Uniwersytet Warszawski

Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych

Nikola Ciesielska

Nr albumu: 299 308

Komunikacyjne aspekty kultury organizacyjnej na przykładzie

działań Kompanii Piwowarskiej SA.

Praca licencjacka

na kierunku dziennikarstwo i komunikacja społeczna

w zakresie specjalności public relations i marketing medialny

Praca wykonana pod kierunkiem

dr Andrzeja Świąteckiego

Instytut Dziennikarstwa

Warszawa, czerwiec 2012

2

Załącznik 1

Oświadczenie kierującego pracą

Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że

spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego.

Data Podpis kierującego pracą

Oświadczenie autora pracy

Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa została

napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z

obowiązującymi przepisami.

Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur

związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni.

Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją

elektroniczną.

Data Podpis autora pracy

3

Streszczenie pracy:

Celem niniejszej pracy jest próba kompleksowego opisania wpływu kultury organizacyjnej na

wizerunek korporacji, na przykładzie działań prowadzonych przez Kompanię Piwowarską

SA. Praca przedstawia zagadnienia dotyczące komunikacyjnych aspektów kultury

organizacyjnej i działań w zakresie komunikacji wewnętrznej, employer brandingu i

społecznej odpowiedzialności biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem ich roli w budowaniu

kultury otwartej. Powyższe zagadnienia analizowane są z perspektywy pracowników,

potencjalnych i obecnych. Z tego względu praca zawiera również próbę określenia znaczenia

współpracy działów odpowiedzialnych w organizacji za komunikację, tj. PR i HR.

Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna, employer branding, CSR,

Kompania Piwowarska

Dziedzina pracy: 15.100 – dziennikarstwo i komunikacja społeczna

Kod seminarium: 2101-47SKWM4

Tytuł w języku angielskim: Communication in corporate culture . A case study of

Kompania Piwowarska SA.

4

SPIS TREŚCI

Wstęp……………………………………………………………………….………….…6

1. Kultura organizacyjna………………………………………………….…………..8

1.1. Definicja kultury……………….……………………………………………………9

1.2. Definicja kultury organizacyjnej………………………………………………..…10

1.3. Elementy kultury organizacyjnej…..………………………………….…………..11

1.4. Rola kultury organizacyjnej………..……………………………….……………..12

1.5. Typologia kultur organizacyjnych…..…………………………………….………13

1.6. Krytyka kultury organizacyjnej……..…………………………………….………13

1.7. Kultura ma znaczenie………………...…………………………………………...14

1.8. Kultura organizacyjna a PR…………………………………………………….....16

1.8.1. PR w środowisku wielokulturowym……..………..…….……………….………...18

1.8.2. Kultura a komunikacja wewnętrzna……...…………….……………………........19

2. Wpływ kultury organizacyjnej na wizerunek…………..……….…….………21

2.1. Definicja wizerunku………..……………………………………………….…….22

2.2. Wpływ kultury na wizerunek….………………….……………………….….…...23

2.3. Zarządzanie wizerunkiem w środowisku wewnętrznym…………….……..…….23

2.4. Zaangażowanie pracownika - kultura coachingowa………………...……...…….25

2.5. Employer Branding, czyli kształtowanie wizerunku pracodawcy…....….…….…26

2.6. Społeczna odpowiedzialność a wizerunek firmy…………………...…….….…...28

2.7. Współpraca public relations i human resources na rzecz wizerunku firmy….…...30

3. Kompania Piwowarska………………………………………………………....33

3.1. Charakterystyka firmy…………………………………………………….……….33

3.2. Kultura narodowa…………………...………………………………….…...…….34

3.3. Kultura organizacyjna Kompanii Piwowarskiej………...…………….……….…35

5

3.4. Praktyki wdrażane przez Kompanię Piwowarską…………………………….…..….37

3.4.1. Działania wewnątrz organizacji………………………………………....…..……...37

a) Portal Małe Piwo………………………………………………….…………....37

b) Infonet…………………………………………………………....…………….38

c) „Świat Piwa”………………………………………………….……………......39

d) Performance management, czyli „co i jak?”………………….…….……......39

e) Programy motywacyjne…………………………………….……….………..40

3.4.2. Działania na zewnątrz organizacji……………………………….……………….40

a) Strona karieraKP.pl………………………………………….…………...…….40

b) Portale społecznościowe i internetowe…….………………………………........41

c) „Kompania Innowacji”, czyli współpraca ze środowiskiem studenckim…........41

3.4.3. Społeczna odpowiedzialność Kompanii Piwowarskiej…………………………....42

a) „Ekipa nie tylko od święta”, czyli wolontariat pracowniczy…..…………..….…43

b) Inne działania CSR...……………………………………………………..……..44

3.5. Podsumowanie działań Kompanii Piwowarskiej………………………………..…..45

Zakończenie………………………………………………………………………….……..47

Bibliografia…………………………………………………………………………………48

Spis ilustracji………………………………………………………………………………..50

6

„Tożsamość jest początkiem drogi,

a wizerunek jej celem”

Przemysław Kobus

Wstęp

Kultura, choć ekonomistom wydaje się pojęciem trudno uchwytnym, ma jednak

wymierny wpływ na efektywność funkcjonowania organizacji. Już Adam Smith twierdził, że

„życie gospodarcze jest głęboko zakorzenione w życiu społecznym i nie można go

rozpatrywać z pominięciem takich spraw, jak obyczaj, wartości moralne i nawyki danego

społeczeństwa”.1

Zmiany gospodarcze i społeczne sprawiają, że rola komunikacji w organizacji rośnie.

Coraz więcej managerów dostrzega, że źródłem przewagi konkurencyjnej są kultura i ludzie.

Skłoniło mnie to do pochylenia się nad rolą kultury we współczesnych organizacjach. Tezą,

którą będę starała się udowodnić będzie twierdzenie, że kultura korporacyjna współczesnych

organizacji stanowi podstawowy składnik i siłę jej lepiszcza wewnętrznego, a także

zewnętrzny atut kreowania marki.

W toku pracy postaram się odpowiedzieć na następujące pytania: czym jest kultura

organizacyjna i w jaki sposób wpływa na wizerunek organizacji? Jakie są relacje między

kulturą a PR? Jak kultura wpływa na public relations i warunkuje jego skuteczność?

Jak public relations może wpłynąć na kulturę? Jakie narzędzia komunikacyjne mogą wesprzeć

budowanie otwartej kultury organizacyjnej? Jakie działania mogą podnieść jej poziom?

Kto jest odpowiedzialny za komunikację w organizację? Jaka jest rola pracowników w

budowaniu wizerunku organizacji?

Poszukując odpowiedzi na powyższe pytania posłużę się literaturą polską

i angielskojęzyczną, dotyczącą zagadnień związanych z public relations, zarządzaniem

i human resources. Z racji, że badane przeze mnie zagadnienia są aktualne praca opiera się

również o źródła ciągłe i elektroniczne, m.in. portale branżowe. Posłużyłam się także

badaniami przeprowadzonymi przez GFMP Management Consultants i raportami

udostępnionymi przez firmę Kompania Piwowarska SA. Ponadto w zebraniu informacji do

części praktycznej pomogła mi rozmowa przeprowadzona z przedstawicielem firmy, Barbarą

Zawadzką.

1 Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-

Wrocław 1997, s. 25.

7

W celu zanalizowania zagadnienia wpływu kultury organizacyjnej na wizerunek

przyjęłam trzy rozdziałową strukturę pracy. W pierwszym rozdziale omawiam szczegółowo

definicję kultury i kultury organizacyjnej, podejmując jednocześnie próbę zrozumienia jej

wpływu na efektywność funkcjonowania organizacji, na komunikację, a także wpływu na

działania public relations. W części tej staram się również spojrzeć na kulturę organizacyjną

z perspektywy krytycznego nurtu w zarządzaniu.

W drugim rozdziale pochylam się nad zagadnieniem wizerunku i tego jaki wpływ ma

na niego kultura organizacyjna. Podejmuję próbę uchwycenia, jak wizerunek wewnętrzny

i zewnętrzny kształtowany jest przez otoczenie wewnętrzne firmy. Określam obszary

komunikacyjne, na które kultura organizacyjna ma szczególny wpływ, to jest: komunikacja

wewnętrzna, społeczna odpowiedzialność biznesu i employer branding, i podejmuję próbę

opisania tychże narzędzi. Zwracam również uwagę, jak ważna w tych obszarach jest

współpraca między działem odpowiedzialnym za zarządzanie zasobami ludzkimi i osobami

odpowiedzialnymi w organizacji za komunikację, czyli za działania public relations.

Trzeci rozdział poświęciłam omówieniu praktyk stosowanych przez Kompanię

Piwowarską SA. Rozdział poświęcony jest temu, jak w praktyce wyglądają zagadnienia

omówione wcześniej. Posłużą mi do tego m.in. studia przypadku przeprowadzenia kampanii

edukacyjnej wśród studentów „Kompania Innowacji”, jak również przypadek wykorzystania

w komunikacji wewnętrznej nowych środków przekazu, jakim są media społecznościowe.

Podejmę również próbę określenia wpływu, jaki na kulturę organizacyjną Kompanii

Piwowarskiej może mieć kultura narodowa.

8

Rozdział 1. Kultura organizacyjna

1.1. Definicja kultury

Próba zdefiniowania pojęcia jakim jest kultura nie jest zadaniem łatwym i wprawia

w zakłopotanie nawet antropologów kultury. Już w XVIII wieku Herder pisał, że „nie ma nic

bardziej nieokreślonego niż kultura”. Współcześni badacze A.L. Kroeber i C. Klukhohn

przeprowadzili wyczerpującą analizę tego pojęcia i zebrali aż 168 jej definicji.2

Choć kultura jest terminem trudno uchwytnym i antropolodzy kultury zgodnie twierdzą,

że nie jesteśmy w stanie wyróżnić żadnego jej aspektu, który byłby wspólny dla wszystkich

społeczeństw, to można wyróżnić jej pewne cechy. Clifford Geertz definiuje ją jako

„przekazywany w czasie wzorzec znaczeń i koncepcji przedstawionych w formie symboli,

za pomocą których ludzie porozumiewają się, przechowują informacje oraz zdobywają

wiedzę i formułują swoje opinie na temat życia”.3 Kultura niewątpliwie więc wiąże się

z komunikacją. Składają się bowiem na nią systemy znaków, symboli, wartości, które

umożliwiają komunikację między jednostkami znającymi te systemy. Generalnie kultura jest

definiowana jako wspólna świadomość i działania, które charakteryzują pewną grupę ludzi.

Znajomość tej kultury odgrywa bardzo ważną rolę w tworzeniu przekazów i ich interpretacji,

a więc także w działaniach public relations.4

Znaczenie terminu „kultura” nieustannie się rozszerza i ulega zmianie.5 Zmusza to nas,

do podążania za tymi zmianami i rozpatrywania kultury właśnie przez ich pryzmat. Świadczy

to o kolejnej ważnej cesze kultury, jaką jest zmienność. Być może to właśnie ona jest

odpowiedzialna za to, że jest to pojęcie tak trudno uchwytne i wieloznaczne. Ta zmienność

wydaje się być szczególnie odczuwalna obecnie, w okresie rewolucji informatycznej

i globalizacji, procesów, które wpływają na kształt kultur i prowokują ich zderzenia.

Dawniej kultura definiowana była jako „wytwórnia ładu”. Uporządkowywała naszą

rzeczywistość i pomagała ją zrozumieć. Zygmunt Bauman przedstawia współczesną wizję

kultury, która jest „cała w ruchu, płynna i rozpływająca się, porządkująca może, ale sama nie

uporządkowana”. Kulturę trudno zdefiniować, ponieważ trudno ją zmierzyć i zamknąć

w ramy. Choć niewątpliwie ma wpływ na życie gospodarcze, to jednak wielu ekonomistów

2A.L. Kroeber, C. Klukhohn, Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, [w:] Papers of the

Peabody Museum of American Archeology and Ethnology, 11 (47). 3 C. Geertz, The Interpretation of Cultures, Basic Books, Nowy Jork 1973, s. 4-5, s. 34-35.

4 R. L. Heath, Encyclopedia of public relations, Sage Publications, London 2005, s. 232-233.

5 R. Williams, Culture, Fontana, London 1981, s.10-11.

9

unika rozważania problemów kulturowych. W ich opinii, „jest workiem, do którego można

wrzucić wszystko, co odbiega od znanych teorii zachowania ludzkiego”.6

1.2. Definicja kultury organizacyjnej

Podobnie jak „kultura”, także „kultura organizacyjna” jest pojęciem złożonym

i wieloznacznym. W przeciągu ostatnich kilkudziesięciu lat wielu naukowców podejmowało

się próby zdefiniowania tego terminu i powstało wiele publikacji traktujących na ten temat.

Pojęcie kultury organizacji po raz pierwszy pojawiło się w 1951 roku, w publikacji

Jecquesa poświęconej fabryce Glacier w Algierii. Choć już wcześniej istniał termin podobny:

„klimat organizacyjny”, wykorzystywany przez R. Blake’a i J. Moutona.7

Kultura organizacyjna definiowana bywa jako „tożsamość” organizacji, jej filozofia,

jak również jako system akceptowanych podstawowych znaczeń i wartości.8 Choć definicji

kultury organizacyjnej jest wiele, to jednak wszystkie zwracają uwagę właśnie na wspólny

system wartości. We wszystkich definicjach przewijają się również spostrzeżenia, że kultury

przejawiają się za pomocą zjawisk, sposobu postępowania, a także przez przedmioty

materialne.

W literaturze możemy wyróżnić dwa podejścia do kultury. Pierwsze postrzega ją jako

głównego determinanta, który kształtuje organizację. Drugie uważa, że kulturę można

dowolnie kształtować i traktować jako narzędzie wpływające na organizację. Zgodnie

z pierwszym podejściem kultura postrzegana jest jako zmienna zewnętrzna. W tym ujęciu

rozumiana jest jako czynnik w otoczeniu organizacji, który wywiera wpływ na jej

funkcjonowanie. Kultura jest tu zjawiskiem zewnętrznym. Największy wpływ na kulturę

organizacji ma w tym przypadku kultura narodowa, na którą składa się otoczenie polityczne,

gospodarcze, społeczne, technologiczne, kulturowe itd.9

Zgodnie z drugim podejściem kulturę postrzega się jako zmienną wewnętrzną. W tym

ujęciu stanowi ona jeden z podsystemów organizacji, co sprawia, że podlega procesom

zarządzania. Stanowi czynnik, na który możemy oddziaływać i za pomocą którego możemy

kształtować organizację. W tym nurcie pojawiały się nawet opinie, że kulturą należy wręcz

manipulować, aby w pełni wykorzystywać jej możliwości. Naukowcy odeszli jednak od tego

6 F. Fukuyama, Zaufanie…, op.cit., s. 48. 7 B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011,

s. 205-206. 8 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002,

s. 40-42. 9 M. Kostera, Tworzenie kultury organizacyjnej, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie,

Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010, s. 148.

10

punktu widzenia, gdyż podejmowane próby manipulacji w latach 80. i 90. ubiegłego stulecia

przynosiły negatywne efekty. Obecnie kultura, jako zmienna wewnętrzna rozumiana jest

bardziej, jako podmiot pozwalający konsultować kondycję organizacji.

Takie rozumienie kultury organizacyjnej dobrze oddaje metafora góry lodowej. Gdy

podejmujemy próbę zbadania kultury jakiejś organizacji, na pierwszy rzut oka zobaczymy

jedynie jej niewielką część, wystający z wody wierzchołek góry lodowej. Wierzchołek

stanowią artefakty i wytwory, które obejmują język, sztukę, architekturę i inne wytwory

materialne, a także widoczną strukturę relacji interpersonalnych i usytuowanie w niej różnych

ról społecznych, takich jak role ze względu na płeć, wiek, klasę społeczną itd. Najistotniejsze

elementy kultury, stanowiące fundament znajdują się poniżej. Wśród nich wyróżnić możemy

normy i wartości, czyli reguły stanowiące co jest uważane za ważne w danej kulturze, a także

reguły określające jak należy postępować. Na poziomie tym znajdują się również zasady,

moralność i etyka kultury, które ukierunkowują cele organizacji i określają środki, jakimi

można je osiągnąć. Najgłębiej, u podłoży góry lodowej leżą na ogół nieuświadomione,

fundamentalne założenia, w których kryją się przekonania i stosunek do otoczenia.10

1.3. Elementy kultury organizacyjnej

Kultura składa się z wielu artefaktów kulturowych. Tworzą ją artefakty fizyczne, czyli

przedmioty bądź symbole materialne. Są przedmioty, które przekazują ze sobą pewne treści.

Często mają na celu komunikowanie pracownikom, kto w firmie jest ważny lub jakie

zachowania są właściwe.

Artefakty behawioralne to konkretne zachowania, zwyczaje lub inaczej mówiąc rytuały,

które są charakterystyczne dla danej organizacji. Są to powtarzane i propagowane sposoby

postępowania, wyrażające podstawowe wartości wyznawane przez organizację.11

Wyróżnia

się również artefakty językowe, czyli konkretne zwroty i wyrażenia, specyficzne dla tej

właśnie organizacji. Kod językowy, symbole i poszczególne elementy budują miejsca

wspólne uczestników interakcji w organizacji, dzięki czemu usprawniają komunikację.

Krótko mówiąc pracownicy organizacji dobrze się rozumieją ponieważ posługują się tym

samym językiem.

10

E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985, s. 152. 11

S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 442-446.

11

Rysunek 1. Podstawowe trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina

Źródło: opracowanie własne na podstawie E.H. Schein, Organizational Culture and

Leadership, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2010, s. 23-24.

1.4. Rola kultury organizacyjnej

Każdy z tych artefaktów kulturowych pełni określoną funkcję w działaniu organizacji.

Czesław Sikorski wyróżnia trzy podstawowe funkcje dla których ludzie mają skłonność

do tworzenia systemów kulturowych i uczestniczenia w nich. Są to przede wszystkim funkcja

integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna.12

Rozwinięciem tej myśli jest szereg zadań wyróżnionych przez E. Scheina. Według niego

kultura organizacyjna odpowiedzialna jest za:

- umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji dzięki wspólnemu językowi

i aparatowi pojęciowemu,

- integrację uczestników,

- integrację uczestników wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy i zwiększenie

ich zaangażowania,

- ulepszenie sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,

oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,

12

Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 15-17.

12

- definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia,

- kształtowanie granic między grupami, wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu,

- unikanie konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań, określenie,

jak i kiedy można kierować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje,

- zaspokojenie potrzeb uczestników, w tym bezpieczeństwa i afiliacji.13

1.5. Typologia kultur organizacyjnych

W literaturze naukowej możemy wyróżnić wiele podziałów kultur organizacyjnych. Geert

Hofstede stworzył jeden z najbardziej znanych typologii. Scharakteryzował wiele kultur

narodowych z punktu widzenia ich wymiarów, mających szczególne znaczenie dla

zarządzania:

a) DYSTANS WŁADZY

Stopień społecznej akceptacji zróżnicowanych możliwości wpływania na innych, jak i

na strukturę organizacyjną i politykę personalną. Społeczeństwa charakteryzujące się

dużym dystansem władzy akceptują brak równości między ludźmi, smukłe

hierarchiczne struktury organizacyjne, tendencje do centralizacji, znaczące różnice

kompetencyjne i płacowe, a także silną kontrolę i nadzór. Z kolei społeczności

charakteryzujące się małym dystansem władzy postrzegają ludzi, jako równych z

natury. Co za tym idzie, sprzeciwiają się one także wszelkim dysproporcjom w

dostępie do władzy. W takich społecznościach struktury organizacyjne są płaskie, a

władza silnie zdecentralizowana, co pozwala na współuczestniczenie w procesie

podejmowania decyzji. Ponadto każdy rodzaj pracy w takich społecznościach cieszy

się szacunkiem, czego wynikiem jest wysoko wykwalifikowany personel, także

niższego szczebla.

b) INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM

W przypadku indywidualizmu odpowiedzialność spoczywa na jednostce. To ona sama

podejmuje decyzje, więc praca jest zindywidualizowana. Natomiast w

społeczeństwach kolektywistycznych dominuje wspólne podejmowanie decyzji, a co

za tym idzie stosowana jest zasada zbiorowej odpowiedzialności. W tym przypadku

ważniejsze jest dobro grupy niż jednostki. Kultura organizacyjna grup

charakteryzujących się kolektywnością jest silna, ludzie spontanicznie angażują się w

życie organizacji, oczekując w zamian troski i zapewnienia bezpieczeństwa.

c) UNIKANIE NIEPEWNOŚCI

13

E. Schein, Organizational…, op. cit., s. 153.

13

Organizacje, które charakteryzują się dużym stopniem unikania niepewności posiadają

określone reguły, które konkretyzują prawa i obowiązki przełożonych oraz

podwładnych. Nie podejmują zbyt ryzykownych decyzji. Więcej planują i

zabezpieczają się na przyszłość. Z kolei grupy o niskim stopniu unikania niepewności

są bardziej otwarte na zmiany. Mniej obawiają się przyszłości.

d) KOBIECOŚĆ I MĘSKOŚĆ

Kultury męskie charakteryzują się tym, że ich uczestnicy są aktywni, agresywni,

nastawieni na rywalizację, konkurencję i zdobywanie. Natomiast w kulturach

kobiecych, w których role płciowe nie są aż tak zaznaczone, dominuje współpraca i

wzajemna pomoc.

e) DŁUGOFALOWOŚĆ I KRÓTKOFALOWOŚĆ

Kultury, które są zorientowane na długofalowe działania, myślą kategoriami długiego

okresu. Są one zorientowane na przyszłość, nawet kosztem obecnych niewygód i strat.

Natomiast organizacje zorientowane na krótkoterminowe, koncentrują się na

teraźniejszości i przeszłości. Często oczekują natychmiastowych efektów swoich

działań.14

1.6. Krytyka kultury organizacyjnej

Szkoła behawioralna w stosunkach międzyludzkich zapoczątkowała na początku XX

wieku humanizację pracy. Zwrócono się w stronę człowieka, jako głównego twórcy

organizacji, od którego zależą efekty pracy. Efektywność ta wzrasta, jeśli potrzeby

pracowników są zaspokojone. Położono więc nacisk na przyjazne stosunki i zadowolenie

pracownika.

Choć zwrócenie uwagi na efektywność kultury organizacyjnej i zainteresowanie nią wiąże

się z tym humanistycznym spojrzeniem na organizację, to jednak krytycy postrzegają tę

koncepcję jako przykrywkę do kontynuowania wyzysku jednostki ludzkiej. Sama kultura jawi

im się jako środek manipulacji, który ma za zadanie „zaprogramować ludzkie umysły”.15

Media wielokrotnie ukazywały korporacje z perspektywy jednego człowieka, zwykle jako

ciemiężyciela tej jednostki. Już w latach 90. na Zachodzie wyraźnie dostrzegalny był ruch

antykorporacyjny, w znacznym stopniu zapoczątkowany przez kanadyjską dziennikarkę,

Naomi Klein.

14 Cz. Sikorski, Kultura…, op.cit., s. 20-23. 15 G. Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, Beverly Hills

1980, s. 124.

14

Dziś przeciwnicy korporacji zyskali nowego sprzymierzeńca, jakim są media

społecznościowe. Ten nowy środek przekazu zrewolucjonizował komunikację. Ludzie mają

większą swobodę wyrażania swoich opinii, co może powodować sytuacje kryzysowe

uderzające w wiarygodność organizacji, o czym niejedna organizacji już się przekonała.

Współcześni krytycy kultury organizacyjnej idą tropem Zygmunta Freuda, który swego

czasu postrzegał „kulturę, jako źródło cierpień”. Nurt krytyczny postrzega kulturę, jako

narzędzie manipulacji i opresji ludzi w organizacji. Korporacje stanowią przejaw

neoimperializmu i eksploatacji. Człowiek w korporacji jest traktowany jako zasób, środek do

realizacji określonego celu ekonomicznego, a nie niezależna jednostka. Znajduje to

odzwierciedlenie w większości koncepcji zarządzania, które posługują się językiem

zdehumanizowanym i określa ludzi mianem „zasobu” lub „kapitału ludzkiego”.

W tym ujęciu kultura ma za zadanie racjonalizować i kamuflować neoimperialistyczne

dążenia sprawujących władzę. Kultura korporacyjna stworzyła kulturę konsumpcjonizmu i

poprzez mechanizmy komunikacji społecznej kształtuje nasze potrzeby. Naomi Klein,

szeroko opisuje w swoim czołowym dziele „No logo”, praktykę sztucznego rozdmuchania

potrzeb konsumentów poprzez narzędzia psychomanipulacji i socjotechniki stosowane w

marketingu. Choć korporacje często zapewniają nam życie na wyższym poziomie, to jednak

nic nie zmieniło się jeśli chodzi o strukturę społeczną i ludzką kondycję. Cały świat wciąż

dzieli się na uprzywilejowanych i podporządkowanych. W celu utrzymania porządku

społecznego, kultura ma za zadanie programować umysły ludzi, wytwarzając tym samym

zuniformizowanego, zewnątrzsterowanego konsumenta.16

1.7. Kultura ma znaczenie

Kultura organizacyjna w ostatnich kilkudziesięciu latach wielokrotnie była tematem badań

naukowych. Zainteresowanie to zwiększyły zapewne opinie, że sukces japońskich

przedsiębiorstw w minionym i obecnym stuleciu miał mieć swoje źródło właśnie w kulturze.

Potwierdza taką opinię grono teoretyków i praktyków, którzy uważają, że zarządzanie przez

kulturę stanowi najbardziej nowoczesną tendencję w zarządzaniu.

Zainteresowanie kulturą organizacyjną rozbudziła również publikacja Toma Petersa i

Roberta Watermana „In the research of excellence” z 1982 roku. Autorzy sukces

organizacyjny takich firm jak IBM, DuPont, McDonald, Procter and Gamble itp. upatrywali

właśnie w kulturze organizacyjnej.

16 Ł. Sułkowski, Krytyczna wizja kultury organizacyjnej, [w:] Problemy zarządzania, vol. 9, nr 4 (34), Wydział

Zarządzania UW, Warszawa 2011, s.7-25.

15

Koźmiński i Piotrowski do przyczyn zainteresowania kulturą organizacyjną dodają

zainteresowanie się tzw. „miękkimi” obszarami organizacji. Po dominacji metod ilościowych

w badaniach organizacyjnych nastąpił powrót do metod jakościowych. Umożliwiło

to badaczom dostrzeżenie wielu zjawisk, które nie poddają się statystycznemu

i matematycznemu modelowaniu. Zwrócono uwagę na to, co nie da się zmierzyć, ale można

opisać, wyjaśnić, zrozumieć, a jednym z takich zjawisk jest właśnie kultura.17

Kultura urosła do rangi nie tylko „zbiorowo zaprogramowanego umysłu”, ale do rangi

podstawowego prognostyka przyszłości firmy. Francis Fukuyama twierdzi, że gospodarka jest

obecnie bodajże najważniejszą dziedziną życia, w której kultura wywiera bezpośredni wpływ

na międzynarodowy porządek i na dostatek społeczeństwa. Gospodarka nie jest sferą

odosobnioną. Jest ściśle związana z życiem społecznym. Fukuyama podkreśla ten związek

i obserwując dokładnie życie gospodarcze stwierdza, że dobrobyt kraju i zdolność

do rywalizacji w konkretnej kulturze uzależnione są od jednej cechy: zaufania. Wśród

przykładów na potwierdzenie swojej tezy Fukuyama podaje przykład Toyoty, w której

robotnicy pracujący przy linii montażowej są obdarzeni przez swoich pracodawców tak

dużym zaufaniem, że każdy z nich ma przy swoim stanowisku pracy dostęp do guzika, który

może zatrzymać pracę całego zakładu. Oczywiście użycie przycisku zdarza się niezwykle

rzadko, jednak widać tu istotną relację między zarządem, który ufa pracownikom, że nie będą

nadużywać danego im narzędzia, a pracownikami, którzy starają się rozsądnie

to wykorzystywać. Fukuyama podkreśla, że ta solidarność i zaufanie, które sprzyjają

rozwojowi, często nie wynikają z chłodnej, ekonomicznej kalkulacji, ale z jakiejś szerszej

motywacji niż partykularny interes.18

Gospodarka wiąże się zawsze z racjonalnym wyborem, a kultura nie. Oczywiście

istnieje wiele kultur charakteryzujących się wysokim współczynnikiem racjonalności, jednak

motywacją podjęcia konkretnej decyzji jest w przypadku kultury zwyczaj. Często zwyczaje,

które na pierwszy rzut oka dla współczesnych ekonomistów wydają się irracjonalne,

przyczyniają się jednak do maksymalizacji korzyści. Tak było w przypadku protestantów,

którzy według Webera, wyrzekając się materialnych dążeń przyczynili się do

upowszechnienia się takich cnót, jak uczciwość i oszczędność. Cechy te okazały się później

bardzo przydatne w procesie gromadzenia kapitału.

17 Zarządzanie – teoria i praktyka, pod red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Polskie Wydawnictwo Naukowe,

Warszawa, 2004, s. 379. 18

F. Fukuyama, Zaufanie…, op.cit., s. 16-19.

16

1.8. Kultura organizacyjna a PR

Kultura jest definiowana jako wspólna świadomość i działania, które charakteryzują

pewną grupę ludzi. Podkreśla się również, że znajomość tej kultury odgrywa bardzo ważną

rolę w tworzeniu przekazów i ich interpretacji, a więc w działaniach public relations.

Istnieją dwa, różne spojrzenia na związek pomiędzy kulturą a public relations. Pierwsze

stanowi spojrzeniem z bliskiej perspektywy na organizację i ukazuje ono kulturę na którą

składa się wszystko, w co organizacja wierzy i w jaki sposób działa. Drugie spojrzenie jest

spojrzeniem bardziej z zewnątrz. Postrzega ono kulturę, jako coś na co public relations może

mieć realny wpływ.

Kulturę i różnice kulturowe należy rozpatrywać właśnie z tych dwóch perspektyw:

wewnętrznej i zewnętrznej. Po pierwsze z perspektywy wewnętrznej, czyli na poziomie

organizacyjnym. Niektóre organizacje, nawet jeśli są międzynarodowe, mogą posiadać

podobną kulturę ze względu na wspólny typ i strukturę. Druga perspektywa - narodowa

rozpatruje kulturowe różnice w zależności od kraju z jednostkami, grupami i organizacjami na

które wpływa. Zrozumienie i uwzględnienie obu perspektyw jest bardzo ważne.

Zgodnie z pierwszym spojrzeniem, każda organizacja jest postrzegana jako odrębna

kultura, posiadająca własny system wartości. Raz zakorzeniona kultura organizacyjna jest

względnie stabilna, choć ewoluuje wraz z upływem czasu. Organizacje rozwijają się

i otwierają filie w nowych lokalizacjach. Kształt ich kultury w nowych placówkach pozostaje

taki sam, jednak muszą one w pewnym stopniu dostosować się do kultur lokalnych.

Taka adaptacja będzie oczywiście łatwiejsza, jeśli kultura organizacji i kultura lokalne mają

podobne cechy.

Drugie spojrzenie podkreśla rolę kultury narodowej i jej wpływ na jednostki. Kultury

narodowe są bardzo stabilne, a wszelkie zmiany następują bardzo powoli. Praktyk PR nie

może o tej, jakże istotnej sferze kultury zapomnieć i w swoich działaniach musi wziąć pod

uwagę system polityczny, prawo, system finansowy, lokalny rynek i infrastrukturę systemu

medialnego.19

Otoczenie społeczne ma bardzo duży wpływ na kształt kultury organizacyjnej,

ale również można zauważyć, wiele różnic kulturowych w organizacjach funkcjonujących w

tym samym otoczeniu. Dzieje się tak, ponieważ każdą z tych organizacji tworzą różni ludzie,

różne osobowości. Jednostka jest więc też istotnym czynnikiem wpływającym na kulturę

19

R. L. Heath, Encyclopedia of public relations, Sage Publications, London 2005, s. 232-233.

17

od wewnątrz. PR musi brać te czynniki zewnętrzne pod uwagę, ale na wewnętrzne sam może

wpłynąć.

Większość definicji PR wskazuje, że fundament tej działalności stanowi komunikacja,

zarówno masowa jak i interpersonalna. Relacja zaś pomiędzy komunikacją a kulturą zachodzi

taka, że obie wpływają na siebie nawzajem. Zarówno komunikacja wpływa na kulturę, jak

również jest przez tę kulturę sama kształtowana. Taka sama relacja powinna, więc zachodzić

w związku z PR. Kultura powinna wpływać na PR, a PR z kolei powinien pomagać

wprowadzać zmiany kulturowe.20

Stanowi to swoiste odzwierciedlenie modelu komunikacji dwukierunkowej symetrycznej,

która, według twórcy czterech historycznych modeli public relations, J. Gruniga, stanowi

wyznacznik doskonałości w działaniach public relations.21

W modelu tym dwa podmioty

mające ze sobą relacje traktują się nawzajem, jako równorzędnych partnerów. Dialog i

kompromis stanowią w tym przypadku drogę, która może doprowadzić każdą ze stron do

zmian swoich oczekiwań i zamierzeń. Żadna ze stron nie jest autorytatywna.

Tak też powinny układać się relacje między PR a kulturą. Z jednej strony PR musi wziąć

pod uwagę uwarunkowania kulturowe, na którą składają się m.in. sposoby komunikowania,

aby w ogóle komunikat został odebrany i zrozumiany, ale z drugiej strony ma w obowiązku

propagować dobre standardy. Różnice kulturowe mogą być bowiem w pewnych przypadkach

wykorzystywane, jako usprawiedliwienie dla stosowania praktyk, które np. mogłyby być

uznane za nieetyczne. W takim przypadku postawienie pewnej granicy dla wpływu kultury

narodowej na kształt PR w poszczególnych regionach świata, wydaje się być uzasadnione.

Różnice kulturowe, wraz z rozwojem globalizacji, nabierają coraz większego znaczenia

dla praktyków PR. Komunikują oni bowiem z coraz szerszymi kręgami publiczności i, jak

podkreśla Krishnamurthy, każdy specjalista PR w obecnych czasach musi być jednocześnie

sprawnym komunikatorem międzykulturowym, nawet jeśli nie pracuje w środowisku

międzynarodowym.22

Brak takich umiejętności może sprawić, że przekaz, który wysyłamy do

publiczności nie zostanie zrozumiany lub co gorsza, zostanie zrozumiany opatrznie, skutkując

sytuacją kryzysową.

20

S. Krishnamurthy, The global public relations handbook theory, research and practice, Lawrence Erlbaum

Associates, London 2003, s. 7. 21

H. M. Culbertson, N. Chen, International Public Relations: A Comparative Analysis, Lawrence Erlbaum

Associates, Mahwah 1996, s.4. 22

S. Krishnamurthy, The global…, op.cit., s. 505.

18

1.8.1. PR w środowisku wielokulturowym

Znaczenie świadomości kwestii kulturowych zdaje się być szczególnie ważne w

obliczu procesów, które obecnie obserwujemy. Według Roberta L. Wakefielda praktycy

public relations w XXI wieku stają przed nowymi wyzwaniami, jakimi jest między innymi

globalizacja. Wzrasta liczba organizacji i przedsiębiorstw międzynarodowych, a komunikacja

globalna staje się coraz łatwiejsza i otwiera coraz to nowe możliwości. Rynek globalny

zmusza public relations do dostosowania się do tych nowych warunków.23

Niektórzy z badaczy międzynarodowego PR zastanawiają się, czy w obliczu

globalizacji wciąż istnieje „lokalne public relations”. Twierdzą oni, że międzynarodowy PR

stał się synonimem PR w ogóle. Potwierdzać to może fakt, że umiejętności sprawnego

komunikowania się z publicznościami z różnych kultur, jak już wspomniałam, stały się w PR

umiejętnościami niezbędnymi.

Tak naprawdę o wszystkich organizacjach, nie tylko międzynarodowych, możemy

powiedzieć, że są wielokulturowe, ponieważ na ich kulturę składają się kultury wielu

zbiorowości (subkultur), w których uczestniczyli i uczestniczą członkowie organizacji. Jan F.

Terelak wyróżnia w każdej organizacji kulturę dominującą, która odzwierciedla wzorce

wartości akceptowane przez większość członków, subkultury, odzwierciedlające system

wartości określonych departamentów czy też jednostek organizacyjnych, a także jądra

wartości, czyli wartości podstawowych lub dominujących, które są akceptowane przez

organizację jako całość.24

Najlepszym odzwierciedleniem tego z jak różnymi grupami odbiorców muszą

komunikować specjaliści od public relations jest PR korporacyjny. Stanowi on jedną

z kluczowych funkcji zarządzania, opartą na szerokim i długofalowym spojrzeniu na relację

organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym. W ramach tych działań praktycy

komunikują się praktycznie ze wszystkimi grupami, mającymi jakąkolwiek styczność

z organizacją: poczynając od pracowników i zarządu, poprzez inwestorów, klientów

i wszelkich partnerów biznesowych, na mediach kończąc. Każda z tych grup wymaga

indywidualnego podejścia. Inaczej będziemy komunikować bezpośrednio z klientami,

a inaczej rozmawiać z dziennikarzami. Choć nawiązujemy relacje z różnymi grupami i wobec

każdej z nich stosujemy inne narzędzia komunikacyjne, inne formy przekazu, to jednak celem

23

R. L. Wakefield, Effective public relations in multinational organizations, [w:] R. L. Heath, Handbook of

Public Relations, SAGE Publications, Thousand Oaks 2001, s. 639-647. 24

J. F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005, s. 156.

19

wszystkich tych działań jest stworzenie jednego, spójnego wizerunku organizacji na rzecz

której działamy.

1.8.2. Kultura a komunikacja wewnętrzna

Krystyna Wojcik zaznacza, że działania PR powinny być głęboko osadzone w

kulturze, bowiem stanowi ona fundamentalny element w tworzeniu strategii komunikacyjnej.

Uwzględnienie tego czynnika w dużym stopniu gwarantuje skuteczność rzeczonych działań.

PR nie powinien jedynie czerpać z kultury, ale także ją kształtować i wspierać jej rozwój

poprzez komunikację wewnętrzną. Nie bez powodu mówi się, że „PR zaczyna się już w

domu”. Pracownicy są bowiem najlepszymi ambasadorami marki. Jeśli oni nie będą myśleć

dobrze o swoim pracodawcy, to nie powinniśmy oczekiwać, że: po pierwsze będą

zaangażowani w swoją pracę i będą ją wykonywać efektywnie; po drugie, że otoczenie

zewnętrzne będzie tę organizację dobrze postrzegało. Pracownicy mają stały kontakt z

otoczeniem zewnętrznym organizacji, zarówno z partnerami biznesowymi, klientami, jak i

potencjalnymi pracownikami i przekazują tym grupom swoje opinie dotyczące firmy. Jeśli

bezpośrednio jej nie krytykują, to często nawet ich niewerbalne postawy komunikują ich

stosunek do pracodawcy.

Zwrócenie uwagi na to, jak ważny jest pracownik, nastąpiło wraz z pojawieniem się

humanistycznej koncepcji w zarządzaniu. Pojedynczy człowiek stał się ważnym elementem,

kształtujący całą organizację. Wyraźnie objawia się to na przykładzie działań Toyoty, w

której bardzo poważnie podchodzi się do procesu rekrutacyjnego. Firma dąży do tego, aby

przyjmować pracowników na stałe. Zależy im na więzi pracownika z firmą. Traktują

pracowników jak aktywa. Inwestują w pracownika, a nie eksploatują jego siły i potencjał.

Zależy im również na tym, aby w czasie kryzysu, jak najmniej osób było zwolnionych. Dbają

więc o to, aby nie zatrudniać zbyt dużej liczby osób.25

Należy zwrócić uwagę, że wpływ na kulturę organizacyjną oprócz otoczenia

zewnętrznego, czyli kultury narodowej, ma też zwykły, pojedynczy człowiek, który jest

częścią tej organizacji. Wchodząc do organizacji, wnosi on ze sobą swoją osobowość, swoje

potrzeby i cechy kultury grupy, do której należy poza organizacją. Człowiek jawi się tu jako

twórca kultury organizacyjnej i jej nośnik. Nie jest on maszyną, wykonującą zadania z

automatu, ale niezależną jednostką, której działania i zaangażowanie mają wpływ na

całokształt pracy organizacji. Kultura organizacyjna nie powinna być więc tworem

sztucznym, narzuconym odgórnie, ale powinna być nieustannie kształtowana, przy ciągłej 25 J. K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, MT Biznas, Warszawa 2009, s. 117-124.

20

współpracy i zaangażowaniu wszystkich podmiotów funkcjonujących wewnątrz organizacji.

Kultura ma za zadanie jednoczyć i integrować wszystkich uczestników komunikacji

wewnętrznej, jednak nie za pomocą perswazji i indoktrynacji, ale dialogu i negocjacji.

Funkcjonować tu powinien wspomniany już model komunikacji dwubiegunowej

symetrycznej, która zakłada równorzędny udział obu stron w procesie komunikacji. W takim

ujęciu pracownik postrzegany jest jako partner, współwłaściciel organizacji, co może w

znaczący sposób wpłynąć na stopień jego zaangażowania.

Uświadomienie sobie kultury organizacyjnej ma bardzo duże znaczenie dla kwestii

sposobu zarządzania firmą. Zrozumienie jej daje bowiem możliwość oceny skuteczności i

uzyskania wiedzy na temat tego, jak ludzie zachowują się w organizacji i pozwala dostrzec

elementy które należy poprawić w celu zwiększenia tej skuteczności.

21

Rozdział 2. Wpływ kultury organizacyjnej na wizerunek

Jak wynika z poprzedniego rozdziału kultura organizacyjna jest odpowiedzialna za

zachowania człowieka w organizacji i ma wpływ na jego efektywność. Te elementy z kolei

mają wpływ na to w jaki sposób jest postrzegana organizacja. Jak twierdzi Michael Fleischer

nie ma możliwości zbudowania funkcjonującego programu Corporate Identity, jeśli nie jest

on zgodny z normami i wartościami kultury organizacyjnej.26

Wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny firmy powinien być budowany na bazie

rzeczywistości, tego jaka organizacji jest i co się w niej dzieje. Wizerunek nie jest tworem

sztucznym. Musi być w jak największym stopniu autentyczny. Powinien przejawiać się we

wszystkich elementach tożsamości organizacji, czyli zarówno w zachowaniach, komunikacji,

jak i w wizerunkowi graficznemu (corporate design, communication, behavior i public

relations). Motto firmy i logotyp stanowić ma kwintesencję tego, co komunikuje kultura

organizacji.

Świadomość kultury i wzięcie jej pod uwagę w prowadzeniu komunikacji może mieć

pozytywny wpływ na relacje wewnętrzne. Znajomość systemu wartości i sposobów

komunikowania stanowią swoistą mapę po organizacji. Jest to wiedza bardzo istotna z

perspektywy public relations, odpowiedzialnego za strategie komunikacyjne.

Funkcjonuje przekonanie, że „PR zaczyna się w domu”. Nie tylko zarząd organizacji,

ale również, a niekiedy przede wszystkim, pracownicy stanowią grupę ambasadorów

organizacji. Aby członkowie organizacji skutecznie komunikowali na zewnątrz muszą

wierzyć w wartości organizacji. Aby osiągnąć pożądany wizerunek organizacji, pracownicy

muszą być do niego przekonani. Edukowanie pracowników w tym zakresie rozszerzyło się

poza dział HR, tworząc miejsce dla działań PR. Są to przede wszystkim działania o

charakterze informacyjno-perswazyjnym, połączone z organizowaniem imprez, a także

wydarzeń integrujących pracowników między sobą i z organizacją. Do zadań HR należą w

większym stopniu działania mające na celu zintegrowanie pracowników z wykonywanymi

przez nich zadaniami.27

Kultura organizacyjna ma istotne znaczenie nie tylko w przypadku PR-u wewnętrznego,

ale pośrednio, poprzez realny wpływ na wizerunek marki, również na działania PR na

zewnątrz. Public relations ma na celu za pomocą zorganizowania komunikowania, umożliwić

bądź wspierać podstawowe działania organizacji. Przyczynia sie tym samym do zarządzania

26

M. Fleischer, Corporate Identity, Dolnośląska Szkoła Wyższa Edukacji TWP, Wrocław 2003, s. 125. 27

K. Wojcik, Public relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005,

s. 138-139.

22

stosunkami wewnętrznymi. Może się przyczynić do stworzenia pożądanej tożsamości

organizacji, którą może osiągnąć właśnie dzięki kulturze organizacyjnej, jej wizualnym

środkom identyfikacji, a także wyznawanym i realizowanym wartościom i normom. Public

relations w organizacji może wspierać również komunikację zewnętrzną dla uzyskania

zaufania i wiarygodności, a także pożądanego wizerunku w grupach z otoczenia organizacji.

Kultura jest czynnikiem identyfikującym organizację, a w dużej mierze jej podstawowe

elementy wyrażone są w misji. Za pomocą misji organizacja określa kim chce być, czym

różni się od innych organizacji, jakie są jej cele, wartości, którym podporządkowuje

wszystkie swoje programy, strategie i pojedyncze decyzje.28

2.1. Definicja wizerunku

Wizerunek organizacji jest obrazem lub wyobrażeniem obecnym w świadomości osób,

które mają kontakt z tą organizacją. Wizerunek nigdy nie jest wierną kopią organizacji,

ponieważ proces postrzegania ma charakter subiektywny. Wizerunek ten może być więc

kształtowany dowolnie i zależeć będzie w dużej mierze od jego twórcy, czyli osoby, która

postrzega organizację, kontaktuje się z nią.29

Choć obraz ten w dużej mierze zależy od osoby w świadomości, której on powstaje, to

jednak działania organizacji nie pozostają bez znaczenia. Tutaj otwiera się pole działania dla

public relations, które pełni istotną funkcję w zarządzaniu firmą. Wizerunek powstaje podczas

procesu komunikacji, a public relations jest za procesy komunikacyjne w organizacji

odpowiedzialny. Poprzez odpowiednie zarządzanie tymi procesami, może wpłynąć na

tworzenie wizerunku.

Wojciech Budzyński zwraca uwagę na, że z racji tego, że komunikujemy z różnymi

grupami społecznymi, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, to wizerunek nie będzie jednolity.

Wyróżnia cztery rodzaje wizerunku:

- wizerunek rzeczywisty, inaczej obcy, jest obrazem, który wytworzył się w świadomości

osób stykających się z daną organizacją,

- wizerunek lustrzany, inaczej własny, stanowi obraz danej firmy wśród jej pracowników,

- wizerunek pożądany, jest obrazem do którego organizacja dąży, obraz tego jak organizacja

chciałaby być postrzegana,

- wizerunek optymalny, stanowi optymalny kompromis między wymienionymi rodzajami

wizerunku, który jest możliwy do osiągnięcia.

28

K. Wojcik, Public relations…, op.cit., s. 130-133. 29

W. Budzyński, Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, Warszawa 2002, s.11-12.

23

2.2. Wpływ kultury na wizerunek

Tworzenie wizerunku powinno być uzależnione od kultury organizacyjnej. W procesie

tworzenia takiego wizerunku należy jednak wziąć pod uwagę także kulturę otoczenia, z

którym planujemy komunikować. Uwzględnienie różnic kulturowych jest szczególnie ważne

obecnie, w dobie globalizacji. Przy pracach z zakresu public relations ważne jest na przykład

uwzględnienie kwestii języka, jeśli organizacja zamierza zaangażować się w wymianę dóbr

lub usług zagranicą.

Kultura i tożsamość wpływają na sposób, w jaki postrzegana jest organizacja. Dzieje się

tak zarówno za pośrednictwem pracowników, jak i podmiotów zewnętrznych. Tożsamość jest

tym, po czym ludzie rozpoznają dany podmiot. Otoczenie zewnętrzne najpierw musi spotkać

się z tą tożsamością, dzięki której rozpozna organizację, aby następnie wyrobić sobie na jej

temat zdanie, a więc stworzyć jakiś jej wizerunek w swoim umyśle. Taki wizerunek zaczyna

się kształtować u odbiorcy już po pierwszych kontaktach z podstawowymi czynnikami

identyfikującymi, takimi jak nazwa firmy, wystrój organizacji czy formuła korespondencji.

Identyfikacja pracowników z organizacją osiągana jest m.in. poprzez system norm i

wartości. Jednak stopień tej identyfikacji uzależniony jest od tego, jaki wizerunek organizacji

każdy pracownik wytworzy w swojej głowie indywidualnie. Zaangażowanie i motywacja

pracownika uzależnione są od tego czy będzie to wizerunek pozytywny czy negatywny. W tej

grupie kultura ma największy wpływ na tworzenie wizerunku. Wojciech Budzyński donosi,

że „badania psychologiczne potwierdzają, że (...) zaangażowanie pracownika rosną wraz z

jego coraz bardziej pozytywnym postrzeganiem podmiotu, na rzecz którego pracują”.30

Kultura organizacyjna ma więc przede wszystkim bezpośredni wpływ na wizerunek

organizacji wśród pracowników. Ma również pośredni wpływ na wizerunek organizacji wśród

przedstawicieli otoczenia zewnętrznego.

2.3. Zarządzanie wizerunkiem w środowisku wewnętrznym

Wizerunek organizacji w świadomości pracowników jest bardzo ważny, gdyż jak już

wspomnieliśmy są oni ambasadorami organizacji. Do środowiska wewnętrznego zaliczyć

trzeba nie tylko pracowników, w tym zarząd, właścicieli i akcjonariuszy, ale również rodziny

pracowników i osoby współpracujące z organizacją, np. podwykonawców.

Do celów długoterminowych zarządzania wizerunkiem wewnątrz należy usprawnienie

komunikacji w organizacji, a także osiągnięcie pozytywnej relacji między pracodawcą a

pracownikiem. Ważne jest, aby ta relacja opierała się na dwukierunkowym przepływie

30 W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit., s. 26-30.

24

rzetelnej informacji. Dzięki sprawnemu zarządzaniu możliwa jest pełna identyfikacja

pracowników z firmą, a także nabranie przez nich zaufania do decyzji zarządu. Pozytywnym

efektem długoterminowych działań wizerunkowych mogłoby być również wzmocnienie

odpowiedzialności wszystkich pracowników za powodzenie firmy jako całości oraz wiary

w sukces realizowanych zadań, a co za tym idzie, również wzrost efektywności działań całego

zespołu. Generalnie długoterminowe działania mogą przyczynić się do stworzenia przyjaznej

i motywującej atmosfery w pracy.31

Cele krótkoterminowe wiążą się głównie z metodami prowadzenia komunikacji wew-

nętrznej, a więc należy do nich tworzenie programu takiej komunikacji, przygotowywanie

wewnętrznych wydawnictw, organizowanie imprez firmowych, prowadzenie tablicy

ogłoszeń, zarządzanie systemem informacji wewnętrznej w firmie, wdrażanie programów

motywacyjnych dla pracowników, a także opracowanie systemu informowania pracowników

w sytuacji kryzysowej.

Wśród technik komunikacji wewnętrznej możemy wyróżnić:

a) techniki komunikacji „w dół”, które wiążą się z informowaniem pracowników,

ale inaczej niż poprzez kontakt bezpośredni. Ma to na celu dostarczanie pracownikom

informacji o organizacji, o ważnych wydarzeniach, ale także informacji wskazujących

cele i misję organizacji. Taki kontakt ma na celu informowanie pracowników na

bieżąco o tym, co się dzieje wewnątrz organizacji, ale także o tym jaka jest jej sytuacja

na zewnątrz, jakie są zmiany na rynku itp. W przypadku takiej komunikacji

wykorzystuje są głównie słowo pisane, a więc wydawnictwa własne, w skład których

wchodzić mogą tradycyjne formy takie jak gazety zakładowe, biuletyny wewnętrzne,

raporty i sprawozdania, ulotki, broszury i foldery. Coraz częściej jednak, w miarę

możliwości finansowych komunikacja przenosi się do sieci komputerowych, gdzie

pracownikom przekazywane są informacje za pośrednictwem elektronicznych

wydawnictw firmowych, poczty elektronicznej czy Intranetu. W przekazywaniu

informacji „w dół” wykorzystywane jest również słowo mówione lub obraz, a więc

radiowęzeł lub telewizja zakładowa. Ta forma komunikacji praktykuje również

techniki integrujące i motywujące pracowników, jakimi są imprezy okolicznościowe,

konkursy dla pracowników, warsztaty, spotkania integracyjne, stowarzyszenia i kluby

pracownicze,

31 W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit., s. 124.

25

b) techniki wymiany informacji, związane z komunikacją bezpośrednią, a realizowane za

pomocą spotkań, konferencji, komitetu zakładowego, konsultacji i tzw. briefingu, a

także poprzez odwiedzanie pracowników w miejscu pracy,

c) techniki komunikacji „w górę”, związane z poznawaniem problemów pracowników, o

których dowiaduje się za pomocą ankiety pracowniczej, otwartych dni zarządu,

specjalnej linii telefonicznej czy skrzynki życzeń i zażaleń.

Dobór tych technik w komunikacji wewnętrznej uwarunkowany jest różnymi czynnikami,

takimi jak kultura firmy, możliwości finansowe, czy charakter relacji między pracownikami

różnych szczebli.32

2.4. Zaangażowanie pracownika - kultura coachingowa

Motywacja pracowników i ich zaangażowanie zależy w dużym stopniu od tego, czy

organizacja zaspokaja ich podstawowe potrzeby i oczekiwania. Do najczęściej wyróżnianych

rodzajów motywacji, które mają istotne znaczenie w regulowaniu stosunków człowieka i

pracy, zalicza się potrzeby bezpieczeństwa, afiliacji, potrzeby władzy oraz potrzeby

osiągnięć. Te podstawowe potrzeby są „zaaranżowane” hierarchicznie według koncepcji

Abrahama Maslowa i w takiej kolejności warto byłoby je zaspokajać. Podstawowym

sposobem zaspokojenia potrzeb pracownika będzie więc zapewnienie mu odpowiedniej płacy

i warunków pracy, w następnej kolejności zapewnienie poczucia bezpieczeństwa poprzez

zapewnienie opieki zdrowotnej, a następnie zadbanie o rozwój pracownika, umożliwienie mu

samodoskonalenie i integrację z innymi pracownikami. Istotny wpływ na realizację tych

założeń ma kultura organizacyjna.

Do tej pory kultura organizacyjna postrzegana była raczej jako czynnik statyczny,

przystosowujący się do otoczenia, a nie zmieniający go. Obecnie bierze się pod uwagę szerszą

perspektywę kultury tzn. jej wymiar globalny, otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne, a także

znaczenie elementów związanych z funkcjonowaniem człowieka w organizacji. Przyjęcie

takiej perspektywy wynika z zachodzących zmian, a przede wszystkim z procesów integracji i

globalizacji. Stabilna kultura może przyczynić się do utrwalania zachowań nieefektywnych w

nowych warunkach, więc aby sprostać tym zmianom organizacje powinny preferować model

kultury wiedzy. To model zgodnie z którym organizacja stymuluje uczenie się i współpracę

między ludźmi. Według niego „siła” wynika nie z kontroli sytuacji, lecz z posiadania

32

W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit, , s.125-140.

26

wiarygodnych informacji i komunikowania się z ludźmi. Widać tu więc odwołanie do

„miękkich” czynników zarządzania. Organizacje uczące się powinny charakteryzować się

otwartością, samodzielnością pracowników, przyjmowaniem przez nich odpowiedzialności i

uprawnień decyzyjnych. W takiej organizacji komunikacja, wymiana myśli, idei odgrywa

bardzo ważną rolę.33

Takimi cechami charakteryzuje się, ciesząca się coraz większą popularnością, kultura

coachingowa. Opiera się ona na partnerskiej relacji między przełożonym a podwładnym, w

której pracownicy są wspierani, motywowani i inspirowani. Taki pracownik sam rozwiązuje

problem, a nie jedynie wykonuje powierzone mu zadanie według z góry narzuconego wzorca.

Sposobem na realizowanie takiego sposobu zarządzania pracownikiem jest coaching.

Coaching stanowi jedną z metod pomagania jednostkom i zespołom w wykonywaniu

zadań, w możliwie najbardziej skuteczny sposób. Skupia się na wydobywaniu mocnych stron

ludzi i pokonywaniu lub neutralizowaniu słabych, w celu osiągnięcia doskonałości. Coaching

opiera się na wzajemnym partnerstwie i zaufaniu.34

Ponadto, że stosowany przez managerów,

może on być skutecznym narzędziem komunikacji góra-dół, to stanowi on także bardzo

skuteczny, dodatkowy obok finansowego, czynnik motywujący pracowników. Coaching

strategiczny stanowi katalizator przemian i czynnik regulujący relacje z otoczeniem, przez co

może skutecznie przyczynić się do budowania pożądanej kultury organizacyjnej. Organizacja

wykorzystująca metody coachingowe będzie automatycznie lepiej postrzegana nie tylko przez

obecnych pracowników, ale również przez potencjalnych.

2.5. Employer Branding, czyli kształtowanie wizerunku pracodawcy.

Efektywność komunikacji wewnętrznej i zaangażowanie pracowników może mieć duży

wpływ na to, w jaki sposób postrzegają swoje miejsce pracy. To z kolei może mieć

przełożenie na wizerunek organizacji w świadomości potencjalnych pracowników. Ludzie

spędzają w pracy średnio osiem godzin dziennie, ale później wracają do domów, wychodzą

do świata zewnętrznego, wchodzą do Internetu i wyrażają opinie dotyczące swojej pracy.

Dziś szczególnego znaczenia nabrał Internet, który umożliwia anonimowe wypowiedzenie się

na każdy temat. Często stanowi też miejsce, gdzie pracownicy wylewają swoje żale na

pracodawcę. Takie informacje pozostają w sieci i żyją własnym życiem, kreując wizerunek

33

B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007,

s. 245-247. 34

Konrad Zabłocki, Coachingowy styl zarządzania,

http://prnews.pl/nasz-gosc/coachingowy-styl-zarzadzania-58068.html (stan z dnia 12 maja 2012 roku).

27

organizacji. Jedynym sposobem na przeciwdziałanie takim praktykom jest zadbanie o

pracowników i umożliwienie im swobodnego wyrażenia opinii w firmie.

Żyjemy w społeczeństwie konsumpcyjnym i ten konsumpcjonizm przekłada się na coraz

więcej sfer naszego życia. Z każdej strony otaczają nas marki, a koncepcja marketingowa

wkradła się także do relacji pracodawca-pracownik. W tym ujęciu praca stała się produktem,

którym organizacje próbują „sprzedać” pracownikom.35

Koncepcja ta nabiera coraz

większego znaczenia, gdyż na rynek powoli wchodzi pokolenie Y, które od pracodawcy

oczekuje czegoś więcej niż stabilności i poczucia bezpieczeństwa. Organizacje, które działają

długofalowo i zastanawiają się, jak będą wyglądać za kilkanaście lat, coraz częściej

korzystają z nowego narzędzia, jakim jest employer branding. Ma on za zadanie zadbać o

wizerunek organizacji, jako pracodawcy.

Celem employer brandingu wielu współczesnych organizacji jest budowanie wizerunku

pracodawcy, który jest nastawiony na ciągły rozwój. Ma to na celu nie tylko przyciągnięcie

zdolnej kadry pracowniczej, ale również zatrzymanie u siebie najlepszych specjalistów i

największych talentów. Kultura organizacyjna stanowi tutaj kluczowy element wizerunku

organizacji. Na kulturę składają się bowiem pewne wartości i jeśli są one w organizacji

faktycznie realizowane, a nie jedynie deklarowane, to potwierdza to wiarygodność takiego

pracodawcy.36

Pozytywny wizerunek organizacji wśród pracowników jest niezwykle istotny nie tylko

dlatego, że za ich pośrednictwem tworzony może być wizerunek na zewnątrz organizacji.

Opinia pracowników o firmie może mieć przełożenie na to, co o niej myślą potencjalni

pracownicy. Dla pracowników przedsiębiorstwa kluczowym czynnikiem reputacji organizacji

jest zaufanie. Opiera się ono przede wszystkim na poczuciu bezpieczeństwa w miejscu pracy,

a także na sposobie traktowania pracowników przez przełożonych. Powszechnie uważa się,

że człowiek stanowi najważniejszy czynnik strategiczny w gospodarce, jednak w praktyce

częściej dostrzega się lekceważenie tej prawdy. Skutkuje to dramatycznym spadkiem

lojalności wśród pracowników, a co za tym idzie gorszymi wynikami pracy.

Niezadowolenie powoduje również dysproporcja wynagrodzeń. Budowanie dobrej

reputacji wymaga, więc prowadzenia takiej polityki wobec pracowników, która

respektowałaby ich fundamentalne prawa jako jednostek i obywateli. Ważne jest, aby

pracownicy byli traktowani jak partnerzy współodpowiedzialni za powodzenie

przedsiębiorstwa. Wyrazem tego są formy uczestnictwa pracowników w zarządzaniu. Takie

35

H. Rosethorn, Testowanie marki, „Personel i zarządzanie” 2012, 2/263, s. 12-14. 36

M. Kozłowski, Employer branding, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 74.

28

działania sprzyjają budowaniu poczucia przynależności do firmy i nadają poczucie sensu

pracy. Zadowoleni i zaangażowani pracownicy świadczą o dobrej reputacji przedsiębiorstwa.

Zbudowanie pozytywnego wizerunku wewnątrz organizacji jest możliwe poprzez

promowanie zaufania, upełnomocnienie pracowników i wzbudzenie poczucia dumy.37

Employer branding, choć skierowany do potencjalnych pracowników nie powinien być

jedynie narzędziem HR. Jego skuteczność zależy od współpracy działu PR i HR. Ważne jest

bowiem, aby działania skierowane do wewnątrz i na zewnątrz organizacji były spójne i nie

tworzyły rozbieżnego wizerunku organizacji.

2.6. Społeczna odpowiedzialność a wizerunek firmy

Kreowanie ekologicznego wizerunku firmy stało się obecnie niezwykle modne. Jednak

wprowadzenie segregacji śmieci i stosowanie opakowań biodegradowalnych, to jeszcze nie

CSR (Corporate Social Responsibility). Komisja Europejska definiuje CSR jako

„odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo”.38

Społeczna

odpowiedzialność biznesu to koncepcja, według której organizacja w swojej strategii bierze

pod uwagę wpływ na środowisko, relacje z otoczeniem, a także z różnymi grupami

interesariuszy, na których może wpłynąć funkcjonowanie organizacji. Jest to strategia, będąca

procesem długotrwałym, podobnym do tego, jakim jest budowanie marki pracodawcy.

Polegać ona powinna na prowadzeniu dialogu z otoczeniem organizacji, z zyskiem nie tylko

dla tych grup, ale także dla samej organizacji.39

Zgodnie z wytycznymi Komisji Europejskiej CSR obejmuje: „co najmniej prawa

człowieka, praktyki związane z pracą i zatrudnieniem (takie jak szkolenia, różnorodność,

równość płci oraz zdrowie i dobre samopoczucie pracowników), kwestie środowiskowe (takie

jak różnorodność biologiczna, zmiana klimatu, efektywne gospodarowanie zasobami, ocena

cyklu życia oraz zapobieganie zanieczyszczeniu), a także zwalczanie przekupstwa i korupcji”.

W zakres działań CSR wchodzą również zaangażowanie i rozwój na szczeblu lokalnym, w

tym także integracja osób niepełnosprawnych i interesy konsumentów.40

Według tej koncepcji organizacje odpowiedzialne przeznaczają dodatkowe środki na

poprawę jakości życia interesariuszy w swoim otoczeniu, inwestują w zasoby ludzkie oraz

37

E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,

Wrocław 2004, s. 136-145. 38

Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu ekonomiczno-społecznego i

Komitetu Regionów, Odnowiona strategia UE na lata 2011-2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności

Przedsiębiorstw, KOM(2011) 681 wersja ostateczna, Bruksela, dnia 25.10.2011, s. 7. 39

M. Kozłowski, Employer…, op.cit., s. 136. 40

Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego…, op.cit., s. 8.

29

ochronę środowiska w celu rozwijania się w sposób zrównoważony. Ta równowaga przejawia

się w poszanowaniu interesów obu stron dialogu. Koncepcja ta pokrywa się pod pewnymi

względami z omawianym wyżej employer brandingiem. Pracodawcy dbający o swoje

otoczenie i działający proekologicznie, automatycznie wydają się atrakcyjniejsi.

Angażowanie pracowników jest istotnym elementem tworzenia wartości organizacji. Aby

działania CSR były prowadzone skutecznie, konieczne jest powiązanie tej działalności z

celami biznesowymi, jak również z edukacją pracowników i budowaniem ich świadomości

jeśli chodzi o społeczną odpowiedzialność. Pracodawcy stosują w tym celu różne praktyki: od

zorganizowanych zajęć, treningów, narzędzi Web 2.0 t.j. strony internetowe, blogi, fora itd.

aż po doroczne wydarzenia angażujące wszystkich pracowników. Do edukowania

pracowników wykorzystywane są również standardowe kanały komunikacji: intranet,

newsletter itd. Świadomość pracowników budowana jest również poprzez wspólne

celebrowanie wydarzeń związanych z realizacją projektów CSR i wyróżnianie tych, którzy w

wyjątkowy sposób przyczynili się do realizacji celu.

Ważne jest jednak, aby działania CSR nie były skupione na budowaniu wizerunku firmy

odpowiedzialnej społecznie, ale na angażowaniu pracowników. Dlatego w tworzenie strategii

CSR zaangażowany powinien być również dział HR. Społeczna odpowiedzialność jest

działaniem na styku HR i PR, jednak to dział zarządzający zasobami ludzkimi powinien mieć

kluczową rolę, ponieważ strategię CSR wdrażają ludzie. Dlatego też to od menedżerów i

działu HR zależy, jakie priorytety zostaną nadane strategii.

Działania CSR nie tylko budują pozytywny wizerunek organizacji w oczach

społeczeństwa i pracowników, ale również przyczynia się do zaangażowania pracownika i

zbudowania z nim silniejszej więzi.41

Działanie odpowiedzialne społecznie przynoszą

wymierne korzyści także na polu podnoszenia poziomu kultury organizacyjnej. W jej ramach

odpowiedzialni pracodawcy mają za cel stworzenie dobrej atmosfery w pracy. Menadżerowie

w firmie powinni z kolei promować obowiązujące w firmie wartości. Wartości te nie mają

być bowiem zbiorem pustych haseł, ale żywymi tworami, którym poświęca się uwagę i które

są wdrażane w codziennej pracy. Promowanie kultury organizacyjnej, w które powinien być

zaangażowany zarząd firmy, menedżerowie, liderzy i dział HR, można skutecznie łączyć z

wspieraniem działalności lokalnych. Może być to zastosowane np. poprzez angażowanie się

41Kompendium CSR, Dziennik Gazeta Prawna, 13 czerwca 2011 roku, nr 113 (2999 w2),

http://www.csrconsulting.pl/promocja_csr,27,kompendium_csr_czerwiec_2011 (stan z dnia 6 maja 2012 roku).

30

pracowników w wolontariat na rzecz poprawy jakości życia ludzi znajdujących się w

otoczeniu organizacji.42

2.7. Współpraca public relations i human resources na rzecz wizerunku firmy

Jak wynika z powyższych rozważań, wszystkie działania skierowane do pracowników,

bądź angażujące ich, mają swoje przełożenie na budowanie wizerunku firmy. Działania te

znajdują się na styku obowiązków dwóch działów skupionych na człowieku - public relations

i human resources. Niewiele mówi się o ich współpracy, choć łączy je tak wiele, w tym

przede wszystkim wspólne cele. Wielu praktyków zwraca jednak uwagę na konieczność ich

wspólnego działania, w celu budowania spójnego brandu firmy.

Podstawową metodą PR jest komunikowanie, dlatego też często doszukuje się

pokrewieństwa tej dziedziny z innymi, ze względu na podobne techniki działania i

identyczność adresatów działalności informacyjnej. Tak jest w przypadku HR, gdzie

występują identyczne grupy na jakie się oddziałuje, czyli pracowników. Często też zarówno

PR, jak i HR stosują bardzo podobne metody w procesie kształtowania stosunków z

pracownikami organizacji.

W naukach o zarządzaniu na początku XX wieku wykształciła się szkoła stosunków

międzyludzkich, która opiera się na założeniu, że źródłem pobudek organizacyjnego

zachowania człowieka są potrzeby społeczne. Elton Mayo, będący prekursorem tego

kierunku, zauważył, że odniesienie się do społecznych potrzeb pracownika może pozytywnie

wpłynąć na wydajność pracy. Ujęcie to, zwane human relations, odeszło od modelu człowieka

ekonomicznego, którego pobudki są zredukowane do racjonalnych i ekonomicznych, na rzecz

człowieka społecznego, istoty znacznie bardziej złożonej.43

Świadomość tej złożoności i zrozumienie potrzeb pracowników, a następnie

odpowiedzenie na nie, poprzez stworzenie godnych warunków pracy, może przyczynić się do

lepszego funkcjonowania całego organizmu, jakim jest organizacja. Poza formowaniem

środowiska pracy, zarządzanie potencjałem ludzkim w organizacji ma na celu również

formowanie postaw i aktywizowanie pracowników do działania na rzecz organizacji,

ale również inwestowanie w pracowników poprzez rozwijanie ich wiedzy, umiejętności

42

M. Kozłowski, Employer…, op.cit, s. 139. 43

B. Glinka, Społeczne aspekty zarządzania, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie,

Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010, s. 107-108.

31

i sprzyjanie samorealizacji. Przede wszystkim jednak kadry zarządzające zasobami ludzkimi

mają na celu pozyskiwanie i alokację uczestników w organizacji.44

Każda z wymienionych funkcji zarządzania potencjałem ludzkim jest realizowana poprzez

komunikowanie z pracownikami. Tutaj dział HR spotyka się z działem PR, zarządzającym w

organizacji komunikacją wewnętrzną. Działania public relations nie mają na celu przejęcie

obowiązków human resources, ale wsparcie tej działalności poprzez nadanie ich

komunikatom odpowiedniego kształtu. Z kolei HR, poprzez rekrutacje odpowiednich

pracowników, jest odpowiedzialny za dobór ludzi, którzy będą tworzyć kulturę organizacyjną

w firmie.

Pierwotnie PR miał kształtować jedynie relacje z otoczeniem zewnętrznym organizacji.

Stanowiło to jednak barierę w realizowaniu celów PR, gdyż znacznie zawężało otoczenie

organizacji. PR wewnętrzny okazał się konieczny w prowadzeniu skutecznej komunikacji

organizacji z otoczeniem. Do wyróżnienia takiej gałęzi PR mogło przyczynić się również

przejście do tzw. psychospołecznego kierunku w zarządzaniu przedsiębiorstwami.

Cele zarządzania wizerunkiem wewnątrz organizacji często pokrywają się z celami human

relations, dlatego w tym zakresie obserwuje się skoordynowanie działań obu działów.

HR bywa kontrolowany przez struktury odpowiedzialne za wizerunek, ale jedynie pod kątem

ich zgodności z tworzonym obrazem organizacji wśród pracowników.45

Public relations wraz z human relations odpowiedzialne są za kształtowanie

poszczególnych czynników identyfikujących:

- wizualną prezentację organizacji przez zewnętrzny obraz zarządu (strój, urządzenie biur,

praca sekretariatu, kierowcy- ich wygląd i zachowanie itd.)

- sposób zachowania zarządu wobec otoczenia pracowniczego (style kierowania, gazety

firmowe, materiały informacyjne dla pracowników, święta zakładowe)

- własne media komunikacyjne (imprezy, własne wydawnictwo).46

Budowanie wizerunku firmy wewnątrz i na zewnątrz organizacji nie jest jedynym

obszarem w którym współpraca działów byłaby pożądana. Ważna jest również sprawna

komunikacja również w przypadku sytuacji kryzysowej, której skutki mogą poważnie odbić

się na wiarygodności, jak również podczas wdrażania zmian w organizacji.

44

M. Dobrzyński, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i

zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

Warszawa 2010, s. 117-118. 45

W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit., s.126. 46

K. Wojcik, Public…, op.cit., s. 136.

32

Bez wątpienia więc integracja działań PR i HR stanowi warunek spójnego brandingu.

Kultura korporacyjna i zawarta w niej misja i cele powinny wyznaczać kierunek działań

komunikacji wewnętrznej, employer brandingowi jak i działaniom CSR. Grupy docelowe

każdego z tych przedsięwzięć mogą być inne: komunikacja wewnętrzna działa dla

pracowników, employer branding chce dotrzeć do potencjalnych pracowników, CSR do

społeczeństwa i interesariuszy. Komunikaty skierowane do tych grup mogą mieć inną formę,

jednak powinny budować jeden, spójny wizerunek firmy.

Praktycy skarżą się, że PR i HR, te kluczowe działy z punktu widzenia kształtowania

wizerunku firmy, nie wykorzystują nawzajem swoich możliwości.47

Choć łączą ich wspólne

cele, to często w niewystarczającym stopniu próbują łączyć swoje umiejętności i siły.

Być może brakuje im świadomości tego wspólnego celu i zależności, jakie między nimi

istnieją. Być może brakuje też odpowiednio przygotowanych wytycznych i narzędzi

ułatwiających przepływ informacji i współpracę między tymi dwoma działami.

47

Eliza Misiecka, ćwiczenia Laboratorium PR, Uniwersytet Warszawski, dnia 8.03.2012 roku, Warszawa.

33

Rozdział 3. Kompania Piwowarska

Do omówienie kwestii wpływu kultury organizacyjnej na wizerunek przedsiębiorstwa,

posłużę się przykładem Kompanii Piwowarskiej, gdyż podejmuje ona działania we

wszystkich omówionych przeze mnie w drugim rozdziale obszarach komunikacji i budowania

wizerunku, tzn. komunikacja wewnętrzna, employer branding i CSR. Strategia firmy

wskazuje, że myśli ona w perspektywie zrównoważonego rozwoju, a w jej działaniach widać

próbę wdrożenia społecznej odpowiedzialności. Ponadto jako jedna z nielicznych w Polsce, z

sukcesem wykorzystuje media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej.

3.1. Charakterystyka firmy

Kompania Piwowarska jest największym przedsiębiorstwem piwowarskim w Polsce.

Powstała w roku 1999 roku z połączenia spółek Lech Browary Wielkopolski i Browarów

Tyskich Górny Śląsk S.A. Głównym inwestorem został, posiadający udziały w obydwu

przedsiębiorstwach, koncern piwowarski South African Breweries International (SABMiller).

W opisie swojej firmy Kompania Piwowarska podkreśla kilkusetletnie doświadczenia w

warzeniu piwa. Wskazuje również na nowoczesne technologie i rygorystyczne przestrzeganie

zasad produkcji na światowym poziomie, które mają gwarantować najwyższą jakość

produktów. Do portfela marek KP należą polskie piwa - m.in. Tyskie, Żubr, Lech, Dębowe

Mocne, Redd's, a także międzynarodowe marki premium: Pilsner Urquell, Grolsch oraz

Peroni Nastro Azzurro. Kompania Piwowarska, posiada trzy browary: w Tychach, Poznaniu i

Białymstoku, a także oddziały handlowe na terenie całego kraju. Kompania Piwowarska

prowadzi również działalność społeczną nastawioną na walkę z wykluczeniem społecznym na

tle ubóstwa oraz programy edukacyjne popularyzujące odpowiedzialność i umiar w

konsumowaniu alkoholu.

Wielkość sprzedaży osiągniętej przez KP w roku finansowym zakończonym 31 marca

2011 r. wyniosła 14,1 mln hektolitrów piwa.48

Kompania Piwowarska zatrudnia 3 170 osób,

jak również ma znaczny wpływ na wyniki pośrednie w łańcuchu dostaw. Oblicza się, że pełny

wpływ produkcji i sprzedaży produktów Kompanii Piwowarskiej na zatrudnienie zamyka się

liczbą 67 800 miejsc pracy.

Oprócz wpływu ekonomicznego Kompania Piwowarska ma również wpływ społeczny w

Polsce. Zrównoważony rozwój w Kompanii Piwowarskiej jest częścią działań firmy. Składają

się na niego inwestycje, modernizacja, rozwój procesów oraz programy efektywności

kosztowej. Celem inicjatyw zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej jest

48

http://www.kp.pl/o-nas/kompania-piwowarska/ (stan z dnia 12 maja 2012 roku).

34

przedstawienie firmowej filozofii zrównoważonego rozwoju wszystkim interesariuszom oraz

zwiększenie znaczenia zrównoważonego rozwoju.

3.2. Kultura narodowa

Jak już wcześniej wspomniałam Hofstede podkreśla znaczenie kultury narodowej, jako

czynnika zewnętrznego kształtującego kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Myślę, że ma

to szczególne znaczenie w polskiej gospodarce, w której na przełomie XX i XXI wieku

dokonywały się przemiany ustrojowe. Spółki tworzące Kompanię Piwowarską również były

pod wpływem tych przemian. W 1992 roku rozpoczął się proces prywatyzacji browarów.

Pierwszym krokiem było powołanie jednoosobowych spółek Skarbu Państwa. Następnie, w

tym samym roku, przeprowadziły one proces komercjalizacji, wraz z rozpoczęciem kampanii

reklamowej promującą markę Lech.

R. Ławniczek, W. Rydzak i J. Trąbecki wyróżniają kilka czynników kulturowych, które

miały wówczas istotny wpływ na kulturę organizacyjną w Polsce. Wśród nich wyróżniają

duży udział religii, która warunkowała określony system wartości. W istotny sposób wpływa

również historia i wiążące się z nią trudne doświadczenia. W okresie transformacji dużego

znaczenia nabrała próba oddzielenia się od starego systemu i związków ze Wschodem.

Przeprowadzono wówczas szeroko zakrojoną prywatyzację, która przyczyniła się do

stworzenia nowego modelu, polskiego kapitalizmu. Wiązało się to z rosnącym

indywidualizmem i komercjalizacją życia, a także czerpaniem wzorców amerykańskich.49

Jednak mimo silnego skierowania w stronę Zachodu, kulturę wielu polskich przedsiębiorstw

wciąż cechuje biurokratyczny model organizacyjny, duży dystans władzy oraz powszechność

autokratycznego wzorca kierowania. Ponadto wśród cech charakterystycznych B. Kożusznik

wymienia także wysoki stopień unikania niepewności, wysoki stopień męskości

i indywidualizm.50

Cechy te zdają się nie wpływać pozytywnie na efektywność organizacji.

Jednak wiele firm, a wśród nich Kompania Piwowarska, będące własnością kapitału

zagranicznego, starają się wprowadzać w Polsce zachodnie standardy funkcjonowania

nowoczesnych organizacji, w zakres których wchodzi między innymi budowanie zespołów i

identyfikacja pracownika z firmą.

Wciąż jednak dostrzegalny jest dyskurs między polską kulturą, która wyrasta z minionej

epoki, a nowymi wzorcami zarządzania. Jak wiemy, kultura kształtuje się latami w wyniku

procesu, dlatego pomimo transformacji ustrojowej wciąż egzystują pewne „stare” nawyki.

49

R. Ławniczek, W. Rydzak, J. Trąbecki, Public Relations in an economy and society in transition: The case of

Poland, s. 253, [w:] S. Krishnamurthy, The global…, op.cit. 50

B. Kożusznik, Zachowania…, op.cit., s. 236-245.

35

Podczas jednych z badań przeprowadzanych w polskich firmach Monika Kostera usłyszała,

że polskie przedsiębiorstwo jest „starą, funkcjonującą bardzo długo, ze utartymi nawykami,

skostniałą strukturą, budzącą skojarzenia sztywnych ram i związanej z myśleniem typu

roszczeniowego”.51

Nieefektywność systemu minionej epoki stawia polskie organizacje przed

nie lada wyzwaniem i koniecznością wdrożenia zmian w zakresie tworzenie nowej kultury.

3.3. Kultura organizacyjna Kompanii Piwowarskiej

Kilkusetletnia tradycja, a następnie połączenie dwóch spółek i zaangażowanie

zagranicznego inwestora – to wszystko wraz z transformacją ustrojową, jaka dokonywała się

wówczas w Polsce, miało istotny wpływ na kształt kultury organizacyjnej Kompanii

Piwowarskiej.

Tymczasem dziś Kompania Piwowarska dąży do wdrożenia globalnych standardów

swojego głównego inwestora. Opiera ona swoją działalność na międzynarodowych

standardach i kulturze organizacyjnej grupy SABMiller. Stanowi ją kilka podstawowych

wartości:

- nasi ludzie stanowią naszą najtrwalszą przewagę

- odpowiedzialność każdego jest jasna i osobista

- pracujemy i wygrywamy w zespołach

- rozumiemy i szanujemy naszych klientów i konsumentów

- reputację mamy tylko jedną.52

Zgodnie z typologią Hofstede kultura organizacyjna Kompanii Piwowarskiej odznacza

się więc małym dystansem władzy, gdyż dąży ona w swych strukturach do zarządzania

zdecentralizowanego. Takie zdecentralizowanie objawia się włączeniem pracowników do

procesu podejmowania decyzji. W tym sposobie zarządzania odpowiedzialność każdego jest

„jasna i osobista”. Choć praca z reguły odbywa się w zespołach, Kompania Piwowarska

kładzie duży nacisk na indywidualizację.

Wartości, jakie deklaruje Kompania Piwowarska, bliższe są kulturze kobiecej, gdyż

dominuje w nich współpraca i wzajemna pomoc. Ponadto wśród wartości szczególnie

cenionych przez firmę, obecny jest człowiek: „Nasi ludzie stanowią naszą najtrwalszą

przewagę”. Przemawia przez to myślenie długofalowe, gdyż jak deklarują, wiążą się z ludźmi

na długo i inwestują w ich rozwój.

51 M. Kostera, Kultura organizacji. Badania etnograficzne polskich firm, Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne, Gdańsk 2007, s. 23-25. 52

http://www.kp.pl/o-nas/strategia/ (stan z dnia 12 maja 2012 roku).

36

Deklarowane przez Kompanię Piwowarską wartości, a także stosowane przez nią

praktyki, które omówię bardziej szczegółowo w dalszej części pracy, wskazują wyraźnie, że

firma myśli w kategoriach zrównoważonego rozwoju, biorąc pod uwagę otoczenie firmy.

Ważnym aspektem umacniającym kulturę organizacyjną Kompanii Piwowarskiej jest

pracowniczy portal społecznościowy „Małe Piwo”, w ramach którego pracownicy mają

okazję bezpośredniego i szybkiego kontaktu z innymi pracownikami. Inne polskie

przedsiębiorstwa również dążą do wprowadzenia takiej formy komunikacji, ale wykazują

znacznie mniejszą skuteczność ich wdrażania, jak wskazują wyniki badań dotyczące

komunikacji wewnętrznej w Polsce, przeprowadzone przez GFMP w listopadzie 2011 roku.

Coraz więcej firm już wykorzystuje lub myśli o wykorzystaniu mediów

społecznościowych, jako narzędzia w komunikacji wewnętrznej. Badania przeprowadzone

przez GFMP wykazały jednak, że wdrożenie mediów społecznościowych nie oznacza jeszcze

sukcesu, bowiem w wielu przypadkach pracownicy korzystają z nowego narzędzia w

mniejszym stopniu niż oczekiwano. Winna temu jest głównie kultura organizacyjna

ograniczająca gotowość pracowników do dzielenia się informacjami i opiniami, a nie

technologia.53

Badanie wykazuje, że to nastawienie ludzi zdecyduje, czy w polskich

przedsiębiorstwach dojdzie w najbliższych latach do znaczących zmian w kierunku większej

otwartości. Jest to szczególnie ważne, gdyż otwartość w komunikacji będzie miała istotny

wpływ na zwiększenie efektywności.

W porównaniu z tymi wynikami, Kompania Piwowarska odniosła prawdziwy sukces

jeśli chodzi o wdrożenie swojego portalu pracowniczego. Celem twórców portalu było

przyciągnięcie co najmniej połowy zatrudnionych. Ten wynik szybko został osiągnięty, a

grupa użytkowników wciąż rośnie. Firma podaje, że portal powstał na początku 2010 roku, a

już w grudniu w serwisie logowało się ponad 2000 osób na prawie 3200 osób zatrudnionych.

Na portalu funkcjonowały wówczas 143 aktywne grupy tematyczne utworzone przez

pracowników i pojawiało się około 40 postów dziennie.54

53

Komunikacja wewnętrzna 2011. Raport z badania, grudzień 2011, GFMP Management Consultants

http://www.gfmp.com.pl/www_raporty_z_badan.xml (stan z dnia 20 kwietnia 2012 roku). 54

M. Rzewuska, Budowanie otwartej komunikacji na przykładzie wdrożenia portalu społecznościowego w

Kompanii Piwowarskiej, http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/budowanie-otwartej-komunikacji-na-

przykladzie-wdrozenia-portalu-spolecznosciowego-w-kompanii-piwowarskiej (stan z dnia 21 maja 2012 roku).

37

3.4. Praktyki wdrażane przez Kompanię Piwowarską

Przejdę teraz do szczegółowego omówienia praktyk stosowanych przez Kompanię

Piwowarską mające na celu budowanie kultury organizacyjnej w firmie, a przez to również

tworzenie jej wizerunku.

3.4.1. Działania wewnątrz organizacji

a) Portal Małe Piwo

Strategia komunikacji wewnętrznej w Kompanii Piwowarskiej zakłada, że powinna się

ona charakteryzować przede wszystkim wiarygodnością, powinna być adekwatna do tematyki

i dostosowana do kontekstu. Priorytetem jest, aby każdy pracownik wiedział i rozumiał, co się

dzieje w firmie. Ważne jest również, aby był uczestnikiem zaangażowanym, który wspiera

kulturę organizacyjną, strategię biznesową, a także marki firmy.

Wdrożenie takiej strategii w życie umożliwił, powstały w 2010 roku, portal dla

pracowników – „Małe Piwo”. Zanim w Kompanii Piwowarskiej wdrożony został portal

społecznościowy w firmie funkcjonowały różne narzędzia komunikacji wewnętrznej, pełniąc

różnorakie funkcje:

– magazyn oraz elektroniczny biuletyn, które pełniły funkcję informacyjną,

– intranet, pełniący funkcję edukacyjną,

– pikniki, które pełniły głównie funkcję integracyjną.

Funkcjonowały również praktyki z zakresu komunikacji bezpośredniej na linii

menedżer – pracownik oraz pracownik – menedżer, jak również korzystano z czatów,

roadshow'ów i komunikowano się za pośrednictwem plakatów.

Wdrożenie portalu społecznościowego stanowiło jednak projekt pionierski w zakresie

komunikacji wewnętrznej. Pełni on za razem rolę informacyjną, jak i integracyjną.

Zyskał sympatie pracowników bowiem, w przeciwieństwie do wcześniejszych stosowanych

narzędzi, zapewnia komunikację szybką i dwustronną, o zdecydowanie większej

interaktywności i personalizacji. Pracownicy mają znaczący wpływ na treść przekazu.

Ta możliwość sprawnego wypowiedzenia się z pewnością zachęciła wielu pracowników do

skorzystanie z tego narzędzia. Już ponad 2000 osób zarejestrowało się na portalu i jest

aktywnych, co stanowi ponad 50% pracowników firmy.

Jednak jak podkreśla Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych w Kompanii

Piwowarskiej, portal ma za zadanie głównie integrować pracowników między sobą.55

55

Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, rozmowa z dnia 29.05.2012 roku,

Warszawa.

38

Małe piwo stanowi platformę komunikacji pracowników z innymi współ-pracownikami.

Pozwala tym samym tworzyć społeczności pracowników rozsianych w wielu lokalizacjach,

ale również pozwala zintegrować się osobom, którzy pracują blisko siebie, a nie znają się zbyt

dobrze. Portal umożliwia integrowanie się osobom mające wspólne zainteresowania i hobby,

co może zaowocować spotkaniami poza pracą. Strona nie odbiega przy tym

od standardowych portali społecznościowych pod względem zawartości. Jak na przyzwoity

portal przystało, znajdują się tu blogi, fora, kalendarze wydarzeń, konkursy, galerie, kontakty,

wiadomości itd.

Najważniejszy wniosek, jaki płynie z wprowadzenia portalu, brzmi następująco:

„Komunikacja wewnętrzna powinna polegać na umożliwieniu porozumiewania się pomiędzy

kierownictwem, zarządem i pracownikami, a nie przekazywaniu odgórnych komunikatów

poszczególnym grupom”.56

Rysunek 2. Portal społecznościowy pracowników Kompanii Piwowarskiej

Źródło: małepiwo.net (stan z dnia 12 maja 2012 roku).

b) Infonet

Poza portalem wciąż stosowane są inne narzędzia komunikacji, w tym Infonet. Jest to

wewnętrzny portal korporacyjny, dostępny w sieci firmowej na wszystkich stanowiskach

komputerowych. Z informacji w nim zgromadzonych może korzystać każdy pracownik

56

M. Kozłowski, Employer…, op.cit., s.171.

39

Kompanii Piwowarskiej. W Infonecie znajdują się wszelkie informacje związane z Kompania

Piwowarska, które mogą być potrzebne. Nowi pracownicy mają możliwość skorzystać dzięki

niemu z podstawowych materiałów o firmie oraz o poszczególnych działach: Corporate

Affairs, Finanse, BIS informatyka, Pion Personalny, Planowanie, Marketing, Sprzedaż i

Dystrybucja, Produkcja, Pion techniczny. Tu znajdują się także najważniejsze wskazówki i

pomoce dla personelu z danego pionu.

Na co dzień Infonet jest źródłem przede wszystkim gotowych do pobrania formularzy,

wzorów umów, szablonów i materiałów elektronicznych. Bardzo przydatne są także wszelkie

przepisy dotyczące zatrudnienia. Poza tym w Infonecie znajdują się aktualności, czat i forum

czy mające największa popularność: menu stołówki i informacje o deputacie.

c) „Świat piwa"

Tradycyjnym medium wykorzystywanym w komunikacji wewnętrznej firmy jest

magazyn firmowy „Świat piwa". Pracownicy są nie tylko odbiorcami tego czasopisma, ale

również są zaangażowani w jego tworzenie. Informacjami, na jakie zawsze wszyscy czekają,

są aktualności z życia firmy czyli newsy o wprowadzanych zmianach, jak i relacje z imprez

integracyjnych. Dużym zainteresowaniem w magazynie cieszą się artykuły o poszczególnych

pionach, ale także rozrywka: krzyżówki i konkursy, w których można wygrać atrakcyjne

nagrody. W magazynie nie brakuje również doniesień z branży piwnej na Świecie. Magazyn

jest dostępny w każdej filii Kompanii Piwowarskiej. Można go znaleźć na stojakach lub w

recepcji.57

f) Performance management, czyli „co i jak?”

Performance management to podejście do zarządzania, które umożliwia wszystkim

samodzielne odkrywanie najlepszych sposobów poprawy efektywności. Stanowi on

transpozycję strategii firmy na cele i codzienne praktyki pracowników. Docenia się

pracowników, którzy osiągają dobre i wyjątkowo dobre wyniki, a ocena ta znajduje

odzwierciedlenie w przeprowadzonej ocenie pracowniczej.

Ten sposób zarządzania jest wdrażany każdego dnia poprzez takie praktyki, jak

regularne spotkania przełożonego z podwładnymi. Odbywają się one w celu weryfikacji

postępów w zmierzaniu do osiągnięcia celów lub też dla zidentyfikowania problemów

związanych z ich realizacją. Dostrzec tu można korzystanie z metod coachingowych, poprzez

jasne określenie, czego się od pracownika oczekuje- wyznaczanie jasnych celów.

W Kompanii Piwowarskiej na performance management składa się również rzetelna ocena

57

http://www.kp.pl/kariera-w-kp/strefa-profesjonalisty-i-managera/kultura-pracy/komunikujemy-sie/ (stan z dnia

14 maja 2012 roku).

40

pracy za pomocą jasnych kryteriów, a także zachowania liderskie wspierające menedżerów w

ich codziennych zadaniach. Ważny element stanowi również „samozarządzanie”, które polega

na tym, że pracownik biorący odpowiedzialność za swoją pracę i karierę, sam wychodzi z

inicjatywą rozwoju, podczas gdy przełożony udziela mu wsparcia.

g) Programy motywacyjne

Jednym z czynników motywacyjnych jest oczywiście wynagrodzenie i system

premiowy. Ponadto dostępna jest opieka medyczna w wybranych ośrodkach zdrowia,

dofinansowanie do stołówek przy browarach, a także możliwość korzystania z pakietu

sportowego. W Warszawie, Tychach, Poznaniu i Białymstoku dostępne są również puby

pracownicze, w których można spotkać się z kolegami po pracy.

Wyjątkowym czynnikiem motywującym jest w Kompanii Piwowarskiej nagroda

nazwana „Dużym Piwem”. Jest to wyróżnienie za wyjątkowe osiągnięcia, wychodzące poza

typowy zakres obowiązków i wspierające wprowadzanie w życie strategicznych priorytetów

firmy. Kandydata zgłosić może każdy pracownik: zarówno przełożony, jak i podwładny czy

kolega. Nominowany może być jeden pracownik lub zespół. Co roku zwycięzcy otrzymują

premię w wysokości około 1400 euro, podczas gdy zwycięzcy zespołowi otrzymują premie

w wysokości 600 euro na pracownika. Ponadto raz w roku zarząd może postanowić

o nagrodzeniu zwycięzców za wyjątkowe osiągnięcia nagrodą specjalną, np. podróżą do RPA.

Sama nagroda nie jest jednak najważniejsza. Chodzi o prestiż i fakt dostrzeżenia wysiłku

pracowników. Przykładem zdobywcy nagrody jest operator procesów technologicznych,

który odegrał istotną rolę w projekcie zmierzającym do zmniejszenia zużycia wody

w browarze. W jego wyniku browar zużywa 0,03 hl mniej wody na hektolitr piwa.

3.4.2. Działania na zewnątrz organizacji

a) Strona karieraKP.pl

Kompania Piwowarska stawia sobie za cel, aby być pracodawcą z wyboru. Prowadzi

w tym celu szeroko zakrojone działania. Jednym z głównych kanałów komunikacji

z potencjalnymi pracownikami jest strona internetowa Kompanii Piwowarskiej poświęcona

karierze w firmie. Z treści strony widać, że firma dba o poszczególne grupy docelowe,

od studentów poszukujących praktyk po osoby poszukujące pracy. Strona wzbogacona jest

o filmy, które poruszają kwestię benefitów dla pracowników, rozwoju, a także wolontariat.58

58

Kariera w KP, http://www.kp.pl/kariera-w-kp/ (stan z dnia 21 maja 2012 roku).

41

b) Portale społecznościowe i internetowe

Firma dociera do potencjalnych pracowników także za pośrednictwem portali

społecznościowych. Kompania Piwowarska dostępna jest nie tylko na ogólno tematycznym,

najpopularniejszym obecnie medium społecznościowym, jakim jest Facebook, ale także na

portalach poświęconych tematyce zawodowej tj. GoldenLine i Profeo. Ponadto posiada

również swoje kanały na witrynie You Tube, gdzie umieszcza filmy dotyczące bieżących

wydarzeń w firmie, jak również spraw pracowniczych.59

c) „Kompania Innowacji”, czyli współpraca ze środowiskiem studenckim

Program „Kompania innowacji” po raz pierwszy przeprowadzony został na

wybranych polskich uczelniach w 2005 roku, a w 2006 roku wyróżniony nagrodą branżową-

„Złotym Spinaczem”.

Celem przeprowadzenia programu było wzmocnienie wizerunku Kompanii

Piwowarskiej w środowisku akademickim, jako atrakcyjnego pracodawcy, firmy społecznie

odpowiedzialnej, ułatwiającej zdobycie pierwszych doświadczeń zawodowych. Polegał on na

promowaniu wśród studentów rozwijania umiejętności menedżerskich i interpersonalnych.

Miał również na celu zainteresowanie tymi kwestiami wykładowców. W ramach programu

prowadzone były warsztaty i wykłady na uczelniach. Przeprowadzono również konkurs, w

którym mogły brać udział zespoły studentów.

Program został opracowany i wdrożony przy udziale agencji public relations Sigma

International (Poland) Ltd Sp. z o.o., która opracowała koncepcje działań wpisującą się w

dotychczasową politykę społecznej odpowiedzialności biznesu Kompanii Piwowarskiej. Cały

projekt objął kilka działań, począwszy od ogólnopolskiego badania dotyczącego kompetencji

menedżerskich i interpersonalnych polskich studentów. Badanie to zostało przeprowadzone

przy współpracy Instytutu Badań Rynku i Opinii Publicznej Millword Brown SMG/KRC.

Miały one na celu wskazanie, jakich umiejętności brakuje młodym ludziom u progu kariery

zawodowej. Z badań wynika, że o ile wiedza merytoryczna, zdobyta podczas studiów, jest

wystarczająca, o tyle znacznie słabiej wypadają umiejętności pozamerytoryczne, takie jak

analiza dostępnych informacji, inicjatywa, praca zespołowa, kreatywność, samodzielność itd.

Tymczasem są to umiejętności coraz częściej brane pod uwagę przez pracodawców w

procesie rekrutacji.

W celu upowszechnienia wiedzy związanej z rozwojem umiejętności

interpersonalnych i menedżerskich, a także w celu zmotywowania studentów do podnoszenia

59

KP wydarzenia, http://www.youtube.com/user/KPwydarzenia, (stan z dnia 21 maja 2012 roku).

42

kwalifikacji w tym zakresie, przeprowadzony został cykl siedmiu spotkań na wybranych

uczelniach pod nazwą „Dni Kompanii Inicjatyw”. Spotkania odbyły się na uczelniach o

profilu technicznym, technologicznym, marketingowym i zarządczym, czyli na Politechnice

Łódzkiej, Warszawskiej, Białostockiej, Poznańskiej, Śląskiej, a także w Szkole Głównej

Handlowej i Wyższej Szkole Bankowej w Toruniu. W ramach spotkań zorganizowano

seminaria z zakresu rozwijania kompetencji interpersonalnych, osobistych i menedżerskich,

prowadzonych przez ekspertów-trenerów. Studenci mogli również oglądać prezentacje

przygotowane przez przedstawicieli Kompanii Piwowarskiej - specjalistów z działów

produkcji, sprzedaży i marketingu, z zakresu zarządzania projektem, zastosowania

nowoczesnych technologii w procesie produkcji oraz wprowadzenia na rynek nowych marek.

W ramach projektu zorganizowano również konkurs „Cel Menedżer”, którego formuła

opracowana została razem z polskim oddziałem międzynarodowego stowarzyszenia SIFE

(Students in Free Enterprise). Miał on na celu rozwinięcie cech przywódczych i zdolności

interpersonalnych uczestników, którzy mieli za zadanie stworzyć zespół projektowy, a

następnie zaplanować i zrealizować jeden lub kilka projektów. Nagrodami w konkursie były

płatne staże w placówkach Kompanii Piwowarskiej SA i Grupy SABMiller w Polsce i za

granicą. W konkursie wzięło udział 168 zespołów, złożonych ze studentów reprezentujących

70 uczelni nie tylko z kraju, ale także zza granicy. Konkurs nie tylko pozwolił uczestnikom

rozwinąć umiejętności interpersonalne, ale również przyczynił się do sukcesów odbiorców

przygotowanych przez studentów projektów, które skierowane były między innymi do

licealistów, wychowanków domów dziecka, rolników, studentów, nauczycieli, a także osób

bezrobotnych. Projekty te obejmowały organizację szkoleń, warsztatów, debat, gier,

tworzenie własnego radia, kręcenie filmów instruktażowych, przygotowanie poradników,

stron internetowych i prezentacji. Studenci do współpracy zaangażowali wielu ludzi, w tym

lokalnych biznesmenów, wykładowców, przedstawicieli Urzędu Pracy, a nawet gwiazdy

muzyki hip-hop.60

3.4.3. Społeczna odpowiedzialność Kompanii Piwowarskiej

Zrównoważony rozwój Kompanii Piwowarskiej jest w pełni zintegrowany ze strategią

działania SABMiller. Przy opracowywaniu podejścia SABMiller do zrównoważonego

rozwoju pod uwagę wzięto opinie narodowych i międzynarodowych interesariuszy. Oto 10

priorytetów zrównoważonego rozwoju:

- Przeciwdziałanie nieodpowiedzialnej konsumpcji alkoholu

60

A. Mościcka, Praktycznie o PR, Związek Firm Public Relations, Warszawa 2011, s. 51-58.

43

- Zwiększanie produkcji piwa przy wykorzystaniu mniejszej ilości wody

- Zmniejszanie zużycia energii i emisji dwutlenku węgla

- Sprawny recykling i ponowne wykorzystanie materiałów

- Minimalizacja odpadów

- Dostawcy dzielący nasze wartości i zaangażowanie na rzecz Zrównoważonego

Rozwoju

- Poszanowanie praw człowieka

- Działania na rzecz społeczności

- Zmniejszanie skutków HIV i AIDS w obszarach, na które mamy wpływ

- Przejrzystość informacji o postępach działań na rzecz Zrównoważonego Rozwoju

Wszystkie działania SABMiller, zwłaszcza w krajach Europy Wschodniej,

są odzwierciedleniem starań na rzecz wspierania społeczności w poszczególnych regionach

i krajach. Na przykład Kompania Piwowarska prowadziła krajową kampanię na rzecz

aktywizowania i wspierania organizacji pozarządowych wprowadzających projekty na rzecz

osób najuboższych.

Kompania Piwowarska jest aktywna w dziewięciu obszarach priorytetów

zrównoważonego rozwoju SABMiller. W roku 2008 na ten cel przeznaczonych zostało około

3,7 miliona euro, z czego około 2,8 milionów euro na różne obszary priorytetów

zrównoważonego rozwoju SABMiller oraz 960 000 euro na zwiększanie świadomości

konsumentów w dziedzinie odpowiedzialnego spożywania alkoholu.61

a) „Ekipa nie tylko od święta”, czyli wolontariat pracowniczy

SABMiller zachęca pracowników do uczestnictwa we wszelkiego rodzaju programach

dla ochotników. Przykładem takiego działania jest coroczny projekt Kompanii Piwowarskiej

zatytułowany „Ekipa nie tylko od święta”. Jest to program wolontariacki dedykowany tym

pracownikom Kompanii Piwowarskiej, którzy ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonują

świadczenia odpowiadające świadczeniu pracy na rzecz organizacji pozarządowych

i określonych przepisami prawa instytucji, wykorzystując swoje umiejętności i zdolności.

Jak twierdzi Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska niczego

nie inicjuje, a jedynie umożliwia swoim pracownikom udział w tych działaniach oraz wspiera

61

N. Boersma, G. Kruis, P. Poel, Wkład SABMiller w polską gospodarkę, Ernst & Young, Amsterdam 2009,

s. 22-31.

44

je finansowo lub organizacyjnie.62

Projekty w ramach programu mogą dotyczyć obszarów

o charakterze edukacyjnym, oświatowym, wychowawczym, opieki zdrowotnej, ubóstwa,

niepełno-sprawności, upowszechniania kultury fizycznej i sportu, kultury, sztuki, ochrony

dóbr kultury i tradycji.

Firma angażuje się w wolontariat pracowniczy od dziesięciu lat. W obecnej formie

program ma na celu wsparcie organizacji pozarządowych i instytucji publicznych w realizacji

ich działalności statutowej, z naciskiem na długofalowość przedsięwzięć. Cztery razy w roku

pracownik – wolontariusz ma możliwość wybrania organizacji, której chciałby pomóc

i opracowania projektu wsparcia. Wszystkie projekty są ocenione przez Radę Programową

„Ekipy nie tylko od święta” pod względem formalnym i merytorycznym. W roku 2008

dostarczono niemal 7 tysięcy paczek wypełnionych słodyczami i zabawkami.

Od roku 2008 pracownicy są proszeni o przedstawienie projektów, które miałaby

sfinansować Kompania Piwowarska. Przedstawiając projekty pracownicy deklarują pracę

jako ochotnicy w tych projektach, jeśli Kompania Piwowarska wesprze je finansowo.

Oznacza to, że wybrane projekty zyskują finansowe wsparcie Kompanii Piwowarskiej oraz

wolny czas i wysiłek pracowników Kompanii Piwowarskiej. W roku 2009 inicjatywa

ta przekształciła się w program całoroczny.63

b) Inne działania CSR

Ważną inicjatywą w dziedzinie zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej

jest program także „Warto być za”. Jego głównym celem jest poprawa jakości życia

społeczności poprzez współfinansowanie programów organizacji pozarządowych,

zwalczających wykluczenie społeczne z powodu ubóstwa. Przez ostatnie trzy lata Kompania

Piwowarska sfinansowała 29 inicjatyw społecznych prowadzonych przez organizacje

pozarządowe, docierając w ten sposób do 11 tys. osób bezdomnych, bezrobotnych,

upośledzonych, samotnych matek oraz innych osób cierpiących na wykluczenie społeczne

z powodu ubóstwa. W ramach programu „Warto być za” Kompania Piwowarska zapewnia

finansowanie oraz zarządzanie czasem. Coroczny budżet Kompanii Piwowarskiej

na tę inicjatywę społeczną wynosi prawie 570 tys. euro. W inicjatywę zaangażowani

są bezpośrednio dwaj pracownicy Kompanii Piwowarskiej, natomiast dziesięciu innych

angażuje się okazjonalnie. Kompania Piwowarska odpowiada za budżet oraz samą inicjatywę,

62

Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, rozmowa z dnia 29.05.2012 roku,

Warszawa. 63

M. Kozłowski, Employer…, op.cit., s.175.

45

pozostali interesariusze to organizacje pozarządowe. Większość reklam towarzyszących

programowi jest udostępniania za darmo lub po dużych zniżkach z powodów społecznych.

Oprócz wspomnianych projektów Kompania Piwowarska, zgodnie z priorytetami

zrównoważonego rozwoju, aktywnie zwiększa świadomość konsumentów w dziedzinie

odpowiedzialnego spożywania alkoholu. W tym celu wdraża w Polsce różnego rodzaju

inicjatywy mające na celu promocję odpowiedzialnego spożywania alkoholu. Przykłady

takich projektów to „Piłeś? Nie jedź!”. Projekt ten jest podporządkowany Europejskiemu

Forum Alkohol i Zdrowie.64

3.5. Podsumowanie działań Kompanii Piwowarskiej

Przed przedsiębiorstwem tak dużym jak Kompania Piwowarska stoją ogromne

wyzwania jeśli chodzi o komunikacje wewnętrzną, z racji dużej liczby i ogromnej

różnorodności grupy pracowników. Trudno sprawić, że działania skierowane do otoczenia

wewnętrznego spełnią oczekiwania wszystkich członków organizacji. Nie mniejszej uwagi

wymaga również komunikacja zewnętrzna. Specyfika branży powoduje, że grupa docelowa

jest dość liczna. Z racji różnorodnych zadań firmy, jej działania trafiają do osób

zatrudnionych w działach produkcji, sprzedaży, marketingu i działów wspierających.

Działania zewnętrzne są kierowane za pośrednictwem standardowych kanałów

komunikacyjnych, jednak intensyfikacja tych działań zostaje zlokalizowana w miastach,

w których znajdują się browary Kompanii Piwowarskiej, a także w Warszawie, gdzie

znajduje się biuro.

Praktyki Kompanii Piwowarskiej z zakresu employer branding wydają się być

skuteczne. Potwierdzeniem tego jest fakt, że w 2012 roku Kompania Piwowarska zajęła 11.

pozycję na liście najatrakcyjniejszych pracodawców w rankingu Randstad Award.65

Ranking

jest podsumowaniem największego na świecie badania dotyczącego employer brandingu.

Nagroda ta jest przyznawana najbardziej atrakcyjnym pracodawcom wyłonionym

na podstawie opinii potencjalnych pracowników.

Kompania Piwowarska odnosi sukcesy również na polu społecznej odpowiedzialności.

Jej działania, takie jak stworzenie strony edukacyjnej abcalkoholu.pl i portal „Małe Piwo”,

zostały wyróżnione w Raporcie Forum Odpowiedzialnego Biznesu z 2010 roku.66

64

N. Boersma, G. Kruis, P. Poel, Wkład…, op.cit., s. 22-31. 65

Kompania Piwowarska wśród najatrakcyjniejszych pracodawców w Polsce, Forum Odpowiedzialnego

Biznesu, www.odpowiedzialnybiznes.pl, (stan z dnia 21 maja 2012 roku). 66

Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre Praktyki, Forum Odpowiedzialnego Biznesu,

www.odpowiedzialnybiznes.pl, (stan z dnia 1 maja 2012 roku).

46

Z kolei inicjatywa społeczna „Warto być za!” w 2007 roku otrzymała Złotego Spinacza w

kategorii Corporate Social Responsibility.

Działania te są realizowane przy współpracy działów odpowiedzialnych za human

resources i public relations. Oba działy są jednak od siebie niezależne, a współpraca ma

charakter luźnych spotkań w grupach projektowych i wzajemnej pomocy w miarę potrzeb i

możliwości.67

67

Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, rozmowa z dnia 29.05.2012 roku,

Warszawa.

47

Zakończenie

Założeniem mojej pracy było udowodnienie znaczenia kultury w organizacji i

zrozumienie jej wpływu na wizerunek. W toku pracy udowodniłam, że kultura organizacyjna

wpływa w znaczący sposób na komunikację w organizacji, a co za tym idzie wpływa również

na efektywność pracy i wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny. Tym samym udało mi się

potwierdzić początkowe założenia. Z jednej strony kultura jest odpowiedzialna za kształt

komunikacji, ale z drugiej sama też zdaje się podlegać pewnym zmianom i może być w

pewnym stopniu kształtowana.

Umiejętne kształtowanie kultury w organizacji ma niewątpliwie istotny wpływ na jej

rozwój. Zarządzanie przez kulturę jest nowoczesną i efektywną tendencją. Moim zdaniem

temat ten wymaga dalszych badań, gdyż rozpatrywanie komunikacji na obecnym, globalnym

rynku i próba jej usprawnienia wymaga wzięcia pod uwagę różnic kulturowych.

Kultura organizacyjna stanowi ważny obiekt badań i pole działania nie tylko dla osoby

odpowiedzialnej za public realtions. Za budowanie kultury w organizacji odpowiedzialne są

również inne jednostki i współpraca specjalistów od komunikacji z tymi podmiotami wydaje

się mieć niezwykle istotne znaczenie.

W pracy zwracam szczególną uwagę na pracownika, bowiem to on wydaje się bardzo

ważnym czynnikiem kształtującym kulturę i wizerunek firmy. Wprawdzie powszechnie

uważa się, że człowiek stanowi najważniejszy czynnik strategiczny w gospodarce, jednak w

praktyce częściej dostrzega się lekceważenie tej prawdy.

Temat pracy nie został jednak wyczerpany ze względu na jej objętość i konieczność

przeprowadzenia dalszych badań, dotyczących współpracy między podmiotami

odpowiedzialnymi w organizacji za komunikację. Warto byłoby sprawdzić jak w

rzeczywistości układa się współpraca między działami HR i PR i pochylić się nad

zagadnieniem, jak ich wspólne narzędzia można byłoby usprawnić.

48

Bibliografia

Źródła zwarte:

1. Boersma N., Kruis G., Poel P., Wkład SABMiller w polską gospodarkę, Ernst &

Young, Amsterdam 2009.

2. Budzyński W., Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext,

Warszawa 2002.

3. Culbertson H. M., Chen N., International Public Relations: A Comparative Analysis,

Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah 1996.

4. Dobrzyński M., Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji,

[w:] J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe

Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010.

5. Fleischer M., Corporate Identity, Dolnośląska Szkoła Wyższa Edukacji TWP,

Wrocław 2003.

6. Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław 1997.

7. Geertz C., The Interpretation of Cultures, Basic Books Nowy Jork 1973.

8. Glinka B., Społeczne aspekty zarządzania, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i

zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu

Warszawskiego, Warszawa 2010.

9. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2004.

10. Heath R. L., Encyclopedia of public relations, Sage Publications, London 2005.

11. Hofstede G., Culture's Consequences: International Differences in Work-Related

Values Sage, Beverly Hills 1980.

12. Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2011.

13. Kostera M., Tworzenie kultury organizacyjnej, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i

zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu

Warszawskiego, Warszawa 2010.

14. Kostera M., Kultura organizacji. Badania etnograficzne polskich firm, Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.

15. Kozłowski M., Employer branding, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.

49

16. Krishnamurthy S., The global public relations handbook theory, research and

practice, Lawrence Erlbaum Associates, London 2003.

17. Kroeber A.L., Klukhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions,

[w:] Papers of the Peabody Museum of American Archeology and Ethnology, 11 (47).

18. Liker J. K., Hoseus M., Kultura Toyoty, MT Biznas, Warszawa 2009.

19. Ławniczek R., Rydzak W., Trąbecki J., Public Relations in an economy and society in

transition: The case of Poland, [w:] S. Krishnamurthy, The global public relations

handbook theory, research and practice, Lawrence Erlbaum Associates,

London 2003.

20. Mościcka A., Praktycznie o PR, Związek Firm Public Relations, Warszawa 2011.

21. Robbins S. P., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2004.

22. Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985.

23. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002.

24. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2002.

25. Terelak J. F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005.

26. Wakefield R. L., Effective public relations in multinational organizations,

[w:] R.L. Heath, Handbook of Public Relations, SAGE Publications,

Thousand Oaks 2001.

27. Williams R., Culture, Fontana, London 1981.

28. Wojcik K., Public relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet,

Warszawa 2005.

29. Zarządzanie – teoria i praktyka, pod red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Polskie

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2004.

Źródła ciągłe:

1. Rosethorn H., Testowanie marki, [w:] Personel i zarządzanie 2012, 2/263.

2. Kompendium CSR, [w:] Dziennik Gazeta Prawna, 13 czerwca 2011, nr 113 (2999 w2).

3. Sułkowski Ł., Krytyczna wizja kultury organizacyjnej, [w:] Problemy zarządzania

vol.9, nr 4 (34), Wydział Zarządzania UW, Warszawa 2011.

50

Źródła internetowe:

1. www.csrconsulting.pl

2. www.kadry.abc.com.pl

3. www.kp.pl

4. www.gfmp.com.pl

5. www.odpowiedzialnybiznes.pl

6. www. prnews.pl

Źródła inne:

1. Wykład: Eliza Misiecka, ćwiczenia Laboratorium PR, Uniwersytet Warszawski, dnia

8.03.2012 roku, Warszawa.

2. Rozmowa: Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, dnia

29.05.2012 roku, Warszawa.

3. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu

ekonomiczno-społecznego i Komitetu Regionów, Odnowiona strategia UE na lata

2011-2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności Przedsiębiorstw, KOM(2011) 681

wersja ostateczna, Bruksela, dnia 25.10.2011.

Spis ilustracji:

Rysunek 1. Podstawowe trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina……..11

Rysunek 2. Portal społecznościowy pracowników Kompanii Piwowarskiej…………….38