik olarak izlenip değerlendirilmelidir.

• Okul, çalışanlarının niteliklerini yükseltmek için özel bir çaba gösterilmelidir. Göreve yeni başlayanlar için tanıtım ve destek programları, mevcut çalışanlar için ise hizmet içi eğitim programları düzenlenmelidir.

• Söz konusu programların hedeflenen nitelik artışlarını sağlayıp sağlamadığı konusu düzenli ve sürekli olarak takip edilmelidir.

• Bu konuda ildeki diğer okullarla karşılaştırmalar yapılarak, bölgesel ve ulusal ortalamalara yaklaşma derecesi gerçekçi olarak analiz edilmelidir.


• Okul binalarının ve diğer tesislerin ne derece etkili kullanıldığı da önemli bir ölçüt olarak ele alınmalıdır.

• Hem eğitim öğretim saatleri içerisinde hem de bunun dışında kalan zamanlarda binaların yüksek kapasite ve verimlilikle kullanılması ve bu konuda stratejik planda öngörülen hedeflere ulaşılması önemli bir performans göstergesi olarak değerlendirilmelidir.

• Bu konuda alınmış olan kararların sonuçları geçerli kanıtlarıyla birlikte yıllık raporlara yazılmalıdır.


• Okulun merkezi yönetim bütçesinden gelen kaynakları ve bu kaynaklar dışında sağladığı ek kaynakların ne kadar olduğu ve zaman içerisinde nasıl bir gelişim gösterdiği izlenmelidir.

• Merkezi yönetim bütçesinden cari giderler için öğrenci başına sağlanan kaynak miktarı yerel, bölgesel ve ulusal ortalamalarla karşılaştırmalı olarak verilmelidir.

• Ayrıca okul-aile birliği aracılığıyla sağlanan ek kaynaklar harcama yerleri belirtilerek raporlanmalıdır.


• Okula verilen mali kaynakların kullanılmasındaki verimlilik ölçütleri de büyük önem taşımaktadır.

• Mali kaynakların çeşitli alternatifler arasında en öncelikli ve önemli olanlara harcandığını ve bu konuda izlenen yöntemlerin en iyi yöntem olduğunu gösteren kanıtlara yer verilmelidir.

• Aksi durumlarda gerekçeler belirtilerek durum açıklanmalıdır.


OKULLARDA EĞİTİM KALİTESİ• Eğitim programlarının planlama ve uygulamasındaki başarı

• Öğrencilerin sosyal faaliyetleri

• Öğrenciler için sağlanan destek, rehberlik ve danışmanlık hizmetleri

• Eğitim programlarında yer alan dersler ve aralarındaki bağlantıların amaca uygun olarak iyi planlanıp planlanmadığı büyük önem taşımaktadır. Özellikle lise seviyesinde meslek anlamındaki seçenekler de dahil olmak üzere yeterli çeşitliliğin sağlanıp sağlanamaması izlenmesi gereken bir husustur.

• Bilimsel konular ve teknolojik konulara verilecek ağırlıkların ne derece okulun amacına uygun olduğu analiz edilmelidir.

• Ayrıca eğitim programları içerisinde kültür, sanat ve sportif faaliyetlerinin payı da kapsamlı olarak izlenmelidir.

Eğitim programlarının planlama ve uygulamasındaki başarı


• Eğitim programının iyi planlanması ve uygulanması yanında öğrencilerin verilen bilgileri yeterince iyi anlaması ve amaçlanan becerileri kazanması konusunda ne kadar etkili olunduğu daha fazla önem taşıyan bir husustur.

• Bu konunun sürekli izlenmesi, gerekirse amaca ulaşmak için sürdürülmekte olan eğitim metotlarının gözden geçirilmesi, ihtiyaç duyulması halinde öğrenciler için ilave destek programlarının yürürlüğe konulması düşünülmelidir.

•

• Öğretmenler kurulunun öğrencilerin başarısı konusundaki ayrıntılı değerlendirmeleri, sınavların düzeni ve etkinliği ile öğrencilerin derse ilgi ve katılımlarının izlenmesine ilişkin sonuçlar ve öğretmenlerin pedagojik performansları birlikte ele alınmalıdır.

• Özel ihtiyacı olan öğrencilerin ihtiyaçlarını karşılayacak düzenlemelerin de eğitim programı içerisinde yer alması sağlanmalıdır.


meb yenİ yapilanmasi yb sunum sonuÇ konferansi

Documents