kepemimpinan dan berpikir sistem kesehatan masyarkat

Study Guide 2017/2018

Program Studi Kesehatan Masyarakat, FK, Udayana Page i

Pendidikan S1

Program Studi Kesehatan Masyarakat

Fakultas Kedokteran

Universitas Udayana

Kepemimpinan dan Berpikir Sistem

Kesehatan Masyarkat

UMN402

Semester 3

Reguler


Program Studi Kesehatan Masyarakat, FK, Udayana Page ii

Daftar Isi

DAFTAR ISI ................................................................................................................................... II

KATA PENGANTAR .................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

DESKRIPSI SINGKAT MATA KULIAH ................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BEBAN KREDIT ........................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

KOMPETENSI ............................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

TUJUAN INSTRUKSIONAL ....................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

STAF PENGAJAR ......................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

SITUASI PEMBELAJARAN ........................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

PENILAIAN ................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

DAFTAR PUSTAKA ..................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

JADWAL PERKULIAHAN .......................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.


Program Studi Kesehatan Masyarakat, FK, Udayana Page iii

Kata Pengantar

Selamat datang pada mata kuliah Advokasi Kesehatan

Mata ajaran ini adalah suatu mata ajaran yang didesain khusus untuk sektor

kesehatan di Indonesia dalam suasana transisi desentralisasi yang sedang

terjadi saat ini di Indonesia. Oleh karena itu, mata ajaran ini mempunyai tujuan

agar mahasiswa : Memahami cara berpikir sistem (system thinking); Menguasai

approach learning organization dalam sektor kesehatan ; dan Menguasai aplikasi

approach learning organization dan system thinking dalam kegiatan di

lingkungannya.

Akhir kata, selamat belajar dan berkarya, semoga apa yang kita pelajari dalam

mata kuliah ini mampu kita aplikasikan di masa mendatang untuk mengatasi

masalah kesehatan masalah masalah kesehatan masyarakat.

Penanggung Jawab Mata Kuliah

Kepemimpinan dan Berpikir Sistem Kesehatan Masyarakat

dr. Desak Putu Yuli Kurniati, M.K.M.


Program Studi Kesehatan Masyarakat Page 1

Deskripsi Singkat Mata Kuliah

Di dalam mata ajaran ini dibahas mengenai urgensi, fungsi, dan posisi dari

strategic leadership and system thinking dalam transisi desentralisasi khususnya

dalam sector kesehatan. Tujuan dari mata ajaran ini adalah mengenalkan

strategic leadership and system thinking sebagai sebuah approach baru dalam

menangani masalah kesehatan. Model kepemimpinan strategis, Berpikir system,

dan Mental model menjadi pembahasan awal untuk mengantarkan mahasiswa

pada ketajaman kemampuan mengidentifikasi masalah secara sistemik,

komprehensif, dan tidak terjebak pada pendekatan parsial dan simptomatik.

Kemestian aplikasi nilai Personal Mastery, keniscayaan eksistensi Team

Learning dan kekuatan Shared Vision menjadi bahasan berikutnya sebagai

sebuah penguatan perubahan paradigma (shift paradigma) dalam memandang

permasalahan kesehatan.Untuk mewujudkan kepemimpinan strategis dan

kemampuan berpikir system sebagai kemestian dalam meningkatkan kinerja

system pelayanan kesehatan, maka diperlukan sebuah organisasi

pembelajaran. Oleh karena itu langkah-langkah menciptakan sebuah organisasi

yang terus belajar akan menjadi bahasan penutup dalam perkuliahan ini.

Beban Kredit

Mata kuliah ini memiliki beban kredit sebesar 2 SKS

Kompetensi

Pada akhir perkuliahan mahasiswa PSKM, FK, UNUD diharapkan mampu

menguasai penguasaan aplikasi approach learning organization dan system

thinking dalam kegiatan di instansi masing-masing. Pengenalan Teori Hambatan

untuk mengidentifikasi the weakest link, root cause dan core problem akan

dibahas dalam Theory of Constrain. Pembahasan berikutnya mengenai Root

Cause Analysis untuk membedakan sebuah akar masalah dengan sekedar

symptom dan efek yang tidak diinginkan (undesirable effect) dan akhirnya

menetapkan masalah utama (core problem) sebagai sebuah kendala (constraint)

dan rantai terlemah (the weakest link).



Tujuan Instruksional

Untuk mencapai standar kompetensi tersebut para mahasiswa mampu untuk:

1. Menjelaskan beda kepemimpinan tradisional dan kepemimpinan strategis

2. Menjelaskan pentingnya berpikir system

3. Menjelaskan peran Theory of Constraint

4. Memahami Root Cause Analysis

5. Menjelaskan Learning Organization

6. Menjelaskan peran Team Learning

Staf Pengajar

No Nama Bagian Hp/E-mail

1 dr. Desak Putu Yuli Kurniati,

M.K.M.

Promkes,

PSKM, FK

UNUD

081290802144

[email protected]

2 Dr. dr. Partha Muliawan,

M.Sc (OM)

Kesja,

PSKM, FK

UNUD

08124609151

[email protected]

3 I Made Kerta Duana, SKM,

MPH

Kesja,

PSKM, FK

UNUD

085737063888

[email protected]

4 dr. Pande Januraga, M.Kes,

Dr.PH

AKK,

PSKM, FK

Udayana

081246180389

[email protected]

Situasi Pembelajaran

Metode pembelajaran yang diterapkan pada mata kuliah ini adalah metode

pembelajaran orang dewasa dan terpusat pada mahasiswa (student centered

learning) dimana mahasiswa menjadi subjek dan dosen berfungsi sebagai nara

sumber dan sebagai fasilitator. Situasi pembelajaran yang akan diterapkan

adalah:

1. Perkuliahan tatap muka dan tanya jawab

2. Belajar mandiri dengan membaca dan mereview bahan bacaan yang

disediakan sebelum mengikuti kegiatan pembelajaran selanjutnya.

mailto:[email protected]






3. Diskusi kelompok terhdapa kasus-kasus yang terkait dengan advokasi

kesehatan

4. Seminar/presentasi mahasiswa

5. Mata ajaran ini diberikan melalui kuliah dan diskusi. Peserta diwajibkan

membaca bahan pustaka yang diberikan. Untuk memperkuat penguasaan

bahan, akan ada tugas perorangan dan tugas kelompok, dan presentasi.

Penilaian

Hasil belajar pada mata kuliah ini akan dinilai sebagai berikut:

1. Penilaian proses: berupa absensi (10%) minimal 75 persen kehadiran,

penugasan (40%)

2. Penilaian hasil: berupa ujian tengah semester (25%) dan ujian akhir

semester (25%)

Standar penilaian dibagi menjadi 8 tingkat kelulusan yaitu:

A : total nilai 80-100

B+: total nilai 75-79

B : total nilai 70-74

C+ : total nilai 62-69

C : total nilai 56-61

D+ : total nilai 50-55

D : total nilai 40-49

E : total nilai 0-39

Sumber bacaan.

1. Senge, Peter M. The Fifth Discipline, The Art & Practice of The Learning

Organization. Random House Business Books, London, 1990

2. Senge, Peter, et.al. A Fifth Discipline Resource, Schools That Learn. Doubleday

Dell Publishing Group Inc. New York. 2000

3. Lengell, H R & Daft, RL, Fusion Leadership, Unlocking the Subtle Forces that

change people and organizations, Berrett/Kohler Publishers. Inc, San Fransisco,

2000

4. Senge, Peter, et al. Buku Pegangan Disiplin Kelima (Strategi dan alat-alat untuk

Membangun Organisasi Pembelajaran) – The Fifth Discipline Fieldbooks.

Interaksara, 2002

5. Dettmer, H. William. Goldratt’s Theory of Constraints, A systems Approach to

Continuous Improvement. ASQ Quality Press, Milwaukee Wisconsin, 1997



Buku Penunjang 1. David, F.R. Strategic Management: Concepts & Cases. Eight Edition. New Jersey:

Prentice Hall 2001

2. Duncan, W.J., et al. Strategic Management of Health Care. Second Edition. Oxford:

Blackwell Business 1995

3. Hunger, J.D. & Wheelen, T.L. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi, 2003

4. Hunger, J.D. & Wheelen, T.L. Essentials of Strategic Management. New Jersey:

Prentice Hall 2001

5. Jones Patricia & Kahaner, Larry. Visi & Misi 50 Perusahaan Terkenal di Dunia.

Interaksa, 1999

6. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi: Balanced

Scorecard. Jakarta: Erlangga, 2000

7. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced

Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment. Boston: Harvard

Bussiness School Press, 2001

8. Mulyadi. Sistem Penyusunan Strategi. Makalah disampaikan pada pemantapan

perencanaan tahunan RS Khusus. Sept, 1999

9. Stoner, J.A.F., et al. Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid 1. Jakarta:

Prenhallindo,1996

10. Umar, H. Strategic Management in Action, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama 2003



Jadwal Perkuliahan

Perkuliahan diadakan setiap hari Rabu, pada pukul 14.00 – 15.30 wita (semester

3, Ruang lantai 4)

Sesi Tanggal Metode

Pembelajaran

Topik Dosen

1. Rabu, 6

Sept 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Pengenalan mata kuliah, tata tertib, kontrak selama perkuliahan, dan membangun komitmen belajar Pengantar Kepemimpinan Strategis dan Berpikir System

dr. Desak Putu

Yuli Kurniati,

M.K.M

2. Rabu, 13

Sept 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Kepemimpinan Strategis dan Berpikir Sistem dalam Kesehatan: Urgensi, peran dan fungsinya Penugasan : Menonton video “Turtles Can Fly” dan membahasnya dari sudut pandang kepemimpinan strategis dan berpikir sistem

Dr. dr Partha

Muliawan, M.Sc

(OM)

3. Rabu, 20

Sept 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Mengenal Sistem : struktur system dan bagaimana system itu hidup Tujuh Kebutaan Sistem:

a) Mengenal 7 kebutan dalam system

b) Mengenal diri: berapa kebutaan yang saya punya?

Berpikir Sistem a) pemahaman berpikir

sistem, b) hukum-hukum disiplin

kelima (Mental Model, Personal Mastery, Shared Vision, Team Learning)

Roleplay : XY Game

dr. Desak Putu

Yuli Kurniati,

M.K.M

4. Rabu, 27

Sept 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Mental Model a) Pemahaman mental

model b) paradigm shift

Presentasi hasil review Video “Changeling” Penugasan: Menonton video: “The Power of One” dan membahasnya dari sudut

dr. Desak Putu

Yuli Kurniati,

M.K.M ®



pandang kepemimpinan stategis dan berpikir sisem dalam sebuah makalah dan 1 kelompok mempresentasikannya minggu Penugasan :

5 Rabu, 4

Okt 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan

Personal Mastery a) Pengertian, b) cara-cara pembentukan c) creative tension

Presentasi hasil review Video “The Power of One” Penugasan: Menonton video “Pay it Forward” dan membahasnya dari sudut pandang kepemimpinan strategis dan berpikir system dalam sebuah makalah dan 1 kelompok mempresentasikannya minggu depan

dr. Desak Putu

Yuli Kurniati,

M.K.M

6. Rabu, 11

Okt 2017

Ceramah.

diskusi,

presentasi

Shared Vision: a) Pemahaman & urgensi, b) strategi membangun visi

bersama c) Latihan membuat Visi

Bersama Presentasi hasil review Video “Pay it Forward” Penugasan : Menonton video “Iron Jawed Angels” dan membahasnya dari sudut pandang kepemimpinan strategis dan berpikir system dalam sebuah makalah dan 1 kelompok mempresentasikannya minggu depan

dr. Desak Putu

Yuli Kurniati,

M.K.M ®

7. UTS 16 - 27 Oktober 2017 (dr. Desak Putu Yuli Kurniati, MKM) 8. Rabu, 1

Nov 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Teory of Constraints a) Batasan, ruang lingkup, b) urgensi teori hambatan, c) identifikasi The Weakest

Link Presentasi review video “Iron Jawed Angels”

Dr. dr Partha

Muliawan, M.Sc

(OM)

9. Rabu 8

Nov 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

Root Cause Analysis (RCA) a) Identifikasi akar masalah

dan core problem, b) reality tree

Dr. dr Partha

Muliawan, M.Sc

(OM)



presentasi Latihan membuat RCA Presentasi

10. Rabu, 15

Nov 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Kepemimpinan dalam Organisasi 1

Made Kerta

Duana, SKM,

MPH

11. Rabu, 22

Nov 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Kepemimpinan dalam Organisasi 2

Made Kerta

Duana, SKM,

MPH

12. Rabu, 29

Nov 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Perencanaan Strategis dalam Kepemimpinan Kesmas

dr Pande

Januraga, M.Kes,

Dr.PH

13. Rabu, 6

Des 2017

Ceramah,

diskusi,

penugasan &

presentasi

Current Issues in Public Health Leadership

dr Pande

Januraga, M.Kes,

Dr.PH

14 Rabu, 13

Des 2017

Presentasi

Diskusi

Kapita selekta & presentasi tugas akhir

dr. Desak Putu

Yuli Kurniati,

M.K.M

15. UAS 18 - 29 Desember 2017 (dr. Desak Putu Yuli Kurniati, M.K.M)



TATA TERTIB KELAS

1. Kalau telat boleh masuk kelas

2. HP mode senyap

3. Boleh membawa makanan ringan : roti, permen, air mineral

4. Antusias, tidak boleh ngantuk tanggung jawab teman

sebelahnya

5. Tidak boleh ada diskusi lain dalam diskusi kelas

6. Setiap mahasiswa harus berani dan pernah untuk

menyampaikan pendapat dalam kelas

7. Ingatkan dosen yang mengajar min 1 hari sebelum perkuliahan

8. Bila ada dosen yang berhalangan, gantikan dengan team

teaching lainnya atau bila tidak ada yang bisa hadir, materi

mesti diberikan.

9. Materi perkuliahan harus diupload melalui ELSE-U

10. Semua tugas yang dikerjakan, harus diupload ke ELSE-U



Kepemimpinan

Kepemimpinan strategis masa kini adalah sebuah kepemimpinan yang dapat

memupuk perubahan kearah yang lebih dalam organisasi pembelajaran, melalui

personal mastery; mental models; team learning; system thinking dan shared

vision. Seorang pemimpin yang ideal, mampu mempergunakan sumber daya non

materialnya (pengetahuan, visi, etika, solidaritas dan kebersamaan) secara

efektif. Mampu menterjemahkan visi menjadi kenyataan. Memberikan

kekuasaan pada orang-orang yang dipimpinnya (pemberdayaan). Selalu belajar

melalui refleksi dan praktik. Menciptakan iklim kerja yang dapat meningkatkan

pembelajaran dalam tim nya. Mau mendengarkan orang-orang yang dipimpinnya,

sehingga mereka bisa menjadi mitra.

Nilai kepemimpinan masa kini dalam film ini dapat dilihat dari gaya

kepemimpinan dr. Blalock. Sebagai kepala divisi bedah di RS Johns Hopskin, ia

mampu memupuk perubahan sebuah sistem di organisasinya. Rumah Sakit

Johns Hopskin yang pada masa itu masih menggunakan gaya kepemimpinanan

tradisional, serta menjalankan otoritas dan iklim kontrol dengan aturan birokrasi.

Kebijakan rumah sakit yang masih membedakan ras, serta mitos yang

berpegang teguh pada prinsip “Do Not Touch The Heart” dianggap dianggap

menghambat suatu perubahan dibidang kedokteran oleh Blalock. Ia berani

mengambil risiko dengan menjadikan Vivien sebagai asisten bedah di lab

maupun di tempat operasi walaupun tidak punya latar belakang sekolah medis

namun memiliki kehandalan. Berani untuk melakukan operasi jantung untuk

menyelamatkan bayi dengan baby blue syndrome walaupun dianggap sedikit

bertentangan dengan prinsip yang dianut rumah sakit (prinsip Don`t Harm).

Keberanian untuk mengambil peluang itu akhirnya membuat perubahan yang

begitu besar di dunia kedokteran. Ia mampu menterjemahkan visi untuk upaya

menyelamatkan kehidupan manusia melalui pengembangan teknik bedah,

menjadi sebuah kenyataan.

. Dalam dunia yang komplek reformasi kesehatan, konsep dan alat-alat sistem

berpikir menawarkan kepada para pemimpin dan organisasi dalam pencarian

mereka untuk bagaimana mengelola dampak dari inisiatif reformasi sehingga

organisasi mereka adalah posisi terbaik untuk kinerja yang unggul berkelanjutan.

Sistem berpikir adalah pendekatan yang berguna untuk mengurangi masalah



yang kompleks dan tantangan ke dalam istilah lebih sederhana dan lebih mudah

dipahami. Sayangnya, banyak tantangan organisasi meninggalkan pemimpin

tanpa sebuah proses terstruktur untuk menganalisis dan kemudian menciptakan

solusi yang inovatif. Bahkan, ketika kritis dianalisis, solusi yang paling untuk

masalah hanyalah reaksi terhadap gejala-gejala masalah menghasilkan

sedangkan penyebab yang tersisa belum diselidiki.

berpikir System memungkinkan memperluas peluang dan mempertimbangkan

spektrum besar perubahan yang diperlukan.

Ketika kita berbicara tentang reformasi sistem kesehatan, segala sesuatunya

menjadi lebih kompleks, dan kepemimpinan harus diwujudkan baik pada seluruh

sistem dan setiap level organisasi. Pemimpin harus mengetahui dan

mengembangkan keterampilan kompleks untuk memungkinkan mereka untuk

memperkirakan perubahan mendasar yang diperlukan, untuk menerapkan

strategi pembelajaran jangka panjang, untuk memantau kinerja mengenai semua

aspek dan juga untuk membantu mereka merencanakan dan memilih skenario

terbaik dalam situasi tertentu. Di samping keterampilan ini, seorang pemimpin

kebutuhan unsur-unsur lain yang telah dijelaskan dalam artikel sebelumnya;

tanpa elemen-elemen ini, pemimpin adalah pengamat belaka tanpa kemampuan

untuk melihat jauh lebih dalam fenomena dalam kompleksitasnya. Pemimpin

harus melihat melampaui tantangan dan, dalam waktu yang sama, mereka harus

mengidentifikasi solusi terbaik untuk berbagai masalah. Untuk solusi sederhana

untuk berbagai situasi dimana manajer kesehatan dihadapkan dengan, perlu

bahwa organisasi untuk memiliki pemimpin dengan beberapa keterampilan dan

kompleks.



Berpikir Sistem

Sistem merupakan sebuah struktur. Untuk dapat memahaminya, kita mesti tahu

bagaimana ia hidup, berubah ataupun bermodifikasi. Sistem memelihara

keberadaannya dan kesatuannya melalui interaksi antar komponen didalamnya.

Sebuah sistem yang begitu kuat dalam cerita ini dapat dilihat di Johns Hopkins.

Sistem dengan kebijakan yang masih menganut paham rasisme, yang

berdampak pada pembedaan pelayanan, fasilitas dan klasifikasi pekerjaan

antara orang kulit putih dan hitam. Saat itu system ini terpelihara sekian lama

karena masing-masing subsistemnya tetap berinteraksi memelihara kondisi itu.

Tidak ada yang memulai perubahan, ataupun tidak ada interaksi yang

membuatnya bermodifikasi untuk menciptakan kondisi sistem yang baru.

Awal perubahan dimulai ketika Blalock dan Vivien ada di Johns Hopkins.

Interaksi Blalock dan Vivien menciptakan kekuatan untuk memulai perubahan itu.

Kekompakan mereka dalam bekerja dan menciptakan sebuah teknik bedah

jantung, menjadikan momentum perubahan positif dan harapan didunia

kedokteran. Sistem di Johns Hopkins dengan prinsip “do not touch the heart”

akhirnya bisa bisa dipatahkan dengan pembuktian dari Blalock dalam

keberhasilan menyelamatkan bayi dengan Blue Baby Syndrome.

Mengubah sistem memerlukan cara berpikir yang berbeda dari biasanya. Perlu

kemampuan untuk berpikir secara menyeluruh (berpikir sistem). Berpikir sistem

berarti meletakkan elemen dalam kontek sebuah sistem; mempelajari elemen

untuk mengerti elemen; mempelajari hubungan antar elemen untuk mengerti

sistem; dan mempelajari hubungan sistem sebagai elemen dari sistem elemen

yang lebih besar.

Esensi sistem seperti halnya liukan dan putaran. Perubahan sebagian sistem

akan mengakibatkan perubahan bagian pada sistem yang lain. Sebuah

perubahan dengan pembuktian keberhasilan di satu subsistem yang

mempekerjakan orang kulit hitam sebagai asisten, akhirnya lambat laun

mengubah sub system yang lain dan sistem yang lebih besar lagi. Tampak dalam

cerita Vivien yang sebelumnya tidak diterima oleh kolega – kolega Blalock,

akhirnya ia mendapat pengakuan dan penghargaan dari dari mereka walaupun

dalam kurun waktu yang agak lama.



Mental Model

Mental model merupakan sebuah lensa yang digunakan untuk mengamati dan

melihat realita, yang nantinya akan membentuk sebuah persepsi akan realita itu.

Mental model menjadi kerangka pikir/paradigma/cara pandang dalam

menginteprtasikan sebuah realita sehingga akhirnya menjadi dasar begi

seseorang untuk menentukan pilihan yang akan diambil atau yang akan

dilakukannya.

Penilaian yang mereka berikan hanya berdasarkan dari beberapa data yang

mereka pilih. Beranjak dari data yang sudah dipilih mereka langsung membuat

kesimpulan, dan bertindak dengan keyakinan berdasarkan kesimpulan itu.

Tampak jelas perbedaan mental model yang terbentuk apabila membuat

kesimpulan dari suatu realitas yang sama dengan cara cepat dan dengan

mengikuti jenjang kesimpulan. Mental model yang ideal hendaknya sesuai

dengan realitas objektif yang ada, menuju sebuah persamaan pemahaman.



MEMBANGUN VISI BERSAMA

Apa itu ‘visi bersama’?

Visi bersama dimaknai sebagai visi yang menggambarkan komitmen

seluruh pegawai dari suatu organisasi. Visi bersama merupakan resultan dari

diskusi terhadap visi masing-masing anggota suatu organisasi, dimana visi

resultan ini merupakan sintesis kreatif dari setiap visi perseorangan yang

muncul. Layaknya sebuah berlian dengan berbagai muka/irisannya, maka

setiap orang dapat melihat visinya sebagai salah satu muka/irisan dari berlian

visi bersama tersebut.

Syarat suatu visi bersama:

1. Memiliki ‘daya tinggal’ di setiap anggota organisasi

2. Memiliki ‘daya daur hidup’ yang bertahan selama bertahun-tahun

Kedua syarat tersebut akan mendorong setiap bagian organisasi melalui

siklus tindakan-belajar-refleksi yang berkelanjutan.

Langkah-langkah Penciptaan Visi Bersama

Langkah-langkah untuk menciptakan visi bersama juga merupakan

tahap-tahap penciptaan visi bersama, dimana setiap organisasi diperkirakan

akan mendapati dirinya berada dalam salah sau langkah/tahap tersebut.

Langkah-langkah dimaksud adalah sebagai berikut:

1. Memberitahukan (telling)

Pada langkah ini, bagian-bagian organisasi tidak ikut andil dalam

penciptaan visi bersama. Visi tersebut merupakan ‘instruksi’ dari pimpinan

organisasi yang harus diikuti oleh setiap bagiannya. Langkah ini seringkali

efektif pada saat terjadi krisis, dimana seorang pimpinan merasa perlu

melakukan perubahan dramatis pada organisasinya.

Tips penguasaan model ‘Memberitahukan’:

a. Berikan informasi dengan langsung, jelas, dan konsisten

b. Sampaikan sejujurnya mengenai kenyataan terkini

c. Jelaskan hal-hal yang dapat ditolerir dan yang tidak

d. Berikan detailnya, tetapi jangan terlalu banyak detail

Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu hasil penelitian bahwa orang

hanya mengingat 25% dari pesan yang disampaikan kepada mereka

melalui komunikasi verbal, dan setiap orang akan memahaminya dengan

perbedaan sebesar 25%. Oleh karena itu, disarankan agar organisasi

segera beranjak ke langkah berikutnya: Menjualkan.

2. Menjualkan (selling)



Pada langkah ini, pimpinan berusaha untuk melibatkan seluruh bagian

organisasi dalam suatu visi, dengan mendaftarkan komitmen sebanyak

mungkin. Para karyawan diperlakukan seperti ‘pelanggan’ oleh pimpinan,

sehingga mereka dapat menolak dengan berbagai cara, mis. resistensi

pasif. ‘Penjualan’ dianggap sukses/selesai bila seluruh karyawan

menyetujui sepenuh hati terhadap visi organisasi.

Tips penguasaan model ‘Menjualkan’:

a. Pastikan selalu terbuka untuk respon

b. Dukung partisipasi, jangan manipulasi

c. Bangun hubungan dengan karyawan –‘pelanggan’ anda

d. Fokus pada manfaat, jangan pada sifat

e. Pindah dari ‘kita’ yang royal menjadi ‘saya’ yang personal

Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu komitmen yang dibangun oleh

anggota organisasi menjadi samar, sehingga kemauan untuk menetapi

visi bersama tidak diikuti oleh semangat dan kreativitas yang tinggi. Bila

keselamatan organisasi dalam taruhan, maka disarankan untuk kembali

ke model ‘Memberitahukan’. Atau, dapat juga bergerak maju ke model

‘Mengujicobakan’ atau ‘Mendiskusikan’.

3. Mengujicobakan (testing)

Pada langkah ini pimpinan berusaha untuk menguji apakah bagian

organisasi mendukung visi tersebut, seberapa antusias mereka terhadap

visi tersebut, dan aspek mana yang bermakna bagi mereka. Setiap

bagian organisasi akan merasa lebih terdorong untuk berdiskusi dan

memperhatikan visi yang diajukan. Semakin baik organisasi membangun

personal mastery, maka hasil dari uji yang dilakukan juga akan semakin

baik.

Tips penguasaan model ‘Mengujicobakan’:

a. Sediakan informasi sebanyak mungkin untuk meningkatkan kualitas

respon

b. Desain tes dengan bersih

c. Lindungi privacy orang

d. Gabungkan survey kuesioner dengan interview tatap muka

e. Uji motivasi, utilitas, dan kapabilitas

Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu format uji seringkali tidak dapat

mengekspresikan ide dan kepedulian anggota terhadap organisasinya,

termasuk kemampuan dan kemungkinannya untuk berkembang. Oleh

karena itu, perlu didesain dengan model ‘bagaiman tanggapan anda

terhadap proses feedback ini?’ atau membuat focus group agar setiap

anggota dapat keluar dari struktur yang ada dan memberikan jawaban-



jawaban mereka. Bila hal ini dilakukan, maka organisasi tersebut telah

sampai ke langkah ‘Mendiskusikan’.

4. Mendiskusikan (consulting)

Pada langkah ini, visi bersama diciptakan lebih kuat dengan

menempatkan setiap anggota organisasi sebagai ‘konsultan’ pimpinan.

Para anggota diminta untuk tidak hanya memberikan pertimbangan yang

detail, namun juga sepenuhnya terlibat dalam pemikiran-pemikiran

melalui ramifikasi ide mereka. Pimpinan organisasi dalam hal ini bertindak

sebagai hakim: menerima atau menolak pemikiran anggota, menentukan

isi dari visi organisasi, dan memutuskan bagaimana memulai bergerak ke

arah tersebut.

Tips penguasaan model “Mendiskusikan’:

a. Gunakan proses berjenjang dalam mengumpulkan informasi

b. Buat perlindungan terhadap distorsi informasi

c. Kumpulkan dan diseminasikan hasil

d. Jangan ‘memberitahukan’ dan ‘mendiskusikan’ secara simultan

Langkah ini memiliki keterbatasan, yaitu penggunaan asumsi bahwa visi

dibangun dari manajemen puncak untuk keseluruhan organisasi.

Padahal, pada tingkatan menengah dan bawah suatu organisasi, elemen

yang signifikan dari suatu visi hampir selalu bersifat lokal, terikat pada

suatu tim, unit kerja, atau tempat. Visi bersama yang paling kuat adalah

ketika visi tersebut dibangun dari dasar, menghubungkan visi lokal

dengan partnernya di seluruh organisasi.

5. Kreasi Bersama (co-creating)

Pada langkah ini, setiap pimpinan dan anggota organisasi bekerja untuk

sesuatu yang ingin mereka bangun. Setiap bagian dari organisasi

memiliki orientasi kreatif terhadap visi bersama. Bila suatu organisasi

telah melakukan hal ini, maka organisasi tersebut telah siap untuk

menikmati manfaat-manfaat yang terbangun melalui proses visi bersama.

Tips penguasaan model ‘Kreasi Bersama’:

a. Mulailah dengan visi personal

b. Perlakukan setiap orang secara seimbang

c. Cari keteraturan, bukan kesepakatan

d. Bangun saling ketergantungan dan diversitas antar tim

e. Hindari sampling

f. Kondisikan seseorang bicara hanya untuk dirinya

g. Harapkan dan tuntut reverence untuk masing-masing

h. Pertimbangkan memakai ‘visi interim’ untuk membangun momentum

i. Fokus pada dialog, tidak hanya pada pernyataan visi



Bergerak menuju ‘Kreasi Bersama’ : Visi Bersama dalam Konteks yang

Lebih Luas

Proses penciptaan visi bersama memiliki keuntungan intrinsik, yaitu

timbulnya perasaan puas dan terpenuhi pada setiap bagian organisasi

dengan menjadi bagian dari suatu proses kreatif yang secara langsung

membentuk masa depan individual dan kolektif mereka.

Bukan tidak mungkin hal ini juga akan merambah di

komunitas/masyarakat/bangsa, dimana saat ini dunia sedang mengalami

proses redistribusi mendasar kekuasaan dan kewenangan dalam institusi

sosial dan politik. Proses redistribusi ini esensial bagi kelangsungan institusi

dan mungkin masyarakat itu sendiri.

Dengan memperhatikan perkembangan masyarakat seperti ini, maka

hanya tinggal menunggu waktu untuk sebuah organisasi memenuhi

keinginan terdalam setiap individu akan kesesuaian aspirasi mereka dalam

tujuan yang lebih luas.



LATIHAN NILAI & VISI BERSAMA Dari daftar nilai-nilai ini (baik nilai bekerja dan pribadi, pilihlah sepuluh nilai yang paling penting bagi anda – sebagai pedoman tentang bagaimana berperilaku, atau sebagai komponen-lomponen dari suatu cara hidup yang bernilai. Anda/kelompok dapat menambahkan nilai-nilai tertentu yang dianggap penting yang belum tercantum dalam daftar di bawah ini. Lakukan pemilihan/penetapan nilai2 penting dalam 2 tahap, yaitu secara pribadi kemudian berkelompok untuk mendapat kesepakatan. RR Sekarang bayangkan bahwa anda dibolehkan hanya memilih lima nilai. Pilih lima nilai yang mendekati

...

Berwawasan Luas

Kemampuan

Kebersamaan

Komitmen

Keadilan

Kejujuran

Kesetiaan

kepedulian

Keterbukaan

Komunikasi

Keberanian

Keahlian

kemandirian

visioner

Integritas

Cerdas

keterlibatan

Kesungguhan

Manfaat

Kebahagiaan

Kesejahteraan

kebenaran

...

Add >>

10 Nilai Tertinggi

Add >>



Sekarang bayangkan bahwa anda dibolehkan hanya memilih tiga nilai. Pilih tiga nilai yang mendekati. Sekarang bayangkan bahwa anda dibolehkan hanya memilih satu nilai. Pilih satu nilai yang paling penting menurut Anda/Kelompok.

LEMBARAN KERJA

Langkah 1. Uraikanlah masalah kesehatan yang spesifik ataupun area manejemen program yang menurut Anda harus/ingin dilakukan perubahan:

Langkah 2. Uraikan visi anda, untuk setiap pelaku/individu/rumah tangga, lembaga masyarakat ataupun badan pemerintah.

A. Uraikan visi anda individu/rumah tangga mengenai hal tersebut di atas

keadaan yang ingin diubah/dicita-citakan)

B. Uraikan visi anda sebagai wakil masyarakat mengenai hal tersebut (keadaan yang ingin diubah/dicita-citakan)

C. Uraikan visi anda mengenai pemerintah keadaan yang ingin

diubah/dicita-citakan)

Add >>

Add >>



Hukum Disiplin Ke-5

1. Today’s problems come from yesterday’s “solutions”.

Contoh :

Suatu malam, saya baru saja pulang dari liburan, esok harinya saya harus

kuliah. Tetapi karena saya merasa lelah sekali, saya memutuskan untuk tidak

kuliah esok hari. Akibatnya, seluruh mata kuliah hari itu saya tidak mengerti.

Dan saya harus bekerja ekstra keras untuk belajar tanpa bimbingan dosen

untuk dapat melewati ujian.

2. The harder you push, the harder the system pushes back.

Contoh :

Sesuai dengan penghasilannya, seharusnya Mr.A hanya mampu untuk kredit

motor. Tetapi Mr.A sangat menginginkan mobil. Akhirnya dia memutuskan

untuk kredit mobil. Tetapi akibatnya adalah, Mr.A harus mempunyai

pekerjaan sampingan untuk memenuhi keinginannya mempunyai mobil.

3. Behavior grows better before it grows worse.

Contoh :

Seorang perokok memutuskan untuk berhenti merokok. Untuk jangka

pendek, mungkin keuntungan yang didapatkan bahwa penghasilannya tidak

banyak keluar untuk membeli rokok dan ia membuat orang sekitarnya

nyaman berbicara dengan dia tanpa harus terganggu asap rokok. Dan untuk

masa beberapa puluh tahun berikutnya, keuntungannya adalah kemungkinan

dia untuk terserang kanker paru akan lebih kecil jika dia memutuskan untuk

tetap merokok.

4. The easy way out usually leads back in.

Contoh :

Semua orang tua akan meminta anak – anaknya untuk rajin belajar. Tetapi

kadang kala mereka hanya memberikan perintah untuk belajar tanpa

menjelaskan kepada anak – anak mereka mengapa mereka harus rajin

belajar. Sehingga malah banyak anak – anak yang malah malas belajar.

Seharusnya para orang tua duduk bersama anak – anaknya dan

menjelaskan kepada mereka bahwa mereka harus rajin belajar untuk

kesuksesan masa depan mereka nantinya.

5. The cure can be worse than the disease.

Contoh :

Ketika seorang anak SD tidak dapat menyelesaikan pekerjaan rumahnya, ia

meminta ibunya untuk membantunya. Tetapi karena kesibukan ibunya,

ibunya tidak mempunyai waktu untuk menjelaskan. Ibunya memutuskan

untuk membuatkan langsung pekerjaan rumah anaknya tanpa mengajari



anaknya. Akibatnya anaknya tidak mengerti dan berdampak buruk terhadap

ujiannya nanti.

6. Faster is slower.

Contoh :

Seorang mahasiswa sedang menjalani ujian tengah semester selama 5 hari.

Karena minggu-minggu sebelumnya mahasiswa tersebut tidak pernah

belajar, maka mau tidak mau dia harus belajar ekstra keras. Hari pertama dia

bisa melewati ujian dengan baik karena dia belajar sampai pagi. Malam

kedua ia hanya sanggup belajar sampai jam 12 malam. Malam ketiga, karena

kelelahan, ia hanya sanggup belajar hingga jam 10 malam.

7. Cause and effect are not closely related in time and space.

Contoh :

Beberapa puluh tahun yang lalu, pembangunan berbagai macam gedung

dibangun di Jakarta tanpa batas. Banyak lahan yang dijadikan gedung.

Akibatnya sekarang jika musim hujan datang, Jakarta menjadi “langganan”

banjir.

8. Small changes can produce big results – but the areas of highest leverage

are often the least obvious.

Contoh :

Kebiasaan kita untuk membuang sampah pada tempatnya. Mungkin kita

anggap hanya pekerjaan kecil. Tetapi itu akan membantu Jakarta lebih

terlihat bersih dan dapat menanggulangi terjadinya banjir nantinya.

9. You can have your cake and eat it too – but not at once.

Contoh :

Seorang mahasiswi mempunyai keinginan agar dirinya dapat lulus kuliah

tepat waktu. Di lain pihak, mahasiswi ini juga ingin menjadi seorang musisi.

Tetapi ternyata keduanya tidak didapatkan bersamaan. Ia harus mempunyai

tujuan utama. Akhirnya mahasiswi itu memutuskan menyelesaikan kuliahnya

terlebih dahulu baru merintis sebagai musisi.

10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants.

Contoh :

Seorang pemimpin perusahaan memarahi bawahannya karena tidak

mengerjakan laporan akhir bulan tepat waktu. Pemimpin tersebut langsung

menuduhnya sebagai pemalas tanpa bertanya lebih dahulu mengapa laporan

tersebut tidak diselesaikan dengan baik. Padahal pada kenyataannya

bawahannya tersebut sedang mengalami musibah dalam keluarganya.



11. There is no blame.

Contoh :

Ketika tugas kuliah kita tidak selesai pada waktunya. Sering kali kita tidak

bertanya kepada diri sendiri mengapa tugas tersebut tidak dapat diselesaikan

tepat waktu. Yang terjadi malahan kita menyalahkan lingkungan sekitar kita.

Kita menyalahkan atasan kita yang banyak memberi pekerjaan di kantor

sehingga kita tidak sempat mengerjakan tugas kuliah. Kita juga menyalahkan

teman kita yang tidak mau membantu dalam menyelesaikan tugas kita.

* * *



Dialog

Dialogue is intense, high level, high quality communications, listening, and sharing requires the free and creative exploration of subtle issues, a deep

listening to one another and the suspending of one’s own views

(Dialog adalah komunikasi yang mendalam dan berkualitas tinggi sekaligus mencakup kemampuan untuk mendengarkan serta saling berbagi pandangan. Ini menuntut kemampuan untuk secara bebas dan kreatif memahami isu-isu yang peka, juga kemampuan untuk saling menyimak secara seksama pendapat pihak lain yang berbeda, serta menunda untuk cepat memberikan pendapat kita sendiri) Tidak peduli betapa inginnya seseorang untuk berdialog, kita tidak bisa memaksakan dialog terjadi. Kata Dialogue yang berasal dari bahasa Latin, Dia = melalui atau orang lain dan Logos = kata, arti, memang kerap diartikan sebagai “Meaning flowing through”. Dialog merefleksikan “proses belajar mendalam” sebagai bagian dari “wilayah perubahan abadi”, artinya semangat belajar (learning) dan kesediaan untuk berubah atau melahirkan “tindakan”. Dapat pula dikatakan bahwa dialog merupakan ruh dari learning organisation dan hakekat dari wilayah perubahan baik pada skala individu dan kemudian organisasi serta komunitas. Dialog merupakan sebuah “keahlian dan kemampuan” yang akan melahirkan“kepekaan-kesadaran”, dan pada gilirannya menumbuhkan “sikap-keyakinan” melahirkan ‘tindakan bersama” (collective action). Proses dialog mendorong orang untuk mengembangkan tujuan dan nilai

bersama (shared goal, shared meaning) dengan semangat untuk mencari

(inquiry). Jadi dialog tidak sejak awal dimaksudkan untuk mengambil suatu

keputusan, karena akan memangkas aliran bebas dan mendalam pencarian.

Kata “keputusan” berasal dari kata decidere dalam bahasa Latin yang secara

harfiah berarti “mematikan alternatif-alternatif”. Oleh karena itu dalam dialog,

peserta dialog tidak mengatakan apa yang sedang dilakukan, melainkan

mengatakan apa yang sedang dipikirkan. Dalam dialog, pembicaraan dilakukan

dengan cara-cara mengkatalisasi pemahaman dan mengungkapkan proses

berpikir. Sasaran dialog adalah untuk membuka landasan baru dengan

menciptakan “wadah” (container) atau “medan” atau “medan untuk bertanya”.

Suatu kesepakatan di mana orang menjadi lebih sadar akan keadaan sekitar

pengalamannya, dan dari proses-proses pikiran dan perasaan berkait dengan

pengalaman tersebut.



Karakteristik/Komponen Dasar dan Protokol Dialog Bersifat Individu dan Bersama Beberapa kontribusi paling hebat terhadap suatu percakapan bersama bisa berasal dari orang-orang yang belajar untuk mendengarkan, bukan hanya mendengarkan kelompok, melainkan juga mendengarkan diri mereka sendiri. Dalam kasus itu, suara dalam hati, pikiran dan tubuh mereka sedang mengatakan sesuatu, karena dialog bersama sedang terjadi di sekeliling mereka. Apakah mereka sedang membangkitkan persepsi yang baru ini? Ataukah makna bersama dari kelompok ini sedang mengekspresikan dirinya sendiri melalui mereka? Dari perspektif dialog, keduanya sedang terjadi.

Bagaimana saya dapat mendengarkan apa yang sedang dikatakan dalam dialog sini?

Apakah saya hadir ‘kini dan di sini ‘ ?

Siapakah saya dalam dialog ini ? , sebagai individu dan bagian dari kelompok

Undangan Proses undangan mulai membangun wadahnya. Orang-orang harus diberi pilihan

untuk berpartisipasi

Mendengarkan Yang Bersifat Membangkitkan Mendengarkan sepenuhnya berati memberikan perhatian penuh pada apa yang

sedang dikatakan di balik kata-kata. Anda tidak hanya mendengarkan

“musiknya”, melainkan setiap hakikat dari pembicaraan orang lain

Mengamati Pengamat

Ketika kita mengamati pikiran-pikiran yang menentukan bagaimana cara kita

memandang dunia, kita mulai mengubah dan mentransformasi diri kita sendiri –

dan ini sama sebenarnya untuk suatu tim sebagaimana untuk seorang individu.

Menahan Asumsi-asumsi Dialog mendorong orang untuk menahan atau “menggantung” asumsi-asumsi

mereka – untuk menahan diri agar tidak memaksakan pandangan mereka pada

orang lain dan menghindar agar tidak memaksakan atau menahan apa yang

mereka pikirkan.

- Tidak bersikap defensif . “Pertimbangan Defensif akan menghalangi kita

dari belajar mengenai benar/tidaknya pandangan kita”. Dalam dialog ,

kita akan belajar mengujikan pandangan kita.

- Tidak mentargetkan untuk mencapai kesepakatan dalam setiap dialog;

- Kita seyogyanya menampung pendapat lain yang terkait dengan pokok

masalah;

- Pandangan yang berlawanan sepatutnya diperhatikan juga

- Sebaiknya kita tidak menyela, melainkan mendengarkan pembicaraan

sampai selesai;



- Sebaiknya kita tidak mencemoohkan orang lain; melainkan menyimak

apa yang dimaksudkan orang tersebut

- Terbuka untuk menerima pandangan orang lain

- Dapat menunda desakan hati untuk menilai orang lain

- Sebaiknya kita menguji, baik asumsi sendiri maupun asumsi orang lain;

- Sebaiknya kita menanggalkan unsur senioritas dalam berdialog

- Ketidak-sepakatan seyogyanya dipandang sebagai sumber-pemikiran

baru

- Seyogyanya kita menjelaskan kepada peserta lain: alasan, pola pikir dan

tindakan kita



KEPEMIMPINAN STRATEGIS DAN DESENTRALISASI

Desentralisasi merupakan wacana yang dapat dinilai ‘usang tapi hangat’ di bidang

kepemerintahan, terutama di sektor kesehatan. Desentralisasi dinilai usang karena

sudah diterapkan secara non formal (tanpa dasar hukum) maupun formal (dengan

dilandasi dasar hukum yang sesuai) di lingkup kesehatan, namun disifati hangat karena

sampai saat ini masih menyisakan berbagai masalah pada pelaksanaannya.

Permasalahan yang sering dijumpai adalah: (1) Adanya kebingungan pemerintah daerah

sebagai pelaksana teknis urusan negara yang didesentralisasikan, dan (2)

Ketidakmampuan pemerintah daerah dalam pelaksanaan urusan negara yang

didesentralisasikan. Masalah-masalah tersebut perlu dilihat secara lebih mendalam,

dengan kerangka pemikiran sistemik, untuk mencari solusi yang aplikatif dan

komprehensif.

Pemikiran secara sistemik, sebagai kontra pemikiran ilmiah, memiliki beberapa ciri dan

nilai. Ciri-ciri berpikir ilmiah adalah intuitif, sistemik, holistik, dan non linear. Nilai-nilai

yang dianut oleh pemikiran sistemik adalah konservasi, kooperasi, kualitas, dan

kemitraan. Metode pemikiran ini menjadi arus baru dalam pergulatan pemikiran dunia,

dengan dilatari kejemuan masyarakat dunia akan metode pemikiran ilmiah cenderung

ekspansif, kompetisi, kuantitas, dan dominasi.

Penerapan desentralisasi secara formal dimulai sejak tahun 2007 dengan pengesahan

UU Pemerintahan Daerah yang kemudian ditindaklanjuti oleh Peraturan Pemerintah No.

38 Tahun 2007 tentang Pembagian Kewenangan antara Pusat dan Daerah. Sebagai

tindak lanjut PP tersebut, para departemen teknis yang kewenangannya termasuk

didesentralisasikan berkewajiban menetapkan Norma, Standar, Prosedur, dan Kriteria

(NSPK) bagi pelaksanaan kewenangan di Daerah, dengan parameter pelaksanaannya

berupa Standar Pelayanan Minimal (SPM). Diharapkan, dengan format NSPK dan SPM ini

mewujudkan pelayanan masyarakat yang seimbang di setiap Daerah, termasuk

pelayanan kesehatan.

Salah satu masalah yang kemudian muncul dalam pelaksanaan desentralisasi di bidang

kesehatan adalah adanya kebingungan Daerah dalam pelaksanaan di lapangan.

Penyusunan pedoman NSPK dan SPM sebaiknya melibatkan unsur Daerah seoptimal

mungkin agar tidak menimbulkan kebingungan saat pelaksanaan di Daerah. Perlu

dipertimbangkan latar belakang pendidikan dan wawasan petugas Daerah yang

berbeda, sehingga pedoman yang disusun sedapat mungkin dalam format yang mudah

dimengerti oleh pembaca dan pelaksananya. Selain itu, pergantian pejabat Daerah yang

terlibat dalam pelaksanaan NSPK dan SPM menjadi salah satu penghalang pelaksanaan

desentralisasi. Hal ini perlu diantisipasi dengan advokasi dan pembangunan komitmen



Daerah yang kuat dan berkelanjutan, sehingga pergantian pelaksana pemerintahan

Daerah tidak menyebabkan mundurnya pelaksanaan desentralisasi.

Masalah lain yang muncul adalah ketidakmampuan Daerah dalam pelaksanaan urusan

pemerintahan yang didesentralisasikan. Misalnya di bidang pembiayaan obat, sebanyak

67% Kabupaten/Kota belum mampu menyediakan biaya obat sesuai standar yang

ditetapkan bagi pelayanan kesehatan masyarakatnya. Hal ini tidak terlepas dari

perbedaan kemampuan finansial Daerah dan rendahnya komitmen pemerintah Daerah

dalam mengalokasikan dana bagi pelayanan kesehatan. Perlu dipertimbangkan bahwa

peran Pusat masih diperlukan dalam mendampingi pelayanan masyarakat di Daerah,

sehingga pelayanan kesehatan dapat berjalan sesuai standar. Pendampingan Pusat

hendaknya disesuaikan dengan kemampuan Daerah secara individual, mengingat

karakteristik khas masing-masing Daerah. Dengan format pendampingan yang efektif –

baik berupa fisik maupun non fisik- diharapkan terselenggara pelayanan masyarakat

yang berkualitas.

Suatu sistem dibangun atas dasar kesepakatan bersama, dengan pola interaksi dan

keterhubungannya yang sesuai terhadap karakteristik individu-individu penyusun sistem

tersebut. Tidak dapat dipungkiri, sampai tingkat tertentu, bahwa suatu sistem tidak akan

sanggup meliput seluruh aspek dari individu-individu penyusunnya. Pada tingkat

tersebut, individu-individu penyusun sistem harus menyesuaikan dan menciptakan

keselarasan terhadap karakter sistem yang berlaku.

Desentralisasi di bidang kesehatan menjadi suatu sistem yang padu bila didukung oleh

komitmen unsur-unsur pendukungnya (dalam hal ini Pusat dan Daerah) serta format

sistem yang akomodatif dan efektif terhadap kepentingan-kepentingan unsur

pendukungnya. Pemerintah telah berupaya maksimal dalam penyusunan sistem ini,

sehingga sangat perlu dicermati pada masa mendatang agar pelaksanaan desentralisasi

tetap berada dalam koridornya dan tidak merugikan hak-hak masyarakat.

* * *



Evolusi Dialog

Diskusi

(memecah-mecah)

Penggantungan

(menggantung di depan)

Fase 1

Ketidakstabilan

dari wadah

Fase 2

Ketidakstabilan

dalam wadah

Undangan

Percakapan

(berbelok bersama)

Pertimbangan yang mendalam

(mempertimbangkan secara mendalam)

KRISIS INISIATIF

Diskusi mahir

(aliran pembicaraan;

analisis logis)

Fase 3

Penyelidikan

dalam wadah

KRISIS PENGGANTUNGAN

Debat

(menjatuhkan)

Dialog

(aliran makna)

KRISIS RASA SAKIT BERSAMA



Fase 4

Kreativitas

dalam wadah

Metalog

(makna bergerak bersama

di antara)

kepemimpinan dan berpikir sistem kesehatan masyarkat

Documents