MANUAL DE

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DOCENTE:

Dr. Juan García céspedes

EAP: Ciencias de la Administración

PANORAMA COMPETITIVO EN EL SIGLO XXI

LA ECONOMÍA GLOBAL

¿Qué es la Economía Global?

La economía global es un sistema muy complejo que enlaza a las naciones a través del

comercio y el flujo de bienes, servicios e información. ¿Qué actividades conforman la

economía global?

• Sector primario se relacionan con la extracción directa de los materiales de la superficie

de la tierra, generalmente a través de la agricultura, la minería, la pesca y la silvicultura.

• Sector secundario incluye industrias que procesan, transforman y ensamblan la materia

prima en productos tales como automóviles, computadoras y ropa

•Sector terciario se relaciona con la provisión de bienes y servicios a las personas a

cambio de un pago. Algunos ejemplos de los proveedores de servicios incluyen los bancos,

las universidades y las tiendas minoristas.

• Sector cuaternario de actividades relacionadas para la administración de datos e

información.

La VI Cumbre de los países BRICS, realizada en Fortaleza en estos días, asocia a las cinco

potencias de economía emergente, Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica, países que sin

embargo de no haber conformado un verdadero bloque económico, son los que más

rápidamente se han incorporado a la economía mundial, con apertura al mercado,

estabilidad macroeconómica, inversión externa directa y calidad en la educación. El eje de

cooperación BRICS, trata de vincularse habilidosamente con Sudamérica a la que califican

como prioritaria para ejercer influencia geopolítica en la región. Los objetivos son

atractivos, puesto que plantean el desarrollo sustentable y la inclusión social, a ser logrados

con el crecimiento económico inclusivo, para alcanzar un nuevo orden mundial, menos

dependiente, al cual jalonan las dos potencias Rusia y China promoviendo un sistema

multipolar.

EL AVANCE DE LA GLOBALIZACIÓN

Los nuevos conocimientos generados en las últimas décadas y sus aplicaciones tecnológicas

están permitiendo que el hombre hoy viva más y mejor. Pero ello es un promedio, ya que

desgraciadamente hay que reconocer que los beneficios generados por el conocimiento, no

han favorecido a todos por igual. Los países que han sido capaces de generar el

conocimiento y aplicarlo eficientemente, cada día viven mejor, mientras que los que no lo

han logrado permanecen en condiciones de vida muy primitivas. Resulta obvio que los

nuevos conocimientos generados durante los últimos tiempos han contribuido

poderosamente a incrementar las diferencias ya existentes entre el desarrollo y el

subdesarrollo. Basta señalar como ejemplo, que hoy día, el 25% de la población mundial

carece de electricidad en sus casas. Ahora la globalización de la economía mundial se está

convirtiendo en otro factor que contribuye a incrementar las diferencias.

Difícilmente el mundo pobre puede participar en el mercado internacional en igualdad de condiciones. Sólo puede ofrecer materias primas, o productos muy poco elaborados. En cambio el mundo rico, le ofrece productos con gran valor agregado, cuyo beneficio queda en el país de origen. A ello se agrega que los precios de las materias primas son los más fluctuantes y su comercio fácilmente es discriminado. Así por ejemplo, por cada dólar que Estados Unidos regala a Bangladesh, le confisca 7 dólares por prácticas restrictivas del comercio (New Scientis, Julio 14, 2001, pág. 3). Ejemplos como éste son muy frecuentes. Un informe de Naciones Unidas, publicado recientemente, así lo señala.

TECNOLOGÓA Y CAMBIOS TECNOLÓGICOS

Tecnología: Es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que

permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y

satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la humanidad. Es una

palabra de origen griego, τεχνολογία, formada por téchnē (τέχνη, arte, técnica u oficio, que

puede ser traducido como destreza) y logía (λογία, el estudio de algo). Aunque hay muchas

tecnologías muy diferentes entre sí, es frecuente usar el término en singular para referirse

a una de ellas o al conjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayúscula, Tecnología,

puede referirse tanto a la disciplina teórica que estudia los saberes comunes a todas las

tecnologías como la educación tecnológica, la disciplina escolar abocada a la familiarización

con las tecnologías más importantes.

CAMBIOS TECNOLÓGICOS

La tecnología ha cambiado el ambiente de trabajo. La aplicación de máquinas en la

producción ha hecho que el trabajo sea más eficiente y eficaz. Las tecnologías antiguas han

quedado obsoletas y los empleados deben actualizarse para ponerse al día con las nuevas

tecnologías. La promoción y el desarrollo en tecnologías de la información han dado lugar

a una mejor toma de decisiones, debido a la disponibilidad de información oportuna y

exacta, y a una reducción de los gastos de funcionamiento debido a la utilización de equipos

útiles y efectivos.

Los cambios tecnológicos y la transferencia de tecnologías, constituye un problema actual

de la ciencia, que puede afectar o beneficiar a nivel global, a nivel de los países y a nivel de

las empresas, en lo que influyen entre otros factores. La voluntad política de los estados, el

nivel de desarrollo alcanzado por éstos y la preparación del capital humano. Por lo que el

ritmo promedio anual de incorporación del nuevo conocimiento en los países desarrollados

es superior al ritmo promedio de incorporación y asimilación de ese conocimiento por los

países subdesarrollados. Por todo lo anterior este trabajo tiene como objetivos examinar.

¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que implican para Cuba la instauración de la III

Revolución Científico Tecnológica con su característica de globalización creciente cada vez

más basada en el conocimiento?

LA ERA DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento ha existido y ha acompañado al hombre desde su aparición. Sin embargo

es ahora, muchos milenios después, cuando se habla de la «sociedad del conocimiento».

¿Por qué? La respuesta la podemos encontrar, quizás en Peter Drucker, quien comenta que

antes de nuestra era el conocimiento se aplicaba al «ser» tanto en el occidente con Platón

y Sócrates como en el oriente con los monjes del Taoísmo y del Zen.

De acuerdo a este autor la primera Revolución del conocimiento se origina alrededor de

1700, cuando el conocimiento se aplicar al «hacer» y se inicia la Revolución Industrial.

Después surgirán otras dos revoluciones. En 1881 la «revolución de la productividad»,

cuando Taylor aplica el conocimiento para mejorar el método de trabajo. A partir de

entonces se inició un crecimiento del 3,5 al 4% anual, para duplicar la producción cada 18

años -ya se ha multiplicado por más 50 veces desde entonces-.

Actualmente estamos en medio de la tercera Revolución del Conocimiento. Peter Drucker

la llama «La revolución de la dirección de empresas». Sin embargo, muchos otros autores

identifican a esta época como «La era del conocimiento». Entre otras características.

SITUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CLASICAS Y CONTEMPORÁNEAS

Organizaciones clásicas

Es menester avizorar muy crudamente con respecto a la situación de las empresa clásicas,

estas empresas que se perfilan con tipo de organización vertical, de tendencia burocrática,

donde se nota una red de jerarquías dado en niveles, no les permite adecuarse a las nuevas

tendencias por la voluminosa por practica una administración lenta y burocrática, solo

puede darse momentáneamente con organizaciones bien posicionados en el mercado que

operan con una estrategia defensiva.

Organizaciones contemporáneas

Estas organizaciones pertenecen al mundo contemporáneo, se refiere a que estas

organizaciones están operando con estrategias exploradora, por lo que tienen que diseñar

organizaciones flexibles por la naturaleza del mercado, que es turbulento, inestable y de

incertidumbre, estas organizaciones tienen que entender la competitividad o la

hipercompetencia en los mercados, donde es una enmarañada de empresas ubicados de

forma capilar, para poder llegar a los consumidores con facilidad y rapidez.

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema.

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica si bien es un recurso nacido en el mundo privado, ha alcanzado

un desarrollo tanto en este ámbito como en el público, por lo que se trata de una

herramienta fundamental para la construcción e implementación de la política pública

moderna. Sin embargo, la planificación estratégica no constituye en sí misma una “receta”,

sino un medio para alcanzar los objetivos de la organización, para lo cual considera una

visión de largo plazo, una observación de conjunto y una apropiación del contexto en el que

la organización existe, entre otros aspectos.

Primer Concepto:

Se puede apreciar a la planificación estratégica como un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen procesan y analizan información pertinente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir; sobre el desconocimiento de la Institución hacia el futuro.

Segundo Concepto:

También podemos considerar a la planificación estratégica como un proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis del FODA, supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su misión, monitorea y ajustes periódicos, para que se conviertan en un estilo de gestión que haga de la organización ente práctico anticipatorio.

Tercer concepto:

La planificación estratégica si bien es un recurso nacido en el mundo privado, ha alcanzado

un desarrollo tanto en este ámbito como en el público, por lo que se trata de una

herramienta fundamental para la construcción e implementación de la política pública

moderna. Sin embargo, la planificación estratégica no constituye en sí misma una “receta”,

sino un medio para alcanzar los objetivos de la organización, para lo cual considera una

visión de largo plazo, una observación de conjunto y una apropiación del contexto en el que

la organización existe, entre otros aspectos.

ESTRATEGIA

Estrategia es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano,

generalmente, para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien a cuál será

el camino que se seguirá para conseguirlo. También es un concepto que, en el ámbito

militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos

necesarios para el logro de la victoria en la misma.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Tal como se ha señalado a lo largo de este documento, el contar con una herramienta capaz

de orientar el curso de las acciones organizacionales tendientes al logro de sus objetivos,

constituye el principal objetivo que persigue la planificación. Sin embargo, es posible definir

con más claridad los alcances que la misma tiene.

La planificación estratégica permite:

1. “Afirmar la organización: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir

el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le

permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe

la organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El

proceso de planificación puede promover un compromiso compartido para

su organización y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros

optan por formar parte de ella.

2. Descubrir lo ‘mejor de la organización’: La planificación constructiva hará

participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización

hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado

óptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas,

descubren cuándo vivieron la organización en sus momentos más dinámicos

y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas

en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es

probable que deseen repetir esos momentos en el futuro, debido a su

importancia.

3. Aclarar ideas futuras: Es común para los organizadores verse tan inmersos y

abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adónde se

dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa para que su

organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada

hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación

estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar

alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su

organización.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Son variadas las características que tiene la planificación estratégica, desde las básicas

adquiridas en su primer desarrollo en el sector privado hasta las más recientes, adquiridas

a partir de su perfeccionamiento en dicho sector y de su incorporación al sector público.

Para tener una mayor claridad al respecto, Cynthia Bendlin plantea que las principales

características que distinguen a esta herramienta son:

1. La visión Holista. Constituye la visión de conjunto, donde se ven las partes en

función al todo. Esto permite un análisis mucho más enriquecedor y una

herramienta fundamental para la priorización adecuada de objetivos y actividades.

Además, el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no

funcionan adecuadamente si no tienen una visión compartida.

2. La visión a largo plazo. Constituye una de las principales características de la

Planificación Estratégica. Define todos los objetivos específicos necesarios para el

logro de un objetivo general. Si se tiene un problema central que resolver, se

analizan todas las causas, eliminando la idea que existe una. Sola causa sino una

suma de ellas, y por lo tanto la solución pasa por la suma de soluciones. Esto hecha

por tierra la idea de las panaceas.

3. Permite lograr objetivos de mayor impacto

4. Consolidación de la empresa y la aproximación a objetivos superiores y no limitados

como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien está compuesta de ellas.

5. Contribuye a la aproximación de la visión, es decir, a la proyección que se tiene de

la empresa a largo plazo.

6. La interrelación con el contexto, es sumamente importante a través de la definición

de vasos comunicantes con el mismo.

7. Gracias a la evaluación y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios

a ser introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad”37.

Además, es posible distinguir otras características relacionadas con los elementos que conforman el proceso de planificación, tales como:

1. Coherencia, tanto entre los niveles de la empresa como dentro de cada una de ellos, en lo que respecta a sus propios objetivos y funciones y, además, los recursos de que se dispone deben ser adecuados para implementarlo;

2. Pertinencia, lo que implica que el plan está de acuerdo con los objetivos que la organización pretende lograr y;

3. Sistematicidad, que entiende la necesidad de que los distintos niveles de la organización estén articulados a través de los planes, de tal manera que sus actividades constituyan reales aportes a los objetivos de la institución.

¿QUÉ NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

Si se define lo que es planificación estratégica, es necesario aclarar también lo que no es o

para lo que no es útil esta herramienta. De esta manera, se facilita el convencimiento sobre

la pertinencia de sus aplicaciones, evitándose cuestionamientos que impiden la generación

de los compromisos necesarios para su puesta en práctica, lo que constituye un requisito

esencial para facilitar el éxito del plan.

En lo esencial, es importante recalcar que la planificación no constituye un fin en sí mismo

sino que es un medio a través del cual es posible encausar los esfuerzos organizacionales

en el logro de los propósitos que ella se ha definido.

Diversos autores hacen otras distinciones necesarias para clarificar lo que no es este

proceso. Así, por ejemplo, Jeftte Evoli señala que:

1. La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo

pueden tomarse en el momento.

2. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después

determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico

en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de

obra, etc.

3. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco

el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente

sin cambiarlos en el futuro lejano.

4. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio

de los directores.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICA

Es la más amplia abarca la organización entera sus características son:

Horizonte al tiempo: Proyección a largo plazo, incluyendo consecuencias y efectos

que duran varios años.

Alcance: Comprende la organización como un todo, todo sus recursos, y áreas de

actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.

Contenido: Genérico, sintético y comprensivo

Definición: Está en manos de alta gerencia de la organización (en el nivel

institucional) y corresponde al plan mayor, al que se subordinan todo los demás

planes.

2. PLANEACIÓN TÁCTICA

Es el que abarca a cada departamento área de la organización, sus características

son:

Horizonte de tiempo: Proyección mediano plazo, por lo general es anual.

Alcance: Abarca a cada departamento, con sus recursos específicos, y se preocupa

por alcanzar los objetivos del mismo.

Contenido: Es menos genérico y más detallado que el de la planeación estratégica.

Definición: Está en manos del nivel intermedio correspondiente a cada

departamento de la organización.

3. PLANEACIÓN OPERACIONAL

Es la que abarca cada tarea o actividad específica, sus principales características son:

Horizonte de tiempo: Proyección a corto plazo es inmediata.

Alcance: Abarca cada tarea o actividad de forma aislada y se preocupa por alcanzar

metas específicas.

Contenido: detallado, específico y analítico.

Definición: Está en manos de nivel operativo y se concentra en cada tarea o

actividad.

La planeación estratégica se refiere a los objetivos de la organización que afecta su

viabilidad y evolución. No obstante, si se aplica de forma aislada resultará insuficiente, pues

no se trata de cubrir acciones más inmediatas y operativas. En el proceso de planeación

estratégica es preciso formular de forma integrada y articulada todo los planes tácticos y

operativos.

TRES NIVELES DE PLANACIÓN

ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERACIONAL

Flujo de presupuesto

Flujo de caja

Plan de inversiones

Plan de aplicaciones

Plan de capacidad

Plan de mantenimiento

Plan de abastecimiento

Programa de calidad

Plan de uso de M. Obra

Proyecto de investiga.

Plan de ventas

Plan de publicidad

Plan de comercial.

Plan de distribución

Plan de puestos

Plan de incentivos

Plan de capacitación

Plan de reclu. Y selecc.

Plan de carrera

Plan rector Inform.

Estructura organizacional

Proceso e indicadores

Infraestructura

Plan de servicios com.

Planeación

financiera

Planeación de la

Producción

Planeación de

Marketing

Planeación de

Recursos humanos

Planeación

Administrativa

Planeación

Estratégica

DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

La cara cara de la moneda competitiva es la atención que se presta a la manipulación del

plan estratégico. Hoy en día es evidente que hasta las estrategias mejor formuladas no

aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas, grandes y pequeñas, luchan con

la laguna que separa los objetivos de los resultados. Muchas ideas, que tienen planes

consistentes, jamás se realizan.

Bossidy y Charam afirman que el principal trabajo de los líderes de las organizaciones es

seleccionar y evaluar a las personas, actividad que nunca deben delegar. Los autores

consideran que colocar a las personas correctas en lugares correctos permitirá al

administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada la excelencia de los procesos

operacionales y la disciplina en la ejecución.

Las empresas que son consideradas magníficas para implementar y ejecutar las estrategias

desarrollan una cultura en la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesantemente

los resultados.

ESCUELAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la planeación estratégica ha ido cambiando con el tiempo a lo largo de un

continuo que va de un carácter perceptivo y normativo fuerte y rígido, en un extremo, hasta

un carácter descriptivo y explicativo maleable en el otro. En un extremo está la prescripción,

o la explicación de la forma en que las organizaciones formulan la estrategia.

Escuelas de carácter preceptivo y normativo

1. Escuela de planeación: Aborda la estrategia como un proceso formal. La

formulación de la estrategia opera como un proceso formal y documentado para

desglosar la planeación estratégica en planes operativos y para crear una jerarquía

en la que se conjuguen unos con otros.

2. Escuela de diseño: Estudia la estrategia como un proceso de adecuación, es decir,

parte del supuesto de que el proceso de formulación de la estrategia sirve para

adaptar los aspectos internos de la organización (sus fortalezas y debilidades) y los

aspectos del entorno externo (como amenazas y oportunidades).

3. Escuela de posicionamiento: Aborda la estrategia como un proceso analítico.

Según esta escuela, la planeación estratégica busca definir un procesamiento

estratégico de la organización frente al entorno externo, el cual el cual debe ser

analizado y conocido previamente Esta escuela predomina con Michael Porter.

a. Decisión de la cartera o portafolio de productos/ servicios: Se refiere la

decisión de carácter productivo o servicio. Consiste en determinar en cuales

negocios invertirá y se desarrollara la organización o en cuales dejará de

invertir y se retirará. Se trata de definir el nivel de rentabilidad y nivel de

riesgo del negocio.

b. Decisión del posicionamiento: Consiste en empatar el producto o servicio

con el mercado o segmento de mercado que ofrezca una mayor posibilidad

de conquistar los objetivos de la organización, incluye la posibilidad de

diferenciación del producto o servicio.

Escuela de carácter descriptivo explicativo

Estas escuelas exploran la imaginación y la creatividad y lo clasifican en siete escuelas

1. Escuela de las iniciativas emprendedoras: Aborda la estrategia como un proceso

visionario. Este planeamiento enfoca el proceso estratégico a partir del ejecutivo

más alto de la organización, quien es el responsable de idear la visión y de impulsar

el negocio. Así la formulación de la estrategia es un proceso visionario, por lo cual

una visión es un proceso mental de la estrategia que existe en la mente del líder.

2. Escuela cognitiva: Aborda la estrategia como un proceso mental en función de que

la forma de las personas perciben o interpretan la realidad del entorno.

3. Escuela de aprendizaje: Aborda la estrategia como un proceso emergente. La

formulación de la estrategia es un proceso emergente de aprendizaje y de

construcción por incremento, tanto individual como colectivo. Su punto focal es la

administración progresiva de los cambios y no de la estrategia.

4. Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso de negociación. Según esta

escuela, la planeación estratégica es un proceso de índole política, en la que el poder

se disputa de manera interna en la organización, e implica la persuasión, la

negociación y la componenda. (Perspectiva micro e intraorganizacional). La

organización, desde una perspectiva macro, se entiende como una unidad que usa

su poder sobre otros para desarrollar asociaciones, empresas mancomunadas (joint

ventures) u otras interrelaciones a efecto de negociar estrategias colectivas para su

provecho y ampliar su dominio.

5. Escuela de la cultura: Aborda estrategias como un proceso colectivo y social. Según

esta escuela, la planeación estratégica es un proceso social que se basa en la cultura

organizacional para abordar los intereses comunes y la integración del sistema.

6. Escuela del entorno: Aborda la estrategia como un proceso que reacciona a las

circunstancias externas. Esta escuela subraya que la estrategia es un medio que

permite a la organización moverse dentro de un entorno con libertad en la medida

de lo posible y en función de las demandas del medio ambiente.

7. Escuela de la configuración: Aborda la estrategia como un proceso de

transformación. Según esta escuela, la planeación estratégica es un proceso de

configuración de la organización de acurdo con cada tipo de situación del entorno

con el propósito de integrar y articular a sus diferentes partes.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica se centra en la dirección futura de la organización y en la

implementación de las estrategias diseñada, con la finalidad de lograr los objetivos de la

organización, de una manera oportuna, eficiente y efectiva.

La organización tradicional

El concepto tradicional de la organización comprende en primer lugar una estructura

frondosa y parcelada, donde cada área de la organización cumple sus funciones sin tener

un norte estratégico.

En la organización tradicional no existe una dirección estratégica, sino el desarrollo de las

actividades está centrado en el “activismo”, es decir, en el desarrollo de innumerables

actividades que no tienen conexión las una con las otras.

Utilizan documentos físicos en la parte de comunicación, formatos que llenan las áreas.

Organización estratégica

La organización estratégica en primer lugar funciona como un sistema, es decir cada una de

las tareas o departamentos están vinculados con una dirección debidamente establecida.

Los directivos y trabajadores conocen cuál es la dirección que debe seguir la organización,

por lo que todas las actividades que desarrollan están orientadas a cumplir los objetivos de

la organización de acurdo a su misión organizacional y orientándose a una visión común.

Dimensiones de la dirección estratégica

Eficiencia

Tiempo

Diferenciación

Tipos de dirección estratégica

Dirección estratégica no integrada (parcelada)

Dirección estratégica integrada (red, sistemas)

Elementos de la dirección estratégica

Tiene tres elementos:

1. Planificación estratégica

Análisis y situación interne y externa

Fijación de objetivos

Cálculo de la previsiones

2. Implementación

Planes de acción

Programación

Presupuesto

3. Control

Tareas de control.

PENSAMIENTO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Concepto de pensamiento

Para conceptualizar el pensamiento estratégico es necesario primero, saber que pensar, es

“dar razones y distinguir buenas y malas, hacer preguntas, escuchar a los otros, hacer

distenciones y conexiones, entender relaciones (causa efecto), usar analogías, entender y

evaluar argumentos, explicar categorizar, explorar alternativas, buscar problemas y

soluciones.

Tipos de pensamiento:

Los sistemas mecánicos: consiste en un pensamiento lineal y estrictamente racional.

Intuición: percibir el problema de manera parcelada con actividades de capacitación y

asistencia técnica.

Pensamiento estratégico: Capacidad de anticipare a los acontecimientos y definir donde se

quiere llegar.

Concepto de pensamiento estratégico

El pensamiento es un proceso mental que tiene como objetivo buscar la capacidad de

anticiparse a los acontecimientos y definir a donde se quiere llegar, de acuerdo a los

objetivos organizacionales debidamente establecido.

El pensamiento estratégico se dirige desde las acciones hasta el concepto que se establece

en una organización, marcando así la dirección y el rumbo a fin de llegar a plasmar la visión

de la organización.

Elementos del pensamiento estratégico:

- Conocimiento y análisis

- Prospección

- Innovación continua

- Generación de valor público

PLANEAMIENTO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento y planeamiento estratégico son dos aspectos importantes en las

organizaciones, pues, permiten direccionar las acciones para el cumplimiento de los

objetivos institucionales y así tenemos los principios:

1. Principio de objetividad

2. Principio de medición (cualitativo y cuantitativo)

3. Principio de precisión

4. Principio de flexibilidad

5. Principio de rentabilidad

6. Principios de participación

Concepto de planeamiento estratégico:

“Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que la instituciones

definan, con la mayor claridad posible, sus acciones para el logro de sus objetivos en el

futuro”

“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para

lograr objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,

plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para

llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.”

ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

- El planeamiento concierne al futuro: Se planifica para lograr un posicionamiento o lograr

objetivos que se darán en el futuro.

- El planeamiento tiene una relación de causalidad: Es decir existe una relación de

determinación entre las acciones a tomar y los resultados esperados de causa efecto.

- El planeamiento sirve para la acción: Este proceso tiene como finalidad cambiar una

determinad situación o también mantenerla y hacer sostenible las acciones que están

dando buenos resultados.

- El planeamiento es un proceso interactivo: Un plan se formula teniendo en cuenta una

serie de componentes que están interrelacionados y, por lo tanto, el cambio en alguno de

los componentes generará el cambio en los demás.

- El planeamiento es multidimensional y multidisciplinario: Planear en el sector público

requiere la participación de diversas dependencias de una organización ya sean del área

técnica como también del área administrativa. Además requiere la participación de un

equipo de profesionales.

DIFERENCIA ENTRE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y NO ESTRATÉGICO

ASPECTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO NO ESTRATÉGICO

Entorno y

cliente

Prioriza el entorno y el cliente Prioriza los problemas

organizacionales y el producto

Incertidumbre y

segmentación

Considera el proceso en incertidumbre.

Conceptúa la estructura desagregada, con

conflicto y relaciones de poder.

Considera el proceso predecible.

Conceptúa la estructura agregada

(masificada) armónica sin relaciones

de poder.

Visión del

futuro

Permite construir el futuro

Objetivos y metas.

Proyectos

Métodos, técnicas e instrumentos

Permite predecir el futuro

Acción,

innovación y

riesgo

Enfatiza la acción sobre el análisis

Repugna los cambios innovativos

Considera el riesgo como necesario

Enfatiza el análisis sobre la acción

(parálisis por análisis)

Prioriza proyecto sobre divisiones

organizacionales

Propugna el mantenimiento del

nivel de producción.

Considera el riesgo evitable

Flexibilidad

Manifiesta flexibilidad continua

El plan es revisable y mejorable

Se adecúa a la coyuntura

Adecúa la estructura a la estrategia

Presenta rigidez

El plan es relativamente rígido

No considera suficiente la coyuntura

No considera la estructura

organizativa

Comunicación y

consenso

Genera consenso de acción y facilita el proceso

de comunicación

Usa la negociación, el arbitraje y la mediación

para asegurar la viabilidad de las estrategias.

Busca la participación amplia de todos los

agentes, incluyendo al cliente, los ejecutores y el

nivel local

Genera conflictos por imposición y

crea incomunicación entre la

planificación y ejecutores.

No considera estos mecanismo

La participación está restringida a lo

técnico y está centralizada.

Éxito Privilegia la eficacia y la eficiencia, la calidad y la

competitividad en el corto y largo plazo

Privilegia la eficacia o la eficiencia en

u plazo dado.

ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La estructura que consideramos a continuación, puede ser empleado en la formulación de

un plan estratégico de cualquier empresa( privado, público y instituciones varios), inclusive

este modelo de plan estratégico puede ser aplicado en cualquier de las áreas de la empresa

, solamente requiere comprender con detenimiento. Los pasos a seguirse son los siguientes.

I. IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN

Razón Social:

Que viene a ser el nombre de la empresa o el área a la que corresponde el estudio.

Base Legal:

Se considera toda las normas que ampara a la empresa, fundamentalmente las : Leyes, Decretos supremos, Reglamento General, Reglamento Especial, Plan Anual de trabajo.

Ubicación

Todo estudio que se realiza, necesariamente tiene que darse conocer la ubicación estratégica de la empresa o el área sujeto a estudio considerando su dependencia.

Antecedentes

En esta parte se tiene en cuenta todos los acontecimientos suscitados en la empresa, desde su origen hasta la actualidad, considerando su realidad Interna en lo que respecta a sus niveles, áreas diversas y el personal con que dispone.

Objetivos

Debe definirse los objetivos que tiene la empresa y sus proyecciones hacia la sociedad participación en la actividad económica de la zona.

II. ESTRUCTURA

En esta parte del plan estratégico es amplio ya que permite visualizar a la empresa con su entorno y de la misma empresa. Los aspectos a considerar son:

Enfoque Marco

Se explica sobre la empresa en cuanto a su importancia comparar con otras empresas similares. Su incidencia en el aspecto económico, político, social, cultural, tecnológico y demográfico.

Organización del Sector

Se hace notar al sector a la que corresponde, Económico o Institucional.

Administración

Definir el tipo de administración que impera en la institución o empresa.

Recursos Humanos

Considerar a todas las personas que integran la empresa con sus estatus respectivo e inclusive la condición del trabajador.

Estructura Orgánica

Incluir en el estudio la estructura orgánica de la empresa. esto va a permitir más adelante facilitar el análisis a fin de alcanzar a cada uno de ellos las funciones, tareas que le corresponde, luego adicionar una estructura orgánica graficada.

De igual manera considerar las funciones de cada uno de los componentes de la empresa.

III. MERCADO

Esta parte del estudio integra todo los aspectos que incide en el desarrollo de las empresas, desde el punto de vista de la oferta y demanda y el área geográfica donde se desarrolla.

Orientación

Se refiere al objetivo de la empresa desde el punto de vista de su producción ya sea de bienes y servicios.

Clientes

Se menciona a los a los clientes reales con que trabaja la empresa y los clientes potenciales con lo que podría contar la empresa.

Proveedores

Se refiere a los abastecedores de la empresa y hacen que se cumpla los objetivos y las metas pretendidas.

Competidores

Es necesario considerar en el estudio a los competidores de la empresa pudiendo ser estos competidores regionales, locales o nacionales.

Ámbito de Mercado

Concibe el área geográfica donde tiene incidencia la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional o internacional.

Tipo de Mercado

Significa conocer el tipo de mercado donde opera la empresa, esto le permite determinar estrategias en el futuro.

Participación en el Mercado

Conocer en porcentaje nuestra participación y debe estar dado en porcentajes.

Posicionamiento

Cabe señalar cual es el posicionamiento y determinar si es superficial o absorbente.

IV. INFRAESTRUCTURA

Incluir en el estudio la extensión del terreno en m2 y sus diversos ambientes.

V. TECNOLOGÍA

Se señala todo los elementos tecnológicos que tiene una empresa (muebles o inmuebles)

VI. CAPITAL

Señalar el capital fijo con que cuenta la empresa, así como su capital de trabajo que tiene acceso a la empresa.

VII. FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Indicar la forma en que la empresa financia sus actividades, que puede ser por asignación directa, indirecta o recursos propios.

VIII. ESTADO FINANCIERO

Permite conocer las pérdidas y ganancias de la empresa (Ingresos y Egresos).

IX. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Realizar diagnóstico desde un punto de vista de la actividad principal, investigación social,

administrativo e infraestructura (proyecto actual) y centro de producción.

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Antes de ingresar a una definición de la visión de la empresa podemos alcanzar un concepto

de visión.

I. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de la referencia de la que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no expresa en término de números, lo define la alta dirección de la empresa, de ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor requiere de líderes para su definición y para su cabal realización.

La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS

1.- ¿Quién haremos? 2.- ¿Adónde queremos llegar? 3.- ¿Qué horizonte tendrá ese futuro? 4.- ¿A qué población objetivo queremos atender? DILACIÓN DE LA VISIÓN

Significa responder ciertas interrogantes:

1.- ¿Para qué existe está organización en el contexto social en la que se encuentra? 2.- ¿En qué se dedica la organización? 3.- ¿Cómo se lleva a cabo dicha actividad? 4.- ¿Para qué se hace?

II. DEFINICION DE LA MISION

Antes De definir la misión, tenemos que conocer algunos conceptos.

Concepto de Misión:

Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus sueños, los colaboradores y los grupos con lo que interactúa en el mercado son para todos diferente en la definición de la misión, la cual operacionaliza de la visión.

La misión es la formulación de los propósitos de la organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

Misión.- Formulación explicita de los propósitos de la organización de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y sus actores participantes en el logro de sus objetivos de organización. Expresa la razón de ser de una empresa o área es la definición del negocio en todas sus áreas.

Para formular una misión se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Debe ser concisa ( 40 palabras ) Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble que motive a las personas. Expresados preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organización de los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad. REPUESTAS DE LAS PREGUNTAS.

1.- ¿Qué somos? 2.- ¿Para qué existimos? 3.- ¿Cuáles son nuestros principios organizacionales? 4.- ¿A quién seguimos o atendemos? 5.- ¿Cuáles son nuestros intereses? 6.- ¿Cuál es nuestra prioridad? 7.- ¿cuáles son los derechos e intereses de nuestros colaboradores? 8.- ¿Cuál es nuestra responsabilidad social? 9.- ¿Cómo pensamos lograr nuestros objetivos organizacionales?

III. DEFINICIÓN DE VALORES

VALORES

Puede definirse los valores como un estándar, principio, calidad de principios, considerados inherentemente valederos o deseables. Un significado adicional de valor es fortaleza, los valores son fuentes de fortaleza porque dan a la gente el poder para poder comprender la acción. RESPUESTAS DE LASPREGUNTAS. 1.- ¿Qué es? 2.- ¿Habría de ser? 3.- ¿Debería ser?

CONTENIDO DE LA DECLARACIÓN DE PRINCIPIO LIBRE CONTAR 1.- ¿Qué pretende quiere ser la institución en la actualidad? 2.- ¿Qué quiere ser esta institución? 3.- ¿A quién quiere servir? 4.- ¿Cuáles son sus características o estilos propios con la diferencia con otros institutos?

VALORES PERSONALES

Los valores personales son las normas que se establecen por sí mismos para vivir. Estos

valores varían según la persona, son “personales” y puede incluir muchas cosas. La

religión, la moral y la ética juegan un papel importante en los valores personales. A modo

de ejemplo, la mayoría de la gente ve el “no matarás”.

Diversas formas de valores personales:

Responsabilidad: Ser responsable significa dar a otros seguridad de que puedan

confiar en ti. Significa hacer algo bien, lo mejor que puedas.

Respeto: Se refleja en la cortesía con que tratamos mutuamente, nuestra manera de

hablar y de tratar las pertenencias ajenas.

Bondad: Se demuestra en pequeños gestos que iluminan la vida de los demás.

Felicidad: Es el sentido que nos ayuda a atravesar tiempos difíciles, aunque nos

sintamos muy tristes.

Orden: Ser ordenado, es ser pulcro y vivir con un sentido de la armonía.

Paciencia: Significa tener autodominio cuando no puedes controlar la manera de

actuar de otra persona o cuando las cosas no marchan como tú querías.

Veracidad: Ser veraz contigo mismo es vivir según tu verdadera naturaleza, fiel a ti

mismo. Ser veraz significa que tus palabras y tus actos están llenos de verdad.

Obediencia: Cuando eres obediente te ajustas a las reglas aunque no te gusten o eso

requiera mucha autodisciplina. Obedeces las reglas aun cuando nadie te está

observando. Ser obediente es ser digno de confianza.

Confianza: Confiar es estar seguro, en el fondo, de que hay un don o algo para

aprender en todo lo que la vida trae y que el amor de Dios te acompaña siempre.

Humildad: Ser humilde es dar lo mejor de ti sin llamar demasiado la atención. Es

brindar lo que puedes, no para impresionar a los demás, sino por el gozo de dar. La

humildad es la verdad, decía Santa Teresa.

Honestidad: Es decir la verdad a pesar de todo. Ser honesto es ser sincero, franco,

digo de confianza y veraz. Decencia y moderación en la persona, acciones y palabras.

Constancia: Ser constante es ser firme y confiable. La constancia es ser fiel y resuelto.

Firmeza y perseverancia del ánimo en las resoluciones y en los propósitos.

Amistad: Es mirar en la misma dirección para crecer juntos en el desarrollo personal y

en el aprecio por los valores del espíritu.

Optimismo: Supera retos con una fe firme y una esperanza sólida para ganar donde

pierden los pesimistas y temerosos.

Templanza: Consiste en moderar los apetitos y el uso excesivo de los sentidos.

Delicadeza: Finura. Atención y exquisito miramiento con las personas o las cosas, en

las obras o en las palabras.

VALORES INSTITUCIONALES Son deseos relativamente permanentes de ofrecer servicios de calidad a sus clientes y contribuir en el desarrollo de sus componentes, fomentando el trabajo en equipo, dedicación al cliente, buscando la innovación y servir a la comunidad.

1. Integridad: Luchamos por mantener los valores y principios necesarios para formar profesionales con los más fuertes cimientos, que les proporcione las competencias tanto técnicas como morales que les permita lograr una inserción laboral de éxito.

2. Compromiso: Fomentamos dentro de nuestras aulas y corredores, entre nuestra población estudiantil y docente- administrativo, compromiso con la sociedad costarricense de graduar profesionales que demuestren una formación integral y adecuada con los requerimientos del mercado laboral actual, que le proporcione a nuestra nación.

3. Lealtad: Con la formación integral, con el país y con la razón de ser del Colegio Gregorio José Ramírez Castro, como una institución entregada a la preparación de personas exitosas, bajo la misión visión y valores que respaldan, a quienes graduamos y preparamos para una mejor forma de vida.

4. Calidad: Nos entregamos al principio de calidad estándar que requiere nuestra sociedad de jóvenes emprendedores, que se desempeñen eficazmente dentro de la realidad competitiva en la que se desenvuelven los actuales egresados.

5. Excelencia: Realizamos un trabajo de calidad y eficacia que nos hace dignos de reconocimiento y preferencia popular, como respuesta a las necesidades de nuestra población meta y de nuestra realidad nacional.

6. Servicio eficiente al cliente: Nuestra labor diaria como formadores se sustenta en el trato amable, eficiente, rápido y adecuado en la atención eficaz y oportuna a las necesidades de nuestros discentes, en los tiempos establecidos; para lograr los estándares de calidad requeridos por la competencia actual, de los diferentes índices de inserción laboral, predicando con el ejemplo.

7. Respeto: A cada miembro de nuestra población educativa, del personal docente-administrativo, empresarios que conforman nuestro cartel de inserción laboral, comunidad en general, dirigentes de las Autoridades en Educación y jerarcas del M.E.P., por ocupar un lugar privilegiado dentro de la estructura organizacional de nuestro centro educativo y porque contamos con el personal profesional que lucha por mantener sus principios de ética y su norte bien definido.

8. Solidaridad: Buscamos el bienestar integral de nuestros estudiantes, a través del reconocimiento de sus necesidades educativas y personales. Logrando así conformar una unidad sustentada en la integración de todas sus partes.

9. Legalidad: Como principio integral de la comunidad educativa de nuestra institución, basada en la defensa de los Derechos Humanos y la aplicación justa de las Leyes que de ellos se emanan y los reglamentos emitidos por la Dirección de Educación Técnica y Capacidades Emprendedoras y por el Ministerio de Educación Pública.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL IV. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1. DEFINICIÓN DEL AMBITO DE INTERVENCIÓN DE LA INSTITUCIÓN

ÁMBITO ACTUAL (año) A FUTURO (año proyectado)

ÁMBITO DEL PRODUCTO O SERVICIO

ÁMBITO DEL CLIENTE

ÁMBITO GEOGRÁFICO

ÁMBITO DE MERCADO

ÁMBITO DE COMPETENCIA

ÁMBITO TECNOLÓGICO

ÁMBITO ECONÓMICO

ÁMBITO DE LOS PROVEEDORES

ENTORNO EXTERNO Ambiente económico El medio externo económico interesa no solo a las organizaciones cuya misión es la producción y distribución de bienes y servicios que las personas pueden adquirir, sino también tiene gran importancia para otros tipos de empresas organizadas, como una oficina del gobierno que toma recursos, generalmente de los contribuyentes y a cambio ofrece servicios deseados por el público, una Iglesia toma contribuciones de sus miembros y responde a sus necesidades religiosas y sociales, una Universidad, que toma recursos de los contribuyentes, los estudiantes y donantes de diversos tipos, transformándolos en servicios educativos y de investigación.

Capital.

Trabajo.

Niveles de precios.

Política Fiscal y Tributaria del gobierno.

El medio externo tecnológico

El termino tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre las maneras de hacer las cosas. Incluye los inventos, las técnicas y el amplio archivo de conocimiento organizado. Sin embargo su principal influencia se da en las formas de hacer las cosas, en cómo se diseña, produce, distribuye y vende bienes y servicio. El medio externo: político y legal

Como ya se indicó antes, el medio político y legal de la alta dirección está vinculado con el medio social. Las leyes normalmente son aprobadas como resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo una vez que son aprobadas, por lo general se quedan en los libros después de que ha desaparecido la necesidad socialmente percibida que se tenía para instituirlas.

El medio político.

El medio legal.

4.2. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DE PROCESOS EXTERNOS E INTERNOS

4.2.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DE LOS PROCESOS EXTERNOS (MACRO AMBIENTE)

CONTEXTO FENÓMENOS

OBSERVABLES

TENDENCIAS OPORTUNIDADE

S

AMENAZAS

APENAS

PERCIPTIBLE

FUERTE EN

DECLIVE

A E V=AE S G V=SG

POLITICO O.10 0.10 VALOR 0.10 0.10 VALOR

ECONÓMICO

SOCIO

CULTURAL

TECNOLÓGICO

ECOLOGÍA

DEMOGRÁFICO

MICRO ENTORNO. LAS FUERZAS DIRECTAS

CLIENTES Son los clientes actuales o potenciales y pueden ser individuos u organizaciones. Por ejemplo: institución, hospital, entidad gubernamental, contratista, distribuidor o fabricante y el consumidor individual. Hoy en día las organizaciones transforman sus procesos para adaptarse a las necesidades del cliente. COMPETIDORES Nada se debe tomar más serio que los competidores, si una organización quiere aumentar la participación en el mercado. Toda organización debe buscar conocer las estrategias de los consumidores presentes y futuros. Los competidores abarca los competidores extranjeros, empresas de nueva creación, y provenientes de otros sectores (producto de alguna estrategia de diversificación). La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de precios de un producto, o estrategias agresivas de ventas. PROVEEDORES Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que requieren insumos y servicios. Por ejemplo, materia prima, servicios, energía equipo y mano de obra.

4.2.2. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLSISDE LAS TENDENCIAS DE LOS PROCESOS INTERNOS (MICRO AMBIENTE)

CONTEXTO FENÓMENOS

OBSERVABLES

TENDENCIAS FORTALEZAS DEBILIDADES

APENAS

PERCIPTIBLE

FUERTE EN

DECLIVE

A E V=AE S G V=SG

CLIENTES O.10 0.10 VALOR 0.10 0.10 VALOR

PROVEEDORES

COMPETENCIA

RECURSOS

HUMANOS

RECURSOS

ECONÓMICOS

Y FINANCIEROS

ESTRUCTURA

DEFENICIÓN DEL FODA Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin duda

se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las

decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el

análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la

organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables

no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción

que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico,

que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como

fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables,

tales como oportunidad y amenazas.

Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la

siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

JERARQUIZACIÓN DE ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

OPORTUNIDADES PRIORIDADES AMENAZAS PRIORIDADES

JERARQUIZACIÓN DE ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

FORTALEZAS PRIORIDADES DEBILIDADES PRIORIDADES

4.3. MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la Organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3, 5, 10 años) dependiendo del ciclo particular de cada organización. Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de un período determinado, en áreas tales como: cobertura de programas, crecimiento y

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

diversificación, mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento sobre la inversión, etc. En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3, 5, 10 años) dependiendo del ciclo particular de cada organización. Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de un período determinado, en áreas tales como: cobertura de programas, crecimiento y diversificación, mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento sobre la inversión, etc.

V. FORMULACIÓN DE OBJETIVO ESTRATÉGICO

5.1. MODELO DE CRUCE DE LA MATRIZ MACRO AMBIENTE

FORTALEZA

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO

E

M

I

C

R

O

A

M

B

I

T

E

5.2. CUADRO DE ANÁLISIS MULTICRITERIO

CRITERIOS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

CORRESPONDE

LA VISIÓN

VALOR

20

CORREPONDE

A LA MISION

VALOR

20

CORREPONDE

A LOS

VALORES

VALOR

15

CORRESPONDE

AL IMPACTO

VALOR

30

CORRESPONDE

A LOS CAMBIOS

VALOR

30

T

O

T

A

L

OBJETIVO 01

OBJETIVO O2

OBJETIVO 03

OBJETIVO 04

OBJETIVO 05

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS A NIVEL DE CASCADA Objetivo estratégico n°2 objetivos del objetivo de los Objetivos

Gerente sub gerente Departamento

Operativos

VI. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN La etapa de diseño del ciclo del proyecto debe elaborar una detallada descripción de los parámetros de los proyectos CBA, incluyendo finalidad, objetivos, grupos objetivo y resultados esperados. También debe comprometer a los colaboradores del proyecto y otros participantes, e identificar estrategias para lograr los resultados esperados. Este paso trata de la interpretación del diseño del proyecto en un plan detallado para la implementación del mismo.

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

RESPONSABLES FECHAS

ACTUALIZACIÓN

DESEMPLEO

REVISIÓN

AC

TIV

IDA

D

DU

RA

CIÓ

N

RES

PO

NSA

BLE

S

2015 2016 2017 2018

1

I

R

T

2

T

RI

3

T

RI

4

T

RI

1

T

RI

2

T

RI

3

T

RI

4

T

RI

1

T

RI

2

T

RI

3

T

RI

4

T

RI

1

T

RI

2

T

RI

3

T

RI

4

T

RI IND

ICA

DO

RE

OTR

OS

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

OBJETIVOS DEL SUB-GERENTE

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

OBJETIVO DEL JEFE DE DEPARAMENTO

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

OBJETIVO OPERATIVO INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

VII. PRESUPUESTOS POSIBLES QUE HAY QUE CONSIDERAR.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE CAJA

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

PRESUPUESTOS DE EGRESOS

PRESUPUESTOS DE INGRESOS

PRESUPUESTO DE VENTAS POR PRODUCTO O SERVICIO

PRESUPUESTO DE INGRESOS POR CADA RUBRO (BIENES O SERVICIOS)

MONITORÍA ESTRATÉGICA Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos e internos; en estos monitorios, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación. Es un proceso de conducción de los objetivos estratégicos en el estudio, en base de los indicadores debemos considerar para un periodo determinados es decir de enero a diciembre específicamente: Las acciones, meta global, logro parcial o indica gestión acumulada. Debe hacerse uso del cuadro siguiente cada mes:

Proyectos Estratégicos Estratégica Básica

Responsable Unidad Estratégica

1. Indicadores de Éxito

global 2. Fecha de Monitoreo

ACCIONES META GLOBAL

META PARCIAL

LOGRO PARCIAL

INDICE DE GESTIÓN

ACUMULADA

Código

Código

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EL DESAFÍO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ¿Cómo puede una organización alcanzar el éxito y mantenerlo durante mucho tiempo en un contexto de cambio? No existe una fórmula ni un patrón para crear una organización exitosa o un alto desempeño sostenible. Sin embargo, es posible planear ciertos aspectos de una administración estratégica que permitan que la organización tenga un éxito, un elevado desempeño sostenible a largo plazo y supere todo sus expectativas de los públicos de interés hacia la organización. Las organizaciones de hoy no pueden adoptar la práctica tradicional de negocios. En realidad, las organizaciones exitosas de hoy se renuevan de forma constante, ininterrumpidamente y consistente a medida que el mundo cambia, los competidores innovan y los clientes exigen cada vez más. El cambio organizacional puede darse en ciertas áreas: 1. Etapa incremental. Son los cambios continuos que se hacen por incrementos en ciertas

partes de la organización y que se derivan de la mejora continua o de la calidad total, por ejemplo reducción de costos.

2. Etapa táctica. Son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en ciertas áreas, como departamentos, divisiones o unidades de organización.

3. Etapa sistémica. Son los cambios organizacionales sistémicos y significativos que implican transformaciones amplias y profundas en toda la organización.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA La ejecución constituye la etapa más tardada y difícil y compleja de todo el proceso de planeación estratégica. En esta etapa es importante para conseguir éxito o fracaso de la administración estratégica. Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son: 1. Liderazgo estratégico. El presidente de la organización debe ser el líder estratégico, el

conductor de todo el proceso, el domador y el principal emprendedor. Para cumplir requiere de un equipo estratégico es decir el director de las diferentes áreas.

2. Comunicación y orientación. Todas las áreas, los equipos y las personas deben recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo convertir la estrategia diseñada en realidad.

3. Adecuación de la estructura organizacional. La estructura debe servir para la estrategia. Si esta cambia, aquella debe seguir el cambio. Por tanto, se deben adoptar ajustes estructurales para obtener efectos de sinergia.

4. Ajuste de cultura organizacional. A efecto de facilitar y motivar las relaciones entre personas, la integración de equipos de alto desempeño.

5. Apertura en el estilo administrativo. El estilo de administración tradicional debe abandonar y optar por un liderazgo democrático y renovador.

6. Participación y compromiso de las personas. Siempre debe incluir en el proceso de administración estratégica.

LOS SECRETOS DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecutar la estrategia va por lo tradicional del rediseño, modificar los incentivos, cunado sería mucho más eficaz que esclareciera los privilegios de decisión y mejorar el flujo de información que sube por la jerarquía a lo largo de la organización. El remedio no funciona porque no tienen que ver con el mal. Siendo los propulsores más poderosos de la eficacia: Privilegios de decisión: Las personas deben tener una idea clara de las decisiones. 1. Información: es importante respecto al entorno competitivo y debe llegar con rapidez a

la alta gerencia. 2. Incentivos: Una vez que se toman decisiones rara vez son cuestionadas. Deben ser

aceptadas y transformase en compromisos y en incentivo para las personas. 3. Estructura: La información debe fluir libremente entre las fronteras de la organización. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL La ejecución de la estrategia depende del desempeño de la organización y esta influye en gran medida en su realización de diversas Maneras: 1. La ejecución de la estrategia determina las tareas de la organización: La ejecución de

la estrategia determina la asignación de recursos y las tareas críticas que debe realizar las organizaciones.

2. La ejecución de la estrategia influye en el diseño organizacional: en realidad éste debe servir a aquella, es decir, qué la estructura organizacional está en función de la estrategia.

3. La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder de la organización y es a su vez influida por ellas: La estrategia organizacional tiene vínculos con el poder, la política y conflictos entre las personas y los grupos de organización.

4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones sobre las estrategias y la ejecución misma de la estrategia: Las decisiones sobre las estrategias, en el nivel individual, grupal o sistémico, son interdependiente y se combinan para alcanzar sus objetivos legales.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard) COMO HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: El cuadro de mando integral es una herramienta administrativa que reúne varios indicadores diferentes de manera equilibrada para promover sinergia. En un inicio el CMI era solo un sistema de evaluación del desempeño organizacional que partía del principio de que los indicadores financieros, por sí mismo, no reflejan con exactitud la eficacia de la organización. Los indicadores financieros solo miden los resultados de inversiones y de las actividades en términos monetarios, pero no son sensibles a los llamados que impulsan la rentabilidad. Posteriormente el CMI se convirtió en una herramienta útil para la estrategia organizacional. El CMI es una metodología basada en el equilibrio organizacional y está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes de objetivos, a saber: 1. Perspectiva financiera. Los accionistas, los propietarios y los inversionistas ven la

organización. Los indicadores deben mostrar la ejecución de la estrategia organizacional contribuye a mejorar los resultados.

2. Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente la organización y esta como puede atenderla de la mejor manera posible. Los indicadores deben mostrar si los servicios prestados son acordes con la misión de la organización.

3. Perspectiva de procesos internos: Cuáles son los procesos negocios en lo que la organización debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los procesos y la operación están alineados y si están generando valor.

4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: Qué tanta capacidad tiene la organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro. Los indicadores deben mostrar como la organización puede aprender y desarrollarse para garantizar el crecimiento.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿En qué debemos ser los

¿Cómo nos ven mejores?

Nuestros accionistas?

¿Cómo nos ven nuestros ¿Cómo alcanzar la visión

Clientes? Manteniendo el potencial

Para crecer e innovar?

Finanzas

Objetivos Indicadores

1. Utilidad

2. Flujo de caja

3. Rendimiento

sobre inversión

Clientes

Objetivos Indicadores

1. Satisfacción del cliente

2. Fidelidad del cliente

3. Participación de

mercado

Procesos internos

Objetivos Indicadores

1. Eficiencia

2. Eficacia

3. Calidad

4. Costos bajo

Aprendizaje/crecimiento

Objetivos Indicadores

1. Creatividad

2. Innovación

3. Participación

4. Sugerencias

La preparación del CMI pasa por las etapas siguientes: 1. Definición de la estrategia: No sirve de nada que la misión organizacional penda desde

hace décadas en un cuadro fijado en la pared de entrada. Si la estrategia no es clara, todo esfuerzo del CMI se perderá en acciones que nada tienen que ver con los objetivos reales de la organización. Para alcanzar el éxito, la estrategia organizacional debe ser descrita y comunicada de manera significativa por medio de un mapa estratégico que muestre una arquitectura lógica de como los activos intangibles se pueden transformar en activos tangibles (o financieros)

2. Preparar el mapa de la estrategia: significa desglosar la estrategia en sus perspectivas básicas. Para cada una de las perspectivas básicas (financieras, cliente, procesos internos, innovación) se selecciona las metas de negocio y los indicadores correspondientes, que deben mostrar esas metas sí se están alcanzando o no.

3. Preparación del CMI: se deben trasmitir y comunicar a las personas, de manera consistente y significativa, los objetivos estratégicos y su desglose, indicadores, metas y acciones.

MAPA DE ESTRATEGIAS

Perspectiva Financiera Perspectiva De los clientes Perspectiva Los procesos Internos Perspectiva De la innovación Y el aprendizaje

UTILIDAD

Aumentar el

desempeño

financiero

Mejorar la atención

al cliente

Implantar un sistema

de relaciones con los

clientes

Mejorar los

procesos internos

Implantar nuevas

tecnologías

Asegurar el entrenamiento

y la capacitación de la

fuerza de trabajo

El CMI tiene tres aspectos esenciales: 1. Hacer la estrategia la tarea diaria de cada trabajador: Las organizaciones enfocadas

en la estrategia requieren que todos los involucrados la comprendan y desarrollen sus actividades con miras a conseguir su éxito.

2. Hacer la estrategia un proceso continuo: la estrategia debe estar ligada a un proceso continuo de aprendizaje y adaptación. Para muchas organizaciones el proceso administrativo se construye en torno al plan de operaciones y el presupuesto, con reuniones mensuales para revisar el desempeño en relación con lo planeado.

3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos: se trata de involucrar al equipo de ejecutivos en el éxito de la estrategia. Esta requiere de espíritu de equipo para coordinar los cambios y su ejecución, de una atención continua centrada en iniciativa de cambio.

GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESARROLLO SUSTENTABLE. Al hablar de gobierno corporativo nos referimos a la relación que las organizaciones establecen con sus accionistas e inversionista, para determinar y controlar la dirección estratégica y su desempeño respecto de las expectativas. Las organizaciones utilizan el gobierno corporativo como medio para establecer un orden entre las partes- los propietarios de la organización y sus ejecutivos de alto nivel cuyos intereses podrían estar en conflicto. Su objetivo es garantizar que los intereses de los directivos y los ejecutivos de alto nivel estén alineados con los de los accionistas. Luego entonces, el gobierno corporativo implica una supervisión en áreas en las que los propietarios, los ejecutivos y los miembros del consejo de administración podrían tener conflictos del consejo. VARIOS CONCEPTOS SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO - El gobierno corporativo nació del divorcio entre la propiedad y la administración de las

empresas. - El gobierno corporativo es el sistema que dirige y controla las corporaciones

mercantiles. - Mediante el gobierno corporativo las sociedades son dirigidas y vigiladas; involucra las

relaciones entre accionistas, el consejo de administración, la dirección, el auditor independiente y el consejo fiscal.

- El gobierno corporativo que haya justicia, transparencia y responsabilidad de las empresas,

CÓDIGO DE CONDUCTA CORPORATIVA El gobierno corporativo implica un amplio sistema de auto regulaciones que varía enormemente en función del grado de madurez de cada empresa. Casi siempre es impulsado por un código de ética o un código de conducta que define la forma en que se deben comportar la organización y sus participantes.

SISTEMA DE VALORES El gobierno corporativo se fundamente en un sistema de valores que provee:

1. Equidad: sentido de justicia igualdad en el trato a los accionistas, respeto a los derechos de los accionistas

2. Transparencia: en especial de la información de gran relevancia, que afecta los negocios y que implica riesgos.

3. Responsabilidad: rendición responsable de cuentas, fundamentada en las mejores práctica contables y de auditoria.

4. Conformidad: debido cumplimiento de normas rectoras, expresada en los estatutos de la sociedad, en los reglamentos internos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las organizaciones sufren muchas presiones externas y de su grupo de interés para que adopten posturas políticas que dejan de lado la anticuada introversión administrativa para que tomen en cuenta aspectos externos que trasciende sus tradicionales fronteras. DESEMPEÑO CORPORATIVO, GOBIERNO Y ÉTICA EN LOS NEGOCIOS INTERESADOS Y DESEMPEÑO CORPORATIVO Los interesados de una compañía son individuos o grupos que tienen relación o algún derecho sobre ella, sobre lo que hace y lo bien que se desempeña. Entre ello se incluyen accionistas, acreedores, empleados, clientes, las comunidades donde opera la compañía y el público en general. Interesados internos son los accionistas y los empleados, entre ellos funcionarios ejecutivos, otros administradores y miembros del consejo de administración. Interesados externos son todos los demás individuos y grupos que tienen alguna pretensión sobre la compañía. Por lo común, este subgrupo incluye a clientes, proveedores, acreedores (bancos tenedores de bono), gobierno sindicatos, comunidades locales y el público en general ANÁLISIS DE EFECTO DE LOS INTERADOS Una compañía no siempre puede satisfacer las pretensiones de todos los interesados. Las metas de los diferentes grupos pueden estar en conflictos y, en la práctica muy pocas organizaciones cuentan con recurso para administrarlos. Por lo común, el análisis de efecto de los interesados debe abarcar estos pasos, debe abarcar estos pasos:

1. Identificar a los interesados 2. Detectar sus intereses y preocupaciones 3. Como resultado, conocer qué reclamaciones es posible que se le presente a la

organización 4. Identificar a los que son más importantes desde la perspectiva de la organización. 5. Identificar los retos estratégicos resultantes.

TEORÍA DE LA MEDIACIÓN La teoría de la mediación estudia los problemas que pueden surgir en una relación de negocios cuando una persona delega en otra la autoridad para la toma de decisiones. Este enfoque ofrece una forma de comprender por qué los administradores no siempre actúan en beneficios de los interesados y las razones por las cuales en ocasiones adoptan una conducta poco ética y a la vez también ilegal. MECANISMO DE GOBIERNO Los mecanismos de gobierno son órganos que establecen los mandantes para alinear los incentivos entre ellos y los mandatarios y para supervisarlo y controlarlos. El propósito de los mecanismos de gobierno es reducir el alcance y la frecuencia de los problemas de mediación, pues ayuda a asegurar que los mandatarios actúen en forma congruente con los intereses de sus mandantes ÉTEICA Y ESTRATEGIA El término ética se refiere a los principios aceptados de los que es correcto o incorrecto que gobierna la conducta de una persona, o los miembros de una profesión, o las acciones de una organización. La ética de negocios está constituida por los principios aceptados de lo que es correcto o incorrecto lo que gobiernan la conducta de las personas que participan en negocios. Las decisiones éticas son aquellas que se apegan a esos principios aceptados, mientras las decisiones no éticas lo violan. CONDUCTA ÉTICA ¿Cuál es, entonces, la mejor forma de asegurar que los administradores tomen en cuenta las consideraciones éticas? En muchos casos, no hay una respuesta fácil a esta pregunta, porque mucho de los problemas éticos más inquietantes implican dilemas muy reales y no sugieren ningún curso de acción obvio apropiado. No obstante, los administradores pueden o deben dar por lo menos. Siete pasos para que asegurarse de que todos se apeguen a los

principios éticos básicos.