curso de gestão de pessoas
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APOSTILA DE
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
2015
FACSUM/EJF Sandra Bara Alves
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PLANO DE ENSINO
CURSO: SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECUROSOS HUMANOS
SÉRIE: 2° 3º
DISCIPLINA: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Carga Horária Semanal: 3 horas/aula
Carga Horária Semestral: 60 horas
Objetivos:
Utilizar a Avaliação de Desempenho, como parte do processo produtivo. Empregar
métodos e técnicas de Avaliação de Desempenho e identificar a adequação dos mesmos
ao negócio da empresa.
Ementa:
Os fatores determinantes da Avaliação de Desempenho. Os métodos tradicionais e os
novos modelos de Avaliação de Desempenho. Normas e procedimentos para a
implantação do processo da Avaliação de Desempenho. Vantagens de Avaliação de
Desempenho para o funcionário e para a organização. Responsabilidade no processo da
Avaliação de Desempenho. Importância da entrevista dentro do processo. Fatores que
podem comprometer a Avaliação de Desempenho.
Conteúdo Programático:
1. Avaliação de Desempenho.
Conceito
Histórico e evolução
Objetivo
Cultura
Fatores determinantes do desempenho
2. Programas e procedimentos da Avaliação de Desempenho
Os passos necessários e procedimentos para implantação
3. Benefícios da Avaliação de Desempenho
Para o funcionário
Para a área e chefia
Para a organização
4. Métodos e tipos de Avaliação de Desempenho
Escala gráfica
Comparação na área
Incidentes críticos
Novas tendências (180 e 360º)
Frases descritivas
Auto-avaliação
Por metas e objetivos
Avaliação de desempenho da chefia imediata.
5. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
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6. Entrevista da Avaliação de Desempenho (finalidade e condução)
7. Críticas à Avaliação de Desempenho (objetividade X subjetividade)
8. Fatores que podem distorcer a avaliação (erro de leniência, efeito halo, baixa
motivação, preparo da chefia, etc.)
9. Plano de ação e de desenvolvimento no processo da Avaliação de Desempenho.
Estratégias de Ensino
O curso contará com o necessário equilíbrio teórico – prático, por meio de exposições,
utilizando para isso os seguintes meios:
Aulas expositivas dialogadas
Aulas reflexivas com análise de casos
Dinâmica de grupos
Seminários
Vídeos
Debates
Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento
do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional.
A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de formas
esquemáticas, seguidas de apresentação por parte do professor.
Estratégias de Avaliação
Duas provas teóricas / práticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o
projeto PIM, sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo
que a média do semestre será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e
20 % da nota do PIM.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar
cargos e avaliar o desempenho. 6ª Ed. São Paulo: Manole, 2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: Métodos Clássicos e
Contemporâneos. 10ª Ed. São Paulo: LTR, 2007.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação Desempenho Humano na Empresa. 4ª Ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
ARAUJO, Luis César g. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de
Desempenho Humano na Empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas,1988.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo:
Atlas, 1981
CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3ª ed. São
Paulo: Makron Books, 2000.
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FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Aprendizagem e
Gestão do Conhecimento. São Paulo: Editora Gente, 2000
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
_________________Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de competências e gestão de talentos. 2ª Ed. São
Paulo: Pearson, 2007.
LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competências. 2ª Ed. São
Paulo: Qualitymark, 2008.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 Graus. São Paulo: Atlas, 2003.
SCOTT, A.G. Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2002.
__________________. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: metodologia gerencial de
excelência. Florianópolis: Perspectiva, 1997.
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo: Futura, 1998.
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Sumário
1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................................................... 6 1.1. CONCEITOS .............................................................................................................. 6 1.2. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO ............................................................................................ 8
1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 9 1.4. DIFICULDADES E PROBLEMAS DA AVALIAÇÃO ......................................................... 10 1.4.1. DESAFIO........................................................................................................... 12 1.4.2. NOVA LÓGICA ................................................................................................... 12 1.5. FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO .......................................................... 13 1.6. CARACTERÍSTICAS ............................................................................................... 15
2. ESTRATÉGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.......................... 16 2.1. PASSOS NECESSÁRIOS E PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DA AD ........................ 16
2.2. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO INTEGRADORA DAS PRÁTICAS DE GP............ 17
2.3. CUIDADOS A SEREM TOMADOS NA APLICAÇÃO DA AD ................................................. 18 2.4. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AD ......................................................................... 18
3. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................... 18 3.1. BENEFÍCIOS PARA O GERENTE COMO GESTOR DE PESSOAS ......................................... 19 3.2. BENEFÍCIOS PARA A PESSOA .................................................................................... 19 3.3. BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO .......................................................................... 19
4. RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................... 20 4.1. O GERENTE ............................................................................................................. 20 4.2. AUTOAVALIAÇÃO ..................................................................................................... 21 4.3. O INDIVÍDUO E O GERENTE ...................................................................................... 21 4.4. A EQUIPE DE TRABALHO ........................................................................................... 22 4.5. O ÓRGÃO DE RH ...................................................................................................... 23
4.6. A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO ..................................................................................... 23 5. MÉTODOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................. 25
5.1. TRADICIONAIS ........................................................................................................ 25 5.1.1. ESCALA GRÁFICA ............................................................................................... 25
5.1.2. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA (FORCED CHOISE METHOD) ................................. 32 5.1.3. MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS .................................................................. 33 5.1.4. MÉTODO DE DESEMPENHO DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO ........................................ 34
5.1.5. MÉTODO DA COMPARAÇÃO DOS PARES ................................................................ 35 5.1.6. MÉTODO DAS FRASES DESCRITIVAS .................................................................... 36 5.1.7. MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO ...................................................................... 36 5.1.8. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES ........................................................... 38 5.1.9. MÉTODO DE AUTO-AVALIAÇÃO ............................................................................ 39 5.1.10. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) .................... 40 5.1.11. MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS ........................................................ 53
5.1.12. MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS ................................................................. 53 5.1.13. AVALIAÇÕES TEMPORÁRIAS .............................................................................. 54 5.1.14. PONTOS CRÍTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS ................... 55
5.2. NOVAS TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................ 56 5.2.1. AVALIAÇÃO 360 GRAUS (FEEDBACK COM MÚLTIPLAS FONTES) ............................... 57 5.2.2. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................... 60
5.2.3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RESULTADOS .................................................... 62 6. ENTREVISTA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (FINALIDADE E CONDUÇÃO).............. 63 7. CRÍTICAS À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (OBJETIVIDADE X SUBJETIVIDADE) ......... 67 8. FATORES OU RAZÕES QUE PODEM DISTORCER A AVALIAÇÃO (ERRO DE LENIÊNCIA, EFEITO HALO, BAIXA MOTIVAÇÃO, PREPARO DA CHEFIA, ETC.) ..................................... 68 9. PLANO DE AÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO NO PROCESSO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. ................................................................................................................. 70
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1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1.1. CONCEITOS
POTENCIAL
É algo, condição ou situação possível de ser desenvolvida.
É um poder inerente à pessoa, refletido nos conhecimentos, habilidades,
experiências, interesses, caráter, entre outros, disponível para aplicação em
qualquer situação de vida e de trabalho.
É a qualidade de estar pronto para entrar em ação.
DESEMPENHO
Importantes conceitos envolvidos no sistema de avaliação de desempenho têm
sido aplicados, de maneira bastante diferente, por profissionais ligados à gestão
de pessoas.
Tal fato sugere pouco alinhamento de padrão, domínio e uso.
Segundo Ênio Resende: “O desempenho é o resultado da aplicação prática – no
trabalho e em outras atividades humanas – do conhecimento, da aptidão, da
habilidade, da capacidade, da motivação”.
Desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada (digitar um texto,
assentar tijolos, efetuar uma venda, reduzir uma inadimplência). Pode ser afetado
pelo desempenho da organização, dos processos e da equipe, onde se encontra
alocado. Sofre mutações decorrentes dos impactos das transformações
socioeconômicas.
Deve ser considerado como resultado ou performance de atuação em qualquer
atividade.
A partir dessa definição, pressupomos que as pessoas mais competentes tendem
a ter, em condições normais ou favoráveis, melhor desempenho.
GESTÃO/AVALIAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO
Outras denominações: avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios
de progresso, avaliação de eficiência funcional, etc.
É um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os
funcionários referentes aos resultados desejados pela organização, acompanhar
os desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessário, e avaliar os
resultados conseguidos.
É o processo que mede o desempenho do funcionário, do seu agir,
individualmente e em equipe, em conformidade com os resultados pretendidos
pela empresa.
É uma ferramenta gerencial que deve pautar-se por uma visão sistêmica,
holística, que contemple a empresa e o ambiente no qual ela atua, que forneça
informações para tomadas de decisão no que concerne às consequências da
avaliação e que auxilie a gestão de pessoas.
Consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento
estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do
progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos
resultados conquistados, para a elaboração das propostas futuras.
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Tal desempenho corresponde ao grau em que ele cumpre os requisitos do
trabalho.
As pessoas precisam saber como as empresas estão avaliando seus
desempenhos.
Visa, além de estabelecer resultados a serem perseguidos pelos indivíduos,
acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante.
Se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho e não com a
pessoa em si. A preocupação é sempre em relação ao seu desempenho.
Hoje é avaliado o desempenho, na empresa como um todo, de indivíduos,
equipes, gerências, departamentos, unidades.
PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO: VANTAGENS RELEVANTES NA
TOMADA DE DECISÃO
Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente.
Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros).
Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição esperada do
negócio.
Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizadas na organização.
Conceituam-se desempenho esperado e obtido, com nitidez.
Promove–se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea.
Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e
estimulam o desejo de mudanças pessoais.
Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto.
Estimula-se o autoconhecimento e o autodesenvolvimento a partir da identificação de:
Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho.
Problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente
potenciais.
Perfis de competência aquém ou além do desejado.
Necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Necessidades de redefinição de resultados.
Necessidades de transferência visando o enfrentamento de novos desafios.
Fonte: SOUZA, 2005, FGV
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AVALIAÇÃO DE POTENCIAL: ESTIMA POSSIBILIDADES DE DESEMPENHO
FUTURO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONFIRMA OU NÃO A ESTIMATIVA.
1.2. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO1
As práticas de avaliação do desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu
emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e
benefício.
Também os sistemas formais de avaliação não são recentes. Em plena Idade Média, a
Cia de Jesus fundada por Santo Inácio de Loyola já utilizava um sistema combinado
de relatórios e notas das atividades e do potencial de cada um de seus jesuítas que
pregavam a religião pelos quatro cantos do mundo em uma época em que o navio à vela
era a única forma de transporte e de comunicação. O sistema consistia em
autoclassificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior a respeito
das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que
acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, às
quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira.
Tempo depois, por volta de 1842, o Serviço Público Federal dos EUA implantou um
sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionários.
O exército americano adotou o mesmo sistema em 1880. E, em 1918, a General
Motors desenvolveu um sistema de avaliação para seus executivos. Mas apenas após a
Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho começaram a
se proliferar entre as organizações. Mesmo assim, a preocupação estava
1 CHIAVENATO, 2009
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DA UNIDADE
CONTRATO DE OBJETIVOS, INDICADORES E
PADRÕES DE DESEMPENHO
ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
AVALIAÇÃO FINAL
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exclusivamente voltada para a eficiência da máquina como meio de aumentar a
produtividade da organização.
Foi com a Escola da Administração Científica que ocorreu forte impulso à teoria
administrativa a partir do começo do século XX, com requinte de apurar a capacidade
ótima da máquina, dimensionando em paralelo o trabalho do homem e calculando com
precisão o rendimento potencial, o ritmo de operação, a necessidade de lubrificação, o
consumo energético e o tipo de ambiente físico exigido para seu funcionamento.
Todavia, a ênfase no equipamento e a abordagem mecanística da administração não
conseguiram o desejado aumento da eficiência da organização. O homem - configurado
como um aperta botões - era então visto como um objeto passivo e moldável aos
interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava que fosse
motivado apenas por objetivos salariais e econômicos.
Verificou-se que as organizações conseguiram resolver seus problemas relacionados com
a primeira variável – a máquina – porém nenhum progresso fora alcançado com a
segunda variável – o homem. A eficiência das organizações ainda estava a desejar.
Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão da abordagem. A
preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a ser
focalizada nas pessoas. Com o advento de novas teorias administrativas, as mesmas
questões antes colocadas com relação à máquina passaram a ser transferidas em relação
às pessoas.
Como conhecer e medir as potencialidades das pessoas? Como leva-las a aplicar
totalmente esse potencial? Qual a força básica que impulsiona suas energias em direção
à ação? Para tais questões surgiu uma infinidade de respostas, provocando o
aparecimento de técnicas administrativas capazes de criar condições para uma efetiva
melhoria do desempenho humano dentro das organizações, além de uma avalanche de
teorias a respeito da motivação para o trabalho.
Toda a sequência posterior de teorias administrativas e organizacionais que foram
aparecendo teve forte e definitivo impacto: a importância do ser humano dentro das
organizações e seu dinamizador dos demais recursos organizacionais. Mas esse papel não
poderia ser deixado ao acaso. O desempenho humano precisava ser não só planejado e
implementado, como também, e principalmente, avaliado e orientado para determinados
objetivos comuns.
1.3. OBJETIVOS
Como qualquer avaliação, a de desempenho também não tem um fim em si mesma. Ela
é meio.
Um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização.
Apesar de todos os problemas encontrados na avaliação do desempenho, a maioria dos
especialistas concorda com o fato de que um processo eficiente de avaliação pode
cumprir importantes objetivos em uma organização, tais como:
Melhoria do desempenho
O desempenho não é entendido somente como um comportamento, mas como
um resultado obtido a partir do comportamento.
Quando falamos em melhoria de desempenho, portanto, falamos em melhoria de
comportamento e resultados.
Melhoria da motivação
As pessoas, por meio da avaliação de desempenho, passam a ser reconhecidas,
assim como seu trabalho.
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O resultado desse reconhecimento aparece nas pesquisas motivacionais aplicadas
após a avaliação de desempenho – desde que a avaliação de desempenho seja
constante e objetiva, pois, do contrário, o efeito é inverso –, na qual a motivação
tende a aparecer com crescimento, quando comparada a resultados anteriores.
Clareza na definição da tarefa
Para poder avaliar o desempenho, é necessário estabelecer os critérios pelos quais
essa avaliação será feita.
Definindo os critérios, o funcionário sabe o que ele terá de fazer para ser bem
avaliado.
Normalmente, a avaliação de desempenho aumenta a clareza dos objetivos do
trabalho do funcionário.
Aperfeiçoamento da comunicação entre superior e subordinado
Quando bem feita, ou seja, de uma forma objetiva, a comunicação melhora a
relação entre superior e subordinado, pois estes passam a discutir o desempenho
em termos objetivos, e não mais a partir de interpretações ou julgamentos
subjetivos.
Com objetividade, é possível propor melhoras no desempenho de forma que o
funcionário a quem o feedback é dado não fique ofendido.
Suporte ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades
A avaliação de desempenho mostra defasagens nas habilidades do indivíduo ou a
falta de motivação em que ele se encontra.
De qualquer forma, se o caso for de falta de habilidade, passa a ser
responsabilidade da empresa treiná-lo ou indicar o que deve ser treinado para que
o funcionário busque a formação.
Distinção entre os indivíduos, visando à distribuição de recompensas
A avaliação de desempenho permite que todos que atingem o desempenho
esperado recebam remuneração por isso.
Feita de uma forma objetiva, faz com que a sensação de injustiça presente em
algumas organizações – onde, sem importar se o desempenho é alto ou baixo,
todos recebem igualmente – desapareça, pois todos serão avaliados de uma
forma parecida e poderão ver que foram julgados, assim como seus
companheiros, segundo critérios objetivos.
Criação de documentação para justificar certas ações, tais como o desligamento
do empregado.
A avaliação de desempenho permite criar e manter o histórico dos funcionários
segundo critérios objetivos de desempenho.
Isso permite que a empresa utilize esses critérios para o desligamento de
funcionários, por exemplo, devido ao baixo desempenho.
1.4. DIFICULDADES E PROBLEMAS DA AVALIAÇÃO
É comum escutarmos queixas dos funcionários de que a avaliação é feita de forma
subjetiva, sem critérios, tornando-se, dessa forma, uma fonte de desmotivação.
Os funcionários sentem que a avaliação não está de acordo com o trabalho
desenvolvido... o que está sendo avaliado não é seu desempenho, mas qualquer
outro aspecto – politicagem, amizade com o chefe, simulação de que se
trabalha...
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Sentem, portanto, como se pudesse deixar de desempenhar suas funções de
forma adequada, pois, de um modo ou de outro, vão receber uma avaliação que
não condiz com seu desempenho.
Os avaliadores, por outro lado, tendem a achar que o processo não justifica o
tempo e a tensão gerados.
Isso se dá, provavelmente, por nunca terem recebido treinamento sobre como
fazer e devolver avaliações de desempenho.
Demitir alguém é sempre difícil.
Pautando-se no fato de que o ambiente de negócios é altamente competitivo e,
portanto, requer pessoas também competitivas, é preciso descartar as que assim
não se apresentam, e isso pode soar como desumano.
A lógica capitalista não deve nem precisa ser cruel. No entanto, têm seus próprios
fins e sua natureza, diferentes daqueles que regem outras organizações.
Em função das avaliações realizadas, a gestão de desempenho pode decidir por
captar interna e externamente outras pessoas, pode desencadear processos que
provoquem a motivação nas pessoas, pode recompensá-las... tendo sempre como
foco os resultados que a empresa pretende alcançar e que, em grande parte,
dependem das competências de seus membros.
Indicadores numéricos são importantes e, portanto, devem ser considerados.
Porém, devemos dar a eles a dimensão que têm, com seus limites.
Pessoas não podem ser avaliadas da mesma forma pela qual avaliamos resultados
financeiros, por exemplo. Isso é simplificar a condição humana, reduzindo-a
somente a um número.
Além disso, classificar pessoas pode fomentar a competição interna destrutiva e
enfraquecer a cooperação em busca de resultados.
Outro problema é que instrumentos padronizados, muitas vezes, deixam de
considerar as peculiaridades das culturas locais, o que é equivocado, mesmo em
um mundo globalizado. Como, em geral, a fonte dos instrumentos são estudos
norte-americanos, o que vale para Washington passa a valer também para
Brasília. Tais instrumentos pouco verificam a contribuição das pessoas,
individualmente consideradas, e também de equipes, para os resultados
empresariais – isso em uma época em que o discurso empresarial é o de
valorização de equipes.
Por outro lado, dar o poder de decisão acerca do desempenho de uma pessoa
somente a seu chefe, é atribuir a este um grau tal de inteligência e sensibilidade
que torna desnecessária a contribuição de todos os envolvidos; além de facilitar o
favoritismo, pois não raro predominam as relações interpessoais.
A resistência das pessoas à implantação de um sistema, causada pela própria
cultura organizacional, pelos interesses camuflados, pelo medo do desconhecido e
pela necessidade de segurança.
A falta de definição clara de seus objetivos e de adequação do método aos
objetivos pretendidos.
Natureza subjetiva da avaliação, permitindo que o avaliador a contamine com
seus vieses de percepção Os valores pessoais ou preconceitos dos avaliadores
podem substituir os padrões organizacionais, o que pode implicar a utilização de
padrões errados, que acabarão por favorecer alguns funcionários em detrimento
de outros.
A falta de comunicação pode prejudicar a compreensão dos funcionários a
respeito da forma como serão avaliados. Os padrões pelos quais acreditam que
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estão sendo avaliados às vezes são bem diferentes dos que os avaliadores
realmente usam.
A resistência das chefias em fazer classificações negativas, induzindo que a
grande maioria dos funcionários seja classificada como acima da média.
Uso de um sistema para garantir múltiplos objetivos simultaneamente, uma vez
que cada objetivo requer estratégias diferentes e dados específicos do
desempenho individual.
Não comprometimento da alta administração da organização com o sistema de
avaliação de desempenho
A falta de um feedback após a avaliação, para que o avaliado possa estar ciente
do que precisa melhorar no seu desempenho do cargo.
A padronização dos métodos e/ou instrumentos de avaliação para serem utilizados
em todos os cargos, sem levar em conta as especificidades dos diferentes cargos
existentes na organização.
POR ISSO, URGE QUE A EMPRESA SE VALHA DE OUTRA OPÇÃO, DE OUTRA
LÓGICA.
1.4.1. DESAFIO
Uma nova lógica na avaliação do desempenho implica vê-la no contexto da gestão do
desempenho, o que significa responder à seguinte pergunta: avaliar para quê?
O desafio, nos processos de avaliação, é gerenciar o desempenho das
pessoas, avaliando resultados de indivíduos e de equipes de modo a
sustentar ou a construir a vantagem competitiva da empresa e, ao
mesmo tempo, ser ético.
Certamente, o objetivo desse processo é avaliar para redirecionar competências,
fortalece-las, realizar o potencial da empresa de ser uma organização de
aprendizagem, reconhecer e recompensar desempenhos, e, se necessário, com
todo o respeito, dispensar aquelas pessoas cujas competências não se alinham às
desejadas pela empresa.
1.4.2. NOVA LÓGICA
Uma nova lógica na avaliação de pessoas implica, necessariamente, reconhecer-
lhes o diferencial competitivo que representam.
Implica reconhecer que competência é muito mais do que qualificação para um
posto de trabalho – refere-se a conhecimento técnico, interpessoal e do negócio.
Implica também reconhecer que ninguém entregará sua competência adquirida a
uma empresa que não souber gerenciar desempenhos.
A gestão de desempenho requer, naturalmente, a avaliação de resultados, o que
poderá ser um forte instrumento para provocar a motivação nas pessoas, assim
como despertar e manter o gosto pela construção coletiva do conhecimento e pelo
desenvolvimento de competências.
A gestão de desempenho requer o reconhecimento de que o trabalho é prática
social; o que significa dizer que existe a ação individual, porém, ela pode ser
fortalecida ou enfraquecida pela cultura que a abriga.
Uma nova lógica exige avaliar o porquê daquele resultado obtido pela pessoa.
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Nenhuma ação está desvinculada de uma situação.
o Como se comportam os chefes?
o Qual é a política da empresa?
o Qual é o grau de humildade intelectual, de respeito às pessoas, de
sensibilidade que têm seus dirigentes?
Considerar questões como essas, certamente, caracteriza uma nova gestão de
desempenho.
1.5. FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO
O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam
interagindo entre si de maneira extremamente dinâmica.
Em uma situação na qual os objetivos e metas foram devidamente
explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa,
se ela está motivada para executá-la e atingir os objetivos e metas propostos,
certamente a pessoa desenvolverá um determinado esforço individual
proporcional à sua motivação.
Esse esforço pessoal é eficaz na medida em que a pessoa possua as
habilidades adequadas para a execução da tarefa e se as condições
ambientais não lhe provocarem restrições ou limitações.
Assim, o desempenho é consequência do estado motivacional e do esforço
individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos.
Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcançar os objetivos
organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela
empresa - provocam um determinado grau de satisfação pessoal.
Esse grau de satisfação – grande, pequeno ou nulo - realimentará positiva ou
negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não
mais motivará
Desempenho = clareza (objetivos + metas) + Habilidades + ambiente favorável
A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um
novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como
reforço negativo.
Para o Reforço Positivo:
1. Identifique claramente os comportamentos desejados para o trabalho.
2. Mantenha um inventário diversificado de recompensas.
3. Informe a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar as recompensas.
4. Reconheça as diferenças individuais quando proporcionar as recompensas.
5. Siga as leis do reforço imediato e contingencial.
Daí a necessidade de se ter ALGUNS CUIDADOS:
a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como
base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz.
b) Remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar
negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e
regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e
procedimentos mecânicos e tradicionais etc.
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c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que deem o melhor de
suas habilidades na execução das tarefas.
d) Orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos
gradativamente excelente.
e) Avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensá-lo imediatamente
ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforço positivo pra um
desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda
avaliação para se remover as causas e origens da ineficiência ou ineficácia.
f) A satisfação no trabalho é uma consequência do sucesso no desempenho das
tarefas e da recompensa recebida. A recompensa pode ser representada por
estímulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho,
imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de
promoção etc., - ou por estímulos provocados pela própria tarefa - através de um
desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia e
retroação. Certamente, com essas dimensões, haverá uma grande possibilidade
de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar
excelentemente uma tarefa.
Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado
através da própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa. Todavia, essa
intervenção deve existir na medida em que o desempenho não seja satisfatório.
Surge então a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho
humano, a fim de direcioná-lo continuamente rumo à excelência e à melhoria da
qualidade de vida dentro da empresa.
CAPACIDADES
DO INDIVÍDUO
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1.6. CARACTERÍSTICAS
Uma gestão do desempenho sintonizada com os novos tempos deve ter as seguintes
características:
Estar vinculada ao negócio e aos resultados que a empresa espera obter
Como dizia Sêneca, não há vento favorável para quem não sabe a que porto se
dirige.
Ser suficientemente flexível para incorporar diversidades
Não importa, por exemplo, se uma pessoa não consegue redigir com facilidade, se
o que se espera dela é a capacidade de negociar com clientes. No entanto, se há a
necessidade de formalizar um projeto, saber redigir é fundamental.
Utilizar metodologias de avaliação de processos e de resultados que sejam
participativas
Afinal, quando as pessoas participam de algo, sentem-se motivadas, responsáveis
pelos resultados.
Estimular o desenvolvimento de competências múltiplas
É claro que não podemos ser, ao mesmo tempo, ótimos goleadores, ótimos
goleiros, ótimos centroavantes, mas podemos ser tudo isso se a necessidade se
apresentar.
Além disso, as competências também não podem ficar restritas aos aspectos
técnicos.
Temos de ter competência interpessoal e compreensão do negócio para o qual
contribuímos.
Valorizar o esforço individual e o coletivo
Isso é bastante eficaz para neutralizar competições internas provocadas por medo
de ser despedido, por medo de perder o status...
Verificar e recompensar esforços
Ou seja, o esforço individual para os resultados da equipe e o esforço da equipe
para os resultados da empresa. Verificar e recompensar o assumir a
responsabilidade por uma situação.
Estimular o diálogo
O feedback na hora certa, a conversa construtiva, seja entre chefe e chefiado,
entre chefe e equipes, seja entre pares. A prática da mentoria é muito útil nesse
sentido.
Mentor é o que auxilia outro a clarificar ideias, a fazer escolhas... é aquele que
ouve, que aconselha, que guia. Um mentor aceita o outro como ele é, inspira
confiança, dá feedback, reflete sobre seu próprio desempenho, dialoga sem
perder o foco.
Utilizar múltiplas fontes de avaliação
16
2. ESTRATÉGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Introduzir uma sistemática de Avaliação de Desempenho requer uma minuciosa
análise do ambiente organizacional e muita habilidade na condução do
processo, desde o seu começo, perdurando por todo o seu de tempo de vida.
Muitas vezes trabalha-se o contexto organizacional para receber o programa e
esquece-se de que mais difícil que alcançar o sucesso é mantê-lo.
A cultura organizacional tem identidade própria, gerando uma força reativa as
interferências que possam ameaçar as suas consolidadas dinâmicas de trabalho.
Certamente, uma organização que passará a fazer a Avaliação de Desempenho,
terá que rever seus padrões, construir novas atitudes, novos comportamentos e
uma nova sistemática de gerência.
Questão fundamental no planejamento dessa estratégia de implantação é a
reflexão sobre a origem da ideia de se fazer a Avaliação de Desempenho. A ideia
surgiu da alta administração, da área de Recursos Humanos ou dos funcionários
da organização?
Quando há convergência de interesses o potencial de conflito é menor.
Mas se não há, o conhecimento da organização vai ajudar a conciliar diferentes
pontos de vista e resistências.
LUCENA (1992) alerta sobre a importância de diagnosticar com cuidado o
ambiente organizacional e as características de cada cultura. Uma vez que as
variáveis mais significativas que responderão pelo sucesso do processo de
Avaliação de Desempenho estão fora do controle da área de Recursos Humanos,
será indispensável identificá-la corretamente, tendo em vista dimensionar os
riscos, confrontar alternativas, criar estratégias para agir proativamente e
assegurar o êxito de sua operacionalização.
2.1. PASSOS NECESSÁRIOS E PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DA AD
AD – está relacionada muito mais a uma questão de atitude do que de técnica – isso
implica menos a capacidade de um instrumento técnico sofisticado e mais de uma
atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira
espontânea, franca e confiante – provoca mudanças de atitudes esperadas.
Para isso
Criar uma “comissão” responsável pelo projeto com o objetivo de gerir a criação
do documento, o treinamento, as dúvidas e dificuldades que possam vir a surgir;
Capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e
acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar
bem claro para todos os colaboradores da empresa;
Deixar claro os objetivos da organização, das estratégias de RH e sua ligação com
a Avaliação de Desempenho;
Informar com clareza e objetividade os objetivos da implementação da AD e seus
benefícios para a empresa e para as pessoas;
Fornecer conceitos sobre comportamento, mudanças de atitudes e objetivos de
desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no desempenho das
atividades;
Estabelecer um clima de segurança e bem estar, deixando claro que a AD é uma
oportunidade de crescimento, aperfeiçoamento e desenvolvimento para todos,
cujo objetivo maior é o nivelamento da cultura organizacional;
17
Apresentar de forma clara e objetiva a ferramenta a ser utilizada, esgotando todas
as informações sobre a mesma e fazendo simulações que façam com que as
dúvidas sejam esclarecidas e os termos desmistificados; (Neste momento,
podem-se utilizar aqui de exercícios, estudos e casos, dinâmicas de grupos
abordando temas como: auto percepção, percepção do outro, autoconhecimento,
julgamento, preconceitos, pressupostos, rótulos, discriminações, empatia, saber
ouvir, foco no aperfeiçoamento do avaliado, etc.
PAPEL DO AVALIADO:
Desenvolver a auto percepção e autocrítica que pode ser diferente da percepção
do outro;
Fazer um plano de desenvolvimento pessoal e profissional;
Estabelecer metas de desenvolvimento com prazos fixados;
Comprometer-se com o crescimento contínuo;
Procurar entender como é visto pelo outro;
Ouvir atentamente sem interromper;
Fazer perguntas para compreender o que esperam de você;
Reconhecer os pontos levantados para seu crescimento – positivos/negativos;
Organizar com calma o que foi dito;
Fazer um plano de ação e colocar em prática.
2.2. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO INTEGRADORA DAS PRÁTICAS DE GP
18
2.3. CUIDADOS A SEREM TOMADOS NA APLICAÇÃO DA AD
Comportamento ético, transparência e justiça;
Cuidado para não atingir a auto estima do avaliado;
Imparcialidade nas colocações;
Foco no desenvolvimento de competências do avaliado;
Foco no período que está sendo avaliado;
Flexibilidade na forma de comunicação com o avaliado;
Iniciar sempre falando dos pontos positivos com ênfase, entusiasmo,
demonstrando satisfação pelas qualidades do avaliado, depois para os pontos a
serem melhorados;
Evitar uso da subjetividade;
Usar dados de realidade, exemplificando e justificando cada sugestão de
melhoria;
Saber ouvir com atenção, empatia e respeito;
Fazer com que o avaliado entenda e aceite que tem pontos a serem melhorados;
Estabelecer um compromisso, um plano de ação com data para revisão;
Ser descritivo e específico, exemplificando tudo o que diz;
Exemplificar situações específicas atuais;
Falar em seu próprio nome, nunca em nome de outras pessoas ou da equipe;
Nunca usar rótulos como imaturo, pouco profissional, resistente, lento, etc;
Priorizar o comportamento profissional;
Exprimir a questão como uma declaração, não como uma pergunta;
Ajudar as pessoas num plano de desenvolvimento;
Orientar para ações de melhoria;
Demonstrar a verdadeira intenção de colaborar com o crescimento do outro;
Encerrar a avaliação dando ênfase aos pontos positivos do avaliado;
2.4. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AD
Informar o
colaborador sobre
sua descrição de
cargo atualizada e
fazer as devidas
alterações sempre
que houver mudanças.
Informar e discutir o
perfil de competências
técnicas e
comportamentais com o
colaborador para que ele
tenha total clareza do
que é esperado do seu
desempenho.
MONTAR O PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Fazer avaliação com
foco em
competências,
periodicamente, para
assegurar a eficácia
no desenvolvimento
e aperfeiçoamento
contínuo do
colaborador.
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3. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenado e
desenvolvido traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários
são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.
3.1. BENEFÍCIOS PARA O GERENTE COMO GESTOR DE PESSOAS
Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base
fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição
capaz de neutralizar a subjetividade.
Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus
liderados.
Comunicar-se com seus liderados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação
do desempenho como um sistema objetivo e como está indo o seu desempenho,
através desse sistema.
3.2. BENEFÍCIOS PARA A PESSOA
Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e
desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
Conhecer as expectativas de seu líder a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos.
Conhecer as providências que o líder está tomando quanto à melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deve
tomar por conta própria (aprendizagem, autocorreção, qualidade, atenção no
trabalho, cursos por conta própria, etc.).
Fazer auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu desempenho,
autodesenvolvimento e autocontrole.
3.3. BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO
Avaliar seu potencial humano no curto, médio e longo prazos e definir qual a
contribuição de cada empregado.
Identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento
em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições
de promoção ou transferências.
Dinamizar sua política de Gestão de Pessoas, oferecendo oportunidades aos
empregados (promoções, crescimento, desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
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4. RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2009), a responsabilidade pela avaliação de desempenho é
da política de RH adotada pela organização.
A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo
tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao
proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonância
na medida em que proporciona a troca de ideias e concordância de conceitos
entre funcionários e seu gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho deve
mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua
contribuição à organização e ao cliente.
No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio
funcionário. Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são
centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade,
o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho
proporcionasse toda a informação a respeito do desempenho do ocupante, sem
necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros.
A hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas
rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e torna o processo de
avaliação uma verdadeira maratona burocrática.
Neste sentido, a responsabilidade pela avaliação do desempenho pode ser
atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo (auto-avaliação), ao indivíduo e
ao seu gerente conjuntamente, a equipe de trabalho, ao órgão de Gestão
de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho, avaliação
180, m360 graus e a avaliação para cima. Cada uma dessas alternativas
envolve uma filosofia de ação.
21
4.1. O GERENTE
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha
pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e
comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do
pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que
estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer.
Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar,
manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas; o órgão de
RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada gerente mantém a autoridade de linha avaliando o trabalho dos
subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema.
Modernamente, essa linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e
flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.
4.2. AUTOAVALIAÇÃO
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por
base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no
processo. Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o
responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com ajuda do seu superior.
Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em
que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e
eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou
pela tarefa.
Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio
de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as
necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes
e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar
e como melhorar os seus resultados pessoais.
Muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para
suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelentes
resultados
4.3. O INDIVÍDUO E O GERENTE
O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento,
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e
cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e
cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo
para a obtenção de resultados.
Aqui, a avaliação de desempenho segue os seguintes caminhos:
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS CONSENSUAIS
Consiste numa verdadeira negociação entre ambos para alcançar um consenso.
Os objetivos devem ser consensuais e não impostos.
A superação destes objetivos deve significar um benefício para a empresa e uma
participação direta do avaliado nesse benefício, como um prêmio, ou um esquema
de remuneração variável.
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COMPROMETIMENTO PESSOAL COM RELAÇÃO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
CONJUNTAMENTE FORMULADOS
É sempre necessária a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e seu
comprometimento íntimo em alcança-los.
NEGOCIAÇÃO COM O GERENTE NA ALOCAÇÃO DOS RECURSOS E MEIOS
NECESSÁRIOS PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS
Após a definição dos objetivos consensuais e alcançado o comprometimento
pessoal, o passo seguinte é o levantamento dos recursos e meios necessários
para poder alcança-los de modo eficaz.
Os recursos e meios podem ser materiais (equipamentos, materiais, etc) ou
humanos (incentivos sociais, equipe de trabalho, etc), como podem ser
investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento profissional do
avaliado.
Representam o custo necessário para alcançar oss objetivos almejados.
DESEMPENHO
O comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos
formulados. Aqui reside o aspecto principal do sistema.
O desempenho constitui a estratégia individual para alcançar os objetivos
pretendidos.
CONSTANTE MEDIÇÃO DOS RESULTADOS E COMPARAÇÃO COM OS
OBJETIVOS FORMULADOS
É a verificação dos custos e benefícios envolvidos no processo.
A medição nos resultados e dos objetivos precisa ter fundamentos quantitativos
merecedores de confiabilidade e que forneçam uma ideia objetiva e clara do
andamento das coisas e do esforço do avaliado.
RETROAÇÃO INTENSIVA E CONTÍNUA AVALIAÇÃO CONJUNTA
Significa muita informação de retorno e, sobretudo, amplo suporte de
comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
O avaliado precisa ter uma percepção clara de como está caminhando para obter
uma ideia do seu esforço e resultado alcançado.
4.4. A EQUIPE DE TRABALHO
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências
necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do
desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.
23
4.5. O ÓRGÃO DE RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras,
mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador,
monopolizador e burocrático.
Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela
avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre as
informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de
providências que são coordenadas pelo órgão de RH.
Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas costumam
tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do
mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o
desempenho individualizado e singular de cada pessoa.
Trabalha no genérico e não no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência
à padronização do desempenho das pessoas, tentativa de eliminar suas diferenças
individuais.
4.6. A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO
Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma
comissão especialmente designada para esta finalidade.
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou
indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários.
A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos
ou unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e membros
transitórios.
Os membros permanentes e estáveis - como o presidente da organização ou
seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do
desempenho- participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e
assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos
padrões organizacionais e da constância do sistema.
Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu
respectivo superior.
Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada
pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento
quanto ao passado. Por esta razão, dificilmente a comissão central consegue
focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho.
A comissão representa uma terceira parte, isto é, um elemento externo e
estranho ao relacionamento entre o estranho ao relacionamento entre o
funcionário e seu superior. Não deixa de ser alternativa onerosa, trabalhosa e
demorada, já que todos os funcionários devem passar pelo crivo da comissão.
Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu
desempenho dependesse de uma comissão que a todos julga, aprova ou
desaprova.
4.7. A AVALIAÇÃO DE 360º GRAUS
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de
modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o
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avaliado. Participam da avaliação, chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno
do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o
ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu
ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser alvo das atenções não é
nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente
aberta e receptiva para o sistema.
4.8. A AVALIAÇÃO PARA CIMA
Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação
do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e
permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar
a eficácia da equipe e ajudar a melhorarem os seus resultados.
A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios
com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O
comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de
atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia
pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e
medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às
expectativas das pessoas.
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5. MÉTODOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas
que podem variar intensamente, não de uma organização para outra, mas dentro
da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de
atividades diversas.
Geralmente a sistemática avaliação de desempenho humano atende a
determinados objetivos, traçados com base uma política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se
estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir
a conduta de seus empregados.
Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as
posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação
de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que
desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição
de seu pessoal.
Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas
características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de
desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações,
atuando no sentido horizontal e vertical da organização.
A avaliação de desempenho, para ser eficaz deve basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas
características de personalidade.
Para CHIAVENATO (1981) o problema de avaliar o desempenho de contingentes
de pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram
em métodos de avaliação bastante populares. São os métodos tradicionais de
avaliação de desempenho.
5.1. TRADICIONAIS
5.1.1. ESCALA GRÁFICA
É o método mais utilizado e divulgado pela sua simplicidade.
Sua aplicação requer muitos cuidados a fim de neutralizar a subjetividade e o
prejulgamento do avaliador, que podem interferir nos resultados. É muito criticado
quando reduz os resultados a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos
ou matemáticos para neutralizar distorções de ordem pessoal dos avaliadores.
O QUE É O MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA?
Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados.
Utiliza um formulário de dupla entrada no qual as linhas horizontais (linhas)
representam os fatores de avaliação do desempenho; enquanto as linhas
verticais (colunas) representam os graus de variação desses fatores.
Os fatores são selecionados e escolhidos para definir as qualidades que se
pretende avaliar nas pessoas.
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto
melhor essa descrição, tanto maior a precisão do fator.
Cada fator é dimensionado para retratar uma ampla gama de desempenho: desde
o desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente.
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São escolhidas, normalmente, cerca de 10 características mais aplicáveis a um
conjunto de cargos, que servirão de parâmetros para avaliação de seus
componentes.
Dessa forma, são feitas, em geral, 3 fichas de avaliação: uma para cargos
operacionais; outra para cargo administrativos e a última para cargos de
liderança.
Abaixo, são fornecidos EXEMPLOS DE FATORES OU CARACTERÍSTICAS
empregadas nesse tipo de avaliação:
Estes fatores de avaliação são definidos, e indicadores descritivos de desempenho
devem ser elaborados, após a escolha dos fatores.
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus de
avaliação para a obtenção das escalas de variação do desempenho em cada fator
de avaliação.
Geralmente utilizam-se 3,4 ou 5 graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e
fraco) para cada fator.
Com os fatores de avaliação e os respectivos graus monta-se a escala gráfica de
avaliação.
MODELO 1: O desempenho observado do indivíduo, no período de avaliação, tem
de ser enquadrado em um dos indicadores propostos na ficha de avaliação.
27
MODELO 1 – FICHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PELA ESCALA GRÁFICA
NOME:
Assinale com um X o indicador que corresponde ao desempenho do avaliado.
CARACTERÍSTICAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUÇÃO ( )
Ultrapassa sempre a produção exigida,
executando rapidamente o
trabalho.
( )
Com frequência
ultrapassa o exigido.
( )
Executa o exigido.
( )
Abaixo do exigido,
executando lentamente
seu trabalho.
QUALIDADE Apresenta exatidão e ordem do
trabalho
( ) Excelente
apresentação,
ordem e exatidão do
trabalho.
( ) Com
frequência o
trabalho é apresentado
em ordem e com exatidão.
( ) Normalmente, o trabalho é
apresentado em ordem e
com exatidão.
( ) Trabalho
relaxado e
com grande número de
erros.
INICIATIVA/PRODUTIVIDADE Proposição de soluções ou
sugestões criativas em situações
novas.
( ) Sempre sugere
soluções
criativas em situações novas.
( ) Às vezes, sugere
soluções criativas em
situações novas.
( ) Em situações novas chega a
sugerir soluções,
porém, sem nenhuma
criatividade.
( ) Incapaz de
sugerir
qualquer solução em situações novas.
COOPERAÇÃO
Vontade de cooperar com o grupo na execução do trabalho.
( )
Sempre com vontade de
cooperar com o grupo.
( )
Às vezes, colabora com
o grupo.
( )
Somente se solicitado
colabora com o grupo.
( )
Não colabora
com o grupo de trabalho.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
A: ótimo. B: Bom C: Regular D: Fraco Preencha com o indicador que, no seu julgamento, caracterize o desempenho geral do avaliado.
Fonte: PONTES, 2007
MODELO 2: permite uma flexibilidade um pouquinho maior, uma vez que existem
opções no mesmo indicador, para enquadramento do desempenho observado, por
exemplo, a avaliação do fator produtividade permite o enquadramento em B7 ou
B8 ou B9.
Este modelo permite também, obter diretamente os pontos totais do resultado de
avaliação.
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MODELO 2 – FICHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PELA ESCALA GRÁFICA
NOME:
Verifique o indicador que mais se aproxima o desempenho do empregado, e depois, assinale o número escolhido. O número de maior valor dentro do indicador é o correspondente ao melhor desempenho e o de menor valor é o correspondente a um desempenho inferior ao descrito.
CARACTERÍSTICAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUTIVIDADE Rendimento no trabalho
12,11,10 Muito rápido
9,8,7 Com
frequência ultrapassa o
exigido.
6,5,4 Executa o exigido
3,2,1 Abaixo do exigido,
executando lentamente seu
trabalho.
DISCIPLINA/INTEGRAÇÃO Respeito à cultura e às normas da companhia.
12,11,10 Alto grau de disciplina,
respeito a cultura e às
normas da organização. Planejamento integrado à empresa.
9,8,7 Respeita os valores e as
normas da organização.
Integração à empresa .
6,5,4 Quando
orientado,
respeita os valores e as
normas da organização. Procura uma integração na
empresa.
3,2,1 Faz críticas aos
valores a
empresa e tem desinteresse em
atuar dentro das normas
organizacionais. Não demonstra interesse em integrar-se à
empresa.
etc
INDICADORES DE DESEMPENHO: A: ótimo. B: Bom
C: Regular D: Fraco
Preencha com o total dos pontos alcançados pelo avaliado.
Fonte: PONTES, 2007
MODELO 3: apesenta uma flexibilidade ainda maior, uma vez que somente são
definidos os indicadores de desempenho extremados – excelente e ruim –
deixando por conta do avaliador a determinação dos indicadores intermediários.
MODELO 3 – FICHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PELA ESCALA GRÁFICA
NOME:
Assinale com um X o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado.
São apresentados os extremos de desempenho, ficando por conta do avaliador fixar os
desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da companhia.
Executa seu trabalho dentro de
todas as normas e procedimentos.
Dedica um número de horas além
de sua jornada de trabalho.
Sempre assíduo e pontual.
4,3,2,1
Não observa os
procedimentos e
normas. Sempre chega
atrasado. Não cumpre
sua jornada de trabalho
COOPERAÇÃO: Disposição para cooperar com os demais membros do grupo na
realização dos trabalhos.
Destaca-se pela boa vontade e pela
espontaneidade na cooperação com
os demais membros da sua equipe
de trabalho.
4,3,2,1
Não colabora com o
grupo na realização do
trabalho.
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QUANTIDADE DE TABALHO: volume de produção e atendimento de prazos.
Altamente produtivo e sempre
cumprindo os prazos
preestabelecidos.
4,3,2,1
Improdutivo e sempre
atrasado em relação aos
prazos preestabelecidos.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
A: ótimo.
B: Bom
C: Regular
D: Fraco
Preencha com o indicador que, no seu julgamento, caracteriza o desempenho global o
avaliado.
Fonte: PONTES, 2007
Algumas organizações utilizam o método da escala gráfica com atribuição de
pontos (VIDE TABELA ABAIXO) no sentido de quantificar os resultados para
facilitar as comparações entre os avaliados.
Os fatores são ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com sua
importância na avaliação. Feita a avaliação contam-se os pontos obtidos pelos
avaliados.
ESCOLHA DOS FATORES E PONDERAÇÃO DA FICHA DE AVALIAÇÃO
A escolha é realizada de forma participativa.
A área responsável escolhe cerca de 20 fatores aplicáveis ao grupo de cargos e
solicita a um grupo de líderes da empresa que indique certo número de fatores ,
dependendo da quantidade desejada para compor a ficha de avaliação – 10 entre
os 20 selecionados.
A área responsável efetua a tabulação dos dados, indicando para cada ficha de
avaliação as características mais desejadas pelo grupo de líderes.
Passos:
a) Cada líder convidado para compor o grupo de ponderação da ficha de
avaliação deve ser instruído para atribuir peso 5 para as duas características
que na sua opinião , são as mais relevantes; peso 4 para as duas seguintes;
peso 3 para as outras duas; peso 2 para as outras duas e, finalmente peso 1
para as duas características menos importante.
b) A área responsável pelo processo efetua a tabulação da distribuição de pesos,
obtendo-se a média dos pontos atribuídos a cada característica da ficha de
avaliação. O quadro abaixo ilustra a atribuição dos pesos efetuados pelos
líderes, supondo aqui que fossem 3 os integrantes da comissão, bem como o
cálculo da média dos pontos obtidos em cada um dos fatores.
CARACTERÍSTICAS DISTRIBUIÇAÕ DOS PESOS PELOS LÍDERES
LÍDER A LÍDER B LÍDER C MÉDIA MÉDIA ARREDONDADA
Análise e Julgamento 5 5 5 5 5
Comunicação 2 2 1 1,8 2
Conhecimento do Trabalho 5 5 4 4,8 5
Criatividade 4 4 3 3,8 4
Cumprimento dos prazos 3 3 3 3 3
Dedicação 4 4 5 4,3 4
Disciplina 1 1 2 1,3 1
30
Fonte: PONTES, 2007
VANTAGENS DO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
aplicação simples;
Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada
empregado diante delas;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o
enormemente.
DESVANTAGENS DO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS
Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não
este as características do avaliado;
É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e
influencia pessoal dos avaliadores;
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus
subordinados.
Liderança 2 3 2 2,3 2
Organização 3 1 4 2,6 3
Qualidade do Trabalho 1 2 1 1,3 1
31
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS UTILIZANDO PONTOS
AVALIAÇÃO DO EMPREGADO Nome: Seção: Cargo: Cada fator foi dividido em número de graus de aplicação. Considere cada um separadamente e assinale somente um grau para cada fator. Indique o valor de pontos na coluna à direita.
Fatores de Avaliação Grau Pontos
Produção Avalie a produção do trabalho ou a quantidade de serviços
1-2-3 Produção Inadequada
4-5-6- Produção apenas aceitável
7-8-9 Produção satisfaz, mas não tem nada de especial
10-11-12 Sempre mantém uma boa produção
13-14-15 Dá sempre conta de um volume de serviço realmente invulgar
Qualidade Avalie a exatidão, a frequência de erros, a apresentação, a ordem e o esmero que caracterizam o serviço do empregado
1-2-3 Comete erros em demasia e o serviço demonstra desleixo e falta de cuidado
4-5-6- Geralmente satisfaz, mas as vezes, deixa a desejar
7-8-9 Trabalha em geral com cuidado
10-11-12 Seu trabalho é sempre bem feito
13-14-15 Seu trabalho demonstra cuidado excepcional
Responsabilidade Avalie a maneira como se dedica ao trabalho e faz o serviço dentro do prazo estipulado. Considere a
fiscalização necessária para conseguir os resultados desejados.
1-2-3 É impossível depender de seus serviços,
necessitando constante vigilância.
4-5-6- Não se pode contar sempre com os resultados desejados
sem bastante fiscalização.
7-8-9 Pode-se depender dele (a) exercendo-se uma fiscalização
normal.
10-11-12 Dedica-se bem, bastando uma pequena diretriz
13-14-15 Merece a máxima confiança. Não é preciso fiscalização.
Cooperação – Atitude Pondere sobre a vontade de cooperar, o auxílio que presta aos colegas, a maneira de acatar ordens.
1-2-3 Pouco disposto a cooperar e demonstra constantemente falta de educação
4-5-6- Ás vezes, difícil de lidar. Falta-lhe entusiasmo.
7-8-9 Geralmente cumpre com boa vontade o que lhe é contado. Está satisfeito com seu trabalho.
10-11-12 Sempre disposto a cooperar e a ajudar os colegas.
13-14-15 Coopera ao máximo. Esforça-se para ajudar os colegas.
Bom senso e iniciativa Considere o bom senso das decisões na ausência de instruções detalhadas ou em situações fora do comum.
1-2-3 Sempre toma a decisão errada.
4-5-6- Engana-se frequentemente e convém fornecer-lhe instruções detalhadas.
7-8-9 Demonstra razoável bom senso em circunstâncias normais
10-11-12 Resolve os problemas normalmente com um alto grau de bom senso .
13-14-15 Pensa rápido e logicamente em todas as situações. Pode-se confiar sempre em suas decisões.
Apresentação pessoal Considere a impressão que a apresentação pessoal do empregado cria nos outros, sua maneira de vestir-se, de arrumar-se, seu cabelo, sua barba. etc
1-2-3 Relaxado. Não se cuida.
4-5-6- As vezes descuida de sua aparência.
7-8-9 Normalmente está bem arrumado.
10-11-12 Cuidadoso em sua maneira de vestir-se e de apresentar-se.
13-14-15 Excepcionalmente bem cuidado e apresentável.
32
5.1.2. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA (FORCED CHOISE METHOD)
É um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de
técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais
das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos.
O exército americano estava preocupado em obter um sistema de avaliação que
neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do
método da escala gráfica e, que permitisse resultados de avaliação mais objetivos
e válidos.
Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.
CARACTERÍSTICAS
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases.
O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Ou então, escolher a frase
que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia
dele. Daí a denominação de escolha forçada.
A natureza das frases varia. Porém, há duas formas de composição das
frases:
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica
ao desempenho do avaliado.
b) Os blocos são formados apenas por 4 frases de significado positivo. O supervisor
ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
As frases que compõem aos conjuntos ou blocos são selecionadas por meio de um
procedimento estatístico que visa verificar sua adequação aos critérios existentes na
empresa e sua capacidade de discriminação através de 2 índices: O INDICE DE
APLICABILIDADE (como a frase é aplicável ao desempenho) e O INDICE DE
DISCRIMINAÇÃO (como a frase identifica o desempenho).
VANTAGENS DO MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
Evita generalização;
Tira influência do avaliador;
Sua aplicação é simples e não requer treinamento dos avaliadores para a
aplicação
Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais,
pois elimina o efeito da estereotipação (halo effect);
DESVANTAGENS DO MÉTODO DE ESCOLHA FORÇADA
Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito
cuidadoso e demorado;
33
É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem
informações maiores;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito
de seus subordinados.
Técnica pouco conclusiva dos resultados;
Nenhuma participação do avaliado;
Não permite comparação.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: Cargo: Departamento:
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um X na coluna ao lado, com sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal – para a frase que menos define o seu desempenho.
Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Apresenta produção elevada N° + - Dificuldades em lidar com pessoas N° + -
Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa
Tem dificuldades com números Gosta de reclamar
É muito sociável Tem medo de pedir ajuda
Tem espírito de equipe Tem potencial de desenvolvimento
Gosta de ordem Toma decisões com critérios
Não suporta pressão É lento e demorado
Aceita críticas construtivas Conhece o seu trabalho
Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável
Comte muitos erros Produção razoável
Oferece boas sugestões Tem boa memória
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
Fonte: CHIAVENATO, 1999
5.1.3. MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS
É um método tradicional de avaliação do desempenho bastante simples.
Foi criado e desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas Americanas
durante a Segunda Guerra Mundial.
CARACTERÍSTICAS DO MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS
Baseia nas características extremas (INCIDENTES CRÍTICOS) que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso).
O método não se preocupa com características situadas dentro do campo de
normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou
negativas.
Trata-se de uma técnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra
os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos de
seus subordinados. Assim, o método de incidentes críticos focaliza as exceções –
tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas.
34
As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as
exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliação
é utilizado em termos de incidentes críticos ou excepcionais.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NOME: CARGO: DEPARTAMENTO:
Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos
Saber lidar com as pessoas Apresenta muitos erros
Facilidade de trabalhar em equipe Falta de visão ampla do assunto
Apresenta ideias inovadoras Demora a tomar decisões
Tem característica de liderança Espírito conservador e limitado
Facilidade de argumentação Dificuldade de lidar com números
Espírito altamente empreendedor Comunicação deficiente
Fonte: CHIAVENATO, 1999
VANTAGENS DO DESEMPENHO PELOS INCIDENTES CRÍTICOS
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim.
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem
ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas.
Método de fácil montagem e fácil utilização.
DESVANTAGENS DO DESEMPENHO PELOS INCIDENTES CRÍTICOS
Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Donde sua
tendenciosidade e parcialidade.
5.1.4. MÉTODO DE DESEMPENHO DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO
É um método tradicional de avaliação do desempenho baseado em uma relação de
fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada
funcionário.
Cada um destes fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
Funciona como uma espécie de um lembrete para o gerente avaliar todas as
características principais de um funcionário.
Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.
35
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
NOME: CARGO: DEPARTAMENTO:
ÁREAS DE DESEMPENHO 1 2 3 4 5
Habilidade para decidir
Aceita mudanças
Aceita direção
Aceita responsabilidades
Atitude
Atendimento às regras
Cooperação
Autonomia
Atenção a custos
Iniciativa pessoal
Suporta tensão e pressão
Conhecimento do trabalho
Liderança
Qualidade do Trabalho
Quantidade de produção
Práticas de segurança
Planejamento e organização
Cuidado com o patrimônio
Fonte: CHIAVENATO, 1999
5.1.5. MÉTODO DA COMPARAÇÃO DOS PARES
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna
da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria
ocupada por um fator de avaliação de desempenho.
É um método de avaliação do desempenho que compara dois a dois empregados
de cada vez, e se anota na coluna direita que ele é considerado melhor quanto ao
desempenho.
Neste método, podem-se também utilizar fatores de avaliação. Assim cada folha
do formulário é ocupada por um fator de avaliação de desempenho.
COMPARAÇÃO DOS EMPREGADOS QUANTO A
PRODUTIVIDADE
ENDERSON KEILA LUCIANO ALTMAN
ENDERSON E KEILA X
ENDERSON E ALTMAN X
LUCIANO E ALTMAN X
ENDERSON E LUCIANO X
KEILA E LUCIANO X
KEILA E ALTMAN X
PONTUAÇÃO 2 3 1 0
36
5.1.6. MÉTODO DAS FRASES DESCRITIVAS
É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador
assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal
“+” ou “S”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho
(sinal “-“ ou “N”).
O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal "+" ou "S"), e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal
" – " ou "N").
O método pressupõe que seja elaborado um conjunto com número par de frases
que descrevam o comportamento negativo e o comportamento positivo no
trabalho.
Trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do
colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não
corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido
da não obrigatoriedade na escolha das frases.
As frases que descrevem comportamentos positivos contam 1 ponto. Dessa
forma, quando assinalado SIM em uma destas frases a avaliação é acrescida de 1
ponto, e, quando assinalado NÃO, de zero ponto.
Ao final da avaliação somam-se os pontos obtidos pelo funcionário, que resulta na
avaliação global (conceito final).
O modelo prevê a utilização de 20 frases, sendo 10 que descrevem
comportamento positivo e 10 que descrevem comportamento negativo.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO –
MÉTODO DE FRASES DESCRITIVAS
NOME: CARGO: DEPARTAMENTO:
DESCRIÇÃO DO DESEMPENHO SIM NÃO
É assíduo e pontual
Não gosta de obedecer às normas da empresa
Interessa-se em aprender novos processos de trabalho
Sua apresentação pessoal no trabalho deixa a desejar.
Sua produtividade no trabalho é ótima.
O resultado do seu trabalho contém erros.
Fonte: PONTES, 2007.
5.1.7. MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. É
considerado o melhor entre todos os apresentados e contempla a grande
vantagem de desenvolver as lideranças quanto à importante questão da avaliação
do desempenho dos funcionários de suas equipes.
Tem início o rompimento da avaliação somente no desempenho passado, dando
lugar à preocupação com o desempenho futuro do funcionário.
Baseia-se no PRINCÍPIO DA RESPONSABILIDADE DE LINHA E DA FUNÇÃO DE
STAFF no processo de avaliação do desempenho.
Requer entrevistas, reuniões entre um especialista em avaliação (staff) com os
gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
37
funcionários. Nestas reuniões são levantadas as causas e os motivos do
desempenho do indivíduo, através da análise de fatos e situações.
O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de
seus respectivos subordinados. Daí dá-se o nome de pesquisa de campo, pelo
fato de a cada avaliação "estar presente" no campo onde está sendo feita a tal.
Esse método permite um diagnóstico padronizado do desempenho dos
funcionários e a possibilidade de planejar, conjuntamente com seus líderes, o
desenvolvimento profissional de cada um.
A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário
(descrito abaixo) para cada funcionário avaliado.
O método se desenvolve em 4 etapas:
a) Entrevista de avaliação inicial:
Na avaliação inicial o desempenho de cada funcionário é inicialmente
avaliado em uma das três alternativas:
Desempenho mais que satisfatório ( + )
Desempenho satisfatório ( + ou - )
Desempenho menos que satisfatório ( - )
b) Entrevista de análise complementar: definida a avaliação inicial do
desempenho, cada funcionário passar a ser avaliado com profundidade,
por meio de perguntas do especialista ao chefe.
c) Planejamento das providências: analisado o desempenho faz-se um
plano de ação para o funcionamento, que pode envolver:
Aconselhamento ao funcionário;
Readaptação do funcionário;
Treinamento;
Desligamento e substituição;
Promoção a outro cargo;
Manutenção no cargo atual.
d) Acompanhamento posterior dos resultados: (fair play) trata-se de
uma verificação ou comprovação do desempenho de cada funcionário.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NOME: CARGO: DEPARTAMENTO:
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi:
Mais do que satisfatório? Satisfatório? Insatisfatório?
Avaliação Inicial
3. Por que o desempenho foi insatisfatório? Satisfatório?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário? 6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
Análise Complementar
8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
38
Planejamento
11. Que outros aspectos de desempenho são notáveis?
12. Que plano de ação futura recomenda aos funcionários?
13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
Acompanhamento
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenho é característico do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de duas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Fonte: CHIAVENATO, 1999
VANTAGENS DO MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO
Quando precedido das duas etapas preliminares de análise de estrutura de cargos
e de análise de aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao
supervisor uma visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, e
das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos.
Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que
presta ao supervisor assessoria e treinamento de alto nível na avaliação do
pessoal.
Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário,
localizando causas de comportamento e fontes de problemas.
Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar
melhoria do desempenho.
Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais áreas de
atuação da ARH.
Acentua a responsabilidade de linha (o gerente avalia) e a função de staff (o DRH
assessora) na avaliação do desempenho.
É o método mais completo de avaliação e o que melhor neutraliza a subjetividade
da avaliação.
DESVANTAGENS DO MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO
Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação;
Lentidão no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada
funcionário subordinado ao supervisor.
5.1.8. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES
É caracterizado pela avaliação do comportamento do funcionário em relação às
atividades previstas para o seu cargo.
Apesar de ser um método objetivo, fazemos sua classificação como tradicional,
muito embora pertença, como é o caso da pesquisa de campo, à escola que
começa a romper com o passado.
É necessário ter uma descrição do cargo detalhada e atualizada. Para facilitar a
avaliação, pode ser estabelecido um padrão de desempenho desejável em cada
uma das tarefas, que correspondam à qualidade, à quantidade ou aos prazos
desejáveis na realização da atividade.
Pode, ainda, ser utilizada uma metodologia de ponderação de importância de cada
atividade, para que a avaliação final seja ainda mais objetiva e centrada nas
39
responsabilidades mais importantes a cargo do funcionário, conforme ilustração
abaixo.
Atividades Padrão de Desempenho Peso Nota Peso x
Nota
Elaborar a folha de
pagamentos
Efetuar a atividade nos prazos e
sem ocorrência de erros.
35 4 140
Preparar as guias de
recolhimento dos
encargos sociais e
trabalhistas.
Efetuar a atividade nos prazos e
sem ocorrência de erros.
35 3 105
Manter o cadastro de
registro dos
funcionários
Manter em perfeita ordem e
atualização
20 4 80
Manter o arquivo de
documentos
Manter em perfeita ordem e
atualização.
10 2 20
Total 100 345 Fonte: PONTES, 2007
No exemplo mostrado, foi utilizado um sistema de distribuição de peso da ordem de
100%. Para avaliação de cada atividade (nota), podem ser utilizados os seguintes
indicadores de desempenho:
4: Excedeu os resultados esperados.
3: Atendeu os resultados esperados.
2: atendeu em parte os resultados esperados.
1: Não atendeu os resultados esperados.
Para a aplicação do conceito final, poderia ser utilizada uma grade de desempenho,
conforme a apresentada a seguir:
PONTOS CONCEITO
Até 299 C
De 300 a 349 B
Acima de 350 A
VANTAGENS DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES
Aproxima-se mais da avaliação por objetivos.
Pressupõe uma negociação prévia do que se constitui um bom desempenho na
organização.
Método que funciona em empresas que possuam cargos bem definidos e requeiram
pessoas que atuem dentro das limitações do cargo .
DESVANTAGENS DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE
ATIVIDADES
Método limitado à organizações que mantém cargos bem definidos.
5.1.9. MÉTODO DE AUTO-AVALIAÇÃO
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera
análise de suas próprias características de desempenho.
40
Pode utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas
apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.
5.1.10. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a
alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos,
mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, podendo ser renegociados os objetivos.
O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e
sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou
desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções.
A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do
colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos
negociados.
O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos
objetivos, ou que não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser
permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o
gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus
colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram
alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos.
Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a
avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o
feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos
colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode
estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar
mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da
Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam corretas e
reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.
5.1.10.1. OBJETIVOS
Na APO (Administração por Objetivos), os objetivos são definidos como alvos que
os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em determinado período.
Os objetivos podem ser individuais, departamentais ou organizacionais.
Quando pessoas, departamentos ou organizações têm objetivos definidos, estes
contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços
da empresa e, por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização dos
indivíduos no trabalho.
Para que um objetivo possa ser classificado como tal, é necessário que ele seja
específico e realista, para que os alvos possam ser verificados, com data
limite para atingir, e ainda inclua metas intermediárias.
Os objetivos na empresa são hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos
estratégicos, e, com base nestes, são definidos os departamentais e após, os
objetivos individuais.
41
Objetivos estratégicos: são os enunciados mais importantes da organização, uma
vez que definem os rumos do negócio e sem eles torna-se impossível a definição
dos demais objetivos da rede a aplicação da APO.
Os objetivos individuais contribuem para o alcance dos objetivos departamentais e
estes com os estratégicos.
o Existem duas formas de estabelecimento de objetivos para os indivíduos: a
diretiva e a participativa.
o A DIRETIVA, o líder impõe ao funcionário quais serão os seus objetivos,
sem qualquer negociação.
o Na forma PARTICIPATIVA, o funcionário e o seu líder formulam em
conjunto os objetivos a serem cumpridos, levando-se em conta os
objetivos departamentais e estratégicos.
Os objetivos devem ser audaciosos, mas no tamanho que seja possível seu
cumprimento, e nunca devem ser formulados de forma estreita, que, de tão fácil,
acabe por não constituir motivação para sua realização.
Quando a formulação dos objetivos não é do tamanho exato, o que ocorre, na
realidade, é que os objetivos departamentais acabam por não ser atingidos,
levando a consequências desastrosas na consecução dos estratégicos.
5.1.10.2. A AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
Esse método está profundamente relacionado ao modelo de administração por
objetivos.
ORIGENS: Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e
controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.
CONCEITO:
Chiavenato (2000) define Avaliação por Objetivo como: “Uma técnica
administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados em lugar do
processo administrativo (meios). Em vez do como administrar enfatiza o
porquê ou para que administrar”.
Chiavenato (2000), também afirma que a Avaliação por Objetivos é um
processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns.
Uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através do qual
superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e
estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado
período de tempo (normalmente 1 ano) e em termos quantitativos,
dimensionado, as respectivas contribuições (metas), acompanhando
sistematicamente o desempenho (controle) e procedendo às correções
necessárias.
CARACTERÍSTICAS:
É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle
administrativo.
Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está
atuando e aonde pretende chegar.
É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os
seus objetivos de lucro e crescimento
42
É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.
É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e
seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função
dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob
os quais os gerentes são avaliados. A maior parte da APO utiliza o
estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do
processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO está
fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os
objetivos, em alto nível, podem ser denominadas de objetivos, metas, alvos ou
finalidades, porém a ideia básica é a mesma. Determinar os resultados que um
gerente em determinado cargo deverá alcançar.
Interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vários
órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apoiam nos
mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto.
Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle: Após a definição dos objetivos departamentais, elabora-se os planos
táticos e os planos operacionais para alcança-los.
Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o controle, torna-se
necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os resultados
planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser
aplicados a APO.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação
contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se
alcançar o resultado esperado.
Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é
centralizado.
Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff
previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não
é aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços.
Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:
o Fixação dos objetivos Globais da empresa
o Elaboração do Planejamento Estratégico
o Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano
o Elaboração do plano tático do departamento
o Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais
o Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos
departamentais
o Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais
o Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos
departamentais
A APO implica uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada no
planejamento e no controle.
A avaliação trata de verificar que objetivos foram alcançados e como o
desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os
resultados. Qual foi o resultado alcançado e qual será a participação que nele terá
o indivíduo ou o grupo que o proporcionou, dará liberdade às pessoas para
43
escolher seus próprios meios e utilizar melhor suas habilidades individuais e
sociais.
5.1.10. 3. O ESTILO DE LIDERANÇA:
Durante a fase de combinação dos objetivos, deve ser escolhido o estilo adequado
de liderança a ser adotado pelo gerente em relação ao funcionário, para atingir
cada um dos objetivos acordados.
TEORIA DE LIDERANÇA SITUACIONAL
o Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais
importante e prevê o estilo de liderança que será mais eficaz em
determinada circunstância. o estilo tem que e ajustar à situação.
44
o O princípio fundamental das teorias situacionais de liderança é que
a eficácia do líder reside na sua capacidade de responder ou
ajustar-se a determinada situação.
o Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada pela situação
apresentada, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao
momento, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus
colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e
alcancemos resultados esperados.
o A forma de gestão do líder situacional é diferenciada, pois este consegue
ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a oportunidade
de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus
desempenhos. De acordo ainda com o nível de maturidade do profissional,
este líder confere apoio emocional e a motivação necessária para que sua
performance atenda as demandas apresentadas.
Com os anos foram desenvolvidos VÁRIOS MODELOS voltados para a liderança
situacional.
1. Modelo de Tannenbaum & Schimidt: propõem três critérios para avaliar a
situação: a forma como o líder se comporta é influenciada pela sua formação, valoriza
a iniciativa e a liberdade, ele prioriza os comportamentos democráticos; as
características dos funcionários influência a escolha e a eficácia do estilo de liderança
e o clima da organização, se ela por exemplo, tiver uma cultura muito rígida tende -
se a fazer com que os gerentes favoreçam os estilos para a tarefa.
2. O modelo de Fiedler: pode avaliar em três termos de características: a) As relações
entre líder e seguidores, se for uma relação positiva a situação é favorável. b) O grau
de estruturação da tarefa se forem bem definidas com alto grau de organização e
certeza, são favoráveis para o líder. c) O poder da posição, se o líder puder fazer
mudança, puder promover ou remover qualquer integrante da sua equipe, significa
que seu título tem poder e isso indica autoridade e importância, uma situação
favorável.
3. O MODELO DE HERSEY E BLANCHARD, é sem dúvida um dos mais conhecidos
modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: a) o
comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu
relacionamento com seus seguidores); b) E a maturidades dos seus
subordinados. O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos
subordinados (em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua
personalidade).
o Nesse sentido, a MATURIDADE pode ser considerada como a capacidade do
profissional em adequar-se a situação, assumir a responsabilidade, e gerir
seu trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferência direta do
líder.
o A maturidade consiste na capacidade de estabelecer: objetivos (metas),
aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa
solicitada (esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado tem
experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a
mesma).
o Quando o colaborador alcança esse nível, sua produtividade é maior e ele
consegue lidar melhor com mudanças, inovar e apresentar resultados
expressivos mesmo nos momentos de crise. Do contrário, o líder terá que
assumir o papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seu trabalho,
motivá-lo continuamente e apoiá-lo na construção do resultado, uma vez
que este profissional ainda não é capaz de adequar-se com rapidez as
situações novas e as demandas não programadas.
45
Esta idéia se divide em QUATRO ESTILOS OU FORMAS DE LIDERANÇA, juntamente
com os quatro níveis de maturidade:
a) Comando/Direção: o líder deve ensinar ao colaborador como executar suas tarefas,
acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão, como também até que o
profissional tenha plena confiança para executá-la sozinho. Adequado a pessoas com
baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de
assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar
ordens e com pouca ênfase no relacionamento.
b) Venda/Orientação/Treinamento: Aqui o líder tem o papel de orientador, de
mostrar a tarefa ao colaborador, sua importância, contribuir com novas ideias,
ensiná-lo quando precisar de ajuda e motivá-lo para que a execute do modo
planejado. Este estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a
tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade, mas não
se sente preparados para assumir responsabilidades).
c) Participação/Apoio/Compartilhamento: O apoio do líder é fundamental para que
o colaborador adquira confiança, busque crescimento e desenvolvimento de suas
habilidades de forma contínua. Assim o líder apoia, mas não precisa supervisionar
efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas
interferências. Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, mas com
pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a
assumir responsabilidades).
d) Delegação: Neste caso o líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar
acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e
liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e
fazer mudanças. Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao
relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).
ESTILO AÇÃO COMPORTAMENTO DO LÍDER COMPETÊNCIA
Estilo 1 Dirigir Muita ênfase em tarefa e pouca
em relações
Combina melhor quando
o funcionário tem baixa
competência em relação
ao objetivo acordado
Estilo 2 Treinar Muita ênfase em tarefa e em
relações
Combina com razoável
competência.
Estilo 3 Compartilhar Pouca ênfase em tarefa e muita
em relações
Combina com boa
competência.
Estilo 4 Delegar Pouca ênfase em tarefa e em
relações
Combina com alta
competência. Fonte: Adaptado de PONTES, 2007.
5.1.10.4. A AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS PASSO A PASSO
A APO deve estar inserida dentro do contexto estratégico da empresa.
1. Fornecimento desse contexto pelo líder da unidade a que pertence o
funcionário.
Levando em conta o contexto fornecido, o líder e o funcionário acordam um
objetivo que atenda ao enunciado.
ESTILOS DE LIDERANÇA CONFORME A TEORIA DE LIDERANÇA SITUACIONAL
46
Exemplo: Implantar um programa de avaliação de desempenho por objetivos,
para todas as unidades da empresa até dezembro do ano n.
2. Estabelecimento de um planejamento do objetivo, onde são definidas as
metas intermediárias, que poderiam ser as seguintes:
Explicar, em reunião com todos os líderes da empresa, a metodologia de
avaliação por objetivos, coletando suas sugestões para incorporação ao
modelo a ser dotado, até o fevereiro do ano n.
Elaborar o programa, incluindo as sugestões apresentadas pelos líderes, até
março do ano n.
Elaborar os instrumentos do programa até abril do ano n.
Efetuar reunião com os lideres para apresentação final do programa até maio
do n.
Elaborar programa de treinamento sobre a metodologia para os líderes da
empresa até junho do ano n.
Treinar todos os líderes da empresa no programa, até setembro do ano n.
Explicar aos funcionários da empresa a nova metodologia de avaliação de
desempenho, através de reuniões, até novembro do ano n.
Introduzir o programa na empresa aé dezembro do ano n.
3. Discussão do estilo de liderança a ser adotado pelo líder para
acompanhamento das fases do trabalho.
Exemplo: supondo que o funcionário tem razoável experiência sobre o
assunto, mas que ainda necessita de grande apoio do líder, o estilo escolhido
deverá ser: ESTILO DE LIDERANÇA: TREINAR.
4. Escolher o padrão de desempenho para a avaliação do objetivo.
Exemplo: Conseguir uma nota de satisfação dos funcionários, mínimo de 7,
com o programa apresentado, obtida através de pesquisa, durante as reuniões
para explicação da metodologia.
5. O líder e o funcionário avaliam a necessidade de treinamento anterior ao
início ou durante o processo, e chegam a um acordo de que a empresa
contratará um consultor externo, para acompanhar o funcionário em fases
específicas do trabalho, no limite de 30 horas, e ainda, irá subvencionar um
treinamento sobre o assunto.
Curso externo específico sobre as técnicas de avaliação.
6. Início do processo para cumprimento do objetivo.
O líder acompanha o trabalho, sempre efetuando a comparação entre o
desempenho previsto e o real.
Se o desempenho estiver negativo, o líder deve agir rápido, tomando
providências para a melhoria da situação.
Se a situação estiver positiva, não devem ser esquecidos os elogios.
O líder deve anotar, na ficha de acompanhamento, os principais fatos
ocorridos durante o período.
47
7. Avaliação final do desempenho do período.
Na discussão sobre o desempenho ocorrido, devem ser lembrados os fatos
importantes que contribuíram para o sucesso ou o fracasso.
Nessa reunião, inicia-se novo processo para o período seguinte.
SINOPSE DOS PASSOS DO PROGRAMA
CONTEXTO
ACORDO ENTRE
LÍDER E
FUNCIONÁRIO
ACOMPANHAMENTO
AVALIAÇÃO
FINAL
Fornecimento
do contexto
pelo líder
Objetivos.
Estilos de
liderança.
Padrões de
Desempenho.
Treinamento e
desenvolvimento
Comparação
entre
desempenho
acordado e o
real.
Situação
negativa:
correção de
desvios.
Situação
Positiva:
elogios.
Avaliação do
desempenho do
funcionário.
Planejamento
dos objetivos
para o próximo
período.
Fonte: PONTES, 2007.
5.1.10.5. OS INSTRUMENTOS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS
O mais importante é a aplicação correta da metodologia e não o preenchimento de
formulários.
Para fins ilustrativos apresentaremos 3 modelos de instrumentos que podem ser
utilizados para a avaliação por objetivos.
MODELO A
Bastante simples.
Permite a definição dos objetivos, a avaliação do resultado e o
levantamento de necessidades de treinamento.
No primeiro momento do processo, são preenchidos os espaços
correspondentes a definição dos objetivos e necessidades de treinamento.
Ao final do processo – reunião de avaliação – são preenchidos os campos
avaliação do desempenho, correspondente ao período, comentários do
superior e do funcionário, correspondentes à avaliação e plano de
desenvolvimento.
O plano de desenvolvimento deve ser elaborado em conjunto, líder e
funcionário, e pressupõe as ações a serem tomadas para a melhoria de
desempenho a curto prazo.
48
INSTRUMENTO DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVO – MODELO A
Nome Período de Avalição:
Cargo Unidade
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS RESULTADOS ATINGIDOS
Com base nos objetivos de sua unidade, liste os objetivos a serem atingidos pelo funcionário, de comum acordo, incluindo as datas limites e os padrões de desempenho, bem como o estilo de liderança para acompanhamento do processo.
Por ocasião da avaliação, descreva os resultados atingidos em cada um dos objetivos. Verifique as situações adversas que estavam fora do controle do funcionário e que possam ter contribuído nos resultados atingidos.
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Descreva as necessidades de treinamento para que o funcionário possa cumprir com os objetivos.
DATA E ASSINATURA DO LÍDER E DO FUNCIONÁRIO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Indique a avaliação global do desempenho, tendo em vista os resultados atingidos pelo funcionário:
( ) Excelente, excedeu os resultados esperados.
( ) Bom, atingiu os resultados esperados.
( ) Satisfatório, deixou de atingir parte dos resultados.
( ) Insatisfatório, não atingiu os resultados esperados.
COMENTÁRIOS DA REUNIÃO DA AVALIAÇÃO
Líder
Funcionário
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Indique os objetivos de desenvolvimento do funcionário
Indique os programas específicos para melhoria de desempenho (casos de desempenho satisfatório e insatisfatório)
Indique os programas de desenvolvimento
DATA E ASSINATURA DO LÍDER E DO FUNCIONÁRIO
Fonte: PONTES, 2007.
49
MODELO B
Aplicação simples.
As diferenças são: desmembramentos do campo para definição dos
objetivos e inclusão de fatores de desempenho, que visam identificar
questões voltadas a habilidades que possam estar contribuindo de forma
negativa na consecução dos objetivos
São apresentados 5 fatores de habilidade: planejamento, organização,
relações, tomada de decisões e desenvolvimento de pessoas.
Estes fatores podem ser substituídos ou acrescidos, como: controle,
liderança, delegação, flexibilidade, uso do tempo, senso de custo, senso de
oportunidade, capacidade de inovação.
Quando utilizado um instrumento neste formato, o resultado da avaliação é
obtido somente em relação aos objetivos e não em relação aos fatores
correspondentes às habilidades.
Esses fatores subsidiam exclusivamente a determinação de causas de
falhas na conclusão de objetivos, como por exemplo, certo objetivo pode
não ter sido cumprido por falha de planejamento do trabalho ou por alha
na delegação de partes do processo a membros da equipe de trabalho.
No momento do acordo dos objetivos, deve ser anotado o grau de
importância (escala de 1 a 5) de cada um dos fatores, e no momento da
avaliação, o grau do resultado conseguido (mesma escala utilizada para a
avaliação dos objetivos – 1 a 4).
INSTRUMENTO DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVO – MODELO B
Nome
Cargo Tempo no cargo
Data de Admissão Unidade
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVO DATA LIMITE PADRÕES DE
DESEMPENHO
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
DATA E ASSINATURA DO LÍDER E DO FUNCIONÁRIO
AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS INDICADOR DE DESEMPENH0
Objetivo X
Objetivo Z
Objetivo W
Objetivo Y
50
Verifique os resultados alcançados pelo funcionário em cada um dos objetivos propostos.
Utilize para avaliação um dos 4 indicadores de desempenho:
4. Excelente 3. Bom 2. Satisfatório 1. Insatisfatório
DATA E ASSINATURA DO LÍDER E DO FUNCIONÁRIO
FATORES DE DESEMPENHO
Calcado nos objetivos acordados, indique o grau de importância dos fatores de
desempenho, utilizando a escala de 1 (nenhuma importância) a 5 (muita importância).
Na avaliação, indique o grau de resultado em cada um dos fatores apontados com pelo
menos 3, na escala de importância. Utilize os mesmos indicadores da avaliação dos
objetivos:
4. Excelente 3. Bom 2. Satisfatório 1. Insatisfatório
COMENTÁRIOS GRAU DE IMPORTÂNCIA AVALIAÇÃO
Planejamento
Organização
Relações
Tomada de decisões
Desenvolvimento de
pessoas
DATA E ASSINATURA DO LÍDER E DO FUNCIONÁRIO
Fonte: PONTES, 2007.
MODELO C
Permite avaliação mais objetiva.
Estabelecidos os objetivos é acordada a importância (peso) de cada um
deles.
A soma dos pesos de todos os objetivos deve corresponder a 100%,
portanto, deve ser estabelecido o peso relativo a cada um, segundo sua
importância em relação aos objetivos da unidade e da empresa.
Figura do revisor, superior hierárquico do líder na unidade, cujo papel é
verificar os objetivos e padrões de desempenho acordado em relação à
compatibilidade dos objetivos da unidade e da empresa e a avaliação final
efetuada.
É apresentado também um formulário para acompanhamento trimestral do
processo. O modelo traz ainda um formulário para autoavaliação pelo
funcionário que deve ser preenchido antes da reunião de avaliação final
com o líder.
Este instrumento facilita e muito o processo de avaliação, conforme o
exemplo a seguir:
51
Estabelecidos 5 objetivos (A, B, C, D, E) e os pesos relativos,
segundo a importância de cada um:
o Objetivo A: 40
o Objetivo B: 20
o Objetivo C: 20
o Objetivo D: 10
o Objetivo E: 10
O resultado alcançado pelo funcionário, em cada um dos objetivos
(indicadores: 1. Insatisfatório; 2. Satisfatório; 3. Bom; 4.
Excelente) é multiplicado pelo peso, e são somados os pontos
obtidos conforme abaixo:
OBJETIVO PESO RESULTADO PESO X
RESULTADO
A 40 4 160
B 20 3 60
C 20 2 40
D 10 2 20
E 10 4 40
TOTAL 320 Fonte: PONTES, 2007.
O total de pontos é transformado em um conceito a partir de uma
grade que poderia ser a seguinte:
PONTOS CONCEITO
Até 299 C
De 300 a 349 B
Acima de 350 A
Fonte: PONTES, 2007.
INSTRUMENTO DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVO – MODELO C
Nome
Unidade
OBJETIVOS E PADRÕES
DE DESEMPENHO
PESO AVALIAÇÃO
Resultado Final: Total de Pontos: Conceito:
NECESSIDADES DE TREINAMENTO: Indique as necessidades de treinamento para a realização dos objetivos propostos:
INDICADORES DE RESULTADO:
1. Insatisfatório: Não atingiu os resultados propostos.
2. Satisfatório: Atingiu parcialmente os resultados propostos.
3. Bom: Atingiu os resultados propostos.
4. Excelente: Superou os resultados propostos.
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DATA E ASSINATURA DO LÍDER, DO FUNCIONÁRIO E DO REVISOR:
ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO
Registre as principais ocorrências positivas ou negativas durante os trimestres de
avaliação:
1 Trimestre:
2. Trimestre:
3. Trimestre:
4. Trimestre:
DATA E ASSINATURA DO LÍDER, DO FUNCIONÁRIO E DO REVISOR:
AUTO-AVALIAÇÃO:
RESULTADOS:
Registre os resultados obtidos em relação a cada um dos objetivos:
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Registre suas proposições quanto ao seu futuro profissional
Fonte: PONTES, 2007.
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS
Trabalho participativo.
Melhoria no planejamento da empresa, de forma geral.
Definição de objetivos, e consequentemente, dos processos de trabalho mais bem
entendidos pelos indivíduos.
Maior motivação dos funcionários, uma vez que o método desperta interesse de
participação, auto-realização e reconhecimento.
Avaliação do desempenho com base em resultados das reavaliações, sendo,
portanto, objetiva.
INCOVENINETES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - ADMINISTRAÇÃO
POR OBJETIVOS (quando mal implantada)
Combinação de objetivos incompatíveis com a capacidade (potencial) de
realização da pessoa, levando-a à não realização do acordado.
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Efeito negativo no clima, quando os gerentes impuseram objetivos aos membros
de suas equipes, esquecendo o princípio fundamental de que o processo é
participativo.
Dificuldades em abandonar objetivos que não deveriam ser mais perseguidos,
quando de mudanças significativas de rumos nas empresas.
Trabalho burocrático aumentado, quando o mais importante, na ótica gerencial,
era o preenchimento de formulários, para definição dos objetivos e
acompanhamento, do que em relação aos processo em si.
5.1.11. MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-
se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para
cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o
próximo período.
É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre
maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação
do desempenho.
5.1.12. MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS
Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho
adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo
de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos.
Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois
cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades.
Combinações possíveis:
a) Pesquisa de campo com aplicação da escala gráfica para avaliação inicial do
desempenho do funcionário, na primeira fase do processo.
b) Escala gráfica com atribuição de graus.
c) Escala gráfica com escolha forçada.
d) Escala gráfica com objetivos: utilizada para transição entre um método
tradicional e um método mais moderno.
e) Avaliação de atividades com Objetivos: boa opção para transição.
COMBINAÇÃO DE ESCALA GRÁFICA COM GRAUS
Nome do avaliado:
Cargo:
Data de Admissão: Tempo no cargo:
Assinale o indicador de desempenho correspondente a cada fator de desempenho em
análise:
4: Excepcional
54
3: Bom
2: Regular
1: Fraco
Atenção e qualidade no trabalho
Cuidado, atenção e esmero com os quais o funcionário desempenha seu trabalho.
Atitude no trabalho
Forma de agir em qualquer circunstância de trabalho.
Interesse pelo trabalho
Vontade, esforço pessoal em aperfeiçoar-se e a forma como age no trabalho.
Relacionamento
Forma de se relacionar com colegas e líderes
Colaboração com o grupo
Cooperação na execução dos trabalhos e na troca de experiência com o grupo.
Avaliação Global (Média dos pontos)
Fonte: PONTES, 2007.
5.1.13. AVALIAÇÕES TEMPORÁRIAS
Para avaliações temporárias, não como forma contínua, esses métodos podem ser
utilizados, como para avaliar pessoas contratadas em períodos de experiência.
Como se trata de períodos curtos – 30 a 90 dias – um método tradicional pode ser
utilizado com questões que ressaltem o desempenho que seja importante para a
empresa durante esse período.
MODELO DE AVALIAÇÃO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
FUNCIONÁRIO
CARGO: UNIDADE:
ADMISSÃO: TÉRMINO DO PERÍODO DE EXPERIÊNCIA:
DEVOLUÇÃO ATÉ: / /
GERENTE RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO:
Assinale a frase que melhor descreva o comportamento do funcionário, durante o período de experiência em cada fator analisado.
É obrigatória a devolução desta ficha devidamente preenchida, até a data limite acima especificada, à Unidade de RH para as providências de efetivação, prorrogação do período de
experiência ou desligamento do funcionário.
ASSIMILAÇÃO DO TRABALHO E INTERESSE
( ) Assimila o trabalho com extrema facilidade. Demonstra entusiasmo e valoriza o trabalho que faz.
( ) Exige cuidados especiais, aprendendo com certa dificuldade, mas demonstrando interesse pelo
trabalho.
( ) Exige cuidados especiais, aprendendo com certa dificuldade, e não demonstrando muito interesse pelo trabalho.
( ) Não é capaz de desenvolver o processo e demonstra desinteresse.
QUANTIDADE E QUALIDADE DO TRABALHO PRODUZIDO
( ) Apresenta quantidade e qualidade de trabalho acima do exigido.
( ) Apresenta quantidade e qualidade normal de trabalho.
( ) Está abaixo das quantidades normais e a qualidade deixa a desejar. Tem condições de atingir os padrões desejados, dentro de pouco tempo.
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( ) Não consegue atingir os limites aceitáveis de quantidade e qualidade do trabalho.
INICIATIVA
( ) Resolve sozinho os problemas.
( ) Resolve sozinho a maior parte dos problemas, recorrendo ao líder somente para a solução dos de maior complexidade.
( ) Tem pouca iniciativa, necessitando de orientação constante.
( ) Não tem iniciativa, extremamente dependente do líder.
RELACIONAMENTO
( ) Apresenta grande facilidade no relacionamento com os membros da equipe.
( ) Apresenta relacionamento normal com os membros da equipe.
( ) Às vezes, deixa a desejar no relacionamento com os membros da equipe.
( ) Cria problemas de relacionamento com os membros da equipe.
DISCIPLINA
( ) Apresenta comportamento exemplar, perante as normas da empresa.
( ) Apresenta comportamento normal.
( ) Deixa a desejar em relação a algumas normas da empresa.
( ) Demonstra indisciplina.
DECISÃO
( ) Efetivar o funcionário.
( ) Prorrogar o período de experiência.
( ) desligar o funcionário.
OBSERVAÇÕES:
ASSINATURA: DATA:
Fonte: PONTES, 2007.
5.1.14. PONTOS CRÍTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS
LUCENA (1992) assegura que os métodos mais utilizados são basicamente
originários de experiências desenvolvidas por algumas instituições que
antecederam a organização econômica moderna. Pode-se observar como tais
instituições formularam critérios de avaliação, como definiram seus objetivos e
como identificaram as variáveis envolvidas no processo.
O serviço público absorveu modelo militar, pelas semelhanças nos pressupostos,
isto é, uma missão permanente (prestar serviços à sociedade), uma organização
hierarquizada (para garantir a missão), uma carreira estruturada (para assegurar
a sua continuidade, independentemente da alternância dos governantes) e a
estabilidade (no que se refere ao cumprimento das leis, que independem da
vontade dos governantes).
Nesse processo de adaptação não foram incluídos outros pressupostos inerentes
ao serviço público, como produtividade, resultados e qualidade.
Em relação aos diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos
aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,
quanto na sua mecânica de funcionamento, há uma tendência de cada
organização ajustar os métodos as suas peculiaridades e necessidades.
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade. A
subjetividade dos seus critérios de observação e valoração pode ser atribuída a
várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da organização e
inflexibilidade do método.
56
Há também o erro de julgamento, onde o avaliador tende a avaliar
exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma, ou o erro de prestígio, em que o avaliador tende a
dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros
estabelecidos.
Ainda no que diz respeito aos avaliadores, pode ocorrer ambigüidade na
avaliação por falta de informação ou informação errônea sobre os colaboradores.
O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros
especificados podem não estar de acordo com o que se espera do
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que
se espera dele.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação. Em muitas
organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo.
De fato, a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a
credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito assume
enormes proporções quando a avaliação de desempenho está associada à política
de progressão de carreira.
Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm
as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de
trabalho.
Exatamente pela subjetividade dos seus critérios e pelo olhar quase exclusivo para
o cargo e tarefas, desconsiderando as competências pessoais, os sistemas de
avaliação de desempenho, baseados nas sistemáticas acima descritas,
apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, não atingindo, por
conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos.
Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada, está em
conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do padrão e da
objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o
controle sobre os resultados empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de
padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Sob
pena de não atingir o seu objetivo estratégico as organizações necessitam
reformular seus modelos e práticas de gerenciamento de desempenho.
5.2. NOVAS TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado
as organizações à busca de soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos
métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação
totalmente nova do assunto: auto-avaliação e auto direção das pessoas, maior
participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento
pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Além dessas influências, os rumos da avaliação do desempenho também têm sido
marcados por dois outros fatores importantes:
a) as organizações estão substituindo a estrutura funcional e
departamentalizada pela organização por processos ou por equipes,
alterando profundamente os sistemas de indicadores e de medições dentro
delas.
57
b) a participação dos trabalhos nos resultados das organizações, o que
requer um sistema de medições e indicadores que permita negociações
francas e objetivas entre elas e seus funcionários.
A necessidade de se avaliar o desempenho, com base em outros parâmetros,
estimula a busca de informações atualizadas sobre a competência dos indivíduos e
das equipes.
Gerenciar talentos implica delegação de desafios com complexidade crescente e,
por decorrência, demanda indivíduos cujas competências os diferenciem dos
demais.
COMPETÊNCIA
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo.
Patrimônio pessoal construído ao longo da vida
5.2.1. AVALIAÇÃO 360 GRAUS (FEEDBACK COM MÚLTIPLAS FONTES)
A Avaliação 360 Graus é o método mais empregado pelas organizações em suas
iniciativas de aprimorar o desempenho do seu corpo funcional.
Neste método os participantes recebem simultaneamente feedbacks estruturados
de seus superiores, pares e subordinados.
Também denominada feedback com múltiplas fontes, caracteriza-se pelo
compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte das
pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos.
Passou a ser uma grife para identificar uma modernidade, pois começou-se a falar
em avaliação 90, 180 e 360 graus.
a) Avaliação 90 graus: é a tradicional avaliação onde o superior imediato avalia
seu subordinado.
b) Avaliação 180 graus: é aquela que compõe, além da avaliação do superior,
a avaliação e a percepção do próprio avaliado, a chamada auto avaliação.
c) Avaliação 360 graus: onde temos como parte do processo a visão, além da
percepção do superior imediato, da auto avaliação e dos subordinados, a
percepção dos pares, clientes e fornecedores internos.
GRUPO DE AVALIADORES QUE COMPÕEM A AVALIAÇÃO 360 GRAUS
GRUPO QUEM SÃO (É)
Auto avaliação É o próprio colaborador que está sendo avaliado.
Superiores É o chefe imediato do avaliado. O termo está no plural, pois é possível haver mais de um nível de reporte de uma função [...]
Pares Mercado: Pessoas de mesmo nível hierárquico na empresa, como por exemplo, Gerente Financeiro e Gerente de Produtos, como sendo pares
Leme: compõem em este grupo os colaboradores que sejam exatamente da mesma função que o avaliado ou que, apesar de possuírem funções diferentes, seu trabalho seja uma continuidade ou parte integrante da função do avaliado. Nesse caso, os gerentes não possuem pares, exceto se empresa tiver filiais ou unidades de negócio.
Subordinados São os colaboradores que fazem reporte ao avaliado.
Clientes internos São os colaboradores das funções para quem o avaliado gera informações, ou presta serviços internos.
Fornecedores internos São os colaboradores das funções que o avaliado recebe informações ou serviços para executar seu trabalho.
58
É mais utilizada para a avaliação comportamental, apesar de não constituir
uma regra, pois mesmo uma avaliação técnica pode ter múltiplas fontes, como
a auto avaliação do superior e dos pares (colaboradores da mesma função do
avaliado). No entanto, não cabe na avaliação técnica, por exemplo, a
avaliação dos subordinados, pois esse não tem, necessariamente, condições
de avaliar as competências técnicas de seus superiores.
Apoiadas nas proposições da Psicologia Social-Cognitiva e da Teoria de
Aprendizagem Social, esta prática estimula o autoconhecimento, o
envolvimento no processo produtivo e amplia a consciência quanto aos
impactos das posturas e comportamentos no próprio e nos demais. Este olhar
plural é uma postura organizacional avançada que fomenta o
comprometimento com resultados.
Todavia os autores advertem: “imitar sem compreender claramente o que
outras organizações têm realizado ou quais são os resultados esperados para
uma organização específica representa uma estratégia questionável”
(Waldman, 1997). Embora enfatizem a contribuição que o instrumento pode
proporcionar aos esforços de desenvolvimento gerencial, ressaltam que nem
todo contexto é propício para a sua utilização e que inexistem estudos com
relação à utilização da Avaliação 360 Graus em empresas brasileiras.
Este método promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos
participantes, ou seja, propicia incremento na consistência entre
autopercepção e percepção dos outros.
Sobre os impactos do método 360 Graus, Church e Bracken (1997) ressaltam
que quando os gerentes comparam os resultados das avaliações feitas por
seus colegas com suas próprias percepções, eles são envolvidos num processo
de reflexão que resulta em um maior nível de consciência de seus atos e das
conseqüências que essas ações têm sobre os outros, em vários níveis, dentro
e fora da organização.
Essa maior consistência tem correlação positiva com o desempenho
profissional. Pessoas cuja auto-avaliação é congruente com a avaliação de
outras tendem a apresentar melhores resultados no trabalho. Também facilita
o processo de auto-regulação de um indivíduo em seu ambiente de trabalho.
É possível apontar as premissas centrais que têm orientado os estudos a
respeito da Avaliação 360 Graus. O feedback estruturado pode ser
instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal, permite
compreensão mais completa e clara dos impactos dos próprios
comportamentos no ambiente de trabalho e os resultados desta mudança
dependem das diferenças individuais, empenho pessoal e de um ambiente
organizacional favorável à mudanças.
5.2.1.1. REDES DE TRABALHO
Na busca por novas estruturas as organizações para se adequarem às pressões
por mudança e melhorias no atendimento ao cliente, utilizam-se de feedbacks que
incluem várias fontes.
Neste ambiente complexo, onde a comunicação atinge diversos canais e direções
e há maior conectividade, não basta somente o feedback do superior imediato.
Pares, equipes de trabalho, clientes, outras áreas da organização devem interagir,
pois cada uma concentra percepções e informações a respeito da atuação
profissional.
Os feedbacks das redes de trabalho facilitam o desenvolvimento individual, ao
mesmo tempo em que desenvolve toda a rede, em todas as direções, viabilizando
os objetivos organizacionais.
59
Os avaliadores observam com que freqüência o receptor do feedback coloca em
prática os comportamentos previamente escolhidos pela organização. Para isso
são treinados e geralmente seu número pode variar entre três e vinte.
5.2.1.2. IMPLEMENTAÇÃO DA AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Cuidados que devem ser tomados na implementação da Avaliação 360 Graus:
a) Definição dos comportamentos (perfis) e desenvolvimento do
instrumento de feedback
Várias técnicas podem ser utilizadas, entrevistas, observações em campo, técnica
do incidente crítico, grupos piloto, grupos de estudo, entre outros.
Definidos os comportamentos, a organização seleciona o tipo de questionário que
melhor se adequa a seus objetivos. O mais utilizado é o que se baseia em uma
escala de freqüência.
Exemplo:
Comportamento – Comunica claramente a estratégia da organização
Escala de freqüência
0= não possuo informações
1= nunca
2= de vez em quando
3= com razoável freqüência
4= com grande freqüência
5= sempre
Os procedimentos de validação das informações obtidas devem ser conduzidos de
forma a minimizar os erros do instrumento da avaliação. Um teste deverá ser
feito a fim de checar se há ambigüidade, redundância, dificuldade de
compreensão e aplicabilidade da escala.
Também é necessário que se observe a consistência dos comportamentos que
compõem os perfis desejados: se eles representam aspectos que podem
efetivamente serem observados, se não encerram aspectos diferentes em um só
tópico, entre outros.
b) Qualidade dos feedbacks
A confidencialidade é um fator importante para garantir a qualidade dos
feedbacks, que devem ser fornecidos por três a dez pessoas de cada fonte.
Pesquisas demonstram que as fontes estão sujeitas a erros que alteram os
feedbacks. Algumas são rigorosas ou benevolentes, ou podem se concentrar
sempre na média da escala de freqüência. Pode ocorrer também o “efeito halo”,
tendência de estender uma avaliação de um comportamento para os demais, ou
mesmo a concentração do avaliador em comportamentos que mais percebe em si
mesmo.
É essencial que se observe a subjetividade e a complexidade da Avaliação 360
graus, já que envolvem julgamentos pessoais e não apenas fatos. O treinamento
dos avaliadores e avaliados é imprescindível.
Uma má implementação do processo e da interpretação das informações obtidas
podem comprometer toda a política da organização, uma vez que avaliações
60
erradas e mal feitas geram injustiças e estas, por sua vez a falta de
comprometimento com a missão institucional.
c) Processamento e utilização dos feedbacks pelo receptor
O receptor só se comprometerá com os resultados do feedback se houver certeza
sobre a competência das fontes para emiti-los, se forem úteis e fizerem sentido e
se os comportamentos que compõem o perfil forem realizáveis.
Outro aspecto importante é a forma de apresentação dos feedbacks. As
informações devem estar disponíveis de forma que permita o cruzamento dos
dados da auto-avaliação com os feedbacks dos outros. Isso faz com que o
avaliado saiba o quanto suas percepções estão alinhadas às das outras pessoas.
Segundo REIS (2003) um relatório completo de feedback deve conter o número
de avaliadores, resultados da auto-avaliação, resultados da avaliação da chefia,
média das respostas dos pares e subordinados, amplitude da variação das
respostas dadas pelos grupos, médias dos resultados de todos os avaliados, os
comportamentos em que a pessoa teve as menores médias e os em que teve as
maiores médias e finalmente outras observações e comentários redigidos pelos
avaliadores.
d) Avaliação 360 graus e a gestão de pessoas
ULRICH (1998) lembra que não é possível imaginar a Avaliação 360 graus isolada
de outras práticas de gestão. Os processos de recursos humanos como seleção,
remuneração, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho devem estar
integrados e orientados para a consecução da estratégia e objetivos
organizacionais. Espera-se que operem em sintonia, reforçando e sustentando um
ao outro. Do contrário, corre-se o risco de comunicar a importância de um dado
comportamento e remunerar um outro.
5.2.2. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Caracteriza – se pela mensuração das competências conceituais (conhecimento e
domínio de conceitos e teorias), técnicas (domínio de métodos e ferramentas) e
interpessoais (atitudes e valores) necessárias ao desempenho esperado, a partir
de instrumentos específicos e entrevistas.
Processo de Avaliação e Definição das Competências do Cargo
Definição das Competências Essenciais da Organização
Definição das competências do Cargo
Competências do Indivíduo
Avaliação do
Indivíduo nas
Competências
definidas e
estabelecimen
to de Planos
de Ação
61
Extrato de Tabulação da Pesquisa do uso da Avaliação por Competências
Número % Número % Número %
Empresas Participantes 91 53 58,24 38 41,78
Distribuição por número de funcionários
Até 500 39 42,86 25 47,17 14 36,84
Entre 500 e 1000 8 8,79 6 11,32 2 5,26
Acima de 1000 44 48,35 22 41,51 22 57,89
Adotam a metodologia por competência
na gestão de RH 56 61,54 27 50,94 29 76,32
Total Nacionais MultinacionaisParâmetros
Fonte: PONTES, 2010
*Nesse modelo a competência é avaliada na forma geral.
Fonte: Pontes,2010
O formato ideal requer, além do conceito, o mapeamento de indicadores de
desempenho para cada competência flexibilizada. Estabelecido o conceito de
competência, deve ser definido os aspectos importantes, que denominamos
62
indicadores de desempenho para poder avaliar e chegar à conclusão se a pessoa
tem ou não a competência estabelecida.
Exemplos de Indicadores para Competência
Competência Conceito Inidcadores de Desempenho
Aceita a reestruturação de métodos e
processos de trabalho?
Aceita pontos de vista diferentes do seu
em relação a processos de trabalho?
Aceita executar tarefas em outros postos
de trabalho?
Tem facilidade para atuar em situações
novas de rotina e/ou métodos de
trabalho?
Flexibilidade
Capacidade para
compreender, aceitar e
assimilar mudanças que
ocorram ocorram
internamente ou
externamente à
organização. Facilidade para
atuar em situações novas de
rotina e/ou métodos de
trabalho.
Fonte: PONTES , 2010
5.2.3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RESULTADOS
Trata-se da conjugação de duas avaliações simultâneas, de competências e
resultados, objetivando valorizar o desenvolvimento das competências e suas
aplicações.
Busca a realização do negócio e identifica a real contribuição de cada colaborador
da organização.
Ponto de partida: sensibilização para tornar possível a interiorização ou a
incorporação das mudanças necessárias.
Fundamenta-se na transparência, na definição de responsabilidades e na prática
do comportamento democrático.
Estas características não estão presentes no ambiente de muitas organizações, o
que será necessário intervir na cultura organizacional e a transformação poderá
levar mais tempo que o desejado.
Privilegiam abordagens quantitativas e qualitativas.
Quantitativa: mensura resultados em termos de objetivos; segue os seguintes
passos: Planejamento Estratégico; definição dos objetivos das unidades;
combinação dos objetivos; indicadores e padrões de desempenho esperados pela
equipe de trabalho ou de forma individual.
Qualitativa: avalia desempenhos combinados em relação às competências ou
aos fatores, dependendo da metodologia adotada, seguida do acompanhamento e
da avaliação final.
*Modelo: Material anexo.
63
6. ENTREVISTA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (FINALIDADE E CONDUÇÃO)
A entrevista é considerada uma das partes mais importantes da avaliação de
desempenho, pois é na entrevista que o gerente ou o avaliador pode discutir o
desempenho de um colaborador e explorar as áreas de possível aprimoramento e
crescimento.
Fornece também ocasião de identificar e entender atitudes e sentimentos do
colaborador a fim de aprimorar a comunicação.
Em determinadas situações, o entrevistador pode ficar sobrecarregado com tantas
discussões como o desempenho passado de um funcionário e as metas de
desenvolvimento para o futuro.
Talvez dividindo a entrevista em duas etapas uma para revisão do desempenho e
a outra voltada aos planos de crescimento, além disso, separando as sessões
evita-se a sobrecarga e o avaliador pode dar a atenção merecida a cada sessão.
O formato da entrevista de avaliação será determinado em grande parte pelo
objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliação do
funcionário. O ideal é que essas entrevistas sejam marcadas com antecedência,
para que haja preparo tanto da parte do funcionário quanto do entrevistado.
Existem três tipos de entrevistas de avaliação: Falar e convencer, Falar e ouvir
e Solução de problemas.
a) Falar e convencer:
As habilidades envolvidas neste tipo de entrevista incluem a capacidade de
convencer um funcionário a mudar comportamento, atitudes e posicionamentos. O
avaliador pode se valer do uso hábil de incentivos a motivação.
b) Falar e ouvir
As habilidades nesse segundo tipo de entrevista referem-se a capacidade de
comunicar na primeira parte pontos fortes e pontos fracos do colaborador,
enquanto que na segunda parte explora-se o sentimento do funcionário em
relação a entrevista de avaliação.
A função do supervisor é de avaliar, o método requer ouvir as opniniões
discordantes e saber lidar com o comportamento defensivo. O método propõe
falar e ouvir as emoções e saber como melhor lidar com as mesmas.
c) Solução de problemas
As habilidades associadas com esse método de entrevista de avaliação são
consistentes e não diretiva. Ouvir, aceitar e reagir aos problemas são
fundamentais nesse tipo de avaliação. O método vai alem dos intereses pelos
sentimentos dos funcionário. Ele busca estimular o crescimento e
desenvolvimento, discutindo os problemas e necessidades de inovações.
O objetivo principal desse tipo de entrevista é estimular o crescimento. Porem
afirma que os gerente não devem pressupor um único método de avaliação.
Aprimorando o Desempenho.
Em muitos casos, a entrevista de avaliação fornece dados para absorvermos as
deficiências do desempenho do funcionário. Destacadas essas deficiências é feito um
trabalho para aprimorar as dificuldaddes e falhas, propondo melhoria contínua. A
menos que se chame a atenção do funcionário para essas falhas as mesmas irão
persistir até se tornarem um problema sério. Uma vez que essas responsabilidades
são esclarecidas o funcionário passa a ter condição de uma ação corretiva necessária
para aprimorar o seu conhecimento.
64
CONDUZINDO A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
Embora não haja regras, há algumas orientações que podem levar o funcionário a aceitar
melhor o feedback e ficar mais satisfeito com a entrevista.
Solicite uma Autoavaliação
Convém pedir aos funcionários uma avaliação do próprio desempenho antes da
entrevista de avaliação. Mesmo que não sejam usadas, a autoavaliação leva o
funcionário a pensar em suas realizações. A autoavaliação assegura que o funcionário
saiba quais são os critérios usados em sua avaliação, eliminando assim eventuais
surpresas.
Quando o funcionário avalia o próprio desempenho, a entrevista pode ser usada para
discutir aquelas áreas em que o gerente e o funcionário tiraram conclusões diferentes,
assim chegando às soluções de problemas.
Estimule a Participação
O objetivo essencial da avaliação de desempenho é iniciar um diálogo que ajude o
funcionário a aprimorar seu desempenho. Quanto mais ativamente um funcionário
participar, maior a probabilidade de gerar idéias para seu aprimoramento. Como regra
básica, os supervisores devem passar cerca de 30% a 35% do tempo falando durante a
entrevista. No restante do tempo, eles devem ouvir as resposta dos funcionários as suas
perguntas.
Demonstre o Reconhecimento
O elogio é um poderoso motivador e em uma entrevista de avaliação os funcionários
buscam feedback positivo. É benéfico começar a entrevista de avaliação expressando a
apreciação pelo que o funcionário fez com sucesso.
Tente evitar, porém, o uso obvio da “técnica sanduiche”, em que alteram declarações
positivas e negativas. Essa abordagem não funciona bem por duas razões: o elogio
muitas vezes alerta o funcionário para as criticas e comentários positivos que seguem
críticas sugerem ao funcionário que não haverá novos comentários negativos. Se os
gerentes utilizarem um formulário de avaliação como roteiro, poderão evitar o problema
da técnica sanduiche.
Minimizar Críticas
Os funcionários que têm um bom relacionamento com seus gerentes são mais capazes
de lidar com críticas do que os que não se relacionam bem. Se um funcionário tem
muitos pontos que precisam ser aprimorados, os gerentes devem focalizar as poucas
questões objetivas mais problemáticas ou mais importantes para o trabalho. Algumas
dicas para usar as críticas de um modo construtivo:
Considere se elas são realmente necessárias.
Não exagere. Às vezes, exageramos os problemas para demonstrar que estamos
preocupados.
Observe o momento oportuno. Uma crítica realizada no momento oportuno
geralmente pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Faça do aprimoramento sua meta. Não adianta “pegar no pé”, a menos que as
criticas mostrem um caminho para aprimorar o desempenho.
65
Mude o Comportamento, não a Pessoa
Os gerentes frequentemente tentam se fazer de psicólogos para “entender” um
funcionário, entretanto, ao lidar com uma área problemática lembre-se de que o
problema não é a pessoa, mas suas ações exibidas no trabalho. Evite sugestões sobre a
mudança de traços pessoais, sugira formas mais aceitáveis de desempenho. Para os
funcionários, é difícil mudar sua maneira de ser, em geral, é bem mais fácil mudar o
modo de agir.
Foco na Solução de Problemas
A entrevista de avaliação deve ser dirigida para solução do problema e não como “jogo
de culpa” em que tanto o gerente e o funcionário tentam descobrir a razão de ter surgido
dada situação.
Dê Apoio
Uma das melhores técnicas para o gerente engajar um funcionário no processo de
solução de problemas. Os funcionários frequentemente atribuem problemas de
desempenho a obstáculos reais ou percebidos (burocráticos ou recursos inadequados).
Se der apoio, o gerente mostrará ao funcionário que tentará eliminar os bloqueios
externos e que irá trabalhar com o funcionário para atingir padrões mais elevados.
Estabeleça Metas
Importante na entrevista de avaliação é fazer planos para o aprimoramento, é
fundamental focalizar a atenção do entrevistado no futuro e não no passado. O gerente
deve observar:
Enfatizar os pontos fortes, em vez de ressaltar falhas.
Concentrar-se nas oportunidades para o crescimento do funcionário.
Limitar os planos para o crescimento a alguns itens importantes, cumprimento
dentro do período.
Estabelecer planos de ação específicos como cada meta será atingida, incluir uma
lista de contatos, recursos e cronogramas para acompanhamento.
Follow-up Diário
O feedback do desempenho deve ser parte sistemática do trabalho de um gerente. O
feedback é mais útil quando é imediato e especifico. A melhor abordagem é
periodicamente manter conversas informais para acompanhar as questões levantadas na
entrevista de avaliação.
IDENTIFICAR AS FONTES DE DESEMPENHO DEFICIENTE
O desempenho pode ser avaliado por vários fatores, os três aspectos básicos são:
capacidade, motivação e ambiente.
Cada pessoa apresenta um padrão único de pontos fracos e fortes. Fatores no ambiente
de trabalho, ou mesmo externo, como preocupações pessoais pode afetar o desempenho
de forma positiva ou negativa.
Quando o desempenho não estiver adequado aos padrões, a causa pode ser um
problema com a capacidade, a um problema de esforço, como por exemplo a iniciativa,
66
ou algum problema relacionado a condições externas de trabalho, todos esses fatores
pode exercer influência no desempenho do profissional.
Como diagnosticar um desempenho
Os sistemas de avaliação de desempenho geralmente informa quem não está
demostrando um bom desempenho, porém na maioria das vezes não tem condição de
revelar o motivo.
Os gerentes geralmente assumem que um desempenho insatisfatório se deve,
primeiramete, à falta de capacidade, a pouca motivação e, em terceiro lugar, às
restrições externas.
As pesquisas sugerem que tendemos a atribuir razões opostas sobre nosso desempenho.
Primeiro atribuímos um desempenho ruim a restrições externas como fatores que estão
além de nosso controle. Se o problema for interno, geralmente atribuímos a aspectos
temporários, como motivação ou energia e, por último, admitimos que pode ser devido a
nossa capacidade.
Como identificar os verdadeiros motivos para um desempenho insatisfatório
Comparando diferentes medidas de desempenho, os gerentes podem começar a ter uma
idéia das causas subjacentes dos problemas. As medidas dos resultados não podem
distinguir entre capacidade, motivação e fatores de ambiente. Por isso, quando alguem
não atinge os resultados desejados, isso poderá ser decorrente de dificuldades referentes
a capacidade, motivação ou restrições externas. Então se alguem estiver demosntrando
todos os comportamentos desejados, e não estiver obtendo resultados esperados e
pretendidos, a lógica sugere que isso pode estar ocorrendo por causa de fatores que
estejam além de seu controle.
Somente diagnosticando as corretas causas dos problemas de desempenho, os gerentes
poderão e os funcionários também, ter a esperança de melhorar a performance.
Gerenciando o Desempenho Ineficiente
Quando as fontes dos problemas se tornam conhecidas há como planejar um curso de
ação, onde, poderá depender de fornecer treinamento em áreas que aumentem o
conhecimento, ou habilidades necessárias para um bom desempenho. Uma tranferência
para outra função ou departamento pode dar ao funcionário uma oportunidade de se
tornar efetivo nas organizações. Há casos que será preciso dedicar mais atenção aos
meios utilizados para motivar os funcionários.
Caso o desempenho insatisfatório persistir, pode ser preciso transferir o funcionário,
tomar medidas disciplinares ou demitir a pessoa da organização.
Seja qual for a ação adotada para lidar com o problema do desempenho insatisfatório,
ela deve ser tomada com objetividade, justiça e com reconhecimento efetivo dos
sentimentos do indivíduo envolvido.
Um novo gerente também poderá precisar de um treinamento nessa área, porque esse é
um dos aspectos mais dificeis de atuar como gerente.
67
7. CRÍTICAS À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (OBJETIVIDADE X
SUBJETIVIDADE)
As ponderações apresentadas pelos críticos do processo de avaliação de
desempenho residem, basicamente, sobre a natureza do mesmo. A ênfase dada
ao processo, de caráter "controlador" das pessoas é que merece maiores citações.
Outro aspecto que merece consideração é a transformação do processo num
evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a forma de
julgamento que se reveste o processo.
Mais recentemente, tem sido usado como argumento daqueles que "militam no
movimento da qualidade". A lógica defendida para criticar o processo dá-se em
razão dos próprios desvios que o processo toma por questões gerenciais.
Como observa, com propriedade, Lucena (1992), as limitações gerenciais ("falta
de visão estratégica", "despreparo para o relacionamento interpessoal",
"centralização", "processo decisório lento") dificultam o processo de Avaliação de
Desempenho.
Dessa forma, os três pontos apontados como críticos consistem de:
a) foco distorcido: a atenção deve ser voltada para os processos ou sistemas,
não para as pessoas;
b) controle dos resultados: boa parte das situações de trabalho independem do
avaliado e de suas ações;
c) metas numéricas: as metas podem transformar-se em limitações às
melhorias, tão logo sejam atingidas.
O enfoque empreendido nesse trabalho procura subverter tais críticas. A Avaliação
de Desempenho é vista e tratada como uma intervenção estratégica, orientada
para a melhoria.
Conclui-se que os "modelos" tradicionais de ADRH precisam ser criticados e
reformulados, repousando seus projetos sobre as estratégias organizacionais.
Ao mesmo tempo, deve-se empreender esforços para transformar a visão do
"ajuste de contas" para um esforço voltado às melhorias.
Os principais elementos desse enfoque distorcido residem nas ações gerenciais e
como assinala Chiavenato (1998, p.144), "a falha da avaliação de desempenho é
exatamente a falha da administração em definir claramente objetivos e
estabelecer técnicas específicas de avaliação do desempenho designada para
alcançar objetivos".
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8. FATORES OU RAZÕES QUE PODEM DISTORCER A AVALIAÇÃO (ERRO DE
LENIÊNCIA, EFEITO HALO, BAIXA MOTIVAÇÃO, PREPARO DA CHEFIA, ETC.)
1. CRITÉRIOS NEBULOSOS: como os fatores permitem diferentes interpretações,
torna-se necessário usar frases descritivas que definam precisamente cada fator
de avaliação.
2. EFEITO HALO: é a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir
no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Efeito halo é
a interferência causada nos processos de avaliação de desempenho devido à
simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que está sendo avaliada.
Normalmente o efeito halo é considerado o mais sério e o mais difundido de todos
os erros de avaliação.
Em 1920, Thurstone descreveu o que designou por "efeito de halo", ou seja,
criada uma primeira impressão global sobre uma pessoa, temos a tendência para
captar as características que vão confirmar essa mesma impressão.
A primeira impressão vai afetar as nossas avaliações em relação à pessoa
observada. Como exemplo, se inicialmente avaliarmos alguém como "honesto",
temos a tendência de lhe associar características positivas, tais como leal,
sociável ou simpático.
3. FALSIDADE: ocultação ou distorção proposital de informações com o intuito de
prejudicar ou beneficiar a quem se avalia.
4. OBSTÁCULOS POLÍTICOS: Distorção por interesse político que favoreça a
construção de imagem que se quer fortalecer previamente definida.
5. OBSTÁCULOS INTERPESSOAIS: Relacionamento com outro marcado por
distorções em função de simpatias ou antipatias.
6. COLOCAR PANOS QUENTES: postura que evita o compartilhamento de
feedbacks autênticos.
7. TENDÊNCIA CENTRAL: é a tendência de avaliar todos os fatores da mesma
maneira fazendo com que todos tenham a mesma gradação.
8. LENIÊNCIA OU RIGOR EXAGERADO: alguns avaliadores são lenientes,
enquanto outros são rigorosos. Isso implica subjetividade na avaliação.
9. PRECONCEITOS: é a tendência de avaliar diferenças individuais como idade,
raça e sexo que afetam a avaliação das pessoas.
10. EFEITO RECENTIDADE: Ocorre quando o líder avalia as ações mais recentes e
não as ações de todo o período correspondente à avaliação. Assim, se as últimas
ações foram positivas ou negativas, a avaliação refletirá um desenvolvimento
ótimo ou ruim.
11. O avaliador não tem informação suficiente a respeito do desempenho do avaliado.
12. Os padrões de avaliação do desempenho não são claros e definidos.
13. O avaliador não considera seriamente a avaliação.
14. O avaliador não está preparado ou treinado para a avaliação ou para a entrevista.
15. O avaliador não tem habilidades pessoais para avaliar o desempenho das pessoas.
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16. O avaliado não recebe retroação adequada sobre seu desempenho.
17. Os recursos são insuficientes para proporcionar recompensas ao bom
desempenho.
18. Não há uma discussão eficaz sobre o desenvolvimento pessoal do avaliado.
19. O avaliador usa linguagem ambígua e obscura no processo de avaliação.
70
9. PLANO DE AÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO NO PROCESSO DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO.
FONTE: Pontes, 2010.