empreendedorismo: alinhamento da estratégia da universidade estadual de campinas com a estratégia...
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL
LUIS ANTONIO FERREIRA DE SOUZA
EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade
Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de
equipamentos
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO
CURITIBA - PR
2015
LUIS ANTONIO FERREIRA DE SOUZA
EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade
Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de
equipamentos
Monografia de Especialização apresentada ao Departamento Acadêmico de Gestão e Economia, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de “Especialista em Gestão Pública Municipal.” - Orientador: Prof. MSc. Luciano da Costa Barzotto
CURITIBA - PR
2015
À minha mãe Joana e a minha mulher Joanita que acreditaram e incentivaram a
minha formação acadêmica.
À Luiz Claudio Lucas, que despertou a minha busca pela formação do supletivo na
Unicamp.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda a equipe da UTFPR, em especial, a equipe do polo de
Itapetinga pelo carinho que conduziram neste período de curso. E também pelo
orientador Prof. Luciano que de pronto prestigiou-me pelas suas valiosas
orientações.
Agradeço, também, aos meus amigos de curso: Rosenildo França, pelas
diversas vezes que viemos juntos fazendo-me companhia, e o Anderson Tsunoda
que mesmo com o pé fraturado não faltou à aula. Isso foi-me um exemplo para
valorizarmos o curso, também pelo pouco de conversamos aprendemos ter respeito
um pelo outro.
Agradeço todos da Unicamp que me apoiaram e contribuíram para a
realização desta pesquisa.
E também agradeço por todos os familiares e amigos que souberam entender
a nossa ausência e tiveram paciência e compreensão para que a conclusão da
monografia fosse realizada.
RESUMO
SOUZA, Luis Antonio Ferreira de. Empreendedorismo: alinhamento da estratégia da Universidade Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de equipamentos. 2015. 69 f. Monografia (Especialização em Gestão Pública Municipal) – Departamento Acadêmico de Gestão e Economia. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2015.
Esta pesquisa visa caracterizar o empreendedorismo de um órgão interno da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) que atua na oferta de produtos (patrimoniados) e serviços para manutenção de equipamentos. É preciso, portanto, analisar o processo administrativo do Centro para Manutenção de Equipamentos da Unicamp que determinam as decisões estratégicas e a forma de gerenciar os recursos para o cumprimento de seus objetivos e das diretrizes administrativas da Universidade que visam o seu desenvolvimento. Entendeu-se que é necessário a analise do planejamento estratégico do centro e uma reflexão sobre o processo do mesmo na Universidade para que seja contextualizada a ação empreendedora. Observou-se, que a administração na Universidade é inovadora marcada por avanços na melhoria da gestão de seus processos por modelos e ferramentas administrativas adaptadas do setor privado. Entretanto, é necessário ficar atento com este cenário, pois a administração da Universidade, principalmente no que se refere ao planejamento estratégico, enfrentam-se com alguns problemas que dificultam com o cumprimento dos seus objetivos. Palavras-chave: Empreendedorismo. Planejamento estratégico. Administração. Universidade.
ABSTRACT
SOUZA, Luis Antonio Ferreira. Entrepreneurship: alignment of strategy at the State University of Campinas with the strategy for equipment maintenance. 2015. 69 f. Monograph (Specialization in Public Management Municipal) - Academic Department of Management and Economics, University of Paraná Federal Technology. Curitiba, 2015.
This research aims to characterize entrepreneurship of an internal organ of the State University of Campinas (Unicamp) engaged in product offering (Heritage) and services for equipment maintenance. It is therefore necessary to analyze the administrative process Unicamp Equipment Maintenance Center that determine the strategic decisions and how to manage resources for the achievement of its objectives and administrative guidelines of the University aimed at its development. It was considered that the analysis of the strategic planning of the center is needed and a reflection on the process of the same at the University to be contextualized entrepreneurial action. It was observed that administration at the University is marked by innovative breakthroughs in improving the management of its processes by models and adapted administrative tools from the private sector. However, it is necessary to pay attention to this scenario, because the administration of the University, especially with regard to strategic planning, facing each other with some problems that make it difficult to accomplish its goals.
Keywords: Entrepreneurship. Strategic planning. Administration. University
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução do Comprometimento com Pessoal das Três Universidades Públicas Paulistas ................................................................................................................. 23 Figura 2 – As Seis Etapas do Planejamento Estratégico ............................................... 26 Figura 3 – O Planejamento Estratégico e a Avaliação Institucional ............................. 27 Figura 4 – Mapa Estratégico da Unicamp ........................................................................ 30 Figura 5 – Macro cronograma 2005–2016 ....................................................................... 31
Figura 6 – Organograma Administrativo da Estrutura da Reitoria ................................ 32 Figura 7 – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada.................. 36 Figura 8 – Organograma do Cemeq .................................................................................. 43 Figura 9 – Fluxo de Avaliação Institucional ...................................................................... 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1– Características Comuns aos Empreendedores ........................................... 14
Quadro 2 – Características de Empreendedores Bem-sucedidos ............................... 15 Quadro 3 – Terminologias do Empreendedorismo Interno nas Organizações .......... 16 Quadro 4 – Diferenças entre o Empreendedorismo no Setor Público e Setor Privado (independente) ...................................................................................................................... 17 Quadro 5 – Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil ................................. 18
Quadro 6 – Listas dos Cinco Principais: Impulsionadores, Fragilidade e Agenda Perdida. .................................................................................................................................. 21 Quadro 7 – O planejamento nos Três Níveis da Empresa ........................................... 25 Quadro 8 – Planejamento Estratégico da Área Administração/Gestão ....................... 29
Quadro 9 – Análise do Ambiente Interno/Externo ........................................................... 35 Quadro 10 – Análise do Ambiente Geral do Cemeq ....................................................... 40 Quadro 11 – Análise do Ambiente de Tarefa do Cemeq. .............................................. 41 Quadro 12 – Classificação dos Recursos do Cemeq. .................................................... 44
Quadro 13 – Mapeamento do Processo de Suprimentos/Serviço Externo e Aquisição de material ............................................................................................................................. 46 Quadro 14 – Análise do Sistema de Administração do Cemeq .................................... 47 Quadro 15 – Cronograma da Avaliação Institucional das Atividades do Período 2014-2015 ........................................................................................................................................ 50 Quadro 16 – Matriz de Riscos Potenciais Cemeq/Suprimentos. .................................. 53
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 11
1.1 Tema ................................................................................................................... 11
1.2 Problema ............................................................................................................. 11
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 12
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 12
1.5 Procedimentos Introdutórios: escolha e preparação do texto.............................. 12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 14
2.1 Introdução ao Empreendedorismo Público no Brasil ........................................... 14
2.1.1 Empreendedorismo nas organizações ............................................................. 14
2.1.2 Empreendedorismo público (EP) ...................................................................... 16
2.1.3 Administração pública brasileira ....................................................................... 18
2.1.4 Avanço e perspectiva do empreendedorismo na administração pública brasileira .................................................................................................................... 20
2.1.5 Desafios para gestão na educação superior .................................................... 21
2.2 As Organizações ................................................................................................. 23
2.2.1 Planejamento estratégico ................................................................................. 25
2.3 A Universidade Estadual de Campinas ............................................................... 26
2.3.1 Gestão estratégica ........................................................................................... 27
2.3.2 Planejamento estratégico ................................................................................. 27
2.3.3 Mapa do planejamento estratégico .................................................................. 29
2.3.4 Macro cronograma 2005–2016 ........................................................................ 30
2.3.5 Estrutura da Reitoria ........................................................................................ 31
2.3.6 Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU) .................................. 32
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 34
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 38
4.1 Primeira Etapa – Determinação dos Objetivos .................................................... 38
4.2 Segunda Etapa – Análise Ambiental ................................................................... 39
4.2.1 Ambiente geral ................................................................................................. 40
4.2.2 Ambiente de tarefa ........................................................................................... 41
4.3 Terceira Etapa – Análise Organizacional Interna ................................................ 41
4.3.1 A história do Cemeq ......................................................................................... 41
4.3.2 A estrutura organizacional ................................................................................ 42
4.3.3 Os recursos disponíveis ................................................................................... 43
4.3.4 Produtos e serviços do Cemeq ........................................................................ 44
4.3.5 Mapeamento de processo ................................................................................ 45
4.3.6 Sistemas de administração .............................................................................. 46
4.4 Quarta Etapa – Formulação de Alternativas Estratégicas ................................... 47
4.5 Quinta Etapa – Elaboração do Planejamento ...................................................... 48
4.6 Sexta Etapa – Implementação do Planejamento Estratégico .............................. 51
4.7 Análise da Avaliação dos Riscos ......................................................................... 53
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
ANEXOS ................................................................................................................... 62
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema
A competitividade, após a década de 90, trouxe para as organizações
privadas um ambiente desafiador de um cenário de preocupação local ou nacional,
passou a ser de preocupação internacional, ou seja, globalizado. Ações em outros
países influenciavam o Brasil principalmente na economia. Ocorreram mudanças na
forma de gestão e estratégia no setor privado para as organizações se manterem
sustentáveis neste cenário globalizado. Neste sentido, os termos eficiência e eficácia
passaram a ser usados com mais frequência no setor privado, seja na forma de
ganho na produtividade ou na melhoria dos processos, essas práticas
modernizadoras e inovadoras passaram a serem utilizadas como uma forma de
iniciar um novo tipo de negócio. Em outras palavras, tais avanços irrompem o tema
empreendedorismo.
O presente projeto visa caracterizar o empreendedorismo e a estratégia de
um órgão interno da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) que atua na
oferta de produtos e serviço visando o desenvolvimento da Universidade. Entretanto,
pretende-se analisar o processo administrativo do Centro para Manutenção de
Equipamentos (Cemeq) da Unicamp que determinam as decisões estratégicas e a
forma de gerenciar os recursos para o cumprimento de seus objetivos e da
colaboração para o desenvolvimento da Universidade.
1.2 Problema
A situação problema é evidenciada pela questão da pesquisa denominada de
problemática que ser-lhe-á perseguida: Como um órgão de atividade-meio se
mantém competitivo em um ambiente de constantes transformações tanto no setor
público como na inovação tecnológica?
Esta situação é corrente na Administração Pública devido às práticas de
inovação na organização do setor privado em um ambiente competitivo onde a
busca por processos eficientes de gestão e de planejamento é crucial para a
existência da organização.
12
1.3 Justificativa
A pesquisa a priori teve a finalidade de contribuir para melhor visibilidade
empreendedora na administração pública que por vezes não é percebida; Também
visa contribuir com o desenvolvimento da ação empreendedora da Universidade com
a disseminação do conhecimento, dos processos e do alinhamento estratégico com
o Cemeq; Contribuir com o conhecimento adquirido e propor melhoria no Cemeq.
1.4 Objetivos
Objetivo geral
Compreender a manifestação do empreendedorismo por meio da análise da
estratégia administrativa na atividade (produtos e serviços) de manutenção de
equipamentos da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).
Objetivos específicos
a) Compreender as decisões estratégicas que a inovação tem sobre a
estratégia e o desenvolvimento da Universidade Estadual de
Campinas;
b) Detectar o Planejamento Estratégico da Universidade Estadual de
Campinas com foco na gestão e inovação;
c) Analisar o Planejamento Estratégico do Centro para Manutenção de
Equipamentos (Cemeq) no contexto do empreendedorismo; e
d) Elaborar o Mapa de Riscos do Setor de Suprimentos do Cemeq para
identificar os principais impedimentos dos objetivos e das ações
empreendedoras dos gestores.
1.5 Procedimentos Introdutórios: escolha e preparação do texto
Para compreender a manifestação do empreendedorismo no Cemeq, a
pesquisa busca centrar sua atenção no planejamento estratégico abordado nas
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quatro partes da pesquisa: a fundamentação teórica, a metodologia, a discussão e
as considerações finais da pesquisa.
Em primeiro lugar, para construção da fundamentação teórica, é preciso
conhecer: o tema empreendedorismo na administração pública, e se ele relaciona ao
conceito de administração pública moderna, o seu avanço e perspectiva; uma breve
ideia das empresas, sintetizando-se as organizações e a estratégia do planejamento
da ação estratégica empresarial; o Planejamento Estratégico existente da Unicamp.
Em segundo lugar, a metodologia constituir-se-á de métodos para a coleta e
análise dos dados do planejamento estratégico da ação organizacional do Cemeq e
do mapeamento dos riscos potenciais identificados na ação da estratégica que
impedem o alcance de seus objetivos.
Em terceiro, construir-se-á a discussão sobre o planejamento estratégico nas
seis etapas sugeridas por Chiavenato (2000) e a matriz dos riscos potenciais.
Por fim, nas considerações finais discutir-se-ão quais as práticas inovadas
relevantes que representou-se a manifestação do empreendedorismo e quais são as
estratégias definidas ou explicações para as mudanças que identificam-se a
continuidade da criação do Centro.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução ao Empreendedorismo Público no Brasil
2.1.1 Empreendedorismo nas organizações
Na literatura vários estudiosos têm observado que a palavra
empreendedorismo, Hashimoto (2009, p. 89 apud Hashimoto, 2006, p. 1), Sadler
(2000, p. 26), Valadares et al. (2012, p. 3), é derivada do verbo francês
entreprendre, que significa “começar algo” (SYSTRAN, 2010) ou “empreender”
(LAROUSSE, 2007).
Os pesquisadores pioneiros do tema foram Cantillon (1755) e Say (1803)
ambos foram citados por Filion (1997, p. 3).
Para Sadler (2000, p. 26) o pesquisador Jean Bastiste Say (1803) asseverou
que o empreendedor é capaz de transferir recursos de uma área de produtividade
baixa para área de produtividade alta e isto foi como o acelerador do
desenvolvimento econômico.
Segundo Filion (2000, p. 2-7) autores como Timmons (1978), Hornaday
(1982), Brockhaus e Horwitz (1986) e Hisrich (1986) caracterizam a literatura com
elementos em comum aos empreendedores.
O Quadro 1 demonstra essas características do empreendedor comum e em
geral proprietário de negócios modestos.
Apresentam tenacidade
Possuem capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza
Fazem bom uso de recursos
Correm riscos moderados
São imaginativos
Voltam-se para resultados
Quadro 1– Características Comuns aos Empreendedores Fonte: FILION (2000, p. 3).
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Filion (1991) de igual modo já tinha identificado as características em comum
dos empreendedores bem-sucedidos (Quadro 2), tais características definem como
eles trabalharam e se projetam ao mundo em sua volta e não podem ser
confundidas com as características de gerenciamento, visto que, os gestores são
orientados a racionalidade que torna-se eficaz e eficiente o uso dos recursos e
processos (FILION, 2000, p. 3).
Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de
contato com, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua
juventude
Experiência em negócios
Diferenciação
Intuição
Envolvimento
Trabalhadores incansáveis
Sonhadores realistas (visionários)
Líderes
Trabalham em rede com moderação
Têm o seu próprio sistema de relações com os empregados
Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor
Aprendizagem dos seus próprios padrões
Quadro 2 – Características de Empreendedores Bem-sucedidos Fonte: FILION (2000, p. 3).
Conforme pesquisa na literatura Valadares et al. (2012) as pesquisas sobre o
assunto eram norteadas pelas ações e características individuais Drucker (1985) e
Sadler (2000) e a partir de 1980 os atores citam pesquisadores como Miller e Fiesen
(1982), Burgelmans (1983), Pinchot (1985), Cornwall e Perlman (1990), Hashimoto
(2009) e Diefenbach (2011) desenvolveram pesquisas nas organizações. Ao longo
do tempo as terminologias foram surgindo de acordo com as pesquisas no campo do
empreendedorismo e corporação. O Quadro 3 ilustra essa condição (Valadares et
al., 2012, p. 4).
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Autores Ano Terminologia
Cooper 1981 Empreendedorismo intra-corporativo
Schollhammer 1981 Empreendedorismo corporativo interno
Miller 1983 Orientação Empreendedora
Pinchot 1985 Intra-empreendedorismo
Khandwalla 1987 Gestão inovadora pioneira
Ellis & Taylor 1987 Corporate Venturing
Sathe 1989 Renovação organizacional
Stevenson &Jarillo 1990 Gestão Empreendedora
Morse 1996 Empreendedorismo em nível de empresa
Dess, Lumpkin&Covin 1997 Estratégia empreendedora
Birkinshaw 1997 Alianças corporativas
Quadro 3 – Terminologias do Empreendedorismo Interno nas Organizações Fonte: HASHIMOTO (2009, p. 90).
2.1.2 Empreendedorismo público (EP)
O empreendedorismo público não tem uma definição fechada e ainda há
muita discussão sobre o assunto. Nas pesquisas de Valadares et al. (2012, p. 6)
autores como Robert e King (1991) veem o EP como gerador de ideias e o processo
introdutório à inovação na organização do setor público, nomeia todo o processo de
formulação desde a sua viabilidade à implementação como EP.
Ainda Valadares et al. (2012, p. 6) citam autores como Shockley et al. (2006)
indicam que o EP é notado na vigília do ator político na oportunidade potencial de
lucro, provendo equilíbrio na mudança do sistema em que ele se incorpora.
EP para Currie et al. (2008, p. 989) é o processo de busca de toda e qualquer
oportunidade seja nos processos ou nos indivíduos. Apesar de muitas as definições
de empreendedorismo no setor público, muitas delas se aproximam umas das outras
apesar de estarem em construção e serem influenciadas por pesquisadores
internacionais, essencialmente europeus (Sadler, 2000; Currie et al., 2008; Kearney
et al., 2009 apud Valadares et al., 2012, p. 7).
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É certo que existem diferenças entre o público e privado, porém as teorias da
administração em geral foram desenvolvidas para as organizações em geral
(VALADARES et al., 2012). Tal dicotomia entre público/privado no que se refere ao
empreendedorismo do setor público tem características que lhe colocam em
desvantagem.
O Quadro 4 ilustra melhor essas características.
Empreendedorismo no setor público Empreendedorismo (independente) privado
Objetivos Maior diversidade e multiplicidade dos objetivos. Maior conflito entre os objetivos
Objetivos mais claramente definidos; maior coerência entre objetivos
Autoridades Mais autoritária e controle centralizado Mais democrática e descentralizada
Processos de decisão
Menor autonomia de decisão e flexibilidade; mais restritas sobre os procedimentos e operações; transparência
Maior grau de flexibilidade e autonomia; mais participativa e independente.
Recompensas/motivação
Incentivos financeiros baixos; não compartilha os lucros; baixos compromisso e satisfação no trabalho.
Tomada de risco calculada; investimento de capital próprio no negócio; alto incentivos financeiros; rentabilidade é fundamental para gerar renda; alto nível de compromisso e satisfação no trabalho
Inovação Gestores públicos são empreendedores ao assumir riscos como oportunistas em superar ações burocráticas e políticas, porém às vezes são obstáculos para inovação
Cria valor pela inovação e aproveitamento de oportunidade; produção de recursos existente com maior potencial para criação de riqueza
Tomada de risco
Leva relativamente grandes riscos organizacionais sem tomar grandes riscos pessoais
Assume significativo risco pessoal e financeiro, mas tenta minimizá-los
Proatividade Usa todas as oportunidades para distinguir a organização pública e estilos de liderança da qual é a norma no setor público; entende o negócio, bem como suporta a oportunidade para o crescimento e desenvolvimento do negócio
Persegue oportunidade, independentemente dos recursos que controlam; relativamente limitados por forças situacionais
Financiamento e lucratividade
Não se limita a lucros; obtém fácil financiamento para projetos arriscados; mais fácil de levantar capital; em vez de perseguir os lucros, são guiados por objetivos políticos e sociais
É limitada ao lucro; mais difícil de acessar e obter financiamento para projetos arriscados; difícil o aumento de capital; orientado para o lucro
Quadro 4 – Diferenças entre o Empreendedorismo no Setor Público e Setor Privado (independente) Fonte: Adaptado de Kearney et al. (2009, p. 29, tradução do autor).
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2.1.3 Administração pública brasileira
O Estado Brasileiro passou por algumas mudanças na administração ao longo
do século XX ao XI, entretanto, são três os modelos de administração pública mais
significativos na história do Brasil. Foram denominados patrimonial, burocrático e
gerencial.
O Quadro 5 resume as denominações da Administração e as fases para
melhor entender o Estado.
Dimensão Período de tempo
1821 – 1930 1930 - ... Início?
Sociedade Mercantil –Senhorial Capitalista Industrial Pós-Industrial
Estado (política) Oligárquico Autoritário Democrático (1985)
Estado (administração)
Patrimonial Burocrático Gerencial (1995)
Quadro 5 – Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil Fonte: Adaptado de BRESSER-PEREIRA (2000, p. 3).
a) O Estado oligárquico e patrimonial
Estado Oligárquico é caracterizado pelo poder dominante do país que estava
centrado por uma pequena elite de senhores de terra e políticos patrimonialistas.
Bresser-Pereira (2000, p. 4-8) destaca que a história clássica defendida por alguns
pesquisadores é mais bem descrita por Raymundo Faoro (1957/75) que diz que o
regime de Portugal, do século XIV por Dom João I, é reproduzido no Brasil. Tal
sistema é formado por uma nobreza aristocrata que não mais senhorial, porém mais
burocrática e tem a sua renda formada pelo patrimônio do Estado. Faoro (1957/75
apud Bresser-Pereira, 2000, p. 4) em sua análise o Império não era formado por
ricos proprietários de terra, porém pobres que ou casavam-se com ricos proprietários
de terras ou eram funcionários públicos.
Portanto, a elite imperial brasileira era formada por juristas e políticos
sustentados pelo Estado, ou seja, burocratas patrimonialistas.
Segundo Bresser-Pereira (2000, p. 4–8) era essa a elite política que mandava
no Brasil seja de forma autoritária ou oligárquica.
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b) O Estado autoritário e burocrático
Após Revolução de 1930 foram lançadas as bases para a industrialização e
urbanização. O Estado passou por uma reforma administrativa com a criação do
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) a chamada reforma
burocrática e ela progredia em meio ao aparecimento de grandes organizações
privadas e públicas direcionadas para substituir a importação de produtos (LEITE
JUNIOR, 2012, p. 23–24).
A era Vargas foi contraditória em meio a esse cenário modernista, o novo
Estado ainda tinha vestígio da velha aristocracia e da política autoritária e
burocrática. Bresser-Pereira (2000, p. 8–12) ressalta que Vargas foi o pioneiro na
tentativa de superar o modelo patrimonialista do cenário brasileiro, porém as raízes
não foram totalmente arrancadas. O modelo burocrático durou pouco tempo e foi
suplantado pela Reforma Gerencial com a utilização de ferramentas utilizadas na
iniciativa privada.
c) Reforma gerencial
Após assumir a presidência do Brasil em 1995, Fernando Henrique Cardoso
iniciou a reforma de Estado com o intuito de melhorar a crise do Estado Burocrático
desenvolvimentista devido à pressão do mercado globalizado. Entretanto, não
visava dar o controle do Estado a ele, mas sim formatá-lo para que pudesse ser o
protagonista do desenvolvimento econômico na regulação do mercado competitivo.
A Reforma Gerencial teve três dimensões em destaque, a saber: de flexibilidade da
gestão, novos arranjos institucionais e nova cultura organizacional (ABRUCIO, 1997,
p. 20–25).
Bresser-Pereira (2000, p. 22-28) resolveu discutir com a sua equipe para
saber em primeiro: qual a atividade em que o Estado exerce o poder de Estado? Em
segundo: quais são as atividades não exclusivas do Estado que ele pode financiar?
(principalmente científico e serviços sociais); terceiro: para o mercado quais são as
atividades relevantes de produção de bens ou serviços? Com a preocupação de
responder qual modelo de gestão adotado nas questões acima foram criados três
tipos de instituições: as “agências reguladoras” para atuar com o poder de Estado,
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as “agências executivas” atêm-se a guarda da lei, e as “organizações sociais” para
fomentar as atividades do campo social e científico.
Segundo Bresser-Pereira (2000, p. 27-28):
O Estado Patrimonial era um Estado por definição capturado pelos interesses de classe. O Estado Burocrático Industrial e o Estado Gerencial são estados de transição de uma política de elites para uma democracia
moderna, [...].
2.1.4 Avanço e perspectiva do empreendedorismo na administração pública
brasileira
Apesar dos ciclos de reformas terem iniciado no Governo Federal em 1995 a
reforma nos estados foram heterogenias e descentralizadas das reformas impostas
pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare) os impulsos das
reformas nos estados deu-se em consequência aos problemas gerados pela
redemocratização, visto que, ela gerou alterações insuficientes no modelo de gestão
dos governos estaduais. Com isso, surgiu a competição dos estados com o
proposito de atrair investimento e consequente geração de emprego por meio da
guerra fiscal, embora isso não foi suficiente para aumentar os recursos almejados.
Assim, o endividamento proporcionou uma crise financeira nos estados forçando ao
ajuste fiscal (LOPREATO, 2000).
Neste cenário o Conselho de Secretários Estaduais de Administração
(Consad) deve um papel importantíssimo na articulação e divulgação da inovação e
modelos de modernização administrativa. Em resposta contra a crise foi o
desenvolvimento de novas tecnologias com o intuito de reduzir os gastos públicos,
principalmente, São Paulo, essas inovações na gestão pública deram-se nos setores
de recursos humanos, modelagem organizacional, planejamento & orçamento,
auditoria & controle, compras governamentais, atendimento ao cidadão e governo
eletrônico (Abrucio; Gaetani, 2006, p. 4) embora tiveram mudanças distintas uma
das outras.
O Quadro 6 lista sinteticamente as perspectivas em três aspectos analisados
por Abrucio e Gaetani (2006) na reforma administrativa dos estados: o primeiro,
foram determinantes para a mudança, vetores impulsionadores, o segundo, os
fatores problemáticos, as fragilidades, onde pouca coisa tem-se feito para avançar a
reforma e em terceiro, “agenda perdida” são os assuntos que por questões que
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alguns estados não conseguem realiza-los ou que ainda não foram entendidas ou
são tabus para realmente debate-los, porém acabam-se esquecidos e perdidos.
Impulsionadores Fragilidades Agenda Perdida
Crise financeira dos governos estaduais e a construção de uma coalizão e de instituições pró-ajuste fiscal
Informações desatualizadas ou não conhecidas pelos policy-maker. Para o Consad manter a reforma da gestão pública terá que elaborar a construção de um Banco de Dados das informações dos estados
Estrutura da patronagem e clientelismo
Propagação das ideias da Nova Gestão Pública após 1995, com o reforço recente de técnicos com passagem pelo Governo Federal, os quais, sobretudo desde 2003, migraram para governos estaduais
Fragmentação e descoordenação entre as partes; visão sistêmica e comunicação dificulta a gestão por programas; reformulação das estruturas institucionais para produzir impactos nas áreas-fins
Questão da previdência
Disseminação de boas práticas e inovações administrativas pelo País
Prestação de serviços públicos nas três áreas-fim (Segurança, Educação e Saúde). Principalmente na área de Segurança
Mecanismo de controle
Fortalecimento de fóruns federativos interestaduais, como o Conselho de Secretários Estaduais de Administração (Consad);
Na área de Recursos Humanos tem pessoal alienados aos interesses dos governos contribuindo para gerar cenários entrópicos
Capacidade regulatória muito pouco desenvolvida
O processo de construção de rede entre a União e os estados em prol do PNAGE, em termos de diagnóstico, montagem e negociação do programa.
Relacionada à gestão de mudanças, falta de política para preparar os servidores públicos na inclusão do novo modelo.
Definição do papel dos estados
Quadro 6 – Listas dos Cinco Principais: Impulsionadores, Fragilidade e Agenda Perdida Fonte: Adaptado de (Abrucio; Gaetani, 2006).
2.1.5 Desafios para gestão na educação superior
a) Característica da universidade pública brasileira
Segundo a pesquisadora Zambon Atvars (2014) a universidade pública
brasileira é conservadora com pouca tendência a mudanças; pouca capacidade de
comunicação em linguagem acessível e de inovação; possuí quadros incompatíveis
com a realidade financeira e pessoal administrativo subordinado a burocracia e a
uma legislação (Paula, 2003, p. 13) que considera-se irracional; Diante de tudo isso
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ocorre o engessamento administrativo; por outro lado os docentes possui baixa
institucionalidade na gestão da pesquisa.
No tópico linguagem acessível, Zambon Atvars (2014), destaca que há coisas
que não mostramos à sociedade ou aos representantes dela. Como por exemplo,
quando um campus é criado estrategicamente em uma região, a universidade é um
agente de desenvolvimento sustentável e um vetor de desenvolvimento. E a
economia local gira em torno dela.
b) Desafios de natureza acadêmica
Das inúmeras questões que precisam-se tratar com efetividades Neves (2007,
p. 16) cita algumas: ampliação e maior equidade nas condições do acesso;
qualidade do curso e docente; diversificação da oferta de cursos e níveis de
formação; relevância social dos programas oferecidos; e incentivo à pesquisa
científica e tecnológica.
c) Desafios de gestão
No setor público poucas alterações foram feitas nas universidades, mas nos
órgãos arrecadadores, Receita Federal, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS),
Sistemas de Controle Bancários, etc., foram os primeiros a provar a mudança de
gestão com sistemas e melhorias de processos. Porém, um marco importante na
administração pública foi a Lei de Responsabilidade Fiscal orientado à gestão
criativa das contas públicas (Zambon Atvars, 2014).
Assevera Zambon Atvars (2014) que a universidade pública paulista ganhou
autonomia e isto foi um fator determinante para o amadurecimento da gestão
financeira do Orçamento que sofria com a política financeira em momentos de baixo
crescimento. Pensa-se que neste histórico ainda não ocorreram os processos
eficientes de gestão e de planejamento nas universidades públicas brasileiras.
No item Redução de Custos há grandes rubricas (dotação orçamentária) nas
universidades principalmente com pessoal e um baixo percentual com processos e
utilidades públicas.
O Gráfico da Figura 1 exibe o comprometimento com a folha de pagamento
de funcionários nos últimos anos, dados divulgados pela USP (2015).
23
Figura 1 – Evolução do Comprometimento com Pessoal das Três Universidades Públicas Paulistas Fonte: USP (2015).
Além do desafio da folha de pagamento as universidades públicas precisam-
se manter competitivas, assim como todas as organizações, frente ao cenário da
globalização, das novas tecnologias e exigência dos consumidores (Rodrigues;
Tontini, 2000).
Com essa crescente preocupação das organizações Rodrigues e Tontini
(2000, p. 2) cita duas novas, principais, características das universidades
empreendedoras, a primeira, “compreensão do seu papel de desenvolvimento sócio
– econômico da sociedade” e o segundo, o seu novo modelo organizacional para
conferir agilidade e flexibilidade ao desenvolvimento necessário ao alto desempenho
almejado.
Ainda em sua pesquisa Rodrigues e Tontini (2000, p. 2) destacam-se que os
elementos internos para causar impacto em suas funções são: seu desenho
estrutural, sua produtividade e o valor agregado (qualidade). E com esses elementos
é possível classificar as universidades e verificar quais as estratégias que lhe
competem a serem mais empreendedoras.
2.2 As Organizações
24
Parsons (1960, p. 17, apud Chiavenato, 2000, p. 45) em um conceito plano de
organizações propôs que as organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos
humanos), intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim de atingir objetivos
específicos”, “em detrimento a outros” (PIRES; MACEDO, 2005, p. 87). Isto quer
dizer que as organizações são planejadas por um propósito (CHIAVENATO, 2000, p.
44).
As organizações que são orientadas sob normas e procedimentos são
“organizações formais” (ROCCO; YANOUZAS, 1967, p. 12 apud CHIAVENATO,
2000, p. 45).
As organizações podem ter objetivos orientados ao lucro ou não, desta forma
as empresas são organizações orientadas ao lucro, isto é conforme expressa
Chiavenato (2000, p. 45) a empresa objetiva o lucro, necessariamente. Conforme
Chiavenato o pesquisador Kohn (1977, p. 1-3 apud Chiavenato, 2000, p. 45) propõe
seis características das empresas:
1. São orientadas para o lucro. 2. Assumem riscos. 3. São dirigidas por uma filosofia de negocio. 4. São avaliadas sob um ponto de vista contábil. 5. Devem ser reconhecidas como negócio pelas demais organizações e pelas agencias governamentais. 6. Constituem propriedade privada.
As empresas por serem organizações que são orientadas aos objetivos são,
além disso, diferenciadas e complexas e podem-se dividir em níveis organizacionais
(CHIAVENATO, 2000, p. 56):
Nível institucional. É o nível estratégico onde integram a mais alta cúpula e
define-se pela racionalidade empresarial.
Nível intermediário. É o nível que media entre a alta cúpula e o nível
operacional e caracteriza por ser o facilitador entre ambos os níveis.
Nível operacional. É o nível que se relaciona com a execução das atividades
e caracteriza-se pelas suas diversas especialidades na realização das atividades.
E nestes termos o planejamento da ação administrativa percorre os três níveis
da organização (Quadro 7).
25
Níveis da Empresa
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo
Amplitude
Institucional Estratégico Genérico e Sintético
Longo prazo Macro-orientado. Aborda a empresa como uma totalidade
Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente
Operacional Operacional Detalhado e Analítico
Curto prazo Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente
Quadro 7 – O planejamento nos Três Níveis da Empresa Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 146).
2.2.1 Planejamento estratégico
É a atividade imposta pela “racionalidade”, para Max Weber, adaptação dos
meios para o objetivo proposto, segundo Taylor é a melhor maneira (the best way)
(CHIAVENATO, 2000, p. 56). Tal racionalidade envolve conhecer o ambiente total da
organização (VASCONCELLOS FILHO, 1979).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 25) a estratégia tem duas
perspectivas: o plano e o padrão, para eles o plano é uma ação orientada para o
futuro e o padrão é a ação realizada.
Para Carvalho e Laurindo (2007, p. 19-20) “[...] significa executar atividades
diferentes das de seus concorrentes ou executar atividades similares de forma
diferente”.
Chiavenato (2000) propõe mapear as oportunidades e ameaças do ambiente
geral e identificar as forças e fraquezas do ambiente local e sugere seis etapas para
o planejamento estratégico (Figura 2).
26
Figura 2 – As Seis Etapas do Planejamento Estratégico Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 150).
Denis A. Rezende (2008, p. 27) em sua obra O Planejamento Estratégico
para Organizações Privadas e Públicas cita outros exemplos de modelos de autores
como Certo e Peter (1993), Salim et al. (2001), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli
(2001), Dornelas (2001).
2.3 A Universidade Estadual de Campinas
A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) foi criada em 1966 e em
pouco tempo de criação já figura entre as melhores universidades do Brasil segundo
indicadores fornecido pelo Ministério da Educação (MEC) o Índice Geral dos Cursos
27
(IGC) com a nota máxima no IGC que avalia a qualidade dos cursos de graduação e
pós-graduação (INEP, 2015).
Com recursos humanos de 10.598 sendo 2.081 docentes (99% doutores)
distribuídos em 66 cursos de graduação com 18.698 alunos matriculados e 153
cursos de pós-graduação com 15.918 alunos matriculados em seis campi nas
cidades de Campinas, Limeira e Piracicaba, base de dados 2014 extraída do
Anuário Estatístico da Unicamp (AEPLAN, 2015).
2.3.1 Gestão estratégica
A Universidade em sua formação não tinha um planejamento estratégico, mas
sim um planejamento de administrações, para ter um planejamento para traçar
metas sobre avaliações institucionais de cada unidade/órgão da Unicamp criou-se o
PLANES - Planejamento estratégico (PLANES, 2015).
A Figura 3 mostra a política do Planejamento Estratégico.
Figura 3 – O Planejamento Estratégico e a Avaliação Institucional Fonte: PLANES (2015).
2.3.2 Planejamento estratégico
Os objetivos da Unicamp estão determinados pelos componentes: “Missão,
Princípios e Valores, Visão de Futuro, Áreas estratégicas, Estratégias, Programas e
Linhas e Projetos Estratégicos” (PLANES; UNICAMP, 2015) e divididos em 5 Áreas
Estratégicas de atuação: Ensino, Pesquisa, Extensão e Cooperação Técnico–
28
Científica e Cultural, Administração/Gestão e Qualidade de Vida (PLANES;
UNICAMP, 2015).
Os Programas e Linhas de Ação são implementados via Projeto Estratégico e
eles são acompanhados anualmente pela Comissão de Planejamento Estratégico
Institucional da UNICAMP (COPEI) e cada Área Estratégica é formada por
Estratégicas que são executadas pelas Unidades/Órgãos da Universidade de acordo
com a sua estratégia.
O Quadro 8 demonstra o Planejamento Estratégico na Área de
Administração/Gestão, que é o foco da pesquisa, definido para o período de 2011-
2015.
Área Estratégica
Estratégias Programas e Linhas de Ação
Projetos Estratégicos relacionados
Adm
inis
tração/ G
estã
o
E.4.1. Implantação de amplo processo de revisão administrativa com a finalidade de reduzir a burocracia, mapear e otimizar processos e reduzir custos de gestão. E.4.2. Implantação de gestão por processos. E.4.3. Formação continuada em gestão por processos, capacitando os servidores a assumir responsabilidades pela execução de ações descentralizadas. E.4.4. Aprimoramento dos processos de seleção de servidores. E.4.5. Implantação de Processo de Desenvolvimento Profissional E.4.6. Implantação de programa de identificação e reconhecimento de talentos.
P8- Certificação, qualificação e aprimoramento do quadro profissional - prioridade 9 (PRDU) Qualificação em gestão para docentes Banco de competências Avaliação de desempenho
106- Certificação das Unidades e Órgãos 107- Desenvolvimento em Gestão Administrativa para Dirigentes Docentes 108- Gestão por competências 109- Desenvolvimento de Técnicos Administrativos 110- Desenvolvimento em Governança TIC
P9- Expansão e adequação física - prioridade 4 (PRDU) Segurança pessoal e patrimonial Infraestrutura Desenho urbano e paisagem
43 - Organizar o roteiro de empreendimentos 74 - Plano Diretor 105 - Acessibilidade urbana e predial 112- Segurança (2ª fase)
P12 - Simplicidade, racionalidade e padronização - prioridade 7 (PRDU) Inclusão digital
30 - Consolidação do Programa de Reciclagem de Equipamentos de Informática
P13 – Gestão de documentos – prioridade 14
11- Qualidade visual e de conteúdo 26-Implantação de projeto piloto utilizando estrutura de diretórios (CCUEC/PRDU) 27-Infraestrutura computacional e sistema de informação (SIARQ/CGU). 28-Políticas e processo para utilização e preservação de documentos eletrônicos/digitais
29
(SIARQ/CGU)
P15- Gestão por Processos - prioridade 12 (PRDU) Revisão de processos administrativos internos
73-Formação de equipes multidisciplinares de processo
P16- Administração Global de Dados - prioridade 15 (PRDU) Gestão de dados e informações
37-Institucionalização do modelo de gestão de dados de interesse institucional 111- Portal S-Integra
Quadro 8 – Planejamento Estratégico da Área Administração/Gestão Fonte: Adaptado de PLANES/UNICAMP (2015).
2.3.3 Mapa do planejamento estratégico
Em um ambiente competitivo o planejamento é de suma importância e não é
diferente nas organizações governamentais ou instituições sem fins lucrativos. A
responsabilidade dos gestores públicos está cada vez mais questionada pela
população com o intuito de analisar o cumprimento dos objetivos prometidos. A
análise do desempenho ao longo da história tem-se mostrado eficiente para a
melhoria de processos ou saber se a instituição desenvolve-se conforme planejado.
Para tanto tem-se, sistematicamente, estudado modelos para abordar o
planejamento com referencia ao desempenho das organizações. O modelo usado
pela Unicamp é o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan; Norton, 2001).
Desde 2002, o Mapa Estratégico da Unicamp (Figura 4) é proposto o BSC
elaborado para 2004-2010 com as modificações para a devida compilação das
perspectivas orientadas pelas Estratégias da Universidade (UNICAMP; PLANES,
2015).
30
Figura 4 – Mapa Estratégico da Unicamp Fonte: PLANES/UNICAMP (2015).
2.3.4 Macro cronograma 2005–2016
Em 2003 iniciou-se o primeiro ciclo de planejamento a com a análise do
Planejamento (Estratégias, Programas e Linhas) das Unidades/Órgãos, o término da
revisão foi em 2004 e resultou no primeiro ciclo do Planes/Unicamp contendo
diretrizes Estratégicas da Universidade.
O segundo ciclo de planejamento iniciou-se em 2006 com a revisão das
estratégias das Unidades/Órgãos e o seu alinhamento com os Projetos Estratégicos
em andamento e a Avaliação Institucional conceberam-se o Planes/Unicamp 2007–
2010.
As revisões dos Projetos Estratégicos são previstas anualmente, porém a
qualquer momento pode ser recomendada pela COPEI.
A Avaliação Institucional 2004–2008 e revisão do Planes/Unicamp realizada
entre 2009 e 2011 propôs a alteração da estrutura do PLANES debatida e aprovada
pelo CONSU (Deliberação CONSU-07/2012, 2015) (Unicamp; Planes, 2015).
A Figura 5 exibe de modo macro o cronograma das análises e revisões do
Planejamento Estratégico da Unicamp combinado com os ciclos da Avaliação, do
Planejamento e Execução Estratégica nas Unidades/Órgãos.
31
Figura 5 – Macro cronograma 2005–2016 Fonte: UNICAMP/PLANES (2015).
2.3.5 Estrutura da Reitoria
O órgão superior da administração da Unicamp é a Reitoria o qual é
subordinado ao Conselho Universitário (CONSU) (Unicamp, 2015, Reitoria) tem em
sua responsabilidade administrar a Universidade com a visão de sustentabilidade
institucional.
A Figura 6 identifica-se a Estrutura da Reitoria da Unicamp, com destaque no
Cemeq subordinado à Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU).
32
Figura 6 – Organograma Administrativo da Estrutura da Reitoria Fonte: adaptado da Resolução GR-057/2003, de 19/08/2003 Dispõe sobre a Estrutura da Reitoria (PG, 2015).
2.3.6 Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU)
A PRDU foi criada com o objetivo de cuidar do desenvolvimento da
Universidade com Estratégia que implementam e desenvolvem-se processos
inovadores (PDRU, 2015).
Atua-se nas seguintes áreas conforme a PRDU:
Planejamento Estratégico, Avaliação Institucional, Sistema Integrado de Dados Institucionais, Certificação das Unidades e Órgãos, Comissão de Orçamento e Patrimônio, Comissão Central de Recursos Humanos, Câmara Interna de Desenvolvimento de Docentes, Câmara Interna de Desenvolvimento de Pesquisadores e Câmara Interna de Desenvolvimento de Funcionários. (PRDU, 2015).
Para alcançar os seus objetivos a PRDU propôs em sua missão, aonde ela
quer chegar e como fazê-la.
33
A Missão definida pela PRDU:
Apoiar todas as iniciativas da Administração Central na implantação do Plano de Desenvolvimento Institucional da Unicamp visando a qualificação das atividades de Ensino, Pesquisa, Extensão, Relações com a Sociedade e Gestão Universitária. Desenvolver estratégias e processos que qualifiquem a tomada de decisões institucionais, contribuindo para consolidar a Unicamp como uma Universidade pública de referência nacional e internacional (PRDU, 2015).
Portanto, a PRDU é fundamental para o controle e o alinhamento do
Planejamento Estratégico da Universidade com as Unidades/Órgãos. Conforme
citado uma de suas áreas de atuação é o Planejamento Estratégico (PLANES)
viabilizando suporte tático e operacional à Comissão de Planejamento Estratégico
Institucional da UNICAMP (COPEI).
34
3. METODOLOGIA
Devido à forma de planejamento da pesquisa, empreendedorismo e estratégia
global da gestão pública, escolheu-se o projeto policy que enquadra-se bem neste
quesito conforme Miranda Neto (2005, p. 52) asseverou: “Tem por objetivo a
distribuição de esforços dentro do programa reconhecido” na pesquisa.
Quanto ao modo de investigação usar-se-ão as pesquisas:
Primeira, a pesquisa exploratória, conforme Zanella (2012, p. 77) esse tipo de
pesquisa funda-se na ampliação do conhecimento de um respectivo fenômeno como
forma de entender a realidade com mais clareza, orienta-se pelo levantamento de
dados na modalidade bibliográfica: livros, revistas e artigos, como fonte primaria, e
pesquisas de artigos acadêmicos de instituições reconhecidas em site na WEB,
como fonte secundaria para depois planificar a pesquisa descritiva.
Segunda, a pesquisa descritiva, conforme Zanella (2012, p. 78) tem-se função
de descrever os fatos e fenômenos abordados na pesquisa exploratória, contudo
usar-se-ão as técnicas de coleta de dados:
a) Por meio de entrevista sobre o tema Planejamento Estratégico com um
representante da administração (supervisão) do Cemeq.
b) Pela Pesquisa documental, dos documentos internos como: regulamentos,
portaria, resolução, relatórios e manuais para a formação do construto.
Para tanto, a técnica de análise de dados ser-se-á do tipo qualitativa de
análise de conteúdo, visto que trabalhar-se-á com documentos textuais e resultado
de transcrições de pesquisa da entrevista (Zanella, 2012, p. 124). A análise de
conteúdo ser-lhe-á do tipo temático orientado pelos objetivos e pela fundamentação
teórica da pesquisa (CAMPOS, 2004, p. 613).
A escolha do modelo do planejamento estratégico adotou-se as seis etapas
de Idalberto Chiavenato (2000, p. 149), por ser um dos autores mais citados na área
de administração, a saber: 1. Determinação dos objetivos; 2. Análise ambiental
externa; 3. Análise organizacional interna; 4. Formulação das alternativas
estratégicas e escolha das estratégias; 5. Elaboração do planejamento estratégico;
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
35
Abrangência do tema na pesquisa limitar-se-á quanto ao planejamento
estratégico do Cemeq e ao planejamento tático e operacional do setor de
Suprimentos do Cemeq.
Também utilizar-se-á na pesquisa a análise SWOT na metodologia do
planejamento estratégico organizacional. A palavra SWOT é um acróstico das
palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Em boletim do Tribunal de Contas da União
(TCU) (2003) citou-se que análise SWOT fora criada pela escola do design, do grupo
de administração geral da Harvard Business School (CHRISTENSEN; BOWER,
1965 apud TCU, 2003, p. 8). A proposta da escola é "formulação de estratégia que
busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas." (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 36).
O Quadro 9 melhor exemplifica os aspectos das forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças condicionadas as variáveis diagnosticas.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
+ Forças Oportunidades +
Pontos fortes – as características positivas internas que uma organização pode explorar para atingir as suas metas. Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da organização que atuam em conjunto para ajudá-la a alcançar suas metas e objetivos. Ex.: equipe altamente capacitada, tecnologia avançada, adaptabilidade às mudanças.
Características do ambiente externo, não controláveis pela organização, com potencial para ajudá-la a crescer e atingir ou exceder as metas planejadas. Ex.: novos clientes, disponibilidade de novos canais de divulgação/distribuição, ampliação do escopo de atuação.
- Fraquezas Ameaças -
Pontos fracos – as características negativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organização. Referem-se à ausência de capacidades e/ou habilidades críticas. São, portanto, deficiências e características que devem ser superadas ou contornadas para que a organização possa alcançar o nível de desempenho desejado. Ex.: sistemas de informação obsoletos, baixa capacidade inovadora.
Características do ambiente externo, não controláveis pela organização, que podem impedi-la de atingir as metas planejadas e comprometer o crescimento organizacional. Ex.: surgimento de produtos equivalentes, restrições orçamentárias, novos concorrentes no mercado, dispersão geográfica da clientela
Quadro 9 – Análise do Ambiente Interno/Externo Fonte: TCU (2010, p. 9).
36
A análise para identificação de possíveis problemas elaborou-se um modelo
de Matriz de Riscos Potenciais que é um conjunto de metodologias orientadas para
identificação dos possíveis aspectos ou fatos que impedem o cumprimento dos
objetivos da organização.
O COSO apresenta a definição para matriz de risco denominada de Estrutura
Integrada:
Um dos objetivos fundamentais dessa estrutura é contribuir para que a gestão de empresas e demais organizações adotem uma forma mais adequada de abordar os riscos inerentes ao cumprimento de seus objetivos. Entretanto, o significado de gestão de riscos corporativos varia de pessoa para pessoa e o processo recebe diversos rótulos e significados, o que constitue em obstáculo ao entendimento comum. Assim, uma meta importante seria integrar diversos conceitos de administração de riscos em uma única estrutura para a qual se estabelece uma definição comum, seus componentes são identificados e os conceitos fundamentais são descritos. Essa estrutura seria capaz de acomodar a maior parte das opiniões e, assim, possibilitar um ponto de partida na avaliação e no aprimoramento da gestão de riscos corporativos para futuras iniciativas de órgãos reguladores e de ensino (COSO, 2007, p. 13).
O modelo referencial da COSO II (Figura 1) em uma única estrutura é
possível integrar vários conceitos de administração de riscos conforme Patrícia Yuri
Kochi (2011, p. 16). Usar-se-á também a metodologia ORCA, da
PricewaterhouseCoopers (PwC), ela está dividida em 4 dimensões (Objetivos, Risco,
Controles e Alinhamento) (Capo; PwC, 2015).
.
Figura 7 – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada Fonte: COSO/PwC (2007).
37
Os riscos classificam-se em função do objetivo organizacional representado
(face superior do cubo) na estrutura do COSO II (Coso; PwC, 2007, p. 21):
a) Estratégicos: risco em consequência, da área de negocio, da inviabilização
de condições para alcançar os seus objetivos estrategicamente
estabelecidos.
b) De Operações: são os riscos referentes a todas as condições dos planos
de processos, controle e sistemas, ou seja, todas as atividades
envolvendo os recursos que afetam o desempenho sejam falhas, erros ou
irregularidades no cumprimento de prazos estabelecidos.
c) De Comunicação: são erros vinculados à falta de alinhamento da
comunicação do(s) processo(s) com as partes seja o cliente ou fornecedor
do fluxo de entra ou saída do processo.
d) De Conformidade: são erros relacionados à inoperância (habilidade) ou
negligencia (disciplina) nos cumprimentos das atividades estabelecidas
seja das normas ou procedimentos administrativos aplicáveis ao negócio.
A avaliação dos Riscos Potenciais observar-se-á o impacto e probabilidade
como sendo Alto, Médio ou Baixo:
Do Impacto - amplitude das perdas que a ocorrência causaria.
Da Probabilidade – é a frequência da ocorrência.
A avaliação da - consequencia do risco a ele relacionado é classificada com
tendência:
Tendência – determina a orientação da qualificação do risco, que
identifica-se como:
- Risco alto/aumentando = A (Vermelho)
- Risco médio/estável = M (Amarelo)
- Risco baixo/diminuindo = B (Verde)
Considerações – a Matriz de Riscos Potenciais, não incluir-se-ão todas as
variáveis independentes e as variáveis dependentes relativas aos riscos potenciais
do Cemeq nem é o cenário para uma opinião exaustiva do entrevistado sobre os
riscos do negócio, mas uma referência para sugestão na busca de melhoria dos
processos.
38
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para analise do alinhamento da trajetória estratégica organizacional do Centro
com as perspectivas dos planos estratégicos da administração da Unicamp, busca-
se centrar a atenção nas seis etapas do planejamento estratégico sugerido por
Chiavenato (2000, p. 149) segue-se os tópicos:
4.1 Primeira Etapa – Determinação dos Objetivos
O objetivo do Cemeq é a razão de sua existência na Universidade embora
não produza lucro diretamente tenha algum motivo estratégico a sua continuidade. A
criação do Centro para Manutenção de Equipamentos da Unicamp – Cemeq dá-se
pela portaria GR-336/1983, de 25/11/1983 (PG, 2015) com os seguintes objetivos
que observa-se o disposto nos incisos I ao XI do Art.1º:
a) Planejar a manutenção de equipamentos da Unicamp (inciso I); e de
terceiros locados na Unicamp propor planos de manutenção (inciso II);
b) Dar parecer sobre recursos orçamentários (inciso III); e acompanhamento
técnico dos contratos executados nas Unidades/Órgãos e na Unicamp
(inciso IV);
c) Centralizar as solicitações de assistências técnicas especializadas
subcontratadas (inciso V); Dar assistência da Diretoria de Patrimônio e
propor controle para gestão equipamento (inciso V);
d) Autorizar todo recebimento (inciso VII), instalação (inciso VIII) e dar
parecer técnico quando a aquisição de equipamentos (inciso IX) pela
Unicamp para melhor planejamento de manutenção; organizar plano de
manutenção (preditiva e corretiva) (inciso X); e
e) Viabilizar e implementar sistema para coletas de informações específicas à
manutenção (inciso XI).
No Planes 2003 definiu-se a missão e a visão organizacional do Cemeq:
Missão:
Viabilizar soluções integradas de manutenção, suporte, consultoria técnica e integração de equipamentos de acordo com as necessidades da Unicamp (PLANES; PRDU, 2003).
39
Visão para 2006:
“Em 2006, o Cemeq será reconhecido pela excelência dos serviços prestados
com equipe motivada e competente” (PLANES; PRDU, 2003).
A Missão e a visão organizacional do Cemeq sofreram alterações em 2005:
Missão:
Promover soluções integradas nas áreas de administração, tecnologia da informação e comunicação, serviços, infra-estrutura e gestão de pessoas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o desenvolvimento institucional da Unicamp (PLANES; PRDU, 2005-2009).
Visão para 2009:
“Consolidar uma gestão integrada, inovadora e ágil com o desenvolvimento
harmonioso e sustentável das atividades da Universidade” (PLANES; PRDU, 2005-
2009).
Hoje, os objetivos do Cemeq são expressos na sua missão:
“Viabilizar soluções integradas de manutenção, suporte, consultoria técnica e
integração de equipamentos, de acordo com as necessidades da UNICAMP”
(CEMEQ, 2015, Principal).
Nota-se que era essa a missão em 2003.
4.2 Segunda Etapa – Análise Ambiental
Na análise ambiental a organização busca-se centrar a sua atenção no
ambiente externo e detectar o que ocorre (Chiavenato, 2000, p. 154). Para
organização diagnosticar as oportunidades, ameaças, recursos, fornecedores,
necessidades, etc. com estas informações labora-se o plano de contingência para
saber o que fazer ou não para alcançar seus objetivos.
Na análise ambiental para Chiavenato (2000, p. 154) são considerados dois
aspectos: primeiro o ambiente geral (macro ambiental) constitui-se pelos fatores
(tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos) e o
segundo o ambiente de tarefa (meio ambiente específico) onde a organização
executa suas atividades com relações de interdependência, constitui-se dos
principais setores: consumidores ou usuários, fornecedores de recursos,
concorrentes, agências reguladoras.
40
O resultado da análise e observação para mapeamento ambiental do Cemeq
segue conforme proposta de Chiavenato (2000, p. 154) em dois aspectos: geral
(Quadro 10) e de tarefa (Quadro 11):
4.2.1 Ambiente geral
Fatores Descrição Oportunidades Ameaças
Tecnológicos Operação de tecnologia intensiva
Renovação de equipamentos para modelo/tensão mais eficientes
Equipamento e peças para reposição com baixo período de tempo disponível no mercado; aumento de equipamentos importados
Políticas Política decorrente de demanda sobre a educação e saúde pública do governo doestado SP, Conselho de Reitores das Universidades Paulistas (CRUESP), Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp (STU)
Ampliação de recursos para a Universidade.
Perda de investimento, interesse político; Isonomia nas decisões estratégicas para manutenção de equipamento de outras universidades estaduais paulistas.
Econômicos Arrecadação do Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), situação das universidades estaduais paulistas na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
Financiamento da Universidade, Investimento na estrutura e pessoal.
Diminuição da receita de arrecadação do ICMS, instabilidade econômica; ameaças a manutenção da expansão de vagas, cursos e campi nos últimos anos (REITORES..., 2015, p. 4)
Legais Legislação para licitação e contratos administrativos: Lei 8666/93, 10520/02, etc.; Legislação tributária
Legitimidade e probidade administrativa
Excesso de Burocratização
Sociais Referencia na formação acadêmica, tradição no atendimento hospitalar
Melhorar os serviços prestados a população
Excesso de contingência nos serviços prestados a sociedade
Demográficos Índice de crescimento populacional, aumento da população estrangeira
Ampliação de vagas, cursos e campi.; Aumento da demanda de equipamentos
Queda na qualidade de ensino. Excesso de contingência nos serviços prestados a sociedade
Ecológicos Legislação sobre meio ambiente (descartes de peças e equipamento uso de equipamento com clorofluorcarboneto (CFC)
Renovação de equipamentos para modelo/tensão mais eficientes
Perdas de fornecedores de gás CFC, desativação e equipamentos por falta de manutenção
Quadro 10 – Análise do Ambiente Geral do Cemeq Fonte: Autoria própria.
41
4.2.2 Ambiente de tarefa
Elementos Descrição Forças Fraquezas
Usuários Unidades e órgão da Unicamp (vide ANEXO A (UNICAMP, 2015)).
Centralização dosou produtos/serviços na Universidade
Podem contratar direto com o fornecedor produto /serviço especializado, ou seja, podem ser concorrentes também.
Fornecedores Assistência técnica e fornecedores de peça e equipamento de diversas especialidades.
Oferta de produto e serviço (vide no tópico “Produtos e Serviços do Cemeq”
Ditam as condições do mercado e também podem ser concorrente direto.
Concorrentes Fornecedores de serviços especializados, setor de manutenção, setor de patrimônio e setor de compras da Unidades/Órgãos
Contingencia para controlar a demanda de reparo ou aquisição de produtos de informática
Descentralização dos produtos/serviços ofertado pelo Cemeq
Agências Reguladoras
Governo Federal, Decretos Estaduais, TCU, Normas municipais, DGA – Instruções Normativas.
Legitimidade e probidade administrativa,
Burocratização dificulta a contratação de novos fornecedores e gera o retrabalho nos atos administrativos
Quadro 11 – Análise do Ambiente de Tarefa do Cemeq Fonte: Autoria própria.
4.3 Terceira Etapa – Análise Organizacional Interna
A pesquisa centrou-se no diagnostico das variáveis que determinam as
condições internas, ou seja, o que há no Centro. Para tanto foram tratados os
seguintes aspectos: a história do Cemeq, estrutura organizacional, dos recursos
disponíveis, produtos/serviços do Cemeq, mapeamento de processos e o sistema de
administração:
4.3.1 A história do Cemeq
Em 1983 a Unicamp criou o Centro para Manutenção de Equipamentos –
Cemeq (Portaria, GR 336/83), com o objetivo principal na centralização para
manutenção de equipamento na Unicamp. Com a mudança da subordinação do
42
Centro da DGHR para a PRDU (Resolução GR 57-03), passou-se uma hierarquia
acima, o Centro doravante teria uma nova “Formulação da Estratégia” que resultou
na elaboração de uma nova Estrutura Organizacional (Cemeq; PG, 2015).
A estratégia no início era dar manutenção nos microcomputadores em pouco
tempo passou a ser a montagem dos micros no Centro, numa época que a
montagem de computadores era uma alternativa viável e foi neste cenário que foi
criada a Dell Computadores, ela montava seus micros com vendas personalizadas e
sobre encomenda. Com este ritmo de mercado a “alternativa estratégica” do Centro
também era montar micro com as especificações de acordo com as necessidades da
Universidade. Essa montagem foi denominada de integração de computadores ou
simplesmente “Integração”.
Com a redução da expansão do mercado de montagem as grandes empresas
voltaram a ditar as regras para o mercado e a estratégia de “integração” de
computadores foi abandonada para compra-los de acordo com a disponibilidade do
mercado. Este aprendizado fez o Centro mudar a sua estratégia para focar na
aquisição de equipamentos em grande escala.
Também para a manutenção de equipamentos específicos o Centro atendia a
maior parte dos consertos diretamente em seus laboratórios e Onsite. E, no mercado
havia a disponibilização de peças para a manutenção. Mas a situação do mercado
mudou em função do avanço tecnológico.
Para a estratégia de manutenção a “diversificação da estratégia” é marcada
pela subcontratação dos serviços para assistências técnicas especializadas que no
começo dedicou-se somente a algumas linhas de equipamentos. Porém, devido à
alta demanda de equipamentos, novas especializações técnicas e a falta de oferta
de técnicos no Centro a subcontratação foi se expandindo a para outras linhas de
seguimentos de equipamentos.
E hoje representa mais de 50% dos equipamentos enviados para manutenção
no Centro.
4.3.2 A estrutura organizacional
No Desenho Organizacional do Cemeq (Figura 8), observa-se que a presença
de níveis hierárquicos formados pelas camadas verticais é mínima, somente dois
diferentes níveis. Logo a formação das camadas horizontais tem maior
43
representação, isso dá-se pela grande presença de serviços especializados. A
estruturada é do tipo Organização Linha-Staff com o desenho departamental do tipo
departamentalização por produtos e serviços (CHIAVENATO, 2000).
Figura 8 – Organograma do Cemeq Fonte: CEMEQ (2015, Organograma).
4.3.3 Os recursos disponíveis
Para alcançar os objetivos propostos o CEMEQ dispõe-se de cinco principais
recursos (Chiavenato, 2000, p. 54) vide Quadro 12.
Recursos Conteúdo Principal
Materiais físicos Edifício próprio na Unicamp; Oficinas e laboratórios para assistência especializadas: em eletrônica analítica, eletrotécnica, informática, mecânica e refrigeração; Estrutura de informática com servidores para e-mail, banco de dados, sistema de gestão de manutenção (SGM) entre outros
Financeiro Repasse de verba do Estado calculada em cota do ICMS definida na LDO (investimento) para as universidades públicas paulistas; Custo operacional dos produtos/serviços ofertados (receita)
Humanos O quadro de funcionários compõem de tecnólogos, engenheiros e profissionais especialistas
44
Mercadológicos Fornecedores: assistências técnicas de diversas especialidades, produtos de informáticas e peças para manutenção de diversas especialidades (atendimento em laboratório e onSite); Clientes: são as Unidades e Órgãos da Unicamp (são chamados de usuários).
Administrativos Planejamento: Vrea, COPEI; Direção: um diretor Associado; Organização e controle: gerentes e supervisores.
Quadro 12 – Classificação dos Recursos do Cemeq Fonte: Autoria própria.
4.3.4 Produtos e serviços do Cemeq
As atividades do Cemeq são:
Manutenção de equipamentos; Especificações técnicas; Dimensionamentos de instalações e equipamentos; Assistência técnica; Acompanhamento nas aquisições e contratação de serviços; entre outros, [...] (CEMEQ, p. O que fazemos, 2015).
Posto isso o presente projeto analisou-se a manutenção, “serviço”, e a venda,
ainda assim chamada, integralização, “produto”, de equipamentos, as outras
atividades do Cemeq por suas especificidades técnica operacional serem da área de
gestão de engenharias seria complexo o seu análise no presente projeto conforme
apresentou-se na metodologia:
a) Produtos
Equipamentos de informática:
Microcomputador, Servidor, Impressora, projetor, switch, ponto de acesso,
notebook.
b) Serviços
Manutenção de equipamentos. Os equipamentos instalados na Unicamp são
divididos em famílias. As famílias dos equipamentos são divididas em três classes
(CEMEQ, 2015, Institucional):
a) Classe 1 – são reparados pelo Cemeq, para consulta à lista vide Anexo B;
b) Classe 2 – são enviados para assistência técnica pela responsabilidade do
Cemeq, para consulta à lista vide Anexo C;
45
c) Classe 3 – não são reparados pelo Cemeq é de responsabilidade do
usuário o envio para a assistência técnica, para consulta à lista vide Anexo
D.
Se o equipamento está em garantia de aquisição também é de
responsabilidade do usuário o envio à assistência técnica autorizada. Vide lista das
classes dos equipamentos nos anexos citados acima. Das classes 1 e 2
responsáveis pelo Cemeq a classe 1 é de inteira responsabilidade o reparo pelo
Cemeq (CEMEQ, 2015, Institucional).
4.3.5 Mapeamento de processo
Para o mapeamento analisou-se o processo do setor de Suprimentos nas
áreas de Serviço Externo e Aquisição de Materiais com os sub-processos de
Aprovação e Empenho:
Processo de suprimentos
A administração da Universidade orienta-se à gestão por processos. Para
tanto, pesquisou-se o processo de suprimentos (Quadro 13) do Centro identificados
e associados a Business Process Management Business (BPM), no campo “Status”
apresenta-se a situação do processo referente ao procedimento operacional padrão
(POP) e fluxograma das atividades.
Processo Status
Remessa para serviço externo ·Revisar POP e fluxograma
Solicitação de visita técnica ·Elaborar POP e fluxograma
Solicitação de visita técnica por inexigibilidade ·Elaborar POP e fluxograma
Remessa para serviço externo em garantia ·Elaborar POP e fluxograma
Solicitação de visita técnica em garantia ·Elaborar POP e fluxograma
Retorno de serviço externo consertado por adiantamento
·Elaborar POP e fluxograma
Retorno de serviço externo consertado por processo (dispensa de licitação)
·Elaborar POP e fluxograma
46
Retorno de serviço externo sem conserto ·Revisar POP e fluxograma
Retorno de serviço reprovado ·Revisar POP e fluxograma
Retorno de serviço externo sem custo ou sem defeito ·Elaborar POP e fluxograma
Orçamento fornecedor ·Revisar POP e fluxograma
Compras adiantamento ·Elaborar POP e fluxograma
Compras bolsa eletrônica de compras (bec) ·Elaborar POP e fluxograma
Compras processo ·Elaborar POP e fluxograma
Garantia de peça ·Elaborar POP e fluxograma
Verificação cadastro fornecedor ·Elaborar POP e fluxograma
Definição de modalidade de compra/serviço ·Elaborar POP e fluxograma
Pesquisa de mercado ·Elaborar POP e fluxograma
Emissão de autorização de fornecimento ·Elaborar POP e fluxograma
Abertura de processo licitatório ·Elaborar POP e fluxograma
Prestação de contas (cheque à vista) ·Elaborar POP e fluxograma
Avaliação de entrega ·Elaborar POP e fluxograma
Verificação documento fiscal ·Elaborar POP e fluxograma
Quadro 13 – Mapeamento do Processo de Suprimentos/Serviço Externo e Aquisição de material Fonte: Autoria própria.
4.3.6 Sistemas de administração
Observa-se que o sistema de administração (Quadro 14) tem a Liderança
centrada nas pessoas (employee-centered) não há pressão na execução das tarefas
e o bem-estar pessoal e familiar são prioridades sem perder o foco no processo com
autonomia para decisões e orientações do líder quanto os problemas são
desconfortáveis (CHIAVENATO, 2000, p. 319).
47
Variáreis principais
Autoritário-coercitivo
Autoritário-benevolente
Consultivo Participativo
Processo decisório
São delegadas aos níveis hierárquicos orientados aos processos definidos
Sistema de comunicações
Sistema de comunicação vertical e horizontal com investimento em metodologia de Business Intelligence (BI) e workflow
Relações interpessoais
É muito boa a credibilidade, pessoal com um ambiente facilitador para criar um clima de organizacional informal
Sistemas de recompensas
Há importância nas recompensas sociais embora existam recompensas salariais por avaliação periódica avaliada em grupos
Quadro 14 – Análise do Sistema de Administração do Cemeq Fonte: Autoria própria.
4.4 Quarta Etapa – Formulação de Alternativas Estratégicas
Para atender a sua operação o Cemeq desdobrar-se estrategicamente para
resolver os problemas empresariais, administrativas e de adequação tecnológica
proposta por Chiavenato (2000, p. 120).
O Cemeq adota estratégias competitivas “ofensivas” e com todos os
responsáveis das áreas de forma descentralizadas, tomam decisões nas operações
específicas em virtude de seus conhecimentos sem perder a meta principal do
negocio da organização (CHIAVENATO, 2000, p. 121):
a) Empresariais: refere-se ao domínio de oferta de produtos/serviços. Estuda-
se outras formas de contratação de manutenção de equipamentos em
lotes (em quantidades fechadas ou por escala) ao invés de contrato
individuais sobre demanda para o contingenciamento de uma futura
48
redução do quadro de técnico por motivo de aposentadoria. Como também
para manter a ofertas de produtos. Adota-se a estratégia de mercado para
especificações dos equipamentos e especificam-se no certame as
funcionalidades dos equipamentos. Para atender a continuação de suas
atividades não é possível utilizar-se da estratégia de cooperação e nem a
qualificação dos fornecedores como nas empresas privadas, segundo o
princípio constitucional da isonomia todos interessados podem participar
dos certames sem prioridades especiais ou interesse pessoal.
b) Administrativos: tangem-se os procedimentos das atividades. Elas não são
padronizadas com a utilização de manuais específicos (procedimento
operacional padrão (MP-POP) ou Instrução de Trabalhos (IT)
formalizados, porém são informais. Não há um departamento interno de
O&M (Organização e Métodos) ou da Gestão da Qualidade. São
aprendidas no dia-a-dia e resolve-se da forma que vão surgindo. A
estratégia é descentralizada e busca-se a manutenção da atividade sem
perder o foco no negócio.
c) De adequação tecnológica: Observa-se no setor de informática que os
projetos são desenvolvidos no Modelo Caótico proposto por Raconn
(1995), não se prende na estratégia do desenvolvimento do projeto e sim
na especificação do objeto para alcançar o objetivo de forma empírica,
tem-se com a figura principal do negocio, o programador, e no
desenvolvimento do projeto as fases dos ambientes de desenvolvimento,
qualidade e produção são concorrentes, ou seja, simultâneas. O Centro
dispõe-se de uma infraestrutura autônoma para desenvolvimento de seus
produtos BI e tecnológicos. Atualmente a estratégia da equipe de
informática empenha-se em melhorias de seus sistemas. Visa-se a
interação dos processos internos e externos, gestão por processos e a
diminuição de impressão de documentos pela automação do fluxo de
documento (tecnologia de workflow).
4.5 Quinta Etapa – Elaboração do Planejamento
A elaboração dos Planos Estratégicos (Planes) do Cemeq condiciona-se as
Estratégicas definidas pelas diretrizes da Universidade. Contudo, verificou-se que o
49
Cemeq faz parte das ações administrativas da Vice-Reitoria Executiva de
Administração (VREA) e está em sua agenda como órgão subordinado. O VREA
criado em 2013 pela resolução GR-057/2013 (PG, 2015) e segundo o dirigente
professor Oswaldo da Rocha Grassiotto ainda está em fase de institucionalização,
mas destaca-se que uma de suas ações para os órgãos subordinados é o
aprimoramento da gestão da Unicamp. Assim, pretende-se mudar o modelo de
prestação de serviço para gerenciamento de contratos (FILHO, 2014). Contudo
observa-se que ainda esta proposta não está efetivamente formulada (Planes) no
Cemeq como escolha de Planejamento Estratégico.
Cada Unidade/Órgão tem o seu planejamento tático definido denominado
Planes local. O Planes é revisado anualmente, porém poder ser solicitada
previamente.
A última Avaliação Institucional consolidou-se nas atividades realizadas em
2011 e disponibilizadas na Instituição (PLANES; UNICAMP, 2015):
d) Avaliação institucional do período 2004-2008;
e) Revisão do Planes/Unicamp 2011- 2015 (Quadro 8).
A PRDU esta implantando a Avaliação Institucional do período 2009/2013
com instrumentos melhorados e em nova plataforma conforme atividade 2014–2015
(Quadro 15) (PRDU, Avaliação Institucional, 2015).
50
Quadro 15 – Cronograma da Avaliação Institucional das Atividades do Período 2014-2015 Fonte: PRDU (2015).
A apresentação na COPEI de 12/05/2015 do relatório final da avaliação, da
PRDU, apresentou-se a metodologia a ser definida nos três níveis de planejamento
para o Planes 2016–2020 (Figura 9) e também se apresentaram os projetos para
área estratégica de administração/gestão. Dos projetos elencados dentro do “P1 –
Revisão e modernização dos processos administrativos identificados como críticos”
estão os projetos para o Processo de Compras de suprimentos e serviços situados
em três problemas, a saber:
a) Legislação de licitação pelos seus limitantes dificultam as especificações e
os prazos para conclusão dos processos licitatórios;
b) Processos e sistemas administrativos não atendem as necessidades dos
usuários da Universidade; e
c) Alinhamento da gestão do órgão central com as unidades para melhoria
dos processos e da comunicação (PRDU, Avaliação Institucional, 2015).
51
Figura 9 – Fluxo de Avaliação Institucional Fonte: PRDU (2015, Apresentação COPEI/PRDU).
4.6 Sexta Etapa – Implementação do Planejamento Estratégico
A implementação do planejamento estratégico é a atuação dos planos ao
nível intermediário e operacional alinhado aos planos institucionais. Desta forma os
planos são descritos os procedimentos e a formas como as atividades são
executadas e orientadas. Em todo este tópico consta o mapeado do Planejamento
Estratégico do Cemeq/Suprimentos conclui-se que não há uma política de
procedimentos (manual procedimento - procedimento operacional padrão)
formalizada para a manutenção ou implementação de processos, não quer dizer que
não existam procedimentos, porém, observa-se a preocupação de tê-los para todos
os processos. Quando há uma implementação do Planejamento Estratégico
institucionalizado são observados Instruções de Trabalhos (IT) da Diretoria Geral da
Administração (DGA) ou orientação da diretoria, gerencia ou supervisão do Cemeq
para sejam observados as ações solicitadas.
O planejamento tático em sua maioria é informal e orientada ao objetivo
principal do setor de Suprimento de forma atender as necessidades da Unicamp. O
planejamento operacional esta passando por uma modificação com a integração de
52
processos devido à utilização de sistema informatizados pela metodologia de gestão
por processos, porém não constatou-se concorrência nas atividades, ainda que não
tem os manuais de procedimentos para auxiliar os novos procedimentos.
53
4.7 Análise da Avaliação dos Riscos
Na análise de riscos o alinhamento como resposta da ação para o controle do
risco potencial (Quadro 16) está em execução. Exceto em quando a classificação de
riscos é “estratégico” nesse caso o alinhamento é uma situação que condiciona-se a
fatores externos.
Objetivo da Área entrevistada
Riscos Potenciais
Classificação dos Riscos
Avaliação dos Riscos Conforme entrevistados
Status/Ações
Impacto Probabilidade Tendência
Manutenção de equipamentos
Lead time, tempo do inicio da remessa a entrega do equipamento
Estratégico; Operação; Comunicação; Conformidade
M A M Implantação de melhoria no sistema de gestão de manutenção (SGM)
Manutenção de equipamentos
Falta de fornecedor habilitado para o setor público
Estratégico; A M M Tentativa de usar o banco de cadastrados fornecedores da Unicamp
Compra de material
Requisição de compra com item mal Especificado ou classificado
Operação; Comunicação; Conformidade
A M M Falta delegação na operação
Oferta produto/serviço
A falta de repasse de recurso a Universidade diminui a demanda de manutenção ou compra de equipamento isso contribui para o Déficit financeiro
Estratégico A M M Condiciona-se a política de recursos para as universidades estaduais paulistas e ao cenário econômico do país
Integração da gestão por processos
Inconsistência na comunicação
Operação; Comunicação; Conformidade
A A M Implantação de melhoria no SGM e web
Quadro 16 – Matriz de Riscos Potenciais Cemeq/Suprimentos Fonte: Autoria própria.
54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um dos maiores desafios da Administração Pública na Reforma Gerencial é
manter o foco em sua atividade-fim e gerenciar e contratar a atividade-meio.
Entretanto, este também é um dos maiores desafios da Universidade, visto que, o
Cemeq não atua na atividade-fim da Universidade que é ensino e pesquisa, mas sim
na atividade-meio, de manutenção, por isso tem baixa capacitação de recursos.
Desse modo, o Cemeq depende muito da procura de seus produtos/serviços
ofertados à Universidade para que possa manter-se e continuar existindo. Assim,
para enfrentar o desafio do novo modelo de gestão pública, é fundamental a
inovação de suas práticas administrativas que levam-se a melhora da prestação de
seus produto/serviços.
A pesquisa conclui-se que a prática empreendedora característica do setor
público manifesta-se na Universidade com os seguintes comentários:
O melhor exemplo disso é o planejamento estratégico da Universidade
elaborado com diretrizes para o alcance de seus objetivos e o alinhamento com as
Unidades e Órgãos na implementação e acompanhamento dos planejamentos
estratégicos locais (Planes), o resultado confirmou-se na:
a) Implementação da metodologia da Gestão por Processos na Universidade
para melhoria de processos e sistemas desatualizados, fato confirmado na
implementação neste ano do sistema integrado de gestão de contratos em
ambiente for Windows em substituição do sistema legado de ambiente
Customer Information Control System (CICS);
b) Proposta de melhoria na regulamentação da autonomia das Unidades e
Órgãos;
c) Criação, recente, do Vrea para assuntos administrativos com a principal
função de melhorias dos processos administrativos como a subcontratação
da atividades-meio na Universidade;
d) Na implementação de um plano estratégico (Planes) na DGA para
descentralização dos processos de aquisição de materiais e serviço para
as Unidades/Órgãos.
Em segundo lugar, revelou-se que o objetivo do Cemeq está em modificação
para atender à proposta de inovação estabelecida pela Universidade. Neste ano, o
55
Centro orienta-se a nova dinâmica administrativa da gestão pública como percebe-
se na análise do planejamento estratégico e da matriz de riscos:
a) Subcontratando serviços especializados cuja manutenção é de
responsabilidade e execução do Cemeq;
b) Elaboração de processo licitatório em lote na aquisição de materiais e
serviços;
c) Na melhoria dos seus processos e sistemas de gerenciamentos para
manutenção;
d) Mais autonomia em atividades que era exclusiva da DGA.
Concluiu-se na pesquisa que as práticas inovadoras citadas contribuir-se-ão
com: melhor gerenciamento dos contratos, diminuição de abertura de processos
licitatórios, maior interesse dos fornecedores em participar da licitação e melhor
economia de recursos para Universidade.
Para projetos posteriores, a análise da ação estratégica, deixou algumas
questões em aberto para o Centro:
a) Viabilidade de uma política da qualidade;
b) Indicadores de desempenho;
c) Controle de processo;
d) Matriz de risco geral consolidado;
e) Viabilidade para gestão de contratos de manutenção;
f) Planejamento de materiais/serviços;
g) Elaboração de proposta para subcontratar serviços por contratos.
Sintetiza-se que uns dos objetivos do Cemeq em pouco tempo será o
gerenciamento de contratos subcontratados para manutenção. A elaboração de
contratos para aquisição materiais é comum na Administração Pública. Porém, a
prática da subcontratação para manutenção é considerada inovadora pela
complexidade dos processos envolvidos que precisam ser analisados e articulados.
Atualmente no Cemeq estuda-se a viabilidade para implantação desta modelo de
aquisição de serviço para equipamentos com maior demanda de manutenção. Tem-
se um contrato piloto para manutenção de ar condicionado (Split) em teste de
viabilidade.
A continuação da existência do Centro para Manutenção depende muito do
empreendedorismo dos gestores do Centro e da PRDU. O ambiente externo provou-
56
se que não vai dar trégua e o ambiente interno não será sempre o mesmo. A
mudança em seu Planes determinará aonde o Cemeq quer chegar e como, em um
futuro próximo.
57
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62
ANEXOS
ANEXO A - Mapa Unicamp
63
Fonte: UNICAMP (2015, serviços).
64
ANEXO B -Família de Equipamento - Classe 1
65
66
Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).
67
ANEXO C - Família de Equipamento - Classe 2
Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).
68
ANEXO D -Família de Equipamento - Classe 3
69
Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).