la contabilidad como herramienta estratÉgica planteamiento del problema
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LA CONTABILIDAD COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA
Planteamiento del problema
La empresa de hoy no puede ser competitiva si no
cuenta con sistemas de información eficientes de todo
tipo, incluyendo un sistema de contabilidad.
Ante un ambiente de globalización, donde la
competencia es intensa entre todo tipo de organizaciones,
del tamaño que sean, se necesita un flujo de datos
constante y preciso para tomar las decisiones correctas y
llevar a la entidad al logro de sus objetivos.
Sin la información proporcionada por la contabilidad
sería punto menos que imposible tomar las siguientes
decisiones:
¿A qué precio vender los productos?
¿A qué precio es conveniente comprar la materia
prima?
¿Cuánto cuesta lo que vendo?
¿Cuánto gasto para vender?
¿Cuánto es el costo de administración?
¿Cuánto cuesta el dinero que se pidió prestado?
¿Cuándo debo pagar por los recursos que necesito
adquirir?
¿Cuánto se supone que deben generar como rendimiento
dichos recursos?
¿Cuánto dinero, si es necesario, debo pedir
prestado?
¿Qué capacidad de pago puedo tener?
¿Cuánto está ganando o perdiendo la empresa?
¿Cuál opción de financiamiento es más conveniente?
¿Cuánto se puede repartir como utilidades a los
accionistas?
¿Cuándo es conveniente pedir un financiamiento
adicional?
¿Cuánto valen las acciones de los socios?
¿Cuál es la situación financiera de la compañía?
¿Es recomendable vender una parte de las acciones a
nuevos socios?
Lo anterior es tan sólo una breve muestra de los
diferentes tipos de decisiones que se pueden tomar
basándose en la información proporcionada por la
contabilidad. Vale la pena aclarar que, desde ese punto
de vista, la información no es un fin en sí mismo. El fin
de la contabilidad no es tan sólo generar la información,
sino que ésta sea aprovechada para lograr la misión del
negocio y para realizar los objetivos, planes y proyectos
de los diferentes usuarios de la misma, tanto internos
como externos.
Sólo así se puede dar a la contabilidad un sentido y
un uso verdaderamente útil, un uso estratégico. Tan
pronto como se le dé este tipo de uso a la contabilidad,
se percibirá inmediatamente que la contabilidad estará
apoyando o será de hecho una clara herramienta de
competitividad para los negocios.
La magnitud del valor de la información es
incalculable, ya que aquellas empresas que cuenten con la
mayor cantidad y calidad de datos, podrán tomar las
mejores decisiones. Es decir, la información es una
herramienta de competencia que marca la diferencia a la
hora de realizar acciones que impactarán en la salud
financiera de una organización.
Supongamos una situación muy común hoy en día: existen
dos, tres o más empresas que producen o venden los mismos
productos o servicios. A los clientes les interesan
cuatro atributos de lo que compran: precio, calidad,
servicio y tiempo de entrega. Qué pasaría si una de las
empresas tiene problemas en el flujo de información:
1. Acerca de la determinación del costo del producto y
no está disponible, por lo tanto se le asigna uno no
exacto.
2. Sobre el control de calidad y por lo tanto produce
bienes defectuosos.
3. Acerca de las necesidades del cliente y su grado de
satisfacción, resultando en una pérdida del mercado.
4. Sobre la fecha estimada de entrega del bien a vender
y proporcionando como resultado una entrega tardía o
inoportuna.
Sus clientes se irán con otras empresas que puedan
cubrir sus expectativas.
Sin embargo, en una empresa donde la información antes
mencionada es preparada correctamente y llega a las manos
de las personas que la necesitan, se pueden evitar los
problemas anteriores y, en consecuencia, mantener y ganar
clientes. Es decir, le sirve como herramienta estratégica
para luchar contra la competencia.
Como el mundo de hoy cambia rápidamente, exige que las
empresas cuenten con mayor agilidad, flexibilidad,
competitividad, etc. Es por ello la importancia de la
contabilidad en las empresas y que deben utilizarla lo
mejor posible para aprovechar al máximo su potencial ya
que es de suma importancia.
En caso de no existir se podrían presentar diversos
problemas dentro de las empresas y estos podrían
ocasionar menor rendimiento.
En el pasado cuando las empresas eran pequeñas y las
necesidades de información se satisfacían fácilmente, el
tratamiento manual de la información era suficiente, sin
embargo al aumentar los requerimientos de información de
mayor calidad tenemos que emplear mas herramientas, pero
que mejor que la contabilidad sea una de ellas.
Además las empresas no pueden o no llegan a ser
competitivas sino cuentan con sistemas de información
eficientes de todo tipo, incluyendo sistemas de
contabilidad. Ya que a mayor información es mejor la toma
de decisiones.
Por todo lo anterior tenemos la posibilidad de
apoyarnos en el uso de herramientas y técnicas que nos
permitan utilizar los sistemas de contabilidad para la
correcta toma de decisiones. Sólo así se puede dar a la
contabilidad un sentido y un uso verdaderamente útil, un
uso estratégico. Tan pronto como se le de este tipo de
uso a la contabilidad, se percibirá que es una clara
herramienta de competitividad para los negocios.
Una persona con suficiente información, toma
decisiones buenas para su empresa, pero una que carece de
ella realiza dicha actividad en forma equivocada o
incluso ni si quiera llega a actuar, es por ello la
importancia de la contabilidad.
Formulacion del Problema
¿La Contabilidad como herramienta estratégica es el
instrumento adecuado para procesar, interpretar y
comunicar la información estratégica relevante y oportuna
que sirva de apoyo al proceso de mejora continua.?
Objetivos de la Investigacion.
Objetivo General
Determinar la importancia de la contabilidad como
herramienta estrategica.
Objetivo Específicos:
Establecer mejora continua, no sólo en lo que
respecta a su evolución, sino también en relación con
los principales competidores.
Plantear y valorar las posibles estrategias y
opciones alternativas con el objeto de poder
seleccionar las que permitan alcanzar dichos
objetivos en las mejores condiciones posibles
Implementar el desarrollo de las estrategias
adoptadas media una planificación estratégica, que
conduzca a la formulación de programas tácticos y
operacionales que sean adecuados
Controlar eficazmente la performance empresarial y
tomar las decisiones correctivas y de adaptación que
sean precisas, en un procede mejora continua, para
alcanzar la excelencia empresarial.
Justificación de la Investigación
Para alcanzar mantener la excelencia empresarial a
través de un proceso de mejora continua, es preciso
utilizar información estratégica adecuada que elabora,
interpreta y comunica la Contabilidad como herramienta
estratégica.
Una empresa excedente es la que puede ser considerada
como competitiva, rentable y con expectativas de futuro.
La excelencia empresarial implica obviamente el reto de la
mejora de la competitividad, lo que supone producir y
vender productos y servicios que por su calidad y precio
puedan hacer frente con éxito a los de las empresa
competidoras.
Los principios de gestión estratégica de la
excelencia empresarial deben estar apoyados por una
información estratégica relevante en lo que concierne a
tres aspectos esenciales de las decisiones estratégicas:
Clientes.El exterior es la fuente principal del
negocio: el mercado es el rey.
Competidores. De ellos derivan las principales
amenazas de la empresa.
La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos
fuertes en aprovechar racionalmente las oportunidades
detectadas en el entorno.
La empresa debe esforzarse al máximo en adaptarse al
entorno; las necesidades del mercado cambian rápidamente
con el paso del tiempo; por ello, constituyen una fuente
de información indispensable para la configuración de la
estrategia empresarial de la empresa que triunfa, lo que
implica:
Contacto directo con el cliente
Estudio de la problemática del mercado actual y
potencial
Conocimiento profundo del entorno (económico,
político, legal, tecnológico ...)
La dirección debe luchar constantemente por superar a
los competidores. Para ello necesita disponer de un
sistema de información rápido y eficiente que ponga a su
disposición la información relevante y oportuna que sea
necesaria para la adopción de las mejores estrategias
Producto - Mercado, en mocho de las cambiantes necesidades
del entorno. Dicha información incluye todos los datos
internos y externos a la empresa que puedan afectar a sus
capacidades competitivas.
Las empresas excelentes se caracterizan también por
poseer una cultura fuerte que emerge de su líder y se
transmite de forma descendente a través de toda la
organización.
La cultura de la empresa tiene como ejes principales
La motivación e integración de los recursos humanos.
Un personal bien motivado es el activo más importante
de la empresa.
El fomento de un espíritu emprendedor. La
participación en la toma de decisiones es esencial
para mejorar la iniciativa y creatividad de los
directivos.
El mantenimiento de un sistema de valores de orden
superior que sea compartido por todos los individuos
que integran la empresa.
La contabilidad como herramienta estratégica sirve de
eficaz apoyo a la obtención de la excelencia empresarial,
debido a la información estratégica que suministra a la
Alta Dirección. Esta información no sólo sirve para
fundamentar la elección de estrategias, sino también para
mejorar la integración y eficiencia de los recursos
humanos. Por ejemplo, los sistemas contables de Japón se
emplean más para motivar a los empleados a actuar de
acuerdo con las estrategias que para suministrar datos
precisos sobre costes, ingresos, beneficios; es decir, el
rol de la contabilidad se orienta más a influir que a
informar.
Las empresas creativas que tienden a la mejora
continua son aquellas en las que el personal está más
motivado y se siente realmente parte de ellas, aportando
nuevas ideas en la mejora del negocio. La consideración
hacia las personas es el eje principal de la cultura de la
empresa.
Alcance de la Investigación
El resultado contable del ejercicio, u otra medida
contable cualquiera de desempeño empresarial tiene, al
menos, dos graves limitaciones:
Es artificial dividir el desempeño en períodos
arbitrarios de tiempo. Como es obvio, la vida de la
empresa es indivisible.
No es correcto medir el desempeño de un negocio con
independencia de los cambios habidos en la posición
estratégica relativa, ignorando así su capacidad para
generar futuros beneficios.
II CAPITULO
Antecedentes
Fundamentos Teóricos
1.- ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS
La estrategia empresarial ha sido definida de muchas
maneras; en general, se considera un medio para alcanzar
un fin (u objetivo). Algunos autores han identificado
diferentes niveles de estrategia:
Estrategia corporativa. Se refiere a la asignación
de recursos entre varios negocios o divisiones de la
empresa (unidades estratégicas de negocio).
Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un
negocio particular o división; trata principalmente
de la posición competitiva.
Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de
funciones específicas, dentro de un negocio
particular; por ejemplo en distribución.
La estrategia no está siempre implicada con largo
plazo; puede referirse también al deseo de alcanzar una
determinada situación futura mediante la adaptación de su
posición competitiva a las cambiantes circunstancias del
entorno.
De acuerdo con Wilson (1991, p. 83) las
características de las decisiones estratégicas se pueden
resumir así:
1) Se refieren al ámbito de actividad de una
organización y, por lo tanto, están ligadas al entorno de
la empresa (interno y externo).
2) Relacionan las actividades de la organización con
las oportunidades destacadas en el sector. Puesto que el
entorno experimenta constantes cambios, es necesario tomar
una serie de decisiones que permitan una continua
adaptación a dicho entorno.
3) Requieren contrastar las actividades de una
organización con sus recursos. Con el fin de aprovechar
las oportunidades estratégicas, será necesario disponer de
fondos, capacidad, personal y demás medios cuando se
necesiten.
4) Tienen más implicaciones de fondos para la
organización tales como: adquirir capacidad adicional,
posibilidad de reasignar recursos, etc.
5) Están influenciadas por los valores y expectativas
de los que eligen la estrategia. Cualquier
reconsideración de la problemática de la empresa estará
influida por las preferencias y concepciones directivas
tanto como por las posibilidades del entorno.
6) Afectarán a la dirección de la organización a
largo plazo.
7) Son complejas por naturaleza porque tienden a ser
no rutinarias y comportan un gran número de variables. En
consecuencia, sus implicaciones afectarán a toda la
organización.
De importancia vital para la prosperidad de la
organización es la habilidad de adquirir, asignar y
utilizar recursos, para aprovechar las oportunidades del
entorno y evitar sus amenazas que se ponen de manifiesto
al formular e interpretar el diagnóstico.
En síntesis, la problemática de las decisiones
estratégicas implica para nosotros:
1º Detectar un problema que se desea solucionar, por
ejemplo:
Neutralizar una amenaza
Superar una etapa de crisis
Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
Obtener, en fin, una ventaja competitiva.
2º Plantear las principales opciones alternativas que
permitan afrontar con éxito el problema planteado.
3º Valorar e interpretar las opciones alternativas
planteadas, indicando en cada una el riesgo asumido y el
beneficio esperado.
4º Elección de la estrategia que la dirección
considere óptima en orden a resolver el mencionado
problema.
Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la
contabilidad de dirección estratégica (CDE), puesto que de
la información obtenida e interpretada deduce la
existencia de un problema que conviene resolver, plantea
las posibles vías de solución y valora, en fin, las
posibilidades de cada una. En la cuarta fase, puede (y
debe) intervenir también, pero sólo en calidad de asesor,
dados los amplios conocimientos que posee el responsable
de la CDE.
Como es obvio, la decisión final (elección de la
estrategia) incumbe a la Alta Dirección, la cual mostrará
su preferencia, por ejemplo:
Maximizar el beneficio (o la eficiencia) a
obtener, aún a costa de soportar un mayor
riesgo.
Minimizar el riesgo, contentándose con un menor
beneficio.
En fin, elegir la estrategia que implique un
beneficio razonable sujeto a un riesgo
aceptable.
2.- La ventaja competitiva de una determinada empresa.
Para conseguir el éxito empresarial es preciso esforzarse
en la obtención de ventajas comparativas como base
esencial de las estrategias producto / mercado.
En síntesis, la consecución de una ventaja
competitiva para una empresa, se basa en obtener unos
productos y servicios que impliquen:
Unos cosas comparativamente menores, o bien
Unos productos y servicios con una imagen y
calidad mejores que las de los competidores
actuales y potenciales.
La disminución de costes permitirá a la empresa,
entre otras ventajas:
Bajar sus precios de venta para obtener un
mayor volumen de facturación e incrementar la
cuota de mercado, obtener economías de escala,
etc.
Aumentar su beneficio, lo que generará
obviamente mayores recursos que se podrán
invertir en mejorar la gestión comercial (in-
cremento de la publicidad y comisiones a
vendedores) lo que deberá traducirse en unas
mayores ventas, etc.
Los costes de calidad están formados por los dos
componentes: COSTES DE OBTENCIÓN DE CALIDAD + COSTES DE
NO CALIDAD
3.- La contabilidad de dirección estratégica como apoyo
al proceso de planificación
(Alvarez López, 1985) el proceso de planificación y
control es una labor pluridisciplinar cuyas tareas de
coordinación, implementación y formalización corresponden
a la contabilidad, en sus distintas fases:
Planificación y control a largo plazo:
objetivos corporativos, estrategias y su
implementación
Planificación anual y control de gestión:
objetivos funcionales, programas y presupuestos
Planificación operacional: metas por cada
responsable, actividades concretas y con
control operativo.
Posteriormente, la evolución del management y de la
propia contabilidad, nos ha aconsejado escindir a efectos
didácticos el sistema de Planificación y Control en dos
subsistemas básicos:
Planificación y control de tipo estratégico
(dos o más años)
Planificación y control de naturaleza táctica
(un años en cuyo proceso se incluye la
planificación y control de tipo operacional.
El output de la planificación y control estratégico
representa el input de la planificación táctica y del
control de gestión. La información que requiere el
primer subsistema la obtiene, analiza e interpreta la
contabilidad de dirección estratégica. La información
que nutre el segundo subsistema incumbe a la contabilidad
de gestión y a la contabilidad financiera.
En este epígrafe nos vamos a referir brevemente a la
planificación estratégica. El último tema tratará, en
apretada síntesis, del control estratégico.
Como hemos estudiado en varios trabajos, por ejemplo
(Alvarez y Blanco, 1990) la contabilidad de dirección
estratégica tiene por objeto:
1. Procesar, interpretar y comunicar a la Alta
Dirección información relevante y oportuna (de
origen externo e interno) para apoyar la adopción
de decisiones estratégicas y estructurales
2. Liderar, coordinar y formalizar, en su caso, el
proceso total y coherente de planificación y
control que, de forma pluridisciplinar, se lleva a
cabo en la empresa.
3. Asesorar a la Alta Dirección en el proceso de
adopción de decisiones, a causa de los amplios
conocimientos de tipo generalista que posee el
responsable de CDE, tanto en lo que respecta al
entorno empresarial que escruta de modo permanente
como a la propia organización.
Una vez seleccionadas las estrategias de la empresa:
corporativas
competitivas (por reducción de costes, por
diferenciación)
producto/mercado (de crecimiento, desarrollo,
diversificación)
Para alcanzar los objetivos corporativos, es preciso
impulsar adecuadamente su desarrollo mediante un plan
estratégico, más o menos formalizado, que será
implementado a través de programas tácticos cuya
valoración se hará en los presupuestos funcionales y ma-
estros como resumimos a continuación:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN TÁCTICAFines y cultura de la
organización.
5. Objetivo táctico y
operacionales de mejora
continua. Diagnóstico de la empresa
externo, interno y
posición competitiva.
6. Programación táctica:
valoracion. y seleccion.
de opciones (optimación). Estrategias empresariales
- planteamiento
- valoración
- selección
-optimismo
7. Presupuestos funcionales
de gastos e ingresos.
Presupuestos maestros:
de tesorería programada
de resultados
provisionales
balance provisional
(síntesis patrional)
De acuerdo con el Dr. Wendy Currie (1993) el reto
más significativo al que se enfrentan los fabricantes en
todo el mundo es identificar nuevos mercados para la
venta de productos de calidad que puedan ser entregados a
los clientes en el plazo más corto de tiempo.
4.- Control estratégico
El funcionamiento eficaz de una empresa debe estar
basado en una adecuada estrategia cuya elección implica
un, diagnóstico previo de la organización y la determi-
nación de la posición competitiva de cada una de las uni-
dades estratégicas de negocio (UEN).
La información que provee la contabilidad de
dirección estratégica (CDE) no se limita a plantear y
valorar las distintas opciones económicas para apoyar la
selección de una mejor alternativa; es necesario, además,
asegurar el eficaz desarrollo e implementación de la
estrategia adoptada que permita a la empresa una correcta
adaptación al entorno y la consecución de los objetivos
corporativos en las mejores condiciones posibles. El
control estratégico -eficaz instrumento de gestiones la
principal herramienta del seguimiento de la estrategia.
Mientras que la planificación estratégica es a largo
plazo y se divide por años, la planificación táctica es a
un año y se desglosa por meses, lo que permite
desarrollar en cada ejercicio la par-te correspondiente
del plan estratégico.
Para algunos autores, el plan estratégico no se
controla; se transforma en presupuestos operativos anua-
les y estos son los que se controlan. Nos referimos al
llamado control operativo. Para Fernández Romero (1992)
de cuyo trabajo resumimos el resto del epígrafe, el
control operativo adopta dos formas:
control presupuestario, cuyo punto de refe-
rencia son los presupuestos anuales: costes e
ingresos.
control de gestión que se basa en los objetivos
anuales.
Pero no son sólo los resultados (de los presupuestos
o de los objetivos) los que se controlan; debe controlar-
se también una situación competitiva prevista, una deter-
minada hipótesis, etc. En este enfoque se distinguen tres
clases de control:
control ex-post: realización / objetivos y
presupuestos (desviaciones). Es el control
operativo que, en síntesis, implica.
control IN-VIA: evaluación hipótesis,
previsiones estratégicas/programas (cambio
estratégico).
El control IN-VIA (control estratégico) no
puede realizarse en el sentido tradicional del
control operativo; el objeto de control son las
bases sobre las que se ha elaborado el plan
estratégico.
Mientras un plan operativo anual tiene poca base si
no se inserta en el marco de un plan estratégico cuyas
decisiones suelen ser a medio y largo plazo, un control
operativo no tiene sentido si no se contempla en el marco
de un control estratégico.
El control estratégico se deberá llevar a cabo, al
menos, trimestralmente; es un tiempo razonable para
detectar ciertos cambios que pueden resultar vitales para
el éxito de la empresa, salvo que se produzcan cambios
importantes e inesperados que afecten a los fines, a la
situación competitiva, a las hipótesis y previsiones del
plan estratégico, incumplimiento sistemático de
programas, etc. En estos casos, será preciso efectuar un
control estratégico en el momento de la detección de los
mencionados cambios o bien cuando surgen importantes
contingencias.
5.- Ventajas del control estratégico se destacan las si-
guientes:
Se anticipa el periodo de control, sin esperar a la
obtención de resultados, puesto que se considera la
validez de las hipótesis planteadas y de los
programas diseñados antes de su realización.
Se juzgan las decisiones no sus resultados; éstos
pueden ser únicamente imputables a los encargados de
su ejecución.
Se conserva constante la validez del plan, puesto
que se actualiza con el control estratégico.
Se mantiene y fomenta la mentalidad estratégica y,
en especial, la preocupación por el largo plazo.
Mejora la eficiencia del equipo de planificación en
su misión de cooperación con la dirección en el
proceso empresarial de mejora continua.
BIBLIOGRAFIA
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